UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI

CYNTHIA BARBIERI DIEZEL

GESTO DA PRODUO DA INDSTRIA DA

CONSTRUO CIVIL NO SUB SETOR DA
CONSTRUO DE EDIFCIOS RESIDENCIAIS DE
MDIO PADRO

SO PAULO
2006

CYNTHIA BARBIERI DIEZEL

GESTO DA PRODUO DA INDSTRIA DA

CONSTRUO CIVIL NO SUB SETOR DA
CONSTRUO DE EDIFCIOS RESIDENCIAIS DE
MDIO PADRO

Trabalho de Concluso de Curso apresentado

como exigncia parcial para obteno do ttulo de
Graduao do Curso de Engenharia Civil da
Universidade Anhembi Morumbi

Orientador: Prof. Msc. Carlos Roberto Carneiro

SO PAULO
2006

CYNTHIA BARBIERI DIEZEL

GESTO DA PRODUO DA INDSTRIA DA

CONSTRUO CIVIL NO SUB SETOR DA
CONSTRUO DE EDIFCIOS RESIDENCIAIS DE
MDIO PADRO

Trabalho de Concluso de Curso apresentado

como exigncia parcial para obteno do ttulo de
Graduao do Curso de Engenharia Civil

_____________________________________________
Prof. Msc. Carlos Roberto Carneiro
_____________________________________________
Nome do professor da banca
Comentrios: ________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

Dedico este trabalho a minha famlia que sempre me apoiou em meus estudos, ao
Fabrcio pelos momentos de companhia no desenvolvimento deste e Ana Cristina
pela pacincia e esclarecimento dos processos.

AGRADECIMENTOS

Agradeo ao meu orientador Professor Carlos R. Carneiro pela pacincia e auxlio

prestado durante o desenvolvimento deste trabalho e empresa Cyrela Brasil Realty
no atendimento para realizao do estudo de caso.

RESUMO

Devido a competitividade no mercado de edifcios residenciais de mdio padro, a

melhoria do sistema de gesto da produo dos edifcios tem sido cada vez mais
necessria para minimizar custos na produo dos edifcios. Este trabalho aborda
aspectos tericos de gesto da produo no sub setor de edifcios residenciais de
mdio padro, contendo uma caracterizao do setor, a gesto da produo, os
agentes atuantes e a estratgia das empresas deste sub setor. Foi desenvolvido um
estudo da gesto da produo de uma grande empresa de edifcios residenciais,
atuante no mercado de So Paulo, que possibilitou uma visualizao da teoria na
prtica e, com base na teoria detectou-se pontos da gesto da produo que podem
ser melhorados.
Palavras-chave: Gesto da produo. Agentes da cadeia. Estratgia.

ABSTRACT

As a result of the medium standard building market competition, the companies need
to improve their managemant to minimize costs. This paper describes the
theorethical aspecst relacted to the residential medium standard building
management, and all the strategies of the companies in this sub-sector of civil
engineering. A study was developed about a great residential building company that
operates in the Sao Paulo Market, which became possible to verify the theory apllied
on day by day activities, and all the improvements that could be made.
Key-words: Management. Strategies. Residential buildings.

LISTA DE FIGURAS

Figura 5.1 - Participao das principais atividades da construo civil no valor

adicionado da economia (FGV, 2002)................................................................19
Figura 5.2 - Ciclo de desenvolvimento de um produto-edifcio do segmento
habitacional (MCT, 2000) ...................................................................................26
Figura 5.3 - Estrutura da cadeia produtiva da construo civil segundo a tecnologia
(MCT, 2000). ......................................................................................................27
Figura 5.4 - Organizao Funcional (PMBOK, 2000) ................................................30
Figura 5.5 - Organizao Projetizada (PMBOK, 2000)..............................................31
Figura 5.6 - Definies de fronteiras da funo administrao da produo (SLACK,
1997) ..................................................................................................................33
Figura 5.7 - Produo Edifcio Residencial (SLACK, 1997) ......................................34
Figura 6.1 - Segmentao das Receitas da Cyrela 2005 (CYRELA, 2006) ..............38
Figura 6.2 Nmero de unidades lanadas, (Embraesp, 2006) ...............................40
Figura 6.3 VGV lanado, (Embraesp, 2006)...........................................................41
Figura 6.4 - Papel da funo produo - Cyrela........................................................43
Figura 6.5 - Definio do Produto - Diretoria de Incorporao (Cyrela, 2006) ..........45
Figura 6.6 - Processo de gesto de qualidade da Cyrela..........................................47
Figura 6.7 - Indicadores Cyrela - Departamento de Engenharia ...............................52
Figura 6.8 - Indicadores Cyrela - Departamentos de Operaes ..............................53

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CBIC

Cmara Brasileira da Indstria da Construo

EMBRAESP

Empresa Brasileira de Estudos de Patrimnio

FGV

Faculdade Getlio Vargas

IBGE

Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica

INSS/DC

Instituto Nacional do Seguro Social

ISO

International Organization for Standardization

MCT

Ministrio da Cincia e Tecnologia

NBR

Norma Tcnica

PEIS

Procedimento de Execuo e Inspeo de Servio

PMBOK

Project Management Body of Knowledge

PBQP-H

Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat

PCMAT

Programa de Condies e Meio Ambiente do Trabalho na

Indstria da Construo

PIB

Produto Interno Bruto

Qualihab

Programa da Qualidade da Construo

SGQ

Sistema de Gesto da Qualidade

VGV

Valor Geral de Venda

10

SUMRIO

INTRODUO ...................................................................................................11

OBJETIVOS .......................................................................................................13
2.1

Objetivo Geral .............................................................................................13

2.2

Objetivo Especfico .....................................................................................13

MTODO DE TRABALHO .................................................................................14

JUSTIFICATIVA .................................................................................................15

GESTO DA PRODUO NA CONSTRUO CIVIL ......................................16

5.1

Conceitos iniciais ........................................................................................16

5.2

Caractersticas do Setor..............................................................................18

5.2.1
5.3

Gesto da produo na construo civil .....................................................21

5.4

Cadeia produtiva .........................................................................................24

5.5

Estratgia de produo na construo de edificaes................................27

5.5.1

Caracterizao do sub-setor ................................................................20

Conceituao da estratgia de produo ............................................28

5.6

Estruturao do processo de produo ......................................................29

5.7

O papel da funo produo.......................................................................32

5.8

Qualidade....................................................................................................35

5.9

Indicadores .................................................................................................36

ESTUDO DE CASO ...........................................................................................38

6.1

Estratgias da Cyrela Brazil Realty.............................................................41

6.2

Processo de Produo Cyrela ....................................................................43

6.3

Sistema de Gesto da Qualidade Cyrela ....................................................46

6.4

INDICADORES CYRELA............................................................................49

CONCLUSES ..................................................................................................54
7.1

Sugestes de melhoria para a empresa estudada......................................54

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ..........................................................................55

11

1 INTRODUO

O setor da Indstria da Construo Civil, representado pelas 118.993 construtoras

no pas, ocupa diretamente 3.771.400 trabalhadores em todo o pas ( 5,6 % da
populao ocupada total). A indstria da construo civil est subdividida em
diversos sub-setores, sendo de grande importncia o de edifcios residenciais pois a
indstria imobiliria participa com 2,84 % do PIB nacional; responsvel por 35,7 %
do PIB da Construo e por 25,6% do PIB do Macrossetor da Construo. Gera
1.406.407 empregos diretos na economia, 2.118.681 diretos e indiretos e 2.948.343
diretos, indiretos e induzidos (FGV / CBIC, 2006).
O mercado de edifcios residenciais, assim como os demais, tem estratgias para
ganhar os clientes. As estratgias so definidas de acordo com o produto que ser
desenvolvido podendo ser voltada para a flexibilidade, custo, prazo (tempo de
construo) ou qualidade.
Para os edifcios residenciais de mdio padro nota-se um cliente que tem como
foco o preo e, para isso empresas que querem ampliar/modificar a sua atuao no
mercado esto tendo que modificar os seus processos para viabilizarem a execuo
de um empreendimento.
Como para conquistar um cliente necessrio ter um outro diferencial alm do
esperado, as empresas esto buscando gerenciar melhor seus processos para
atender o algo a mais e ter o retorno esperado de cada empreendimento.
Na execuo de um edifcio temos vrios agentes envolvidos (investidores, empresa
incorporadora, consultores, cliente, projetistas e outros). A modificao nos
processos deve visar a melhor interao entre os agentes o que possibilita a melhor
utilizao de recursos para o desenvolvimento e capacitao da cadeia produtiva de
um edifcio.

12

Para garantir esta melhoria do processo de produo deve ser feita uma gesto. Ela
deve desenvolver todo o planejamento e mapeamento do processo baseada nas
metas da empresa, podendo identificar os pontos que podem ser melhorados ou
retirados do processo. Quando se tem um bom sistema de gesto, pode-se atuar
durante o processo em reas que no estejam atingindo o objetivo esperado,
reestruturando o processo de departamentos para melhoria do sistema durante o
desenvolvimento dos produtos.
Muitas empresas esto controlando os resultados dos envolvidos no processo por
indicadores cuja as principais caractersticas so a rapidez e facilidade de visualizar
os problemas que esto ocorrendo. Uma outra implantao que est ocorrendo so
de sistemas que minimizam o desperdcio de materiais e atividades que no
agregam valor ao produto.
Devido a competio do mercado, a otimizao do processo cada vez mais
necessria, sendo o bom inter-relacionamento entre todas as pessoas envolvidas no
produto, um aspecto fundamental que vai desde a aquisio do terreno at o servio
ps-entrega.

