Niteri (RJ) Centro Universitrio Anhanguera de Niteri UNIAN

Cincias Contbeis
ATPS Contabilidade Gerencial

Contabilidade Gerencial
ATPS apresentada no curso de graduao
Cincias Contbeis Universidade Anhanguera
- UNIAN Centro de Educao a Distncia
do 6 Semestre da Disciplina Contabilidade
Gerencial, supervisionado pelo Prof Wagner Luiz
Villalva.

Niteri, 26 de Maio de 2015

RESUMO
Este trabalho tem como objetivo e segue a linha de pesquisa de ensino da Contabilidade
Gerencial, junto a Universidade Anhanguera UNIAN, seguindo a linha de estratgia para
contribuir junto com a evoluo do curso de graduao de Cincias Contbeis.
Durante todos os desenvolvimentos deste trabalho procuramos identificar e verificar a qual
demanda e habilidades requeridas ao Contador para produo de uma linha de atuao junto a
Contabilidade Gerencial, e quais sero os requisitos de conhecimentos exigidos.
Por meio procuramos evidenciar as melhores prticas para tal cincia, e assim realizamos
pesquisas de modo descritivo. Identificadas em sites de internet e livros relacionados ao
assunto. Que os resultados dessas pesquisas, associados a conceitos j vistos.

E assim no que diz respeito aos conhecimentos tcnicos, gerais, habilidades e competncias
comportamentais requeridas pelo mercado de trabalho, e assim possibilitando o diagnstico
acerca dos atributos destas competncias. Entre outros aspectos, a percepo do conhecimento
a qual requer profissionais com alto padro de conhecimento.
Estes alinhamentos requer que todas as instituies de Ensino Superior, no momento do
planejamento educacional ao curso de cincias contbeis, atentem para essas recomendaes,
e procurem tambm identificar junto ao mercado de trabalho quais conhecimentos,
habilidades e competncias so valorizados junto ao profissional contbil.

Palavras Chave: Contabilidade Habilidades Conhecimentos Contadores e Mercado de

Trabalho junto a Contabilidade Gerencial

SUMRIO

INTRODUO
ETAPA 1
ETAPA 2
ETAPA 3
ETAPA 4
CONCLUSO
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

INTRODUO
Devido importncia da contabilidade gerencial como fonte de informaes ao processo
decisrio, essa pesquisa buscou abordar questes importantes para implantao desta
contabilidade, bem como estabelecer um paralelo de resultados entre contabilidade financeira
e contabilidade gerencial. Pretendendo com isso enriquecer a Cincia com estudo que servir
de suporte e embasamento a trabalhos futuros e mostrar aos empresrios a diversidade da
contabilidade.
Apresentando-se como centralizadora das informaes provenientes do sistema integrado, a
contabilidade gerencial atua de forma significativa dentro de uma empresa, tornando essas
informaes indispensveis elaborao de estratgias.
Num mercado cada vez mais competitivo, sobrevive a empresa que melhor conhecer seu ramo
de atividade, tiver melhor controle de seus custos, conhecer seus concorrentes e tiver uma

equipe comprometida e qualificada para acompanhar as tendncias de mercado. Isso s

possvel quando as informaes so fornecidas em tempo real.
De posse desses fatores a contabilidade gerencial se torna uma ferramenta poderosa na
identificao de pontos para reduo de custos, garantindo assim a satisfao dos clientes e
sua permanncia no mercado.
Contabilidade por si s um sistema de informao voltado para o patrimnio das entidades e
busca prover seus usurios com informaes teis (PADOVEZE, 2000). Essa a funo da
Contabilidade e persiste desde sua existncia. Apesar da evoluo do ambiente corporativo e
do prprio homem, a Contabilidade busca cumprir sua funo se adaptando s mudanas.
Contudo, nem sempre consegue alcanar seu objetivo porque muitos dos seus usurios no
conseguem se aproveitar da sua capacidade informacional.

