MINTZBERG:

CAPITULO UNO: FUNDAMENTO DEL DISEO DE ESTRUCTURAS

ORGANIZATIVAS.
ORGANIZACIN: la estructura de una organizacin puede ser definida
como la suma total de las formas en que su trabajo es dividido entre las
diferentes tareas y luego estas tareas son coordinadas.La organizacin se puede subdividir en cinco elementos (o partes):
Ncleo operativo: es la base de la organizacin y esta compuesta por
operarios, es decir las personas que se ocupan de producir productos y
brindar servicios.
En las org. ms simples los operarios son autosuficientes y coordinan sus
tareas a travs del ajuste mutuo.Los operarios se encargan de cuatro funciones principales: 1) aseguran los
insumos para la produccin; 2) transforman los insumos en produccin; )
distribuyen las producciones; 4) proveen apoyo directo a las funciones de
transformacin y produccin, es decir, mantenimiento de maquinarias,
inventariando stocks, etc.Cumbre estratgica: a medida que la org. crece se necesitan gerentes, es
decir personas que se responsabilicen por las tareas llevadas a cabo, son los
encargados de que la misin de la org. se lleve a cabo de manera efectiva,
satisfaciendo las necesidades de las personas que controlan la misma
(accionistas, directores, etc.) La cumbre estratgica toma la ms amplia y
abstracta perspectiva de la organizacin.Las tareas de los gerentes son principalmente tres, 1) supervisin directa:
tanto gerentes generales como de lneas medias emiten rdenes de trabajo,
autorizan decisiones importantes, resuelven conflictos, etc.- 2) Relacin
con el ambiente: informan a la gente influyente en el ambiente acerca de las
actividades de la organizacin.- 3) desarrollo de la estrategia de
organizacin: es la fuerza mediadora.La lnea media: la cumbre estratgica esta unida al ncleo operativo por una
cadena de gerentes de lnea media con autoridad formal, abarca el
mecanismo coordinador llamado supervisin directa. La mayora de cadenas
de gerentes son escalares, a un gerente le corresponde un determinada
cantidad de operarios, y a su vez, responde a un gerente general, es decir
que ejecuta tares por encima y por debajo de la lnea de jerarqua
(responde a operadores y a gerentes superiores).-

Adems cada gerente de lnea media tiene que mantener contacto de enlace
con gerentes analistas, miembros del staff de apoyo y otros externos
relacionados con la unidad que tiene a cargo. El gerente de lnea media se
encarga de formular la estrategia de su unidad, si bien sigue los
lineamientos de la estrategia comn a la organizacin.Tecnoestructura: esta comprendida por analistas que afectan el trabajo de
otros, la tecnoestructura esta fuera del la operativa normal de la
organizacin, no realizan las tareas que disean, organizan, planean, etc.La tecnoestructura entonces es efectiva cuando hace el trabajo de otros
ms efectivo. Ya sea por medio de tareas de adaptacin, organizacin
control, u otros relacionados con la organizacin.- la tarea de control es muy
importante ya que sirve para llevar a cabo ciertas formas de
estandarizacin en la organizacin.Hay tres tipos de estandarizacin:
*De procesos de trabajo, llevada a cabo por los analistas (de control) de
estudio de trabajo.*De produccin, que las realizan los analistas de planeamiento y control.*Estandarizacin de destreza, realizada por analistas de personal (esto se
lleva a cabo antes de que el operario sea contratado).En una organizacin totalmente desarrollada, la tecnoestructura se puede
desempear en todos los niveles de jerarqua, as en los niveles mas bajos se
estandarizaran las operaciones y la produccin, en niveles medios ser
estandarizada el trabajo intelectual (destreza), y en la cumbre estratgica
se disearan sistemas de planificacin estratgica y sistemas financieros
para controlar la evolucin de la organizacin.Estaff de apoyo: el estaff de apoyo es el encargado de suministrar ayuda al
resto de las unidades de la organizacin, fuera de las corrientes de trabajo
operativo normal.- As, encontraremos unidades de apoyo en varios niveles
de jerarqua y dependern de sus receptores del servicio.MECANISMOS DE COORDINACION:
La estructura de una organizacin involucra la divisin del trabajo en
distintas tareas y la coordinacin entre estas tareas.Los mecanismos de coordinacin son elementos bsicos de la estructura, es
lo que mantiene unidos los elementos de las organizaciones, y se explican en
cinco las maneras en que las organizaciones pueden coordinar su trabajo.Ajuste mutuo: es la coordinacin del trabajo por el simple proceso de
comunicacin informal.-