13

2 OBJETIVOS

A utilizao de um bom sistema de gesto da produo fundamental para que as

empresas se mantenham no mercado, garantindo competitividade e qualidade.
O sistema de gesto deve ser otimizado ao mximo para que a empresa tenha uma
melhoria nos resultados.

2.1 Objetivo Geral

Estudar o ambiente externo, agentes atuantes, importncia econmica e estratgias

competitivas para viabilidade de construo de um edifcio de mdio padro. Aps
explicao sobre o meio estudado ser feito um estudo de caso com uma empresa
atuante neste mercado para anlise da gesto utilizada.

2.2 Objetivo Especfico

Estruturar o processo de produo de um empreendimento tpico, contendo formas

de organizao adotadas e abordagem vigente quanto qualidade e produtividade.
Ajustar a realidade de campo com a teoria, visando expor os conceitos que
expressam melhoria na produo para as empresas do setor e, especificamente
para a empresa estudada.

14

3 MTODO DE TRABALHO

Os aspectos tericos da gesto da produo esto baseados em pesquisa

bibliogrfica, livros, revistas peridicas e entrevistas, juntamente com seminrios
sobre a construo civil.
A segunda etapa, tem como objetivo caracterizar uma empresa que atua no subsetor
de construo civil de habitaes de mdio padro e suas prticas de gesto da
produo, e se dar atravs de entrevistas com profissionais das reas de
incorporao, pesquisa, diretoria de engenharia, gerncia de operaes e gerncia
de projetos.

15

4 JUSTIFICATIVA

Este trabalho apresenta as eficincias de um sistema de gesto da produo para

manter a capacidade competitiva da empresa e, para que os funcionrios
compreendam a necessidade do monitoramento das estratgias para alcanar o
sucesso em conjunto.
O sistema de gesto da produo tem sido cada vez mais importante para o
mercado da construo civil, pois a empresa define uma estratgia de atuao que
faz com que a mesma tenha algum diferencial para o mercado, mantendo-a
competitiva.
Para os clientes, a gesto da produo vem permitindo inovaes. No momento que
um comprador quer adquirir o seu imvel, podemos encontrar atendimentos
diferenciados, facilidades de pagamento e outros mtodos que esto sendo
utilizados pelas empresas para ganhar o cliente.
As empresas que atuam com um sistema de gesto conseguem minimizar o custo
do projeto, permitindo uma melhor viabilidade da obra e controle que otimizam
custos ps obra e de trabalhos em duplicidade.
No sub-setor de edifcios residenciais de mdio padro a obteno do custo
estipulado durante o desenvolvimento do projeto necessrio para haver viabilidade
do produto, pois o fator de maior influencia na deciso de compra do cliente deste
setor o preo.
Para as empresas atuantes na Construo Civil este estudo ser uma importante
base de consulta para conhecimento, atravs do estudo de caso, da gesto de uma
das maiores empresas do mercado nacional, possibilitando aprimoramento de sua
atual gesto. O estudo permite melhor visualizao entre a teoria e o que se pratica,
e da indicao de processos que podem ser otimizados dentro da empresa em
estudo.

16

5 GESTO DA PRODUO NA CONSTRUO CIVIL

Segundo Cardoso (1998), a gesto de um processo envolve desde o seu incio

saber onde se quer chegar, qual ser o seu produto final, para possibilitar a
organizao dos princpios, meios e fins de um produto, no esquecendo de citar
interfaces que podem ocorrer nos servios de desenvolvimento do produto e, no
controle da execuo para garantir a obteno dos resultados e possibilidades de
melhorias no processo.

5.1 Conceitos iniciais

Gesto a capacidade de planejar, organizar, controlar e comandar as atividades de

acordo com um objetivo. Para isso a pessoa ter uma maior facilidade para gerir se
tiver capacidades interpessoais, de informao e de deciso, segundo Cardoso
(1998).
A produo representa numa organizao a reunio de recursos destinados
obteno de seus bens e/ou servios, utilizando recursos transformados (materiais,
informaes, consumidores) e/ou recursos de transformao (instalaes, pessoal)
que passaro por algum tipo de transformao (processo de produo) para atingir o
produto esperado (bens e/ou servios), segundo Slack (1997).
A gesto da produo, numa viso geral, envolve o conjunto de atividades
propriamente ditas e as de planejamento, no esquecendo do ambiente fora da obra
que envolve vrios agentes que permitem a execuo do empreendimento. Essa
juno deve conseguir concluir o empreendimento com o sucesso esperado por
cada agente (CARDOSO, 1998).

17

Segundo Sabbatini; Barros; Medeiros (1998) a gesto de uma obra inicia-se antes
da mesma. Devem ser feitos estudos dos processos que sero executados na obra,
preocupando-se tanto com a gesto das pessoas como dos materiais, definindo
quem faz o que, quando e como de acordo com o procedimento da empresa que
normalmente expresso nos manuais de qualidade, demonstrando as interfaces
tcnicas e organizacionais, os processos entre os agentes (compras, suprimentos,
coordenao, etc) e o procedimento de execuo e inspeo dos servios.
Por exemplo, para o caso das vedaes verticais, o planejamento inicial da produo
deve prever toda seqncia das atividades envolvidas, contendo tempo das
atividades de marcao, elevao e fixao, prazo de concluso das atividades da
obra pr-alvenaria e ps-alvenaria de acordo com a tcnica que ser desenvolvida
na obra. A tcnica de cada obra interfere no planejamento, por exemplo uma obra
que compra um kit de porta pronta e a outra que prega todas as partes das portas
(batentes, guarnies e porta) (SABBATINI, BARROS, MEDEIROS, 1998).
O planejamento ser acompanhado e ajustado durante a execuo da obra. Alm da
seqncia dos servios da obra o planejamento deve conter informaes como:
-

datas de entrega dos projetos e especificaes no disponveis;

datas de entrega dos projetos para produo;

perodos de execuo dos servios;

datas de trminos das atividades consideradas crticas da execuo;

prazo para instalao e desmobilizao do canteiro (CARDOSO,1998).

Este planejamento inicial previne alguns problemas que podero acontecer na obra,
mas necessrio que ocorra um fornecimento dos detalhamentos e informaes
pendentes para haver uma maior racionalizao e facilidade de construo,
resultando em menos problemas ou surpresas indesejveis ao longo da obra. Essa
interface entre a obra e a equipe de desenvolvimento do projeto depender da
empresa que est desenvolvendo o projeto, se for a mesma que executa a obra,
normalmente h uma facilidade para solucionar dvidas/problemas nos projetos
durante a execuo da obra (SABBATINI; BARROS; MEDEIROS, 1998).

18

Outro fato que deve ser analisado no planejamento a logstica que, conceitua-se
na construo civil como:
Um processo multidisciplinar, aplicado a uma determinada obra, que visa
garantir o abastecimento, a armazenagem, o processamento e a
disponibilizao dos recursos materiais nas frentes de trabalho, bem como o
dimensionamento das equipes de produo e a gesto dos fluxos fsicos de
produo. Tal processo se d atravs de atividades de planejamento,
organizao, direo e controle, tendo como principal suporte o fluxo de
informaes, sendo que estas atividades podem se passar tanto antes do
incio da execuo em si, quanto ao longo dela (SABBATINI; BARROS;
MEDEIROS, 1998, p123-124).

Conforme Cardoso (1988) a logstica dividida em externa e de canteiro. A logstica

externa (suprimentos) deve suprir as necessidades dos recursos humanos e
materiais para a obra e, a logstica de canteiro compreende na organizao, direo,
controle e planejamento, para possibilitar um suprimento contnuo e com qualidades
das necessidades fsicas da obra. A logstica de canteiro compreende o
planejamento e a gesto dos fluxos fsicos de produo.
Logstica realizar um planejamento e um controle detalhado e contnuo que
possibilite suprir as necessidades em curto prazo aps a constatao de um desvio
(SABBATINI; BARROS; MEDEIROS, 1998).

5.2 Caractersticas do Setor

O ncleo do Macrossetor pode ser desagregado em cinco atividades distintas

(Figura 5.1), que apresentam as seguintes participaes relativas no total da
Construo Civil.
O desenvolvimento das atividades que fazem parte do Macrossetor tem efeitos
diretos sobre a economia. O Macrossetor contribui com 68,4% dos investimentos
totais do pas, participa com 18,4 % do PIB Nacional, gera mais de 12 milhes de
empregados na economia, possui baixo coeficiente de importao e paga carga
tributria da ordem de 44 % do seu PIB (FGV / CBIC 2006).

19

7,99

4,29

2,15

25,59

Preparao do Terreno

Construo de Edifcios
(Inclui instalao e
acabamentos)
Construo de Obras de
Engenharia Civil

31,77

Obras de Infra-Estrutura para

Engenharia Eltrica e de
Telecomunicaes
Construo por
Trabalhadores Autnomos

Figura 5.1 - Participao das principais atividades da construo civil no valor adicionado da
economia (FGV, 2002)

J a Indstria da Construo Civil, cresceu 1,3 % no ano de 2005, participou com

7,3% do PIB nacional, sendo que o PIB setor foi de R$ 126,2 bilhes (FGV / CBIC
2006).
O setor da Indstria da Construo Civil, representado pelas 118.993 construtoras
no pas, ocupou diretamente 3.771.400 trabalhadores em todo o pas ( 5,6 % da
populao ocupada total) (FGV / CBIC 2006).
Dentro do setor da construo civil, composto por 62.991 empresas de edificaes,
existe uma diviso relativa construo de edificaes residenciais, comerciais,
industriais e de servios denominada indstria imobiliria ou coloquialmente
Mercado Imobilirio. A empresa objeto deste estudo atua exclusivamente no
mercado imobilirio, da considerou-se importante situar o Mercado Imobilirio em
relao economia.
Segundo FGV / CBIC (2006), a indstria imobiliria participa com 2,84 % do PIB
nacional; responsvel por 35,7 % do PIB da Construo e por 25,6% do PIB do
Macrossetor da Construo. Gera 1.406.407 empregos diretos na economia,
2.118.681 diretos e indiretos e 2.948.343 diretos, indiretos e induzidos. Participa com
44,7 % dos salrios pagos na economia nacional, possui baixo coeficiente de

20

importao ( 1,93 % de insumos importados ), paga impostos no valor de 9,62 % do

seu PIB ( corresponde a 4,36 % do PIB nacional).

