ANTONIO DE ANDRADE MARQUES

JOO BATISTA ALEXANDRE M. JNIOR

MRCIO LIMA DA SILVA
REGINALDO GOMES DO N. FILHO
ROBERTO ALVES DE MOURA

RA
RA
RA
RA
RA

364643
371872
364368
371870
363870

UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERP
CENTRO DE EDUCAO A DISTNCIA (CEAD)
Curso de Administrao
Polo Caxias/MA

ATIVIDADE PRTICA SUPERVISIONADA DA DISCIPLINA

DE SISTEMAS DE INFORMAES GERENCIAIS

Turma: N06 Semestre: 6

Tutora Presencial: Jordnia S. Santos

CAXIAS - MA
Novembro/2014

ANTONIO DE ANDRADE MARQUES

JOO BATISTA ALEXANDRE M. JNIOR
MRCIO LIMA DA SILVA
REGINALDO GOMES DO N. FILHO
ROBERTO ALVES DE MOURA

RA
RA
RA
RA
RA

364643
371872
364368
371870
363870

UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERP
CENTRO DE EDUCAO A DISTNCIA (CEAD)

ATIVIDADE PRTICA SUPERVISIONADA DA DISCIPLINA

DE SISTEMAS DE INFORMAES GERENCIAIS
TUTOR DO EAD: Prof. Marcel Cibim

Atividade
apresentada ao curso de
Universidade Anhanguera
Caxias MA. Como

Avaliativa: ATPS
Administrao da
Uniderp polo
requisito para a

avaliao da Disciplina de Sistemas de

Informaes Gerenciais para obteno e
atribuio de nota da Atividade Avaliativa.

CAXIAS - MA
Novembro/2014
SUMRIO

1.

INTRODUO................................................................................................................ 05

2.

ETAPA1............................................................................................................................ 06
2.1 Pontuando a importncia dos Sistemas Gerencias dentro da realidade 06
empresarial................................................................................................................
2.2 Discutir a importncia de conhecerem as diferenas entre Sistemas de 08
Informao................................................................................................................
2.2.1 Afinal para que serve a TI?........................................................................... 08

2.2.2
2.2.3

Modelos de relatrios para planejamento e controle de resultados: estudo

09
de caso em uma empresa industrial...............................................................
SIG e sua importncia para tomada de deciso............................................ 10

3. ETAPA 2 VANTAGENS COMPETITIVAS QUE OS SISTEMAS DE 11

INFORMAES PROPORCIONAM S EMPRESAS..............................................
3.1 Perfil dos administradores....................................................................................... 11
3.1.1

Sistema de Informaes Gerenciais e Contabilidade de Custos.................... 11

3.1.2

Vantagens Competitivas consegue identific-las na sua empresa................. 12

3.1.3

Vantagem Competitiva: o que e como?.......................................................... 14

4. ETAPA 3............................................................................................................................. 17
4.1 Anlise e discusso: Gerenciamento de Sistemas de Informaes....................... 17
4.2 Projeto de implantao de Sistemas de Informaes Gerenciais......................... 18
CONSIDERAES FINAIS................................................................................................. 22

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.................................................................................. 23

RESUMO

O sistema de informao gerencial vem a ser um fiel aliado ao gestor no processo de

tomada de deciso. A forma como dados so processados at ser gerada a informao que
leva ao estudo do SIG, e a informao de suma importncia para que o a deciso seja
tomada conforme o ambiente a qual a empresa esta inserida. Este artigo tem como objetivo
conceituar o que o sistema de informao gerencial, mostrando sua importncia e benefcios
para as empresas que adotam o SIG como diferencial estratgico e como ferramenta
fundamental no processo decisrio da administrao estratgica.

Para melhor compreenso, tm-se casos de empresas que utilizam o SIG para
fortalecer seu processo decisrio.
Palavras chave: Sistemas de Informaes Gerenciais, vantagens competitivas,
Implantao de um Sistema de Informaes Gerenciais.

ABSTRACT
The management information system is to be a loyal ally to the manager in decisionmaking. The way data is processed until the information is generated that leads to the study of
GIS, and information is of paramount importance for the the decision is made according to the
environment in which the entity is inserted. This article aims to conceptualize what is the

management information system, showing its importance and benefits to businesses that adopt
GIS as a strategic differentiator and as a fundamental tool in the decision process of strategic
management.
For better understanding, there have been cases of companies that use GIS to
enhance your decision making process.

Keywords:

Management

Information

Implementation of a Management Information System.

1. INTRODUO

Systems,

competitive

advantages,

Existe uma grande ligao do sistema de informao gerencial com o processo de

decises a serem tomadas em empresas, necessrio um sistema de informaes eficiente
para uma tomada de deciso adequada em cada situao que surge no dia-a-dia empresarial.
Um dos maiores desafios dos sistemas de informaes assegurar de forma confivel
a qualidade e agilidade da informao que imprescindvel para as organizaes e seus
gestores. Tornando-se um diferencial onde o planejamento coleta e selecionam dados, levando

ao nvel estratgico da organizao para transform-los em informaes com alto

aproveitamento para a definio de estratgias, planos e metas a se atingir.
Os sistemas de informaes no dependem somente de informtica ou tecnologia
para serem elaborados, dependem sim de conhecimentos administrativos e operacionais. Pois
as empresas sempre tiveram a necessidade de fazer os controles, seja financeiro, de produo
ou de estoques. E esses controles eram feitos de forma manual, atravs de fichas arquivadas

em armrios, acumulando grande quantidade de papis e dificultava a consulta rpida por

gestores para adquirir alguma informao relativa ao controle daquele setor.
Um exemplo o que aconteceu com a Revoluo Industrial, onde as empresas
trocaram a manufatura para a utilizao de mquinas o que aumentou em larga escala a
produo, gerando com isso os estoques e sendo controlados por fichas de prateleiras, ou seja,
um sistema de informaes simples controlado por pessoas.

Ao longo dos anos, mais precisamente na dcada de 70 do sculo XX, surgiram os

computadores nas organizaes, sendo marcado como a era da informtica. O computador
comeou a ser implantado para o controle de estoques que era com maior rigidez e rapidez,
controlar o setor financeiro gerando melhorias para controle de entradas e sadas, ou seja,
cada setor passou a ser controlado separadamente por computador. E com o tempo houve uma
interligao entre os setores, havendo uma interao por meio de sistemas interligados por um

s computador me, ligando todos os setores para facilitar a tomada de deciso por cada
um.
A era da informao responsvel pelo valor adicional s tomadas de decises pelo
administrador, pelo objetivo de melhorar os resultados da empresa e o apoio de forma
confivel da informao adquirida. Nesse sentido, o presente artigo tem objetivo de avaliar a
importncia dos sistemas de informaes gerenciais na gesto das empresas para a tomada de
decises.

2. ETAPA 1
2.1 - Pontuando a importncia dos Sistemas Gerenciais dentro da realidade
empresarial.

Sistemas de Informaes Gerenciais - SIG (conceito) - o processo de transformao

de dados em informaes que so utilizadas na estrutura decisria da empresa,
proporcionando, ainda, a sustentao administrativa para otimizar os resultados esperados.

Para diversas empresas o TI visto como um gasto e no como um investimento ou

diferencial competitivo. Muitos profissionais da rea de TI acreditam que certas atitudes das
empresas so puramente incompetncias da administrao. A administrao de TI
basicamente uma questo de maturidade da empresa, onde a cada nvel o TI cada vez mais
valorizado e sendo indispensvel j que cada vez mais os processos ficam atrelados ao TI at
o momento que se torna um diferencial competitivo.

Para que uma empresa possa utilizar as vantagens do SIG (sistema de informaes
gerenciais), preciso que alguns fatores sejam analisados, como por exemplo, o envolvimento
da mdia e alta direo, com isso, nota-se a importncia de estarem todos envolvidos em
objetivos comuns de melhorar o fluxo de informaes dentro do ambiente de negcios. Sem o
envolvimento de todos os tipos de lderes, o SIG no ter tanta efetividade.
O objetivo maior deixar a empresa preparada para utilizar os recursos tecnolgicos
disponveis de forma eficiente. Para conseguir atender as demandas do mercado de clientes

atual, as empresas esto buscando solues para se diferenciarem das outras e ganharem
assim competitividade no seu tipo de negcio. Conseguir tomar decises rapidamente e de
maneira efetiva ideal para atingir os resultados esperados.
O bom desempenho dos sistemas garantido pela velocidade com que as
informaes trafegam pela empresa, e so assimiladas, assim, ajudando na tomada de
decises. Esses sistemas gerenciais apoiam na gerao de relatrios onde as informaes
podem ser geradas e analisadas rapidamente.

Se a empresa tem uma boa gesto, um futuro planejado, e consegue pr a tecnologia

disponvel atualmente ao seu favor, o SIG s vem para trazer benefcios e agregar valor na
empresa, garantindo o gerenciamento eficaz de informaes e comunicao dentro do
ambiente de trabalho, assegurando a tomada de decises baseadas em informaes teis,
geis, e seguras. Como resultados aparentes a empresa ganha a boa comunicao entre
gestores e colaboradores, um gerenciamento de informaes centralizado, onde pode ser

acessado a qualquer momento, agregando valor ao negcio e atendendo com mais qualidade
os clientes e gerando uma boa gesto de informao.
Tais ferramentas segundo Oliveira (2008) permitem aos gestores obter de
forma dinmica e prtica as informaes necessrias para embasar as decises que
norteiam as empresas, seja em questes administrativas internas, em estratgias de
vendas ou outras reas que necessitem de uma gesto mais apurada de indicadores.

