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6.

EL SISTEMA KANBAN
Kanban: Vocablo japons que significa tarjeta o registro visible; se
refiere a las tarjetas que se utilizan para controlar el flujo de produccin en
la fbrica.
Uno de los aspectos de los sistemas esbeltos, y el TPS (Toyota Product
System) en particular, que ha recibido mayor divulgacin es el sistema
kanban desarrollado por Toyota. La expresin kanban, que en japons
significa tarjeta o registro visible, se refiere a las tarjetas que se utilizan
para controlar el flujo de la produccin en la fbrica. En el sistema kanban
ms elemental, se coloca una tarjeta en cada contenedor de artculos
producidos. El contenedor almacena un porcentaje determinado de las
necesidades diarias de produccin de ese artculo. Cuando el usuario de
esas partes vaca el contenedor, la tarjeta se retira del mismo y se coloca en
un depsito de recepcin. El contenedor vaco es llevado al rea de
almacenamiento, y la presencia de la tarjeta en el depsito indica que es
necesario producir ms de esas partes para llenar otro contenedor. Una vez
que ste se vuelve a llenar, la tarjeta se coloca de nuevo en el contenedor,
el cual se devuelve a un rea de almacenamiento. El ciclo vuelve a empezar

cuando el usuario de las partes recoge el contenedor con la tarjeta adjunta.


La figura ilustra el funcionamiento de un sistema kanban con una sola
tarjeta, cuando una clula de fabricacin alimenta dos lneas de ensamblaje.
Cuando la lnea de ensamblaje necesita ms partes, la tarjeta kanban
correspondiente a stas se lleva al depsito de recepcin y un contenedor

lleno de dichas partes se extrae del rea de almacenamiento. En el depsito


de recepcin se acumulan las tarjetas para las lneas de ensamblaje y se
establece la secuencia de produccin de las partes que habr de
reabastecerse. En este ejemplo, la clula de fabricacin producir el
producto 2 (negro) antes que el producto 1 (gris). La clula est formada por
tres operaciones diferentes, pero la operacin 2 tiene dos estaciones de
trabajo. Una vez que la produccin se ha puesto en marcha en dicha clula,
el producto comienza en la operacin 1, pero podra proseguir su ruta hacia
cualquiera de las estaciones de trabajo que realizan la operacin 2,
dependiendo de la carga de trabajo que haya en ese momento. Finalmente,
el producto se procesa en la operacin 3, antes de ser llevado al rea de
almacenamiento.
7. MAPAS DE FLUJO DE VALOR
Un mapa de flujo de valor (VSM, del ingls value stream mapping) es una
herramienta cualitativa que se usa mucho en los sistemas esbeltos para
eliminar el desperdicio o muda. El mapa de flujo de valor es til porque crea
un mapa visual de todos los procesos que intervienen en el flujo de
materiales e informacin en la cadena de valor de un producto. Estos mapas
constan de diagrama del estado actual, un diagrama del estado futuro y un
plan de implementacin. Los mapas de flujo de valor abarcan toda la
cadena de valor, desde que la empresa recibe las materias primas hasta
que entrega el producto terminado al cliente. As, tienden a ser ms amplios
en su alcance y muestran mucha ms informacin que un mapa de proceso
tpico o un diagrama de flujo utilizado con los esfuerzos Six Sigma de
mejoramiento de los procesos. La creacin de una representacin del
panorama general ayuda a los gerentes a identificar el origen de las
actividades dispendiosas que no agregan valor.
PASOS PARA TRAZAR UN MAPA DE FLUJO DE VALOR
El primer paso es centrarse en una familia de productos para la cual se
trazar el mapa. A continuacin, se dibuja un mapa del estado actual de
la situacin de produccin existente: los analistas empiezan desde el
extremo del cliente y van avanzando corriente arriba para trazar el mapa a
mano y registrar los tiempos reales de los procesos en lugar de depender de
informacin no obtenida por medio de la observacin directa.

Una vez terminado el mapa del estado


actual,

los

analistas

pueden

usar

los

principios de los sistemas esbeltos, como la


nivelacin

de

programacin
tarjetas

las
por

kanban

relacionadas,

cargas
el

mtodo

para

de

crear

otras
un

trabajo,
de

tirn,

tcnicas
mapa

del

estado futuro con flujo de producto ms


optimizado y eficiente. El diagrama del
estado

futuro

resalta

las

causas

de

desperdicio y cmo eliminarlas.


Finalmente, el ltimo paso tiene el propsito de preparar y usar activamente
el plan de implementacin para lograr el estado futuro. En esta
etapa, el mapa del estado futuro se convierte, en esencia, en una gua para
la implementacin de un sistema esbelto, y se va puliendo a medida que la
implementacin avanza. Cuando el estado futuro se vuelve realidad, se
traza un nuevo mapa del estado futuro, denotando as el mejoramiento
continuo en el nivel del flujo de valor. La meta es acercar la tasa de
produccin de todo el proceso a la tasa de demanda deseada del cliente.
Los beneficios de aplicar esta herramienta al proceso de eliminacin de
desperdicio incluyen una reduccin en los tiempos de entrega e inventarios
de trabajo en proceso, tasas inferiores de reelaboracin y desperdicio y
costos inferiores de mano de obra indirecta.
ICONOS DE UN MAPA DE FLUJO DE VALOR

En
un mapa de flujo de valor se usa un conjunto estndar de iconos para
representar el flujo de materiales, el flujo de informacin y la informacin
general (para denotar operadores, inventarios de seguridad, etctera). Los
iconos de VSM se usan para ilustrar en la figura 9.6 cmo sera un mapa del
estado actual de una empresa hipottica que fabrica cojinetes y recibe
materias primas (lminas de acero) de Kline Steel Company, todos los lunes,
para una familia de productos de retenedores (cajas que contienen los
cojinetes de bolas); al final, enva diariamente su producto terminado a un
cliente de manufactura automatizada de segundo nivel, llamado GNK
Enterprises.
Sin embargo, lo que en realidad distingue a los mapas de flujo de valor de
los diagramas de flujo es la inclusin de los flujos de informacin que
aparecen en la parte superior de la figura, en los que se planean y
coordinan todas las actividades del proceso. Los mapas de flujo de valor son
ms completos que los diagramas de flujo de los procesos y combinan los
sistemas de planificacin y control con diagramas de flujo detallados para
crear una visin integral de la cadena de suministro que incluye tanto los
flujos de informacin como los de materiales entre la empresa y sus
proveedores y clientes.

8. JIT II
El concepto JIT II fue concebido e implementado por Bose Corporation, una
empresa que fabrica sistemas profesionales de sonido y altavoces de alta
calidad. En un sistema JIT II, se invita al proveedor a la planta para que
participe como miembro activo de la oficina de compras del cliente. El
representante en la planta permanece en sta en horario de tiempo
completo, a expensas del proveedor, y tiene facultades para planear y
programar el reabastecimiento de materiales que realizar dicho proveedor.
Este acuerdo es un ejemplo de inventarios administrados por el vendedor.
En el caso tpico, los deberes del representante son los siguientes: emitir
rdenes de compra para sus propias empresas en nombre del comprador;
desarrollar ideas de diseo que ayuden a reducir costos y a mejorar los
procesos de manufactura, y administrar programas de produccin para los
proveedores, contratistas de materiales y otros subcontratistas. En un
convenio tpico JIT, el representante en la planta sustituye al comprador, al
vendedor y, algunas veces, al planificador de materiales. Por consiguiente,
el sistema JIT II fomenta una interaccin sumamente estrecha con los
proveedores. Los requisitos que debe reunir un proveedor para ser incluido
en el programa son muy estrictos.
9. VENTAJAS DE OPERACIN Y PROBLEMAS DE IMPLEMENTACIN

