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Fundamentos de Administracin
OBJETIVOS de APRENDIZAJE
Entender el proceso administrativo.
Explicar las funciones bsicas del proceso administrativo.
A principios del s. XX, el industrial francs Henri Fayol (en su libro Administracin
general e industrial) describi cinco actividades gerenciales bsicas, es decir, lo
que deben hacer los gerentes: planificar, organizar, instruir, coordinar y controlar.
Si
bien
existen
diversas
clasificaciones,
actualmente,
se
considera
que
RECURSOS
Controlar
Proceso
Organizar
Administrativo
Dirigir
DESEMPEO
(Eficacia y Eficiencia)
Planificar
partes.
El resultado de organizar es la creacin de una estructura organizativa, siendo el
organigrama su representacin grfica.
DIRIGIR: orientar, guiar y motivar la actuacin de cada individuo de la organizacin con
el fin de que ayuden a la consecucin de las metas organizacionales. La
comunicacin es importantsima.
En el pasado se identificaba esta funcin con MANDAR y SUPERVISAR (uso de poder
y la aplicacin de premios y/o sanciones en funcin del desempeo).
Hoy en da, toma ms relevancia la MOTIVACIN (movilizar a los empleados para
que sus acciones sumen a la organizacin).
No todos los directivos realizan las mismas funciones o tareas. La mayora de las
organizaciones tienen tres tipos de directivos: alta direccin (Top managers), mandos
intermedios (Middle managers), y supervisores, directivos de primera lnea o de nivel
organizaciones.
Se ocupan de transformar las estrategias en programas que puedan implantarse en
niveles inferiores. Son mediadores entre la alta direccin y el nivel operativo. Son
responsables de la implementacin de las polticas y planes desarrolladas por la alta
direccin y, tambin, de supervisar y coordinar las actividades de los directivos de
inferior nivel.
Se preocupan por establecer unas buenas relaciones con sus colegas, fomentar el
trabajo en equipo y resolver conflictos. Actualmente, han cobrado mayor importancia ya
que las empresas organizan el trabajo en torno a equipos y proyectos.
Algunos ejemplos de mandos intermedios son: directivo de planta, director de
operaciones, director de divisin.
4. Roles directivos
En 1973, Henry Mintzberg present una visin novedosa sobre el quehacer de los
gerentes en su libro The nature of managerial work.
Tras observar a un grupo de ejecutivos mientras trabajaban extrajo una serie de conclusiones que
revolucionaron las creencias sobre las actividades y comportamientos de los directivos. Por ejemplo,
descubri que los directivos que formaron parte de su estudio realizaban toda una serie de
actividades que podran considerarse como muy diversas, sin patrn alguno y de corta duracin. Esto
chocaba con la creencia de que los directivos eran pensadores reflexivos que cuidadosa y
sistemticamente procesaban informacin antes de tomar decisiones. De hecho, los directivos sujetos
a estudio tenan muy poco tiempo para reflexionar puesto que se enfrentaban a constantes
interrupciones y sus tareas solan durar menos de 9 minutos.
Roles Interpersonales
Roles Informativos
Roles de decisin
Fuente: Adaptacin de Henry Mintzberg (1973), The nature of Managerial Work, Harper & Row (pp. 92-93)
En 2009 Mintzberg tras realizar otro estudio sobre sobre directivos en el trabajo
concluy: Basically, managing is about influencing action. Its about helping
organizations and units to get things done, which means action
(p.R2).
Segn l, los
5. Habilidades directivas
las habilidades humanas o interpersonales son muy importantes en los tres niveles.
Tambin se dice que los directivos necesitan habilidades polticas para construir
una base de poder y establecer las conexiones/relaciones necesarias y correctas. En
una organizacin las personas compiten por recursos y aquellos directivos que
tengan y sepan como usar sus habilidades polticas conseguirn ms recursos para
sus grupos (Robbins, DeCenzo y Coulter, 2013).
Experiencia +
Conocimiento explcito
Saber hacer
(capacidad)
Recursos +
Oportunidad
Poder hacer
Competencia
Querer hacer
(voluntad)
1)La autoconciencia: grado en el que uno es consciente de sus emociones, objetivos, posibilidades y
comportamientos, as como del impacto que estos tienen en los dems. Est vinculada a la
capacidad de autoanlisis y de autocrtica.
2)El autocontrol: capacidad para controlar las emociones y los impulsos (no ser esclavo de los
mismos) e influye positivamente en la capacidad de cambio.
3)La automotivacin: actitud optimista y vitalista, incluso en las situaciones ms adversas.
4)La empata: capacidad para ponerse en el lugar de los dems.
5)La habilidad social: capacidad para entablar relaciones sociales y ser parte activa en ellas.