5.2.1 Caracterizao do sub-setor

A construo civil apresenta diferenas significativas no processo produtivo de

acordo com o tipo de servio produzido; esse fator ir diferenciar os diversos
agentes da cadeia produtiva e a tecnologia utilizada (MCT, 2000).
Essa caracterizao pode ter a seguinte diviso:
-

Edificaes relacionadas s obras de infra-estrutura (obras de transportes,

distribuio gua e saneamento, distribuio de energia e telecomunicaes);

Edificaes hospitalares, escolares, de segurana, administrativas etc;

Edificaes comerciais sedes administrativas, escritrios para venda e locao

(imobilirias), lojas individuais de todos os ramos do comrcio, centros de
distribuio;

Edificaes industriais unidades fabris;

Edificaes residenciais unidades habitacionais unifamiliares e unidades

habitacionais multifamiliares.

Edificaes (comerciais, industriais, residenciais e relacionadas s obras de infraestrutura) (MCT, 2000).

A especializao em uma dessas categorias por uma empresa viabiliza a

construo, permite a especializao no sub-setor e o reconhecimento pelo
mercado. As empresas atuantes na construo habitacional, lidam com as
caractersticas do produto de acordo com as preferncias do cliente e esto
diretamente ligadas a capacidade de pagamento das diferentes classes sociais. Este
produto procurado por cada classe social que subdivide as edificaes residncias
(MCT, 2000).

21

Para a caracterizao do sub-setor de empreendimentos residenciais multifamiliares

de mdio padro, chegou-se concluso que no h um consenso na forma de
classificao, portanto pode-se encontrar diversas classificaes.
A classificao da Embraesp Empresa Brasileira de Estudos de Patrimnio, leva
em conta o nmero de dormitrios do empreendimento, dividindo em 4 faixas:
-

a primeira refere-se a empreendimentos de 1 dormitrio;

a segunda a empreendimentos com 2 dormitrios;

a terceira faixa refere-se a empreendimentos com 3 dormitrios;

a ltima faixa a apartamentos de 4 dormitrios ou mais.

H uma instruo normativa INSS/DC n 100 de 18/12/2003, que classifica os

empreendimentos em funo da rea mdia. O enquadramento no padro de
construo efetuado em funo da rea mdia obtida pela diviso da rea total da
edificao pelo nmero de unidades existentes , sendo no caso de edificao
residencial ou comercial salas e lojas :
-

Padro baixo (B) para rea mdia at 100 m2

Padro normal (N) de 100 a 250 m2

Padro alto (A) acima de 250 m2

J as construtoras costumam usar como parmetro de classificao o preo de

venda dos imveis. No caso de empreendimentos de mdio padro, vulgarmente
chamados de empreendimentos de combate, o preo mdio de venda por metro
quadrado privativo em torno de R$ 2.100,00.

5.3 Gesto da produo na construo civil

Na construo civil pode-se dividir esta gesto em duas pticas complementares: a

gesto dos materiais e a gesto de pessoas, o que permite um melhor
direcionamento das estratgias e processos (SABBATINI; BARROS; MEDEIROS,
1998).

22

A gesto de materiais envolve os materiais, componentes e sistemas construtivos

empregados na obra: sua especificao, compra, recebimento, estocagem, etc. A
complexibilidade tcnica da construo influencia na responsabilidade e importncia
dos produtos pois aumentam o valor agregado dos mesmos (SABBATINI; BARROS;
MEDEIROS, 1998).
Retornamos ao Projeto do Processo que deve conter as especificaes necessrias,
tcnica e processos construtivos envolvidos, viabilizando o controle do material
necessrio e sua utilizao, assim como viabilizando a compra pelo suprimentos e a
conferncia do material recebido na obra. A correta utilizao dos materiais para
obteno de uma edificao mais adequada torna-se vivel com a utilizao de um
Procedimento de Execuo e Inspeo de Servio (PEIS) que descreve de forma
ordenada a maneira que as atividades mais freqentes devem ser desenvolvidas e
como devem ser fiscalizadas/controladas (SABBATINI; BARROS; MEDEIROS,
1998).
O Projeto para Produo deve ter linguagem fcil, voltado para equipes de produo
e interface entre os sub-sistemas. Quanto mais informaes sobre a tcnica do
processo no projeto, mais eficiente sero a construo e a administrao
(CARDOSO, 1998).
Um cuidado que deve ser tomado na construo civil com as construtoras incorporadoras, pois os Projetos de Produo no podem ser desenvolvidos
posteriormente a construo, tendo as construtoras durante a execuo criarem ou
consultarem o projetista para verificar o que deve ser feito, assim o Projeto de
Produo no cumpre o seu papel no processo e gera retrabalho nas atividades e
perda de tempo (CARDOSO, 1998).
No se pode esquecer do cuidado que deve ser tomado no desenvolvimento do
Projeto de Canteiro, deve-se considerar as diferentes fases da obra (quantidades de
pessoas, declividade do terreno, espao para carga e descarga de materiais) para
chegar ao projeto final do canteiro (CARDOSO, 1998).

23

Para executar a produo de algo, necessrio o fornecimento de algum material

ou equipamento, para isso a empresa deve elaborar um sistema de qualificao dos
fornecedores e conseqentemente ter a formao de parcerias (SABBATINI;
BARROS; MEDEIROS, 1998).
A metodologia mais simples empregada consiste num sistema de pontuao de
acordo com os critrios exigidos pela empresa contratante, normalmente baseado na
qualidade dos produtos entregue, prazo, assistncia tcnica oferecida, etc. O uso de
um sistema de classificao dos fornecedores evita um trabalho com fornecedores
que no atendam as expectativas da obra. Podendo utilizar a mesma avaliao para
os sub-empreiteiros (SABBATINI; BARROS; MEDEIROS, 1998).
Cada processo tem atividades de apoio que so chamadas de fluxo, pois no
transformam o bem, tais como o transporte, os controles e as esperas. Uma boa
gesto da produo deve trabalhar para reduo e, se possvel, eliminao destas
atividades que so fontes de desperdcio. O processo desenvolve atividades que
transformam o bem ou servio agregando ao produto um valor visualizado pelo
cliente (CARDOSO, 1998).
Visando a reduo da importncia das atividades que no geram valor, deve-se
subdividir cada processo produtivo em suas diferentes atividades, eliminando as
desnecessrias e, coordenando os trabalhos de modo a ter uma produo contnua,
sem esperas (KOSKELA, 1992).
Cada pessoa da equipe deve controlar determinadas atividades, para isso so
necessrias reunies para definio das responsabilidades, discusso sobre
problemas da obra e explicao sobre processos que sero executados.
Normalmente estas reunies so conduzidas pelo engenheiro responsvel pela obra
e, este deve definir como devero ocorrer as trocas de informaes. Cada empresa
deve ter reunies de acompanhamento da obra a cada quinze dias (CARDOSO,
1998).
Outra funo do engenheiro da obra garantir a motivao permanente dos
funcionrios, fluxo de informaes e definio de objetivos para que os reais

24

controles da qualidade ocorram na obra, como o controle do recebimento no prazo

desejado e com a qualidade necessria (CARDOSO,1998).
Na gesto de pessoas a empresa deve ter um Plano de Cargos e Funes,
permitindo definir no padro da empresa a atuao de cada um e, no se pode
esquecer da higiene e segurana dos trabalhadores - PCMAT (Programa de
Condies

Meio

Ambiente

do

Trabalho

na

Indstria

da

Construo)

(CARDOSO,1998).
O Plano de Cargos tambm possibilita a correta contratao da mo de obra pois
descreve as habilidades necessrias para cada funo.
Um elemento indispensvel para a gesto eficiente das obras a Norma
Regulamentadora-18 e o PCMAT, onde o Ministrio do Trabalho estabelece:
... diretrizes de ordem administrativa, de planejamento e de organizao que
objetivam a implementao de medidas de controle e sistemas preventivos
de segurana nos processos, nas condies e no meio ambiente de
trabalho na Indstria da Construo (CARDOSO,1998, p.138-139).

Empregando as condies mnimas de segurana em uma obra, a empresa est se

isentando

de

problemas

desenvolvimento

do

muito

produto

maiores

com

garante

as

pessoas

andamento

envolvidas

normal

da

no
obra

(CARDOSO,1998).

5.4 Cadeia produtiva

O desenvolvimento de um produto edifcio habitacional segue um ciclo no mercado

privado, onde cada etapa dividida em um agente (veja Figura 5.2) e, todos juntos
devem unir tecnologia e gesto para atingir os clientes com a melhor proposta (MCT,
2000).