ETAPA I
PASSO 2
1. QUAL O OBJETIVO PRINCIPAL DA CONTABILIDADE GERENCIAL?
R - Auxiliar a gerncia na tomada de decises o objetivo precpuo da contabilidade
gerencial, a identificao dos fatos contbeis e sua quantificao para estabelecer as diretrizes
a serem adotadas pelos administradores devem acompanhar passo a passo o cotidiano
empresarial.
A contabilidade gerencial relacionada com o fornecimento de informaes para os
administradores, isto , aqueles que esto dentro da organizao e que so responsveis pela
direo e controle de suas operaes, a contabilidade gerencial pode ser constatada como
contabilidade financeira, que relacionada com o fornecimento de informaes para os

acionistas, credores e outros que esto de fora da organizao.

2. QUAIS OS TRS MACROCONJUNTOS DE INFORMAES? EXPLIC-LOS?

R - O primeiro conjunto Gerenciamento Contbil Global para satisfazer a alta administrao

da empresa, essas informaes so caracterizadas por se apresentarem de forma sinttica em
grandes agregados a fim de possibilitar ao administrador uma viso conjuntural da empresa,
tratam-se de informaes sobre o todo empresarial e da denominadas gerenciamento
contbeis globais.
Um segundo conjunto Gerenciamento Contbil Setorial de informaes, objetiva suprir
demanda da mdia administrao, neste grupamento as informaes so pouco mais
detalhadas que a anterior, mas ainda contm elevado grau de sinterizao, tais informaes
objetivam o estabelecimento de contabilidade por responsabilidade ou contabilidade
divisional em que as informaes contbeis qualificam e quantificam a desempenho de
unidades, divises, departamentos denominados de gerenciamento contbil setorial.
O terceiro tem o Gerenciamento Contbil Especfico, o qual fornece informaes detalhadas
relativas as atividades operacionais, neste conjunto de informaes inexiste a viso de
conjunto sendo as informaes diretamente associadas a uma unidade e ou setor especfico.

3. QUAIS SO OS OBJETIVOS DOS SISTEMAS CONTBEIS EM TERMOS

GERENCIAIS?

R - Segundo Atkinson et al. (2000, p. 45), os objetivos dos sistemas contbeis em

termos gerenciais seriam:
Controle Operacional Fornece Informao (feedback) sobre a eficincia e a qualidade das
tarefas executadas.
Custeio do produto e do cliente Mensura os custos dos recursos para se produzir, vender e
entregar um produto ou servio aos clientes.
Controle administrativo Fornece informao sobre o desempenho dos gerentes e de
unidades operacionais.

Controle estratgico Fornece informaes sobre o desempenho financeiro e competitivo de

longo prazo, condies de mercado preferncia dos clientes e inovaes tecnolgicas.
4. ONDE TERMINA A CONTABILIDADE FINANCEIRAE COMEA A
CONTABILIDADE GERENCIAL?
R - Mas onde comea a Contabilidade Gerencial e termina a financeira, ou seja, conforme
Iudcibus (1998, p.22), onde o ponto de ruptura?
Os relatrios mais utilizados pela contabilidade financeira so: o Balano Patrimonial, a
Demonstrao de Resultados, a Demonstrao das Mutaes do Patrimnio Lquido,
Demonstrativo de Fluxo de Caixa, Demonstrao das Origens e Aplicaes de Recursos. A
gerencial utiliza: oramentos, relatrios de custos, relatrios de desempenho e outros
facilitadores da tomada de deciso. Enquanto os primeiros possuem uma frequncia
regulamentada, anual, mensal, os ltimos so elaborados de acordo com a necessidade da
administrao da entidade Padoveze (2000, p.31).
Os usurios das informaes geradas so, no caso da Contabilidade Gerencial, os internos
como funcionrios e administradores. J a financeira visa os usurios externos, como os
acionistas, os credores e outros interessados, podendo tambm atender os usurios internos.
Entretanto, segundo Horngren et al. (2000, p.2), a Contabilidade Gerencial tambm
direcionada as partes externas, onde os administradores cada vez mais compartilham a
informao contbil com os fornecedores e clientes.
5. ENUMERAR DEZ FUNES DO CONTADOR GERENCIAL?
R - 1) Garantir que as informaes cheguem s pessoas certas no tempo certo;
2) Fazer compilao, sntese e anlise da informao;3) Fazer planejamento perfeito com
objetivo de se chegar a um controle eficaz, ou seja, controlar as atividades da empresa;
4) Elaborar relatrios padres para facilitar sua interpretao;
5) Avaliar e assessorar os gerentes e o presidente;
6) Organizar o sistema de informao gerencial a fim de permitir administrao ter
conhecimento dos fatos ocorridos e seus resultados;
7) Comparar o desempenho esperado com o real;
8) Pensar e planejar a administrao tributria;
9) Elaborar relatrios para o governo e entidades oficiais;

10) Proteger os ativos da empresa.

6. QUAIS AS CARACTERISTICAS QUE O CONTADOR GERENCIAL DEVE
APRESENTAR?

R - Segundo Srgio de Iudcibus (1987, p. 23) o contador gerencial deve apresentar as

seguintes caractersticas:
Saber tratar, refinar e apresentar de maneira clara, resumidas e operacionais dados esparsos,
contidos nos registros da contabilidade financeira, de custos etc., bem como juntar tais
informes com outros conhecidos no especificamente ligados rea contbil, para suprir a
administrao em seu processo decisrio. Deve estar ciente de certos conceitos de
microeconomia e observar as reaes dos administradores quanto forma e contedo dos
relatrios. Deve ser elemento com formao bastante ampla, inclusive de conhecimento,
seno das tcnicas, pelo menos dos objetivos ou resultados que podem ser alcanados com
mtodos quantitativos.
E conclui dizendo:
Contador gerencial - este cargo ou funo no existe, trata-se de atitudes, da formao, das
caractersticas do contador com mentalidade gerencial. Pode ser o controlador da empresa, o
contador de custos, o contador geral ou o diretor financeiro.
J o International Federation of Accountants - IFAC conforme Padoveze (2000, p.28) nos
mostra uma nova caracterstica:
Como um profissional que ... Identifica, mede, acumula, analisa, prepara, interpreta e relata
informaes (tanto financeiras quanto operacionais) para uso da administrao de uma
empresa, nas funes de planejamento, avaliao e controle de suas atividades e para
assegurar o uso apropriado e a responsabilidade abrangente de seus recursos.
Crepaldi (1998, p.29) define as caractersticas do contador gerencial da seguinte forma:
O contador gerencial deve esforar-se para assegurar que a administrao tome as melhores
decises estratgicas para o longo prazo. O desafio propiciar informaes teis e relevantes
que facilitaro encontrar as respostas certas para as questes fundamentais, em toda a
empresa, com um enfoque constante sobre o que deve ser feito de imediato e mais tarde.
necessrio que os contadores gerenciais ultrapassem a informao contbil para serem
proativos no fornecimento, para Contab. Vista & Rev. Belo Horizonte, v.13, n. 2, p. 9-24, abr.
2002 10 suas equipes de administrao, de dados pertinentes e oportunos sobre essas questes

empresariais mais amplas.

Entendemos que o contador gerencial tambm deve ter conhecimento de tecnologia
sofisticada, ter padro de exigncia, ser adepto a operaes virtuais, desburocratizado,
empreendedor, possuir uma equipe de trabalho de alta confiana, ser orientado para
informao, auto motivado, negociador, corajoso, consciente, altamente produtivo,
democrtico, saber se comunicar com facilidade for comprometido com o sucesso da empresa
e estar sempre em processo de aprendizagem continuada.
PASSO 3
Como podemos observar no mbito acadmico, no so unnimes as diversas opinies sobre
as existncias fticas da Contabilidade Gerencial. Alguns autores defendem uma posio
doutrinria no sentido da Contabilidade Gerencial ter sua existncia abstrata, ou seja,
reconhecem a mesma como uma ao, tal qual um sentimento entre duas pessoas o qual todos
reconhecem que existe, mas de fato, no mundo real somente existir concretamente se houver
um ato ou efeito que atue para sua ocorrncia.
Para os pensadores da teoria contbil atribui a Contabilidade Gerencial um conceito de
processo que integra diversas aes cujo produto ser a informao a ser utilizado como
referncia na tomada de deciso dos administradores. Neste enfoque, ela apresentada como
relevante no papel assessoramento da gerncia no sendo, portanto, responsvel pela deciso
propriamente dita.
Vimos tambm que a Contabilidade Gerencial tambm apresentada com caractersticas
prprias distintas de outros ramos da contabilidade, como, por exemplo, no estar subordinada
aos princpios fundamentais da contabilidade.
ETAPA 2
PASSO 2
Fundamentos de Contabilidade de Custos
Definies
Custos
So os gastos, no investimentos, necessrios para fabricar os produtos da empresa. So os
gastos efetuados pela empresa que faro nascerem os seus produtos. Portanto, podemos dizer

que os custos so os gastos relacionados aos produtos, posteriormente ativados quando os

produtos objeto desses gastos forem gerados. De modo geral so os gastos ligados rea
industrial da empresa.
Custos Diretos (CD)
So os custos que podem ser fisicamente identificados para um segmento particular sob
considerao. Assim se o que est sob considerao uma linha de produtos, ento os
materiais e a mo de obra e3nvolvidos em sua manufatura seriam ambos os custos diretos.
Dessa forma, relacionando-se ento com os produtos finais, os custos diretos so os gastos
industriais que podem ser alocados direta e objetivamente aos produtos. Podem ser fixos e
variveis.
Custos Indiretos (CI)
So os gastos industriais que no podem ser alocados de forma direta ou objetiva aos produtos
ou a outro segmento ou atividade operacional, e caso sejam atribudos aos produtos, servios
ou departamentos, ser atravs de critrios de distribuio ou alocao. So tambm
denominados custos comuns. Podem ser fixos e variveis.
Custos Fixos (CF)
So custos e despesas necessrias para manter um nvel mnimo de atividade operacional, por
isso so tambm denominados custos de capacidade. Apesar de serem conceitualmente fixos,
tais custos podem aumentar ou diminuir em funo da capacidade ou do intervalo de
produo. Assim, os custos so fixos dentro de um intervalo relevante de produo ou venda,
e podem variar se os aumentos ou diminuies de volume forem significativos.
Custos Variveis (CV)
So assim chamados os custos e despesas cujo montante em unidades monetrias variam na
proporo direta das variaes do nvel de atividades. importante salientar que a
variabilidade de um custo existe em relao a um denominador especfico. Dessa forma,
importante ressaltar a diferena entre custo varivel e custo direto. Um custo direto aquele
que se pode medir em relao a essa atividade ou ao produto. Assim, a mo de obra direta,
quando contratada para determinado volume de produo, fixa em relao quele volume,
mas direta em relao ao produto, uma vez que podemos medir os esforos feitos para cada
unidade de produto.

Perdas
So fatos ocorridos em situaes excepcionais que fogem normalidade das operaes da
empresa. So considerados no operacionais e no fazem parte dos custos de produo dos
produtos. So eventos econmicos negativos ao patrimnio empresariais, no habituais e
eventuais, tais como deteriorao anormal de ativos, perdas de crditos excepcionais,
capacidade ociosa anormal etc.

Investimentos
So os gastos efetuados em ativo ou despesas e custos que sero imobilizados ou diferidos.
So gastos ativados em funo de sua vida til ou benefcios futuros.

Bases de Rateio
Representa a alocao de custos indiretos aos produtos em fabricao, segundo critrios
racionais. Exemplo: depreciao de mquinas rateada segundo o tempo de utilizao (h/m)
por produto etc. Contudo, dada a dificuldade de fixao de critrios de rateio, tais alocaes
carregam consigo certo grau de arbitrariedade. A importncia do critrio de rateio est
intimamente ligada manuteno ou uniformidade em sua aplicao. Devemos lembrar que a
simples mudana de um critrio de rateio afeta o curso de produo e consequentemente
afetaro o resultado da empresa.

Mtodos de Custeio
o processo de identificar o custo unitrio de um produto, partindo dos custos diretos e
indiretos. Basicamente temos trs mtodos de custeamento, baseado na classificao e
comportamento dos custos e despesas.

ETAPA 3
PASSO 2-3
Aps a leitura chegamos a concluso que as informaes tm-se tornado o principal
diferencial competitivo nas organizaes empresariais, sendo sua utilizao de vital
importncia para sobrevivncia e manuteno na realidade de toda e qualquer empresa. O

processo de tomada de decises tem como sua referencia e consulta as informaes sobre o
mercado, economia, comportamento, moda entre outros fatores determinantes para mudana e
adaptao do produto ou servio no mercado organizacional. Um conceito universal,
genrico, vlido para qualquer sistema fsico, material, o seguinte: Sistema um conjunto de
partes e componentes, logicamente estruturados, com a finalidade de atender a um dado
objetivo. No campo empresarial, podemos dizer que: Sistema um conjunto de funes
logicamente estruturadas, com a finalidade de atender a determinados objetivos. Assim,
podemos verificar que toda empresa um sistema, um grande sistema, um macro-sistema. A
empresa em si uma estrutura esttica. O que movimenta esta estrutura, o que lhe d
dinamismo, o conjunto de seus sistemas de informaes, ou seja, a gama de informaes
produzidas pelos seus sistemas, de modo a possibilitar o planejamento, a coordenao e o
controle de suas operaes. J do consenso geral, no mundo empresarial, que as informaes
compem um dos maiores e mais valiosos ativos da empresa. Podemos afirmar que uma
empresa ser mais dinmica, mais agressiva e mais atuante do que outras na medida em que
possua melhores sistemas de informaes e, evidentemente, pessoal de alta e mdia
administrao, capacitado e motivado a se utilizar destas informaes para as suas tomadas de
decises. Necessrio se torna recordar que gerente a pessoa a quem pagamos para que tome
decises, se possveis acertadas. Quer dizer, o gerente dever decidir, mesmo com a
possibilidade de errar. Sua funo essa! Segundo o mesmo autor, tomar decises implica
correr riscos e maiores sero as margens de risco que o gerente corre, quanto mais alto ele
estiver na estrutura hierrquica da empresa! Outro ponto importante a levar em conta o que
chamamos ciclo das atividades empresariais. De um modo bastante resumido, as atividades
empresariais passam pelo seguinte ciclo: Funes estas que apenas podem ser adequadamente
cumpridas SE houver coordenao. Alm disso, existem reas, em qualquer empresa, que se
orientam basicamente para a execuo, por exemplo, compras, produo, vendas, etc.
Enquanto outras reas chamam a si o comando das aes, que o caso de planejamento e
controle. Assim, entendemos como Sistemas Gerenciais de Informaes aqueles que
permitem adequando comando, controle e coordenao do ciclo gerencial. Uma deciso nada
mais do que uma escolha entre alternativas, obedecendo a critrios previamente
estabelecidos. Estas alternativas podero ser os objetivos, os programas ou as polticas em
uma atividade de planejamento ou os recursos, estrutura e procedimentos em uma atividade
organizacional. A tomada de decises tambm envolve um ciclo e fundamental a existncia
de informaes apropriadas a cada uma das fases do ciclo. Apresentamos, abaixo, o ciclo de
tomada de decises: Muitas vezes poder ser interessante ou mesmo necessrio a utilizao de

