HABILIDADES BLANDAS EN LA GESTION DE LA CALIDAD: FACTOR DE

XITO EN LOS SISTEMAS DE GESTIN

Ing. Ivn Benavides Gonzales, PMP
Resumen
El presente trabajo analiza las causas de los fracasos en la implementacin de los sistemas de
calidad de los proyectos, prestando especial atencin a aquellas que tiene que ver con las
relaciones interpersonales, ms all de los conocimientos tcnicos. Como consecuencia, se
propone el anlisis y la determinacin de las habilidades blandas que debe tener el personal del
rea de calidad para incrementar la posibilidad de xito del sistema, las que deben ir
acompaadas del conocimiento tcnico necesario.
Palabras clave: Sistemas de gestin de calidad, habilidades blandas.

1. Introduccin
El xito de un sistema de gestin de la
calidad se mide a partir de la mejora de la
eficiencia de los procesos de la empresa, en
la disminucin de la cantidad de retrabajos
realizados, y en la mejora continua de los
procesos productivos. Cuando un sistema
fracasa, se convierte en una instancia
documentaria, y una fuente de prdidas de
tiempo y recursos que no aporta beneficios
al proyecto.
La implementacin de un sistema de
gestin de la calidad no es fcil, muchos
factores pueden llevar al fracaso del
sistema. La mayora de estos factores no
tienen que ver con las capacidades tcnicas
del personal ni con la adecuacin del
sistema a los procesos productivos de la
empresa. Es ms, un sistema de gestin
puede ser tcnicamente impecable y
adecuado al proyecto, y aun as fracasar. A
qu se debe entonces? Un excelente sistema
de gestin no servir de nada si el personal
a todo nivel no confa en l, y no cree
realmente que le ayudar en su labor diaria.
Es entonces cuando los sistemas son
tomados como un capricho de la directiva o
como una moda pasajera que hay que
soportar hasta que pase la novedad y la
gente pueda volver a su rutina normal.

Por lo tanto, hay que hacer que la gente crea

en el sistema para que este realmente
funcione. Es, como se ve, un trabajo de
convencimiento que tiene mucho que ver
con las actitudes del personal de calidad
hacia todos los participantes en el proyecto.
Adems de los conocimientos tcnicos
exigidos normalmente al personal, se
consideran
ahora
cualidades
de
interrelacin con las personas para aquellos
que tienen a su cargo la implementacin de
los sistemas de calidad especialmente
dentro de los proyectos.

2. Desarrollo
2.1 La implementacin de los sistemas
de la calidad dentro de los proyectos
Una empresa orientada a proyectos puede
tener un sistema de calidad propio, que le
servir para sus procesos internos y para su
manejo cotidiano, pero para cada proyecto
especfico deber tener un plan de calidad,
que asegure tanto el cumplimiento de las
especificaciones del cliente como la
consecucin de las metas de la empresa.
Un proyecto tiene un inicio y un fin
definidos, lo que lo diferencia de una
organizacin. El sistema de calidad
aplicado dentro de un proyecto debe ser

nico y debe considerar sus caractersticas

propias. Un proyecto puede ser de
construccin (obra civil,
mecnica,
elctrica) o de servicio (implementacin de
un sistema informtico), los proyectos en
los que interviene el Estado tambin tienen
sus caractersticas propias, diferentes a
aquellos donde el cliente es una empresa
privada.

se convierte en algo nico adaptado a las

caractersticas propias del proyecto. No
deberan existir a partir de este punto
problemas en la implementacin del
sistema, pero esto no suele ocurrir en la
realidad. La principal causa de las los
problemas al implementar el plan de calidad
dentro del proyecto proviene de las mismas
personas que son parte del proyecto.

Otra caracterstica de los proyectos es que

involucran a personas asignadas de manera
temporal. El personal que forma parte del
proyecto puede venir de otros proyectos
similares, pero tambin habr gente nueva,
que recin se integra a la empresa y que no
conoce an los procesos propios. Hay
tambin gente contratada temporalmente
que proviene de la zona en donde se realiza
el proyecto, y que desconoce los conceptos
de calidad.

Otra de las causas de la falla de los sistemas

de calidad es la falta de compromiso de la
gerencia del proyecto. Esto es fcilmente
observable cuando las necesidades de
calidad se contraponen a las del avance
inmediato de la obra. Si se observa que hay
tendencia a privilegiar el avance de la
produccin en lugar de realizar los
controles necesarios que reducen el avance
pero a la larga disminuyen la cantidad de
retrabajos y tiempo perdido, entonces
tenemos un caso de poco compromiso de la
direccin, ms all de las declaraciones
verbales de que se cumplir con los
objetivos de la calidad.

2.2 Por qu fallan

calidad?

los sistemas de

Dentro de un proyecto, el plan de calidad se

elabora en la etapa de planificacin, cuando
todava no se ha asignado a todo el equipo
de calidad, produccin y control de
proyectos. Cuando empieza la ejecucin, es
comn que llegue el personal con un plan
de gestin de la calidad ya elaborado y
aprobado. Sin embargo, al avanzar el
proyecto, se encuentra que el plan, tal como
fue concebido inicialmente, no se adapta a
las caractersticas propias del proyecto. Las
razones pueden ser tan variadas como la
accin de la supervisin del cliente, las
facilidades logsticas encontradas, la
cantidad de personal asignado al rea de
calidad, o la aplicacin de procesos de
produccin diferentes a los previstos en la
fase de planificacin.
Dentro de las primeras fases del proyecto
hay un periodo de ajuste, en donde el plan
de gestin de calidad es adaptado a las
condiciones nicas encontradas, con lo
cual, al menos en teora, el plan de calidad

Si no se tiene el compromiso de la direccin

del proyecto, menos se puede esperar el
apoyo de los niveles medios y bajos. Es
necesario desterrar la idea de que la calidad
es algo que corresponde solamente al rea
de la calidad.
2.3 Conceptos
calidad

equivocados

sobre la

Otra de las causas por las cuales un sistema

de la calidad fracasa es por la existencia de
conceptos equivocados sobre la calidad,
tanto por parte del propio personal de
calidad, como del personal asignado al
proyecto. Muchas veces estos conceptos
sirven para oponerse activamente a la
implementacin de del sistema de gestin
de la calidad y mantener el statu quo de
personas que no han trabajado antes con un
sistema de gestin de la calidad. Conceptos
equivocados encontrados con mucha

frecuencia dentro de los proyectos son los

siguientes:
El
rea
de
calidad
produce
documentacin. Dentro de un proyecto,
este es un concepto encontrado con
frecuencia en las reas fuera del
departamento de la calidad. Este concepto
lleva a pedir que el rea de calidad se
dedique a regularizar, es decir, a crear
registros de actividades de control de la
calidad que no fueron hechas en el debido
momento, o que fueron hechas por personal
no capacitado, sin la presencia del personal
del rea de la calidad. La realidad es que el
rea de calidad produce documentacin
como entregable de su labor, pero este no es
su producto principal. El producto principal
es el control de los procesos, y la
documentacin generada es la evidencia
objetiva de su labor.
Los procedimientos de calidad deben ser
elaborados por el personal de calidad.
Este concepto nace debido a que como el
plan de la calidad se elabora en la etapa de
planificacin del proyecto, el personal de
produccin no est disponible en esta etapa.
Sin embargo, es sumamente importante
contar con el criterio experto durante la
elaboracin de los procedimientos. No
hacerlo as ocasionar procedimientos que
no reflejen lo que realmente sucede en el
campo, que no tengan los puntos de control
adecuados y que tengan que ser cambiados
durante la ejecucin. Ms an, crea un
divorcio entre las reas de calidad y
produccin, ya que no se ha involucrado
desde el principio a quienes realmente son
los que van a llevar a la prctica el
procedimiento escrito. El procedimiento
escrito debe ser un fiel reflejo de lo que
ocurre en el campo para asegurar una
gestin efectiva de la calidad.
Todos los planes de calidad son iguales.
Un error comn durante los proyectos es
copiar y pegar el plan de calidad de un
proyecto anterior esperando aplicarlo