Os sistemas de informaes gerenciais so conjuntos de dados que so

transformados em informaes organizadas e estruturadas de forma que possam ser utilizadas

para dar suporte ao processo decisrio da empresa, proporcionando, ainda, sustentao

administrativa para aprimorar os resultados esperados.
Segundo Oliveira (2008), os sistemas de informaes gerenciais tornam-se
indispensveis, pois na grande maioria das empresas que utilizam sistemas
informatizados, h muitos dados que esto disposio, mas esses dados por si no
podem ser utilizados no processo de tomada de decises sem antes passar por um
processo de converso, de transformao, fazendo com que se tornem efetivamente
informaes. nesta etapa onde os sistemas de informaes gerenciais atuam,
compilando estes conjuntos de dados em informaes processadas.

Pode-se utilizar como parmetro de avaliao principal o tempo necessrio para obter
as informaes. Antes do SIG uma anlise de desempenho das vendas poderia demorar quase
um dia para ser gerada, pois dependia-se do suporte da equipe de TI na extrao de algumas
informaes. Atualmente, os relatrios so quase instantneos. Graas a isso, pode-se analisar
as vendas diariamente sem haver necessidade de interveno da equipe de TI.
Portanto, podemos considerar que existe um ganho de desempenho de pelo menos
30% na velocidade da obteno da informao e tomada de deciso. Isso permite uma reao

de forma muito mais rpida no caso de alguma campanha de vendas no estar surtindo o
efeito esperado. Assim vemos na prtica do dia a dia que o SIG traz benefcios concretos, no
importando o meio para coletar dados. Pode se utilizar relatrios fsicos quanto eletrnicos,
em ambos obtm-se rapidez na coleta e anlise de dados, melhorando a velocidade das
decises.
2.2 Discutir a importncia de conhecerem as diferenas entre Sistemas de Informaes

Gerenciais, embasados nos artigos indicados a seguir:

2.2.1 - Afinal para que serve a TI?

Em resumo, o texto apresenta: Que o valor da TI para a organizao est diretamente

ligado ao fator maturidade da mesma, ou seja, uma empresa que est na fase de maturidade
inicial, entender que a TI gera gastos ao negcio. Em uma segunda fase de maturidade, a
empresa entende seu uso para reduo de custos e controle de processos.
Para uma terceira fase de maturidade os investimentos em TI so necessrios uma
vez que o crescimento do negcio fica condizente com o mesmo. O quarto estgio de
maturidade encara a TI como parceira que pode gerar desenvolvimento de novos negcios. A

ltima fase de maturidade, a empresa encara a necessidade de TI como seu fator de

diferenciao competitiva no mercado.
Sendo assim o valor de TI e proporcional ao nvel de maturidade da organizao,
sendo que os gestores de TI precisam do pleno entendimento de que so agentes provedores
de mudana e de transformao de negcios.

Conclui-se que o valor da TI ao negcio proporcional ao nvel de maturidade

organizacional. Desta forma, importante os gestores de TI agirem como agentes de mudana
para motivar a transformao dos negcios.
A misso da TI deve ser de agregar valor ao negcio atravs de novas tecnologias e
processos para reduzir os custos do negcio e mitigar riscos organizacionais. Deve liderar a
inovao, tornando fcil o uso da tecnologia para facilitar o crescimento dos negcios.

Atividades de apoio da TI s organizaes:

1. Melhorar os processos de negcios;
2. Controlar os custos operacionais da organizao;
3. Melhorar a atratividade e crescimento do relacionamento com os clientes;
4. Aumentar a vantagem competitiva da organizao;
5. Melhorar a agilidade e flexibilidade da organizao;
6. Agregar inteligncia aos produtos e servios da empresa;

7. Evitar ruptura de negcios por falhas de segurana da informao;

8. Melhor o faturamento da organizao;
9. Introduzir inovaes rapidamente;
10. Reduzir os ciclos de inovao de produtos e servios;
Projetos de tecnologia que a TI est envolvida nas organizaes nos estgios de
maior maturidade:

1. Aplicaes de business intelligence (BI);

2. Implementao de tecnologias de segurana;
3. Implantao de solues de mobilidades para as equipes de campo
(manuteno e vendas);
4. Implantao de solues de colaborao entre pessoas para apoiar a gesto
do conhecimento organizacional;
5. Implantao de solues de apoio a servios aos clientes;

6. Implantao de solues de integrao de informaes (SOA services

oriented architecture);
7. Gerenciamento do fluxo de informaes (workflow);
8. Gesto das redes de dados, voz e imagem;
9. Implantao de solues de virtualizao de servidores e storage;
10. Modernizao dos sistemas legados.

2.2.2 - Modelos de relatrios para planejamento e controle de resultados: Estudo de caso

em uma empresa industrial.
Vimos neste texto importncia da integrao entre padres, oramento e
contabilidade, oferecendo suporte aos gestores, e tambm operacionalizam a adequao entre
os trs sistemas, considerando-os um nico banco de dados, capaz de fornecer as informaes
necessrias ao processo de tomada de deciso e avaliao de desempenho.

Outra importante considerao a ser feita quanto diferena apresentada pela

contabilidade com o objetivo de atendimento ao fisco, quando so levadas em conta a forma
absoluta do que a lei e as normas estabelecem, da contabilidade utilizada com a finalidade de
dar suporte e gerar informaes adequadas e em conformidade com as necessidades dos
gestores para a gesto dos negcios.
O relatrio contbil, apresentado por Marion (2003, p. 39), a exposio resumida e
ordenada de dados colhidos pela contabilidade, que conforme mencionado por ele tem como

objetivo relatar s pessoas que se utilizam da contabilidade os principais fatos registrados pela
contabilidade em determinado perodo. Ele menciona que os relatrios contbeis so tambm
conhecidos por informes contbeis e ainda, destaca os mais importantes que so as
demonstraes financeiras (terminologia utilizada pela Lei das S.A), ou demonstraes
contbeis (terminologia preferida pelos contadores mais conservadores), que ao fim de cada
perodo social a diretoria far elaborar, por estabelecimento da Lei das S.A.

2.2.3 - SIG e sua Importncia para Tomada de Deciso.

O SIG o fiel aliado do gestor na tomada de deciso. A transformao /
processamento de dados x obteno da informao permite que as decises sejam tomadas
com o conhecimento do ambiente de insero da empresa.

O maior desafio do SIG de assegurar

confiabilidade,

qualidade

agilidade

da

informao. Sua dependncia no esta apenas na

tecnologia,

mas

tambm

do

conhecimento

administrativo e operacional. Passou-se dos

controles

manuais

para

os

controles

departamentais (computadores) at a interligao

entre os setores (rede), ou seja, a Era da Informao responsvel pelo valor adiciona as
tomadas de decises. Para a tomada de deciso existem dois canais fundamentais: canais de
informao e as redes de comunicao (canais de informao de onde as empresas adquirem
os dados e redes de comunicao para onde as empresas direcionam os dados). Os dados so
um recurso organizacional essencial, devendo ser administrado como importante ativo.

3.

ETAPA 2

VANTAGENS

COMPETITIVAS

QUE

OS

SISTEMAS

DE

INFORMAES PROPORCIONAM S EMPRESAS

Em resumo, os textos propostos tratam das informaes do perfil dos
administradores, os sistemas de informaes gerenciais x custos e vantagem competitiva.

3.1 Perfil dos administradores

A oficializao do trabalho do administrador ocorreu em 1965, e desde ento a
atividade vem passando por profundas transformaes. O profissional de administrao
confronta-se diariamente com os novos desafios impostos pelo mercado altamente
competitivo, que exige inovao. O fator de maior dificuldade de gerenciamento o tempo,
que alm de escasso no renovvel, sendo assim, o administrador deve gerir com
assertividade e rapidez.

Seu desempenho exige uma viso completa

e abrangente, pensamento sistmico e utilizao dos
recursos de TI para obteno da eficincia
operacional. O gestor deve conhecer as tecnologias
disponveis e os benefcios que a mesma pode trazer
aos negcios.

O objetivo principal o de desenvolver uma percepo quanto s potencialidades e

as restries da TI, de modo a vislumbrar com clareza os seus reflexos sobe os resultados da
organizao. A TI desempenha papel fundamental em termos de ampliao de horizontes e de
criao de novas oportunidades para o bom desempenho das organizaes, sejam as privadas
ou publicas.
3.1.1 Sistema de Informaes Gerenciais e a Contabilidade de Custos.

No texto diz que a maioria dos autores entendem que a Contabilidade de custos
representa uma das reas mais importantes da contabilidade. Em vista disso, o autor do texto
mostra tambm o pensamento do grande estudioso Dr. Koliver11, quando afirma: A
Contabilidade de custos, possivelmente porque possibilita sua contribuio soluo de
problemas concretos, reconhecvel com facilidade, inclusive por pessoas sem preparo
tcnico-cientfico na rea.

O autor do texto relata que fato que a Contabilidade de Custos encontra-se

intrinsecamente relacionada com a medio do ciclo operacional interno das organizaes,
onde procura aferir as variaes patrimoniais do mesmo. Ora, como a Contabilidade a
cincia que estuda o patrimnio individual das entidades, fica patente a influncia deste
segmento na mensurao da riqueza da clula social. Apesar de alguns autores defenderem a
autonomia da Contabilidade de Custos, os autores dizem ser totalmente contrrios a essa

tentativa, uma vez que entende ser a unidade (Contabilidade de Custos) parte integrante do
todo (Contabilidade), portanto aquela que se encontra subordinada aos princpios desta.

3.1.2 Vantagens Competitivas consegue identific-las na sua empresa

Vantagem competitiva a capacidade de uma empresa agregar maior valor do que
outras empresas no mesmo produto. Uma determinada empresa pode ter vantagem

competitiva, ou no, sobre outra empresa que atue no mesmo mercado ou mesmo setor de
negcios. Um exemplo de vantagem competitiva pode
ser a ausncia de concorrentes.
A vantagem competitiva procura isolar as
caractersticas de oportunidades nicas de produtosmercados que daro empresa forte posio

competitiva. Ela deve ser necessariamente aproprivel, ou seja, deve ser capaz de reter para a
empresa o valor agregado que criou. Uma vantagem competitiva forma a base para o sucesso
corporativo. Fica evidente que o rumo mais adequado para a futura estratgia empresarial ser
aquele em que a empresa possa distinguir-se favoravelmente de suas concorrentes.
A busca da vantagem competitiva incentiva o desenvolvimento de competncias
distintas e direciona para otimizao de custos de distribuio ou diferenciao de maior valor

para o consumidor. Os indicadores de vantagem de posio so as habilidades de altas

influncias e recursos que fazem o mximo para reduzir custos ou criar valor ao cliente. Cada
atividade na cadeia de valor de uma empresa influenciada pelo efeito combinado destes
indicadores (Porter 1985).

Mas voc pequeno empresrio consegue identificar na sua empresa quais so essas
vantagens e est usando-as para melhorar seu negcio, para ter um diferencial de vantagem
em relao aos seus concorrentes ou para se manter no mercado.
Vamos citar algumas vantagens que muitas empresas usam independente de seu
tamanho que podero ser de ajuda:

A sua Marca conhecida, voc a destaca nos rtulos, nas embalagens, nas notas
fiscais, nas correspondncias internas e externas, nos envelopes, nos e-mails, nos
veculos da empresa, e ela est devidamente registrada e nas categorias corretas.

A Localizao de sua empresa favorece a distribuio de seus produtos tanto por

rodovias, como por portos, como por aeroportos, ou avenidas; favorece tambm o
acesso de seus funcionrios e d a devida segurana.

Seu Preo o que os clientes desejam pagar ou uma limitante para que voc possa
ampliar seu negcio.

A Qualidade de seus produtos reconhecida pelos clientes e consumidores ou

considerada segunda linha?

A Fora de Venda dedicada, conhece bem o produto e o mercado, est motivada e

treinada, conhece as necessidades dos clientes ou apenas? tirador de pedidos?

Os Pontos de Vendas so suficientes para atender o maior nmero de clientes, esto

bem localizados, organizados e bem supridos.

A sua Assistncia Tcnica suficientemente gil e poder ser encontrada em todo

territrio em que se vende o produto.

A Garantia que cobre seus produtos um atrativo ou est abaixo do que seus
concorrentes oferecem.

A rapidez na Entrega faz de sua empresa a primeira opo dos seus clientes e
consumidores.

Seu SAC (Servio de Atendimento ao Cliente) est sempre disponvel, seus atendentes
so claros, objetivos e preparados para responder e solucionar problemas.

Sua Rede de Distribuio d a devida ateno aos seus produtos ou coloca outros
concorrentes como prioritrios.

Sua empresa tem um Plano de Negcios para monitorar todo o trajeto, rentabilidade e
viabilidade de seu produto.

Tem tambm um Planejamento Estratgico por mais simples que seja para voc
corrigir rapidamente algo que no esteja ocorrendo como o planejado.

Seus Funcionrios esto Motivados e faz da empresa o seu prprio negcio, isto ;
vestem a camisa, o bon e tudo que for necessrio.

Vantagem Competitiva Sustentvel a capacidade de se manter a Vantagem

Competitiva ao longo do tempo a despeito de entradas no mercado ou de tentativas de
imitao por concorrentes. A melhor medida da sustentabilidade de uma vantagem
competitiva por quanto tempo uma empresa conseguir desfrutar de uma lucratividade
acima da mdia do mercado ano a ano.

A estratgia competitiva preocupa-se com a posio da empresa em relao aos seus

concorrentes no mercado escolhido; ela o casamento das capacidades internas com os
relacionamentos externos. Uma estratgia bem sucedida baseada em fazer bem o que os
concorrentes no podem, ou no podem prontamente, mas no em fazer o que eles podem ou
j fizeram.
3.1.3 Vantagem Competitiva: o que e como?

