S.E.P.

S.E.S.T.

D.G.E.S.T.

INSTITUTO TECNOLGICO
Del Istmo
ESPECIALIDAD:
ING. ELECTROMECANICA
MATERIA:
ADMON. Y TEC. DE MANTENIMIENTO
TEMA:
CORRIENTES FILOSOFICAS
UNIDAD:
I
CATEDRTICO:
ING. MELENDEZ ALVAREZ GILBERTO
ALUMNO:
ESCOBAR CRUZ PEDRO DAMIAN
SEMESTRE:
6
GRUPO:
7J

Juchitn de Zaragoza, Oaxaca.28 de septiembre del 2015

Contenido
INTRODUCCIN................................................................................................
ADMINISTRACIN PREHISTRICA.....................................................................
ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIN EN EGIPTO......................................
ADMINISTRACIN EN LA ANTIGUA CHINA........................................................
ADMINISTRACIN EN BABILONIA......................................................................
ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIN DURANTE EL IMPERIO ROMANO......
ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIN DURANTE LA EDAD MEDIA..............
ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA ADMINISTRACIN EN MXICO.................
CONTRIBUCIONES DE OTRAS INSTITUCIONES................................................
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN..............................................................
TIPOS.............................................................................................................
ADMINISTRACIN EFICIENTE.......................................................................
ADMINISTRACIN CIENTFICA......................................................................
ADMINISTRACIN INDUSTRIAL Y GENERAL.................................................
ESCUELAS Y TEORAS ADMINISTRATIVAS.......................................................
ESCUELA EMPRICA.....................................................................................
ESCUELA CIENTFICA...................................................................................
ESCUELA CLSICA......................................................................................
ESCUELA HUMANO RELACIONISTA...........................................................
ESCUELA ESTRUCTURALISTA......................................................................
ESTRUCTURA FUNCIONAL...........................................................................
ESCUELA HUMANO CONDUCTISTA..............................................................
TEORA X...........................................................................................................
TEORA Y............................................................................................................
TEORA DECISIONAL....................................................................................
TEORIA DE SISTEMAS..................................................................................
TEORIAS VIGENTES EN LA ACTUALIDAD.....................................................
MODELO BUROCRTICO DE ORGANIZACIN...............................................
TEORA ESTRUCTURALISTA.........................................................................
TEORA DEL COMPORTAMIENTO O CONDUCTISMO.....................................
TEORA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.............................................

TEORA DE SISTEMAS..................................................................................
TEORA DE TOMA DE DECISIONES..............................................................
TEORA DE LAS CONTINGENCIAS................................................................
CONCLUSIN..................................................................................................
BIBLIOGRAFIA.................................................................................................

INTRODUCCIN

La civilizaciones antigua tuvieron que adaptarse a sus necesidades cotidianas

para poder contribuir al desarrollo de las civilizaciones atreves de la
administracin, muchas de las civilizaciones emplearon este mtodo para el
desarrollo de sus civilizaciones tal ejemplo es la civilizacin egipcia, que
utilizaban a sus esclavos para tareas pesadas.
Tiempo despus en china se establecas formas de gobierno, en roma se tiene
poco registro acerca de la administracin.
La revolucin industrial cambio drsticamente el concepto de vida que hoy
conocemos ya que a su vez la revolucin industrial trajo consigo cambio radical
para industria i la forma de como ejercer un trabajo desde jornadas laborales
asta como desempearse en un mbito social.
.

ADMINISTRACIN PREHISTRICA
Con el final del nomadismo y el inicio de la agricultura, all por el ao 10.000
antes de Cristo comenzaron los seres humanos a amontonarse en pequeos
ncleos sociales.
Estas tribus comenzaron a demandar cada vez mayores servicios. Los
hombres de entonces tendan a especializarse en diversas actividades. Unos
continuaban cazando, otros recolectaban, otros cultivaban la tierra, otros
cuidaban del ganado, preparacin de ropa, fabricacin de herramientas...etc.
Estos esfuerzos combinados dan lugar a asentamientos mejor preparados para
la supervivencia y a la vez demanda an ms tipos de especializaciones.
La organizacin por tanto es la virtud clave que permiti a los pueblos
primitivos perdurar hasta las complejas sociedades de hoy en da.
Se han encontrado documentos provenientes de la civilizacin Sumeria que
demuestran que los sacerdotes perciban y administraban tributos, de todo lo
cual rendan cuenta al sumo sacerdote por medio de documentos con precisos
detalles de inventarios, lo que habla de un sistema de control administrativo.
ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIN EN EGIPTO

En la civilizacin egipcia el sistema de gobierno, los escritos y las estructuras

arquitectnicas denotan claramente la existencia de conocimientos acerca de
organizacin y planificacin del trabajo.
Slo la construccin de las pirmides de Keops, Kefrn y Micerino signific la
administracin del trabajo de ms de cien mil obreros durante veinte aos, los
cuales debieron trasladar y disponer ms de cinco millones de toneladas de
granito, hecho que an hoy en da provoca asombro. Habitualmente se alude al
aspecto meramente operativo de la hazaa, pero la labor de organizacin de
las obras citadas es un alarde de planificacin estratgica, tctica y operativa.
La organizacin centralizada de sucesivos faraones y el control de operaciones
a gran escala demuestran que conocan principios aplicables en la actualidad.
La importancia que daban al principio de la especializacin est reflejada de
leyes que obligaban a quienes ejercan una rama del comercio a recibir
instruccin por parte de sus padres.

ADMINISTRACIN EN LA ANTIGUA CHINA

En la china antigua de unos 500 aos antes de Cristo, destac el famoso
filsofo Confucio cuyas ideas formaron la base del gobierno.
Al mismo tiempo, otros polticos administrativos como Micius o Mo-ti fundaron
escuelas cuyos principios parecan ms estudios filosficos que principios
administrativos, pero al menos era un comienzo en el proceso administrativo
del pas. El desarrollo posterior a estas primeras ideas resulto bastante
satisfactorio y se poda considerar como un logro la solucin de los problemas
sociales cotidianos.
Veamos las reglas de administracin de Chow:
1 - Organizar el gobierno antes que administrar el pueblo. Es importante
organizar internamente el Gobierno antes de intentar manejar el estado.
2 - Definir las funciones. Definir claramente los objetivos ahorra tiempo y crea
mejoras en la productividad.
3 - Cooperar. Slo mediante la cooperacin se consiguen excelentes
resultados.
4 - Procesos con eficiencia. Slo con procesos buenos se consigue resultados
buenos.
5 - Formalidad de los recursos humanos. Son los seres humanos las
herramientas fundamentales de cualquier organizacin, y por tanto es
importantsimo que desempeen su cargo con formalidad y correccin.
6 - Sancionar. As es como se corrigen y se evitan los errores.
Veamos las reglas De Confucio.
1 - Los gobernantes debern estudiar los problemas para poder emitir su juicio
y para poder buscar la mejor solucin.
2 - Mediante la tica profesional se atacarn los problemas, siempre de
manera objetiva y con imparcialidad.
3 - ante los problemas econmicos, la superacin viene de la mano del
esfuerzo colectivo y la colaboracin ciudadana.

4 - Que el cerebro del quien gobierne no pare de trabajar. El gobernante debe

disponer
de
una
conducta
noble
y
sin
nimo
de
lucro.
ADMINISTRACIN EN BABILONIA.
En Babilonia el cdigo del rey Hammurabi regulaba lo concerniente a la
propiedad personal, el comercio, los negocios, la actividad rural, la familia y el
trabajo. Inclua principios referidos a los salarios, el control y la responsabilidad.
Mil aos despus, en el 605 A.C. Nabucodonosor II fue coronado rey. En esa
poca eran notables el control de produccin y el pago de incentivos en la
produccin textil.
Los griegos introdujeron la investigacin y la ciencia en distintas actividades
humanas, generando mtodos en esas ocupaciones.
Ciro, lder militar y gobernante griego, organiz sus ejrcitos basado en
principios que hoy conocemos como divisin del trabajo, unidad de mando,
coordinacin, y los aplic luego a su tarea de gobierno.
Alejandro, rey de Macedonia, utilizaba un modelo de estado mayor (equivalente
al concepto de staff, que desarrollaremos en pginas posteriores) trescientos
aos antes de Cristo.
ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIN DURANTE EL IMPERIO
ROMANO
No existen muchos documentos sobre la administracin del Imperio romano,
pero se sabe que eran manejados mediante magisterios ordenados
jerrquicamente, cuya organizacin de roma supuso a la larga con toda
seguridad, el afamado xito de largos siglos de Imperio.
La repblica se instaur en el ao 509 antes de Cristo. Los ciudadanos se
reunan en asambleas y cada ao se elegan nuevos magistrados y nuevos
gobernantes para dirigir el pas. Tambin exista la presencia del senado, que
no era otra cosa que los antiguos y sabios magistrados, que se encargaban de
controlar la poltica tanto externa como interna.
Durante la era del Imperio Romano y mediante las continuas conquistas de
nuevos territorios, se iban sumando al Imperio nuevas hordas de esclavos y
nuevas generaciones de trabajadores encargados de la construccin de
edificios, cultivo de tierras, infraestructuras de caminos y todo un sinfn de
actividades. Este sistema perdur durante varios siglos y fue una de las claves
de la gran expansin del imperio, cuyo sistema consular tuvo la necesidad de
ser transformado en proconsular y tratar de prolongar la autoridad del cnsul,
de manera que ste pudiera beneficiarse de las nuevas tierras conquistadas y
se hiciera coparticipe de la barbarie y pudiera administrar los nuevos pedazos

de tal creciente imperio. El papel del cnsul era el de recibir una parte del
territorio conquistado y manejarlo bajo su propia jurisdiccin, bien fuese como
cnsul
o
como
Pretor.
All por era cristiana, el Imperio romano deriv en una autocracia militar
instaurada por el famoso Julio Cesar y que siglos despus le correspondi a
Diocleciano reformarla eliminando el antiguo rgimen de gobernadores de
provincia y estableciendo un verdadero sistema administrativo con diferentes
grados jerrquicos, desde el Emperador, hasta un simple funcionario.
ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIN DURANTE LA EDAD MEDIA
Si por algo se caracteriz la Edad Media fue por un slo sistema administrativo
cuyo origen se basaba en el feudalismo.
El poder estaba en manos de las familias reales que eran los responsables de
dirigir las fuerzas policiales o militares, recaudar impuestos, establecer
sistemas de acuacin de monedas y supuestamente proteger a sus vasallos
del resto de enfurecidos y explotados campesinos cuyas vidas dependan
completamente de los designios de su seor.
Durante esta poca el sistema de administracin paso a ser exclusivo del
terrateniente o dueo de la tierra. El poder recaudatorio se ejerca siempre en
beneficio del amo y seor. Aunque tambin fue una poca propicia para el
crecimiento de la Iglesia catlica.
Los historiadores de los antecedentes del sistema administrativo coinciden en
dividir esta poca en tres sectores claramente diferenciados. El milenio
comprendido entre los siglos V y XV se dividi en: Invasiones, feudalismo y
organizacin social.
1 - Las Invasiones causan la debacle del Imperio de Occidente y su posterior
restauracin de manos de Carlomagno.
2 - El feudalismo o rgimen feudal en la que las tierras eran divididas formando
los denominados "feudos" en las que los dueos se las entregaban a sus
vasallos para que las gobernasen a cambio de ofrecerles proteccin.
3 - La organizacin social que termin con la prdida de Constantinopla en
manos de los turcos y que supuso el final y la decadencia del Imperio de
Oriente.
No es raro pensar que en una poca con tanta hostilidad y tan propensa a la
guerra, la nica forma de sobrevivir o de prosperar deba estar fuertemente
organizada en manos de una buena administracin. De esta forma fue que
durante este periodo medieval surgieron en Europa la formacin de diversos

gremios y asociaciones de artesanos que desembocaran en un futuro en la era

Industrial.
ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA ADMINISTRACIN EN MXICO
Durante la poca precolombina los cambios administrativos figuraban siempre
en manos de tres tipos de culturas: La cultura Maya, Olmeca y azteca. Cuya
estructura administrativa, en contra de lo que se piensa, gozaba de una gran
riqueza organizacional, compleja como las modernas, y con sistemas
econmicos y polticos perfectamente definidos. No faltaban los servicios
militares, los servicios culturales, el comercio, los sindicatos...etc.
Durante la poca Colonial se implantaron los antiguos sistemas Espaoles
creyendo que de este modo se mejoraba la administracin. Muchos
historiadores afirman que al contrario de como se pens, estos nuevos
sistemas administrativos supusieron un retraso ms que un avance.
Malo o bueno, cualquier sistema administrativo es mejor que nada, y as se
demuestra durante la poca del Mxico Independiente que se caracteriz por
tener demasiados sistemas y no imponerse ninguno con lo que su
administracin se vio desfavorecida.
Tras la reforma se vieron cambios que perjudicaron los intereses de la Iglesia
catlica. Posteriormente durante el Porfiriato como consecuencia de los
cambios industriales sucedieron cambios importantes que permitieron por
contra un gran avance en tema administrativo.
La revolucin mexicana trajo consigo nuevo caos y desorden en todos los
aspectos organizativos hasta la formacin de la constitucin mexicana que
contrajo importantes cambios administrativos en las relaciones laborales y en la
creacin, otra vez, pero siglos despus, de sindicatos.

