Gesto de Projetos em Instituies

Financeiras
I GETs day Grupo Finanas
Setembro de 2004

Newman Serrano
Oswaldo Cabral

Instituies Financeiras

Alguns Dados do Setor (Brasil - 2003)

185 Bancos
16.829 Agncias
71,5 Milhes de Contas Correntes
62,4 Milhes de Clientes de Poupana
66,3 Bilhes de Reais de Depsitos Vista
144,2 Bilhes de Reais de Depsitos Prazo
144,1 Bilhes de Reais de Depsitos de Poupana
Outros componentes do Sistema Financeiro
Nacional
Fontes: Bacen e Febraban
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O Ambiente de Projetos em I.F.

Caractersticas da Indstria

Diversidade de Stakeholders

Clientes (Internos e Externos)

rgos regulamentadores
Associaes (Febraban, Andima, ABBC, ABBI, Anbid,
Ancor, Adeval)
Diversas reas internas das IF

Fortemente regulamentada e monitorada

rgos oficiais:CMN, BACEN, CVM, SRF, SPC, SUSEP

Outros rgos: CETIP, SELIC, BM&F, BOVESPA, CBLC
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O Ambiente de Projetos em I.F.

Caractersticas da Indstria

Altamente baseada em tecnologia

Competio acirrada
vital para as instituies financeiras
colocar o produto certo para o mercado, no
tempo certo
Preocupao com a imagem e credibilidade

Desafios na Gesto de Projetos em

IF
A Gerncia do Escopo

Escopo nem sempre totalmente definido

Alvos Mveis: Escopo muda durante o projeto

O Deadline Inflexvel

Prazos impostos por orgos regulamentadores

Necessidade de atender o time-to-market

Desafios na Gesto de Projetos em

IF
A Cultura de Gerncia de Projetos

Percebe-se certa resistncia das equipes em

relao implantao de novas metodologias.
Equipes acostumadas a apagar incndios.
Gerente que no da rea visto pela
equipe do projeto com reservas.
Grande parte das IF no tm um PMO
formalmente implantado.
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Enfrentando os Desafios
Lidando com os alvos mveis

Planejamento Progressivo
Framework Flexvel
Atividades prximas e com escopo bem definido:
planejar em detalhe
Atividades futuras e com escopo incerto: planejar
em alto nvel

Enfrentando os Desafios
Lidando com os alvos mveis

Quebra de Big Projects em Sub-projetos

Dividir o projeto em fases ou pequenos sub-projetos
Cada fase gera produto tangvel e completo
O conjunto das fases representa o plano do projeto
em alto nvel
O planejamento das fases mais prximas e com
escopo bem definido detalhado
O planejamento das fases futuras deve ser mais
flexvel
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Enfrentando os Desafios
Lidando com os alvos mveis

Efetiva Gerncia de Mudanas de Escopo

Declarao de Escopo
Procedimento formal de alterao de escopo
A solicitao negocivel?

Enfrentando os Desafios
Lidando com os alvos mveis

Comunicao Clara dos Gaps dos Projetos

Estabelecimento de Comits de Projeto
So instrudos pelas anlises de impacto
Resolvem conflitos
Estabelecem prioridades
Do a palavra final

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Enfrentando os Desafios
Atendendo os prazos

Sponsor comprometido
Apoio da alta administrao
Comunicao clara, transparente e freqente
do andamento do projeto
Olho no caminho crtico

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Enfrentando os Desafios
Atendendo os prazos

Eliminar as causas de atrasos

Perfeccionismo
Alterao constante de prioridades
Re-trabalho
Alocao de recursos
Planejamento pobre

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Enfrentando os Desafios
Atendendo os prazos

Implementar processos de acelerao do

projeto (Fast Tracking)
Adicionar recursos
Reduzir o escopo
Paralelizar atividades
Quebrar em projetos menores
Recursos com alocao exclusiva
Gerente de Projetos dedicado

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Enfrentando os Desafios
Cultura de Gerncia de Projetos

Pesquisa conduzida com 128 IF de 11 pases

(inclui Brasil) mostrou que:
77% das IF pesquisadas acham importante que
seus gerentes de projeto obtenham a certificao
PMP
Mas apenas 34% dos gerentes de projeto so
certificados
Fonte: PMI Project Exchange - FSSIG
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Enfrentando os Desafios
Cultura de Gerncia de Projetos
57% tem escritrios de projeto
Destas, 59% classificam seus escritrios de projeto
como eficazes
O foco dos escritrios tem sido:

monitorao e reporte da performance dos projetos (29%)

fornecer staff para os projetos (25%).
Prover padres e templates (21%)
Prover treinamento e mentoring (5%)
Fonte: PMI Project Exchange - FSSIG
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Enfrentando os Desafios
Cultura de Gerncia de Projetos

Processo de aculturamento em Gerncia de

Projetos
Adoo de melhores prticas em GP
Estabelecimento de Comits de Projeto
Implantao de PMO.