Fuente: Snchez y Gonzlez (2013)
Most managers today recognize the importance of history and theory in their
work. For instance, knowing the origins of their organization and the kinds of
practices that have led to success or failure- can be an indispensable tool in
Conceptos bsicos de direccin de empresas
Por otro lado, conocer y entender la historia de la administracin puede ser de vital
importancia para los directivos actuales a fin de no cometer los errores de otros en
el pasado. Para ello, es fundamental tambin comprender la historia general
Conceptos bsicos de direccin de empresas
La prctica de la direccin se puede remontar a miles de aos atrs. Pensemos, por ejemplo, en la
construccin de las pirmides de Egipto o de la Muralla China. Es de todos conocido que llev ms
de 20 aos y el trabajo de 100.000 personas acabar la construccin de la gran pirmide de Keops.
Asimismo, en el s. XV podramos tomar ejemplo de las prcticas llevadas a cabo para gestionar el
arsenal de Venecia, concretamente los sistemas de inventario establecidos para llevar control de
las materias primas y materiales que , el mtodo contable utilizado para saber los ingresos y costes,
y de las practicas de RR.HH. para dirigir a los trabajadores implicados .
No obstante, la Revolucin Industrial (segunda mitad del S. XVIII y principios del XIX) fue la
mayor influencia sobre la direccin de empresas antes del s. XX. Por qu? Porque con ella lleg
la era industrial, y con sta el sistema fabril, es decir, las fbricas (empresas)
Adam Smith fue uno de los primeros escritores en investigar los efectos de la
Revolucin Industrial en el sistema de fabricacin. Smith, tras estudiar las fbricas
inglesas que se dedicaban a la produccin de alfileres o clavos, dedujo que la diferencia
en el rendimiento se deba al grado de especializacin de los trabajadores.
Aquellos trabajadores que se especializaban (realizaban pocas tareas) adquiran ms
rpidamente, una mayor destreza y, por tanto, como grupo producan ms y ms rpido.
Para especializarse se deban dividir las tareas. La divisin del trabajo consista en dividir
los trabajos en tareas sencillas, precisas y repetitivas, especializndose cada operario en
una de ellas.
T de las contingencias
Enfoques contemporneos
T general de sistemas
Enfoque cuantitativo
Administracin cientfica
1890
1900
1910
1920
1930
1940
1950
1960
1970
1980
1990
2000
Administracin cientfica
ENFOQUES CLSICOS
ENFOQUES CLSICOS
Administracin Cientfica
Taylor, como ingeniero mecnico, no dejaba de asombrarse de la ineficiencia de sus
trabajadores. Consideraba que apenas producan una tercera parte de lo que podan.
Invirti ms de 20 aos en tratar de encontrar la mejor manera de hacer cada uno de
los trabajos .
En 1911 public The principles of Scientific management, libro en el que explicaba cmo
al aplicar el mtodo cientfico en la direccin poda aumentar significativamente la
productividad. Estos mtodos buscaban optimizar la forma en la que las tareas se
hacan, simplificndolas de manera que las personas podan formarse para realizar sus
tareas de la mejor manera posible.
Este libro se puede consultar en: http://www.ibiblio.org/eldritch/fwt/ti.html
Otro link de inters: http://www.netmba.com/mgmt/scientific/
ENFOQUES CLSICOS
Estableci cuatro principios para incrementar la eficiencia en el lugar de trabajo (George & Jones, 2010, pp.
43-44):
Principio 1: Estudiar la manera en que los trabajadores desempean sus tareas para recopilar todos
los conocimientos informales sobre el trabajo que posee cada empleado, y experimentar cmo mejorar
la forma de hacer el trabajo.
Principio 2: Codificar los nuevos mtodos de realizar las tareas en forma de reglas escritas y
procedimientos de operacin estandarizados
Principio 3: Seleccionar cuidadosamente a los trabajadores que posean las habilidades y destrezas
que concuerden con las necesidades de las tarea, y entrenarlos para realizar la tarea de acuerdo con
las reglas y procedimientos establecidos.
Principio 4: Establecer un nivel justo o aceptable de desempeo en la tarea y luego crear un sistema
de pago que premiara al desempeo que superara el nivel aceptable.
En
trminos
generales,
Taylor
consigui
mejorar
la
productividad,
en
forma
consistente, en alrededor del 200% o ms, y reafirm la funcin de los gerentes como
encargados de planear y controlar, y la de los obreros de actuar conforme a las
instrucciones (Robbins y DeCenzo, 2009, p. 24).
ENFOQUES CLSICOS
ENFOQUES CLSICOS
ENFOQUES CLSICOS
Henry Gantt
ENFOQUES CLSICOS
administrativos.
Se encarga de estudiar cmo crear una estructura organizativa y sistemas de control
eficientes y eficaces. Se centraba en incrementar la eficiencia de los procesos
administrativos.
