INTRODUO

Devido a importncia da contabilidade gerencial como fonte de informaes ao

processo decisrio, essa pesquisa buscou abordar questes importantes para
implantao desta contabilidade, bemcomo estabelecer um paralelo de resultados
entre contabilidade financeira e contabilidade gerencial. Pretendendo com isso
enriquecer a Cincia com estudo que servir de suporte e embasamento trabalhos
futuros e mostrar aos empresrios a diversidade da contabilidade.
Apresentando-se como centralizadora das informaes provenientes do sistema
integrado, a contabilidade gerencial atua de forma significativa dentro de uma
empresa, tornando essas informaes indispensveis elaborao de estratgias.
Num mercado cada vez mais competitivo, sobrevive a empresa que melhor conhecer
seu ramo de atividade, tiver melhor controle de seus custos, conhecer seus
concorrentes e tiver uma equipe comprometida e qualificada para acompanhar as
tendncias de mercado. Isso s possvel quando as informaes so fornecidas em
tempo real.
De posse desses fatores a contabilidade gerencial se torna uma ferramenta poderosa
na identificao de pontos para reduo de custos, garantindo assim a satisfao dos
clientes e sua permanncia no mercado.
Contabilidade por si s um sistema de informao voltado para o patrimnio das
entidades e busca prover seus usurios com informaes teis (PADOVEZE, 2000).
Essa a funo da Contabilidade e persiste desde sua existncia. Apesar da evoluo
do ambiente corporativo e do prprio homem, a Contabilidade busca cumprir sua
funo se adaptando s mudanas. Contudo, nem sempre consegue alcanar seu
objetivoporque muitos dos seus usurios no conseguem se aproveitar da sua
capacidade informacional.

ETAPA I
PASSO 2
1. QUAL O OBJETIVO PRINCIPAL DA CONTABILIDADE GERENCIAL?
R - Auxiliar a gerncia na tomada de decises o objetivo precpuo da contabilidade
gerencial, a identificao dos fatos contbeis e sua quantificao para estabelecer as
diretrizes a serem adotadas pelos administradores devem acompanhar passo a passo
o cotidiano empresarial.
A contabilidade gerencial relacionada com o fornecimento de informaes para os
administradores, isto , aqueles que esto dentro da organizao e que so
responsveis pela direo e controle de suas operaes, a contabilidade gerencial
pode ser constatada como contabilidade financeira, que relacionada com o
fornecimento de informaes para os acionistas, credores e outros que esto de fora
da organizao.
2. QUAIS OS TRS MACROCONJUNTOS DE INFORMAES? EXPLIC-LOS?
R - O primeiro conjunto Gerenciamento Contbil Global para satisfazer a alta
administrao da empresa, essas informaes so caracterizadas por se
apresentarem de forma sinttica em grandes agregados a fim de possibilitar ao
administrador uma viso conjuntural da empresa, tratam-se de informaes sobre o
todo empresarial e da denominadas gerenciamento contbeis globais.
Um segundo conjunto Gerenciamento Contbil Setorial de informaes, objetiva suprir
demanda da mdiaadministrao, neste grupamento as informaes so pouco mais
detalhadas que a anterior, mas ainda contm elevado grau de sintetizao, tais
informaes objetivam o estabelecimento de contabilidade por responsabilidade ou
contabilidade divisional em que as informaes contbeis qualificam e quantificam a
performance de unidades, divises, departamentos denominado de gerenciamento
contbil setorial.
O terceiro tem o Gerenciamento Contbil Especfico, o qual fornece informaes
detalhadas relativas as atividades operacionais, neste conjunto de informaes
inexiste a viso de conjunto sendo as informaes diretamente associadas a uma
unidade e ou setor especfico.

3. QUAIS SO OS OBJETIVOS DOS SISTEMAS CONTBEIS EM TERMOS

GERENCIAIS?
R - Segundo Atkinson et al. (2000, p. 45), os objetivos dos sistemas contbeis em
termos gerenciais seriam:

Controle Operacional Fornece Informao (feedback) sobre a eficincia e a

qualidade das tarefas executadas.
Custeio do produto e do cliente Mensura os custos dos recursos para se produzir,
vender e entregar um produto ou servio aos clientes.
Controle administrativo Fornece informao sobre o desempenho dos gerentes e de
unidades operacionais.
Controle estratgico Fornece informaes sobre o desempenho financeiro e
competitivo de longo prazo, condies de mercado preferncia dos clientes e
inovaes tecnolgicas.

