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UNIDAD VI. ESTRATEGIA COMPETITIVA

6.1 Definición de Estrategia Competitiva

Porter definió la estrategia competitiva como las acciones ofensivas o defensivas de una
empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran
respuesta a las cinco fuerzas competitivas que rodean a las empresas, (nuevos
competidores, competidores actuales, poder negociación proveedores, poder negociación
compradores y productos sustitutivos), y que como resultado buscaban obtener un
rendimiento sobre la inversión.

Resumiendo, las acciones que se llevan a cabo para conseguir los resultados esperados.
Bien, partiendo de esta premisa propuso un axioma mediante el cual resumía que las
empresas pueden llevar a cabo 3 estrategias competitivas:

 Liderazgo en costes
 Diferenciación
 Enfoque

6.2 Análisis de las fuerzas competitivas

Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en el

mundo empresarial:

 Amenaza de nuevos entrantes.

 Rivalidad entre competidores.
 Poder de negociación con los proveedores.
 Poder de negociación con los clientes.
 Amenaza de productos o servicios sustitutivos.

La acción conjunta de estas cinco fuerzas competitivas es la que va a determinar la

rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van a
depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre las empresas, a mayor
rivalidad, menor beneficio. La clave está en defenderse de estas fuerzas competitivas e
inclinarlas a nuestro favor.

Los factores cruciales en la competencia de una compañía se pueden representar, según

Porter, de la siguiente manera:

GRÁFICO 1. ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

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6.3 Barreras de Ingreso y Egresos Competitivos

La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en el

sector. Estas barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere acceder
a un determinado sector. Cuanto más elevadas son las barreras de entrada, mayor
dificultad tiene el acceso al sector.

Barreras de ingreso competitivos

Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:

 Economías de escala. Se refieren a la disminución en costes unitarios de un

producto cuando aumenta el volumen de compra.
 Diferenciación de producto. Significa que las empresas establecidas tienen
identificación de marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de
entrada ya que fuerza a los posibles entrantes a gastarse fuertes sumas en
constituir una imagen de marca.
 Requisitos de capital. Necesidad de invertir recursos financieros elevados, no sólo
para la constitución de la empresa o instalaciones sino también para conceder
créditos a los clientes, tener stocks, cubrir inversiones iniciales, etc.
 Acceso a los canales de distribución. Necesidad de conseguir distribución para su
producto. La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto
mediante disminución de precio, promociones... reduciendo beneficios.

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 Curva de aprendizaje o experiencia. El know how o saber hacer de toda empresa

marca una importante limitación a los posibles competidores que tienen que
acudir de nuevas a ese mercado concreto.
 Política del gobierno. Puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con
controles, regulaciones, legislaciones, etc.

Barreras de egresos competitivos

Las barreras de salida son factores económicos estratégicos y emocionales que hacen que
las empresas sigan en un determinado sector industrial, aun obteniendo bajos beneficios
e incluso dando pérdidas.

Hay seis fuentes principales de barreras de salida:

 Regulaciones laborales. Suponen un alto coste para la empresa.

 Activos poco realizables o de difícil reconversión. Activos altamente especializados
con pequeño valor de liquidación.
 Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes. Por los cuales debemos
permanecer más tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la
fabricación, los costes de producción, etc.
 Barreras emocionales. Suponen una resistencia emocional por parte de la dirección
a una salida que está económicamente justificada y que no se quiere llevar a cabo
por lealtad a los empleados, por temor a la pérdida de prestigio, por orgullo, etc.
 Interrelaciones estratégicas. Las interrelaciones entre unidades de negocio y otras
en la compañía en términos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados
financieros... son la causa de que la empresa conceda una gran importancia
estratégica a estar en una actividad concreta.
 Restricciones sociales y gubernamentales. La negativa del gobierno a decisiones de
salida, debido a la pérdida de puestos de trabajo, a efectos económicos regionales,
etc.

6.4 Estrategias genéricas

Michael Porter (1982) identificó tres estrategias genéricas que podían usarse
individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que
sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias
genéricas fueron:

1) El liderazgo general en costo

2) La diferenciación
3) El enfoque

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Las estrategias genéricas son tácticas para superar el desempeño de los competidores en
un sector industrial; en algunas estructuras industriales significará que todas las empresas
pueden obtener elevados rendimientos, en tanto que en otras, el éxito al implantar una
de las estrategias genéricas puede ser lo estrictamente necesario para obtener
rendimientos aceptables en un sentido absoluto (Porter 1987).

1) Estrategia de liderazgo en costos

El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo
en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos
del sector industrial, y aún puede operar en sectores industriales relacionados. La
amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su ventaja de costo. Las
fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector
industrial. Pueden incluir la persecución de las economías de escala de tecnología propia,
acceso preferencial a materias primas.

Una estrategia exitosa de liderazgo en costos se disemina en toda la empresa, según lo

demuestra la eficiencia elevada, los gastos generales bajos, las prestaciones limitadas, la
intolerancia al desperdicio, la revisión minuciosa de las solicitudes al presupuesto, los
amplios elementos de control, las recompensas vinculadas a la concentración de costos y
la extensa participación de los empleados en los intentos por controlar los costos.
Algunos riesgos por seguir el liderazgo en costos es que los competidores podrían imitar la
estrategia, disminuyendo las utilidades de la industria en general; que los adelantos
tecnológicos en la industria podrían volver la estrategia ineficaz o que el interés de los
compradores podría desviarse hacia otras características de diferenciación además del
precio.

2) Estrategia de diferenciación
La estrategia de diferenciación es la de crearle al producto o servicio algo que sea
percibido en toda la industria como único.

Selecciona a uno o más atributos que muchos compradores en un sector industrial

perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades.
Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciación puede basarse
en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de
mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores.

La estrategia de diferenciación sólo se debe seguir tras un atento estudio de las

necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de determinar la viabilidad de
incorporar una característica diferente o varias a un producto singular que incluya los
atributos deseados.

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Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de diferenciación es que los clientes
podrían no valorar lo suficiente al producto exclusivo como para justificar su precio
elevado. Cuando esto sucede, una estrategia de liderazgo en costos supera con facilidad a
una estrategia de diferenciación. Otro riesgo de utilizar una estrategia de diferenciación es
que los competidores podrían desarrollar formas de copiar las características de
diferenciación con rapidez; de este modo, las empresas deben encontrar fuentes
duraderas de exclusividad que las empresas rivales no puedan imitar con rapidez o a
menor costo.

3) Estrategia de enfoque
Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la elección de un
panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador
selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con
la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos objetivo, el enfocador
busca lograr una ventaja competitiva general.

Las estrategias de enfoque son más eficaces cuando los consumidores tienen preferencia
o necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales no intentan especializarse en el
mismo segmento de mercado.

Entre los riesgos de seguir una estrategia de enfoque están la posibilidad de que muchos
competidores reconozcan la estrategia de enfoque exitosa y la imiten, o que las
preferencias de los consumidores se desvíen hacia las características del producto que
desea el mercado en general.

Cada estrategia genérica es un enfoque fundamentalmente diferente para crear y

mantener una ventaja competitiva, combinando el tipo de ventaja competitiva que busca
una empresa y el panorama de su objetivo estratégico.

Si una empresa puede lograr el liderazgo de costo y la diferenciación simultáneamente, las

recompensas son grandes porque los beneficios son aditivos, la diferenciación lleva a
precios superiores a la vez que el liderazgo en costo implica costos más bajos.

Una empresa siempre debe perseguir agresivamente todas las oportunidades de

reducción de costos que no sacrifiquen la diferenciación (Porter 1987).

6.5 Análisis de la cadena valor.

Una herramienta que complementa la evaluación del ambiente interno de la empresa es

el análisis de la cadena de valor de la empresa. Una empresa puede considerarse como el

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conjunto de una serie de operaciones distintas, colocadas entre las que realizan sus
clientes o distribuidores; tal que la empresa ocupa un lugar en la cadena de valor
agregado desde el origen de las materias primas hasta el consumidor final (Jarillo 1992).

Porter (1987) define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente
recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La
cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial
mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando
identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.
Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de
su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por
consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus
actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.

La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus actividades

individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, y de su enfoque para
implementar la estrategia. El crear el valor para los compradores que exceda el costo de
hacerlo es la meta de cualquier estrategia genérica.

Descripción
La cadena de valor categoriza las actividades que producen valores añadido en una
organización en dos tipos: las actividades primarias y las actividades de apoyo o auxiliares
de micro.

De acuerdo a Porter (1987) una cadena de valor genérica está constituida por tres
elementos básicos:

Actividades primarias
Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el servicio
postventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la
cadena de valor distingue cinco actividades primarias:

 Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y

distribución de las materias primas.
 Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para
transformarlas en el producto final.
 Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del
producto al consumidor.
 Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
 Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a
mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías.

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Actividades de apoyo
Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas
actividades secundarias:

 Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la

empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.
 Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.
 Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: obtención, mejora y gestión de
la tecnología.
 Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.
Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los generadores de costes y
valor.

El marco de la cadena
La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión de empresa
como una poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica. Su objetivo
último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se
trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se
acepta pagar y los costos incurridos.

La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que

permiten generar una ventaja competitiva, concepto introducido también por Michael
Porter. Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los
rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el
tiempo. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad
que realiza la empresa debe generar el mayor posible. De no ser así, debe costar lo menos
posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales. Las Actividades de la
cadena de valor son múltiples y además complementarias (relacionadas). El conjunto de
actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama
estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente a las estrategias corporativas o a
las estrategias de un área funcional. El concepto de subcontratación, outsourcing o
externalización, resulta también de los análisis de la cadena de valor.

El concepto ha sido extendido más allá de las organizaciones individuales. También puede
ser aplicado al estudio de la cadena de suministro así como a redes de distribución. La
puesta a disposición de un conjunto de productos y servicios al consumidor final moviliza
diferentes actores económicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor. Las
interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor
ampliada que puede llegar a ser global. Capturar el valor generado a lo largo de la cadena
es la nueva aproximación que han adoptado muchos estrategas de la gestión. A base de

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explotar la información que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las
compañías pueden intentar superar los intermediarios creando nuevos modelos de
negocio.

Esquema de la Cadena de valor Empresarial. En la parte superior, las actividades de apoyo

o auxiliares. En la parte inferior, las actividades primarias.

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CUESTIONARIO UNIDAD VI
Lea cuidadosamente lo que se le pregunta y respete las indicaciones, conteste lo que se
le pide:

1. Mencione los tres enfoques genéricos competitivos de la estrategia competitiva.

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2. Mencione una ventaja que brinda una estrategia competitiva.

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3. Cuál es el área de aplicación de las estrategias competitivas?

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4. Mencione una ventaja de la Estrategia de liderazgo en costos.

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5. Mencione un factor determinante para una Estrategia de liderazgo en costos.

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6. Cite dos decisiones que se encuentran en el núcleo de la selección de estrategia a

nivel de negocios.
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7. Qué es la segmentación del mercado?

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_________________________________________________________________________
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8. Cite cinco recursos que podrían estudiarse en una evaluación de situación actual.
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9. ¿Cuál es la función de la actividad "Investigación y desarrollo”?

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10. ¿Cuál es la función de la actividad "Administración de materiales”?

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REACTIVOS UNIDAD VI
Lea cuidadosamente lo que se le pregunta y respete las indicaciones, seleccione el inciso
que responde correctamente a cada cuestionamiento.

1. Esta estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva al crear un producto

percibido por los clientes por ser exclusivo de una manera importante:

a) Estrategia de liderazgo b) Estrategia competitiva c) Estrategia de

en costos diferenciación

2. Son aquellas que se pueden satisfacer mediante las características de un producto o

servicio:

a) Ambiciones del cliente b) Necesidades del cliente c) Deseos del cliente

3. Es el proceso de crear una ventaja competitiva al diseñar productos - bienes y servicios

- para satisfacer las necesidades del cliente.

a) Diseño del producto b) Mejora continua c) La diferenciación del

producto

4. Las categorías mas importantes de su estudio son: Producto Interno, Bruto, Tasas de
interés, Inflación, Empleo, entre otras.

a) Análisis del Medio b) Análisis de Recursos c) Análisis de factores

Ambiente internos

5. ¿Está el mercado dominado por uno, dos o tres competidores?, es una pregunta de
interés para el análisis de la situación actual perteneciente a:

a) Análisis de Clientes yb) Análisis de los Recursos c) Análisis de la

de la Empresa Competencia
6. Son elementos de protección para las empresas que pertenecen a un sector industrial
dado.

a) Barreras de entrada b) Barreras de salida c) Barreras

7. Implica la creación física del producto.

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a) Fabricación b) Marketing c) Administración de

materiales
8. Involucra mercadeo, distribución y servicio de posventa

a) Fabricación b) Marketing c) Administración de

materiales
9. Esta constituida por el amplio contexto de toda la empresa, dentro de la cual se
efectúan las demás actividades

a) Investigación y desarrollo b) Infraestructura de la Cía. c) Fabricación

10. Proporciona a la organización la combinación correcta de personal calificado para

desempeñar en forma efectiva sus actividades de creación de valor.

a) Investigación y desarrollo b) Infraestructura de la Cía. c) Recursos y humanos

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CASOS PRÁCTICOS UNIDAD 5 Y 6

BAR ADIXIÓN

Es una empresa dedicada a servir bebidas alcohólicas nacionales e internacionales a los

clientes, además ofreciendo música muy variada y de moda que va de la electrónica, pop,
o banda, por mencionar algunas.

Está enfocado a gente con un estatus social medio y alto abarcando edades de 18 a 30
años.

Esta empresa tiene 10 años en el mercado; tiene una gran cantidad de clientela, aunque el
servicio cuenta con algunas deficiencias como descortesía por parte de los meseros,
exceso de costo en el ballet parking y una elevada propina a los meseros entre otras
cosas; Además cuenta con una pésima administración, ya que la persona que esta
encargada de esto no cuenta con la preparación necesaria, aunado a que esta muy
endeudado; esto representa un gran problema para la empresa, ya que con la tasa de
interés y la inflación tan variable que existe en el país esta deuda podría incrementarse
cada día a demás ha puesto por objetivo ser la empresa número 1 en México en su ramo,
como misión ser el mejor en la Ciudad de México, que se distinga por su buen servicio y
calidad. No cuenta con una visión.

La empresa tiene como estrategias brindar productos de buena calidad que incrementen
su demanda. Al tener mayor demanda reducirían precios, tener buen trato y atención al
clientes para aumentar las ventas.

Su más importante política es responsabilidad para con el cliente dándoles la certeza de

que lo que consuma no estará adulterado.

El bar cuenta con un gran problema ya que la zona en la que está ubicado tiene un gran
índice de delincuencia aunque a ellos les resulto un buen lugar ya que hay una gran
afluencia de jóvenes.

PREGUNTAS DEL CASO

En base a la información que se le proporcionó y a los requerimientos de la empresa

resuelva lo siguiente:

1. Analiza la misión y el objetivo de la empresa. En caso de ser erróneos renuévelos

2. Elabore la misión de la empresa
3. Identifica los factores internos y externos.
4. De acuerdo a los factores identificados elabore la matriz DOFA.

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5. Analizando la administración de le empresa proponga algunas correcciones.

6. Elabora una estrategia competitiva y proponga una forma de implantarla.

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