CONTRIBUCIONES DE OTRAS INSTITUCIONES

La Iglesia Catlica contribuy a la Administracin, ya que su organizacin ha
servido como fuente de inspiracin.
Su jerarqua de autoridad plana, permite el control de un gran nmero de
personas (los sacerdotes) por parte de una (el obispo), confiando en que la
formacin que le han proporcionado acte como un mecanismo de autocontrol
de acciones y actitudes.
Su concepto de estado mayor, y su coordinacin funcional le han permitido
atravesar la historia manteniendo el control organizativo bajo el mando de una
nica cabeza ejecutiva, el Papa.

Pasaron muchos aos hasta que los administradores advirtieran que el secreto
reside justamente en la formacin fuertemente ideologizada y en el
alineamiento que se produce entre los objetivos organizacionales y los
personales de sus miembros.
Tambin la Administracin se ha nutrido de conceptos y principios extrados de
la esfera militar.
La autoridad de lnea y la unidad de mando son propias de todas las
organizaciones militares, as como la nocin de jerarqua, y, como en la Iglesia,
el concepto de estado mayor.
Un militar prusiano, Karl von Clausewitz, que escribi esencialmente acerca de
estrategia militar, es an hoy bibliografa de consulta a la hora de analizar
temas de estrategia administrativa y comercial.
La administracin es un sistema de funciones coordinadas. Si se considera la
administracin como un sistema, los subsistemas sern las funciones
administrativas: planeacin, organizacin, integracin, direccin y control; todas
ellas ejercen y reciben influencia recproca; por consiguiente, deben estar
coordinadas para que el sistema funcione adecuadamente.
Que contiene las decisiones adoptadas. En todas las funciones administrativas
est implcita la toma de decisiones.

Funcin
Toma de decisiones sobre
administrativa
Planeacin

Objetivos, polticas, procedimientos, presupuestos, etc.

Organizacin

Divisin del trabajo, estructura, niveles jerrquicos, etc.

Integracin

Recursos financieros, materiales, tcnicos y humanos.

Direccin

Autoridad, motivacin, comunicacin etc.

Control

establecimiento de medios de control, acciones correctivas, etc.

Tabla 1

Las funciones administrativas se aplican en lo general al organismo social

como sistema y en lo particular a sus subsistemas, que en el caso de una
empresa sern las reas de: produccin, finanzas, mercadotecnia y recursos
humanos.
La eficiencia es parte vital para la administracin. Eficiencia significa hacer las
cosas bien. Se refiere a la relacin que existe entre insumos y produccin. Por
ejemplo, si usted obtiene ms produccin por un insumo dado, usted ha
incrementado la eficiencia. Desde el momento en que los administradores se
encargan de conseguir recursos de insumos que son escasos, dinero, gente,
equipo, estn comprometidos con el uso eficiente de estos recursos. La
administracin, por tanto, est comprometida a minimizar los costos de los
recursos.
No basta con ser slo eficiente. La administracin tambin est interesada en
conseguir que esas actividades se terminen o se alcancen; es decir, busca la
eficacia. La eficacia es entonces hacer lo correcto. En una organizacin, esto
significa lograr metas de organizacin (vase la figura 4).
Para alcanzar la meta los administradores debemos ser eficientes hacer
correctamente las cosas y eficaces hacer las cosas correctas (Drucker).
La eficiencia y la eficacia estn relacionadas entre s. Por ejemplo, es ms fcil
ser eficaz si uno ignora la eficiencia. Seiko podra producir relojes ms exactos
y atractivos sin tomar en cuenta los costos de insumos materiales y laborales.
Algunas dependencias federales han sido regularmente atacadas en campos
donde son razonablemente eficaces pero extremadamente ineficientes, es
decir, hacen su trabajo pero a un precio muy alto. Por lo tanto, la administracin
no slo est interesada en terminar las actividades (eficacia), sino tambin en
hacerlas lo ms eficientemente posible.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN
La funcin administrativa es el elemento esencial para el logro de resultados
con la mxima eficiencia y su accin recae sobre el cuerpo social de la
empresa, es decir, sobre los individuos que la componen. La salud y el buen
funcionamiento del cuerpo social dependen de cierto nmero de condiciones
que se califican casi invariablemente de principios, de leyes o de reglas.
No hay nada rgido ni absoluto en materia administrativa, todo ello es cuestin
de medida. Cuando se emplea un principio difcilmente se vuelve a utilizar de
manera similar en otra situacin, ya que influyen varios elementos externos: el
o los tipos de personas, circunstancias diversas, culturas, juicios etc. Los
principios son flexibles y susceptibles de adaptarse a todas las necesidades.
Se trata de saber utilizarlos y hay que tener mesura e inteligencia, experiencia
y decisin para no crear conflictos y malas interpretaciones.
Existe un sinnmero de principios emanados de la prctica administrativa; pero
todo va en funcin al medio administrativo en que estemos trabajando y las
condiciones en que se presenten. A continuacin enumeraremos un grupo de
principios universales que nos servirn de base para crear ciertos lineamientos
de conducta en nuestra prctica administrativa.
1. Divisin de trabajo.
Es un acto de orden natural que tiene por objeto llegar a producir ms con el
mismo esfuerzo; asimismo, permite reducir el nmero de objetos sobre los
cuales deben recaer la atencin y el esfuerzo. Se aplica a todos los trabajos en
los cuales se involucra un nmero equis de personas que requieren varias
clases de capacidades. Trae como consecuencia la especializacin de las
funciones y la separacin de los poderes.

2. La autoridad.
Es el derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer. No se concibe a la
autoridad sin la responsabilidad. La autoridad es un corolario de la
responsabilidad. Se distinguen, en un jefe, la autoridad estatutaria que depende
de la funcin, y la autoridad personal, hecha de inteligencia, saber, experiencia,
valor moral, dotes de mando, servicios prestados, etc. Para ser un buen jefe, la
autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad
estatutaria.
3. La disciplina.
La disciplina es esencialmente la obediencia, la asiduidad, la actividad, la
conducta, los signos exteriores de respeto manifestado de acuerdo con las
convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes.
4. Unidad de mando.
Un subordinado debe recibir rdenes slo de un superior; este principio es de
autoridad nica.
5. Unidad de direccin.
Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tiendan
al mismo objeto. La unidad de mando no puede existir sin la unidad de
direccin, pero no se deriva de sta.
6. Subordinacin del inters particular al inters general.
El inters de un subordinado o de un grupo de subordinados no debe
prevalecer sobre el inters de la empresa; esto significa que el inters de la
familia debe predominar sobre el inters de los miembros. Se deben hacer a un
lado la ambicin, el egosmo, la pereza y todas las pasiones humanas que
afectan el desarrollo de una organizacin. Sin duda, es una lucha continua que
hay que sostener.
La organizacin, para que pueda lograr esta situacin, solicita firmeza y buen
ejemplo de sus jefes. Las reuniones de trabajo deben ser lo ms equitativas
que sea posible y debe existir una vigilancia estrecha para solucionar conflictos
y prever situaciones adversas.
7. Remuneracin del personal.
Debe haber una justa y garantizada satisfaccin para los empleados y para la
organizacin en trminos de retribucin. La remuneracin del personal es el
precio del servicio prestado.
Los diversos modos de retribucin en uso para los obreros son:

a) Pago por jornada.

b) Por tareas.
c) Por destajo.
8. Centralizacin.
Se refiere a la concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de la
organizacin. En los pequeos negocios, la centralizacin es absoluta e
indiscutible; en los grandes negocios, las rdenes pasan por diferentes canales
y esto no permite centralizar la toma de decisiones.
9. Jerarqua o cadena escalar.
Es la lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Este camino
est impuesto a la vez por la necesidad de una transmisin asegurada y por la
unidad de mando. Es un error prescindir de la va jerrquica sin necesidad;
pero lo es mucho mayor seguirla cuando debe resultar de ello un perjuicio para
la empresa.
10. Orden.
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar; lo mismo se utiliza para la
frmula de orden social: un lugar para cada persona y cada persona en su
lugar. Es importante este principio, ya que evitar prdidas de tiempo y
materiales siempre y cuando se haya planeado y asegurado su lugar
predeterminado; si ste no se cumple, entonces el orden es aparente. El orden
aparente crea malos hbitos y ciega al gerente.
Por el contrario, en algunas situaciones existe un desorden aparente, pero en
realidad es un orden, de acuerdo con la necesidad del usuario. Por ejemplo, en
el escritorio de un gerente puede haber muchos papeles diseminados y esto
nos dara una apariencia de desorden; pero si nos propusiramos ayudarlo y
ordenamos su escritorio, entonces veramos que cuando l buscara algo,
seguro no encontrara nada en su lugar. El orden perfecto supone un lugar
juiciosamente elegido; el orden aparente no es ms que una imagen falsa o
imperfecta del orden real.
11. Equidad.
La equidad no exige ni la energa ni el rigor. Exige en la aplicacin mucha
sensatez, mucha experiencia y mucha bondad. El deseo de equidad y el deseo
de igualdad son aspiraciones que hay que tener en cuenta en el trato con el
personal. La equidad resulta de la combinacin de la benevolencia con la
justicia.
12. Estabilidad del personal.

La rotacin tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la organizacin.

Cuanto ms tiempo una persona permanezca en un cargo, ms tendr la
posibilidad de manifestar inters, accin e iniciativa y podr explotar sus
habilidades dentro de la organizacin. La excesiva rotacin de personal es una
inversin cara que nunca se recobra.
13. Iniciativa.
Es la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito, la libertad de
proponer y la de ejecutar. La organizacin debe ser lo ms flexible y permeable
posible, as sus elementos podrn tener la conviccin de manifestarse.
14. Unin del personal o espritu de equipo.
La unin hace la fuerza es un dicho muy antiguo, pero en realidad es la nica
frmula para que un equipo de trabajo logre sus objetivos. La empresa debe
trabajar al unsono, como una sola alma y por un mismo objetivo. Cuando
exista esa coordinacin, seguramente estaremos hablando de una
organizacin en especial. La armona y la unin entre personas constituyen
grandes fuerzas para la organizacin. Es necesario hacer uso de los controles
para asegurar un orden, pero no abusemos de ellos porque entonces lo nico
que lograremos ser una divisin de opiniones y, por ende, fomentaremos la
divisin del personal.
TIPOS
ADMINISTRACIN EFICIENTE.
Tal como expresara en el captulo anterior, la definicin de eficacia alude a la
consecucin de un objetivo. La eficiencia, en cambio, se refiere a la obtencin
de un objetivo con un menor costo. Los cien aos posteriores a la Revolucin
Industrial se caracterizaron por el logro de una importante mejora del nivel de
productividad respecto del sistema artesanal a partir de la aplicacin de dosis
de capital y maquinarias.
Mientras tanto, la eficiencia en la utilizacin de la mano de obra era
despreciada, en parte a partir de la abundancia y bajo costo relativo de la
misma.
Las corrientes cientficas del pensamiento administrativo, cuyo estudio
abordaremos, generaron una importante mejora en los niveles de productividad
a partir de organizar el trabajo en la fbrica (esencialmente Taylor) y en las
oficinas (sobre todo Fayol).
ADMINISTRACIN CIENTFICA.
La primera corriente de estudio sistemtico sobre temas de Administracin fue
iniciada por Frederick Winslow Taylor (1856-1915), nacido en Filadelfia en el

seno de una familia de cuqueros de rgidos principios que lo educaron

priorizando la disciplina, el amor al trabajo y al ahorro.
Se destac en sus estudios, llegando a ingresar al Colegio de Harvard, pero
debi abandonarlos a causa de una afeccin visual.
Tambin fue un deportista de primer nivel, destacndose particularmente en
bisbol y tenis, ganando el campeonato de los Estados Unidos de esta ltima
disciplina en Newport en 1881.
La mencin a su actividad deportiva podra parecer gratuita si no agregramos
que a partir de estudios de eficiencia que realiz, y mostrando una persistencia
poco comn, consigui modificar las reglas del bisbol al demostrar que arrojar
la pelota por sobre la lnea del hombro mejoraba sensiblemente los resultados
que se obtenan con las viejas reglas, que slo permitan hacerlo por debajo de
esa lnea.
Tambin intent, esta vez sin xito, modificar forma y tamao de la tradicional
raqueta de tenis, aduciendo que permitira ganar eficiencia en el juego. Slo
cien aos despus llegara a modificarse exclusivamente el tamao.
Uno de los instrumentos fundamentales para lograr aunar ambos propsitos
era el trabajo a destajo, esto es el pago por pieza producida. El mayor nivel de
produccin y de productividad deba mejorar la utilidad de la empresa y al
mismo tiempo aumentar los ingresos de los trabajadores. Como los
economistas clsicos, sostena que al reducirse el costo como consecuencia de
la mayor eficiencia, se podra trasladar la mejora disminuyendo el precio, con lo
cual aumentara la cantidad de personas en condiciones de acceder al
producto El mayor volumen permitira, por aplicacin de la economa de escala,
obtener mayores niveles de eficiencia, volviendo a generarse el proceso.
LOS CUATRO PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
Para instrumentar las ideas antes mencionadas, Taylor propone la adopcin de
cuatro principios fundamentales, que citamos textualmente de su obra:
1. Desarrollar para cada elemento del trabajo del obrero una ciencia que
reemplace los antiguos mtodos empricos.
2. Seleccionar cientficamente y luego instruir, ensear y formar al obrero,
mientras que en el pasado ste elega su oficio y se instrua a s mismo de la
mejor manera, de acuerdo con sus propias posibilidades.
3. Cooperar cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea hecho
de acuerdo con los principios cientficos que se aplican.
4. Distribuir equitativamente el trabajo y la responsabilidad entre la
administracin y los obreros. La administracin asume todo trabajo que exceda

la capacidad de los obreros, mientras que en el pasado casi todo el trabajo y la

mayor parte de la responsabilidad eran confiados a stos.
CONCEPTOS BSICOS
Taylor observ que los obreros aprendan las tareas que realizaban observando
a sus compaeros, lo cual provocaba que hubiera diversas formas de realizar
una tarea.
Pero entenda que la seleccin de la forma de trabajar no deba quedar
supeditada a un hecho aleatorio, tal como sucedera si dependiera de la
afortunada circunstancia de que un obrero de excelente nivel entrenara al
ingresante.
La mejor forma de realizar la tarea, y las herramientas ms adecuadas deban,
segn Taylor, surgir a partir de un estudio de mtodos y tiempos, que l
denominaba cientfico.
Su mtodo de estudio pasaba por realizar un anlisis con el objeto de dividir las
responsabilidades, que recaen sobre la administracin de la empresa, en tanto
que el control y asistencia al trabajador corresponden al nivel de supervisin,
quedando al obrero la responsabilidad de realizar la tarea siguiendo
estrictamente las instrucciones recibidas.
El anlisis del trabajo, esto es la divisin de cada tarea en varias tareas ms
simples, para que fuera posible realizar un entrenamiento rpido y efectivo de
obreros sin demasiada capacitacin previa.
ADMINISTRACIN INDUSTRIAL Y GENERAL
Esta corriente del pensamiento administrativo tuvo como principal exponente a
un francs, Henri Fayol, nacido en Constantinopla en 1841 y fallecido en Pars
en 1925.
Se gradu como ingeniero en la Escuela de Minas de Saint Etienne, y comenz
en 1860 una carrera que durara 58 aos ininterrumpidos en la Compagnie
Commantry Fouchambault et Decazeville.
Ingres a la empresa como ingeniero, pasando en 1866 a desempearse como
gerente de las minas, y en 1888 a ocupar la gerencia general, cargo que junto
al de director conserv hasta su retiro, producido en 1918, cerrando un exitoso
ciclo personal al frente de la organizacin.
Escribi acerca de explotacin minera, pero la obra que lo hara trascender a
nivel mundial fue Principios de administracin industrial y general, publicada en
1916.
En su presentacin de la obra, manifest que se hallaba dividida en cuatro
partes:

1. Necesidad y posibilidad de una enseanza administrativa.

2. Principios y elementos de administracin.
3. Observaciones y experiencias personales.
4. Enseanzas de la guerra.
Cabe consignar que el libro slo hace mencin a las dos primeras partes, no
habiendo referencias concretas a los dos puntos finales.
Clasific el conjunto de actividades que se desarrollan en una empresa en:
a. Operaciones tcnicas, aludiendo a los procesos de produccin, fabricacin y
transformacin.
b. Operaciones comerciales, refirindose a compras, ventas y permutas.
c. Operaciones de seguridad, que es lo concerniente a proteccin de bienes y
personas.
d. Operaciones de contabilidad, esto es inventario, balance, precio de costo,
estadstica, etctera.
e. Operaciones administrativas, sus conocidas previsin, organizacin,
direccin o mando, coordinacin y control.
Administrar, para Fayol, es prever, organizar, mandar o dirigir, coordinar y
controlar.
Desarroll las funciones administrativas definindolas de la siguiente manera:
-Previsin.
A prever la defini como escrutar el porvenir y confeccionar el programa de
accin, dando comienzo dentro de la disciplina administrativa al tratamiento
orgnico y sistemtico de los conceptos de prospectiva y planificacin. Como
puede apreciarse, subyace una concepcin primitiva del concepto de
prospectiva, ms cercana a la adivinacin que a la moderna idea de
construccin del futuro que prevalece en la actualidad, pero con el programa
de accin marca la importancia de la utilizacin de los presupuestos en la
gestin empresarial.
Prever, dice Fayol, significa a la vez calcular el porvenir y prepararlo: es obrar.
El instrumento de la accin de prever es el programa de accin, que es la lnea
a seguir, el resultado a obtener, las etapas a franquear, los medios a emplear.
Es la marcha de la empresa, prevista y preparada para un cierto perodo.
El programa de accin debe basarse en los recursos que posee la empresa, la
naturaleza e importancia de las operaciones en curso, y las posibilidades

futuras, y en su preparacin deben ponerse en movimiento todos los servicios y

funciones, en especial la administrativa.
El programa debe tener unidad, para evitar la confusin y el desorden, debe ser
de uso general dentro de la empresa, flexible, para permitir las adaptaciones a
los cambios que sobrevienen, y debe tener el mximo de precisin posible. El
programa anual debe estar integrado en uno de duracin mayor, de diez aos.
Organizacin.
Organizar una empresa es dotarla de todos los elementos necesarios para su
funcionamiento.
Esto incluye materias primas, herramientas y tiles, capitales, personal. Fayol
clasific a la organizacin en dos sectores: el organismo material y el
organismo social, y opin que, provisto de los recursos materiales, el cuerpo
social de la organizacin debe tener la responsabilidad de desempear las
funciones esenciales de la organizacin.
Luego enuncia los elementos que configuran la estructura de la empresa,
describiendo las funciones que les corresponden a accionistas, consejos de
administracin, direccin general, direcciones locales, y jefes de empresas de
distinto tamao detallando las caractersticas personales y laborales ideales a
buscar en los individuos que ejercieran cada una de esas funciones.
1. A los accionistas les cabe nombrar a los miembros del consejo de
administracin y a los sndicos y deliberar sobre las propuestas del consejo de
administracin.
2. El consejo de administracin posee poderes estatutarios muy amplios para
poder administrar la organizacin, buena parte de los cuales delega en la
direccin general.
3. La direccin general tiene como misin conducir la empresa a la
consecucin de sus objetivos, tratando de obtener el mayor provecho de los
recursos de que dispone. Equivale al poder ejecutivo de la empresa. Dirige el
programa de accin, recluta el personal, ordena los cambios de destino,
asegura y controla la ejecucin de las operaciones. La direccin general se
apoya para realizar su tarea en un estado mayor, compuesto por un conjunto
de hombres dispuestos a secundar a su jefe en el cumplimiento de su labor,
especie de extensin de su superior que cuentan con el conocimiento
especfico y el tiempo que el director no tiene. Slo reciben rdenes del director
general, y se encargan de realizar los estudios de toda clase que son
necesarios para la preparacin de los programas futuros y la armonizacin de
los que se hallan en curso, as como el perfeccionamiento que es necesario
realizar permanentemente en el cuerpo social de la organizacin.

4. Direcciones regionales y locales, que se ocupan de administrar las tareas de

una unidad productiva, que en algunos casos puede hallarse descentralizada
geogrficamente.
5. Los gerentes, ingenieros principales, jefes de servicio, de divisin, de taller,
supervisores y capataces, que son quienes realizan las tareas tcnicas
especficas. A medida que se desciende en la cadena escalar, la necesidad de
capacidad tcnica especfica de quienes ocupan los puestos aumentan en
detrimento de la necesidad de capacidad administrativa o comercial.
6. Por ltimo, los obreros que deben realizar las tareas rutinarias y repetitivas, y
de los cuales se espera casi con exclusividad capacidad tcnica.
Obviamente, esta clasificacin y las caractersticas ideales de quienes detenten
los puestos varan necesariamente de acuerdo con el tipo de organizacin. As,
en las ms rudimentarias y pequeas, es muy corriente que direccin y
ejecucin se confundan. A medida que la empresa crece en importancia y
tamao, la participacin de la direccin en la ejecucin de operaciones
disminuye, mientras la funcin de direccin se hace ms importante y compleja.
Fayol realiza un anlisis de la Teora de la Administracin Cientfica de Taylor,
con la cual coincide en lneas generales, manifestando desacuerdo ostensible
slo en lo referido al principio de supervisin funcional, ya que se opone
terminantemente a aquello que vulnere la unidad de mando, como vamos a ver
al resear sus principios de administracin.
Mando.
La funcin de mando consiste en hacer funcionar el cuerpo social. Los distintos
jefes deben intentar alcanzar el mximo rendimiento de los empleados que les
reportan en aras de maximizar la obtencin de los objetivos organizacionales.
Para los seguidores de la Administracin Industrial y General, el arte de mandar
se funda en una combinacin de aptitudes personales y el conocimiento de una
serie de principios de Administracin.
Coordinacin.
Coordinar es establecer la armona entre todos los actos de una empresa de
manera de facilitar su funcionamiento y procurar el xito.
Es sincronizar los recursos y las acciones en las proporciones adecuadas, con
el objetivo de subordinar los medios a los fines.
La herramienta fundamental para el logro de un buen nivel de coordinacin es
la conferencia de los jefes de servicio.

Fayol dice que, semanalmente por lo menos para las industrias metalrgicas y
extractivas mineras, debiera realizarse una reunin de la direccin con los
responsables de las distintas reas de la empresa o del servicio. En esas
reuniones el objetivo no debe ser fijar el programa de accin, sino de facilitar su
realizacin a medida que se van sucediendo los acontecimientos.
En la medida que debe asistir a estas reuniones los jefes de fabricacin, de
explotacin, de ventas, de abastecimiento, de mantenimiento, etc., el director
podr lograr amplitud, precisin y rapidez en el tratamiento de los temas, que
difcilmente podran obtenerse de otra manera.
Adems, cada jefe se retirar de la reunin sabiendo cules son sus objetivos
semanales, y con el pensamiento de que dentro de ocho das deber dar
cuenta de lo que hizo en el mismo mbito.
Control.
Controlar significa verificar que las actividades se realicen de acuerdo con el
programa trazado, teniendo por finalidad detectar los errores en que se hubiere
incurrido con el objetivo de efectuar las correcciones pertinentes.
El control debe aplicarse a cosas, personas y operaciones, forma parte de la
actividad de vigilancia y puede ser efectuado por la direccin o por sus
colaboradores jerrquicos. Estn involucrados en esta actividad los aspectos
administrativo, financiero, comercial, econmico, contable, de seguridad,
etctera.
Dice Fayol que para que el control sea efectivo debe ser realizado en forma
oportuna, o sea que slo es til si las conclusiones que aporta llegan en el
tiempo adecuado para ser utilizadas, y adems que debe dar lugar a sanciones
cuando se verifican irregularidades, ya que se torna intil si sus conclusiones
son desdeadas.