modelos para a tomada de deciso. Os modelos nos permitem simular o que poderia ocorrer
se determinadas variveis viessem a acontecer. Como vimos, o controle nada mais do que a
contnua comparao entre os resultados obtidos e aqueles que eram esperados, induzindo
que, se necessrio, se proceda correo de desvios porventura ocorridos. indiscutvel a
importncia das informaes, em cada uma das fases do processo de tomadas de decises. O
fato de se poder contar com informaes adequadas e oportunas de importncia capital para
o sucesso da empresa e, em conseqncia, do gerente. Todo e qualquer sistema constitudo
por dois grandes conjuntos de informaes: as operativas e as gerenciais. Enquanto as
informaes operativas praticamente independem das pessoas (exemplo: temos de emitir uma
Nota Fiscal, quando de uma venda, qualquer que seja o chefe do faturamento), as informaes
gerenciais so muito influenciadas pelas pessoas que ocupam posies gerenciais. Isso porque
algo poder ser muito relevante para o elemento A e no ter necessariamente a mesma
importncia se o responsvel pela rea for o elemento B. Os sistemas de informaes
gerenciais so, portanto, muito pessoais enquanto que os sistemas operativos de informaes
no o so. Quando formos desenvolver ou adquirir um sistema, em qualquer empresa, h que
ter cuidados especiais para cada um destes nveis, principalmente o gerencial, procurando
obter a participao de todos os nveis no projeto, desenvolvimento e implantao de cada
sistema. Apenas a adequada participao garantir o sucesso do sistema. O diferencial de
competitividade. As informaes e o conhecimento compem recursos estratgicos essenciais
para o sucesso de uma empresa. H necessidade de adaptao da empresa no ambiente de
grande ou pequena concorrncia. O empresrio deve ter claramente elucidados alguns
conceitos para poder compartilhar, efetivamente, com os demais recursos humanos da sua
empresa e, portanto, ter maiores possibilidades de mant-la por um longo perodo, bastante
competitiva. A integrao de informaes e conhecimentos. O sistema de informaes designa
a logstica indispensvel realizao do processo de informao, a qual no se reduz somente
a informtica, como poderia parecer inicialmente. Definimos o sistema de informao como o
conjunto interdependente das pessoas, das estruturas da organizao, das tecnologias de
informao (hardware e software), dos procedimentos e mtodos que deveria permitir
empresa dispor, no tempo desejado, das informaes que necessita (ou necessitar) para seu
funcionamento atual e para sua evoluo. A vantagem diante da concorrncia, utilizando a
informao e o conhecimento. Quando uma empresa chega a constatar que o nmero de
reclamaes de clientes muito elevado, que o seu pessoal no se interessa muito pelo seu
prprio trabalho, que a mediocridade o que se pode considerar da sua rentabilidade, ela no
consegue perceber de maneira ampla nem as causas e nem as conseqncias disto. Fazendo

uma anlise das causas, partindo de um disfuncionamento reconhecido, podem se

identificarem, de forma progressiva, aquelas que so inicialmente as mais superficiais e em
seguida as mais profundas. Tem-se ento encadeada a existncia de problemas de
comunicao e informao no corao da empresa. Esta colocao no muito evidente na
maioria das empresas, e para ser claramente entendida importante ter uma abordagem
diferenciada.

ETAPA 4
PASSO 2
COMPONENTES DO ORAMENTO
Componentes e Finalidades
Oramento de tendncias
Utilizar dados passados para projees de situaes futuras.
Oramento Base Zero
Rediscutir toda a empresa, toda vez que se elabora o oramento.
Oramento Esttico
Elaboram-se todas as peas oramentrias a partir da fixao de determinado volume de
produo ou vendas.
Oramento Flexvel
um conjunto de oramentos que podem ser ajustados a qualquer nvel de atividades.
Oramento Ajustado
o ajuste efetuado nos volumes planejados dentro do conceito de oramento esttico ou
inicial
Oramento Corrigido
o ajuste do oramento original, de forma automtica, sempre que houver alterao de preos
em funo de inflao.

Oramento em Moeda Estrangeira

Pode vir ser necessria para fins de comparabilidade com concorrncia externa, avaliao de
investimento etc.
Oramento em Moeda Corrente
Independentemente de qualquer situao de utilizao de oramento em outro padro
monetrio, h a necessidade da elaborao do oramento em moeda corrente.
Oramento Operacional
Engloba todos os oramentos especficos que atingem a estrutura hierrquica da empresa,
incluindo as reas administrativa, comercial e de produo.
Oramento de Vendas
Deve ser orado em quantidade e em valores reais para previso de produo e receita.
Oramento de Produo
Oramento de vendas em quantidades por produto e poltica de estocagem de produtos
acabados.
Oramento de Capacidade e Logstica
O Subsistema Fsico-Operacional das empresas e de suas respectivas reas de
responsabilidade so estruturados para determinados nveis de atividades, ou faixa de
atividades, com limites de capacidade de produo e vendas.
Oramento de Materiais e Estoques
Faz os oramentos ligados aos materiais necessrios para produtos e servios e em seguida, os
oramentos ligados aos estoques industriais, para obteno do oramento do custo dos
produtos vendidos.
Oramento de Consumo de Materiais
Obter custos unitrios, para depois continuar o processo de elaborao do oramento de
consumo.
Oramento de Compras e Estoque de Materiais
Decorre da poltica de estoque de materiais, oramento de consumo de materiais lquido dos
impostos e impostos incidentes sobre compras de materiais.
Oramento de Estoque de Produtos Acabados e Custo dos Produtos Vendidos
Devem ter o oramento dos gastos departamentais dos setores industriais, uma vez que o

custo dos produtos vendidos, pela contabilidade societria, deve ser feito pelo mtodo de
custeio por absoro.
Oramento de Impostos a Recolher
Elabora os impostos a recolher sobre mercadorias, produtos e servios.
Oramento de Despesas Gerais
Orarem cada despesa segundo sua natureza e comportamento, cada rea de responsabilidade,
custos controlveis e etc.
Oramento Por Atividades
Deve ter seus gastos separados em peas oramentrias, que incluir tambm a quantidade
esperada de cada direcionador de custo da atividade.
Oramento de Investimento
So gastos efetuados no prximo perodo, mas que provavelmente sero produtos e atividades
a serem produzidas em exerccios futuros e que decorreram de decises do passado.
Oramento de Financiamentos
Prever tudo que relacionado com a rea da obteno de fundos, os gastos para manuteno
desses fundos, bem como os pagamentos previstos.

CONCLUSO
Conclumos que devido s mudanas sociais polticas e econmicas que vem ocorrendo no
mundo, e o aumento da concorrncia e a escassez de recursos disponveis tm contribudo
para as constantes mudanas na gesto dos negcios nas empresas.
Hoje em dia as instituies tm objetivos comuns que a aquisio de lucro e isso se da
atravs da utilizao de recursos prprios e de terceiros. Quando esses recursos no so
usados de Contabilidade gerencial no apenas uma matria didtica, e sim um conhecimento
para uma carreira profissional.
O desenvolvimento que a Contabilidade Gerencial pode ter com o uso inteligente de mtodos
quantitativos e com a difuso de sistemas de informaes gerenciais em processamento
eletrnico difcil de dimensionar, mas certamente parece enorme. Ainda que a Contabilidade
auxilie bastante no fornecimento de informaes para decises cujo conhecimento e
tratamento ntimo estejam afetos a outras ramificaes.
O objetivo da contabilidade gerencial de fazer a conexo entre as aes locais dos gerentes e

a lucratividade da empresa, para que eles possam saber quais aes suas levam a empresa em
direo sua meta.
A Contabilidade gerencial tem como fundamento um aprendizado mais profundo, tanto para
aqueles que iro ingressar nessa rea, como aqueles que j operam como um profissional, e
principalmente, auxiliar os gestores na tomada de deciso nas organizaes.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
MARION, Jos Carlos. Contabilidade empresarial. 14 ed. So Paulo: Atlas, 2008;
RIBEIRO, Osni Moura. Contabilidade bsica fcil. 24. Ed. So Paulo: Saraiva 2003;
PADOVEZE, Clvis Luis. Contabilidade gerencial: Um enfoque em sistema de informao
contbil, 7 Ed. So Paulo: Atlas, 2011.