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A Importncia da Gerncia de
Projetos em I.F.
O gerenciamento de projetos possibilita aos executivos
saber, com segurana, que os produtos gerados iro
atingir o mercado efetivamente e com muito pouco retrabalho

Donald Gardner, Past Chair of PMI Financial Services SIG

O gerenciamento de projetos proporciona um certo grau

de previsibilidade num setor que pode ser tudo exceto
previsvel

Joseph Eider, PMP, Sun-Trust Bank Inc.VP

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Case: Implantao do SPB

I GETs day Grupo Finanas
Setembro de 2004
Edson S. Moraes

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O projeto
Objetivo: Minimizar o risco sistmico
Determinao do rgo regulador (Bacen)
Mandatrio para bancos comerciais e
mltiplos

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O antes e o depois
Exemplo:
Banco A paga ao Banco B
ANTES

Doc
Banco A

Banco B

Msg
Compe

Dbito

D+1

DEPOIS

Banco A
Dbito

Info

Bacen
Crdito (Contareserva)

Banco B
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SPB

Msg

Bacen
Crdito (Contareserva)
D

Integrao
Desenvolvimento de Plano de Projeto

Dificuldade na identificao das necessidades

Bancos consideram a demanda do Bacen como
mais um projeto de TI

Controle Integrado de Mudanas

Grande desafio: - Necessidades identificadas

ao longo do projeto
Novidades a cada dia
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Escopo
Alvo mvel: O escopo consistia numa
ferramenta para comunicao com o Bacen
que se tornou uma reviso de processos
Indefinio dificulta o aceite, mesmo
havendo uma matriz de responsabilidade
Gesto de mudanas de escopo ocorreu
fortemente at meados de 2001

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Prazo
Alvo mvel: Dez 2000, Jun 2001, Nov 2001
Mudanas ocorreram at o momento em que
houve o mapeamento das atividades (WBS)
definindo o prazo de forma estruturada:
22 de abril de 2002
Prazo passou a ser inflexvel em Set 2001,
por haver uma consistncia no prazo de 22/4
Mais prazo: - Custo maior
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Custo
Recursos Humanos
Ajustes na plataforma:

Hardware novos servidores

Software novos dispositivos (MQ-Series)
Sistema necessidade de um software especfico
Telecom novos links para mensagens

Treinamento da equipe
Oportunidade para incluir diversas outras
necessidades de TI no oramento
Projeto no constrangido pelo custo
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Qualidade
Padronizao exigida pelo Bacen define a
qualidade dos processos seguidos pelos
bancos:

Restries de horrio (grades de pagamentos)

Definio de catlogo de mensagens
Definio do fluxo do processo

Garantia de continuidade (Contingncia)

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Recursos Humanos
Incluso de todas as reas dos Bancos
Participao de consultores externos
Implantao de programas de reteno
para garantir a equipe at a implantao
Programas de integrao e relaxamento da
equipe (minimizar o stress)
Celebrao na entrega
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Comunicao
Poltica indefinida no incio do projeto
Criao de comits nos bancos

Projeto (execuo & acompanhamento)

Usurios (impacto & treinamento)
Gestores (informao para a alta-gerncia)

Incluso de todos os colaboradores

Esclarecimento de clientes
Grupos de bancos
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Risco
Motivo do projeto pelo Bacen:

Eliminar o risco sistmico

Maior risco dos bancos: - Estar fora do

mercado!
Acompanhamento preciso e milimtrico
pelo gestor do projeto

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Aquisio
Pesquisa de novos fornecedores:

Hardware (servers)
Telecom (links)
Software (mensageria)
Sistema de gesto de pagamentos do banco
Integrao dos sistemas legados (c/c, fundos,
poupana) com o sistema de gesto de
pagamentos do Bacen

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Lies aprendidas
Planejamento das atividades foi decisivo
(Set 2001 garantiu 22 abr 2002)
Comunicao foi fundamental
Sponsor forte
Integrao do grupo (interno e externo)
Detalhamento dos testes novas prticas
adotadas
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Concluses
Sponsor forte pressionado pelo rgo
regulador (Bacen) foi fundamental para o
sucesso
WBS adequada define a data de concluso
real
Projeto sem gesto adequada no funciona
(diversos bancos saram do mercado
semanas antes)
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Case: Acordo da Basilia 2

I GETs day Grupo Finanas
Setembro de 2004
Keiji Sakai

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Histrico
Anos 70 Instabilidade econmica global
volatilidade de preos.
1974 IFs do G-10 formam Comit de
Basilia
1982 Crise das dividas externas (Mxico)
1988 Acordo da Basilia

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Acordo da Basilia
Em 1988 - Focada em Risco de Crdito

Reserva de capital de 8% sobre cesta de ativos

para mitigao de riscos

1995 Quebra do Barings Bank (Nick

Leeson)
Em 1996 Incorporada no Acordo da
Basilia, recomendaes sobre Risco de
Derivativos Financeiros Risco de Mercado
2003 Acordo da Basilia 2.
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O que a Basilia 2
Trs Pilares:

Necessidade mnima de capital requerida

Risco de Crdito
Risco Operacional
Reviso dos processos e superviso
Disciplina de Mercado

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Projeto Basilia 2 - Escopo

Alvo mvel: Comit da Basilia definiu
diretrizes desde 2003. BACEN dever
publicar as medidas locais apenas em 2005
Mensurao de ocorrncias de riscos
operacionais deveria conter histrico de 5
anos (para quem adotar modelo prprio).
Projetos globais das instituies
internacionais em andamento. Receio de
BACEN ir por caminho diferente.
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Concluses
O projeto est aprovado mandatrio
A Basilia 2 gerar oportunidades de novos
projetos

Sistemas
Processos

Haver demanda para gestores de projetos

bem preparados, em projeto que envolver
todas as instituies financeiras do Brasil.
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Obrigado!
Edson Moraes edson.moraes@esmprojetos.com
Keiji Sakai keiji.sakai@db.com
Newman Serrano newman.serrano@br.unisys.com
Oswaldo Cabral oswaldocabral@netage.com.br

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