4. ONDE TERMINA A CONTABILIDADE FINANCEIRAE COMEA A CONTABILIDADE

GERENCIAL?
R - Mas onde comea a Contabilidade Gerencial e termina a financeira, ou seja,
conforme Iudcibus (1998, p.22), onde o ponto de ruptura?
Os relatrios mais utilizados pela contabilidade financeira so: o Balano Patrimonial,
a Demonstrao de Resultados, a Demonstrao das Mutaes do Patrimnio
Lquido, Demonstrativo de Fluxo de Caixa, Demonstrao das Origens e Aplicaes de
Recursos. A gerencial utiliza: oramentos, relatrios de custos, relatrios de
desempenho e outros facilitadores da tomada de deciso. Enquanto os primeiros
possuem uma frequncia regulamentada, anual, mensal, os ltimos so elaborados de
acordo com a necessidade da administrao da entidade Padoveze (2000, p.31).
Os usurios das informaes geradas so, no caso da Contabilidade Gerencial, os
internos como funcionrios e administradores. J a financeira visa os usurios
externos, como os acionistas, os credores e outros interessados, podendo tambm
atender os usurios internos.
Entretanto, segundo Horngren et al. (2000, p.2), a Contabilidade Gerencial tambm
direcionada as partes externas, onde os administradores cada vez mais compartilham
a informao contbil com os fornecedores e clientes.

5. ENUMERAR DEZ FUNES DO CONTADOR GERENCIAL?

R - 1) Garantir que as informaes cheguem s pessoas certas no tempo certo;
2) Fazer compilao, sntese e anlise da informao;3) Fazer planejamento perfeito
com objetivo de se chegar a um controle eficaz, ou seja, controlar as atividades da
empresa;
4) Elaborar relatrios padres para facilitar sua interpretao;
5) Avaliar e assessorar os gerentes e o presidente;
6) Organizar o sistema de informao gerencial a fim de permitir administrao ter

conhecimento dos fatos ocorridos e seus resultados;

7) Comparar o desempenho esperado com o real;
8) Pensar e planejar a administrao tributria;
9) Elaborar relatrios para o governo e entidades oficiais;
10) Proteger os ativos da empresa.
6. QUAIS AS CARACTERISTICAS QUE O CONTADOR GERENCIAL DEVE
APRESENTAR?
R - Segundo Srgio de Iudcibus (1987, p. 23) o contador gerencial deve apresentar as
seguintes caractersticas:
Saber tratar, refinar e apresentar de maneira clara, resumidas e operacionais dados
esparsos, contidos nos registros da contabilidade financeira, de custos etc., bem como
juntar tais informes com outros conhecidos no especificamente ligados rea
contbil, para suprir a administrao em seu processo decisrio. Deve estar ciente de
certos conceitos de microeconomia e observar as reaes dos administradores quanto
forma e contedo dos relatrios. Deve ser elemento com formao bastante ampla,
inclusive de conhecimento, seno das tcnicas, pelo menos dos objetivos ou
resultados que podem ser alcanados com mtodos quantitativos.
E conclui dizendo:
Contador gerencial -este cargo ou funo no existe, trata-se de atitudes, da
formao, das caractersticas do contador com mentalidade gerencial. Pode ser o
controlador da empresa, o contador de custos, o contador geral ou o diretor financeiro.
J o International Federation of Accountants - IFAC conforme Padoveze (2000, p.28)
nos mostra uma nova caracterstica:
Como um profissional que ... Identifica, mede, acumula, analisa, prepara, interpreta e
relata informaes (tanto financeiras quanto operacionais) para uso da administrao
de uma empresa, nas funes de planejamento, avaliao e controle de suas
atividades e para assegurar o uso apropriado e a responsabilidade abrangente de
seus recursos.
Crepaldi (1998, p.29) define as caractersticas do contador gerencial da seguinte
forma:
O contador gerencial deve esforar-se para assegurar que a administrao tome as
melhores decises estratgicas para o longo prazo. O desafio propiciar informaes
teis e relevantes que facilitaro encontrar as respostas certas para as questes
fundamentais, em toda a empresa, com um enfoque constante sobre o que deve ser
feito de imediato e mais tarde. necessrio que os contadores gerenciais ultrapassem
a informao contbil para serem proativos no fornecimento, para Contab. Vista & Rev.
Belo Horizonte, v.13, n. 2, p. 9-24, abr. 2002 10 suas equipes de administrao, de
dados pertinentes e oportunos sobre essas questes empresariais mais amplas.
Entendemosque o contador gerencial tambm deve ter conhecimento de tecnologia
sofisticada, ter padro de exigncia, ser adepto a operaes virtuais,
desburocratizado, empreendedor, possuir uma equipe de trabalho de alta confiana,
ser orientado para informao, auto motivado, negociador, corajoso, consciente,

altamente produtivo, democrtico, saber se comunicar com facilidade, ser

comprometido com o sucesso da empresa e estar sempre em processo de
aprendizagem continuada.

PASSO 3
Como podemos observar no mbito acadmico, no so unnimes as diversas
opinies sobre as existncias fticas da Contabilidade Gerencial. Alguns autores
defendem uma posio doutrinria no sentido da Contabilidade Gerencial ter sua
existncia abstrata, ou seja, reconhecem a mesma como uma ao, tal qual um
sentimento entre duas pessoas o qual todos reconhecem que existe, mas de fato, no
mundo real somente existir concretamente se houver um ato ou efeito que atue para
sua ocorrncia.
Para os pensadores da teoria contbil atribui a Contabilidade Gerencial um conceito
de processo que integra diversas aes cujo produto ser a informao a ser utilizado
como referncia na tomada de deciso dos administradores. Neste enfoque, ela
apresentada como relevante no papel assessoramento da gerncia no sendo,
portanto, responsvel pela deciso propriamente dita.
Vimos tambm que a Contabilidade Gerencial tambm apresentada com
caractersticas prpriasdistintas de outros ramos da contabilidade, como, por exemplo,
no estar subordinada aos princpios fundamentais da contabilidade.

ETAPA 2
PASSO 2
Fundamentos de Contabilidade de Custos
Definies
Custos
So os gastos, no investimentos, necessrios para fabricar os produtos da empresa.
So os gastos efetuados pela empresa que faro nascerem os seus produtos.
Portanto, podemos dizer que os custos so os gastos relacionados aos produtos,
posteriormente ativados quando os produtos objeto desses gastos forem gerados. De
modo geral so os gastos ligados rea industrial da empresa.
Custos Diretos (CD)
So os custos que podem ser fisicamente identificados para um segmento particular
sob considerao. Assim se o que est sob considerao uma linha de produtos,
ento os materiais e a mo de obra e3nvolvidos em sua manufatura seriam ambos

custos diretos. Dessa forma, relacionando-se ento com os produtos finais, os custos
diretos so os gastos industriais que podem ser alocados direta e objetivamente aos
produtos. Podem ser fixos e variveis.
Custos Indiretos (CI)
So os gastos industriais que no podem ser alocados de forma direta ou objetiva aos
produtos ou a outro segmento ou atividade operacional, e caso sejam atribudos aos
produtos, servios ou departamentos, ser atravs de critrios de distribuio ou
alocao. So tambm denominados custos comuns. Podem ser fixos e variveis.
Custos Fixos (CF)
Socustos e despesas necessrias para manter um nvel mnimo de atividade
operacional, por isso so tambm denominados custos de capacidade. Apesar de
serem conceitualmente fixos, tais custos podem aumentar ou diminuir em funo da
capacidade ou do intervalo de produo. Assim, os custos so fixos dentro de um
intervalo relevante de produo ou venda, e podem variar se os aumentos ou
diminuies de volume forem significativos.
Custos Variveis (CV)
So assim chamados os custos e despesas cujo montante em unidades monetrias
variam na proporo direta das variaes do nvel de atividades. importante salientar
que a variabilidade de um custo existe em relao a um denominador especfico.
Dessa forma, importante ressaltar a diferena entre custo varivel e custo direto. Um
custo direto aquele que se pode medir em relao a essa atividade ou ao produto.
Assim, a mo de obra direta, quando contratada para determinado volume de
produo, fixa em relao quele volume, mas direta em relao ao produto, uma
vez que podemos medir os esforos feitos para cada unidade de produto.
Perdas
So fatos ocorridos em situaes excepcionais que fogem normalidade das
operaes da empresa. So considerados no operacionais e no fazem parte dos
custos de produo dos produtos. So eventos econmicos negativos ao patrimnio
empresariais, no habituais e eventuais, tais como deteriorao anormal de ativos,
perdas de crditos excepcionais,capacidade ociosa anormal etc.
Investimentos
So os gastos efetuados em ativo ou despesas e custos que sero imobilizados ou
diferidos. So gastos ativados em funo de sua vida til ou benefcios futuros.
Bases de Rateio
Representa a alocao de custos indiretos aos produtos em fabricao, segundo
critrios racionais. Exemplo: depreciao de mquinas rateada segundo o tempo de
utilizao (h/m) por produto etc. Contudo, dada a dificuldade de fixao de critrios de
rateio, tais alocaes carregam consigo certo grau de arbitrariedade. A importncia do
critrio de rateio est intimamente ligada manuteno ou uniformidade em sua
aplicao. Devemos lembrar que a simples mudana de um critrio de rateio afeta o
curso de produo e consequentemente afetar o resultado da empresa.
Mtodos de Custeio
o processo de identificar o custo unitrio de um produto, partindo dos custos diretos

e indiretos. Basicamente temos trs mtodos de custeamento, baseado na

classificao e comportamento dos custos e despesas.

ETAPA 3
PASSO 2-3
Aps a leitura chegamos a concluso que ass informaes tm-se tornado o principal
diferencial competitivo nas organizaes empresariais, sendo sua utilizao de vital
importncia para sobrevivncia e manuteno na realidade de toda e qualquer
empresa. O processo de tomada de decises tem como sua referencia e consulta as
informaes sobre o mercado, economia, comportamento, moda entre outrosfatores
determinantes para mudana e adaptao do produto ou servio no mercado
organizacional. Um conceito universal, genrico, vlido para qualquer sistema fsico,
material, o seguinte: Sistema um conjunto de partes e componentes, logicamente
estruturados, com a finalidade de atender a um dado objetivo. No campo empresarial,
podemos dizer que: Sistema um conjunto de funes logicamente estruturadas, com
a finalidade de atender a determinados objetivos. Assim, podemos verificar que toda
empresa um sistema, um grande sistema, um macro-sistema. A empresa em si
uma estrutura esttica. O que movimenta esta estrutura, o que lhe d dinamismo, o
conjunto de seus sistemas de informaes, ou seja, a gama de informaes
produzidas pelos seus sistemas, de modo a possibilitar o planejamento, a
coordenao e o controle de suas operaes. J do consenso geral, no mundo
empresarial, que as informaes compem um dos maiores e mais valiosos ativos da
empresa. Podemos afirmar que uma empresa ser mais dinmica, mais agressiva e
mais atuante do que outras na medida em que possua melhores sistemas de
informaes e, evidentemente, pessoal de alta e mdia administrao, capacitado e
motivado a se utilizar destas informaes para as suas tomadas de decises.
Necessrio se torna recordar que gerente a pessoa a quem pagamos para que tome
decises,se possvel acertadas. Quer dizer, o gerente dever decidir, mesmo com a
possibilidade de errar. Sua funo essa! Segundo o mesmo autor, tomar decises
implica correr riscos e maiores sero as margens de risco que o gerente corre, quanto
mais alto ele estiver na estrutura hierrquica da empresa! Outro ponto importante a
levar em conta o que chamamos ciclo das atividades empresariais. De um modo
bastante resumido, as atividades empresariais passam pelo seguinte ciclo: Funes
estas que apenas podem ser adequadamente cumpridas SE houver coordenao.
Alm disso, existem reas, em qualquer empresa, que se orientam basicamente para
a execuo, por exemplo, compras, produo, vendas, etc. Enquanto outras reas
chamam a si o comando das aes, que o caso de planejamento e controle. Assim,
entendemos como Sistemas Gerenciais de Informaes aqueles que permitem
adequando comando, controle e coordenao do ciclo gerencial. Uma deciso nada
mais do que uma escolha entre alternativas, obedecendo a critrios previamente
estabelecidos. Estas alternativas podero ser os objetivos, os programas ou as

polticas em uma atividade de planejamento ou os recursos, estrutura e procedimentos

em uma atividade organizacional. A tomada de decises tambm envolve um ciclo e
fundamental a existncia de informaes apropriadas a cada uma das fases do ciclo.
Apresentamos, abaixo, o ciclo de tomada de decises: Muitas vezes poder
serinteressante ou mesmo necessrio a utilizao de modelos para a tomada de
deciso. Os modelos nos permitem simular o que poderia ocorrer se determinadas
variveis viessem a acontecer. Como vimos, o controle nada mais do que a contnua
comparao entre os resultados obtidos e aqueles que eram esperados, induzindo
que, se necessrio, se proceda correo de desvios porventura ocorridos.
indiscutvel a importncia das informaes, em cada uma das fases do processo de
tomadas de decises. O fato de se poder contar com informaes adequadas e
oportunas de importncia capital para o sucesso da empresa e, em conseqncia,
do gerente. Todo e qualquer sistema constitudo por dois grandes conjuntos de
informaes: as operativas e as gerenciais. Enquanto as informaes operativas
praticamente independem das pessoas (exemplo: temos de emitir uma Nota Fiscal,
quando de uma venda, qualquer que seja o chefe do faturamento), as informaes
gerenciais so muito influenciadas pelas pessoas que ocupam posies gerenciais.
Isso porque algo poder ser muito relevante para o elemento A e no ter
necessariamente a mesma importncia se o responsvel pela rea for o elemento B.
Os sistemas de informaes gerenciais so, portanto, muito pessoais enquanto que os
sistemas operativos de informaes no o so. Quando formos desenvolver ou
adquirir um sistema, em qualquer empresa, h que ter cuidados especiais para cada
um destes nveis, principalmente ogerencial, procurando obter a participao de todos
os nveis no projeto, desenvolvimento e implantao de cada sistema. Apenas a
adequada participao garantir o sucesso do sistema. O diferencial de
competitividade. As informaes e o conhecimento compem recursos estratgicos
essenciais para o sucesso de uma empresa. H necessidade de adaptao da
empresa no ambiente de grande ou pequena concorrncia. O empresrio deve ter
claramente elucidados alguns conceitos para poder compartilhar, efetivamente, com os
demais recursos humanos da sua empresa e, portanto, ter maiores possibilidades de
mant-la por um longo perodo, bastante competitiva. A integrao de informaes e
conhecimentos. O sistema de informaes designa a logstica indispensvel
realizao do processo de informao, a qual no se reduz somente a informtica,
como poderia parecer inicialmente. Definimos o sistema de informao como o
conjunto interdependente das pessoas, das estruturas da organizao, das
tecnologias de informao (hardware e software), dos procedimentos e mtodos que
deveria permitir empresa dispor, no tempo desejado, das informaes que necessita
(ou necessitar) para seu funcionamento atual e para sua evoluo. A vantagem
diante da concorrncia, utilizando a informao e o conhecimento. Quando uma
empresa chega a constatar que o nmero de reclamaes de clientes muito elevado,
que o seu pessoal no se interessa muito pelo seu prpriotrabalho, que a
mediocridade o que se pode considerar da sua rentabilidade, ela no consegue
perceber de maneira ampla nem as causas e nem as conseqncias disto. Fazendo

uma anlise das causas, partindo de um disfuncionamento reconhecido, podem se

identificarem, de forma progressiva, aquelas que so inicialmente as mais superficiais
e em seguida as mais profundas. Tem-se ento encadeada a existncia de problemas
de comunicao e informao no corao da empresa. Esta colocao no muito
evidente na maioria das empresas, e para ser claramente entendida importante ter
uma abordagem diferenciada.
ETAPA 4
PASSO 2
COMPONENTES DO ORAMENTO
Componentes
Finalidades
Oramento de tendncias
Utilizar dados passados para projees de situaes futuras.
Oramento Base Zero
Rediscutir toda a empresa, toda vez que se elabora o oramento.
Oramento Esttico
Elaboram-se todas as peas oramentrias a partir da fixao de determinado volume
de produo ou vendas.
Oramento Flexvel
um conjunto de oramentos que podem ser ajustados a qualquer nvel de atividades.
Oramento Ajustado
o ajuste efetuado nos volumes planejados dentro do conceito de oramento esttico
ou inicial
Oramento Corrigido
o ajuste do oramento original, de forma automtica, sempre que houver alterao
de preos em funo de inflao.
Oramento em Moeda Estrangeira
Pode vir ser necessria para fins de comparabilidade com concorrncia
externa,avaliao de investimento etc.
Oramento em Moeda Corrente
Independentemente de qualquer situao de utilizao de oramento em outro padro
monetrio, h a necessidade da elaborao do oramento em moeda corrente.
Oramento Operacional
Engloba todos os oramentos especficos que atingem a estrutura hierrquica da
empresa, incluindo as reas administrativa, comercial e de produo.
Oramento de Vendas
Deve ser orado em quantidade e em valores reais para previso de produo e
receita.
Oramento de Produo
Oramento de vendas em quantidades por produto e poltica de estocagem de
produtos acabados.
Oramento de Capacidade e Logstica

O Subsistema Fsico-Operacional das empresas e de suas respectivas reas de

responsabilidade so estruturados para determinados nveis de atividades, ou faixa de
atividades, com limites de capacidade de produo e vendas.
Oramento de Materiais e Estoques
Faz os oramentos ligados aos materiais necessrios para produtos e servios e em
seguida, os oramentos ligados aos estoques industriais, para obteno do oramento
do custo dos produtos vendidos.
Oramento de Consumo de Materiais
Obter custos unitrios, para depois continuar o processo de elaborao do oramento
de consumo.
Oramento de Compras e Estoque de Materiais
Decorre da poltica de estoque de materiais, oramento de consumo de materiais
lquido dos impostos e impostos incidentes sobre compras de materiais.
Oramento deEstoque de Produtos Acabados e Custo dos Produtos Vendidos
Deve ter o oramento dos gastos departamentais dos setores industriais, uma vez que
o custo dos produtos vendidos, pela contabilidade societria, deve ser feito pelo
mtodo de custeio por absoro.
Oramento de Impostos a Recolher
Elabora os impostos a recolher sobre mercadorias, produtos e servios.
Oramento de Despesas Gerais
Orar cada despesa segundo sua natureza e comportamento, cada rea de
responsabilidade, custos controlveis e etc.
Oramento Por Atividades
Deve ter seus gastos separados em peas oramentrias, que incluir tambm a
quantidade esperada de cada direcionador de custo da atividade.
Oramento de Investimento
So gastos efetuados no prximo perodo, mas que provavelmente sero produtos e
atividades a serem produzidas em exerccios futuros e que decorreram de decises do
passado.
Oramento de Financiamentos
Prever tudo que relacionado com a rea da obteno de fundos, os gastos para
manuteno desses fundos, bem como os pagamentos previstos.

CONCLUSO
Conclumos que devido s mudanas sociais polticas e econmicas que vem
ocorrendo no mundo, e o aumento da concorrncia e a escassez de recursos
disponveis tm contribudo para as constantes mudanas na gesto dos negcios nas
empresas.
Hoje em dia as instituies tm objetivos comuns que a aquisio de lucro e isso se
da atravs da utilizao de recursosprprios e de terceiros. Quando esses recursos
no so usados de Contabilidade gerencial no apenas uma matria didtica, e sim
um conhecimento para uma carreira profissional.
O desenvolvimento que a Contabilidade Gerencial pode ter com o uso inteligente de
mtodos quantitativos e com a difuso de sistemas de informaes gerenciais em
processamento eletrnico difcil de dimensionar, mas certamente parece enorme.
Ainda que a Contabilidade auxilie bastante no fornecimento de informaes para
decises cujo conhecimento e tratamento ntimo estejam afetos a outras ramificaes.
O objetivo da contabilidade gerencial de fazer a conexo entre as aes locais dos
gerentes e a lucratividade da empresa, para que eles possam saber quais aes suas
levam a empresa em direo sua meta.
A Contabilidade gerencial tem como fundamento um aprendizado mais profundo, tanto
para aqueles que iro ingressar nessa rea, como aqueles que j operam como um
profissional, e principalmente, auxiliar os gestores na tomada de deciso nas
organizaes.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
MARION, Jos Carlos. Contabilidade empresarial. 14 ed. So Paulo: Atlas, 2008;
RIBEIRO, Osni Moura. Contabilidade bsica fcil. 24. Ed. So Paulo: Saraiva 2003;
PADOVEZE, Clvis Luis. Contabilidade gerencial: Um enfoque em sistema de
informao contbil, 7 Ed. So Paulo: Atlas, 2011.