Principios de Administracin
En su afn por sistematizar y jerarquizar la tarea de administrar, Fayol enunci
en forma no taxativa un conjunto de principios de administracin, a los que
defini como necesariamente flexibles y adaptables, slo tiles en manos de
administradores mesurados, inteligentes y expertos, que pudieran hacer uso de

ellos de acuerdo con las circunstancias, de la manera en que un artesano

utiliza una herramienta.
Algunos de los principios ms trascendentes fueron:
1. Divisin del trabajo: La consideraba de orden natural en una sociedad que
crece, ya que cuando esto sucede, aparecen nuevos rganos destinados a
reemplazar al primitivamente encargado de todas las funciones. Permite
obtener una importante economa de costos, ya que al desagregar una tarea
compleja en varias actividades simples, se consiguen economas en el costo de
la mano de obra, por resultar ms econmicos la capacitacin y entrenamiento
de los operarios, obtenindose, a partir de la especializacin, mayor eficiencia y
productividad.
2. Autoridad: La defini como el derecho de mandar y el poder de hacerse
obedecer, distinguiendo la autoridad legal, que es inherente al cargo detentado,
de la autoridad personal que un jefe tiene, conformada por una mezcla de
inteligencia, valor moral, aptitud de mando y experiencia, la cual es un
complemento indispensable de la legal. La responsabilidad es la consecuencia
natural de la autoridad, su contrapeso indispensable, ya que en cualquier
ocasin en que se ejerza la autoridad nace una responsabilidad.
3. Disciplina: Consiste en la obediencia y los signos de respeto realizados
conforme a las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes. El
autor defini algunos medios para establecer y mantener la disciplina, los
cuales son buenos jefes, convenios claros y sanciones juiciosamente
aplicadas.
4. Unidad de mando: Un agente slo debe recibir rdenes de un nico jefe,
para evitar la confusin derivada de recibir rdenes de ms de una persona, ya
que considera a la dualidad de mando como una permanente fuente de
conflictos.
5. Unidad de direccin: Se podra enunciar diciendo que debe existir un solo
jefe y un nico programa para la realizacin de un conjunto de operaciones que
tienden al mismo fin, nica forma de asegurar la unidad de accin, la
coordinacin de fuerzas y la convergencia de esfuerzos.
6. Subordinacin del inters particular al inters general: El inters de un
agente, un grupo de ellos o un sector de la organizacin no debe prevalecer
sobre el inters general de la empresa.
7. Remuneracin del personal: Constituye el precio por el servicio prestado,
debe ser equitativa, y por tanto satisfacer al empleado y a la empresa. En
general, Fayol se inclina por el pago por pieza, dejando el pago por jornal para
las ocasiones en que no fuese posible instrumentar el destajo. A pesar de
mencionarlos, no se manifiesta entusiasta del pago de primas ni de la

participacin en los beneficios, fundamentalmente por la dificultad de

eliminarlos cuando los resultados de la empresa no permitan sostenerlos. Pero
se refiere positivamente a los subsidios en especie, las instituciones de
bienestar y las satisfacciones honorficas que pueda brindar la empresa, ya que
los medios de retribucin que puedan mejorar el valor de la vida del personal y
estimular el celo de los agentes deben ser objeto de atencin de la direccin.
8. Centralizacin: Referida a la concentracin de autoridad en el ms alto nivel
de la organizacin. El grado de centralizacin de una organizacin no es algo
esencialmente bueno o malo intrnsecamente debiendo ser aplicada en la
medida que las circunstancias lo aconsejen. Lo importante es hallar la medida
que proporcione el mejor rendimiento total.
9. Jerarqua: Est constituida por la serie de jefes que va desde la autoridad
superior a los agentes inferiores, que es el camino que siguen las
comunicaciones que emanan de la direccin general o que le son enviadas. En
ocasiones, la va jerrquica puede ser obviada, cuando esto se justifique por el
dao que al inters general le provocara una demora innecesaria.
10. Orden: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Un lugar para
cada persona y cada persona en su lugar.
11. Equidad: La equidad resulta de la aplicacin justa de los convenios
establecidos, y la interpretacin adecuada de los mismos cuando su aplicacin
pura se torne insuficiente,
12. Estabilidad del personal: Un agente necesita tiempo para llegar a
desempear adecuadamente una tarea, siendo negativo para la organizacin el
tener alto grado de rotacin.
13. Iniciativa: Es la posibilidad de concebir y ejecutar un plan, constituyndose
en uno de los ms poderosos estmulos de la actividad humana.
14. Unin del personal: La unin y la armona constituyen fuerzas de gran
importancia para la organizacin.

Aportes de la administracin industrial y general.

Henri Fayol analiz la organizacin a partir de sus funciones directivas y
administrativas, como antes Taylor lo haba hecho con el sector industrial.
Su trabajo permiti obtener un conjunto de parmetros que para la poca se
constituyeron en la forma ms adecuada de organizar una empresa industrial o
extractiva.

Aplicando el conocimiento al diseo del trabajo directivo y administrativo,

consigui importantes incrementos en la productividad, enfatizando los
aspectos de anlisis estructural, y partiendo de una concepcin de la autoridad
calcada de la emanada del derecho divino, que sostenan las numerosas
monarquas que todava existan en su poca.
ESCUELAS Y TEORAS ADMINISTRATIVAS
A continuacin se describen 8 escuelas o teora y despus se describir cul es
el enfoque principal que se da a la administracin en cada una de ellas.
1
2
3
4
5
6
7
8

emprica
cientfica
clsica
humano relacionista
estructuralista
humano conductista
decisional
de sistemas

ESCUELA EMPRICA
El empirismo sostiene que la experiencia es la nica fuente de conocimiento;
cuando se habla de la administracin emprica se hace referencia a la que se
basa slo en la prctica. Los defensores de esta teora afirman que la
experiencia es el factor fundamental que convierte a una persona en un buen
administrador, por tanto, se estudia a la administracin por medio del anlisis
de experiencias, con la intencin de obtener generalizaciones, es decir, se
destacan los factores que originaron xitos o fracasos de los administradores
en casos particulares, para brindar enseanzas generales a quienes estn
interesados en aprender.
Esta escuela considera de poco valor los principios administrativos que puedan
darse, ya que el punto de vista emprico se centra en la experiencia. Ernest
Dale, autor del libro Los grandes organizadores, es reconocido como uno de
los principales representantes de esta escuela.
Los administradores profesionales afirman que la administracin no puede
basarse en los postulados del empirismo, simplemente porque dos situaciones
administrativas sern raramente idnticas en todos sus aspectos, por
consiguiente, no puede suponerse que las tcnicas aplicadas en una situacin
particular funcionen de la misma manera en otra; puede, s, filtrarse la
experiencia al buscar y reconocer relaciones fundamentales que en diversas
circunstancias puedan ser tiles para la solucin de nuevos problemas. Para
ello se establecen principios o guas de accin que permiten orientar los
resultados esperados.

Los principios, como parte de la teora administrativa, cuando son establecidos

y comprendidos, ayudan a los administradores a evitar errores fundamentales
en su trabajo.
Por tanto, la experiencia es importante pero no suficiente; se requiere tambin
de la preparacin dentro de un marco conceptual y la continua supervisin del
conocimiento cientfico. Esta ha sido la posicin adoptada desde los primeros
tericos en administracin, cuyas aportaciones fueron generalizaciones
obtenidas como producto de la experiencia, pero que fincaron las bases que
han contribuido a ensanchar el volumen del conocimiento administrativo,
clarificando la naturaleza de la administracin, lo cual simplifica la capacitacin
y formacin de administradores.
Cabe sealar tambin que, como en toda profesin, no es suficiente la teora
para ser buen administrador, sin embargo, valorar la importancia de la teora,
por propia experiencia, implica el desperdicio de diversos recursos.
ESCUELA CIENTFICA
A fines del siglo XIX se inici la tendencia a utilizar una metodologa
denominada cientfica, que hiciera de la administracin una disciplina basada
no solamente en la experiencia, sino en varios principios. La administracin
cientfica naci en las empresas industriales y fueron los ingenieros quienes
primero se interesaron por una mejor administracin, sobre todo en el rea de
produccin.
En forma unnime, se reconoce al ingeniero estadounidense Frederick W.
Taylor como fundador de esta escuela o corriente administrativa, por la
publicacin, en 1911, de su obra Principios de la administracin cientfica,
donde finc las primeras bases tcnicas para la moderna administracin.
Frederick W. Taylor (1856-1915) naci en Filadelfia, Estados Unidos. En 1885
obtuvo el ttulo de ingeniero, pero desde muy joven su actividad de trabajo se
inici y desarroll en empresas industriales, ocupando diversos puestos en el
rea de produccin, desde aprendiz de mquinas y herramientas, hasta el de
ingeniero jefe. Su preocupacin fundamental fue siempre resolver los
problemas que se presentaban en el rea de produccin, principalmente el
referente al deficiente desempeo de los trabajadores, lo cual le llev a estudiar
los problemas de produccin en sus mnimos detalles.
En 1900 empez a difundir mediante conferencias, sus teoras sobre la
administracin cientfica, y aunque public en 1903 un libro titulado Shop
Management, donde se refiere exclusivamente a las tcnicas para aumentar el
rendimiento de los trabajadores por medio del estudio de tiempos y
movimientos, no fue sino hasta la publicacin de su libro Principios de la
administracin cientfica cuando logr atraer la atencin e impactar a los
interesados en la administracin industrial con su teora cientfica, cuyo objetivo

principal se concentr en incrementar la productividad y mejorar el desempeo

de los trabajadores para lograr mayor eficiencia. La productividad es la relacin
que existe entre los resultados obtenidos y los recursos empleados, lo anterior
puede expresarse de la siguiente forma:

productividad=

Resultados obtenidos
Recursosutilizados

En la productividad quedan involucradas la eficacia y la eficiencia del

desempeo individual y organizacional. La eficacia consiste en lograr los
objetivos; la eficiencia en obtenerlos con la menor cantidad de recursos. Su
libro contiene cinco tpicos relevantes que se refieren a:

productividad
motivacin
optimizacin
organizacin
efectividad

Productividad
Lograr que el trabajo se realice con el menor gasto combinado de esfuerzo
humano, capital y materiales lo que propiciar una mayor productividad que
permitir obtener rendimientos mximos para el patrn y los trabajadores,
puesto que el beneficio econmico es el inters comn de ambas partes: para
el trabajador obtener altos salarios; y para el patrn, ptimas ganancias.
Incrementar la productividad es el fin principal que persigue la administracin
cientfica.
Motivacin
Taylor consider firmemente que el hombre es perezoso por naturaleza y que
slo trabaja por dinero, para poder adquirir los bienes que satisfagan sus
necesidades. Segn Taylor, para contrarrestar las caractersticas negativas de
los seres humanos ser necesario motivarlos a trabajar mediante incentivos
econmicos que recompensen a quienes cumplan mejor con las metas de
trabajo encomendadas y castiguen a quienes no cumplan, mediante una serie
de sanciones tambin econmicas.

Optimizacin
La unidad de anlisis bsica en la administracin cientfica es el obrero en el
desempeo de su trabajo, por tanto, la atencin debe fijarse en optimizar la
eficiencia del trabajo humano y la mejor utilizacin posible del tiempo y
herramientas que sern empleados.
Un mismo trabajo siempre puede realizarse de distintas maneras y con la
utilizacin de una gran variedad de herramientas; por ello, debe hacerse un
estudio y anlisis cientfico de cada trabajo para poder descubrir o perfeccionar
los mejores mtodos y herramientas que se deben utilizar, para evitar el
desperdicio de tiempo y materiales.
Organizacin
Debe dividirse la responsabilidad entre directivos y trabajadores; los jefes
deben guiar y ayudar a los subordinados y evitar que gran parte del trabajo se
deje a la iniciativa de los obreros. Debe haber un especialista en cada actividad
que d rdenes a los trabajadores sobre la forma de ejecutar las labores
(autoridad funcional).
Efectividad
Taylor establece que para lograr la efectividad administrativa deben aplicarse
cuatro principios fundamentales de la administracin cientfica, los cuales se
basan en:

Estudio de tiempos y movimientos.

Seleccin y capacitacin del personal.
Sistema de incentivos y castigos.
Divisin del trabajo.

Estudio de tiempos y movimientos. Este principio contiene dos estudios que

se complementan: el de tiempos y el de movimientos. El primero consiste en
analizar las tareas bsicas que componen una actividad de trabajo y determinar
el tiempo en que debe realizarse cada una de ellas; para establecer los tiempos
precisos de ejecucin es necesario analizar cuidadosamente los movimientos
requeridos en cada actividad de trabajo, con el fin de realizarlo con la mayor
eficiencia. El estudio de movimientos fue desarrollado por los esposos Gilbreth,
discpulos de Taylor, quienes llevaron a cabo un estudio minucioso de los
movimientos que realizaban los albailes al colocar ladrillos. Su anlisis reflej
que se realizaban movimientos innecesarios, stos se fueron eliminando y de
un promedio original de dieciocho movimientos para colocar un ladrillo,
quedaron slo cinco. Este estudio impact a Taylor, quien lo aplic en la
formulacin de sus mtodos de trabajo en la industria.

Seleccin y capacitacin del personal. Principio que consiste en seleccionar

cuidadosamente al personal y proporcionarle el entrenamiento adecuado que lo
capacite para trabajar con mayor eficiencia.
Sistema de incentivos y castigos. Consiste principalmente en motivar
econmicamente a los trabajadores para lograr mayor cooperacin en el
trabajo y en establecer sanciones para quienes no cumplan con las metas de
trabajo.
Divisin del trabajo. Es una distribucin del trabajo, en la que se asigna a
cada trabajador una funcin especfica dentro del proceso de produccin, a la
cual dediquen su atencin y esfuerzo; la prctica continua de una actividad
determinada permitir lograr la especializacin de los trabajadores.
En su obra, Taylor ofrece diversos ejemplos para ilustrar los beneficios que se
obtienen al aplicar la administracin cientfica, los cuales van encaminados a
lograr un aumento en la productividad para cumplir con lo que consider el
propsito de la administracin: incrementar los salarios de los trabajadores y
elevar las ganancias de los empresarios; desde luego que estos ltimos
recibirn la mayor parte de los beneficios econmicos, situacin caracterstica
en el sistema capitalista. Taylor adquiri fama mundial al traducirse su libro a
diversos idiomas; por consiguiente, al difundirse, aceptarse y aplicarse sus
teoras, se origin una serie de cambios en la administracin de las empresas
industriales, principalmente en el rea de produccin.
Sin embargo, en los aspectos humano y social ha sido muy criticado por sus
conceptos sobre las caractersticas de la naturaleza humana y por los efectos
negativos (enajenacin, frustracin y explotacin) que propici la forma de
aplicar sus teoras. Las principales crticas que se le han hecho se mencionan a
continuacin:
1. La implantacin de rgidos sistemas de trabajo mecanicistas que establecen
cmo deben ser organizadas y ejecutadas las tareas, ocasiona que el hombre
trabaje como si fuera una mquina o un robot; el trabajo automatizado
disminuye la exigencia de raciocinio, es montono y, por tanto, produce
enajenacin en las personas.
2. Sus conceptos sobre la naturaleza humana originaron que se diera poca
atencin al hombre, al que consideraba perezoso por naturaleza y sin iniciativa;
por consiguiente, las personas deban ser utilizadas como instrumentos pasivos
a los que se tendra que capacitar para ejecutar un mejor trabajo y ensearlos
nicamente a recibir rdenes; es comn que en la prctica cotidiana, al ser
conceptuados y dirigidos de esa forma, ocasione frustracin en las personas.

3. Al aumentar la productividad, se ofreca al trabajador un mejor salario, pero

los mayores beneficios econmicos quedaban en poder de los empresarios, lo
cual provoc una mayor explotacin.
El argumento de la pelcula Tiempos modernos, protagonizada por Charles
Chaplin, constituye una crtica en lo particular a los mtodos tayloristas y en lo
general al sistema capitalista.
ESCUELA CLSICA
A esta escuela tambin se le denomina tradicional, operacional o del
proceso administrativo. Su enfoque se orienta hacia la identificacin de las
funciones administrativas, es decir, las actividades que realiza el administrador,
y al establecimiento de principios administrativos. Se considera que las
funciones y principios son universales para todos los administradores.
El fundador de esta corriente fue el ingeniero francs Henri Fayol (1841-1925),
quien en su obra Administracin industrial y general, publicada en Francia en
1916, considera que la administracin siempre ha existido, pero el progreso
actual hace necesario que se ejerza de una manera ms tcnica, por lo cual,
propone un mtodo cientfico para acumular una serie de conocimientos,
producto de la observacin, recoleccin, clasificacin e interpretacin de los
hechos. Y de acuerdo con los resultados obtenidos, establecer reglas de
validez universal que se integren a la estructura de la disciplina administrativa.
Fayol identifica seis grupos de actividades bsicas que se llevan a cabo en las
empresas industriales:
Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de los bienes;
Funciones comerciales, que involucran a las operaciones de compra,
venta y cambios de los productos;
Funciones financieras, que abarcan a las operaciones que se efectan
para obtener recursos financieros y la forma de aplicarlos o invertirlos;
Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin de los bienes y
las personas; funciones contables, que comprenden la realizacin de
inventarios, registros, balances, costos y estadsticas;
Funciones administrativas, son las que realizan todos los jefes al
desempear cualquiera de las otras cinco funciones sealadas. La
actividad o funcin administrativa, segn Fayol, consiste en prever,
organizar, mandar, coordinar y controlar.
De las seis funciones, Fayol dedica la mayor parte de su obra a describir las
administrativas, y seala que la funcin administrativa es ejercida por todos los
jefes, sin importar la actividad especfica del puesto en que se desempeen, ya
sea produccin, finanzas, ventas, etc. Esta funcin, contemplada desde una

posicin jerrquica superior, puede sintetizarse de la siguiente manera: Planear

consiste en disear planes de accin; organizar es establecer la estructura y
relaciones de la organizacin; mandar es el medio que se utiliza al dirigir y
supervisar a los subordinados para obtener el ptimo rendimiento; coordinar es
el proceso armonizado que integra las diversas partes de la organizacin; y
controlar consiste en verificar si las cosas resultaron conforme a los planes.
Al sealar las funciones administrativas, Fayol cre el primer modelo de
proceso administrativo; posteriormente, diversos autores han creado otros
modelos que en su mayora se basan en el de Fayol. Donde se observan
mayores diferencias es en los criterios acerca de los que debe contener o
abarcar cada una de las funciones administrativas.
Fayol fue directivo en diversas empresas industriales y siempre obtuvo xito
en su gestin administrativa; asegur que el xito no slo se deba a sus
cualidades personales, sino a los mtodos que utilizaba. En el cuadro de la
siguiente pgina se sealan los modelos de proceso administrativo, de autores
extranjeros y mexicanos, que han sido ampliamente difundidos en nuestro
medio.
Principios de administracin
Henri Fayol seala una lista de catorce principios que le fueron de gran utilidad
al aplicarlos durante los aos en que fue director de una compaa de acero y
carbn. Los principios enunciados por Fayol, descritos en forma sintetizada,
son los siguientes:
Autor

Henri
Fayol

Funciones administrativas

Total de Ttulos de
funcione
sus obras
s

Organizacin

Mando
Coordinaci
n

Previsin
Planeaci
n

Organizacin

Direccin
Coordinaci
n

Contro
l

Koontz y Planeaci
ODonell n

Organizacin
Integracin

Direccin

Contro
l

Administraci
n

George R. Planeaci
Terry
n

Organizacin

Ejecucin

Contro
l

Principios de
administracin

Agustn
Reyes

Organizacin

Direccin

Contro

Administraci
n
de

Lyndall
Urwick

Previsin

Previsin

Contro
l

Administraci
n industrial y
general
Los
elementos de
la
administracin

Ponce

Planeaci
n

Integracin

Francisco Planeaci
J.
Laris n
Casillas

Organizacin

Jos
A. Planeaci
Fernnde n
z

Implementaci
n

empresas

Direccin

Contro
l

Administraci
n integral

---------

Contro
l

El
proceso
administrativo

Integracin

Notas:
1 Los trminos mando y ejecucin, equivalen a direccin
2 Varios autores designan la agrupacin de:
a previsin y planeacin como planeacin;
b organizacin e integracin como organizacin;
c direccin y coordinacin como direccin.
3 Todos coinciden en sealar como ltima funcin la de control
Tabla 2

Divisin del trabajo. Es el mejor medio de obtener el mximo provecho de los

individuos, al especializarse en una tarea determinada en todos los niveles.
Autoridad. Consiste en el derecho de mandar y en el poder de exigir
obediencia;
quien
tiene
autoridad,
adquiere
por
consecuencia
responsabilidades.
Disciplina. Su esencia es la obediencia y el respeto a las normas establecidas;
es absolutamente necesaria dentro de la organizacin; debe ser mantenida
preferentemente mediante un buen liderazgo.
Unidad de mando. Cada persona debe recibir rdenes de un solo jefe.
Unidad de direccin. Para la ejecucin de un plan o grupo de actividades que
tienden al mismo fin, debe haber nicamente un jefe.
Subordinacin del inters particular al inters general. Debe existir
subordinacin constante de los intereses de los individuos o pequeos grupos
hacia los intereses de la organizacin. La subordinacin puede lograrse
mediante acuerdos justos, equitativos y buen ejemplo de los superiores.
Remuneracin del personal. Debe establecerse un sistema de remuneracin
econmica que sea justo y satisfactorio para el personal y la organizacin.
Centralizacin. Encontrar el grado de relacin ptima para centralizar o
descentralizar la autoridad.

Jerarqua. La constituyen la serie de jefes, desde el que ocupa el puesto ms

alto, hasta el ms bajo, formando una cadena escalar, de autoridad y
comunicacin suficientemente clara, la cual no ser obstculo para estimular la
comunicacin horizontal cuando sea benfica para lograr rapidez en las
acciones.
Orden. En este sentido, seala dos conceptos: a) orden material: un lugar
para cada cosa y cada cosa en su lugar; b) orden social: un lugar para cada
persona y cada persona en su lugar.
Equidad. Ser el resultado de combinar la bondad y la justicia en el trato con el
personal de toda la organizacin.
Estabilidad del personal. Brindar oportunidad a las personas de demostrar
que pueden desempear un buen trabajo y, en cuanto sea posible, debe
procurarse darles seguridad de que su permanencia es estable en la
organizacin.
Unin del personal. La unin hace la fuerza. Debe fomentarse el espritu de
cooperacin y solidaridad entre los integrantes y tratar de mantener buenas
relaciones interpersonales.
Las listas de funciones administrativas han resultado tiles como marco de
referencia para explicar el trabajo administrativo y como un medio para facilitar
el estudio de la administracin. Las investigaciones realizadas para comprobar
la prctica de las funciones administrativas indican que la atencin que les da
el administrador es variable, es decir, que hay funciones predominantes que
abarcan el mayor tiempo de los administradores segn sea la actividad del
puesto, el nivel jerrquico y tipo de organizacin; por consiguiente, puede
sobresalir o destacar con mayor grado la funcin de planeacin, la de
organizacin, la de integracin, la de direccin o la de control al desempearse
un puesto administrativo.
En cuanto a los principios de administracin, podemos decir que adems de los
sealados por Taylor y Fayol, otros autores han elaborado una serie de
principios para cada una de las funciones; estos principios son los de
planeacin, organizacin, integracin, direccin y control. Cabe sealar que en
la bibliografa sobre administracin el trmino principio se utiliza como una
proposicin terica que recibe el apoyo generalizado para aceptar su validez;
las formulaciones de los principios de administracin adoptan muchas
modalidades de criterios.
ESCUELA HUMANO RELACIONISTA
El enfoque de esta escuela se centra en el aspecto humano de la
administracin, destacando que su desempeo implica actuar con personas
mediante las cuales se logran los objetivos de la organizacin.

La teora de las relaciones humanas o corriente humano relacionista tiene

como iniciador y principal representante a Elton Mayo (1880-1949), psiclogo
australiano que en 1922 emigr a Estados Unidos, donde trabaj como
profesor en la Universidad de Harvard y consultor de empresas industriales.
Elton Mayo, al frente de un grupo de colaboradores de la misma universidad,
realiz varios estudios de campo en diversas organizaciones, de los cuales
cuatro son los ms relevantes y estuvieron relacionados con problemas de
motivacin, que al ser deficiente origina ausentismo, desercin y baja
productividad en las empresas.
De los cuatro estudios mencionados, el segundo ha sido el ms difundido por
ser considerado el de mayor importancia. Los resultados de sus estudios
aportan una nueva teora administrativa basada en las relaciones humanas
como instrumento para obtener una mayor produccin y satisfaccin humana
en el trabajo. A continuacin, se presenta una sntesis de los conceptos
utilizados en dichos estudios.
Primer estudio.
Se llev a efecto de 1923 a 1924, en un molino textil de Filadelfia; uno de los
principales problemas era que exista excesiva desercin en un departamento
de la empresa, donde el trabajo era montono y fatigante. Los trabajadores
manifestaban gran depresin, y sin razn aparente, renunciaban de manera
impulsiva; los incentivos econmicos no producan resultados positivos.
En principio, Elton Mayo supona que la causa del comportamiento radicaba en
la fatiga fsica, por lo que estableci perodos de descanso durante la jornada
de trabajo; en su intento de programarlos de la mejor manera, logr que la
gerencia (nicamente por razones experimentales) permitiera que los
trabajadores programaran por s mismos sus descansos.
El resultado fue sorprendente, ya que la desercin disminuy rpidamente, la
productividad aument y se eliminaron los estados de nimo melanclico; la
conclusin de Mayo sobre los resultados obtenidos se refiere en parte a la
eliminacin de la fatiga, pero da mayor importancia al hecho de haber permitido
que los trabajadores participaran en la direccin de su propio trabajo.
Segundo estudio.
Es el ms importante de los realizados por Elton Mayo; se le conoce como
Estudios de Hawthorne por el nombre de una de las plantas de la empresa en
que se llev a efecto: la Western Electric Company, ubicada cerca de Chicago y
que contaba con aproximadamente 30,000 trabajadores; el estudio se inici en
1927 y concluy en 1932.
En primera instancia, se trat de incrementar la produccin mejorando las
condiciones fsicas del medio ambiente de trabajo. Para tal efecto, se eligi una

seccin de trabajadores, que fue dividida en dos grupos: uno de

experimentacin y otro de control. Se solicit la cooperacin de los
trabajadores para la investigacin; el grupo experimental fue sometido a
variaciones en las condiciones fsicas del medio ambiente de trabajo:
iluminacin, temperatura, ventilacin, ruido y humedad. Sin importar las
variaciones de las condiciones fsicas, la productividad aument en ambos
grupos, lo cual caus gran sorpresa ya que se supona que slo aumentara en
el primer grupo al mejorar las condiciones ambientales.
Al intervenir Elton Mayo para investigar cules podran haber sido los factores
que realmente propiciaron el aumento de la productividad, se concluy que el
problema era ms complejo, por lo que se abandon la idea de que la sola
influencia de los factores fsicos del medio ambiente de trabajo haba
incrementado la produccin.
A travs de interrogatorios a los trabajadores, se detectaron las causas que
originaron un cambio de actitud; las respuestas estuvieron relacionadas con la
preferencia por trabajar en los talleres de prueba, porque los investigadores se
acercaron a ellos para informarles del propsito de los experimentos, les
pedan sus opiniones, se llegaba a acuerdos antes de cambiar cualquiera de
las condiciones del medio ambiente, la supervisin no era tan estricta como en
los dems talleres y eran tratados de manera diferente, lo cual los haca
sentirse importantes al ser tomados en cuenta como seres humanos y no
manejados como simples mquinas. En resumen, el cambio se debi a que el
grupo trabajaba en condiciones distintas de motivacin con respecto a los
dems trabajadores de la planta.
Posteriormente, se puso en prctica lo que hizo Elton Mayo en el primer
estudio relatado: se otorg control a los trabajadores sobre parte de su propia
jornada de trabajo y descansos; de nuevo aument la produccin y la moral de
los trabajadores. La conclusin de Mayo y colaboradores fue que los
trabajadores se convirtieron en un equipo de trabajo entregado en forma
entusiasta, espontnea y total a cooperar en el experimento; por consiguiente,
la actitud de los trabajadores es un factor de influencia relevante en el
rendimiento y la productividad.
Pero mientras tanto, qu suceda con la inmensa mayora de los trabajadores
que no haban participado en el experimento? En cierta medida para
comprobar su teora, y en virtud de que el rendimiento de los trabajadores en
general era inferior al nivel de produccin establecido por los ingenieros de
mtodos, se procedi a realizar un segundo estudio para observar cmo
repercuta el incentivo econmico en el aumento de la produccin; se hicieron
variaciones al sistema de incentivos, pero finalmente se lleg a la conclusin de
que tena poca influencia para elevar el ritmo de produccin. Elton Mayo refut

la teora de Taylor acerca de que el dinero es la nica motivacin que tiene el

hombre para trabajar.
Durante el proceso de investigacin se fue descubriendo la existencia de
grupos sociales de trabajadores que se formaban de manera espontnea, en
los que exista solidaridad para respetar cualquier pacto o acuerdo que tomaba
el grupo. Entre otras cosas, se haca notorio que la actitud de estos grupos
informales repercuta en la productividad, puesto que ellos establecan sus
propias normas de produccin (que respetaban por razones de lealtad), y
mantenan un aparente grado de esfuerzo para disfrazar el tortuguismo
general. Los intentos de los jefes por portarse estrictos con los trabajadores no
eran productivos y generaban con el tiempo una profunda aversin, situacin
incmoda para los supervisores en turno, que se convertan en blanco secreto
de burlas, y situaciones diversas para crearles problemas.
Ante la alianza de los trabajadores para establecer un bajo ritmo de
produccin, la gratificacin econmica como incentivo tena escaso efecto. Esta
actitud de los trabajadores la consider Elton Mayo como conducta irracional
de los grupos, ya que impeda a los trabajadores lograr mayores ingresos.
Elton Mayo asegur que cuando el grupo informal se asocia con los dirigentes,
la productividad asciende (como sucedi en la primera experiencia, ya que el
equipo de investigadores era identificado por los trabajadores como parte de la
gerencia), y que cuando el grupo informal se siente en antagonismo con los
dirigentes, la productividad desciende al nivel mnimo tolerado; la produccin
restringida sirve corno represalia contra la empresa. Comprender este aspecto
es una clave para entender el fenmeno de la alta productividad en algunos
grupos y los ndices bajos en otros.
Un tercer trabajo, que dur alrededor de dos aos, consisti en entrevistar, en
forma libre, aproximadamente a 20,000 trabajadores de la empresa, quienes
eran estimulados a hablar la mayor parte del tiempo, mientras los
entrevistadores se limitaban a escuchar con suma atencin.
El resultado obtenido fue sorprendente, ya que reflej apata, enemistad y
frustracin en alto grado, por la gran cantidad de quejas manifestadas en
relacin con diversos hechos pasados y presentes que afectaban a los
trabajadores en su situacin laboral. Mayo y sus colaboradores consideraron
que esto era consecuencia de una deficiente comunicacin, puesta que gran
parte de los problemas eran producto de rumores y falsas interpretaciones, que
evitaban la comprensin de los trabajadores sobre los objetivos y poltica de la
empresa; por otra parte, los problemas de los trabajadores eran ignorados o
desatendidos por los dirigentes.
La solucin propuesta para disminuir este tipo de problemas fue dar mayor
importancia a la comunicacin mediante tableros de anuncios, circulares,

peridicos de la empresa, etc. para tener mejor informados a los trabajadores

sobre aspectos importantes de la organizacin, y, sobre todo, se continu con
las entrevistas de profundidad, que adems de tener un efecto teraputico,
servan a la direccin de la empresa para tener una informacin adecuada
sobre sus empleados, en todos los aspectos.
Los estudios en esta empresa terminaron en 1932 debido a las restricciones
que ocasion la famosa gran depresin de los aos treinta en Estados Unidos.
Tercer y cuarto estudios.
Los otros dos estudios importantes de Elton Mayo se efectuaron durante la
Segunda Guerra Mundial; ambos se refieren a problemas de ausentismo en
empresas industriales. Con las valiosas experiencias anteriores, Mayo y sus
colaboradores tenan una mayor comprensin de las causas que ocasionaban
tal situacin y mediante la aplicacin de la teora de las relaciones humanas, se
logr disminuir los altos ndices de ausentismo en esas empresas e
incrementar la eficiencia y productividad. La exposicin de sus estudios,
conclusiones y aportaciones de las experiencias realizadas, se encuentran
contenidas en sus obras: Problemas humanos de una civilizacin industrial
(1933) y Problemas sociales de la civilizacin industrial (1945).
La teora que desarroll Elton Mayo a partir de sus estudios establece que:
a Los trabajadores tienden a reunirse en grupos informales para satisfacer
sus necesidades sociales y de estima;
b Los grupos informales pueden ejercer mayor motivacin en la conducta
de los trabajadores que la combinacin de dinero y autoridad;
c Los administradores, en lugar de reprimir la formacin de grupos
informales, deberan alentarlos y acercarse a ellos, mostrar inters
activo por cada uno de sus miembros y dejar al grupo una parte
razonable de control sobre su propio trabajo;
d Se recomienda capacitar a los jefes para mejorar las relaciones
humanas con sus subordinados, procurar la cooperacin de los mismos
y tratar de eliminar la imagen del patrn o capataz que emplea mtodos
arbitrarios de direccin y supervisin;
e Es necesario desarrollar una mejor comunicacin entre administradores
y subordinados.
Aunque no han faltado quienes consideren la teora de las relaciones humanas
como manifestaciones de debilidad, el efecto que produjo esta teora sobre
otros estudiosos de la motivacin en el trabajo ha sido de gran trascendencia,
ya que los tericos ms importantes en el rea de las relaciones humanas
hacen referencia o incluso toman como punto de partida los resultados de los
estudios de Elton Mayo. Lo anterior, independientemente de las crticas que se

han hecho para refutar conceptos o interpretaciones personales contenidas en

sus obras; por ejemplo: considerar a la empresa como unidad social y
econmicamente aislada, sin tomar en cuenta antecedentes histricos y
ambiente cultural, las presiones externas sobre la organizacin (la legislacin
laboral y la influencia de los sindicatos); dar poca importancia al aspecto
econmico en los conflictos industriales y considerar la comunicacin deficiente
como nica causa de inquietud, etc. No obstante, se han reconocido como
sumamente valiosos los estudios de Elton Mayo, ya que han servido de base a
posteriores estudios para mejorar las condiciones fisiolgicas, sociolgicas,
psicolgicas y de comunicacin en que se desenvuelven las personas dentro
de un organismo social.
ESCUELA ESTRUCTURALISTA
Se le denomina tambin escuela del sistema social. Contiene el enfoque
sociolgico sobre los organismos sociales, y contribuye con grandes
aportaciones al estudio de la administracin.
El origen de esta escuela se remonta a la aparicin de las obras del famoso
socilogo alemn Max Weber, reconocido como el padre de la sociologa
moderna; despus de l, la teora estructuralista ha sido ampliada y
enriquecida por otros socilogos, entre ellos Renate Mayntz, quien escribi el
libro titulado Sociologa de la organizacin, Amitai Etzioni, autor de
Organizaciones modernas, y Ralph Dahrendorf, autor de la obra Sociologa de
la industria y de la empresa.
Recordemos que Taylor, Fayol y Mayo se ocuparon fundamentalmente del
estudio particular de empresas industriales; Taylor, de elevar el ndice de
produccin, por lo que bsicamente se enfoc al estudio de un rea funcional;
Fayol, de la administracin en general, y Mayo, de mejorar la productividad
dentro del rea de produccin; los tres abarcaron nicamente empresas
industriales.
El campo de los estructuralistas es mayor, ya que su estudio lo hacen sobre
todo tipo de organismos sociales; adems, no conciben a una organizacin
como un ente aislado, sino como parte de un sistema social, con el cual
mantiene relaciones, ejerciendo y/o recibiendo influencia del medio social que
le rodea. En su estudio utilizan y analizan conceptos ya tratados por Taylor,
Fayol y Mayo.
El estudio de esta escuela es muy complejo, debido a la variedad de conceptos
que maneja. A continuacin se resumirn los elementos principales que
estudian y analizan los estructuralistas a travs de obras.
1. Los estructuralistas examinan la evolucin histrica de las sociedades y los
tipos de organizaciones econmicas, polticas, culturales, etc. establecidas en
ellas. Sealan diversas repercusiones que origin la Revolucin Industrial en

las sociedades, entre ellas, la aparicin y proliferacin de la empresa moderna

y concluyen que la sociedad actual est compuesta por organizaciones, de
cuyo funcionamiento efectivo depende la supervivencia de la sociedad.
En este sentido, Renate Mayntz dice:
Nuestra sociedad contempornea suele denominarse sociedad
industrial, sociedad
democrtica de masas, sociedad capitalista
avanzada o sociedad de previsin. Igualmente podra llamrsele
sociedad organizada, ya que se caracteriza por su organizacin
multifactica y nmero elevado de formaciones sociales.
Etzioli afirma que la sociedad actual es una sociedad organizacional puesto
que:
Nacemos dentro de organizaciones, somos educados por ellas y la mayor
parte de nosotros consumimos buena parte de nuestra vida trabajando para
organizaciones, empleamos gran parte del tiempo libre gastando, jugando y
rezando en organizaciones. La mayora de la gente morir dentro de una
organizacin y, sin embargo, el problema se plantea entre el aumento de
eficiencia, es decir, la racionalidad de las organizaciones y la felicidad...
Mucha gente que trabaja para organizaciones se siente profundamente
frustrada y enajenada a consecuencia de ese mismo trabajo. La
organizacin, en vez de convertirse en servidora obediente de la sociedad,
se vuelve, a veces, su amo. La sociedad moderna, lejos de ser una
comunidad, una asamblea, se asemeja a un campo de batalla donde se
enfrentan diferentes organizaciones.
Por su parte, Ralph Dahrendorf considera que:
la mecanizacin del conjunto de la vida, el crecimiento de las grandes
ciudades, la concentracin de las masas humanas, el relajamiento de la
unidad familiar, los conflictos, las tensiones sociales entre empresarios y
trabajadores, son consecuencia o fenmenos concomitantes de la
produccin industrial.
2. Los estructuralistas se interesan por todo tipo de organizaciones que forman
parte de la sociedad: productivas, comerciales, polticas, sociales, educativas,
etc.
Con respecto a la derivacin del ordenamiento que pretende dar legitimidad a
la organizacin, Renate Mayntz, apoyndose en conceptos vertidos por Max
Weber, nos dice que puede ser otorgada y garantizada por el Estado, por
ejemplo, la escuela, la prisin y el ejrcito; puede haber sido creada por
particulares dentro del marco jurdico vigente, por ejemplo, la empresa privada;
puede estar apoyada en la voluntad de los miembros mediante un consenso
democrtico, por ejemplo, las asociaciones voluntarias; puede haber sido
establecida por una personalidad carismtica, por ejemplo, iglesias, y en

determinadas circunstancias partidos y otras organizaciones con objetivos

poltico-sociales.
As, los estructuralistas realizan estudios considerando los factores principales
en que se asemejan y diferencian las organizaciones, para establecer
ordenamientos tipolgicos, segn sea su constitucin, objetivos, estructuras,
grado de voluntad para pertenecer a ellas, etc.
3. Los estructuralistas investigan los objetivos de los diversos organismos
sociales: empresas, escuelas, prisiones, partidos polticos, ejrcito,
asociaciones, etc., con sus respectivos objetivos principales, ya sean de
carcter econmico, poltico, social, cultural, etc.
Estudian tambin el tipo de participacin de los integrantes en la fijacin de los
objetivos que se propone la organizacin.
4. Los estructuralistas distinguen entre las estructuras funcionales, de
autoridad, de comunicaciones y de formalizacin y burocratizacin que se
presentan en los organismos sociales.
Con respecto a esto, Renate Mayntz expresa lo siguiente:
ESTRUCTURA FUNCIONAL
Las organizaciones tienen siempre por definicin una estructura funcional; es
decir, las actividades diferenciadas con arreglo a la divisin del trabajo estn
establecidas en ellas mediante reglas y encomendadas como cometidos a los
titulares de determinados cargos.
Hace especial referencia a la importancia que tiene analizar la estructura de la
organizacin, describir los papeles que desempean todos los integrantes,
entendiendo por papel el complejo de normas o expectativas sociales
referidas al titular de un puesto, es decir, lo que se espera de su
comportamiento en cuanto al tener que hacer, deber hacer o poder hacer.
Cuando lo anterior no est definido con precisin, se presenta la posibilidad de
que surjan conflictos, ya que algunos miembros pueden concebir sus papeles,
obligaciones y derechos, de manera distinta a lo que les corresponde en las
expectativas.
ESCUELA HUMANO CONDUCTISTA
Se le conoce tambin como escuela del comportamiento humano o
neohumano relacionista, ya que presenta un nuevo enfoque de la escuela de
las relaciones humanas, con la cual mantiene nexos, tanto en conceptos como
en valores; sin embargo, la corriente humana conductista seala una
perspectiva ms amplia sobre la importancia del elemento humano en los
organismos sociales.

Entre los representantes de esta escuela predominan los psiclogos sociales, y

aunque tiene antecedentes en Elton Mayo, es considerado Kurt Lcwin como su
fundador y Douglas McGregor su principal representante.
Lewin dedic su estudio a los pequeos grupos y destac las ventajas de la
participacin e interaccin entre los miembros de un grupo de trabajo; su teora
e investigacin las desarroll mediante la tcnica conocida como dinmica de
grupos y sus trabajos dieron origen e impulso a numerosos estudios sobre
conducta organizacional.
Por su parte, Douglas McGregor public en 1960 un libro titulado El aspecto
humano de las empresas, donde presenta dos enfoques distintos de direccin y
control de los subordinados; cada enfoque tiene como punto de partida la forma
de contemplar las caractersticas de la naturaleza humana; el concepto que se
tenga influir en la estrategia administrativa a seguir.
El primer enfoque es tradicionalista, es producto de ideas y prcticas
administrativas que estn implcitas en muchas obras sobre administracin; a
este enfoque lo denomina teora X. El segundo, al que llama teora Y, se basa
en los descubrimientos de la psicologa moderna y lo propone a los
administradores como un cambio en su manera de pensar y actuar.
Sobre los mtodos de influencia y control, McGregor seala que la mayora de
las teoras de la organizacin consideran que la autoridad es el medio
fundamental para el control administrativo; por consiguiente, la estructura
organizacional se establece a travs de una jerarqua de relaciones de
autoridad y sta constituye el principio bsico de la organizacin.
Considera que la autoridad es slo una de las diversas formas de influencia o
dominio social; otras formas pueden ser las coercitivas y las persuasivas, en
sus distintas facetas. McGregor no est en contra de la autoridad, sino que la
considera como un medio eficiente de influir en la conducta y, en determinados
casos, el nico que conviene adoptar para dar una orden directa, aplicar una
accin disciplinaria y hasta terminar la relacin de trabajo con algn empleado;
pero no est de acuerdo en considerarla como casi nico medio para influir en
los subordinados en todas las situaciones, porque su ejercicio exclusivo en
numerosos casos, tiende a crear problemas en lugar de resolverlos. Por tanto,
considera que la teora de la organizacin basada en la autoridad es errnea y
que hay resistencia para aceptarlo porque prescindir de ella en diversas
situaciones vislumbra una prdida de poder para dirigir y controlar a los dems.
Tomando como base los principios tradicionales, McGregor presenta la
hiptesis de la teora X, que refleja un sistema de valores sobre las
caractersticas de la naturaleza humana y las formas de comportamiento de los
administradores hacia los elementos humanos subordinados.

TEORA X
Considera que la generalidad de los hombres siente un rechazo natural hacia el
trabajo y lo evitar siempre que pueda; el deseo de conseguir un empleo es
generado nicamente por la motivacin de ganar dinero para poder satisfacer
sus necesidades primordiales; por tanto, no les interesa la empresa, eluden
responsabilidades y prefieren ser dirigidos. Como los seres humanos presentan
esas caractersticas, el administrador no tiene ms remedio que apoyarse en
su autoridad formal para dirigir, obligar, controlar y vigilar a las personas para
que cumplan con las metas de trabajo que se les han asignado. La empresa
premiar o castigar a las personas, sobre todo en lo referente a factores
econmicos, segn sea su desempeo y conducta dentro de la organizacin.
McGregor no est de acuerdo en considerar correctos estos conceptos
referentes a los seres humanos, ni eficaz la actitud de los administradores;
afirma que si las personas se comportan conforme a lo que seala la teora X,
es por la forma de ser dirigidas y tratadas en el trabajo, y porque las
experiencias vividas les han enseado a asumir esa conducta, contrastante con
su naturaleza real.
Las motivaciones humanas
Como antecedente a la exposicin de la teora Y, McGregor presenta su
concepto de motivacin, el cual est basado en la teora de Abraham Maslow,
quien seala una escala de necesidades humanas: fisiolgicas, de seguridad,
sociales, de estima y de realizacin.
McGregor considera que en las condiciones actuales las organizaciones
proporcionan la satisfaccin relativa para cubrir las necesidades fisiolgicas y
de seguridad, que son las que ocupan el nivel inferior; por tanto, y de acuerdo
con la prepotencia de necesidades sealada por Maslow, al estar cubiertas
las dos primeras necesidades, la fuerza que produce motivacin se desplaza
hacia las necesidades superiores: sociales, de estima y de realizacin.
TEORA Y.
Sus postulados principales son los siguientes:
a El desarrollar esfuerzos fsicos y mentales en el trabajo es tan natural
como el realizarlos en el juego o el descanso.
b Cuando los hombres estn profundamente motivados para
comprometerse a lograr objetivos, se genera un amplio margen de auto
direccin y autocontrol, por lo que no ser necesaria tanta influencia de
la autoridad.
c La motivacin para comprometerse a lograr los objetivos est
relacionada con las recompensas que se reciban al obtenerlos, que en
su conjunto deben satisfacer todos los niveles de necesidades, y
culminar con las de realizacin personal.

d En condiciones adecuadas, las personas se habitan a desear y aceptar

responsabilidades.
e Las personas poseen capacidad para imaginar, descubrir y crear
soluciones a los problemas de la organizacin.
f En las condiciones actuales, la potencialidad de los recursos humanos
con que se cuenta, solo es utilizada parcialmente en las organizaciones.
McGregor seala que la estrategia por seguir ser crear oportunidades
prcticas que permitan a los trabajadores cubrir sus necesidades superiores,
mediante estmulos para poner en juego, con gusto, sus capacidades,
conocimientos, habilidades e ingenio, a fin de contribuir de diversas formas al
xito de la organizacin. De no ser as, las personas se sentirn frustradas y lo
reflejarn en su conducta, ya sea manifestando indiferencia, irresponsabilidad,
bajo rendimiento, hostilidad, sabotaje, formas maosas de comportamiento
defensivo, etc.
Entre otros representantes de esta escuela se encuentran Chrys, Argyris y
Rensis Likert, quienes, al igual que Douglas McGregor, destacan en sus teoras
la importancia que tiene:
a integrar los objetivos de la organizacin con las aspiraciones y
necesidades individuales;
b incrementar la participacin de los subordinados en la fijacin de
objetivos y toma de decisiones;
c desarrollar la prctica que permita auto direccin y autocontrol de los
subordinados en
el cumplimiento de
sus actividades y
responsabilidades;
d realizar prcticas para desarrollar la sensibilidad y propiciar un mayor
compaerismo y comprensin.
Con base en las teoras de los representantes de esta escuela se han aplicado
y desarrollado nuevas tcnicas administrativas, entre ellas las denominadas
Administracin por objetivos y Desarrollo organizacional, que permiten una
mayor participacin del elemento humano en las organizaciones y, en general,
dar satisfaccin a la escala de necesidades de acuerdo con la teora de
Abraham Maslow, que culmina con la realizacin del ser humano.

TEORA DECISIONAL
Se conoce tambin como escuela matemtica, cuntica o de investigacin
de operaciones. sta escuela considera que lo ms importante dentro de un
organismo social es la toma de decisiones, aspecto que se convierte en el
ncleo de este enfoque; los tericos modernos de esta escuela son

especialistas en el campo de las matemticas y la economa. Entre los

principales representantes de esta escuela se encuentran Herbert A. Simon y
James March, aunque no deben olvidarse las contribuciones de Chester I.
Barnard.
Al tener como enfoque central la toma de decisiones administrativas, son
conceptos importantes de estudio:
el anlisis del proceso de decisin
la bsqueda de alternativas
el procesamiento de informacin
las restricciones ambientales
la persona o el grupo que toma las decisiones
la decisin misma.
Todo proceso de tomar una decisin racional incluye tres fases bsicas:

definir el problema
buscar y analizar alternativas
elegir la mejor alternativa de solucin

Definir el problema consiste bsicamente en identificar claramente aquello que

debe ser resuelto y los elementos que lo constituyen. Buscar y analizar
alternativas consiste en encontrar los diferentes caminos o cursos de accin
que pueden seguirse para resolver el problema, analizando, segn sea el caso,
los posibles resultados que se obtendran en cada alternativa. En muchas
ocasiones esto requiere de un alto grado de imaginacin creativa, para
controlar y establecer los cursos de accin que den solucin al problema.
Para elegir la mejor alternativa de solucin, a travs del tiempo se han creado y
utilizado diversos mtodos orientados hacia la toma de decisiones para
solucionar problemas y en aos recientes se han desarrollado modelos y
tcnicas cuantitativas para resolver problemas concretos de decisin. Todas las
tcnicas de decisin antiguas y nuevas son comnmente englobadas con el
nombre de investigacin de operaciones, tambin llamadas anlisis operacional
o ciencia de la administracin.
La investigacin de operaciones (IO) aplica el mtodo cientfico a problemas de
las organizaciones, con el fin de obtener las mejores soluciones para lograr los
objetivos de la organizacin. Aunque existen en antecedentes de lo que hoy se
conoce como IO, fue en la poca de la Segunda Guerra Mundial cuando
empez a tomar auge, al generarse una cantidad considerable de tcnicas
(programacin lineal, PERT, ruta crtica, teora de los juegos, simulacin, teora
de lneas de espera o de colas, etc.) que permiten incrementar la probabilidad
de tomar mejores decisiones en las organizaciones. Las tcnicas actuales se

apoyan en la construccin de modelos matemticos y computadoras para

tomar decisiones racionales.
Problemas de toma de decisiones
La etapa de decisin es el momento de anlisis, donde se debe elegir entre
varias alternativas; las alternativas son los posibles cursos de accin; para
cada alternativa o curso de accin va asociada una serie de posibles
resultados. Los problemas de toma de decisiones se han clasificado en tres
tipos, segn la teora de las probabilidades: bajo condiciones de certeza, riesgo
e incertidumbre.
1 Cuando se tiene que decidir entre diferentes alternativas, cuyos
resultados se conocen, este problema se denomina toma de decisiones
bajo condiciones de certeza. Entre las tcnicas ms utilizadas para
tomar decisiones de este tipo se encuentra la programacin lineal para
maximizar la produccin, las utilidades o minimizar costos.
2 Cuando se tiene que decidir entre varias alternativas, de las cuales slo
se conocen las probabilidades de que ocurra cada uno de los resultados
asociados a cada alternativa, este problema se conoce como toma de
decisiones bajo condiciones de riesgo. Una de las tcnicas de mayor
utilidad para tomar decisiones en estas circunstancias es el rbol de
decisin, que permite mostrar en forma grfica los resultados probables
de las diferentes alternativas, para analizarlas y tomar mejores
decisiones.
3 Cuando se tiene que decidir entre varias alternativas, de las cuales se
ignora la probabilidad relativa de ocurrencia de cada resultado, y por
tanto se presupone que todos los resultados son igualmente probables,
el problema se llama: toma de decisiones bajo condiciones de
incertidumbre. La forma ms utilizada de representar una situacin de
toma de decisiones bajo condiciones de incertidumbre es mediante
matrices, segn diversos criterios; la decisin final se basa siempre en
criterios subjetivos de quien toma las decisiones; existe una variedad de
criterios para elegir alternativas bajo estas condiciones, entre los que se
encuentran los siguientes:
a el criterio de max-max es optimista y escoge la alternativa que en
el mejor de los casos represente mxima obtencin de resultados;
b el criterio de max-min es pesimista y conservador, elige la
alternativa que en el peor de los casos represente mejores
resultados;
c el criterio de compromiso hace una combinacin de optimismo y
pesimismo, para elegir la alternativa que mediante el anlisis,
represente mejores resultados.

Decidir cul de los criterios se debe emplear en la toma de decisiones es

tambin siempre subjetivo y depende de circunstancias particulares del
problema que se va a resolver. Algunos tericos de esta escuela se han
caracterizado por la tendencia a restringir su estudio al anlisis del proceso de
las decisiones en razn de aspectos econmicos; otros han ampliado la
perspectiva para evaluar no slo alternativas, sino relacionar estrechamente
esta teora con el moderno enfoque de sistemas, para que, mediante bases
cientficas, puedan resolverse complejos problemas de la organizacin, vista
sta siempre como un sistema.
TEORIA DE SISTEMAS
La teora de sistemas es ampliamente reconocida como el enfoque moderno en
el estudio de los organismos sociales.
TEORIAS VIGENTES EN LA ACTUALIDAD.
Algunas de las teoras que agrupamos en este apartado tienen sus orgenes en
el inicio del siglo XX. Sin embargo, dado que sus propuestas difieren de la
teora neoclsica de la administracin, las incluimos bajo el rubro de
contemporneas. Es conveniente sealar que las diversas teoras que
presentamos integran conceptos iniciales y consolidan las propuestas en
nuevos modelos administrativos.
MODELO BUROCRTICO DE ORGANIZACIN.
Max Weber socilogo alemn, propone el modelo de la burocracia, en
consonancia con el concepto de que el siglo XX es el siglo de las burocracias.
Concibe la burocracia como una forma de organizacin de carcter legal,
formal y racional. Dicha organizacin requiere impersonalidad en el mando,
jerarqua y autoridad indispensables, una divisin del trabajo minuciosamente
detallada y rutinas bien establecidas. Segn Weber, los componentes humanos
de la burocracia son profesionales, debidamente preparados y con una
completa previsin del funcionamiento: es tambin la organizacin eficiente por
excelencia.
La teora de la burocracia fue incorporada rpidamente a la administracin, a
pesar de que presenta serias deficiencias, al no considerar la existencia de
organizaciones informales internas que, segn Merton, llevan a la ineficiencia a
las organizaciones formales.

TEORA ESTRUCTURALISTA.
La teora estructuralista inspirada en los trabajos de Weber y Marx, supone
que la estructura deriva del anlisis interno de la totalidad, a partir de los
elementos que la conforman.
El estructuralismo ampli el estudio de las interacciones entre
los grupos sociales. En administracin, el estructuralismo se localiza en las
interacciones de la organizacin, tanto internas como externas.
La teora estructuralista considera las organizaciones informales,
desarrolla sistemas de anlisis describe tipologas, considera los objetivos y la
integracin de los elementos humanos, y estudia el ambiente y
los conflictos organizacionales. Esta teora prepar el terreno para la teora de
sistemas.
TEORA DEL COMPORTAMIENTO O CONDUCTISMO.
Los conceptos que preceden a la teora del comportamiento parten de la
premisa de que es el hombre el elemento central de las organizaciones. De
ah que se d nfasis a las motivaciones de la conducta. Los principales
exponentes de la teora del comportamiento son: Maslow, con su jerarqua de
las necesidades, Herzberg, con la de los dos factores. McGregor, con su
teoras X y Y, Likert, con sus sistemas administrativos, y Barnard con su teora
de la cooperacin.
La teora del comportamiento ha hecho innumerables contribuciones al
desarrollo organizacional. Considera como elementos de la administracin a la
estructura, las funciones administrativas y, principalmente, las personas.
TEORA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
Surge en el decenio de 1960 como un conjunto heterogneo de conocimientos
relativos a la administracin, generados por las diversas teoras ya
mencionadas. Esta teora abarca cuatro variables dimensionales de la
administracin: la organizacin, el entorno social, los grupos sociales y el
desarrollo. Con ella, se introducen en la administracin conceptos
como: cultura organizacional, cambio, desarrollo y dinamismo. Se enfatizan
los cambios estructurares para dar dinamismo a la organizacin, los cuales son
cuidadosamente planeados.

Se manejan postulados bsicos del desarrollo organizacional que reciben

influencia de las leyes de la dialctica. Adems, se generan modelos
y procesos para el desarrollo. Los mtodos de anlisis y evaluacin, como
feedback (retroalimentacin), el anlisis transaccional y la teora de
sistemas, se integran a la teora de la administracin como conceptos
trascendentes.
TEORA DE SISTEMAS
Esta teora, desarrollada por el bilogo alemn Ludwig Von Bertalanffy, caus,
por el carcter multidisciplinario de su aplicacin, un profundo impacto en las
diversas disciplinas. En la administracin, la teora de sistemas produce una
nueva concepcin y un nuevo modelo. Esta teora parte de la premisa de que
todo fenmeno es parte de otro mayor. Las partes que conforman el "todo"
estn ntimamente relacionadas, de una manera que no es determinstica sino
probabilstica.
La teora de sistemas concibe al sistema como: el conjunto de elementos
interrelacionados que forman una actividad para alcanzar un objetivo: se
opera sobre datos, energa o materia, para proveer de informacin, energa o
materia.
Los sistemas pueden clasificarse por su complejidad en: simples, descriptivos y
complejos. Por su naturaleza se clasifican en: determinanticos y
probabilsticos, aunque puede haber combinaciones entre las dos categoras.
La teora de sistemas aplica conceptos como: entrada o insumo (input), salida
o producto (output),
caja
negra
(Black
box),
retroalimentacin
(feedback), homeostasis (equilibrio), redundancia (capacidad para eliminar la
distorsin), entropa (prdida de energa), informtica (automatizacin de
la informacin).
Tales conceptos, entre otros, tienen amplia aceptacin y difusin en la
administracin. En sta, la teora de sistemas considera como elemento ncleo
al sistema. La aplicacin multidisciplinaria de conceptos y el nfasis en
la comunicacin caracterizan a dicho modelo administrativo.
La aplicacin de instrumentos de la teora de sistemas en la administracin es
el
beneficio
ms
reconocido
de
dicha
teora.
La
carencia
de investigaciones sobre la aplicacin prctica de la administracin por
sistemas, impide evaluar los resultados de dicha teora.
TEORA DE TOMA DE DECISIONES

La teora de (la) toma de decisiones es una teora matemtica: se

fundamenta en la lgica y en la expresin por medio de smbolos. Segn esta
teora, los elementos sobresalientes son el proceso y el problema.
La simulacin de situaciones expresada en modelos matemticos hace
posible manipular diversas alternativas de solucin a problemas reales.
Consecuentemente, la simulacin permite tomar decisiones importantes, con
grandes probabilidades de xito. Las tcnicas utilizadas varan desde la teora
de los juegos para el manejo de conflictos, las colas de espera para problemas
de tiempo, la teora de grafos (como PERT y CPM) para la planeacin,
evaluacin y control, la programacin lineal, la tctica y la estratgica.
La investigacin operacional, como tcnica bsica, ofrece soluciones viables
en el logro de objetivos organizacionales.

TEORA DE LAS CONTINGENCIAS

La teora ms actual, llamada de las contingencias, argumenta que
la eficacia de las organizaciones no se alcanza con un solo modelo
administrativo; por el contrario, es de acuerdo con el diagnstico situacional
de Las variables externas e internas (ambiente y tecnologa), como puede
determinarse la mejor forma de administrar.
Segn esta teora, la estructura de la organizacin externa es una variable
dependiente del entorno externo, y la tecnologa modifica la
organizacin. Skinner define la contingencia como la relacin lgica inferencia
de tres elementos:
a) Una seal.
b) Una conducta.
c) Una consecuencia.
El ambiente, segn dicha teora, toma en cuenta los aspectos tecnolgicos,
polticos, culturales, econmicos, sociales y demogrficos. La teora de las
contingencias adopta la teora de sistemas, pero su nivel de abstraccin ofrece
alternativas prcticas para el administrador.

CONCLUSIN
La administracin revoluciono con la necesidad humana de organizarse para
subsistir, durante su los aos en el planeta el hombre intent de forma
constante y de manera inconsciente, mejorar la relacin entre sus productos y
los esfuerzos que empleaba para obtenerlos ( por ejemplo las actividades de
caza, pesca y recoleccin)por parte de los jefes de familia quienes ejercan las
autoridades para tomar las decisiones de mayor importancia, de ah parta a la
distribucin de los trabajos para las mujeres e hijos. De este modo sobrevivan
cada da.
Y con el paso del tiempo en muchas civilizaciones ya se notaba la organizacin
y la administracin como en Egipto, los esclavos estn obligados a trabajar de
manera constante construyendo pirmides, y el nico que gobernaba era el
faran, desde ah se puede notar un cierto rango de niveles.
En la civilizacin de la antigua china, un filsofo con sus ideas formaron la base
del gobierno, No existen muchos documentos sobre la administracin del
Imperio romano, pero se sabe que eran manejados mediante magisterios
ordenados jerrquicamente, cuya organizacin de roma supuso a la larga con
toda seguridad, aparte de estas civilizaciones hubieron otras como Mxico.
En la edad media la economa familiar se vuelve a economa de la cuidad esto
fue en poca del feudalismo, en donde los gobernantes o reyes les daban
proteccin a las familias al cambio del trabajo.
La administracin es un sistema de funciones coordinadas. Si se considera la
administracin como un sistema de planeacin que consiste en definir metas y
estrategias para coordinar actividades, Organizacines que se necesita hacer,
como se har y quien lo realizara.

BIBLIOGRAFIA

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%20Adm%C3%B3n.pdf

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http://www.antecedentes.net/antecedentes-administracion.html

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http://simental_administracion.lacoctelera.net/post/2010/02/12/antec
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http://www.srcei.cl/PortalOI/html/faq/Cod_Area_8/Cod_Tema_46/pregunta_285.
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http://www.monografias.com/trabajos2/printeoadmin/printeoadmin.shtml