exactamente. La realidad es que no existen

dos proyectos iguales. Aunque el alcance y
los entregables del proyecto sean iguales,
puede haber cambios en las facilidades
tcnicas (diferente maquinaria, diferentes
procesos productivos debido al avance de la
tcnica), cambios en las especificaciones
del cliente, disponibilidad de recursos e
incluso el estilo de mando de la direccin
pueden tener influencia sobre el plan de
calidad. El plan de calidad de un proyecto
anterior es una buena base para
implementar un plan de calidad propio,
pero copiarlo directamente es un error,
aunque se sepa que el plan funcion bien la
vez anterior. Lo ms aconsejable es tomar
este punto de partida como una magnfica
oportunidad para poner en prctica las
lecciones aprendidas en el proyecto anterior
e implementar la mejora continua.
Los procedimientos no deben cambiarse.
Como se explic anteriormente, no existen
dos proyectos iguales, y dado que los
procedimientos han sido elaborados en la
etapa de planificacin, ser necesario
cambiarlos de acuerdo a las necesidades
reales del proyecto. Los procedimientos y
planes de calidad no deben tomarse como si
estuvieran escritos en piedra. Son, por el
contrario, documentos dinmicos que deben
adaptarse a la realidad cambiante del
proyecto. Se debe recordar que ningn
proyecto se ha realizado nunca exactamente
como se plane.
La calidad interfiere con el avance de la
produccin. Este concepto es el que crea la
mayor resistencia a la implementacin del
sistema de gestin de la calidad. El rea de
produccin muchas veces considera a la
calidad como un estorbo, o en el mejor de
los casos como un mal inevitable. Existe la
creencia equivocada que los controles de
calidad hacen perder tiempo y horas
hombre, y retrasan el cobro de
valorizaciones. La realidad es que se trata
de una inversin en recursos. El tiempo y

dinero invertidos en el control de la calidad

se recupera en exceso en el proceso de
aceptacin por el cliente, en la disminucin
de reprocesos y en la continua optimizacin
de los procesos productivos.
2.4 Cmo vender la calidad dentro de
un proyecto
El ltimo concepto equivocado sobre la
calidad nos lleva al tema de cmo
convencer a la direccin del proyecto de la
utilidad del sistema de gestin de la calidad.
Dentro del proyecto, muchas veces el apoyo
de la alta direccin de la empresa no sirve
de mucho si es que no se ha convencido a la
direccin del proyecto y a todo el personal
de los beneficios de la calidad. Entre la
indiferencia y la franca oposicin al sistema
de calidad se encuentran muchos matices
que se presentan dentro de los proyectos.
Debemos recordar que el proyecto est
hecho por personas. Las personas deben ser
convencidas de las bondades del proyecto,
y de las ventajas de tener un sistema de
gestin de la calidad. De aqu podemos
concluir que no importa que tan bien estn
elaborados los documentos del sistema de la
calidad, si no tiene el apoyo de las personas,
est condenado inevitablemente al fracaso.
De esto se trata vender la calidad dentro
del proyecto. De convencer a las personas
de su aplicacin, de lo contrario, el personal
del rea de calidad se convertir en un
polica de los procedimientos, o peor, en un
simple generador de documentos de
controles no verificados o simplemente
inexistentes.
Para vender la calidad se pueden tomar
varias iniciativas, que ayudarn al personal
de calidad a convertirse en un verdadero
apoyo al avance del proyecto. Algunas de
ellas se describen a continuacin:

Colaboracin proactiva en la resolucin

de problemas. El personal de calidad debe
conocer los procedimientos llevados a cabo
en el proyecto, con el fin de detectar y
solucionar los problemas de calidad,
mejorar su eficiencia y ser una fuente de
consulta para la resolucin de los problemas
que se presentan siempre en los proyectos.
Esto genera la confianza en la capacidad y
facilita el convencimiento de los beneficios
del sistema de calidad.
Difusin del concepto de Costos de No
Calidad: Dentro de un proyecto existe
siempre la restriccin de los presupuestos y
la presin por incrementar la eficiencia.
Lamentablemente, cuando un proyecto
tiene problemas de presupuesto, la calidad
es la primera en sufrir el impacto. Este es el
momento de demostrar que la calidad
impacta favorablemente en los costos del
proyecto, al minimizar los retrabajos,
demoras en la aceptacin de los
entregables, y en incremento de la
eficiencia de los proyectos. Se debe hacer
notar el ahorro obtenido al corregir las
fallas de calidad en una etapa temprana,
contra una verificacin al final del proceso
productivo. Es siempre til hacer un
ejercicio del tipo mostrado en la tabla 1.
Tomar en cuenta las necesidades
especficas. Cada proyecto tiene sus propias
caractersticas, por eso el plan de calidad
debe adaptarse a esas caractersticas. Tratar
de aplicar directamente recetas ajenas a un
proyecto crea una mala impresin del rea
de calidad. Adaptar los procedimientos, por
el contrario, crea confianza en que se
obtendr exactamente lo que necesita el
proyecto.

Tabla 1. Ejemplo de clculo de Costos de no calidad en un proceso productivo.

Actividad
Ingeniera/ Diseo

Costo de inspeccin
Validacin de ingeniera

Seleccin de
proveedores

HH de calificacin de
proveedores

Recepcin de
materiales
Habilitado de
materiales
Transformacin

HH de control de recepcin

Ensamblaje

HH de control

Acabados

HH de control

Embalaje

HH de control

HH de control y medicin
HH de control

Venta

Post-Venta

La calidad es un apoyo a la produccin.

La confianza en el trabajo del rea de
calidad se gana demostrando que su
impacto sobre el proyecto es positivo. Las
reas productivas deben comprender que la
calidad no es una prdida de tiempo, sino
un generador de valor. El encargado de
calidad debe estar al tanto de las normas
aplicables y los criterios de aceptacin de
los entregables del proyecto, con el fin de
apoyar a la produccin cuando sea
necesario.
Las cosas simples pero necesarias. Un
error frecuente dentro del rea de calidad es
generar demasiada documentacin. Se debe

Costo de reparacin
HH, HM de correcciones de
ingeniera y planos
Material devuelto, gastos
administrativos, proceso de cambio
de proveedor
Material desechado o rechazado
Material desechado, HH y HM de
habilitado y correcciones
Costo de material rechazado, HH y
HM de habilitado, HH y HM de
transformacin, HH y HM de
reprocesos, costo de materiales
nuevos
Costo de material desechado, HH y
HM de habilitado, HH y HM de
transformacin, HH y HM de
reprocesos, costo de materiales
nuevos
HH y HM de reprocesos, costo de
materiales nuevos
HH, HM y materiales usados para
reparaciones de acabados
Costo de fabricacin, embalaje,
transporte, reparacin, prdida de la
confianza en la empresa.
Costo de fabricacin, embalaje,
transporte, reparacin, investigacin,
reposicin, prdida de la confianza
en la empresa, mala publicidad.

revisar cuidadosamente los objetivos de la

calidad de la empresa y los requisitos de
calidad del proyecto para establecer la
cantidad mnima de controles que a la vez
aseguren el cumplimiento de las
especificaciones. Los registros generados
deben ser adems simples, fciles de
entender y de llenar, de manera que la
gestin de los mismos sea lo ms simple
posible. Las actividades de control de la
calidad deben ser adems oportunas y
consumir el menor tiempo posible.

2.5 Habilidades blandas

2.5.1 Concepto
Todo lo tratado hasta el momento, sobre el
xito en la implementacin de un sistema
de gestin de la calidad nos lleva a la
importancia de crear confianza en el rea de
calidad y en convencer a los involucrados
de la utilidad del sistema de gestin. Estas
no son labores propiamente tcnicas, sino
que tienen que ver con la capacidad del
personal de calidad de interrelacionarse. El
punto aqu es que ms all de lo bien
concebido y elaborado del sistema de
gestin de la calidad, el xito no depender
de las habilidades tcnicas del personal,
sino de sus habilidades interpersonales. El
hecho de que los proyectos empiezan y
terminan en las personas ha sido ya notado
por los especialistas en el tema, por lo que
ahora se habla de las habilidades blandas,
que van ms all de la capacidad tcnica
(habilidades duras) como un factor de
xito del proyecto. A este concepto se le
conoce tambin en otros mbitos como
Inteligencia Emocional
Las habilidades blandas se definen como
aquellas que, ms all de los conocimientos
tcnicos, permiten interactuar con las
personas. Se relacionan con el carcter y el
comportamiento. No pueden ser enseadas,
aunque pueden mejorarse a lo largo de la
carrera. No consisten tanto en saber como
en ser.
No existe al momento una clasificacin
precisa de las habilidades blandas, y la
literatura existente discrepa en la
enumeracin y la descripcin de ellas,
confundindolas con rasgos del carcter. El
acuerdo es, simplemente en que hay
actitudes que ayudan al xito del proyecto.
Sin embargo, podemos dividir estas
actitudes o rasgos del carcter dentro de tres
categoras:

Como reconocimiento a la importancia de

las habilidades blandas en el xito del
proyecto, tanto la Gua del PMBOK como
la Norma ISO 19011, en sus ltimas
versiones, ofrecen un listado de lo que
consideran son las habilidades blandas
necesarias dentro de sus respectivos
mbitos. La gua del PMBOK, sin embargo,
no ofrece una definicin de estas
habilidades blandas. Tomaremos estas
como una orientacin para obtener las
habilidades aplicadas a la gestin de la
calidad.
2.5.2

Interaccin con compaeros de trabajo

Cualidades ticas

Habilidades blandas segn gua

del PMBOK 2008

La ltima versin de la Gua del PMBOK

ofrece entre sus novedades un apndice con
un listado de las habilidades blandas (soft
skills) necesarias para la gerencia de
proyectos. Estas son las siguientes:
-

Pensamiento crtico

Liderazgo: Dirigir los esfuerzos de un

grupo hacia una meta comn. Influye,
gua y monitorea.
Desarrollo del espritu de equipo:
Ayuda a un grupo de personas a
trabajar de manera interdependiente con
el lder, los interesados y la
organizacin.
Motivacin: Crear un ambiente del
proyecto que cumple con los objetivos
del
proyecto,
ofreciendo
una
satisfaccin
personal
mxima
relacionada.
Comunicacin: Mejora las relaciones
entre los miembros del equipo y crea
confianza mutua.
Influencia: Dirigir con el ejemplo.
Compartir la autoridad y apoyarla en
las habilidades interpersonales para
hacer que otros cooperen en la
consecucin de metas comunes.
Toma de decisiones: Llegar a
conclusiones oportunas que solucionen

el problema, pasando de las ideas a la

accin.
Conocimientos polticos y culturales.
Negociacin: Dialogar con las partes
que tienen intereses compartidos y
opuestos para lograr un compromiso o
acuerdo.

2.5.3

Habilidades
blandas
(comportamiento personal) segn
ISO 19011:2011

La ltima versin de la norma ISO 19011

Pautas para la auditora de sistemas de
gestin, incluye tambin en el punto 7.2.1
comportamientos personales (personal
behaviours) que equivalen en concepto a las
habilidades blandas del PMBOK. La lista
incluida en esta norma es la siguiente:
-

tico: justo, sincero, honesto y

discreto.
Mente abierta: Dispuesto a considerar
ideas o puntos de vista alternativos
Diplomtico: Tacto al tratar con las
personas.
Perceptivo: Listo y capaz de entender
situaciones.
Observador: Observacin activa del
entorno fsico y las actividades.
Adaptable: Se ajusta fcilmente a
diferentes situaciones.
Persistente: Enfoque a conseguir
objetivos.
Decisivo: Llega a conclusiones
oportunas basado en conclusiones y
anlisis lgico.
Autoconfianza: Acta y funciona
independientemente al
interactuar
efectivamente con otros.
Acta con fortaleza: Dispuesto a
actuar responsable y ticamente aunque
sus acciones no sean siempre populares

y en ocasiones puedan resultar en

desacuerdos o confrontacin.
Bien organizado: Exhibe una gestin
efectiva del tiempo, priorizacin,
planeamiento y eficiencia.
Abierto a mejoras: Aprende de las
situaciones,
buscando
mejores
resultados de la auditora.
Sensible a las culturas: Observa y
respeta las tradiciones culturales de los
auditados.
Jugador de equipo: Trabaja bien con
otros miembros del equipo de auditora.

2.6 Determinacin de las habilidades

blandas para el personal de calidad.
Para determinar las habilidades blandas
requeridas para la implementacin de
sistemas de gestin de la calidad dentro de
un proyecto, se debe analizar cules son las
actividades que debe realizar el personal del
rea de calidad, distinguiendo las
actividades con mayor intervencin de los
conocimientos adquiridos, y aquellas que
involucran la interrelacin con las personas.
En la tabla 2 se enumeran las principales
actividades del personal de control de la
calidad y de aseguramiento de la calidad,
orientadas a los conocimientos tcnicos.
Las actividades listadas en la tabla 2 son las
que necesitan de las habilidades duras
para llevarse a cabo. Pero estas no son todas
las que realizarn. Las anteriores deben ser
apoyadas
por
las
actividades
interpersonales, que como hemos visto, son
las que finalmente determinan el xito de la
implementacin del sistema de calidad. En
la tabla 3 podemos ver las actividades
interpersonales realizadas por el personal de
aseguramiento y control de la calidad.

Tabla 2. Actividades de Aseguramiento y Control de la calidad.

Aseguramiento de la calidad
Anlisis de los procesos productivos
Establecimiento de puntos de control del
proceso
Elaboracin de plan de calidad
Elaboracin de procedimientos de calidad
Elaboracin de planes de puntos de
inspeccin
Toma de Indicadores de calidad de los
procesos
Mejora de los procesos
Gestin de lecciones aprendidas y buenas
prcticas
Gestin de consultas al cliente
Capacitacin sobre temas de calidad
Gestin de la documentacin de calidad
generada por el proyecto
Gestin del dossier de calidad del proyecto
Generacin de informes de avance y
actividades

Control de la calidad
Medicin de los indicadores del proceso
Verificacin del cumplimiento de los
requisitos
Realizacin de pruebas y ensayos
Generacin de registros y protocolos
Deteccin de no conformidades y
oportunidades de mejora
Implementacin de acciones preventivas y
correctivas
Gestin de Punchlists
Generacin de informes de avance y
actividades
Generacin de informes especficos

Tabla 3. Actividades interpersonales de Aseguramiento y control de la calidad.

Aseguramiento de la calidad
Coordinacin para la implementacin del
sistema de gestin de la calidad
Capacitacin sobre temas de calidad
Brindar opinin sobre temas tcnicos y de
calidad
Gestin de No conformidades
Gestin de consultas del cliente

Del anlisis de las actividades realizadas,

podemos concluir como las habilidades
blandas necesarias para el personal del rea
de calidad las siguientes:
-

Espritu de equipo
Motivacin
Comunicacin

Control de la calidad
Coordinacin con reas productivas:
Actividades a realizar, avance de la
produccin.
Toma de datos para elaboracin de
indicadores
Solucin de problemas de calidad
Coordinacin para realizacin de pruebas y
ensayos
Gestin de Punchlists

Influencia
Capacidad de negociacin
Etica
Mente abierta
Capacidad de Observacin
Persistencia
Organizacin

En vista de que las habilidades blandas son

parte del carcter de la persona, y que no
pueden ser aprendidas. Se debe tener estos
valores en cuenta para la seleccin del
personal del rea de calidad.
Del mismo modo, se debe prever como
parte de la capacitacin del personal,
actividades que refuercen estas habilidades.
De este modo, se incrementan las
posibilidades de xito en la implantacin
del sistema de gestin de la calidad.
3. Conclusiones
El xito de la implementacin de un sistema
de gestin de la calidad no siempre depende
de temas tcnicos. Es necesario adems
considerar los factores interpersonales. Para
implantar un sistema de calidad efectivo y
que aporte valor a los proyectos, se
necesitan
habilidades
blandas.
Las
habilidades blandas especficas para la
funcin de calidad pueden obtenerse
analizando las actividades tcnicas que
debe realizar el personal de calidad, y
adicionalmente, aquellas actividades que
significan interactuar con el resto del
personal involucrado en el proyecto a todo
nivel.
4. Recomendaciones
El estudio indica que el personal asignado a
las actividades de calidad dentro del
proyecto debe poseer habilidades blandas
especficas. Estas habilidades deben ser
detectadas al momento de la asignacin del
personal al proyecto.
Las habilidades blandas pueden detectarse
por medio de entrevistas personales, tanto
para personal nuevo como para personal
existente antes de integrarse al proyecto.
Adems deben crearse actividades de
reforzamiento de estas habilidades, con el
fin de incrementar las probabilidades de
xito del proyecto.

5. Referencias
- Gua de los Fundamentos de la Gestin de
Proyectos (Gua del PMBOK), Cuarta
Edicin, 2008.
- Norma Internacional ISO 19011:2011
Guidelines for auditing management
systems.
- Rediff News Top 60 Soft Skills at work:
http://www.rediff/getahead/2007/jan/08soft.
htm
- Money Zine - Understanding Soft Skills:
http://www.money-zine.com/CareerDevelopment/LeadershipSkill/Understanding-Soft-Skills/