25

necessria a elevao da produtividade para que o ciclo de negcios torne-se

vivel para todos, por exemplo melhorar a qualidade para no ter elevao dos
custos devido a necessidade de retrabalhos. Um aspecto importante que deve ser
visualizado por todos os agentes a necessidade de gesto das interfaces entre os
agentes, sem a passagem das corretas informaes, torna-se invivel um aumento
da produtividade (MCT,2000).
Na Figura 5.2 ilustrado o ciclo de desenvolvimento de um edifcio, onde as setas
que interligam os agentes apresentam as ligaes diretas entre as atividades,
independentes da etapa do desenvolvimento do edifcio (etapa 1 a 10). Como
exemplo temos a ligao direta entre a concepo do projeto (5) e a execuo da
obra (9), onde devido dificuldades de execuo ou falta de informaes nos
projetos

necessidade

de

comunicao

para

esclarecimento

de

dvidas/problemas durante toda a obra.

A cadeia produtiva da construo civil composta por um grande nmero de
indstrias e setores prestadores de servios, cada qual com sua estrutura setorial.
Todos os processos produtivos correspondem a uma parcela do produto final (MCT,
2000).
A melhor utilizao de recursos para o desenvolvimento e capacitao da cadeia
pode ser obtida pela maior interao e gerenciamento do conjunto (MCT, 2000).
Para termos um ciclo das atividades na construo dos edifcios vrios agentes
esto envolvidos, fechando um ciclo desde a localizao do terreno at o ps
entrega (MCT, 2000).

26

investidores
empresa incorporadora
empresa construtora
empresa imobiliria

administrao municipal, estadual e federal

concessionrias de servios pblicos
empresa construtora
empresas de sondagem
empresas levantamento topogrfico

Formulao do

cliente
final/contratante
empresa
incorporadora /
construtora
- fabricantes de
materiais, componentes
e sistemas construtivos
- consultores

programa
Anlise do

Necessidade do
contratante de

terreno

Concepo
do projeto

Empresas de
marketing e

Anlise de interfaces com os

demais projetos e com o

Avaliao ps
ocupao
-

cliente final
empresa construtora
/ incorporadora

processo de produo

10
7

9
Execuo da obra

Desenvolvimento
do projeto

fornecedores de
hardware e software

Entrega do projeto
-

empresa construtora
fornecedores de
materiais e servios

cliente contratante
empresa construtora

Figura 5.2 - Ciclo de desenvolvimento de um produto-edifcio do segmento habitacional (MCT,

2000)

Na Figura 5.3 pode-se ver a formao bsica da cadeia da construo e visualizar a

necessidade de um relacionamento rpido e eficiente para o desenvolvimento de um
produto com as caractersticas solicitadas por este sub-setor, o custo.

27

Figura 5.3 - Estrutura da cadeia produtiva da construo civil segundo a tecnologia (MCT,
2000).

5.5 Estratgia de produo na construo de edificaes

Existem diversas definies para essa estratgia. Todas esto associadas

inseparabilidade entre a organizao e o meio envolvente. Em geral, a estratgia
estabelece a organizao (todos os funcionrios ou apenas parte dele, depender
dos agentes envolvidos e a inteno da empresa) e o planejamento da mesma

28

possibilitando o direcionamento das atividades para alcanar o planejado (NICOLAU,

2001).
No h uma unanimidade para a definio da palavra estratgia. A estratgia
normalmente est baseada nos critrios competitivos, os mais freqentes so custo,
prazo, qualidade e flexibilidade e, as categorias de deciso mais comuns so
capacidade de produo, fora de trabalho, tecnologia e planejamento da produo
(BARROS NETO; FORMOSO; FENSTERSEIFER, 2002).

5.5.1 Conceituao da estratgia de produo

A estratgia de produo um conjunto de polticas, planos e projetos de melhorias

que, quando tomados em conjunto, definem a direo da produo at que ela se
torne uma fonte de vantagem competitiva (SLACK ,1993, p.206).
O estudo da estratgia divide-se em dois grande grupos: contedo da estratgia
(qual ser a estratgia) e processo de formulao (como ser realizada a estratgia)
(BARROS NETO; FORMOSO; FENSTERSEIFER, 2002).
Segundo HILL (1995), Os critrios podem ser classificados em dois tipos:
-

critrios qualificadores: satisfazer um padro mnimo de exigncia do mercado;

critrios ganhadores do pedido: so as qualidades que fazem o diferencial para o

cliente, aumentando a competitividade da empresa.

O contedo da estratgia composto pelos critrios competitivos relacionados com

a estratgia competitiva da empresa e as categorias de deciso de longo prazo. O
estabelecimento da estratgia inicia-se pelos critrios competitivos pr-definidos e,
voltando-se para o processo de produo atual, defini-se em que priorizar. Por fim
desenvolve-se a fase de tomada de decises que dar suporte aos critrios
competitivos escolhidos (BARROS NETO; FORMOSO; FENSTERSEIFER, 2002).

29

Os critrios competitivos so as prioridades que a empresa tem que valorizar para

competir no mercado, de acordo com a empresa que ser definido o mercado ou
produto que deve ser atacado (BARROS NETO; FORMOSO; FENSTERSEIFER,
2002).
A empresa tem que ter um padro mnimo em todos os seus critrios para no ter o
seu desenvolvimento prejudicado por um critrio fora dos padres.
Na construo de edifcios residncias a velocidade de produo no um fator
decisivo para ganhar o cliente, esta velocidade importante para empreendimentos
comerciais como mercados ou shoppings que precisam de retorno rpido do
investimento. O importante em edifcios residenciais a entrega no prazo previsto
(BARROS NETO; FORMOSO; FENSTERSEIFER, 2002).

5.6 Estruturao do processo de produo

Segundo Melhado (2006), uma operao de construo deve ser tratada como uma
empresa efmera, tendo uma direo, uma credibilidade forte e uma organizao
especfica, favorecendo a formao de equipes coerentes para o projeto e a
execuo de obras. O conceito empresa-empreendimento significa a formao,
visando construo do empreendimento, de uma equipe multidisciplinar
envolvendo os seus principais agentes.
A empresa empreendimento no uma empresa no sentido de uma organizao
estvel e hierarquizada, na qual existem ligaes de subordinao ou de
dependncia forte entre os agentes. Trata-se de um grupamento temporrio de
competncias, que tem por objetivo desenvolver um projeto, da forma mais
interessante para cada agente, e o gerenciar at a fase de entrega da obra,
atendendo s exigncias tcnicas, arquitetnicas, econmicas e normativas
(MELHADO, 2006).

30

A cultura das organizaes executoras, refletida nos seus valores, crenas, normas,
polticas , procedimentos, viso das relaes de autoridade aliada sua estrutura
organizacional, tem influncia direta na forma como so estruturados seus
processos de produo.
As estruturas das organizaes podem apresentar um amplo espectro de estruturas,
da funcional projetizada, com uma variedade de combinaes entre elas ( PMBOK,
2000 ).
A clssica organizao com estrutura funcional mostrada na Figura 5.4 uma
hierarquia onde cada funcionrio tem um superior bem definido. Os membros da
equipe so agrupados por especialidade, tais como produo, marketing,
engenharia e contabilidade, num primeiro nvel. As organizaes com estrutura
funcional tambm tem projetos, mas o escopo percebido do projeto est limitado s
fronteiras da funo: o departamento de engenharia numa organizao com
estrutura funcional executa seu trabalho independente do departamento de
manufatura ou marketing (PMBOK, 2000).
Executivo Chefe
Coordenao do
Projeto

Gerente
Funcional
Pessoal
Pessoal
Pessoal

Gerente
Funcional

Gerente
Funcional

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Figura 5.4 - Organizao Funcional (PMBOK, 2000)

Do outro lado do espectro, encontra se a organizao com estrutura projetizada

como mostrada na Figura 5.5.

31

Coordenao do
Projeto

Executivo Chefe

Gerente de
Projetos

Gerente de
Projetos

Gerente de
Projetos

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Figura 5.5 - Organizao Projetizada (PMBOK, 2000)

Numa

organizao

com

estrutura

projetizada,

os

membros

das

equipes

freqentemente trabalham juntos, num mesmo local fsico. Neste tipo de estrutura, a
maioria dos recursos da organizao est envolvida em projetos e os gerentes de
projeto tm grande autoridade e independncia. Organizaes com estrutura
projetizada

normalmente

possuem

unidades

organizacionais

denominadas

departamentos. Entretanto , estes departamentos ou se reportam diretamente ao

gerente de projeto, ou fornecem servios de suporte aos diversos projetos existentes
(PMBOK, 2000).
A mistura das caractersticas de estrutura funcional com estrutura projetizada d
origem s organizaes com estrutura matricial.
As estruturas matriciais fracas mantm muitas caractersticas da organizao com
estrutura funcional e o papel do gerente de projeto mais o de um coordenador ou
despachante do que o de um gerente propriamente dito. De modo similar, as
estruturas matriciais fortes tm muitas caractersticas da organizao com estrutura
projetizada gerentes de projeto, com considervel autoridade, dedicados ao
projeto

pessoal

(PMBOK,2000).

administrativo

alocado

em

tempo

integral

ao

projeto

32

Na maioria das organizaes modernas existem todos estes tipos de estrutura em

diferentes nveis ( PMBOK, 2000 ).

5.7 O papel da funo produo

A funo produo na organizao representa a reunio de recursos destinados

produo de seus bens e servios ( SLACK, 1997) .
A funo produo central para a organizao porque produz os bens e servios
que so a razo de sua existncia, mas no a nica nem, necessariamente, a mais
importante.

Todas

as

organizaes

possuem

outras

funes

com

suas

responsabilidades especficas. Embora essas funes tenham sua parte a executar

nas atividades da organizao, so ( ou devem ser ) ligadas com a funo produo,
por objetivos organizacionais comuns ( SLACK, 1997).
Por exemplo, uma definio organizacional restrita das fronteiras da funo
produo excluiria todas as atividades compartilhadas com quaisquer outras
funes. Definida desta maneira, o pessoal de produo no estaria diretamente
envolvido em atividades como desenvolvimento de produtos e servios, escolha do
processo tecnolgico, definio da programao de entrega, compra de materiais ou
servios, definio de oramentos, recrutamento ou treinamento de funcionrios, etc.
Ele aceitaria os recursos que fossem definidos e executaria o que fosse solicitado.
Em outro extremo, uma definio mais ampla da produo incluiria todas as
atividades que possussem qualquer conexo com a produo de bens e servios
na

prtica,

todas

atividades,

com

contabilidade/finanas ( SLACK, 1997).

exceo

das

de

marketing/vendas

33

A Figura 5.6 ilustra a fronteira da funo administrao da produo decorrente das

definies estreita e ampla.

Engenharia /
Suporte tcnico
Desenvolvimento
de produto/servio

Recursos
Humanos

Engenharia /
Suporte tcnico
Marketing

Desenvolvimento
de produto/servio

Administrao
da Produo
Compras

Recursos
Humanos

Marketing

Administrao
da Produo
Compras

Contabilidade
e finanas

Contabilidade
e finanas

Definio estreita

Definio ampla

Figura 5.6 - Definies de fronteiras da funo administrao da produo (SLACK, 1997)

Pode-se perceber que na empresa em estudo, h uma definio organizacional mais

ampla da produo, uma vez que a funo produo tem relacionamento direto com
as demais reas, da seguinte forma :
-

Produo Marketing estabelece diretrizes para instalao de stands de

venda, posicionamento de entradas de gua e energia e prazo limite para
retirada do stand sem que haja prejuzo do prazo de entrega de obra

Produo Compras a rea de produo responsvel pela solicitao de

materiais, contratao de servios, programao de entrega de insumos e
servios e recebimento dos mesmos

Produo Contabilidade e finanas a rea de produo responsvel por

lanar no sistema todas as Notas fiscais recebidas, por fazer as liberaes de
pagamento e pela elaborao de previso de gastos mensal, alimentando a
previso de fluxo de caixa da empresa.

Produo Recursos Humanos a rea de produo utiliza o apoio da rea de

recursos humanos para recrutamento e seleo de pessoal, porm participa
ativamente desse processo. Alm disso exerce papel ativo na formao de seus
operrios
tcnicos.

a partir da multiplicao de

treinamentos de conscientizao e

34

Produo Desenvolvimento Produto/servio o relacionamento se d atravs

de

retroalimentao

referente

definies

de

produto

que

afetaram

negativamente o desempenho final do empreendimento ( p. ex. entrega de

quadra de tnis gramada em empreendimentos - no h opes de empresas
com expertise para esse tipo de produto ).
-

Produo Engenharia/suporte tcnico a produo engloba neste caso as

reas de qualidade e desenvolvimento tecnolgico e tem participao no
desenvolvimento dos projetos executivos e de produo dos empreendimentos
atravs de participaes em reunies de desenvolvimento e questionamento de
solues tcnicas adotadas.

Conforme Cardoso (1997) o sistema de produo numa organizao representa o

modo de articulao entre os processos de transformao e de fluxo e os processos
gerenciais voltados produo.
Pode-se ilustrar a produo de edifcios residenciais atravs do modelo de
transformao (Figura 5.7) do Slack (1997).
RECURSOS
TRANSFORMADOS

-Materiais
-Terrenos
-Informaes
-Recursos
Financeiros
INPUT

-CONSTRUO DE EDIFCIOS
-PROJETOS

PROCESSO DE
TRANSFORMAO

OUTPUT

Unidade Vendida
Retorno do investidor
Atendimento Cliente

RECURSOS DE
TRANSFORMAO

-Instalaes
-M.O Indireta, Direta
-Equipamento
-Consultores
-Tecnologia da Informao
Figura 5.7 - Produo Edifcio Residencial (SLACK, 1997)

A funo produo produz os servios e bens demandados pelos consumidores

(SLACK, 1997). E exerce trs papis importantes dentro de qualquer organizao:

35

Como apoiadora da estratgia global da organizao. Faz isso desenvolvendo os

recursos de produo de maneira a torna-los apropriados, qualquer que seja a
estratgia escolhida.

Como implementadora das estratgias organizacionais. A operao deve

assegurar que a estratgia da empresa, realmente, funcione, na prtica.

Como lder da estratgia. Isso significa que a funo produo deve fornecer
organizao todos os aspectos de desempenho que ela necessita para atingir
seus objetivos (competitivos) a longo prazo (SLACK, 1997).

No caso deste segmento de empreendimentos, o enfoque da estratgia competitiva

adotada a competio por liderana em custo. Conforme depoimentos da diretoria
de incorporao e das empresas imobilirias parceiras, o cliente que adquire imveis
de mdio padro ou como costumamos chamar de combate, s leva em
considerao o tamanho do seu bolso .
Nesta situao, a funo produo tem como papel viabilizar a construo a custo
baixo, de forma a atingir o retorno financeiro planejado pela organizao.

5.8 Qualidade

Os primeiros conceitos da qualidade tiveram origem na indstria seriada, focava-se o

produto, sua padronizao e atendimento aos requisitos tcnicos. O enfoque
adotado era corretivo, garantia apenas que o produto no conforme no chegasse
ao cliente final, porm no trabalhava preventivamente ocorrncia de no
conformidades (MELHADO, 2006).
Segundo Melhado (2006), para atender a essa necessidade, surgiu o conceito de
Gesto da Qualidade. Pode-se observar claramente atravs dos princpios de gesto
da qualidade apontados na NBR

ISO 9004:2000 que o enfoque passou a ser

sistmico, tendo como trip de sustentao o Foco no Cliente, As Pessoas e a

Melhoria Contnua.

36

Os princpios da Gesto da Qualidade (NBR ISO 9004:2000 ) so: foco no cliente,

liderana, envolvimento de pessoas, abordagem de processo, abordagem sistmica
para a gesto, melhoria contnua, abordagem factual para tomada de decises e
benefcios mtuos nas relaes com fornecedores. A aplicao dos mesmos com
sucesso leva a melhoria no retorno financeiro, criao de valor e aumento de
estabilidade das empresas (MELHADO, 2006).
Melhado (2006) afirma, a gesto da qualidade deve ser cientfica e baseada em
dados objetivos (indicadores), com isso consegue-se eliminar as causas de erros
recorrentes.
O movimento pela implementao da gesto da qualidade no Brasil iniciou-se com o
lanamento do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade PBQP em 1992.
e atualmente conta com programa nacional PBQP-H e programas estaduais
relacionados ao mesmo, por exemplo: QUALIHAB, PMQP-H (MELHADO, 2006).
medida em que Certificados de Qualidade se tornaram pr-requisito para obteno
de financiamentos para a construo pela Caixa Econmica Federal, as empresas
se mobilizaram para obteno dos mesmos (MELHADO, 2006).
Melhado (2006) afirma que atualmente muitas empresas mantm sistemas de
gesto da qualidade implantados apenas para garantir o acesso aos recursos
financeiros, porm h quem tenha se beneficiado com a implantao do mesmo e o
utilize para promover a melhoria contnua de seus processos e produtos.

5.9 Indicadores

Indicadores de gesto so ferramentas indispensveis para a tomada de deciso no

que diz respeito alocao de recursos, anlises de gastos e relao custo-eficcia.
A comparao dos nveis atingidos permite identificar os pontos fortes e fracos da

37

produo da construtora, permitindo a definio de estratgias que viabilizem as

metas esperadas pela empresa.
Os indicadores representam informaes quantitativas e qualitativas pois medem e
avaliam o comportamento de diferentes aspectos do objeto de estudo (SOUZA,
2006).
Segundo Souza (2006), os indicadores devem ser objetivos e podem ser usados de
acordo com a necessidade da organizao:
-

visualizao: diagnstico do problema e comparao com o mercado;

controle: de acordo com o padro de desempenho definido, realizar controle do

processo;

melhoria: quando se tem controle de metas ou precisa-se intervir no processo.

A utilizao de indicadores deve ser bem definida, devem definir os padres que
sero utilizados para no haverem divergncias entre dados, todos devem trabalhar
com o mesmo critrio de medio e avaliao (SOUZA, 2006).

38

6 ESTUDO DE CASO

A Cyrela Brazil Realty S.A. Empreendimentos e Participaes a maior

incorporadora de edifcios residenciais de alto padro de So Paulo e do Rio de
Janeiro, as duas cidades com maior participao no PIB brasileiro, com
participaes relativas de 17,1% e 7,87% em 2003, respectivamente, de acordo com
o IBGE. O principal foco da Companhia a incorporao de edifcios residenciais de
alto padro, com acabamento e localizao diferenciados visando atender a
demanda de potenciais clientes de alta e mdia - alta renda nas regies
metropolitanas de So Paulo e do Rio de Janeiro.
A Cyrela Brazil Realty atua tambm na incorporao, locao e comercializao de
lajes corporativas (andares de edifcios comerciais disponibilizados a locao e/ou
comercializados) de alto padro e alta tecnologia e, de forma menos representativa
em sua receita lquida, na locao e administrao de shopping centers. Alm disso,
a Companhia iniciou projetos no segmento de incorporao de loteamentos
residenciais e prestao de servios condominiais.
A Companhia detm uma das marcas mais fortes e bem conceituadas no segmento
de empreendimentos residenciais de alto padro.
Parcela substancial da receita de vendas da Cyrela Brazil Realty originada pela
venda de unidades residenciais em edifcios (Figura 6.1) que a Companhia incorporou
e construiu. Desde a sua constituio (1962) at meados de 2005, a Companhia
acumula mais de 3,2 milhes de m construdos, sendo que nos ltimos 15 anos
foram construdos cerca de 2,0 milhes de m, incluindo edifcios residenciais, salas
em edifcios comerciais, lajes corporativas e shopping centers.

SEGMENTAO DAS RECEITAS DA CYRELA 2005

Incorporao
Imbiliria
Residencial

Venda de Lajes
Corporativas
2%
Incorporao para
Investim ento
Prestao de 3%
Servio
1%

Figura 6.1 - Segmentao das Receitas da Cyrela 2005 (CYRELA, 2006)

39

A Cyrela foi constituda em 1962 pelo seu atual acionista controlador. At 1981,
dedicava-se exclusivamente atividade de incorporao de edifcios residenciais e
de salas em edifcios comerciais, e terceirizava a construo e venda dos projetos.
Em 1981, a Companhia decidiu prestar servios mais personalizados e melhores a
seus clientes exigentes e sofisticados, criando duas subsidirias: a Cyrela
Construtora e a Seller, para construo e venda dos imveis, respectivamente.
A Brazil Realty foi constituda em 1994, sob a forma de empreendimento conjunto
(joint venture) entre o atual acionista controlador das Companhias e a IRSA,
sociedade argentina cujo maior investidor era George Soros, com o objetivo de atuar
na construo e locao de lajes corporativas de alto padro. A Brazil Realty foi
pioneira no desenvolvimento de fundos de investimento imobilirio no Brasil e, no
seu setor, ao acesso ao mercado de capitais brasileiro e norte-americano, em 1996,
quando realizou emisso pblica de 35 milhes de aes preferenciais,
representando um montante total de US$80,5 milhes.
Em 1998 e 2000, a Companhia constituiu duas subsidirias que administram
edifcios comerciais e shopping centers.
Em 2002, durante a crise argentina, o acionista controlador da Cyrela adquiriu a
participao detida pela IRSA na Brazil Realty, representando aproximadamente
50,0% das aes da Brazil Realty, que em maio daquele ano, passou a dedicar-se,
tambm, incorporao residencial de alto padro. Em decorrncia disso, o
acionista controlador da Companhia passou a deter, direta e indiretamente, 100,0%
das aes ordinrias e aproximadamente 73,4% das aes preferenciais da Brazil
Realty.
Em novembro de 2004, em razo de uma reestruturao interna do grupo, o
acionista controlador da Companhia passou a deter 99,99% do capital da Cyrela
Vancouver, a qual passou a controlar as demais sociedades do Grupo Cyrela.
A atividade principal da Cyrela Brazil Realty compreende os segmentos diferentes e
complementares conforme descritos:

40

Incorporao para Venda - inclui incorporao residencial e incorporao e venda

de lajes corporativas.

Incorporao para Locao - lajes corporativas: inclui a locao de edifcios de

alto padro e alta tecnologia; e locao de shopping centers.

Prestao de Servios - inclui a administrao de edifcios comerciais e shopping

centers, a intermediao de vendas imobilirias, bem como a administrao de
obras que a Companhia realiza.

A Cyrela Brazil Realty tem aumentado nos ltimos anos a sua participao no
mercado imobilirio. Na Figura 6.2

possvel visualizar o crescimento na

participao no mercado, em 1998 a Cyrela tinha 3,44% das unidades lanadas no

mercado e em 2005 sua participao passou para 5,73% das unidades lanadas.
Tratando-se em Valor Geral de Venda - VGV, pode-se observar na Figura 6.3 o
crescimento no percentual do VGV da Cyrela com relao ao total do mercado do
ano 2000 a 2005.

NMERO DE UNIDADES LANADAS (CYRELA BRAZIL REALTY X MERCADO)

Figura 6.2 Nmero de unidades lanadas, (Embraesp, 2006)

41

MARKET SHARE VGV LANADO (DATA LANAMENTO)

Figura 6.3 VGV lanado, (Embraesp, 2006)

6.1 Estratgias da Cyrela Brazil Realty

A empresa visa proporcionar melhorias no desenvolvimento das suas atividades,

maximizando a lucratividade dos seus acionistas e proporcionando vantagens sobre
seus concorrentes, conforme os seguintes princpios:
-

Visando um crescimento, a Cyrela objetiva aumentar as vendas e ampliar sua

participao no mercado atual, pois acreditam que h um excesso de demanda
por apartamentos de alto padro nas reas urbanas nobres. Conseqentemente,
a companhia pretende ampliar suas ofertas de produtos e, dedicar-se a outros
segmentos do mercado;

A Companhia pretende continuar conservadora com o capital de giro, mantendo

baixos os nveis de endividamento. Com o aumento da sua liquidez resultante da
oferta global de aes, pretende-se modificar certas condies de financiamento
para aumentar as vendas;

Outro objetivo da Cyrela aumentar o nmero de empreendimentos para

aumentar a liquidez e, assim, ter maior flexibilidade para adquirir terrenos com
potencial de incorporao;

A Companhia visa reduzir o custo de construo e despesas gerais indiretas

para manter suas margens competitivas e sua rentabilidade. A Companhia utiliza

42

mtodos de planejamento e controle de construo e tcnicas padronizadas para

otimizar a produtividade e minimizar desperdcio de materiais, alm disso so
feitas parcerias com fornecedores e sub-empreiteiras alcanando economias de
escala significativas. Estes processos esto em melhoria e desenvolvimento
contnuo para manter a empresa competitiva no mercado.
Com o intuito de aumentar e fortalecer a Companhia, neste ano fez-se uma
sociedade com a RJZ Participaes e Investimentos para atuao no Rio de Janeiro
e, para atuao no sul do pas uma Joint-Venture com a Goldsztein Participaes
S.A.. Para a atuao no sub-setor em estudo, foi firmado uma Joint-Venture com a
Plano & Plano Construes e Empreendimentos Ltda.
Conforme se verificou em entrevista com Diretoria de Incorporao, este mercado de
mdio padro compra pelo preo, a qualidade e a entrega do produto no prazo so
importantes, mas o que defini a aquisio do imvel o preo. Por isso a Cyrela est
se adequando para atuar neste mercado e poder assim atingir a sua perspectiva de
crescimento, pois esta empresa conhecida pelos empreendimentos de alto padro.
Dadas a estas caractersticas deste sub setor e visando viabilizar os lanamentos
dos edifcios de mdio padro, a Cyrela realizou as seguintes aes:
-

Alteraes nos projetos: adequao da rea de lazer tipologia do

empreendimento e, utilizando o conceito de sustentabilidade, feito o
dimensionamento dos ambientes de acordo com o material que ser utilizado
possibilitando uma construo modular o que minimiza as perdas de materiais, o
tempo de execuo e a gerao de resduos;

Suprimentos: desenvolvimento de parcerias com fornecedores viabilizando a

reduo de custo do material e servios;

Qualidade: cada novo funcionrio recebe um treinamento do procedimento que

ir executar, com a utilizao de tcnicas padronizadas h uma otimizao da
produtividade e minimizao do desperdio.

43

6.2 Processo de Produo Cyrela

A empresa objeto deste estudo de caso apresenta uma organizao com estrutura
preponderantemente funcional, conforme Figura 6.4.
Abaixo da presidncia existem diretorias distintas que auxiliam e executam as
decises da presidncia.
O desenvolvimento dos produtos / empreendimentos se d atravs da coordenao
das diferentes fases do projeto pelos gerentes funcionais a medida da evoluo do
mesmo.

Marketing

Su
po

rte

/F

ee
d

Insumos

Compras

ba
ck

PRODUO
Stand / Entradas COORDENAO
OBRA
de
o s
t
en nica
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c
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o
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Q olu
S

Projeto

Pagamentos
Fluxo de caixa

Assistncia
Tcnica

Contabilidade

s
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Ex cnic
tos s/t dade
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No ontr
C

Re
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tre tame
in a
n
me to e
nto

Re
tr
oa

lim

en
ta

Qualidade e
Desenvolvimento
Tecnolgico

Recursos
Humanos

Produto

Figura 6.4 - Papel da funo produo - Cyrela

Para exemplificar, quando se inicia a prospeco de um terreno para compra, a

coordenao do projeto feita pela rea de terrenos, que identifica o terreno,
encomenda o estudo de massa e analisa que tipo de produto deve ser construdo. A
aquisio do terreno, no entanto, est condicionada anlise preliminar de
viabilidade calculada a partir dos parmetros de custo fornecidos pela rea de

44

engenharia para aquele tipo de produto e s exigncias legais, restries de

ocupao e possibilidades de aprovao junto aos rgos pblicos, que so
levantados pela rea de produto da incorporao. Desta forma, configura-se
claramente o envolvimento de membros de diversas gerencias funcionais no projeto,
porm em tempo parcial e sem subordinao rea responsvel pela coordenao
desta etapa.
O mesmo tipo de relao se repete at a concluso do empreendimento e entrega
final ao cliente, conforme segue.
No momento seguinte compra do terreno, inicia-se a etapa de definio do
produto, que coordenada pela rea de incorporao (Figura 6.5), mais
especificamente gerncia de produto. Contribuem para essa etapa a gerncia de
pesquisas de mercado, que tambm faz parte da diretoria de incorporao
(fornecendo dados para a confirmao do potencial do produto a ser lanado,
atravs de pesquisas quantitativas e qualitativas), e as gerncias de projeto,
planejamento e oramento e operaes, pertencentes rea de engenharia. Estas
ltimas do suporte no que se refere a anlise tcnica do produto, garantindo seu
desenvolvimento dentro dos padres pr-estabelecidos na viabilidade de compra do
terreno, desenvolvimento de oramento do empreendimento e definio do prazo de
execuo , respectivamente, chegando-se a um valor orado para custo de
construo. Paralelamente a isso tudo h a contribuio da rea jurdica,
subordinada diretamente presidncia. A partir do momento que se tem um projeto
legal aprovado, uma viabilidade para lanamento que atenda s expectativas dos
incorporadores e a incorporao, feito o lanamento de empreendimento , produto
final desta etapa.
Entre o momento do lanamento e o incio da construo do empreendimento ocorre
a etapa de desenvolvimento dos projetos executivos do empreendimento (design).
A coordenao dessa nova fase passa a ser de responsabilidade da gerncia de
projetos, que faz parte da rea de engenharia e conta com a colaborao da rea de
operaes.

45

Aprovao do conceito
(tipo e implantao)
Estudo preliminar
do produto
(tipo e implantao)

Aprovao do
Projeto
Legal

Viabilidade
para
lanamento

Anlise tcnica

LANAMENTO

Anlise legal

Pesquisa de
Mercado (validao)

Anlise custos

Desenvolvimento do
Ante--projeto
Ante

Projeto Legal
compatibilizado

Figura 6.5 - Definio do Produto - Diretoria de Incorporao (Cyrela, 2006)

No momento seguinte, inicia-se a construo do empreendimento propriamente dito,

etapa na qual a coordenao fica por conta da gerncia de operaes da empresa.
Do suporte a essa etapa as reas de qualidade, planejamento e oramento,
projetos e suprimentos. Da mesma forma que citadas anteriormente, essas reas
tem membros que trabalham em tempo parcial nesses projetos e so subordinadas
a gerentes funcionais diversos.
No caso da empresa em estudo, observa-se a atuao da funo produo como
implementadora da estratgia, transformando decises estratgicas em realidade
operacional.
Exemplificando: A Cyrela reconhecida no mercado principalmente pela sua
atuao no segmento de empreendimentos de mdio-alto e alto padro, cujo fator
principal de destaque a diferenciao e qualidade. No entanto, por deciso
estratgica tambm atua no mercado de habitaes de mdio padro (objeto deste
estudo).

46

Classificando-se o papel competitivo e a contribuio da produo segundo Slack

(1997), pode-se dizer que a funo produo da Cyrela encontra-se no Estgio 3
Apoio interno - a funo produo j boa e apia diretamente a estratgia
competitiva, mas deseja, claramente ser a melhor do mercado ampliando sua rea
de atuao e mantendo o padro de qualidade e confiabilidade.

6.3 Sistema de Gesto da Qualidade Cyrela

A Construtora Cyrela, desde os anos 90, na busca pela excelncia, investe em

racionalizao e desenvolvimento tecnolgico. O fruto desse investimento at o ano
2000 estava formalizado atravs de procedimentos de execuo de diversos
servios. Com o crescimento da empresa e o conseqente aumento do nmero de
obras, tornou-se imprescindvel a adoo de um sistema de gesto para a empresa.
A empresa procurou no processo de certificao ISO 9000, um padro
mundialmente reconhecido, mais uma oportunidade para se diferenciar no mercado,
no s pelo marketing, mas pela possibilidade de manter e melhorar a qualidade de
seus processos, conseguida sempre atravs da dedicao de seus colaboradores
(Manual Sistema de Gesto da Qualidade - SGQ Cyrela).
Um fato interessante na iniciativa da Construtora buscar a certificao como forma
de se diferenciar no mercado, foi seu papel como impulsionadora da estratgia
empresarial, fornecendo os meios para a obteno da vantagem competitiva.

47

A Abordagem do processo de gesto de qualidade da Cyrela pode ser visualizada

na Figura 6.6. O processo de gesto da qualidade foi desenvolvido para melhoria
contnua da empresa, envolvendo tanto o cliente externo quanto os clientes internos,
h um gestor especfico neste processo que distribui os recursos disponveis
(funcionrios e verba) para atuarem alinhados com os objetivos da empresa. Como o
SGQ um processo com retro-alimentao devido a monitorao dos resultados, a
empresa est em melhoria contnua pois possvel desenvolver/aprimorar tcnicas
e processos atendendo as expectativas dos clientes e mantendo um padro de
qualidade caracterstico para toda empresa.
Melhoria Contnua do Sistema de Gesto da
Qualidade

7.Realizao do
Produto

Entrada

rea comercial

Comprador do Imvel

8.Medio,anlise e
melhoria

6.Administrao de
Recursos

Satisfao

Requisitos do comprador

Requisitos rea Comercial

5.Responsabilidade da
Administrao

Empreendimento

Sada

Figura 6.6 - Processo de gesto de qualidade da Cyrela

O sistema de qualidade da Cyrela Brazil Realty aplicado ao Departamento de

Engenharia no controle de projetos e construes residenciais, comerciais e flats.
Desta forma pode-se observar a existncia de dois tipos de cliente: a rea comercial
da prpria empresa e o cliente comprador de imvel.
O foco da Cyrela est voltado ao cliente e na obteno da sua satisfao. Na
identificao de suas necessidades e expectativas entende como sendo os
principais fatores para o cliente comprador do imvel o

atendimento ao prazo

48

estipulado em contrato e a qualidade do produto entregue (leia-se qualidade como o

atendimento ao projeto e ao memorial descritivo).
A Poltica da Qualidade da empresa est retratada no Compromisso Cyrela:
Nossa meta ser no apenas melhor que as outras empresas mas, atravs do
constante aprendizado e da rpida transformao desse aprendizado em ao,
tornar nossa qualidade especial e valiosa para nossos clientes. Para tanto nos
comprometemos a:
-

Direcionar esforos para monitorar, atender e superar a satisfao e as

expectativas dos clientes: fazer bem feito;

Atender s normas e princpios legais referentes a segurana e qualidade para

pessoas, produtos e servios;

Desenvolver e qualificar nossos funcionrios e colaboradores preparando-os para

o bom desempenho de suas funes;

Buscar a contnua melhoria dos nossos processos, produtos e servios.

Buscar qualidade nas aquisies atravs de fornecedores qualificados;

Projetar e construir de forma planejada e controlada, assegurando prazos e

custos adequados. (CYRELA,2006)

Para assegurar que os recursos necessrios para o cumprimento dos objetivos da

qualidade sejam identificados e documentados realizado. O Planejamento da
Qualidade. Este planejamento realizado em duas etapas diferentes e com seus
respectivos objetivos, conforme descrito a seguir:

Planejamento da Qualidade da Empresa

Detalha a estrutura e abrangncia do Sistema de Gesto da Qualidade da empresa.

Sendo realizado no manual da qualidade, este planejamento referencia todos os
Procedimentos Internos (PIs) aplicveis, j que os mesmos identificam e relacionam
todos os processos do Sistema da Qualidade, os recursos necessrios e a forma
como conduzido o processo de melhoria contnua.

Plano da Qualidade da Obra

Identifica para cada empreendimento os Procedimentos Executivos (PEs)

aplicveis, a necessidade de criao de PEs adicionais, e observaes quanto
alteraes, excluses ou atividades a serem desenvolvidas.

49

Cada vez que um novo funcionrio inicia uma nova atividade feito um treinamento
pela administrao da obra na Poltica de Qualidade da empresa, a Gesto de
Resduos (como feita a separao dos materiais) e nos procedimentos executivos
(PEs) que descrevem com executar o servio e relacionam os pontos de
monitoramento e inspeo do servio, padronizando os servios, o que minimiza o
desperdcio e mantm o padro de qualidade.
O acompanhamento do nvel de implementao do SGQ (Sistema de Gesto da
Qualidade) na empresa feito pela rea de qualidade, atravs de auditorias internas
semestrais e atravs de auditorias externas, que ocorrem a cada 6 meses,
defasadas 3 meses das auditorias internas.
A anlise da adequao e eficcia do sistema de gesto da qualidade e a avaliao
dos pontos para melhoria contnua feita a partir de um procedimento de anlise de
dados, que determina como so coletados e analisados os seguintes dados :
- Satisfao do cliente
- Monitoramento do Processo ( prazos e custos )
- ndice de Qualidade dos Fornecedores
- Conformidade com os requisitos do cliente
- Custos de assistncia tcnica.

6.4 INDICADORES CYRELA

A Cyrela j tendo um Sistema de Gesto de Qualidade sentiu a necessidade de

fazer gesto por indicadores, para isso contratou a Consultoria de uma empresa em
2005. Foi feito um estudo dos processos da empresa e as necessidades dos
gestores e direo, e atualmente a gesto dos processos esto sendo controladas
por indicadores criados de acordo com processos principais que indicam a atuao
de cada departamento, permitindo um acompanhamento dos gestores e diretoria,
atrelados as respectivas metas de cada departamento.