Como a vantagem competitiva algo que torna a sua empresa - ou voc - diferente
para melhor, aos olhos dos seus clientes, tambm conhecida como diferencial competitivo.
Ou seja: VANTAGEM COMPETITIVA, ou diferencial competitivo, para um dado
segmento de errado, a razo pela qual os seus clientes escolhem a oferta da sua empresa, e
no a dos seus concorrentes, exatamente porque sua oferta tem algo vantagem competitiva
que eles buscam e nica ou melhor do que a oferta dos concorrentes. Ou resumindo:

VANTAGEM COMPETITIVA o que faz com que a sua oferta seja a escolhida pelos seus
clientes e clientes potenciais, dentre todas as ofertas disponveis no seu mercado de atuao.
A vantagem competitiva sempre relativa, no h nada que seja, a priori, uma
vantagem competitiva. As vantagens competitivas somente sero vantagens e competitivas
quando e se ajudarem a estabelecer uma oferta com caractersticas que forneam razes para
os seus clientes escolherem a sua oferta, e no a oferta dos seus concorrentes. Vantagem

competitiva sempre uma posio relativa dentro do seu mercado ou segmento de atuao. Se
os seus concorrentes tm bom atendimento, bom atendimento no vantagem competitiva,
obrigao.
Se os seus concorrentes usam o conhecimento para criar ofertas de valor para o
cliente, o uso de conhecimento uma obrigao para a sua empresa competir no mercado, no

uma vantagem competitiva. Vantagem competitiva sempre algo que reala a sua oferta sobre
a oferta dos concorrentes. Por isso, relativa. Os tipos de VANTAGEM COMPETITIVA.
H duas maneiras de se ter uma vantagem competitiva: ser nico (a melhor) ou ser
diferente (a mais comum). Dentre os Fatores Chave de Sucesso: (Relevncia,
Reconhecimento, Receptividade, e Relacionamento), os 5Rs, o Reconhecimento que trata da
vantagem competitiva. O "Reconhecimento" refere-se a voc ter um servio nico ou

diferente para os seus clientes, refere-se a voc produzir um servio ou produto com
caractersticas que levem o cliente a comprar de voc e no dos concorrentes. Ento
"Reconhecimento" e vantagem competitiva tm o mesmo conceito. Mas o que caracteriza
uma vantagem competitiva? As caractersticas das VANTAGENS COMPETITIVAS:
Qualquer vantagem competitiva deve ter as seguintes caractersticas:
a) A vantagem competitiva precisa ter valor para os clientes.

No basta ser diferente ou nico essa diferena ou unicidade precisa ser desejada,
buscada, almejada pelos seus clientes. Uma vantagem competitiva que no agregue valor para
os clientes, que eles no tenham interesse, no vantagem competitiva, desperdcio!
b) A vantagem competitiva no pode ter outras vantagens competitivas
substitutas disponveis prontamente aos concorrentes.

Se os concorrentes no podem copiar a vantagem competitiva, mas podem substitula, ento o impacto dessa vantagem neutralizado.
c)

A empresa precisa ter os recursos e a capacidade para fornecer a vantagem

competitiva para os clientes de forma constante e consistente.

Se a empresa no possui os recursos, ou no tem algumas capacidades necessrias, a

vantagem competitiva ter vida curta. Far com que a empresa invista e perca os recursos na
tentativa de desenvolver essa vantagem competitiva.
d)

A vantagem competitiva precisa ser sustentvel.

Se a vantagem competitiva no puder ser sustentada ao longo do tempo, se ela puder

facilmente ser copiada pela concorrncia, ento a vantagem competitiva no dura e a empresa

no obtm vantagens no seu mercado de atuao. Para voc trabalhar com o

"Reconhecimento": diferencial ou vantagem competitiva, so necessrios quatro passos a
serem praticados sempre, continuamente:
1 - Fique de olho na concorrncia.
Para ter e manter uma vantagem competitiva voc precisa ser nico ou diferente.
Para voc ter essa garantia fique de olhos bem abertos sobre os concorrentes. Se possvel,

tenha amigos ou conhecidos de confiana que sejam clientes dos seus mais importantes
concorrentes para detectar antecipadamente possveis diferenciaes, cpias ou substituies
que estejam sendo preparadas por eles.
2 - Faa a diferena.
S h trs maneiras de sua empresa atuar e se manter no mercado: copiar, inovar ou
revolucionar. A cpia o que os seus concorrentes tentam fazer com a sua vantagem

competitiva. Quando voc atua na inovao, na melhoria contnua do seu diferencial, voc
busca manter a distncia dos seus concorrentes, ou ampliar esta distncia. Se voc nico na
sua oferta ao mercado, se s voc oferta esse servio ou produto, ou caracterstica destes,
porque voc foi um revolucionrio. Aps a sua revoluo voc pode melhorar continuamente
o seu servio e cair na inovao, ou providenciar uma nova revoluo (difcil, mas desejvel).
Leia o artigo: "S H 3 Estratgias!

3 - Bote a boca no mundo.

J que voc tem "Reconhecimento" no mercado por ser nico ou diferente, por voc
ter uma vantagem competitiva, anuncie, divulgue, publique, faa das tripas corao, mas faa
chegar ao ouvido, ao mago do seu cliente potencial que voc tem esse bendito diferencial.
Faa com que o seu pblico alvo saiba, experimente, veja, saboreie, absorva, vibre mate o

desejo com a sua vantagem competitiva, com esse diferencial que voc tem que a razo da
escolha dos seus clientes por voc.
4 - Cumpra o prometido.
Cuide para que o anunciado seja entregue. SEMPRE! Como disse Yoda, no filme "O
Imprio Contra-Ataca":- "Tentar! Isso no existe. S existe fazer ou no fazer! Isso pode
significar ficar de olho em tecnologia e conhecimento, personificados nos seus empregados. E

tambm na preveno do erro (indesejado, mas inevitvel), e os respectivos procedimentos na

sua ocorrncia, devem estar estabelecidos e constantemente atualizados.
4.

ETAPA 3
4.1 Anlise e discusso: Gerenciamento de Sistemas de Informaes
O texto sobre gerenciamento de sistemas de informao sintetiza que:

Os sistemas de informaes estratgicos proporcionam a possibilidade de mudana

nas metas da empresa, nos produtos, nos servios, e nas relaes internas e externas
rapidamente, Alterando profundamente o caminho pelo qual a empresa conduz seus negcios
ou os muitos negcios da prpria empresa. Objetivando a maior flexibilidade da organizao
para que esta tenha a possibilidade de acompanhar as mudanas ocorridas no ambiente
externo.

O uso da tecnologia da informao como sendo um fator de vantagem competitiva,

desde que haja uma implementao com qualidade, ou seja, com o devido gerenciamento de
dados e gerenciamento de recursos humanos.

4.2 Projeto de implantao de Sistemas de Informaes Gerenciais.

PROJETO:
IMPLANTAO DE SISTEMAS GERENCIAIS COM NFASE NA LOGSTICA
1. Justificativa:

A exportao um quesito a mais na forma de expanso de negcios para as empresas,

tanto para aumentar as possibilidades de crescimento como para no ficar merc apenas do
ritmo econmico nacional.
Por figurar na liderana regional no seu segmento de mercado, a empresa
ITAPECURU BIOENERGIA, que atua no mercado interno, no setor Sucroalcooleiro e
Bioenergia, est investindo no mercado externo. O processo de exportao foi iniciado em

meados de 2010, e desde ento vem colocando seus produtos, ou seja, o ETANOL seu
principal produto, como tambm outros produtos derivados da cana de acar, para pases do
MERCOSUL e da UNIO EUROPIA, onde seus maiores compradores so a Argentina e
Reino Unido e Frana.
Hoje, sua principal fragilidade est no setor de logstica internacional ocasionado
pelo despreparo na rea de exportao, por no investir em tecnologia como vantagem

competitiva e estratgica para focar nesse nicho de mercado de exportao, fortalecendo os

laos com clientes e fornecedores, diminuindo as barreiras de entrada no mercado com altos
nveis de excelncia operacional.
O plano estratgico especfico um excelente instrumento que reduz os imprevistos e
os conflitos em relao aos objetivos aos quais a empresa quer chegar, favorece sua
preparao tcnica, fornecendo esquemas para avaliao constante das estratgias adotadas.

2. Descrio do problema:
Para que uma empresa possa operar com eficincia, toda a equipe precisa estar
alinhada e devidamente capacitada e treinada para o desempenho de suas funes. Na
empresa em questo no houve um alinhamento organizacional, nem a comunicao plena das
estratgias, reconhecimentos claros e consistentes, e integrao entre o administrativo e o
nvel operacional.

Falta ainda organizao Know How para competir no mercado internacional e

competncia tcnica que possibilite o gerenciamento logstico de forma eficiente. A empresa
no desenvolveu as mesmas competncias para o mercado externo coma as adquiridas no
mercado interno.
O setor de transporte apresenta problemas no controle da contrao de fretes. A
empresa dispe de frota apenas para atender a demanda domstica, ento recorre a contratos

com terceiros para satisfazer a demanda dos pedidos externos, mas no possui cadastro
atualizado de transportadores disponveis para o servio, o que muitas vezes provoca atrasos
nas entregas.
No setor de armazenagem falta espao para adequar matria-prima e produo e um
sistema de controle do inventrio.

3. Objetivos:
3.1 Gerais: Pretende-se avaliar e adequar, com carter tcnico, a estrutura
organizacional e os processos logsticos s exigncias internacionais para a entrada da
empresa no mercado de exportao.
3.2 Especficos: Fomentar estratgias para melhorar a qualidade das atividades
logsticas.

4. Metodologia:
Este estudo utilizou como tipologia a pesquisa diagnstica para compreender o
ambiente organizacional, os procedimentos, mecanismos e funes logsticas, principalmente
as de exportao utilizadas pela organizao.