Cuando una organizacin necesita realizar mejoras radicales, la solucin


puede ser un sistema esbelto. Estos sistemas forman parte integral de la
estrategia de la corporacin basada en la velocidad porque reducen los
tiempos de ciclo, mejoran la rotacin de inventarios y aumentan la
productividad de la mano de obra. Los sistemas esbeltos tambin suponen
un considerable grado de participacin de los empleados mediante sesiones
de interaccin de grupos pequeos, que han producido mejoras en muchos
aspectos de las operaciones, entre los cuales destaca la calidad del servicio
o producto. Aun cuando las ventajas de los sistemas esbeltos parecen
extraordinarias, pueden surgir problemas despus de que un sistema
esbelto ha estado mucho tiempo en funcionamiento. Ni siquiera los
japoneses, que fueron pioneros de las prcticas JIT en la industria
automovilstica, son inmunes a los problemas: Tokio est sufriendo
embotellamientos de trnsito formidables que se deben, en buena medida,
a los camiones de reparto que llevan mercancas a los fabricantes JIT.
CONSIDERACIONES ORGANIZACIONALES
La implementacin de un sistema esbelto requiere que la gerencia
considere cuestiones relativas a las tensiones que se impondran a los
trabajadores, la colaboracin y confianza entre stos y la gerencia, los
sistemas de premiacin y las clasificaciones de la mano de obra.
Los costos humanos de los sistemas esbeltos: Los sistemas esbeltos
pueden combinarse con el control estadstico de procesos (SPC) para reducir
las variaciones en la produccin. Sin embargo, esta combinacin requiere un
alto grado de reglamentacin estricta y, a veces, provoca tensiones en la
mano de obra. Por ejemplo, en el Sistema de Produccin Toyota, los
trabajadores deben cumplir con tiempos de ciclo especficos, en tanto que
con el SPC, tienen que aplicar los mtodos prescritos para la resolucin de
problemas. Este tipo de sistemas puede hacer que los trabajadores se
sientan presionados y tensos, lo que provoca prdidas de productividad o
una disminucin de la calidad.
Cooperacin y confianza: En un sistema esbelto, los trabajadores y los
supervisores de primera lnea deben asumir responsabilidades que antes
correspondan a los gerentes de nivel medio y al personal de soporte.
Actividades como la programacin, aceleracin y mejoramiento de la

productividad se volvieron parte de las funciones regulares del personal de


nivel bajo. En consecuencia, las relaciones de trabajo en la organizacin
deben reorientarse para fomentar una estrecha cooperacin y confianza
mutua entre la mano de obra y la direccin. Sin embargo, puede ser difcil
establecer este ambiente, sobre todo a la luz de la relacin histricamente
antagnica entre los dos grupos.
Sistemas de premiacin y clasificaciones de la mano de obra: En
algunos casos es necesario renovar el sistema de premiacin cuando se
implementa un sistema esbelto. En General Motors, por ejemplo, un
proyecto encaminado a reducir el inventario en una planta empez a tener
problemas porque el superintendente de produccin se neg a disminuir la
produccin de ciertas partes innecesarias que se fabricaban. Por qu?
Porque su salario se basaba en el volumen de produccin de la planta. El
reajuste de los sistemas de premiacin no es el nico obstculo.
Tradicionalmente, los contratos colectivos de trabajo han restado flexibilidad
a la gerencia para asignar otras tareas a los trabajadores a medida que se
presenta la necesidad. Por ejemplo, en Estados Unidos, la planta automotriz
tpica tiene varios sindicatos y docenas de clasificaciones laborales. En
general, los trabajadores que pertenecen a cada clasificacin slo pueden
realizar una gama limitada de tareas.
CONSIDERACIONES SOBRE LOS PROCESOS
Por lo general, las empresas que utilizan sistemas esbeltos tienen algunos
flujos de trabajo dominantes. Para aprovechar las prcticas esbeltas, las
compaas podran modificar su distribucin fsica actual. Tal vez sera
necesario acercar ciertas estaciones de trabajo y establecer clulas de
mquinas

dedicadas

la

fabricacin

de

determinadas

familias

de

componentes. Sin embargo, la reorganizacin de una planta para ajustarla a


las prcticas esbeltas puede ser costosa. Por ejemplo, muchas plantas
reciben actualmente sus materias primas y partes compradas por ferrocarril,
pero para facilitar los embarques ms pequeos y frecuentes, en realidad
sera

preferible

que

las

entregas

se

efectuaran

en

camiones.

Las

plataformas de carga tendran que reconstruirse o ampliarse, y habra que


reubicar ciertas operaciones para adaptarse al cambio en la modalidad de
transporte y las cantidades en las que tendran que recibir los materiales.

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