La supervisin Directa: logra la coordinacin al tener una persona que toma

responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y
supervisando sus acciones.- un cerebro coordina varias manos.Estandarizacin: por medio de este mecanismo, la coordinacin es lograda
antes de comenzar el trabajo. La estandarizacin puede ser:
*de procesos de trabajo: los contenidos del trabajo estn especificados o
programados.*de produccin: el resultado del trabajo esta especificado, por ejemplo, la
cantidad, el diseo, niveles de ganancias, etc.*de destrezas: este tipo de estandarizacin especifica el tipo de
capacitacin que debe tener el empleado para que realice el trabajo.EL FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIN:
Flujo de Autoridad Formal: La organizacin puede ser vista como un
sistema, donde desciende el poder formal a medida que bajamos por la
jerarqua de la misma. Este flujo no es ms que un organigrama, un mapa
que nos muestra los distintos niveles jerrquicos de la organizacin. Si bien
el organigrama no nos dice nada de las relaciones econmicas o sociales de
cada elemento de la organizacin, nos muestra una imagen exacta de la
divisin del trabajo, mostrando que posiciones existen en la organizacin,
como estn agrupadas las unidades (elementos), y como fluye entre ellas la
autoridad formal, ya que describe el uso de la supervisin directa.Red de Flujos Regulados: es una visin de la organizacin compatible con las
nociones tradicionales de autoridad y jerarqua, pero que pone nfasis en la
estandarizacin, as, nos muestra el trabajo de produccin a travs del
ncleo operativo, las ordenes que bajan por la jerarqua administrativa para
controlar el ncleo, el flujo de informacin que compete a la toma de
decisiones, etc.Flujo de Comunicacin Informal: es un mapa de quien se comunica con quien,
es un sociograma que nos muestra los centros de poder no oficiales en las
organizaciones, y que a veces las redes de comunicacin informal
transgreden los canales de autoridad y regulacin.Constelaciones de trabajo: son grupos de personas con la misma jerarqua,
son personas agrupadas con sus pares. Cada constelacin trata decisiones
que competen a su propio nivel jerrquico.- por ello encontraremos
constelaciones en todos los niveles de la organizacin, desde el ncleo
operativo hasta la cumbre estratgica.Flujo de Procesos de Decisin Ad Hoc: este sistema lo que nos muestra es la
corriente que sigue una decisin estratgica, es decir, que nos presenta
todas las instancias que debe recorrer una decisin de, por ejemplo, la

eleccin o presentacin de una solucin o producto , son decisiones del

momento.-

CAPITULO DOS: DISEO DE POSICIONES INDIVIDUALES.

Para el diseo de posiciones individuales hay tres parmetros de diseo:
1 - ESPECIALIZACION DE LA TAREA: la tarea puede ser especializada en
dos dimensiones:
Amplitud: cuantas tareas realiza el empleado, muchas pocas, son
tareas amplias y repetitivas, sta es la especializacin horizontal de la
tarea, usualmente se divide el trabajo para aumentar la productividad, en la
ampliacin horizontal de la tarea, el trabajador se ocupa de una amplia
variedad de tareas asociadas con la produccin de bienes y servicios.Profundidad: es el control que se tiene sobre el trabajo, adems de
hacerlo controla todo los aspectos relacionados con el trabajo, esta es la
especializacin vertical de la tarea, la cual separa el desempeo del trabajo
con la administracin de este. Respecto de la ampliacin, el trabajador hace
mas tareas pero gana mas control sobre ellas, tiene ms responsabilidad,
cuando es as, decimos que la tarea es enriquecida.2 FORMALIZACION DE COMPORTAMIENTO:
Es la manera de las organizaciones de acotar la libertad de sus miembros,
estandarizando los procesos de trabajo.
El comportamiento se puede formalizar de tres formas:
1- por la posicin: la especificacin de la tarea misma, se describe la
tarea a desempear.2- por la corriente de trabajo: se especifica el trabajo.3- por reglas: se especifican las tareas en general, regulaciones
generales (vestimenta, formas de atencin, etc.) usualmente estn
descriptas en los manuales.sin importar el medio de formalizacin, el efecto siempre es el mismo SE
REGULA SU COMPORTAMIENTO.
El comportamiento se regula para reducir la variabilidad, predecir
resultados, y controlar el trabajo y adems para coordinar actividades.
Tambin es usada la formalizacin para asegurar la consistencia mecnica
que requiere una produccin eficiente.Las organizaciones que formalizan el comportamiento para lograr la
coordinacin son llamadas burocrticas, el comportamiento es predecible,