Como instrumento de coleta de dados foi utilizado: reunies e entrevistas com

diretores, gerentes, supervisores e outros colaboradores, consultas aos documentos internos da
organizao alm da observao assistemtica.
5. Anlise dos dados da pesquisa:
Utilizando o mtodo Porter, que permite analisar o contexto competitivo da empresa,
para identificar as foras competitivas e sugerir estratgias, pudemos perceber que as

vantagens que contribuem para a aceitao do seu produto no mercado interno so: qualidade,
preo, pontualidade na entrega e assistncia tcnica.
Essas vantagens podem ser aproveitadas tambm para o mercado externo, faltando
para isso modernizao no sistema de informaes gerencias e conhecimento tcnico nas
atividades logsticas internacionais para que a meta planejada para a expanso dos negcios
seja atendida com xito.

Foi constatado que a empresa no capacitou seus gestores e nem modernizou o setor
logstico para poder competir no mercado internacional. necessrio um suporte mais
avanado para melhorar a gesto de negcios internacionais, principalmente na rea das
atividades logsticas.

As atividades relacionadas com a logstica da empresa no tm interao com

departamento de compras, uma vez que Compras e Planejamento deveriam se encarregar de
planejar: demanda/capacidade/inventrio, de onde as informaes disponveis viriam dos
planos de Vendas/Produo/Compras.
Notou-se, tambm a falta de alinhamento organizacional da empresa, implicando na
falta de sinergia para gesto dos negcios de exportao. O produto teve boa aceitao pelo

importador, mas s isso no basta para que a empresa seja bem sucedida. O produto pode ser
excelente, porm se no chegar ao cliente nos prazos previstos, a concorrncia poder faz-lo
antes. O sistema de transporte e distribuio da produo so fatores essenciais para a
manuteno da competitividade da empresa e nesse quesito a empresa necessita de melhoras,
pois sua frota atual atende bem apenas a demanda interna.

Porm as eventuais falhas devem ser consideradas desafios contnuos que podem ser
sanados medida que a empresa toma conhecimento das principais ferramentas tecnolgicas
existentes no mercado e opte por aquela que melhor se adqe ao seu estilo de negcio.
6. Sugestes:

De posse das informaes necessrias j possvel elencar uma srie de sugestes

que podero ser adotadas pela empresa para sanar as ameaas que atrapalham a realizao das
estratgias adotadas para a expanso dos negcios.
Embora se tenha identificado alguns entraves organizacionais, optou-se, neste projeto, queles
referentes ao setor logstico, que no momento o que mais necessita de cuidados.
Principais sugestes:

Implantar sistema de materiais de forma integrada nos setores compras/vendas/produo

com elaborao de relatrios estatsticos peridicos.

Implantar programas com planilhas e bancos de dados com catlogos de fornecedores.

Aproveitamento dos inmeros benefcios da tecnologia, com a implantao de modernos

sistemas e softwares para controle estoque/produo/armazenagem, solucionando
problemas com inventrio e espao.

Implantar sistema de gesto de qualidade

Implantao, na rea de operaes de logstica, de programas com informaes avanadas,

para assessorar as operaes logsticas a nvel internacional, tais como: documentao,
seguros e transportes, alinhando tecnologia com objetivos de negcio.

 necessrio se manter alerta para as mudanas que influenciam os consumidores,

mesmo que no momento a margem de lucro seja razovel, pois o mercado flexvel e as
motivaes e necessidades dos consumidores se alteram.
Enfim, para fazer parte deste mundo globalizado e competitivo, de hoje, no
possvel imaginar a realidade da empresa sem um bom sistema de informaes gerenciais para
a logstica de exportao.

CONSIDERAES FINAIS
Na administrao de uma organizao imprescindvel o uso de ferramentas
especficas de gesto para trabalhar as informaes que desempenham um papel fundamental

na tomada de decises. Para tanto, preciso usar de recursos tecnolgicos e se valer de um

sistema de informaes gerenciais (SIG) que atende as necessidades de um determinado setor,
ou da empresa como um todo.
A diviso das tarefas vem desde os primrdios do inicio da industrializao.
Verificou-se que a produtividade aumentou com a padronizao das atividades e com a
diviso das tarefas por setor ou por pessoa. Mas esse modelo de gesto no compromete o

bom andamento dos servios dentro de uma organizao desde que todos os setores falem a
mesma lngua, desde que eles se comuniquem entre si em prol de um objetivo comum, afinal
todos os setores juntos que formam a empresa.
Para que isso ocorra preciso ferramentas adequadas de gesto integrada com
possibilidade de acesso s informaes em todos os nveis da organizao. Os sistemas de
informaes gerenciais se aplicam em todos os departamentos da empresa: contbil,

financeiro, estoque, marketing, vendas, atendimento, produo, distribuio, logstica,

recursos humanos, etc.
As informaes so cada vez mais preciosas e raras e as organizaes esto
investindo pesado no tratamento delas. Hoje, sai na frente quem detm a informao e que de
alguma forma saiba como trabalhar essa informao transformando-a em uma estratgia de
negcio que possa resultar em lucros para a empresa

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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http://www.merkatus.com.br/10_boletim/index.htm .

http://www.efagundes.com/artigos/Afinal_para_que_serve_a_TI.htm

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