50

A gesto por indicadores na Cyrela possibilita um controle do cronograma das metas

pelos funcionrios, a situao de cada item com relao meta tem sido passada ao
gestor de cada departamento neste primeiro instante para o incio de sua utilizao e
melhoria do mesmo.
A empresa tem uma premiao para os funcionrios vinculado com o cumprimento
das metas pr-estabelecidas, a visualizao dos indicadores pelos funcionrios
possibilita um maior empenho para cumprimento dos objetivos estipulados.
A Cyrela tem o controle dos processos pelo sistema de gesto de indicadores para a
Engenharia (Figura 6.7) e para os Operaes (Figura 6.8), permitindo a visualizao
rpida de deficincias para a criao de estratgias que supram o dficit visualizado.
O preenchimento dos indicadores de operaes est sendo feito inicialmente por 1
obra e, partir de setembro de 2006 ser preenchido por todas as obras
possibilitando um real diagnstico dos problemas para desenvolvimento de
estratgias de melhoria.
Conforme entrevista com a Gerente de Projetos algumas anlises no podem ser
feitas somente baseada nos indicadores (Figura 6.7) apresentadas pois nos ltimos
meses, mesmo havendo um indicador ruim com relao atraso na entrega dos
projetos, isso no est atrasando nenhum tipo de servio pois as obras no esto
sendo prejudicadas, o que indica que a previso inicial dos servios que seriam
realizados estava incorreta devendo ser revisada.
Outro item que deve ser destacado, que estes indicadores foram detalhados de
acordo com a necessidade da diretoria, possibilitando uma visualizao rpida da
situao dos departamentos e, caso haja alguma divergncia com o previsto,
verifica-se os indicadores da coordenao/gerencia (Figura 6.8) para compreender
melhor o que est ocorrendo.

51

Com os ajustes necessrios dos indicadores possvel reduzir custos pois a

empresa ter a possibilidade de atuar rapidamente nos problemas, o que facilita a
viabilidade da construo de edifcios de mdio padro.
Com o preenchimento dos indicadores pela obra o engenheiro e seu coordenador
tm uma viso da situao da obra, podendo tomar atitudes rpidas, se necessrio.
Um item de grande importncia o nmero 1 (um) da figura 6.7 pois possui um
grande peso para a empresa por estar relacionado com a verba que ser destinada
durante todo o ms para o pagamento das contratadas e materiais e, um valor com
diferena fora dos padres pr estabelecidos no indicador interfere em diversos
departamentos (financeiro, contabilidade e planejamento), gerando atividades que
no agregam valor ao produto final, pois necessrio fazer um remanejamento de
verbas. Quando ocorre este fato, o engenheiro responsvel pela obra deve justificar
junto ao seu coordenador o ocorrido, pois alm do problema de verba, nota-se um
problema no planejamento do engenheiro, o que pode significar que a obra est
atrasada.
J os itens que constam do item 6 (seis) esto diretamente ligados a atuao do
engenheiro com seus subordinados, caso no haja uma melhora na seqncia dos
meses, o coordenador responsvel estar atuando para minimizar custos
desnecessrios, subindo o custo da obra e inviabilizando as construo de mdio
padro, sendo que a ampliao da atuao neste sub setor uma meta da empresa.

52

GESTO DOS PROCESSOS - CYRELA

Sistema de Gesto de Indicadores - Engenharia
INFORMAES
INDICADORES

REALIZADO 2006

U/M

Tendncia

Frequncia

Histrico
2005

Melhor=0

Mensal

0,0

Meta Ms
2006

JAN

FEV

MAR

+/-10

-16,9

-11,4

-2,7

15,3

17,2

21,1

ABR

PLANEJAMENTO
1

Previso de Pagamento

Curva Desembolso - Medio

Curva Desembolso-Banco Acum.

Mensal

17,6

20,6

24,2

Curva Desembolso-Realizado Acum.

Mensal

13,5

15,9

19,7

30,0

40,0

33,0

108,0

30,0

49,0

52,0

44,0

74,3

45,0

65,6

46,4

35,0

22,5

Mensal

PROJETOS
1

Quant. de dias em atraso Projeto Executivo

DIAS

< Melhor

Mensal

Quant. de dias em atraso Projeto de Produo

DIAS

< Melhor

Mensal

Back Log Departamento

DIAS

< Melhor

Mensal

103,1

43,0

OPERAO
1

Desembolso Previsto x Realizado

>= Melhor

Mensal

0,0

-13,5

-16,6

2,7

Produo Plano x Real

> Melhor

Mensal

100,0

100,0

100,0

150,0

Processo Compra no prazo

> Melhor

Mensal

100,0

100,0

57,5

Melhoria na Negociao

> Melhor

Mensal

Assinatura Contratos no prazo

> Melhor

Mensal

100,0

100,0

77,4

SUPRIMENTOS

QUALIDADE
1

Desenvolvimento Tecnolgico - Implementao

> Melhor

Mensal

Cumprimento de Proc. Executivos

> Melhor

Mensal

0,6

0,5

1,0

90,0

94,0

88,0

DTAS
1

% Visita de Vistoria Dentro do Prazo

> Melhor

Mensal

93,0

100,0

100,0

100,0

100,0

99,0

% Resoluo Ocor. Prazo (Ar. Comum)

> Melhor

Mensal

0,0

70,0

56,0

58,0

76,0

70,0

% Resoluo Ocor. Prazo (unidades)

> Melhor

Mensal

49,0

85,0

77,0

79,0

83,0

85,0

> Melhor

Mensal

67,0

65,0

73,0

81,0

69,0

71,0

3
4

M.O. - Utilizao

M.O. - Eficincia

> Melhor

Mensal

93,0

100,0

98,0

100,0

107,0

98,0

M.O. - Produtividade

> Melhor

Mensal

63,0

65,0

71,0

81,0

74,0

69,0

Obs.: Os indicadores Desembolso Previsto x Realizado e Produo - Plano e Real so referentes ao Vivai Moema

Figura 6.7 - Indicadores Cyrela - Departamento de Engenharia

As diretorias atravs dos indicadores verificaram que os problemas que podem ser
medidos pelos indicadores esto sendo comunicados mais rapidamente a gerncia,
agilizando as aes corretivas e preventivas.

53

GESTODOS PROCESSOS - CYRELA

Sistema de Gesto de Indicadores - Operaes

REALIZADO2006

INFORMAES
INDICADORES

U/M Tendncia

Frequncia

Histrico Meta
2005
Ms
-3,4

JAN

FEV

MAR

+/-10,0

-16,9

-11,4

2,7

Previso Pagamento - Engenheiro

Melhor=0

Mensal

Desembolso Previsto X Realizado

>= Melhor

Mensal

0,0

-13,5

-16,6

Produo Plano x Real

> Melhor

Mensal

100,0

100,0

100,0

150,0

Aprov. Req. (Coord.) no prazo

> Melhor

Mensal

100,0

100,0

90,2

75,0

Histograma Plano X Real

Melhor=0

Mensal

+/-2,0

0,0

2,9

-5,0

Contas e Consumos Correntes

6.1

- gua e Esgoto

l/m

< Melhor

Mensal

17,5

15,0

4,2

4,8

5,3

6.2

- Energia Eltrica

< Melhor

Mensal

0,6

0,4

0,2

0,2

0,1

6.3

- Telefone

< Melhor

Mensal

718,6

577,0

613,8

595,6

634,0

Melhor=0

Mensal

0,0

0,0

0,0

0,0

1,6

0,0

0,0

0,0

0,0

23,2

Taxa de Frequncia

kW/m
R$/Ob
ra
#

Taxa de Gravidade

Melhor=0

Mensal

N Acidentes terceiros(CAT)

Melhor=0

Mensal

10

Treinamento

> Melhor

Mensal

0,0

0,0

Obs.1 - Oindicador n 4, referente as obras Premiere e Nova Mooca ( at o ms de fev/06 - a partir de mar/06 " todas as obras")
Obs.2 - Os indicadores nrs: 1,2,3,5,6 so referentes a obra Vivai Moema
Obs.3 - Oindicador n 4 (maro/06), refere-se a Obra Vivai Moema

Figura 6.8 - Indicadores Cyrela - Departamentos de Operaes

Nos empreendimentos do sub setor de mdio padro os indicadores tem

possibilitado correes nos costumes dos funcionrios, iniciando pelo indicador de
conta de telefone relacionado com a verba disponvel, como este empreendimento
as verbas destinadas so menores do que um de alto padro, a utilizao incorreta
do telefone torna-se visvel rapidamente.
Com os indicadores a ao dos diretores tem ocorrido diretamente sobre os
engenheiros, como exemplo temos a Obra Humanari, onde a verba gasta at o ms
de novembro de 2006 ficou muito distante do previsto. Isso ocorreu devido a
impossibilidade de execuo da fundao de uma das torres, provocando desajustes
em diversos departamentos (financeiro, planejamento e na contabilidade), com vista
nisso a diretoria tem procurado diretamente o engenheiro da obra para verificar os
motivos e aes necessrias para que o planejamento esteja alinhado com o real.

54

7 CONCLUSES

As empresas construtoras dentro do mercado competitivo, tm estratgias bem

definidas. No mercado de residenciais de mdio padro os enfoques so os custos,
sendo este apoiado na aplicao da construo modular para minimizar o
desperdio de materiais, ainda que em estado incipiente, porm muito evoludo em
relao ao passado.
A gesto da produo de fundamental importncia no desenvolvimento dos
empreendimentos, de forma a garantir prazos, custos, qualidade e satisfao do
cliente. O cumprimento das metas da gesto da qualidade torna-se essencial para
obteno de recursos de financiamento para construo.
O mercado nacional e mundial j conta com o exerccio da sustentabilidade social,
agregando valor a empresa, atraindo clientes, melhorando condies entre as
pessoas, diminuindo agresso ao meio ambiente com a conteno de recursos,
gerando maior economia.

7.1 Sugestes de melhoria para a empresa estudada

Nota-se a necessidade de desenvolvimento de um planejamento estratgico

especfico, que possibilitar uma reestruturao da empresa para atender a meta
estabelecida, o que possibilitar um melhor atendimento ao produto desenvolvido.
A concluso da implantao do sistema de indicadores em toda a empresa permite
visualizar o andamento da empresa juntamente as suas metas, possibilitando aes
corretivas para o atingimento dos objetivos por todas as reas.

55

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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documentao: trabalhos acadmicos: apresentao. Rio de Janeiro, 2002.

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