estandarizado, las organizaciones que no tienen estandarizacin son

llamadas orgnicas y se caracterizan por arreglos flexibles de trabajo.3- CAPACITACION Y ADOCTRINAMIENTO: establece las
especificaciones de lo que re quiere una posicin, se pueden especificar
conocimientos y destrezas que deben tener lo que ocupan el puesto. La
intencin es asegurar que el que ocupe el cargo este preparado antes de
comenzar a trabajar.CAPACITACION: se refiere al proceso por el cual se ensear los
conocimientos y destrezas relacionadas con el cargo, el trabajo puede ser
artesanal (aprendiz-maestro) o profesional (complejo y no racionalizado,
pero registrado y especificado)
La capacitacin es el parmetro de diseo para el ejercicio del mecanismo
coordinador llamado estandarizacin de destrezas, por ejemplo, los
profesionales se capacitan en universidades.ADOCTRINAMIENTO: es el proceso por el cual el nuevo miembro
aprende las normas organizacionales, aprendiendo el sistema de valores, las
normas y los esquemas de comportamiento requeridos por la sociedad,
organizacin o grupo al que se integran.Adoctrinamiento es el rotulo usado por el parmetro de diseo por el cual la
organizacin formalmente socializa a sus miembros para su propio
beneficio. Los programas de adoctrinamiento interno son importantes donde
las tareas son delicadas o se realizan en lugares remotos, para asegurarse la
organizacin de que los individuos, en forma autnoma, cumplan los
intereses de la organizacin.CAPITULO TRES: DISEO DE LA SUPERESTRUCTURA.
A medida que cambian las metas y misiones de la organizacin, el proceso
estructural es rediseado de arriba hacia abajo, es decir, primero los
objetivos generales y luego las tareas especificas.
Cuando lo que se modifica es el sistema tcnico del grupo operativo, el
rediseo se hace de abajo hacia arriba, es decir, de tareas especificas a la
jerarqua total.
AGRUPAMIENTO DE UNIDADES:
Es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organizacin, y
tiene cuatro efectos importantes:
1- establece un sistema de supervisin comn entre posiciones y
unidades, un gerente para cada unidad, y el encadenamiento de los
gerentes crea un sistema de autoridad formal (supervisin directa)

2- las unidades y posiciones comparten recursos comunes (presupuesto,

instalaciones, equipos, etc.).3- crea medidas comunes de desempeo
4- el agrupamiento alienta el ajuste mutuo
el agrupamiento estimula la supervisin directa y el ajuste mutuo y da la
base para la estandarizacin de producciones.-

CAPITULO CINCO: DESENREDANDO LA DESCENTRALIZACION:

Cuando hablamos de centralizacin y descentralizacin, nos referimos al
poder de las decisiones tomadas en la organizacin.Centralizada ser la estructura que en la cual el poder de la toma de
decisiones recae sobre una sola persona;
Descentralizada ser aquella sobre la cual el poder de la toma de decisiones
recaiga en varias personas.La descentralizacin es un parmetro de diseo que se trata sobre el final,
ya que es el ms complejo del sistema integrado de diseo.PORQUE DESCENTRALIZAR UNA ESTRUCTURA?
La centralizacin es el medio mas cerrado para coordinar la toma de
decisiones en la organizacin, por ello se nos enfrentan la coordinacin con
la divisin del trabajo.- las decisiones centralizadas son tomadas por una
persona que las implementa a travs de la supervisin directa.Una org debe ser descentralizada porque no todas las decisiones pueden ser
entendidas en una nica persona.Las razones por las cuales se debe descentralizar son bsicamente tres:
1-recargo de informacin, esto ocurre cuando los superiores acaparan las
tareas que los operarios no hacen bien, suponiendo que coordinaran las
decisiones ms fcilmente.2-tener el poder descentralizado permite que se efecten los trabajos mas
rpidamente, ya que el operario tiene el poder de decisin sobre lo que hace
y no debe dirigirse al centro para pedir autorizacin, da agilidad al
desempeo local.3-estimula la motivacin, las personas con iniciativa propia sern atradas a
la organizacin y descentralizando el poder ser la forma de darles espacio
para su desempeo logrando retenerlos.CORTES CONCEPTUALES:
La centralizacin y descentralizacin no deben ser tratadas como absolutos
sino como extremos de un continuo.-

TRES USOS DEL TERMINO DESCENTRALIZACION:

1-Descentralizacin Vertical: Dispersin del poder formal hacia abajo por la
cadena de autoridad de lnea, el poder se confiere al director general en la
cumbre estratgica, quien decidir si lo delega o no.2-Descentralizacin horizontal: es la delegacin del poder de los gerentes
de lnea, a analistas, especialistas, etc. Son procesos de decisin delegados
fuera de la lnea de jerarqua.3-Dispersin fsica de servicios: no tiene nada que ver con el poder sino que
es la dispersin fsica.4- Descentralizacin selectiva: el poder sobre diferentes tipos de decisin
recae en distintos lugares de la organizacin (las decisiones de finanzas son
tomadas en la cumbre estratgica por ejemplo.)
5- Descentralizacin paralela: dispersin del poder para muchas clases de
decisiones al mismo lugar, por ejemplo las decisiones de finanzas, marketing
y produccin sern todas tomadas por los gerentes de divisin de lnea
media.El control sobre el proceso de decisin es el control sobre las acciones,
sobre lo que la organizacin hace, las acciones pueden ser controladas por
mas personas que las que solo hacen elecciones.
Proceso de decisin de Paterson:
1*obtener informacin, para brindar al que toma la decisin acerca que lo
que hay que hacer.2*procesar la informacin para presentar un consejo al que toma la decisin
3*hacer la eleccin, determinar el propsito de lo que se quiere hacer.4*autorizar lo que se quiere hacer.5*hacer, ejecutar lo propuesto.El control de estas tareas conforma el poder del individuo, cuando controla
todos los pasos (la autorizacin la da el mismo) el poder es mas centralizado,
cuando requiere autorizaciones de otros individuos es mas descentralizado.DESCENTRALIZACION VERTICAL:
Se ocupa de la delegacin del poder de toma de decisiones descendiendo por
la cadena de autoridad, desde la cumbre estratgica hasta la lnea media.se enfoca en el poder formal.Cuando se plantea el diseo hay que preguntarse, Qu poderes? hasta
donde bajan los poderes? Cmo se coordinaran los usos del poder?
El poder para el proceso de decisin tiende a descansar en el nivel donde la
informacin necesaria puede ser acumulada mejor..
La descentralizacin selectiva vertical esta lgicamente asociada con las
constelaciones de trabajo agrupadas sobre la base funcional, dejando

interdependencias importantes a ser conciliadas que deben ser custodiadas

con coordinacin y control, sin excederse en el uso de la supervisin
directa.Las organizaciones que se descentralizan selectivamente en forma vertical
coordina la toma de decisiones por el ajuste mutuo, dando nfasis en
dispositivos de enlace.La descentralizacin paralela vertical elimina interdependencias de decisin,
el poder de las distintas decisiones funcionales esta centrado en un solo
nivel (dentro de las unidades agrupadas), la estructura conformada de esta
manera es conocida como divisionalizada en el sector corporativo, este
tipo de descentralizacin es la nica manera para darle a las unidades de
mercado el poder que necesitan para funcionar en forma casi autnoma.- en
este caso la cumbre estratgica se enfrentara a la tarea de controlar el
comportamiento de las unidades de mercado sin restringir su autonoma,
para lo cual utilizaran tres mecanismos coordinadores, la supervisin
directa, la estandarizacin de destrezas y de producciones.La descentralizacin paralela vertical es regulada principalmente por los
sistemas de control de desempeo, mientras cumplen las normas de
desempeo continuaran con su autonoma.Divisionalizacin VS descentralizacin, la divisionalizacion es una forma
limitada de descentralizacin vertical, es solo otorgar poder de toma de
decisiones a unas pocas personas.DESCENTRALIZACION HORIZONTAL:
Es el intercambio de poder entre gerentes de reas centrales a reas
externas.Cuando hablamos de descentralizacin horizontal nos referimos a
transferir el poder fuera de la estructura de lnea, es decir, el poder
informal, pero no hay que descuidar sobre quienes recae el poder informal.Cuanto mas poder es atribuido al conocimiento en oposicin al puesto, la
estructura se vuelve ms horizontalmente descentralizada.Contino de cuatro etapas de descentralizacin horizontal:
1-el poder recae sobre un solo individuo (en virtud del cargo que ocupa)
2-el poder recae a los analistas de la tecnoestructura (en virtud de la
influencia en el sistema de estandarizacin)
3-el poder va a los expertos (en virtud de sus conocimientos)
4-el poder va a todos (en virtud de participantes de la organizacin)
Poder a los analistas: si la org confa en los sistemas de estandarizacin
para coordinar, algn poder deber salir fuera de los gerentes de lnea a
los diseadores de estos sistemas- el poder depender de la extensin y

tipo de estandarizacin.. este poder, el del analista, es solo una forma

limitada de descentralizacin horizontal, la cual sirve para centralizar la org
en forma vertical al reducir el poder de los gerentes respecto de los que
estn mas arriba.
Las organizaciones que confan en la estandarizacin tecnocrtica para la
coordinacin son bastante centralizadas por naturaleza, especialmente en la
dimensin vertical.Poder a los expertos: en esta etapa de la descentralizacin horizontal, la
org. Depende del conocimiento especializado, identificando tres tipos de
expertos:
1- poder de experto informal sobreimpuesto a una estructura de
autoridad: es el menos horizontalmente descentralizado, la autoridad
formal se mantiene pero las personas con los cocimientos adquieren
autoridad informal a medida que la org solicita de este recurso.2- poder de experto fusionado con la autoridad formal: cada persona
participa segn el conocimiento que puede aportar a la decisin en
cuestin, corresponde a la descentralizacin selectiva en la dimensin
horizontal.3- poder de experto en los operadores: este es el mas descentralizado
de los casos, los operadores mismos son los expertos.- el poder recae
sobre el ncleo operativo.cuanto mas profesional es una organizacin, mas descentralizada es su
estructura en ambas dimensiones.CAPITULO SEIS AJUSTANO EL DISEO A LA SITUACION
Los factores situacionales o de contingencia son los que nos asociaran las
condiciones de la organizacin con los parmetro de diseo. Estos factores
pueden dividirse en cuatro grupos:
*edad y dimensin de la organizacin;
*sistema tcnico del ncleo operativo;
*ambiente: estabilidad, complejidad diversidad y la hostilidad;
*poder.
DOS ASPECTOS SOBRE LA EFECTIVIDAD ORGANIZATIVA
La efectividad depende de las interrelaciones entre parmetros de diseo,
el uso de los distintos tipos en forma consistente o integrada.
Respecto de la efectividad estructural se puede arribar a dos conclusiones:
Hiptesis de congruencia, en la cual la estructuracin efectiva depender
de un estrecho ajuste entre los factores situacionales y los parmetros de
diseo.- la organizacin disea la estructura para igualar su situacin.

Hiptesis de configuracin, la estructuracin efectiva requiere una

consistencia interna en los parmetros de diseo, desarrolla una
configuracin lgica de los parmetros de diseo.Los factores situacionales pueden ser agrupados, as se combinaran las dos
hiptesis dando una:
Hiptesis ampliada donde la estructura efectiva requiere una consistencia
entre los parmetros de diseo y los factores de contingencia.Para ver las relaciones se trataran los factores situacionales como variables
independientes y los parmetros de diseo como dependientes, lo cual se
esfumara cuando se llegue a las configuraciones.Adems se considerara un grupo de variables intermedias a travs de las
cuales los factores situacionales afectan los parmetros de diseo.
*EDAD Y DIMENSION:
Segn las evidencias se configuran cinco hiptesis sobre la incidencia de la
edad y dimensin en las organizaciones.1- CUANTO MAS ANTIGUA LA ORGANIZACIN , MAS
FORMALIZADOS SU COMPORTAMIENTO, a medida que envejece
la organizacin se repite su trabajo, se vuelve mas predecible y mas
lgicamente formalizada.2- LA ESTRUCTURA REFLEJA LA ANTIGEDAD DE LA FUNDACION
DE LA INDUSTRIA, empresas mas antiguas se tienden a tener
fuerza de trabajo familiar, no as las mas modernas.3- CUANTO MAYOR LA ORGANIZACIN, MAS ELABORADA SU
ESTRUCTURA, es decir, que sus tareas estarn mas especializadas,
sus unidades bien diferenciadas y su componente administrativo mas
desarrollado. A la vez, con ms diversidad en el trabajo de las
unidades, se necesitara mayor nfasis en la coordinacin (ms
jerarqua, ms formalizacin del comportamiento, etc.).4- CUANTO MAYOR LA ORGANIZACIN , MAYOR LA DIMENSION
EN PROMEDIO DE SUS UNIDADES. A medida que la org crece,
incorpora nuevos empleados formando nuevas unidades, con sus
gerentes, elaborando la jerarqua administrativa.5- CUANTO MAYOR LA ORGANIZACIN, MAS FORMALIZADO SU
COMPORTAMIENTO, cuanto ms grande la org ms se repiten los
comportamientos, volvindose ms predecibles y por esto mayor
propensin a formalizarlos.
as las mayores organizaciones son mas reguladas por reglas y
procedimientos y hacen uso de la comunicacin formal.-

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ETAPAS DEL DESARROLLO ESTRUCTURAL:

Las relaciones anteriores suponen una continuidad del crecimiento y los
cambios, pero en general, las empresas crecen por impulsos, y es ah donde
se generan los cambios serios.
Las estructuras orgnicas o no elaboradas pueden comenzar en la etapa
artesanal y luego cambiar a la empresarial y a medida que crecen y
envejecen comienzan a formalizar su estructura y eventualmente pasan a
una nueva etapa, la de estructura burocrtica, especializando sus tareas,
construyendo jerarquas de autoridad, etc. Este crecimiento alienta a la
diversificacin creando la divisin en unidades, llegando a la estructura
divisional. Luego puede trascender una estructura matricial volviendo as a
la estructura orgnica por partes.SISTEMA TECNICO:
COMPLEJIDAD O TECNOLOGIA: base de conocimientos, el entorno o
ambiente.
SISTEMA TECNICO: instrumentos usados en el ncleo operativo para
transformar los insumos en producciones.ESTUDIO DE WOODWARD SOBRE PRODUCION POR UNIDAD, EN
MASA Y POR PROCESO.
PRODUCCION UNITARIA:
PRODUCCION UNITARIA: las empresas que fabrican unidades individuales
o prototipos usualmente tienen producciones ad hoc o no estndar
pudiendo ser no estandarizado el trabajo en el ncleo operativo, con lo cual
sus estructuras son orgnicas, cualquier coordinacin no resuelta por el
ajuste mutuo se realiza a travs de la supervisin directa por gerentes que
son directamente responsables de la produccin y de los pequeos grupos de
trabajo usualmente resulta una extensin del control (desde el gerente
hacia el operario).Usualmente tienen poca elaboracin de la estructura administrativa,
resultando de las tres formas de produccin, la que menos proporcin de
gerentes tiene y mayor extensin de control hacia los niveles medios. En la
cumbre estratgica la expansin es ms chica, ya que las decisiones son ad
hoc.PRODUCCION EN MASA: tienen como caracterstica la estandarizacin, lo
cual conlleva a la formalizacin del comportamiento, caracterstica de la
burocracia clsica.

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La tecnoestructura es muy desarrollada para formalizar el trabajo, no hay

mucha supervisin directa, hay una clara divisin entre la lnea media y el
staff.. hay planeamiento de la accin en la cumbre estratgica mas que en
los mandos medios.PRODUCCION DE PROCESO: se nota en organizaciones de produccin
continua de sustancias fluidas, esta reducida la cantidad de operarios no
calificados, el sistema tcnico se maneja solo.
El ncleo operativo trasciende un estado de burocracia, se burocratiza, se
estandariza pero sin la gente. La administracin cambia su enfoque, las
reglas y normas se desarrollan dentro de la maquinaria las cuales nunca se
alienan.as desaparece la supervisin directa y la estandarizacin tecnocratita y con
ellas la obsesin del control. Apareciendo tcnicos y especialistas para
disear y mantener la maquinaria.El ncleo operativo queda conformado por trabajadores calificados
indirectos, encargados del equipo.Se confa ms en la capacitacin y el adoctrinamiento.
En la cumbre estratgica se utiliza la administracin por comisin.
Hiptesis acerca de la estructura y el sistema tcnico:
6- CUANTO MAS REGULADOR EL SISTEMA TECNICO, MS
FORMALIZADO EL TRABAJO OPERATIVO Y MAS BUROCRATICA
LA ESTRUCTURA DEL NCLEO OPERATIVO. El sistema tcnico es
dividido en tareas simples y especializadas, se vuelve ms regulador,
el trabajo operativo se vuelve ms rutinario y predecible. Por ello
esta mas formalizado y especializado.- el control es mas mecnico e
impersonal.7- CUANTO MAS SOFISTICADO EL SISTEMA TECNICO, MAS
ELABORADA LA ESTRUCTURA NO OPERATIVA. Es decir que
cuanto mayor mas profesional es el staff de apoyo, mayor la
descentralizacin selectiva (para el staff), y mayor el uso de
dispositivos de enlace para coordinar (el staff)
8- LA AUTOMATIZACIN DEL NCLEO OPERATUVO TRASFORMA
UNA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA BUROCRATICA EN UNA
ORGANICA. Las organizaciones que tienen mayor cantidad de
operarios no calificados estn cargadas de conflictos
interpersonales, generndose una obsesin por el control en todas las
unidades de la organizacin. La automatizacin elimina muchos de los
conflictos sociales, requiriendo, los sistemas tcnicos, mas

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especialistas de staff que usualmente utilizan la comunicacin

informal y dispositivos de enlace para coordinar su trabajo.
as la automatizacin parece humanizar la burocracia tradicional.
AMBIENTE:
Es un factor extrnseco a las organizaciones, situacional , hay que ver los
factores ambientales generales y especficos del sistema para poder
analizar la organizacin.
Cuando hablamos de organizacin, el ambiente se refiere a todo aquello que
es externo a ella, la tecnologa (base de conocimiento), la naturaleza de sus
producto, clientes y competidores, la geografa, la economa del entorno, la
poltica y el clima en que debe sta desarrollarse.
Hay cuatro dimensiones relevantes del ambiente en particular:
1- Estabilidad: el ambiente de una org varia de estable a dinmico,
pudiendo ser dinmico por variedad de factores (un gobierno
inestable, cambios en la economa, en la demanda, o en la oferta del
competidor, tecnologas cambiantes), cuando hablamos de dinmica
nos referimos a impredecible, no a variabilidad.2- Complejidad: la tecnologa puede variar de simple a compleja, la
dimensin de la complejidad afecta la estructura a travs de la
comprensin del trabajo de que debe hacerse. El conocimiento
racionalizado se torna simple al dividirlo en partes fcilmente
comprensibles.3- Diversidad del mercado: los mercados de la organizacin pueden ser
integrados o diversificados, la diversificacin se refiere a una amplia
variedad de clientes, productos y servicios o de reas geogrficas en
que las producciones de comercializan. Hay diversidad del trabajo a
ser hecho.4- Hostilidad: el ambiente puede ser liberal u hostil, la hostilidad esta
dada por la competencia, por las relaciones de la organizacin con
sindicatos de gobierno y otros grupos externos, y los recursos que
utilizara la org. Los ambientes hostiles son tpicamente dinmicos, la
hostilidad afecta la velocidad de la respuesta necesaria.Lo que cuenta del ambiente es la habilidad de la organizacin para tratar
con l.
Hiptesis presentadas segn una parte del ambiente tan dominante que
afecta a la organizacin:
9- CUANTO MAS DINMICO EL AMBIENTE MAS ORGANICA ES LA
ESTRUCTURA: se necesita mayor flexibilidad y estructuras menos
rgidas cuando el ambiente es mas agitado en ambientes mas estables
las organizaciones tienen estructuras mas burocrticas, aislando el

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ncleo operativo y estandarizando las tareas, estableciendo reglas,

formalizando el trabajo, etc.
Cualquier cambio impredecible del ambiente hace que la organizacin
no pueda predecir su futuro no pudiendo confiar en la estandarizacin
para su para la coordinacin, utilizando ajuste mutuo o supervisin
directa lograra mayor flexibilidad y menos formalidad.
Un ambiente dinmico conducir a la estructura a un estado orgnico
a pesar que el sistema sea de gran dimensin y por la regulacin opere
en forma opuesta.
10-CUANTO MAS COMPLEJO ES EL AMBIENTE, MAS
DESCENTRALIZADA LA ESTRUCTURA, el ambiente puede ser
complejo pero estable (cirujano, esta capacitado, el ambiente es
complejo, pero opera cuando sabe el resultado esperado).
Mientras la estabilidad del ambiente incide en la burocratizacin, la
complejidad afecta la descentralizacin. Cuando el ambiente es
complejo, ya no se puede confiar en un solo cerebro, entonces se van
cediendo los poderes a otros. Si el ambiente complejo es estable,
obtendremos una organizacin burocrtica, que confe en la
estandarizacin para la coordinacin. El mecanismo coordinaron ser
la estandarizacin y ahora el problema ser descentralizar, por lo
cual, se necesita la flexibilidad de otro mecanismo, se acudir a la
estandarizacin por destrezas.
Si el ambiente fuera dinmico y complejo se elegir un mecanismo que
sea descentralizador y orgnico, en este caso se usara el ajuste
mutuo.
11- CUANTO MAS DIVERSIFICADOS LOS MERCADOS DE LA
ORGANIZACIN, MAYOR SU PROPENSIN PARA DIVIDIRSE EN
UNIDADES BASADAS EN EL MERCADO (en economas de escalas
favorables).
La organizacin identifica mercados diferentes y se dividir (agrupar
por unidades) en unidades sobre esta base y cada cual tendr el
control de decisiones que afecten a su mercado. El poder de toma de
decisin es delegado a los gerentes de cada unidad (descentralizacin
vertical limitada), es decir que la diversificacin crea
divisionalizacion.
El problema que se presentara es que cada unidad solicita su ncleo
operativo y esto no podr ser as si se utiliza un nico sistema
tcnico, as podr o no dividir el sistema tcnico para los ncleos
operativos correspondientes o no segn sea la organizacin (panadero
y productor de aluminio el cual tiene una sola fundicin no puede
dividirla)

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La divisionalizacion ser mas apropiada para mercados diversificados

simples que para complejos.
12-LA EXTREMA HOSTILIDAD DE SU AMBIENTE CONDUCE A
CALQUIER ORGANIZACIN A CENTRALIZAR SU ESTRUCTURA
TEMPORALMENTE. Las organizaciones de ambientes complejos con
extrema hostilidad, requerir que se descentralice para comprender
la complejidad del ambiente, y como la hostilidad requiere rapidez y
coordinacin de una respuesta, la organizacin centralizara el poder
temporalmente para poder sobrevivir, para responder a la crisis.
13-LAS DISPARIDADES EN EL AMBIENTE ALIENTAN A LA
ORGANIZACIN A LA DESCENTRALIZACIN SELECTIVAMENTE
A CONSTELACIONES DE TRABAJO DIFERENCIADAS. Las
disparidades del ambiente alientan a la organizacin a diferenciar su
estructura, a crear constelaciones de trabajo que trataran el efecto
de su subambiente asignado, tomando las decisiones que a l le
competen. Cada constelacin tendr estructura orgnica o
burocrtica segn su ambiente sea dinmico o estable. Es decir que
se podr centralizar y descentralizar a la vez.UN TIPO ORGANIZACIONAL PARA CADA UNO DE LOS CUATRO
AMBIENTES:
ESTABLE
DINMICO
Descentralizado,
COMPLEJO Burocrtico (por estandarizacin de Descentralizado,
destrezas)
Orgnico (ajuste mutuo)
Centralizado,
Burocrtico,
SIMPLE Burocrtico (estandarizacin de
Orgnico (supervisin
procesos, de trabajo)
directa)

PODER:
14-CUANTO MAYOR ES EL CONTROL EXTERNO DE LA
ORGANIZACIN, MAS CENTRALIZADA Y FORMALIZADA SU
ESTRUCTURA. El control externo en las organizaciones tiene a que
stas concentren sus poderes de toma de decisin en la cima de sus
jerarquas y que haya mayor confianza en las reglas y regulaciones
para el control interno. Esto se da porque los medios mas efectivos
para controlar una organizacin desde afuera son, primero mantener
al mas poderoso tomador de decisiones con la responsabilidad por la
toma de sus decisiones (centralizar), y segundo imponer sobre las

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decisiones normas claramente definidas, transformadas en reglas y

regulaciones (formalizar).
Con el control externo la organizacin debe tener mucho cuidado de
las acciones que lleve a cabo, ya que debe justificarlas (para eso
formaliza).
El control externo tambin puede burocratizar la estructura
imponindole demandas mayores a lo usual para racionalizar.
Organizaciones con el mismo ambiente, edad y sistemas tcnicos
tendrn diferencias si una es controlada externamente en su
centralizacin y formalizacin.
15-LAS NECESIDADES DE PODER DE LOS MIEMBROS TIENDEN A
GENERAR ESTRUCTURAS QUE SON EXCESIVAMENTE
CENTRALIZADAS. Los miembros de las organizaciones buscan el
poder, por lo menos para tomar las decisiones de sus propias tareas.
El problema es cuando los gerentes de lnea y de la cumbre acumulan
poder, la estructura se torna excesivamente centralizada, mas que la
edad, dimensin y ambiente requiera normalmente.16-LA MODA FAVORECE LA ESTRUCTURA DEL DIA (Y DE LA
CULTURA), A VECES AUN CUANDO ES INAPROPIADA, la
estructura del da ser la preferida por las industrias fundadas en
un periodo. Pero tambin hay estructuras que trascienden los
periodos es decir que retienen estructuras preferidas en periodos
previos, esto ocurre porque aparecen estructuras que son apropiadas
para algunas organizaciones y para otras no.La moda estructural tambin esta ligada a la cultura, por ejemplo hay
ciertas sociedades europeas que prefieren la burocracia que la
norteamericanas o las japonesas que prefieren el adoctrinamiento.
CONCLUYENDO, la formalizacin del comportamiento es afectada por la
edad, dimensin sistema tcnico, estabilidad y cultura.
La edad y dimensin se ven mas pronunciados en el medio de la estructura.
El sistema tcnico tiene mayor efecto en el ncleo operativo.

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CAPITULO SIETE: EL DISEO COMO CONFIGURACION.

La configuracin postula como hiptesis que las organizaciones efectivas
logran una consistencia interna entre sus parmetros de diseo as como
compatibilidad en sus factores situacionales.En cada configuracin domina un mecanismo coordinador distinto, una parte
distinta de la organizacin desempea el papel ms importante y se utiliza
un tipo distinto de descentralizacin, a saber:

CONFIGURACION
ESTRUCTURAL
ESTRUCTURA
SIMPLE
BUROCRACIA
MECANICA
BUROCRACIA
PROFESIONAL
FORMA
DIVISIONAL

ADHOCRACIA

MECANISMO
COORDINADOR
PRINCIPAL

supervisin directa
estandarizacin de
procesos de trabajo
estandarizacin de
destrezas

PARTE CLAVE DE
LA
TIPO DE
ORGANIZACIN DESCENTRALIZACION

cumbre
estratgica
tecnoestructura
ncleo operativo

estandarizacin de
producciones

lnea media

ajuste mutuo

staff de apoyo

centralizacin vertical y
horizontal
descentralizacin
horizontal limitada
descentralizacin
vertical y horizontal

descentralizacin
vertical limitada
descentralizacin
selectiva

La organizacin es arrastrada en cinco direcciones distintas, por cada una

de sus partes, en la medida que una tendencia es favorecida por sobre las
otras se estructurara segn cada una de las configuraciones.-

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