Las dos teoras ms influyentes son europeas y sus autores son: Henri Fayol (gerente
francs) y Max Weber (socilogo alemn)
ENFOQUES CLSICOS
ENFOQUES CLSICOS
pensamiento se basa en la idea de que la gestin es un proceso que agrupa las tareas de
planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar. () La obra de Fayol fue muy
importante para la comprensin global de las organizaciones. Para hacerse una idea de
la trascendencia de sus anlisis basta decir que despus de su obra han aparecido muy
pocos conceptos o ideas que previamente no fueran contemplados, aunque de forma
parcial o embrionaria, por este autor francs. (Rami, 1999, p. 23)
Link de inters: http://www.unr.edu/cla/polisci/faculty/faHerzik/documents/Fayol-H.pdf
ENFOQUES CLSICOS
ENFOQUES CLSICOS
ENFOQUES CLSICOS
ENFOQUES CLSICOS
Entre finales del s. XIX y principios del s. XX hubo muchas personas que reconocieron la
importancia de las personas para el xito de la organizacin. Ellas fueron quienes
marcaron la transicin del enfoque clsico al de la escuela de relaciones humanas.
Podemos destacar cuatro personajes:
1. Robert Owen: exitoso hombre de negocios britnico. Afirmaba que el inters por los
empleados era muy rentable para la gerencia y, adems, aliviaba la miseria de los
seres humanos. () Es recordado en la historia de la administracin no slo por sus
xitos, sino tambin por su valor y compromiso por aminorar el sufrimiento de la clase
obrera. Se adelant en ms de cien aos a su tiempo cuando, en 1825, defendi los
horarios de trabajo reglamentados para todo el mundo, las leyes sobre el trabajo
infantil, la educacin pblica, los instrumentos y el equipo que proporcionaban las
compaas, y la participacin de los negocios en proyectos de la comunidad (Robbins y
DeCenzo, 2009, p. 28)
Link de inters: http://www.eumed.net/cursecon/colaboraciones/msr-owen.htm
sobre el comportamiento que los gerentes deban adoptar con sus empleados.
Apuntaba que la administracin sola ignorar todas las aportaciones que los empleados
pueden hacer para el beneficio de la organizacin. Afirmaba que, si los trabajadores
poseen los conocimientos pertinentes, entonces los primeros deberan tener el control
del proceso del trabajo y los gerentes deberan comportarse como instructores y
facilitadores, no como vigilantes ni supervisores. Con esta declaracin, Follett se
adelant al inters actual en los equipos autodirigidos y el facultamiento (Jones y George,
2010, pp. 55-56).
departamentos
colaboraran
en
equipos
multidisciplinares
para
cumplir
con
los
proyectos.
Adems, propuso que la autoridad y el conocimiento tenan que ir de la mano: la
decisin de quin tiene el mando en un momento determinado debe depender del
conocimiento y la pericia, no de la autoridad formal que tienen los gerentes por su lugar
en la jerarqua organizacional (Jones y George, 2010, p. 56).
Sugera que se desarrollase el poder con, en lugar del poder sobre y la co-accin en
sustitucin de la coercin y el consentimiento (Fernndez, 2010:, p. 29).
Pensaba que las organizaciones estaban constituidas por personas que interactan en relaciones
sociales, y que las funciones bsicas del gerente eran comunicarse y estimular a los subordinados
para que hicieran un gran esfuerzo. () Introdujo la idea de que los gerentes tenan que estudiar el
contexto externo y, despus adaptar la organizacin para mantener el equilibrio (Robbins y
DeCenzo, 2009, p. 29).
Esta teora surge, en los aos 60, a raz de que los enfoques previos no tenan en cuenta
la relacin entre organizacin y entorno y, adems, slo subrayaban un aspecto de la
organizacin o de los empleados sin tener en cuenta los dems.
ENFOQUES CONTEMPORNEOS
ENFOQUES CONTEMPORNEOS
Enfatiza que el todo es mayor que la suma de las partes (Jones y George,
2012:62): sinergia derivada de un sistema organizado.
Enfoque contingente
ENFOQUES CONTEMPORNEOS
ENFOQUES CONTEMPORNEOS
Rutina en las tecnologas utilizadas: Las tecnologas rutinarias requieren estructuras, estilos de
liderazgo y sistemas de control distintas que las tecnologas personalizadas.
Incertidumbre ambiental: Aquello que funciona bien en un entorno estable y predecible puede
ser totalmente inapropiado en un ambiente muy cambiante e impredecible.
ENFOQUES CONTEMPORNEOS
Bibliografa
Mintzberg, H. (2009). What Managers really do. Wall Street Journal, August 17.
Bibliografa
Snchez, R. y
Wagner
III, J.
A.
y Hollenbeck,
J.
R.
(2004) Comportamiento
organizativo: