Análise de Um Modelo de Padronização de Processos

FERNANDO NORIO YOSHIDA
ANLISE DE UM MODELO DE PADRONIZAO DE

PROCESSOS PARA A CONSTRUO CIVIL
Dissertao
apresentada
Universidade
Estadual de Londrina para obteno do ttulo
Mestre em Engenharia de Edificaes e
Saneamento.
LONDRINA
2010
FERNANDO NORIO YOSHIDA
ANLISE DE UM MODELO DE PADRONIZAO DE

PROCESSOS PARA A CONSTRUO CIVIL
Dissertao apresentada Universidade

Estadual de Londrina para obteno do ttulo
Mestre em Engenharia de Edificaes e
Saneamento.
Comisso Examinadora:
___________________________
Prof. Dr. Fernanda Aranha Saffaro (Orientadora)
Universidade Estadual de Londrina
___________________________
Prof. Dr. Erclia Hitomi Hirota
Universidade Estadual de Londrina
___________________________
Prof. Carlos Torres Formoso, Ph.D.
Universidade Federal do Rio Grande do Sul
Londrina, 29 de Julho de 2010.
A cincia feita de fatos, assim como uma casa feita

de tijolos, mas um acmulo de fatos no mais cincia,
assim como uma pilha de tijolos no uma casa.
Henri Poincar
AGRADECIMENTOS
A DEUS, em quem me apoiei em todos os momentos de
dificuldades.
Professora Doutora Fernanda Aranha Saffaro, orientadora desta
dissertao, por todo empenho, sabedoria, compreenso e exigncia. Gostaria de
ratificar a sua competncia, participao com discusses, correes, revises,
sugestes que possibilitaram a concluso deste trabalho.
Professora Doutora. Erclia Hitomi Hirota, que acompanha a minha
caminhada acadmica desde a graduao e contribuiu imensamente para o
desenvolvimento do presente trabalho.
Aos demais professores da UEL pela contribuio em meu
desenvolvimento pessoal e profissional, em especial as Professoras Doutoras Eliane
Simes e Sandra Cesrio, pelos encaminhamentos durante o perodo do curso.
Vnia, pelo companheirismo e incentivo em todos os momentos
difceis e de incerteza.
A minha famlia, Orlando, Julia, Juliana e Soraya, pela pacincia,
compreenso e suporte.
Aos funcionrios da empresa Plaenge, em especial aos Engenheiros
Anderson Cazarin, Fausto, Rodolfo Sugeta, Pedro e Danilo. Ao Engenheiro Volney
Furtado da empresa Artenge e a Engenheira Hinara da empresa Trix, pelo apoio nos
estudos de caso.
Aos colegas das empresas Hidraluz e Sanepar-USPOND.
Aos companheiros de mestrado e de projeto de pesquisa, que
partilharam desta longa caminhada, em especial a Fernanda, Fabi, Danilo, Elson,
Juliana, Carol, Alessandra, Andreas, Alexandre e Jlio.
A todos os meus amigos que sempre estiveram presentes me
aconselhando e incentivando com carinho e dedicao.
Meus sinceros agradecimentos.
YOSHIDA, Fernando Norio. Anlise de um modelo de padronizao de

processos para Construo Civil. 2010. 136p. Dissertao (Mestrado em
Engenharia de Edificaes e Saneamento) Universidade Estadual de Londrina.
Londrina, 2010.
RESUMO
O atual cenrio da construo civil apresenta diversos problemas, tais como, baixa
produtividade, baixa qualidade do produto final, custos e prazos divergentes dos
previstos e altos ndices de perdas. A literatura menciona que a razo para este
desempenho est diretamente vinculada a problemas de gesto e destaca a
padronizao do processo de produo e de atividades administrativas como uma
das formas de atuao para reverter esta situao. O presente trabalho tem como
objetivo geral analisar a padronizao de processos de produo em empresas do
setor da construo civil frente a um mapa conceitual extrado da literatura de gesto
da produo na manufatura. A coleta de dados foi realizada em duas empresas da
construo civil da cidade de Londrina, Paran. O mtodo para tal estudo foi
composto por anlise de documentos, especialmente dos procedimentos registrados
no Sistema de Gesto da Qualidade da empresa, observao direta ao acompanhar
treinamentos em canteiro de obras e a execuo do servio em campo e entrevistas
com os gestores dos empreendimentos. Os resultados foram obtidos atravs da
anlise das prticas adotadas, por estas empresas, frente ao mapa conceitual de
padronizao. Foi constatado que a padronizao adotada no meio empresarial no
corresponde ao conceito definido na literatura consultada e foi possvel identificar
prticas que influenciam a efetividade das etapas da padronizao.
Palavras-chave: Padro, Padronizao, Mapa conceitual.
YOSHIDA, Fernando Norio. Analysis of a process standardization model in the

civil engineering sector. 2010. 136p. Dissertation (Master in Construction
Engineering and Sanitation) State University of Londrina. Londrina, 2010.
ABSTRACT
The current construction industry scenario presents several difficulties such as low
productivity, low productivity, low quality of the final product, costs and deadlines
incompatible as predicted and losses. The literature suggests that the reason for this
performance is directly related to management problems and emphasizes the
standardization of the production process and administrative activities as a form of
action to reverse this situation. This paper aims in perform an analysis of the
standardization of production processes in engineering companies compared to the
theoretical model extracted from the manufacturing production management
concepts. The data was collected in five companies of the city of Londrina, Paran.
The method for this study consisted of analysis of documents, especially the
procedures recorded in the system of quality management company, direct
observation of the training in the construction site and the implementation of field
service and interviews with managers of the enterprises. The results were obtained
comparing the usual routines of the companies to the concept map of
standardization. The conclusion was that the pattern adopted in the business
environment does not match to the theoretical one and it was possible to identify
practices that influence the effectiveness of the steps of standardization.
Keywords: Standard, Standardization, Concept map.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Capacidade organizacional de uma empresa com o DNA e sem o DNA..37
Figura 2 - Planilha de trabalho padronizado..............................................................44
Figura 3 - Mtodo de instruo do trabalho...............................................................47
Figura 4 - Curvas hipotticas de desempenho de funcionrios.................................49
Figura 5 - Melhoria contnua ciclo SDCA e ciclo PDCA. ........................................52
Figura 6 - Mapa conceitual de padronizao ............................................................57
Figura 7 - Delineamento geral do mtodo. ................................................................59
Figura 8 - Delineamento do estudo de caso 1...........................................................61
Figura 9 - Linguagem facilitada no projeto. ...............................................................72
Figura 10 Extremidade de incio da paginao. .....................................................73
Figura 11 - Placa de prazo de entrega da obra .........................................................74
Figura 12 - Datas para entrega da obra ....................................................................74
Figura 13 - Modulao A. ..........................................................................................75
Figura 14 - Modulao B. ..........................................................................................76
Figura 15 - Modulao C. ..........................................................................................76
Figura 16 Paginao divergente 1..........................................................................78
Figura 17 Paginao divergente 2..........................................................................79
Figura 18 - Cronograma do ciclo da estrutura ...........................................................81
Figura 19 - Armazenagem dos blocos na laje. ..........................................................82
Figura 20 - Etapas de execuo do revestimento externo. .......................................92
Figura 21 - Disposio dos blocos. ...........................................................................98
Figura 22 - Elevao em escada ..........................................................................103
Figura 23 - Elevao em castelo...........................................................................103
ii
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Fontes de evidncia empregadas no diagnstico. .................................65

Quadro 2 Plano para coleta de dados / Variveis - Definio do padro ...............67
Quadro 3 Plano para coleta de dados / Variveis Comunicao do padro .......68
Quadro 4 Plano para coleta de dados / Variveis Adeso ao padro e melhoria.
...........................................................................................................................69
iii
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ABNT - Associao Brasileira de Normas Tcnicas

EPC - Equipamento de Proteo Coletivo
EPI - Equipamento de Proteo Individual
FINEP - Financiadora de Estudos e Projetos
FVS - Ficha de Verificao de Servio
LIB - Lean Institute Brazil
LV - Lista de Verificao
JIT - Just-in-time
MFP - Mecanismo da Funo Produo
PBQP-H - Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat
PDCA - Plan - Do - Check - Act
SGQ - Sistema de Gesto da Qualidade
STP - Sistema Toyota de Produo
SST - Sistema Scio Tcnico
TP - Trabalho Padronizado
TQC - Total Quality Control
TWI - Training Within Industry
UEL - Universidade Estadual de Londrina
WIP - Work in progress
SUMRIO
1
INTRODUO ...................................................................................................12
1.1
CONTEXTO E JUSTIFICATIVA ............................................................................12
1.2
PROBLEMA DE PESQUISA ................................................................................14
1.3
OBJETIVOS ...................................................................................................15
1.3.1
Objetivo geral.......................................................................................15
1.3.2
Objetivos especficos ...........................................................................15
1.3.3
Limitaes da pesquisa .......................................................................15
1.3.4
Estrutura da dissertao ......................................................................15
HISTRICO DA PADRONIZAO....................................................................17
2.1
CONSIDERAES INICIAIS ...............................................................................17
2.2
AS FILOSOFIAS DE PRODUO ........................................................................17
2.2.1
Era artesanal........................................................................................17
2.2.2
Era da produo em massa .................................................................19
2.2.2.1 A administrao cientfica ................................................................19
2.2.2.2 Ford e a produo em massa...........................................................21
2.2.3
Era atual ..............................................................................................23
2.2.3.1 Sistema scio tcnico (SST) ............................................................24
2.2.3.2 Shewhart e o ciclo PDCA .................................................................25
2.2.3.3 Sistema Toyota de Produo (STP).................................................27
2.2.4
Consideraes Finais ..........................................................................29
PADRONIZAO NA MANUFATURA...............................................................30
3.1
CONSIDERAES INICIAIS ...............................................................................30
3.2
PADRONIZAO .............................................................................................30
3.2.1
Conceito...............................................................................................30
3.2.2
Componentes do padro .....................................................................31
3.2.3
Pontos-chave do mtodo padronizado ................................................32
3.2.4
Trabalho padronizado (TP) ..................................................................33
3.2.5
Contribuies da padronizao para a gesto da produo................35
3.2.5.1 Aumento da transparncia ...............................................................35
3.2.5.2 Formao da cultura da empresa.....................................................36
3.2.5.3 Reduo da variabilidade .................................................................37
3.3
ASPECTOS RELACIONADOS AO PROCESSO DE PADRONIZAO ...........................38
3.3.1
Definio do padro.............................................................................38
3.3.1.1 Participao do operrio ..................................................................39
3.3.1.2 Participao da gerncia ..................................................................40
3.3.1.3 Prottipo na definio do padro......................................................42
3.3.2
Comunicao do padro......................................................................42
3.3.2.1 Procedimentos padronizados gene ...............................................43
3.3.2.2 Planilha de trabalho padronizado (TP) .............................................43
3.3.2.3 Treinamento .....................................................................................45
3.3.2.4 Prottipos para a comunicao do padro.......................................48
3.3.3
Adeso ao padro................................................................................50
3.3.3.1 Estabilidade bsica ..........................................................................50
3.3.4
Melhoria do padro ..............................................................................53
3.3.4.1 Mtodo cientfico ..............................................................................53
3.4
4
3.3.4.2 Reduo de perdas ..........................................................................54

MAPA CONCEITUAL DA PADRONIZAO ............................................................55
MTODO ...........................................................................................................58
4.1
4.2
4.3
ESTRATGIA DA PESQUISA..............................................................................58
DELINEAMENTO DA PESQUISA .........................................................................58
CARACTERIZAO DO CONTEXTO DA COLETA DE DADOS ...................................62
4.3.1.1 Empresa A........................................................................................62
4.3.1.2 Empresa B........................................................................................62
4.3.1.3 Empresa C .......................................................................................63
4.3.1.4 Empresa D .......................................................................................63
4.3.2
Empresa E ...........................................................................................64
4.4
COLETA DE DADOS.........................................................................................65
4.4.1
Plano de coleta no diagnstico ............................................................65
4.4.2
Plano de coleta nos estudos de caso ..................................................66
APRESENTAO DOS RESULTADOS............................................................70

5.1
DIAGNSTICO PROJETO PROMOVER ........................................................70
5.1.1
Resultados ...........................................................................................70
5.1.1.1 Definio do padro .........................................................................70
5.1.1.2 Comunicao do padro ..................................................................71
5.1.1.3 Adeso ao padro ............................................................................75
5.1.1.4 Melhoria do padro ..........................................................................81
5.1.2
Discusso dos resultados ....................................................................85
5.2
ESTUDO DE CASO 1 .......................................................................................91
5.2.1
Reboco externo....................................................................................92
5.2.1.1 Resultados .......................................................................................92
5.2.1.2 Discusso dos resultados.................................................................93
5.2.2
Estrutura ..............................................................................................94
5.2.2.1 Resultados .......................................................................................94
5.2.2.2 Discusso dos resultados.................................................................96
5.3
ESTUDO DE CASO 2 .......................................................................................97
5.3.1
Resultados ...........................................................................................97
5.3.2
Discusso dos resultados ..................................................................100
5.4
ESTUDO DE CASO 3 .....................................................................................100
5.4.1
Resultados .........................................................................................100
5.4.2
Discusso dos resultados ..................................................................104
CONCLUSES ................................................................................................106
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.................................................................109
ANEXOS ..........................................................................................................115
8.1
8.2
8.3
ANEXO 1 PROCEDIMENTO PADRONIZADO EMPRESA A...............................115

ANEXO 2 PROCEDIMENTO PADRONIZADO EMPRESA D...............................118
ANEXO 3 PROCEDIMENTO PADRONIZADO EMPRESA E ...............................132
1 Introduo
12
INTRODUO
1.1
Contexto e justificativa
O cenrio da construo civil apresenta diversos problemas, dentre
os quais se destacam a baixa produtividade, baixa qualidade do produto final, custos

e prazos divergentes dos previstos e altos ndices de perdas (JAC; ARAJO,
2003).
Isatto et al. (2000) mencionam que uma importante razo para o
baixo desempenho do setor est associada s deficincias na gesto e que essas,
por sua vez, decorrem, em parte, de um modelo simplificado para representao do
sistema de produo. O sistema de produo, segundo esse modelo, restringe-se a
um conjunto de operaes que transformam inputs (materiais e informaes) em
outputs (produtos ou servios).
Shingo (1996), por sua vez, afirma que o processo de produo se
configura em um fluxo de materiais no espao e no tempo e a operao consiste na
atuao da mo de obra ou de equipamentos na mudana de estado destes
materiais, at que se transformem no produto final.
A conceituao de Shingo (1996) destaca trs pontos importantes do
processo de produo. O primeiro refere-se ao fato de que, dentre as operaes
promotoras da mudana de estado do material esto: as operaes de
processamento, de transporte e de inspeo e apenas a operao de
processamento (transformao) contribui para a efetiva converso da matria prima
em produto final. O segundo ponto refere-se ao reconhecimento da existncia da
espera, sendo essa decorrente da produo em grandes lotes e da interdependncia
entre os responsveis por cada ncleo de transformao. E, por fim, o terceiro ponto
est associado considerao do tempo como recurso de produo, na medida em
que, embora a interrupo do fluxo de produo no consuma recurso fsico, o
tempo transcorre de forma contnua sem que ocorra qualquer mudana na matria
para converso em produto final.
Koskela e Kagioglou (2005) alertam que o tempo se caracteriza
como importante dimenso de desempenho para avaliar o atendimento ao cliente, e
1 Introduo
13
por este motivo se constitui em um recurso fundamental na anlise de um sistema

de produo.
A considerao do tempo como importante dimenso na anlise do
sistema de produo permitiu, tambm, a evoluo nos estudos de Hopp e
Spearman (1996) no sentido de explicar os efeitos e causas da variabilidade. Por
intermdio da modelagem do processo de produo a partir da dimenso tempo, os
autores mostraram os efeitos da variabilidade na espera e no tempo de
atravessamento, isto , no tempo necessrio para que o material atravesse toda a
linha de produo at converter-se em produto final. Segundo Hopp e Spearman
(1996), grande parte do tempo de atravessamento consumida com interrupes no
fluxo de produo, evidenciando a importncia em considerar a espera.
A simplificao do modelo para representar o sistema de produo
leva ao desprezo das operaes de transporte e inspeo que oferecem apoio
transformao (processamento) e tambm, da espera. Em decorrncia
da alta
incidncia e do desprezo s operaes de transporte, inspeo e espera, mais

variabilidade introduzida no processo de produo (KOSKELA, 2000).
A variabilidade no contexto da construo civil acentuada devido
ao
grande
nmero
de
especialistas
responsveis
por
apenas
parte
do
desenvolvimento do produto (POLIESE; FRDELL; JOSEPHSON, 2009).

Este cenrio caracterizado por alto grau de incerteza na construo
civil resulta em dificuldades nas atividades de gesto, como, por exemplo,
estimativas de custos, planejamento, controle da produo e desenvolvimento de
projetos.
Essa situao tem levado a discusses no meio cientfico no sentido
de apresentar alternativas para lidar em ambientes de alta incerteza. Dentre as
alternativas
destacam-se
intensificao
da
aprendizagem
das
pessoas,
entendendo que desta forma, estas se tornam aptas a reagir a eventos imprevistos
(CHEW; LEONARD-BARTON; BOHN, 1991; DE MEYER; LOCH; PICH, 2002).
J, Dubois e Gadde (2001) mencionam a criao de parcerias para
lidar com a incerteza decorrente de relaes de interdependncia, que segundo
Hopp e Spearman (1996) originam frequentes interrupes no fluxo de produo
(espera). E, por fim, outros autores, entre eles Treville e Antonakis (2005), Liker
(2004), Santos, Formoso e Tookey (2002), Campos (1992) e Saffaro (2007) apontam
1 Introduo
14
que a padronizao pode ser utilizada para reduzir a variabilidade em processos e

no produto.
De fato, a padronizao tem papel importante no Sistema Toyota de
Produo (STP), contexto a partir do qual Shingo (1996) abstraiu os conceitos e
princpios que explicam o sistema de produo segundo as premissas mencionadas
anteriormente e que permitem o entendimento das causas e efeitos da variabilidade.
Assim, a descrio do processo de padronizao na Toyota e os
conceitos e princpios que regem essa prtica nessa empresa so adotados como
referencial terico para a pesquisa.
1.2
Problema de pesquisa
No cenrio atual da construo civil, constata-se a adeso de um
grande nmero de empresas a programas de qualidade. Santos (2003) afirma que

os sistemas de gesto e os programas de qualidade foram disseminados como um
mecanismo a ser seguido para garantir a qualidade do produto entregue ao
consumidor.
Souza e Abiko (1997) citam a padronizao como um importante
requisito para a implementao de programas de qualidade, tendo em vista, sua
contribuio para reduzir a variabilidade do processo de produo, refletindo em
produtos uniformes e conformes aos requisitos dos clientes.
No entanto, embora a padronizao seja um importante requisito
para os SGQs e exista um grande nmero de empresas de construo civil
certificadas, ainda so registrados elevados ndices de patologias na construo
civil. Percebe-se dificuldade no cumprimento de prazos de entrega e de custos
orados. possvel que desvios ao longo do processo de implementao da
padronizao venham ocorrendo e, consequentemente, impedindo que as empresas
se beneficiem da padronizao, no atingindo melhores nveis de desempenho,
principalmente no que diz respeito reduo da variabilidade.
A literatura disponvel referente padronizao, na construo civil,
no vem oferecendo apoio para a soluo de tais problemas e os conceitos
relacionados a este tema no vem sendo intensamente discutidos.
1 Introduo
15
Desta forma, esta pesquisa busca entender por que a padronizao

do processo de produo no setor da construo civil vem sendo ineficaz.
1.3
Objetivos
1.3.1 Objetivo geral

O objetivo geral deste trabalho identificar deficincias no processo
de padronizao praticado pelas empresas da construo civil.
1.3.2 Objetivos especficos

- Identificar oportunidades e barreiras para melhorar a eficcia do
processo de padronizao adotado por empresas da construo civil.
1.3.3 Limitaes da pesquisa

A limitao da presente pesquisa est em analisar a padronizao
apenas do processo de produo, no focando na padronizao de outros
processos, tais como administrativos e de desenvolvimento de projetos.
1.3.4 Estrutura da dissertao

O presente trabalho est organizado em seis captulos. Neste
primeiro captulo, foram apresentados: o contexto, a justificativa, o problema de
pesquisa e ao final, os objetivos e limitaes.
No segundo captulo foi efetuada uma reviso bibliogrfica
abordando o histrico da padronizao e buscando explicitar uma dimenso
temporal desse processo vinculado evoluo dos sistemas de produo.
O terceiro captulo foi dedicado a apresentar uma reviso
bibliogrfica referente ao conceito de padronizao e sua contribuio para a gesto
da produo. Tambm so descritos conceitos, ferramentas e princpios associados
1 Introduo
16
a cada etapa do processo de padronizao. Ao final desse captulo, foi apresentado

um mapa conceitual da padronizao compilado a partir da literatura.
No quarto captulo foi apresentado o mtodo de pesquisa
empregado, sendo descrita a estratgia de pesquisa adotada e o seu processo. No
quinto captulo foi apresentada uma anlise dos resultados e por fim, no sexto foram
apresentadas as principais concluses da pesquisa e as sugestes para trabalhos
futuros.
2 Histrico da padronizao
HISTRICO DA PADRONIZAO
2.1
Consideraes iniciais
17
O presente captulo apresenta um histrico das filosofias de

produo, buscando explicitar uma dimenso temporal do processo de padronizao
vinculado evoluo dessas filosofias.
Inicialmente so apresentados trs perodos em que se destacam
sistemas de produo distintos e abordagens diferenciadas do conceito da
padronizao adotado em cada um desses perodos.
No final do captulo, apresentada uma sntese da abordagem de
padronizao ao longo de cada perodo, tendo em vista seu papel no processo
produtivo.
2.2
As filosofias de produo
Antunes (2008) descreve o setor da manufatura como altamente
competitivo, em que as empresas atuantes necessitam constantemente adequar

seus processos produtivos s exigncias econmicas do mercado. Referente a essa
busca de adequao, pode-se afirmar que, quando so realizadas mudanas no
modo de produzir e essas modificaes so bem sucedidas, ocorre uma evoluo do
sistema produtivo.
Brown et al. (2006) apontam trs perodos histricos dessas
evolues, nos quais se destacam filosofias de produo com caractersticas
distintas. Esses perodos foram denominados de era artesanal, era de produo em
massa e era atual ou futura.
2.2.1 Era artesanal

A era artesanal compreende o perodo a partir do qual se iniciam as
atividades de manufatura at a Primeira Revoluo Industrial, com a chegada das
inovadoras mquinas a vapor, que trouxeram uma nova forma de produo
(BROWN et al., 2006).
18
Hopp e Spearman (1996) descrevem o perodo anterior Primeira

Revoluo Industrial como detentor de um mercado limitado: a produo se dava
em pequena escala e se fazia uso intensivo da mo de obra.
Para Brown et al. (2006), este perodo se caracteriza pela fabricao
manual, realizada por arteses, e entrega customizada de servios. Neste sistema, a
forma de desenvolvimento das habilidades ocorria pela progresso aprendiz, artfice
e mestre, em que o conhecimento era passado de pai para filho, e o arteso era
responsvel por todo o processo produtivo. O resultado de um sistema centrado no
arteso, geralmente, se traduzia em baixo volume produzido e alta variabilidade dos
produtos.
Paladini e Carvalho (2006), por sua vez, descrevem o arteso como
um especialista1, pois possua conhecimento do ciclo de produo completo, desde
a concepo do produto at o ps-venda. Esses autores mencionam a comum
ocorrncia do susto dimensional nos produtos fabricados, em que o tamanho de
um produto poderia diferir em alta escala de um segundo realizado a partir do
mesmo projeto. Ou seja, os produtos fabricados estavam sujeitos a alta
variabilidade, conforme apontado por Brown et al. (2006).
Desta forma, no que diz respeito ao perodo artesanal, destaca-se o
ciclo produtivo totalmente realizado pelo arteso. Assim, o operrio possua
autonomia para definir a sequncia das operaes que iria utilizar, bem como
modific-las, quando lhe aprouvesse (BROWN et al., 2006).
Na bibliografia estudada no foram encontradas menes de que a
produo artesanal se utilizasse de qualquer padronizao em seus procedimentos,
o que poderia ser considerada uma das possveis causas para a ocorrncia,
anteriormente comentada, da variabilidade dos produtos finais.
Palladini e Carvalho (2006) descrevem o arteso como um especialista do produto e no

do processo produtivo. Ocorre uma divergncia conceitual quando comparada
especializao da produo em massa, mais voltada a parte especfica do processo, que
ser apresentada nos tpicos subsequentes.
19
2.2.2 Era da produo em massa

A Primeira Revoluo Industrial teve impacto direto no setor da
manufatura, demandando a reestruturao do sistema produtivo at ento,
predominantemente artesanal.
Para Palladini e Carvalho (2006), a evoluo da era artesanal
acompanhou as inovaes provenientes da Revoluo Industrial, trazendo consigo
uma nova ordem produtiva. A customizao foi substituda pela padronizao e
produo em larga escala.
Esta nova forma de organizao do trabalho permitiu a evoluo do
sistema produtivo para um segundo patamar mais elevado, que Brown et al. (2006)
descrevem como era da produo em massa.
A produo em massa foi diretamente influenciada pelos estudos
realizados por Taylor e Gilbreth, idealizadores da administrao cientfica (HOPP;
SPEARMAN, 1996). As ideias dessa administrao fizeram com que outros
pesquisadores promovessem o movimento, sendo os principais colaboradores o
prprio Frederick Taylor, Frank e Lillian Gilbreth, Henry Gantt e Hugo Mnsterberg
(CHIAVENATO, 1996; BONIS, 1997; MAXIMIANO, 2000).
2.2.2.1 A administrao cientfica

A administrao cientfica pode ser dividida em trs fases, sendo a
primeira fase iniciada com a observao de Taylor de algumas atividades que, em
sua opinio, poderiam apresentar alguma evoluo. Inicia observando o tempo de
produo a fim de definir um tempo padro, observa como ocorre a administrao
das tarefas e identifica a insatisfao dos operrios quanto aos salrios recebidos
(CHIAVENATO, 1996).
Concludas tais observaes, Taylor chega suposio de que o
controle do tempo mximo de trabalho e a reduo de espaos percorridos pelo
operrio poderiam resultar em economia de tempo e aumento de produo, gerando
maior lucro empresa. Esses pensamentos subsidiam alguns dos conceitos da
administrao de tarefas, sendo estabelecidos critrios mais rigorosos para a
20
seleo de trabalhadores e disponibilizados incentivos aos operrios mais produtivos

(MAXIMIANO, 2000).
Na segunda fase do movimento da administrao cientfica, a nfase
desloca-se da produtividade do trabalhador para o aprimoramento dos mtodos de
trabalho. Taylor desenvolve uma teoria de que a administrao deveria possuir
maiores atribuies e responsabilidades para o controle da produo (MAXIMIANO,
2000).
No estudo denominado de Shop Management ou administrao de
operaes fabris, Taylor apresenta a distino entre o homem mdio e o homem de
primeira classe, sendo o segundo altamente motivado, realizando seu trabalho sem
desperdiar tempo, sem comprometer a qualidade dos produtos nem a velocidade
da produo (BONIS, 1997).
Nessa fase, Taylor ainda trata de outros aspectos, como a
padronizao de ferramentas e equipamentos, sequenciamento e programao de
operaes, estudo de movimentos e os princpios da administrao de uma empresa
(MAXIMIANO, 2000).
Na terceira fase, Taylor sintetiza os objetivos da administrao
cientfica:
Desenvolver uma cincia para substituir a utilizao de
tentativa e erro;
Selecionar os trabalhadores para, ento, trein-los e
instru-los, j que no passado os mesmos definiam o
prprio trabalho;
Cooperar com os trabalhadores para que o trabalho seja
feito de acordo com a cincia desenvolvida.
Nesta ltima fase, a principal mudana implantada para a
manufatura a criao de um departamento de planejamento (WOMACK; JONES;
ROOS, 2004). Esse departamento era responsvel por promover estudos relativos
aos tempos e movimentos do operrio, padronizao de ferramentas e
instrumentos, padronizao de movimentos, ao desenvolvimento de cartes de
instrues, a um sistema de pagamento que fosse atrelado ao desempenho do
operrio e, por fim, o planejamento estabelecia, tambm, os critrios para o clculo
de custos de produo (MAXIMIANO, 2000).
21
Um dos resultados do estudo dos tempos e movimentos a diviso

do trabalho e a especializao do operrio, a fim de elevar sua produtividade. Com
isso, cada operrio passa a ser especializado na execuo de uma nica tarefa
(JURAN, 1992).
Para Hopp e Spearman (1996), a proposta de Taylor buscava o
estabelecimento de um procedimento padro que traduzisse a melhor prtica de
execuo e a diviso das tarefas em operaes simples, de ciclo curto, para que
elas pudessem ser executadas por trabalhadores no qualificados sem prejudicar a
produtividade.
Entre os outros estudiosos que contriburam para o desenvolvimento
da Administrao Cientfica destacam-se Gilbreth, Gantt e Mnsterberg.
Gilbreth se dedicou ao desenvolvimento de tcnicas para evitar o
desperdcio de tempo e movimento. Elaborou padres para a execuo das tarefas
visando a minimizar a fadiga do operrio. Props, ainda, o redesenho do ambiente
de trabalho, a reduo das horas dirias de trabalho e a implantao ou aumento de
dias de descanso remunerado (MAXIMIANO, 2000; KOSKELA, 2000).
Gantt realizou estudos sobre os fluxos de produo e desenvolveu o
ferramental denominado de controle grfico dirio de produo, no qual descreveu
um mtodo grfico de acompanhamento desses fluxos. Esse mtodo tornou-se o
Grfico de Gantt (MAXIMIANO, 2000).
Mnsterberg foi considerado o criador da psicologia industrial. O
referido pesquisador props a utilizao de prticas da psicologia na indstria para
auxiliar a encontrar os homens mais capacitados para o trabalho, definir as
condies psicolgicas mais favorveis ao aumento da produo e desenvolver
meios de motivar o funcionrio. Mnsterberg criou e empregou os primeiros testes
de seleo de pessoal e foi, tambm, o primeiro consultor de organizao para
assuntos de comportamento humano (MAXIMIANO, 2000).
2.2.2.2 Ford e a produo em massa

Ao conjugar as contribuies dos diversos estudiosos anteriormente
citados, houve o desencadeamento da produo em massa, tendo no sistema Ford
de produo o cone deste movimento (MAXIMIANO, 2000).
22
Na concepo de Ford, cada pea ou componente deveria ser

utilizado em diversos produtos, isto , sua inteno era padronizar os produtos ou
partes destes. Essa prtica visava a facilitar o desenvolvimento de estudos
detalhados do processo, com o objetivo de aumentar a velocidade de produo
(HOPP; SPEARMAN, 1996).
Tais estudos resultaram em uma diviso exacerbada das tarefas,
tornando cada operao to simples, a ponto de que qualquer trabalhador pudesse
execut-la. Ford preconizava a no adoo de atividades com alto grau de
dificuldade de forma a no necessitar de mo de obra qualificada (HOPP;
SPEARMAN, 1996).
Koskela (2000) afirma que a especializao da mo de obra
buscava, atravs da repetitividade na execuo de uma tarefa simples, a aquisio
de uma habilidade (qualificao) elementar, diferente da habilidade necessria para
a execuo de tarefas com maior grau de complexidade desenvolvida pelos
operrios da Era Artesanal.
Quanto ao desenvolvimento da linha de montagem, Maximiano
(2000) afirma que, a princpio, cada trabalhador ocupava sempre a mesma rea e se
responsabilizava por coletar as peas no estoque e lev-las para seu setor de
trabalho, o que tornava o processo de produo vagaroso. Ford, observando esse
sistema, pressups que o trabalho se tornaria mais eficaz, se houvesse um
movimento das peas at cada posto de trabalho ou at cada trabalhador.
Desta forma, Ford desenvolve uma planta dedicada montagem
final das peas, denominada linha de montagem mvel, possibilitando que os
trabalhadores permanecessem parados. Esse conceito, sem mecanizao, foi
aplicado fabricao de motores, radiadores e componentes eltricos. A linha de
montagem mvel mecanizada surgiu logo depois e foi aplicada na montagem do
chassi. Com a imobilidade do trabalhador, o tempo do ciclo de montagem diminuiu
(MAXIMIANO, 2000).
Com a utilizao da linha de montagem houve uma expanso da
atividade industrial; as tecnologias expandiram-se visando sofisticao dos
mecanismos de controle e de eficincia, mantendo os mesmos princpios da
administrao cientfica (BROWN et al., 2006).
O Modelo Ford tornou-se um modelo de organizao adotado por
muitas empresas industriais americanas (WOMACK; JONES; ROOS, 2004). Em
23
contraste com o que ocorria no sistema artesanal, o trabalhador tinha apenas uma
tarefa e no comandava a produo dos componentes, no preparava ou reparava
equipamentos e no inspecionava a qualidade. Essas funes cabiam a outras
pessoas, isto , conforme descrevem Womack, Jones e Roos (2004), a
especializao atingia no apenas as tarefas a nvel operacional, mas tambm a
separao de atribuies globais dentro do processo produtivo.
Esses autores mencionam que atribuies de gesto, tais como
programao e controle da produo e o controle de qualidade, cabiam a pessoas
com cargos de gerncia e consideradas com conhecimento adequado para tal
funo.
2.2.3 Era atual

A era atual compreendida pelos sistemas de produo
desenvolvidos no perodo subsequente produo em massa (BROWN et al.,
2006).
Para o presente trabalho, por apresentarem maior consistncia
bibliogrfica, destacam-se como representantes do referido perodo o Sociotechnical
System Design (STSD) ou Sistema Scio Tcnico (SST), os estudos desenvolvidos
por Shewhart2 e o Sistema Toyota de Produo (STP).
As ideias de Shewhart no caracterizaram um sistema de produo
propriamente dito, porm seus estudos contriburam para a evoluo da gesto da
qualidade e da melhoria contnua dos processos. Foi o primeiro autor, ps produo
em massa, a considerar que o padro deveria se basear na melhor prtica de uma
determinada atividade (PARDEY, 2007). Desta forma, justifica-se a incluso da
reviso bibliogrfica de Shewhart na era atual, em funo da contribuio filosfica
proporcionada pela criao do ciclo PDCA no STP, que ser detalhado nos captulos
subsequentes.
Os estudos de Shewhart foram realizados em perodo anterior a chamada Era Atual,

porm, devido contribuio de seus estudos para o STP, este autor foi descrito no
presente captulo.
24
2.2.3.1 Sistema scio tcnico (SST)

O SST foi originalmente desenvolvido nas indstrias britnicas de
minerao, em resposta ao nvel de produo reduzido em comparao produo
mecanizada (DANKBAAR, 1997). Este sistema foi adotado pela Volvo Company, na
Sucia, nas dcadas de 70 e 80, como uma alternativa de produo adotada na
produo em massa (BUENO; OLIVEIRA, 2009).
O sistema prope um equilbrio entre os aspectos sociais e tcnicos
relacionados ao trabalho, introduzindo grupos semi-autnomos ou auto dirigidos
como o elemento central do sistema, de forma a garantir motivao e alta
produtividade na empresa (DANKBAAR, 1997).
Esses grupos eram formados por trs ou quatro operrios e se
responsabilizavam pela preparao e execuo de tarefas e por assumir a
responsabilidade dos resultados da produo. As equipes participavam efetivamente
na seleo e na formao de pessoal. Cada equipe auto dirigida construa um carro
completamente, dentro de uma rea pr-estabelecida, permitindo, assim, a
participao de todos nas etapas da montagem de um veculo (BUENO; OLIVEIRA,
2009).
Nessas equipes de trabalho no existiam as tradicionais chefias
diretas, sendo os prprios membros da equipe responsveis pela gesto da
qualidade, dos custos e da manuteno (BUENO; OLIVEIRA, 2009).
Outro aspecto importante consiste no fato de que cada grupo
poderia executar o conjunto de tarefas que lhe cabia de forma independente dos
demais grupos, havendo a possibilidade de ocorrncia do fluxo de trabalho paralelo
(DANKBAAR, 1997).
Drenth, Thierry e Willems (1998) atribuem ao SST as seguintes
caractersticas:
Mnima diviso do trabalho, isto , todos os operrios
devem ser capazes de desenvolver diferentes tarefas;
Autocontrole dos servios ao invs de superviso
externa, ao contrrio do descrito na produo em massa,
conforme descrevem Womack, Jones e Roos (2004);
Consenso na tomada de decises para execuo;
25
Pessoas so consideradas o principal recurso do

sistema
de
produo,
enquanto
as
mquinas
equipamentos devem ser considerados como elementos

complementares.
Para Schuring (1996), as principais caractersticas deste sistema
so: a autonomia dos grupos, a multifuncionalidade dos trabalhadores e a
inexistncia de divises hierrquicas dentro do grupo de trabalho. O SST visa,
simultaneamente, a criar empregos atrativos para os trabalhadores e a estabelecer
um processo produtivo lucrativo para a empresa.
A atratividade decorre de aspectos, tais como, a valorizao do
trabalhador em funo da autonomia e a responsabilidade de cada um dentro do
grupo. J, o melhor resultado em termos de custo est relacionado queda do
ndice de absentesmo, amenizao das dificuldades de recrutamento e inibio das
greves caractersticas da histria industrial (BUENO; OLIVEIRA, 2009).
Para Bueno e Oliveira (2009), o SST no foi alm do sistema Ford,
mas procurou dar maior nfase ao cuidado com as emoes humanas, cuidado que
no existia no sistema Ford. O SST foi adotado e difundido em diversas empresas
da Europa, permanecendo como uma forma alternativa de produo, que valorizava
o elemento humano dentro da linha de produo (DANKBAAR, 1997).
A principal caracterstica do SST se concentrava na autonomia
operacional dos grupos de trabalho para a realizao de suas atividades, no sendo
explicitada a utilizao da padronizao no desenvolvimento destas atividades.
2.2.3.2 Shewhart e o ciclo PDCA

Walter Shewhart foi um estudioso que se dedicou a desenvolver um
processo de gesto da qualidade e gerou contribuies tanto para o campo da
Matemtica Estatstica quanto para a indstria. Trabalhou como engenheiro na
empresa Western Eletric, transferindo-se para os laboratrios da Bell Telefones em
1925, onde desenvolveu ferramentas estatsticas para examinar quando uma ao
corretiva deveria ser aplicada a um processo (PALLADINI; CARVALHO, 2006).
Shewhart foi pioneiro nos estudos de gesto de qualidade e afirmava
que:
26
A qualidade assegurada realizando um planejamento

adequado e se produzindo bens e servios que atendam
s necessidades do cliente;
O padro deve ser baseado na melhor prtica;
As atividades chave do processo produtivo devem ser
monitoradas para se garantir o controle do processo
produtivo;
Processos esto fora de controle quando ocorrem
problemas com causas comuns, como operrios mal
treinados, equipamentos em manuteno;
Os envolvidos com o processo produtivo so as pessoas
mais
indicadas
para
identificar
possibilidades
de
melhorias (PARDEY, 2007).

Essas proposies indicam a sua viso quanto importncia da
padronizao para a gesto da qualidade e para a melhoria contnua do processo.
Atravs de seus estudos sobre a cadeia produtiva, Shewhart desenvolveu sua
primeira verso de um ciclo que representava uma ferramenta de gesto que
buscava a sistematizao das aes para melhorar a forma de execuo de uma
determinada tarefa. Esta ferramenta foi denominado Shewharts Cycle ou ciclo
PDCA, cuja sigla significa plan, do, check e act (PARDEY, 2007).
O PDCA valoriza a existncia de um padro e a sua constante
adequao, caracterizando um ciclo de melhoria contnua. A existncia de um
padro tem por princpio tornar mais claros e geis os processos envolvidos na
execuo de determinada tarefa, auxiliando a gesto dos mesmos. O ciclo se divide
em quatro principais etapas, conforme descrito por Imai (1994):
Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar
um problema (que est associado a aquilo que impede o
alcance de resultados esperados, ou seja, o alcance da
meta) e definir um plano de ao para atingir a meta ou
resolver o problema;
Do (execuo): realizar, isto , executar as atividades
conforme o plano de ao;
Check (verificao): monitorar e avaliar periodicamente
os resultados, verificando os procedimentos praticados
27
frente ao plano de ao e a repercusso desses nos

objetivos estabelecidos.
Act (ao): agir de acordo com o definido aps a
avaliao. Eventualmente necessrio determinar e
confeccionar novos planos de ao, de forma a melhorar
a qualidade, eficincia e eficcia, aprimorando a
execuo e corrigindo eventuais falhas.
O ciclo PDCA idealizado por Shewhart se popularizou quando o
conceito foi levado at o Japo por Demming e Juran (PARDEY, 2007),
influenciando de forma direta a melhoria do processo e a alta qualidade na indstria
do Sistema Toyota de Produo (STP), tpico subsequente.
2.2.3.3 Sistema Toyota de Produo (STP)

O Sistema Toyota de Produo (STP) considerado por Liker
(2004) uma evoluo do sistema de produo em massa de Henry Ford, tendo em
vista que alguns dos princpios da produo em massa e da administrao cientfica
esto presentes neste sistema.
Por outro lado, havia diferenas marcantes entre a produo em
massa e o STP. Enquanto a primeira idealizava apenas um tipo de produto que
deveria ser produzido em grandes quantidades, a segunda buscava flexibilidade na
produo, optando pela produo de uma variedade de produtos em pequenas
quantidades, isto , a produo em pequenos lotes (GHINATO, 1996; WOMACK;
JONES; ROOS, 2004).
Embora a padronizao constitua-se em importante fundamento
para atingir os propsitos destes dois sistemas de produo, Liker (2004) menciona
que havia diferena na abordagem desse fundamento.
Para Taylor, a padronizao visava ao aumento da produtividade do
operrio, sendo este propsito atingido mediante a definio de um padro, isto ,
uma melhor forma de executar a tarefa (one best way of doing the job).
Embora Taylor tenha obtido sucesso nos ganhos da produtividade,
seus preceitos conduziram a uma burocracia rgida, em que o padro era definido
por gerentes com base em estudos detalhados dos movimentos do operrio e a este
cabia cumprir as regras sem question-las. Como resultado, no havia uma
28
comunicao intensa entre gerente e operrio, havia a necessidade de controle do

operrio pela gerncia (top-down control) e uma tendncia a manter regras estticas
e ineficientes (LIKER, 2004).
Por outro lado, a padronizao no STP apresenta como um dos
principais propsitos a fabricao de produtos sem defeitos e de forma estvel,
viabilizando uma estratgia de produo em pequenos lotes (GHINATO, 1996).
O padro no STP definido mediante a participao intensa dos
operrios e se constitui em um referencial para auxili-los a estabelecer um
autocontrole das suas tarefas. Alm disso, o operrio constantemente estimulado a
melhorar a forma de executar a tarefa mediante comunicao intensa com gerentes,
promovendo sua aprendizagem e crescimento constantes. Em sntese, a
padronizao no STP um importante meio para a valorizao da mo de obra.
Em decorrncia da eliminao dos defeitos do produto e da
estabilidade na produo, h implicaes na reduo de perdas reconhecidas pela
concepo do sistema de produo segundo as premissas do STP. Antunes Jnior
(1998) menciona que a padronizao no STP contribui para a reduo de quatro das
sete perdas mencionadas por Ohno (1997), entre elas: perdas por superproduo,
por produo de produtos defeituosos, por movimentao e por espera.
Saffaro (2007) acrescenta a reduo de perda por estoque, uma vez
que, atravs da padronizao, busca-se operar com uma quantidade mnima de
trabalho em progresso, isto , de estoques intermedirios. A referida autora
menciona que, uma vez que se busca a reduo de estoques intermedirios, as
perdas por transportes acabam indiretamente sendo combatidas.
Finalizando
este
tpico,
mencionam-se
ainda
os
aspectos
relacionados repercusso da padronizao no perfil tcnico social da organizao.

Liker (2004) aponta que, apesar da burocracia e da necessidade de que operrios
sigam os mesmos procedimentos, peculiaridades tambm do Taylorismo, a
padronizao no STP propicia, ainda, caractersticas associadas a uma organizao
flexvel.
Liker (2004) complementa que a padronizao no STP se
desenvolve sob intensa participao do operrio e comunicao com os gerentes.
Alm disso, h constante busca pela inovao, moral elevada das pessoas e forte
nfase no cliente. Esses fatores asseguram liberdade e incentivo para mudanas.
Ou seja, para o referido autor as regras e procedimentos rgidos compem a
29
estrutura tcnica da organizao, ao passo que o poder conferido ao operrio para

definir e mudar suas tarefas compe a sua estrutura social. A unio dessas duas
estruturas resulta em uma empresa com caractersticas burocrticas, porm com
flexibilidade para mudanas3.
2.2.4 Consideraes Finais

A evoluo da padronizao acompanhou os acontecimentos no
cenrio mundial da manufatura e a necessidade de adaptao de cada sistema
produtivo.
Em um momento inicial no havia organizao voltada produo,
caracterizando uma produo basicamente artesanal e manual, pouco lucrativa e
dependente de mo de obra altamente qualificada, isto , com habilidade para
desenvolver a tarefa.
A produo em massa, apoiada pela Primeira Revoluo Industrial,
favoreceu o aumento da produtividade. Consequentemente, o mercado passou a
demandar maior quantidade de produtos, marcando o surgimento dos primeiros
estudos realizados sobre a padronizao das tarefas.
Essa padronizao enfatizava a diviso do processo produtivo em
tarefas menores a tal ponto que poderiam ser executadas por qualquer funcionrio.
Esta abordagem, embora tenha propiciado uma evoluo em termos de anlises
sistemticas do trabalho a partir de mtodos cientficos (cronometragem de tempos e
movimentos do operrio) e aumentos significativos da produtividade, preconizou a
alienao do operrio em relao s tarefas por ele desenvolvidas e a desmotivao
da classe operria.
No perodo atual, a padronizao passou a valorizar o conhecimento
do operrio e a incorpor-lo na definio das tarefas. Alm disso, a padronizao
assumiu um papel estratgico, na medida em que se constitui em requisito para
garantir a qualidade dos produtos e a estabilidade do processo de produo,
permitindo s empresas atuarem com menores nveis de estoques e, assim,
garantirem maior flexibilidade para atender as mudanas na demanda.
Liker (2004) emprega o termo enabling bureaucracy.
3 Padronizao na manufatura
PADRONIZAO NA MANUFATURA
3.1
Consideraes iniciais
30
Este captulo apresenta uma reviso bibliogrfica referente

padronizao. Dada a grande importncia da padronizao dos processos para o
sucesso da Toyota Motors Corporation Ltd. em atingir seus objetivos no mercado, foi
possvel encontrar na literatura relacionada ao STP uma descrio mais completa
relativa ao processo de padronizao naquele contexto. Por essa razo, este
captulo apoiou-se, especialmente, na bibliografia que descreve o processo de
padronizao no STP.
Inicialmente apresenta-se o conceito de padronizao e sua
contribuio para a gesto da produo. Tambm so descritos conceitos
relacionados ao tema de padronizao, tais como padro e trabalho padronizado.
Dando prosseguimento, so apresentadas as ferramentas e os princpios associados
a cada etapa do processo de padronizao.
Ao final, apresenta-se um mapa conceitual elaborado com base na
compilao e organizao dos conceitos e princpios relacionados padronizao
na manufatura.
3.2
Padronizao
3.2.1 Conceito
Maia (1994) considera a padronizao o ato de estabelecer padres
de referncia para a realizao de operaes ou atividades repetitivas. A autora
destaca ainda que os principais objetivos da padronizao so: prover a organizao
de instrumentos de controle de qualidade, racionalizao da produo e
minimizao de seus custos.
Liker (2004) afirma que a padronizao na Toyota possui um papel
mais abrangente do que apenas tornar eficientes as tarefas repetitivas. A
padronizao resulta em procedimentos que devem ser conhecidos e aplicados por
todos os operrios e engenheiros da empresa. O autor afirma que, por esse motivo,
31
as fbricas da Toyota, independentemente de suas localizaes, apresentam

processos praticamente idnticos uma das outras e seus operrios so estimulados
a constantemente melhor-los.
Liker (2004) afirma que as empresas americanas seguiram os
passos da Toyota, criando extensos arquivos com registros de procedimentos
padronizados, mas no obtiveram o mesmo sucesso, principalmente porque no
treinaram seus engenheiros para efetivamente empregar e melhorar padres.
Nesta mesma linha de entendimento a respeito do que consiste a
padronizao, o Productivity Press Development Team (2002) a define como um
processo que envolve:
1. Definir o Padro;
2. Comunicar o Padro;
3. Estabelecer a adeso ao Padro; e
4. Propiciar a melhoria contnua do Padro.
Para Imai (1997), o sucesso no gerenciamento consiste em manter e
melhorar padres. Esse autor acrescenta que a padronizao est inserida em um
contexto de melhoria contnua e, portanto, a aderncia a procedimentos previamente
estabelecidos no implica mtodos de trabalho fixos e um ambiente de trabalho
montono.
3.2.2 Componentes do padro

Para Imai (1997) um padro deve representar a melhor forma de se
realizar uma determinada tarefa, ou seja, que esta seja de fcil execuo e que
garanta a qualidade do produto e a segurana do operrio.
Kondo (1991) estabelece trs componentes do padro:
1.
Metas: objetivos a serem atingidos, como, por exemplo,

especificaes de qualidade a serem atendidas;
2.
Restries: passos rgidos do procedimento a serem seguidos

para a execuo de uma tarefa. O autor destaca que as
restries, normalmente, tm como finalidade garantir a
segurana dos operrios e a qualidade do produto; e
3.
Mtodo: meios empregados para realizar a tarefa e atingir a

meta.
32
Embora Kondo (1991) considere o termo restries como um dos

trs componentes do padro, sua descrio deste conceito conduz ao entendimento
de que as restries sejam parte integrante do mtodo, uma vez que se constitui em
um conjunto de procedimentos que deve, necessariamente, ser cumprido para
assegurar qualidade do produto e segurana do operrio.
A descrio do termo restries apresentada por Kondo (1991)
possui relao com a explicao de Liker e Meier (2008) para o termo pontos-chave
apresentado a seguir.
3.2.3 Pontos-chave do mtodo padronizado

O processo produtivo composto por um conjunto de atividades
ordenadas para se alcanar um determinado produto final. Dentro desta sequncia,
existem operaes que devem ser realizadas de forma minuciosa e conforme
especificadas no mtodo de trabalho, pois, caso contrrio, podem repercutir de
forma negativa na segurana do funcionrio, na qualidade, na produtividade ou at
mesmo no custo do produto final (LIKER; MEIER, 2008).
Tais atividades so denominadas por Liker e Meier (2008) de
pontos-chave e representam partes do mtodo, geralmente, de difcil entendimento
apenas por meio de observao. Estas partes do mtodo precisam ser ensinadas
com cuidado para se obter a execuo correta.
Liker e Meier (2008) destacam a importncia da identificao desses
pontos no processo produtivo, pois eles sero a base para o desenvolvimento do
treinamento, uma vez que esses pontos sero utilizados para explicar como uma
tarefa especfica dever ser executada. Para esses autores, saber identificar e
ensinar os pontos-chaves fundamental para a realizao de um treinamento eficaz.
Os
autores
acima
destacam
que
os
pontoschaves
esto
relacionados qualidade, segurana, controle de custos, produtividade e tcnicas

especiais.
Com relao aos pontos associados segurana e qualidade, podese afirmar que esses apresentam relao com as restries anteriormente
mencionadas por Kondo (1991), uma vez que tendem a detalhar atividades que
garantam a preveno de ferimentos, a reduo de atividades que possam resultar
33
em leses por esforos repetitivos, limites e tolerncias a serem obedecidas e

atendimento de indicadores de qualidade (LIKER; MEIER, 2008).
Os pontos-chave relacionados produtividade e ao controle de
custos tambm se constituem em partes do mtodo de maior rigidez e, portanto,
remetem a uma ampliao do escopo das restries mencionadas por Kondo (1991).
Estes pontos devem estar claramente destacados na definio do trabalho, que no
STP referenciada como trabalho padronizado (TP), conceito que ser apresentado
na sequncia.
3.2.4 Trabalho padronizado (TP)

O Productivity Press Development Team (2002) define o Trabalho
Padronizado (TP) como uma ferramenta utilizada na manufatura para se obter o
melhor aproveitamento de pessoas e mquinas, mantendo um ritmo de produo
atrelado ao fluxo de pedidos dos clientes.
Monden (1998) apresenta os elementos do TP como: o takt time, a
rotina de operaes e o trabalho em progresso, conforme descrito a seguir:
1. Takt-time: corresponde ao ritmo de produo necessrio para
atender a demanda e, matematicamente, resulta da razo entre o tempo disponvel
para a produo e o nmero de unidades a serem produzidas;
2. Rotina de operaes padro: equivalente sequncia de
operaes a serem cumpridas por cada operador dentro do tempo de ciclo. Esta
sequncia detalhada, visando a um tempo de ciclo curto. O tempo de ciclo
corresponde ao perodo transcorrido entre a repetio da fabricao de um
determinado produto e este tempo deve ser adequado ao takt time; e
3. Quantidade padro de trabalho em progresso: refere-se
quantidade total de produtos parcialmente acabados que se acumulam ao longo da
linha de produo, ou seja, os estoques intermedirios que so necessariamente
formados durante o processo produtivo.
As descries desses elementos apontam a importncia do TP para
os propsitos do STP, uma vez que, como comentado, a produo realizada
visando ao atendimento da demanda de clientes (dentro do takt time) com baixo
nvel de estoques (controle dos nveis de trabalho em progresso). Alm desta
importncia, possvel se afirmar que os componentes do TP apresentam um foco
34
na operao, isto , na atividade desempenhada pelo operrio, no que se refere

sequncia de operaes a serem cumpridas.
Monden (1998) acrescenta que, alm desses elementos bsicos, no
TP devem constar os pontos do processo nos quais devem ocorrer inspees de
qualidade e segurana.
Desta forma, os componentes do padro destacados por Kondo
(1991) se relacionam com os elementos do TP da seguinte forma: o mtodo ser
especificado atravs da definio de uma rotina de operaes padro que definir a
sequncia de operaes a serem cumpridas dentro do tempo de ciclo que atenda ao
takt time. O takt time est associado meta a ser atingida. O resultado das
inspees de qualidade e segurana e o descolamento da quantidade do trabalho
em progresso em relao ao estipulado conduzem a uma reviso do mtodo de
trabalho cumprido ou definido.
Embora Monden (1998) no faa meno ao procedimento de
reviso do mtodo no caso de desvios, Liker e Meier (2008) destacam que, quando
os mesmos ocorrem, necessrio efetuar uma anlise dos pontos-chave do mtodo
padronizado, verificando o cumprimento dos mesmos ou a readequao. Este
aspecto refora a rigidez de partes do mtodo relacionadas s restries de
qualidade e segurana mencionadas por Kondo (1991).
Os pontos-chave referentes produtividade e ao controle de custos
tambm tero influncia sobre a definio do TP. Os pontos referentes
produtividade tm a funo de trazer explicaes sobre os detalhes das operaes
desempenhadas para garantir que a atividade seja executada dentro do intervalo
correto de tempo. J os pontos-chave de controle de custos se referem aos mtodos
necessrios manuteno do custo padro dos produtos (LIKER; MEIER, 2008).
Em sntese, entende-se que o TP a especificao do trabalho do
operrio para atingir as especificaes do produto. No entanto, destaca-se que,
embora o TP enfatize o trabalho do operrio, isto , apresente foco na operao, seu
objetivo , essencialmente, reduzir a variabilidade, ou seja, aumentar a estabilidade
para garantir um tempo de ciclo adequado demanda do cliente (takt time) e assim,
permitir que seja possvel operar com pequena quantidade de trabalho em
progresso.
Na sequncia, sero apresentadas mais detalhadamente as
contribuies provenientes da padronizao para a gesto da produo.
35
3.2.5 Contribuies da padronizao para a gesto da produo

As principais contribuies identificadas advindas da padronizao
na gesto de produo so: o aumento da transparncia, a formao da cultura da
empresa e a reduo da variabilidade. As relaes da padronizao com esses
conceitos sero apresentadas na sequncia.
3.2.5.1 Aumento da transparncia

Santos (1999) define transparncia como a capacidade de um
processo produtivo se comunicar com as pessoas e possibilitar um controle visual,
facilitando a identificao rpida de possveis falhas.
Para Liker (2004), o controle visual pode contribuir para a melhoria
nos sistemas de produo atravs da identificao rpida de interrupes e falhas
no processo produtivo, possibilitando e promovendo a melhoria nas atividades.
O controle visual (visual managment) pode ser descrito como um
sistema de gerenciamento que busca melhorar a performance de uma empresa
conectando e alinhando a viso organizacional ao processo de trabalho. Tal controle
realizado a partir da adoo de ferramentas que permitam filtrar a exacerbada
quantidade de informaes presentes no ambiente de trabalho e possibilitem a
fluncia das informaes a serem utilizadas pelos trabalhadores, resultando em um
processo transparente (TEZEL; KOSKELA; TZORTZOPOULOS, 2010). Liker (2004)
cita que um dos programas adotados por empresas japonesas para possibilitar a
utilizao do conceito da transparncia
foi o programa dos 5 Ss. Esta sigla
representa as palavras seiri, seiton, seiso, seiketsu, e shitsuke.

O quarto S (Seiketsu) refere-se ao senso de normalizao e
padronizao das atividades. Ou seja, ao criar normas e sistemticas a serem

cumpridas por todos fica favorecida a transparncia. Santos (1999) justifica que a
padronizao aumenta a transparncia, na medida em que apresenta aos
trabalhadores uma regra para a execuo da tarefa, evidenciando qualquer desvio
em relao mesma.
36
3.2.5.2 Formao da cultura da empresa

Outra contribuio proveniente da padronizao consiste no
estabelecimento da cultura da empresa. Sobre este aspecto, Hino (2006) afirma que
a cultura da sociedade foi transferida atravs das geraes por meio de registros
escritos e, da mesma forma, a cultura de uma empresa deve ser registrada por meio
de documentos e deve ser transmitida por eles.
O autor faz uma analogia entre os procedimentos padronizados e o
DNA humano, afirmando que os procedimentos adotados por uma empresa so os
genes e os documentos que os registram so o DNA.
A existncia de documentos com o registro dos procedimentos
adotados pela empresa permite que os conhecimentos contidos nos genes sejam
passados de gerao a gerao, contribuindo para a consolidao da cultura da
empresa e resultando no crescimento do conhecimento acumulado (HINO, 2006).
Esses documentos no STP so chamados de procedimentos
padronizados e tm um papel importante no processo de padronizao, em especial
na comunicao do padro (LIKER; MEIER, 2008), que ser discutida nos tpicos
subsequentes.
Para ilustrar a importncia do estabelecimento da cultura de uma
empresa, Hino (2006) apresenta uma situao hipottica que demonstra o
desenvolvimento da capacidade organizacional de duas empresas (X e Y) com o
passar das geraes, conforme apresentado na figura 1.
37
Figura 1 - Capacidade organizacional de uma empresa com o DNA e sem o DNA

Adaptado de: Hino (2006)
Constata-se que, ao adotar procedimentos escritos, a empresa X

apresenta uma evoluo constante de sua capacidade organizacional a partir das
contribuies deixadas pelos diferentes gerentes que por ela passam. Por outro
lado, a empresa Y no obteve a mesma evoluo ao longo das geraes, uma vez
que no adota procedimentos escritos.
Desta forma, importante ressaltar que, apesar das caractersticas
prprias de cada um de seus lderes, a Toyota se diferenciou das demais empresas
pela capacidade de transmitir sua cultura atravs das geraes, formando, com o
passar dos anos, o seu DNA (HINO, 2006).
3.2.5.3 Reduo da variabilidade

As causas da variabilidade so classificadas em dois tipos. A
primeira decorrente de fatores aleatrios ou randmicos, sendo inerentes ao
processo produtivo e de difcil controle ou muito dispendiosos financeiramente para
possibilitar sua correo. O segundo tipo, denominada de variabilidade controlvel,
descrita como decorrente de falhas na produo causadas por fatores que podem
38
ser controlados e sua correo ou eliminao poder ser realizada atravs de

interveno do operador ou do gerente (HOPP; SPEARMAN, 1996; SANTOS;
FORMOSO; TOOKEY, 2002).
J Williams4 (2002, apud Saffaro, 2007) entende que a variabilidade
no est associada somente a fatores randmicos. Ele cita uma variabilidade
decorrente de fatores epistemolgicos ocasionados pelo desconhecimento dos
objetivos a serem alcanados e do mtodo a ser adotado.
Como penalidades decorrentes da ocorrncia da variabilidade so
destacadas: o longo tempo de produo, elevado nvel de trabalho em progresso e
ociosidade da capacidade de produo. Essas penalidades limitam a capacidade
dos sistemas de produo em termos de flexibilidade e rapidez no atendimento da
demanda e de combate ao desperdcio, justificando a reduo da variabilidade como
um dos mais importantes princpios de gesto da produo no STP (HOPP;
SPEARMAN, 1996; ISATTO et al., 2000).
Para Saffaro (2007), o padro pode contribuir para a reduo da
variabilidade de carter randmico, uma vez que institui um mtodo nico a ser
cumprido. Tambm pode contribuir para a reduo da variabilidade epistemolgica,
uma vez que, para a definio do padro, h a necessidade de evoluo do
conhecimento sobre o mtodo e os objetivos a serem alcanados.
Imai (1997), por sua vez, justifica que a padronizao contribui para
a reduo da variabilidade porque estabelece uma meta a ser atingida e institui um
mtodo a ser seguido.
3.3
Aspectos relacionados ao processo de padronizao
3.3.1 Definio do padro

Neste tpico sero apresentados e discutidos alguns aspectos com
repercusso na definio do padro destacados na literatura.
WILLIAMS, T. M. Modeling complex. New York: John Wiley & Sons, 2002.
39
3.3.1.1 Participao do operrio

De acordo com o Productivity Press Development Team (2002), o
padro envolve especificaes relacionadas ao produto requisitado pelo cliente final
e ao trabalho dos operrios.
No que tange s especificaes do trabalho, Kondo (1991) afirma
que mtodos de trabalho pr-definidos e apenas repassados aos operrios
normalmente resultam em um sentimento de falta de responsabilidade sobre estes,
uma vez que no so eles prprios os autores do mtodo institudo.
O referido autor afirma que o comprometimento em relao s
tarefas est diretamente atrelado participao dos trabalhadores em sua definio
prvia e que o mtodo executivo formulado, considerando a participao do
operrio, tende a resultar em maior produtividade e eficincia dos operrios.
Para Ballard e Howell (1997), os operrios podem contribuir
positivamente no planejamento para a execuo de uma determinada tarefa e nos
mtodos de trabalho a serem empregados.
Treville e Antonakis (2005) destacam que a participao do operrio
no desenvolvimento do mtodo executivo importante por duas razes:
1.
As pessoas que executam a tarefa detm maior conhecimento

prtico a respeito do trabalho; e
2.
A incorporao do conhecimento prtico do operrio contribui

para que este se sinta parte integrante da elaborao e
definio do mtodo a ser empregado e se constitui em fator
relevante para este operrio se manter motivado a aderir ao
mesmo.
Para Krger (1997), quando o operrio oferece sugestes e tem sua

opinio respeitada e considerada na definio do mtodo de execuo, h
benefcios devido ao enriquecimento da tarefa com a incorporao do conhecimento
prtico e de fatores associados realidade do canteiro, alm da j mencionada
propenso adeso ao mtodo.
Dessa forma, constata-se que h uma convergncia de ideias nas
afirmaes dos diversos autores citados no que diz respeito contribuio positiva
40
na motivao e no sentimento de propriedade do operrio decorrente da sua

participao na definio do mtodo executivo.
3.3.1.2 Participao da gerncia

No que se refere s atribuies e responsabilidades da gerncia no
processo de padronizao, Imai (1997) destaca dois campos de atuao: o primeiro,
relacionado definio do padro, e o segundo, disponibilizao de condies
para a execuo das tarefas de acordo com o padro.
Sobre
definio
do
padro,
Imai
(1997)
destaca
que
responsabilidade do gerente definir claramente as metas a serem atingidas,

conferindo coerncia forma de atuao da empresa no mercado.
Reforando as ideias de Imai (1997), Ballard e Howell (1997)
tambm apontam a definio de metas como responsabilidade da gerncia e Liker
(2004) menciona a necessidade de se manter coerncia entre a estratgia de
atuao da empresa no mercado e sua forma de atuao na produo, isto , entre
a meta e o mtodo definidos no processo de padronizao.
Ainda com relao definio do padro, Hino (2006) aponta a
importncia do papel do gerente no sentido de apoiar seus subordinados a
buscarem novas ideias e desafios na produo. O autor justifica que o apoio
gerencial importante para que os seus subordinados se sintam seguros para
testarem diferentes alternativas que resultem na definio de um padro e
complementa que deve haver tolerncia caso essas no resultem em sucesso
imediato. Esta atribuio do gerente est relacionada motivao dos operrios na
busca de formas eficazes de execuo de uma determinada tarefa, na sua adeso e
na posterior melhoria.
Imai (1997) menciona, ainda, outro papel do gerente relacionado
disponibilizao dos 4Ms para que a tarefa seja executada em condies ideais.
Para Imai (1997) e Smalley (2007), os 4Ms consistem em:
Mo de obra: deve ser composta de equipe treinada e
capaz de executar as tarefas;
Mquinas: devem ser previstas de acordo com a
estimativa da capacidade necessria para se atender o
nvel de demanda. A manuteno preventiva dos
41
equipamentos deve evitar as instabilidades ocasionadas

por
quebras
das
mquinas
consequente
comprometimento da sua capacidade de produo;

Materiais: deve-se prover um bom gerenciamento da
cadeia
de
fornecedores
de
forma
garantir
confiabilidade de entrega e qualidade dos materiais.

Busca-se reduzir o nvel de estoques de materiais e,
para isso, adota-se como estratgia o desenvolvimento
dos fornecedores de forma que esses possam reduzir o
tamanho do lote de materiais e aumentar o nmero de
entregas;
Mtodo: refere-se padronizao do trabalho, atravs
da aplicao do trabalho padronizado (ver tpico 3.2.4).
A confiabilidade na disponibilizao dos 4Ms pode resultar em
reduo da variabilidade, pois permite se obter o conhecimento e controle da
capacidade de produo (BULHES, 2009). Assim, conforme menciona Smalley
(2007), a disponibilizao constante dos 4Ms visa a um estado de previsibilidade no
processo de produo, que resulta na estabilidade bsica. A estabilidade bsica a
base do STP e o que possibilita adequar a capacidade de produo prxima
demanda. Desta forma, haver condies de se operar com pequena quantidade de
estoque.
A disponibilizao dos 4Ms descrita por Smalley (2007) como
condio favorvel para a execuo da tarefa equivalente aos sete inputs
mencionados por Koskela (2000) como pr-condies para a execuo da tarefa na
construo civil.
Estes inputs so:
Materiais/Componentes;
Mo de obra;
Mquinas (equipamentos);
Informaes
de
projeto:
desenhos,
medidas,
especificaes relativas ao produto;

Tarefas pr-requisitas: atividades anteriores execuo
da tarefa em condies adequadas;
42
Espao: disponibilidade de espao fsico que possibilite

a realizao da atividade;
Condies externas: chuvas, ventos, calor intenso.
Confirmando as afirmaes de Smalley (2007), Koskela (2004)
menciona que a indisponibilidade desses inputs acarreta condies desfavorveis
para a execuo da tarefa, gerando variabilidade no processo de produo.
3.3.1.3 Prottipo na definio do padro

Segundo a descrio de Hino (2006), o processo de definio de
padres se desenvolve com o apoio de mtodos cientficos estruturados, a partir dos
quais a hiptese de melhor prtica testada mediante ciclos de experimentao.
Clark, Chew e Fujimoto (1992) acrescentam que a busca da
especificao padro deve ocorrer mediante ciclos repetitivos de experimentao at
que uma especificao satisfatria do produto e do seu mtodo de produo seja
definida, estabelecendo, portanto, uma especificao padro do produto e um
mtodo padro para sua produo.
Este processo de definio de padres tem uma abordagem de
prototipagem na medida em que Clark, Chew e Fujimoto (1992) definem esta
atividade como um processo de experimentao que visa a estudar um determinado
produto ou parte dele e do seu mtodo de produo at que uma especificao
adequada seja atingida.
Uma vez discutidos aspectos relacionados definio do padro, na
sequncia sero apresentados os tpicos referentes comunicao do padro.
3.3.2 Comunicao do padro

O processo seguinte definio do padro a sua respectiva
comunicao aos operrios. No presente tpico so apresentados alguns aspectos
relacionados a esta etapa do processo.
43
3.3.2.1 Procedimentos padronizados gene

Para Hino (2006), a comunicao ocorre efetivamente quando a
pessoa a ser comunicada adquire o entendimento do que lhe foi exposto. Para o
referido autor, a verdadeira comunicao de difcil realizao e os documentos
escritos so indispensveis para aumentar a preciso neste quesito.
Hino (2006) se refere aos chamados procedimentos documentados
como os padres de trabalho. Estes documentos registram o melhor mtodo de
trabalho conhecido at que outro ainda melhor seja implantado, visando melhoria
contnua.
Os procedimentos devem proporcionar um entendimento claro das
metas a serem atingidas e responder as perguntas como O que fazer? e Onde
deve ser feito? (HINO, 2006).
Outra ferramenta relacionada aos procedimentos padronizados que
deve ser destacada na comunicao do padro a planilha do trabalho
padronizado, descrita a seguir.
3.3.2.2 Planilha de trabalho padronizado (TP)

Um dos aspectos relacionados comunicao do padro a
utilizao da planilha de trabalho padronizado. Esse documento contm informaes
sobre o padro e cumpre o papel de comunic-las aos operrios (MONDEN, 1998).
Monden (1998) afirma que a planilha de TP deve conter os
componentes do trabalho padronizado (takt time, rotina de operaes e trabalho em
progresso). Assim, constam na planilha de trabalho padronizado, as operaes, suas
duraes e a sequncia executiva, de tal forma que a distribuio das operaes
entre os operrios permita atingir um tempo de ciclo adequado ao takt time. Tambm
devem constar nela os pontos de inspeo da segurana e da qualidade.
A finalidade da planilha realizar, de forma visual, uma divulgao
eficaz do padro. A figura 2 apresenta um modelo da planilha de trabalho
padronizado citada pelo autor.
44
Figura 2 - Planilha de trabalho padronizado.

Fonte: Saffaro (2007).
45
3.3.2.3 Treinamento
Hino (2006) afirma que um dos objetivos do STP gerar condies
para que o elemento humano possa evoluir, no apenas desenvolvendo seus
conhecimentos tcnicos e habilidades, mas adquirindo entusiasmo para o trabalho.
Liker (2004) corrobora essa afirmativa, destacando que uma das premissas do STP
consiste na valorizao do operrio, no apenas o considerando como detentor do
esforo fsico e realizador das atividades, mas principalmente como o recurso mais
valioso da empresa.
Monden (1998) afirma que o desenvolvimento de um treinamento
apropriado importante para possibilitar a execuo adequada dos padres
previamente estabelecidos e, dessa forma, se obter a implementao do mtodo
executivo planejado.
As diretrizes para treinamento e desenvolvimento de pessoas
adotadas pela Toyota se originaram de um programa desenvolvido nos Estados
Unidos, chamado de Trainning Within Industry (TWI) ou programa de treinamento
dentro da indstria (LIKER; MEIER, 2008).
Esse programa surgiu na dcada de 40 em resposta aos tempos de
guerra, pois muitos dos trabalhadores experientes dos Estados Unidos haviam se
alistado, deixando os empregos para aqueles que no possuam experincia. Por
essa razo, a comisso de mo de obra desenvolveu esse programa para apoiar a
qualificao de operrios para trabalharem em organizaes voltadas produo de
bens utilizados na guerra.
O programa se apoiou nas ideias de Charles Allen. Segundo Liker e
Meier (2008), Allen possua uma mentalidade voltada para a educao e para a
filosofia, porm com a crena de que a prtica era fundamental para o
desenvolvimento do treinamento.
A metodologia de treinamento inicialmente instituda por Allen era
formada por quatro etapas, sendo estas: preparao do aprendiz, apresentao das
tarefas, aplicao prtica do treinamento e avaliao do desempenho, e, segundo
Liker e Meier (2008), se assemelhavam ao ciclo de Shewhart (PDCA). Esses
conceitos formaram a base para a elaborao do mtodo de instruo de trabalho
at hoje utilizado nas empresas da Toyota.
46
O mtodo de instruo de trabalho na Toyota tambm conhecido

como mtodo das quatro etapas. As etapas so a preparao do aprendiz, a
apresentao da operao, o teste de desempenho e o acompanhamento, bastante
semelhante ao treinamento TWI de Allen (LIKER; MEIER, 2008).
O mtodo apresentado na figura 3.
47
O Mtodo de Quatro Etapas para Instruo do Trabalho
Etapa 1: Prepare o Aprendiz
Promova a ambientao do aprendiz

Informe o nome da atividade
Descubra o que ele j sabe sobre a atividade
Desperte interesse no aprendizado da atividade
Coloque o aprendiz na posio correta para o aprendizado
Etapa 2: Apresente a operao
Informe, apresente e demonstre cada uma das principais etapas da atividade,

uma de cada vez
Informe, apresente e demonstre cada uma das principais atividades,
informando os pontos-chave
Informe, apresente e demonstre cada uma das principais etapas da atividade,
com os pontos-chave e as justificativas para cada um destes pontos
Instrua o aprendiz com clareza, completa e pacientemente
No apresente mais contedo do que o aprendiz consegue assimilar
Etapa 3: Verifique o desempenho
Pea ao aprendiz para que tente executar a atividade, corrigindo os erros

cometidos
Pea ao aprendiz para que tente executar a atividade novamente, ao mesmo
tempo em que explica as etapas principais
tempo em que explica os pontos-chave
tempo em que explica as justificativas para cada um destes pontos
Repita at o aprendiz ter aprendido
Etapa 4: Acompanhamento
Delegue uma tarefa ao aprendiz

Indique a pessoa a quem ele pode pedir ajuda
Verifique o progresso do aprendiz com freqncia
Encoraje as perguntas
Reduza as orientaes do acompanhamento gradualmente
Figura 3 - Mtodo de instruo do trabalho.

Fonte: Liker e Meier (2008).
48
A primeira etapa do mtodo denominada preparao do aprendiz.

Essa preparao consiste, inicialmente, em uma avaliao da capacitao do
aprendiz pelo instrutor (LIKER; MEIER, 2008).
A
segunda
etapa
consiste
na
apresentao
da
operao
propriamente dita ao aprendiz. Demonstra-se ao aprendiz como o servio dever ser

executado; busca-se o embasamento dessa apresentao nos procedimentos
padronizados e enfatizam-se os pontos-chave previamente definidos (LIKER; E
MEIER, 2008).
A terceira fase crtica para o instrutor. Neste momento, o aprendiz
dever executar a tarefa e obter uma avaliao de seu desempenho. A avaliao
consiste em verificar se a atividade foi realizada corretamente. Neste caso, o
treinamento foi bem sucedido. Se isso no ocorrer, o instrutor precisa refletir e
realizar ajustes em sua apresentao (LIKER; MEIER, 2008).
E finalizando o treinamento, segue a fase de avaliao. Ao longo
desta fase, o instrutor estar continuamente avaliando a capacitao e as
habilidades desenvolvidas pelo aprendiz. Esse acompanhamento dever ocorrer at
que o instrutor tenha segurana em liberar seu aprendiz para executar as atividades
sem superviso direta (LIKER; MEIER, 2008).
Por fim, para Liker e Meier (2008), o treinamento se configura um
dos principais meios de comunicao do padro na manufatura, pois aps a
definio do padro preciso obter garantias de que ele ser executado sem
desvios ou falhas que possam comprometer a produo. Para esses autores,
atravs do treinamento possvel estabelecer o aprendizado do operrio.
3.3.2.4 Prottipos para a comunicao do padro

Para Santos, Formoso e Tookey (2002), a construo de modelos
em escala real um recurso que pode ser utilizado para comunicar o padro aos
operrios. Em concordncia com os referidos autores, Turner5 (2005, apud Saffaro,
2007) afirma que a construo de prottipos uma oportunidade para o treinamento
de equipes, especialmente na execuo de tarefas novas.
5
TURNER, R. J. The role of pilot studies in reducing risk on projects and programmes.
International Journal of Project Management, Guildford, Engl., v. 23, p. 1-6, 2005.
49
Liker e Meier (2008) apontam que os operrios que passam por um

treinamento fora da linha de produo desenvolvem suas habilidades para a
atividade com mais rapidez do que aqueles que esto aprendendo no posto de
trabalho (a prova de fogo6). Esses autores demonstram o fato atravs do grfico de
desempenho de produo, representado pela figura 4.
Figura 4 - Curvas hipotticas de desempenho de funcionrios

Adaptado de: Liker e Meier (2008).
A figura 4 apresenta duas situaes distintas de desempenho de um

funcionrio. Aquele treinado fora da linha de montagem, aps o quarto dia,
apresenta um desenvolvimento produtivo elevado, ao passo que aquele que foi
introduzido diretamente na linha de produo j inicia seus servios de forma
Liker e Meier (2008) descrevem o termo prova de fogo como a no utilizao de

treinamentos especficos precedentes atividade produtiva. Ou seja, neste caso, o
treinamento realizado simultaneamente execuo das tarefas dos produtos que sero
comercializados.
50
produtiva, porm alcana um aumento de produtividade reduzido em comparao ao

primeiro caso.
Desta forma, possvel observar que o treinamento realizado fora
da linha de montagem apresenta um resultado produtivo mais interessante para a
empresa e corrobora a ideia de Liker e Meier (2008) de que a experimentao fora
da linha de produo deve ser amplamente explorada para fins de comunicao do
padro.
De fato, Clark, Chew e Fujimoto (1992) mencionam que grande parte
do sucesso das empresas automobilsticas japonesas resulta da habilidade de
atingir a etapa de produo com maior nvel de conhecimento do processo, no caso
da utilizao de prottipos anteriores introduo na linha de produo. Porm,
esses autores preconizam a explorao de todas as oportunidades de prototipagem
para a comunicao do padro, inclusive diretamente na linha de montagem,
buscando ao mximo explorar as oportunidades de aprendizagem.
Na sequncia, sero apresentados os aspectos relacionados ao
estabelecimento da adeso ao padro.
3.3.3 Adeso ao padro

Com relao adeso destaca-se apenas o conceito da estabilidade
bsica como um dos aspectos relacionados a esta etapa da padronizao.
3.3.3.1 Estabilidade bsica

Segundo Smalley (2007), a estabilidade bsica visa a um estado de
previsibilidade no processo de produo atravs da disponibilidade constante de um
conjunto de recursos que o autor denomina de 4Ms (mo de obra, mquinas,
materiais e mtodos), descritos no tpico 3.3.1.2.
Reforando a afirmao de Smalley, Koskela (2000) menciona que a
situao inversa, ou seja, a indisponibilidade dos sete inputs apresentados no tpico
3.3.1.2 como condio para execuo da tarefa na construo civil leva a um estado
de alta variabilidade no processo de produo.
51
Liker (2004) descreve a estabilidade da produo como um estado a

partir do qual se atinge uma capacidade sistemtica de produo, isto , a repetio
da produo de certa quantidade de produtos em um determinado ciclo de tempo
empregando os mesmos recursos (pessoas e equipamento). Esta definio de Liker
(2004) condiz com a definio de Smalley para o termo estabilidade bsica. O autor
complementa que, a partir deste estado, atinge-se a confiabilidade da produo.
A confiabilidade na disponibilizao dos inputs deve resultar em
reduo da variabilidade e permite o conhecimento e controle da capacidade de
produo. Assim, a estabilidade bsica constitui-se em um pr-requisito para a
produo em pequenos lotes a partir da demanda, operando com pequena
quantidade de estoque (BULHES, 2009).
Treville e Antonakis (2005) empregam o termo facilitao do trabalho
como "aes voltadas a remover obstculos que inibem o desempenho do
trabalhador e a proviso de recursos, equipamentos e treinamentos para que o
trabalho possa ser bem executado. Conforme menciona Saffaro (2007), a
explicao de Treville e Antonakis (2005) para o termo facilitao do trabalho est
associada definio de estabilidade bsica apresentada por Smalley (2007). A
associao existe na medida em que a facilitao do trabalho promove a
disponibilizao de recursos para execuo da tarefa, que, segundo Smalley (2007),
repercute na previsibilidade no fluxo de produo, isto , na estabilidade bsica.
Koskela (2000) menciona que a indisponibilidade de inputs ocasiona
a execuo da tarefa em condies desfavorveis, podendo levar, por exemplo,
adoo de uma sequncia de execuo diferente da ideal. Neste sentido, Saffaro
(2007) constata que a indisponibilidade de inputs para execuo da tarefa, de fato,
leva adoo de um mtodo de trabalho diferente daquele previamente acordado.
Esses resultados permitem concluir que a disponibilidade de inputs uma condio
para a adeso de padres.
Por outro lado, Treville e Antonakis (2005) e Imai (1997) afirmam
que a padronizao do mtodo de trabalho no STP favorece a facilitao do trabalho
(disponibilidade de condies para execuo do trabalho, equivalente ao que Imai
denomina 4Ms). A explicao para essa afirmao consiste no fato de que a
padronizao, conforme mencionado no tpico 3.2.5.3, leva reduo da
variabilidade, permitindo, assim, melhor conhecimento da capacidade da produo
52
e, portanto, melhor condio para fazer previses acerca dos recursos necessrios
para a execuo da tarefa.
Desta forma, conclui-se que, at que um padro seja definido e
exista adeso ao mesmo, deve haver maior folga na disponibilizao de recursos.
Aps um perodo de adeso ao padro, deve ocorrer maior estabilidade no fluxo de
produo e melhores condies para ajustes na disponibilizao de recursos.
Com o processo estabilizado, o prximo passo a melhoria do
padro conforme descreve Imai (1997) no ciclo de melhoria contnua apresentado na
figura 5. A figura apresenta dois ciclos, o ciclo SDCA (Standardize padronizar-DoCheck-Act) e o ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act).
Figura 5 - Melhoria contnua ciclo SDCA e ciclo PDCA.

Fonte: Imai (1997); Saffaro (2007).
O primeiro ciclo SDCA, apresenta um conjunto de passos cujo

objetivo a manuteno do padro. Os passos Check-Act so procedimentos
voltados a verificar os resultados e agir para manter a fidelidade com o padro. O
segundo ciclo PDCA, apresenta um conjunto de passos cujo objetivo propor
mudanas ao padro vigente em busca de um melhor desempenho, promovendo a
melhoria do processo (CAMPOS, 1992).
53
3.3.4 Melhoria do padro

Imai (1997) destaca que o sucesso no gerenciamento consiste em
manter e melhorar os padres. Destacam-se, como aspectos relacionados a esta
etapa da padronizao, o mtodo cientfico e o estabelecimento da reduo de
perdas.
3.3.4.1 Mtodo cientfico

Spear e Bowen (1999) afirmam que a melhoria contnua no STP
ocorre mediante a utilizao de um mtodo cientfico para resoluo de problemas
que consiste no estabelecimento de hipteses que so testadas por intermdio de
um processo de experimentao. Este mtodo descrito pelos autores como um
conjunto de regras bsicas para desenvolver experincias a fim de produzir novos
conhecimentos, corrigir ou integrar conhecimentos pr-existentes.
Os autores mencionam que no STP este mtodo colocado em
prtica atravs do teste de hipteses. Ou seja, so experimentadas alternativas de
variadas formas, num esforo repetitivo de acertos e erros que possibilita a coleta de
informaes importantes para a melhoria do padro.
Liker (2004) afirma que o mtodo cientfico adotado no STP segue a
premissa de aprender com os prprios erros, em um esforo de identificao das
fontes dos possveis problemas na produo e a adoo de medidas corretivas para
a atividade.
Hino (2006) afirma que no STP uma ferramenta utilizada para a
melhoria do padro o Plano para soluo de problema, representado pela
reunio de todas as informaes sobre o referido problema e a posterior avaliao
dessas informaes por grupos multidisciplinares que ponderaro sobre as melhores
opes para a resoluo do mesmo.
Hino (2006) destaca que, para a resoluo de um possvel problema
ou dvida no processo produtivo, deve-se selecionar uma alternativa dentre aquelas
que forem possveis e test-la, assumindo riscos e buscando a melhoria da
atividade.
54
Ghinato (1996) menciona que no STP, a reduo das perdas um

estmulo constante busca por melhorias.
3.3.4.2 Reduo de perdas

A reduo de perdas consiste em analisar as atividades que so
realizadas no processo produtivo e agir de forma corretiva sobre aquelas que no
agregam valor prioritariamente, mas realizando melhorias tambm naquelas que
agregam valor (GHINATO, 1996; CORRA e CORRA, 2007),
Para Ghinato (1996), a reduo de perdas relaciona-se crescente
necessidade de se reduzir custos na produo e essa reduo de recursos
alcanada atravs da eliminao da parcela de recursos desnecessrios, as perdas.
Ohno (1997) props a classificao dos tipos de perdas em sete
grupos:
Perda por superproduo: produo antecipada
demanda de produtos;
Perda por espera: ocorre quando um operrio que
acabou o seu ciclo de produo fica espera do
trmino da operao a montante ou a jusante;
Perda por transporte: o transporte de um material ou

produto definido como uma atividade que no agrega
valor;
Perda no processamento: desperdcios no processo
produtivo que podem ser eliminados;
Perda
por
fabricao
de
produtos
defeituosos:
representa a gerao de produtos que apresentam

caractersticas de qualidade fora da especificao ou
padro estabelecido e, por essa razo, no satisfazem
os requisitos de aplicao;
Perda por movimentao: relaciona-se aos movimentos
desnecessrios realizados pelos operrios na execuo
de uma operao;
55
Perda por estoque: acontece pela manuteno de

estoques de matria prima, material em processamento
e produtos acabados.
Para Ohno (1997), as oportunidades de reduo de perdas e
melhorias do processo so alcanadas quando se obtm um pleno entendimento do
processo produtivo. O autor destaca o estoque como uma das principais perdas do
STP.
Ohno (1997) afirma que, sem um estoque de segurana, o processo
interrompido quando uma etapa antecessora falha, obrigando o operrio a
identificar e solucionar o erro antes de dar continuidade produo. Essa prtica
contribui para a visibilidade do problema.
A padronizao preconiza a definio da meta e do mtodo a ser
adotado (IMAI, 1997). Dessa forma, pode-se afirmar que atravs de um mtodo
previamente definido haver possibilidade de reduo de ocorrncias de vcios e
desperdcios na execuo das operaes. O mtodo ainda pode possibilitar a
supresso
de
movimentos
desnecessrios
por
parte
do
operrio,
consequentemente, reduzindo as perdas por movimentao.
3.4
Mapa conceitual da padronizao

Estabelecidas as relaes entre as etapas da padronizao e os
aspectos relacionados ao estabelecimento dessas etapas, foi possvel elaborar um

mapa conceitual. Este modelo ser o ponto de referncia para a realizao dos
estudos de caso, isto , a partir dos conceitos representados no mapa, se buscar
identificar barreiras e oportunidades para melhorar a eficcia do processo de
padronizao adotado pelas empresas da construo civil.
A figura 6 ilustra o mapa conceitual referente ao processo de
padronizao elaborado a partir da literatura. Nesse mapa constam os conceitos e
princpios associados padronizao e de que forma eles esto relacionados. Os
conceitos que compem o mapa conceitual foram anteriormente apresentados no
decorrer do captulo 3.
O conceito central do mapa a padronizao, sendo a primeira linha
do mapa composta pela transparncia, cultura da empresa e variabilidade, que
representam os benefcios advindos do processo de padronizao. Ou seja, a
56
padronizao possibilita o aumento da transparncia, que conforme mencionado

anteriormente promove a facilitao de identificao de erros no processo. A
padronizao ainda contribui para o estabelecimento da cultura de uma empresa e
atua na reduo de variabilidade dos processos e produtos.
O conceito de padronizao apontado como um processo
composto de quatro etapas: definio do padro, comunicao, adeso e melhoria.
Na etapa de definio do padro, destacam-se algumas definies
bsicas e suas interligaes. O padro composto por meta, mtodo e restries. O
mtodo detalhado pelo trabalho padronizado (TP), que por sua vez estabelece os
pontos chaves. A participao do gerente est relacionada ao estabelecimento da
meta responsabilidade pela disponibilizao de inputs, promovendo a facilitao
do trabalho. O operrio contribui na definio do mtodo.
Na etapa de comunicao do padro destacam-se o prottipo, a
utilizao de documentos padronizados, o treinamento TWI e a planilha TP. A
planilha do TP tem a funo de comunicar o TP aos operrios.
A adeso ao padro realizada atravs do acompanhamento da
atividade, uma das etapas do treinamento TWI e resulta na estabilidade bsica. A
etapa de melhoria do padro se d por intermdio do mtodo cientfico que
possibilita a reduo das perdas no processo produtivo.
57
fa cilita ident ificar
Cultura da
Empresa
Transparncia
aum
e n ta
Variabilidade
z
redu
estab elece
impli
ca
Padronizao
composto por
Prottipo
do
cumpre
define
detalhado
busca
Restries
Trabalho Padronizado
Planilha TP
para
estabelece
Padronizados
atr avs da
i
tribu
Con
Documentos
Acompanhamento
dos
Treinamento
TWI
Pontos Chave
compos to por
dos
re presenta graficame nte o
Operrio
repercu te
re sponsve l
Disponibilizao de
Inputs
prope modificae s no
CONC EITOS BSICOS
Pro move
Facilitao do
Trabalho
Figura 6 - Mapa conceitual de padronizao
atravs do
Mtodo
cientfico
Estabilidade
Bsica
estabele ce
Gerente
Melh oria d o
Padr o
Adeso ao
Pa dro
de
Mtodo
Comunica o
d o Padr o
s
atrav
Meta
comp osto por
atr avs de
or
sto p
Padro
po
m
c om
co
pos
t o po r
composto po r
tmorigem
estabele ce
composto por
atravs d o
co
ns
ta
ta
da
c ontribui
para
De finio do
Padro
compost o por
Processo
red uz
Perdas
reduz
4 Mtodo
58
MTODO
4.1
Estratgia da pesquisa
Para a conduo de um trabalho cientfico, deve ser definida uma
estratgia de pesquisa pautada em trs condies: o tipo de questo a ser

respondida na investigao, o grau de controle que o pesquisador tem sobre os
eventos observados e a caracterizao do fenmeno como contemporneo ou
histrico (YIN, 2001).
O estudo de caso se caracteriza por apresentar questes de
pesquisa do tipo como e por que, adotar pouco ou nenhum controle por parte do
pesquisador sobre os eventos analisados e investigar fenmenos contemporneos
(YIN, 2001).
Neste trabalho foi empregada a estratgia de pesquisa estudo de
caso, uma vez que (a) buscava-se entender por que a padronizao no processo de
produo da construo civil vem sendo ineficaz; e (b) se desenvolveu mediante
coleta de dados no ambiente onde o fenmeno investigado acontecia, sem o
controle do pesquisador sobre os eventos ocorridos.
4.2
Delineamento da pesquisa
A figura 7 ilustra o delineamento geral do mtodo de pesquisa e a
sequncia em que as coletas foram realizadas.
4 Mtodo
59
PREPARAO
ESTUDOS DE CASO
RESULTADOS
Questo de pesquisa etapas a e b:

Por que a padronizao no processo d e produ o no setor da construo civil ineficaz?
An lise dos Resultados - Diagn stico

Empresas A, B, C e D
Elaborao do Map a
Con ceitual
Definio dos Co nstructos
Etapa (a)
Avaliao Geral do Processo d e
Padronizao frente ao Mapa Conceitual
Etapa (b)
(Jul/07 a Mar/08)
Emp resa D - Estgio mais avana do no

processo de padronizao.
Estudo de Caso 1
Questo - estudo 1
- Como ocorre a comunico
do padro?
- Quais fatores afetam a
adeso ao padro?
Opor tunidade - Empresa D

Modificao no Mtodo Padronizado.
Contratao de nova empreiteira.
Anlise da Comunicao e Adeso ao

Pad ro
Estudo de Caso 2
Questo - estudo 2
- Como ocorre a comunico do
padro?
- Como ocorre a definio do
padro com a participao do
operrio?
Oportunidade - Empresa E
Impleme ntao do processo de
padronizao.
Anlise da Definio e Comunicao d o

Padro
Estudo de Caso 3
Questo - estudo 3
Opor tunidade - Empresa D

-Qual a contribuio da
construo de prottipos para
a definio e comunicao do
padro?
Constru o do prot tipo para

a tividade no va para a empresa .
Etapa (c)
An lise da De finio e Comunicao do

Pa dro
(Mar/09 a Dez/09)
Figura 7 - Delineamento geral do mtodo.
4 Mtodo
60
O delineamento da pesquisa compreendeu trs grandes etapas: (a)

a primeira etapa, denominada de preparao, consistiu na elaborao do mapa
conceitual; (b) a segunda etapa em que foi efetuada uma anlise dos dados
coletados em um diagnstico do processo de padronizao realizado por
pesquisadores do Projeto Promover7; e (c) a terceira etapa em que foram realizados
estudos de caso com o objetivo de complementar as anlises do processo de
padronizao da segunda etapa.
Na fase de preparao foram realizados estudos bibliogrficos para
se obter um entendimento inicial sobre o tema que possibilitasse a elaborao de um
mapa conceitual sobre a padronizao. Aps esta compilao, foram definidos os
constructos8 que orientaram a coleta de dados.
Uma anlise dos dados do estudo diagnstico frente ao mapa
conceitual compilado a partir da reviso bibliogrfica permitiu que o autor fizesse
uma avaliao geral do processo de padronizao no contexto estudado.
Os resultados do diagnstico apontaram que a empresa D
encontrava-se em estgio mais avanado de implantao do processo de
padronizao, o que a definiu como o contexto escolhido para dar prosseguimento
s anlises frente ao mapa conceitual.
Outro fator que definiu a necessidade de o autor deste trabalho dar
continuidade aos estudos na empresa D foi o fato de a equipe de operrios da
subempreiteira que executava a alvenaria de vedao, servio analisado no
diagnstico, prestar servios h vrios anos para a empresa. Esse fato impediu que
a equipe de pesquisadores do Projeto Promover avanasse no sentido de entender
como se dava a comunicao do padro aos operrios e quais fatores afetavam a
adeso dos operrios ao padro, uma vez que o procedimento analisado j se
encontrava incorporado s prticas dos operrios.
Desta forma, o estudo de caso 1 foi realizado em duas atividades
distintas na Empresa D. A figura 8 apresenta o delineamento do referido estudo.
7
Projeto desenvolvido pela Universidade Estadual de Londrina (UEL) e integrou uma rede de
pesquisa com o apoio da Financiadora de Estudos e Projetos (Finep).Teve o envolvimento das
seguintes instituies: Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), Universidade Federal de
Pelotas (UFPel), Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), Escola Politcnica da Universidade
So Paulo (Poli-USP), Universidade Estadual de Campinas (UNICAMP), Instituto de Pesquisas
Tecnolgicas (IPT) e Universidade Estadual de Londrina (UEL).
Constructo uma forma de mensurar ou inferir a presena de caractersticas abstratas a um

fenmeno onde no seja possvel se utilizar uma validao emprica. (COOPER; SHINDLER, 2003).
4 Mtodo
61
Resultados do diagnstico
Necessidade de complementar
coleta de dados.
FATO: Alterao no Procedimento de Reboco Externo

Atividade
Fenmeno investigado
Reboco Externo
Adeso ao Padro
Resultados
Quais fatores afetam a adeso
a um novo padro
FATO: Contratao de nova Empreiteira para Execuo de Estruturas.

Atividade
Fenmeno investigado
Estrutura
Comunicao e Adeso.
Resultados
Identificao de fatores que
influenciam na comunicao e
na adeso do padro.
Figura 8 - Delineamento do estudo de caso 1.
A primeira atividade investigada foi a execuo de reboco externo

realizada por uma equipe experiente da empresa. Devido ocorrncia de
modificaes no procedimento padronizado, identificou-se a oportunidade de estudar
que fatores afetavam a adeso a esse novo padro. Assim, neste estudo, seria
possvel avaliar requisitos para que tal adeso fosse possibilitada.
A segunda atividade estudada consistiu em uma avaliao dos
processos de comunicao e adeso ao padro por parte de operrios pertencentes
a uma nova subempreiteira contratada pela empresa D. Nesta oportunidade, foram
identificadas aes que auxiliaram no entendimento de fatores que influenciam a
eficcia da comunicao do padro e sua respectiva adeso.
O estudo de caso 2 foi realizado de forma concatenada ao estudo 1
e possibilitou ao pesquisador um acompanhamento da implementao do processo
de padronizao na Empresa E, resultando em uma avaliao das dificuldades da
implementao processo de padronizao e alguns avanos na definio do padro
mediante a participao dos operrios e na comunicao e adeso ao padro.
E por fim, foi realizado o estudo de caso 3, novamente na Empresa
D. Este estudo consistiu no acompanhamento da construo de um prottipo em
alvenaria estrutural com blocos estruturais de concreto, tecnologia construtiva nova
apara a referida construtora. Este estudo possibilitou a anlise das contribuies do
4 Mtodo
62
prottipo para a comunicao do padro e como esse processo afetava a adeso

pelos operrios.
4.3
Caracterizao do contexto da coleta de dados
4.3.1.1 Empresa A
A empresa A possui sede em Curitiba/PR e, na poca da coleta de
dados, atuava principalmente em empreendimentos PAR em vrias cidades do
Brasil. Alm do certificado nvel A exigido pelo PBPQ-H, a empresa era tambm
certificada pelas Normas de Qualidade Internacional ISO 9001. Em praticamente
todos os servios executados em canteiro, a empresa empregava mo de obra
prpria.
O prazo de execuo contratual do empreendimento foco do estudo
era de 12 meses. No entanto, a empresa tinha como objetivo efetuar a entrega em
10 meses e vinha cumprindo as metas parciais voltadas a esse fim. A velocidade de
execuo era um requisito importante para o empreendimento porque propiciava um
aumento na rentabilidade.
Destaca-se que a competncia da empresa para cumprir essas
metas estava associada ao alto conhecimento da capacidade de produo das
equipes, estabilidade no suprimento de recursos e utilizao de um projeto
satisfatrio. O servio selecionado para a coleta dos dados foi alvenaria estrutural,
dada a importncia do mesmo para a velocidade de execuo do empreendimento
analisado.
4.3.1.2 Empresa B
A empresa B atuava, principalmente, em obras residenciais,
especialmente residncias de alto padro. A empresa obteve o certificado nvel A
pelo PBPQ-H em 2004. Porm, na poca do estudo, o diretor proprietrio relatou
que no tinha interesse em manter a certificao em virtude do alto custo das
auditorias externas, do excesso de documentao exigida para comprovar a
qualidade dos processos e do pouco benefcio que a certificao propiciava em
4 Mtodo
63
comparao s prticas usuais da empresa. Em praticamente todos os servios

executados em canteiro, a empresa empregava mo de obra empreitada.
Foi constatada a elaborao de projeto de modulao das paredes e
de paginao dos revestimentos cermicos de pisos e paredes com base na
construo de um prottipo, caracterizado pela construo antecipada de um
apartamento no pavimento trreo.
O empreendimento apresentava um elevado nvel de organizao do
canteiro e do sistema de produo, especialmente no que diz respeito : (a)
definio clara de uma sequncia de execuo dos blocos (estratgia de produo
"puxada" pela demanda) e dos servios efetuados dentro do bloco em construo; e
(b) terminalidade dos servios executados.
O servio selecionado para coleta dos dados foi o revestimento
cermico, porque era o nico servio que estava em execuo na poca da coleta.
4.3.1.3 Empresa C
A empresa C atuava no apenas na incorporao, construindo
edifcios residenciais para classe mdia alta, mas tambm em obras comerciais e
industriais. Possua o nvel A do PBQP-H desde 2005, mesmo ano em que
conquistou o 10o lugar no ranking das maiores empresas do pas no setor de
edificaes residenciais e comerciais, segundo o Balano Anual da Gazeta
Mercantil.
A empresa utilizava mo de obra prpria em praticamente todos os
servios da obra. Observou-se que a empresa tinha grande preocupao com a
satisfao de seus operrios, buscando mant-los na empresa por longo perodo.
O servio selecionado para coleta dos dados foi o reboco interno,
porque, na poca da coleta, era a maior frente de servio.
4.3.1.4 Empresa D
A empresa D ganhou destaque devido a seus empreendimentos
industriais. Contudo, vinha se inserindo no mercado de imveis residenciais com
4 Mtodo
64
sucesso h aproximadamente 10 anos. Em 1999, a empresa obteve a ISO 9002,

emitida pela auditoria alem DQS, e em 2004 graduou-se nvel A pelo PBQP-H.
A empresa se destacava pelo cumprimento dos procedimentos de
inspeo da qualidade e segurana dos operrios e dos prazos de entrega de seus
empreendimentos, competncia herdada do histrico da empresa na realizao de
empreendimentos industriais.
A empresa trabalhava com aproximadamente 90% de mo de obra
terceirizada, mantendo apenas cerca de10% de trabalhadores prprios.
Conforme mencionado anteriormente, a empresa D fez parte do
estudo diagnstico realizado no Projeto Promover e, posteriormente, os estudos 1 e
3.
4.3.2 Empresa E
Fundada em 1967, iniciou suas atividades com empreendimentos
voltados para edificaes comerciais e educacionais e se consolidou no setor na
dcada de 80, atendendo Londrina, Curitiba, cidades prximas a essas regies e
outras cidades da regio sul. Esta empresa, assim como as demais analisadas no
diagnstico (Projeto Promover), tambm possua a certificao PBQP-H nvel A.
A referida construtora estava empenhada em implantar efetivamente
a padronizao nos seus processos produtivos, promovendo a participao dos
operrios. Assim, havia a oportunidade de analisar: (a) como se dava a definio do
padro com a participao dos operrios; (b) como esta forma de definio do
mtodo padronizado repercutia na comunicao com os operrios; e (c) como se
dava a adeso a este mtodo estabelecido.
As obras acompanhadas foram duas residncias unifamiliares de 2
pavimentos com sistema construtivo convencional, sendo a alvenaria de vedao em
blocos cermicos levantada paralelamente execuo do pilar. A elevao da
alvenaria foi a atividade acompanhada, uma vez que, para o sistema construtivo
empregado, a qualidade na execuo desta tem importante repercusso nos
servios subsequentes.
4 Mtodo
4.4
65
Coleta de dados
4.4.1 Plano de coleta no diagnstico

A coleta de dados no projeto Promover foi realizada mediante
levantamento da documentao do Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) das
empresas, observaes realizadas em canteiro e entrevistas com os envolvidos no
processo de padronizao. A inteno era investigar: (a) como o procedimento
documentado havia sido definido; (b) como se dava a comunicao do mesmo para
os operrios; (c) se havia adeso ao mesmo; e (d) como eram identificadas as
oportunidades de melhorias e estas incorporadas a um novo procedimento padro.
O Quadro 1 apresenta as fontes de evidncia empregadas na coleta de dados.
Quadro 1 Fontes de evidncia empregadas no diagnstico.
DADOS COLETADOS
FONTES DE EVIDNCIA
(a) como o procedimento

documentado foi definido
Entrevistas com coordenadores do

SGQ das empresas, engenheiros de
produo, mestres e operrios;
(b) como se dava a comunicao do

procedimento documentado para os
operrios
(Existncia de treinamento,
disponibilidade do procedimento no
posto de trabalho, linguagem
empregada no procedimento)
(c) se havia adeso ao

procedimento documentado:
Entrevistas com engenheiros de

produo, mestres e operrios;
Observaes em canteiro
Anlise de documentos (procedimento
documentado no SGQ e projeto
executivo)
Observaes em canteiro
(procedimento praticado)
Registro fotogrfico (procedimento
praticado)
Entrevistas informais com operrios no
posto de trabalho
(d) como eram identificadas as

oportunidades de melhorias e estas
incorporadas a um novo
procedimento padro
Listas de Verificaes (LVs)

Entrevistas com estagirios
responsveis pelas inspees
4 Mtodo
66
Em funo de os procedimentos documentados nos SGQs das

empresas normalmente apresentarem-se de forma genrica, incluindo passos
bsicos que obrigatoriamente so seguidos na execuo do servio, a coleta de
dados referente ao item (c) do Quadro 1 voltou-se para analisar:
Se existiam procedimentos comuns praticados entre os
operrios de uma mesma equipe e entre equipes que
pudessem caracterizar a existncia de um procedimento
padro
adotado
pelos
operrios,
porm
no
documentado;
Que fatores eram considerados pelos operrios ao
definir
aqueles
procedimentos
comuns
por
eles
praticados;
Que implicaes esses fatores tinham no propsito do
SGQ da empresa.
4.4.2 Plano de coleta nos estudos de caso

Para a coleta de dados realizadas nos estudos de caso 1, 2 e 3 foi
criado um plano que permitisse analisar os elementos do mapa conceitual. As quatro
etapas que compem o processo de padronizao foram classificadas como
fenmenos a serem analisados.
Os quadros 2, 3 e 4 apresentam trs colunas: categoria de
constructos, classe de constructos, e por fim, os constructos.
As categorias de constructos foram definidas a partir dos aspectos
relacionados ao processo de padronizao identificados na literatura e empregados
para a formulao do mapa conceitual a ser avaliado no contexto da construo civil.
A classe de constructos resultou de um exerccio de definio de elementos que
pudessem facilitar a explicitao dos constructos a serem analisados, uma vez que,
para o pesquisador, ainda no estava suficientemente claro que dados coletar em
canteiro. Por fim, so apresentadas as ferramentas utilizadas para a coleta de
dados.
4 Mtodo
67
Quadro 2 Plano para coleta de dados / Variveis - Definio do padro
Fenmeno
Analisado
Definio
do padro
Categorias
de
Constructos
/ Variveis
Classes de
Constructos /
Variveis
Constructos /
Variveis
Meta
Relao com
critrios
competitivos
valorizados
Restries
Pontos-chave
explcitos
Componentes
do Padro.
Contedo do
mtodo
Mtodo
Coerncia
entre
componentes
Grau de
participao
da Gerncia
e de pessoas
da produo.
Contribuio para
a definio de
componentes do
padro
Ferramenta para
Coleta
Entrevista com
gerentes (qualidade
e produo),
engenheiros,
empreiteiros e
anlise dos
procedimentos
padronizados.
Anlise dos
procedimentos
padronizados.
Entrevista com
gerentes (qualidade
e produo),
engenheiros, anlise
do procedimento
padro e
observaes em
campo.
Entrevista com
gerentes (qualidade
e produo),
engenheiros, anlise
do procedimento
padro e
observaes em
campo.
Entrevista com
gerente,
engenheiros,
operrios e
empreiteiros.
4 Mtodo
68
Quadro 3 Plano para coleta de dados / Variveis Comunicao do padro
Fenmeno
Analisado
Categorias de
Constructos /
Variveis
Classes de
Constructos /
Variveis
Constructos /
Variveis
Tipos de
documentos
Caractersticas
Documentao
Comunicao
do Padro
Treinamento
Detalhamento,
extenso,
linguagem
(textos, fotos e
figuras), clareza
dos componentes
do padro.
Ferramenta para
Coleta
Entrevista gerente
de qualidade e
anlise dos
documentos
Entrevista gerente
de qualidade e
anlise dos
documentos
Acesso
Entrevista com
operrios e
observao direta
Recursos
empregados
Entrevista com
engenheiros e
observao direta
Responsveis
pelo treinamento
Contedo do
treinamento
Entrevista com
engenheiros e
observao direta
Entrevista com
engenheiros e
observao direta
4 Mtodo
69
Quadro 4 Plano para coleta de dados / Variveis Adeso ao padro e melhoria.
Fenmeno
Analisado
Categorias
de
Constructos
/ Variveis
Classes de
Constructos /
Variveis
Constructos /
Variveis
Fatores com
repercusso na
adeso
Adeso ao
Padro
Fenmeno
Analisado
Melhoria do
Padro
Categorias
de
Constructos
/ Variveis
Facilitao do
trabalho.
Disponibilidade
dos inputs
Acompanhamento
Complementao
do treinamento
Classes de
Constructos /
Variveis
Constructos /
Variveis
Ferramenta para
Coleta
Anlise de
documento
(procedimento
padronizado) e
observao em
canteiro
Entrevista com
engenheiros,
mestres,
encarregados,
operrios e
observao direta.
Entrevista com
engenheiros e
observao direta
Ferramenta para
Coleta
Critrios de
inspeo
Observao direta
e entrevista com
engenheiro
residente
Pontos de
controles
Observao direta
e entrevista com
engenheiro
residente
Limites de
tolerncia
Observao direta
e entrevista com
engenheiro
residente
Controle visual
Identificao dos
responsveis
pelas tarefas
Observao direta
e entrevista com
engenheiro
residente
Observao direta
e entrevista com
engenheiro
residente
5 Apresentao dos resultados
70
5 APRESENTAO DOS RESULTADOS

5.1
Diagnstico PROJETO PROMOVER

O estudo diagnstico foi realizado por pesquisadores do Projeto
Promover9 e esteve voltado a analisar o processo de padronizao nas construtoras

A, B, C e D. Observa-se que as quatro construtoras eram empresas de destaque na
cidade de Londrina, todas certificadas nvel A pelo Programa Brasileiro de Qualidade
e Produtividade no Habitat (PBQP-H). O diagnstico foi realizado no perodo de
Julho de 2007 a Maro de 2008 e o intuito era identificar como vinha ocorrendo o
processo de padronizao nessas empresas.
5.1.1 Resultados
5.1.1.1 Definio do padro
Sobre a definio do padro contatou-se que na empresa A, o
procedimento documentado foi definido pela diretoria da empresa juntamente com a
equipe tcnica (engenheiros e um oramentista) e a consultoria do SENAI. Este
procedimento documentado (Anexo 1) apresentava-se em forma de texto e no
inclua ilustraes que pudessem facilitar o entendimento das instrues.
O documento foi classificado como pouco detalhado e, segundo o
engenheiro da obra, o procedimento era propositalmente apresentado dessa forma
para evitar que o detalhamento excessivo de determinada atividade pudesse
comprometer a conformidade do processo, quando avaliado em auditorias externas.
Na empresa B o procedimento documentado havia sido definido pelo
diretor tcnico e outros engenheiros que faziam parte do quadro tcnico da empresa.
Particularidades do processo de execuo referentes obra eram definidas no
prottipo com base nas caractersticas da obra.
9
A equipe que esteve envolvida na coleta de dados foi composta pelos pesquisadores: Alexandre
Cotrin da Silva (auxiliar de pesquisa), Alessandra Yokota (auxiliar de pesquisa), Ricardo Hirata
(auxiliar de pesquisa), Andreas Kempf Scharf (auxiliar de pesquisa) e Fernanda Aranha Saffaro
(docente pesquisadora). A equipe esteve sob a coordenao da Professora Erclia Hitomi Hirota. O
diagnstico na empresa D foi, em parte, realizado mediante o acompanhamento do autor dessa
dissertao.
71
Na empresa C o procedimento documentado havia sido definido

pelos engenheiros, porm segundo relatos do coordenador da qualidade aos
pesquisadores, os operrios e mestres eram consultados com o objetivo de
contemplar o conhecimento e prticas dos mesmos.
Na empresa D, segundo depoimento da coordenadora de qualidade
aos pesquisadores, o procedimento documentado havia sido definido pela diretoria
tcnica da empresa sem grandes contribuies dos operrios.
5.1.1.2 Comunicao do padro

Na empresa A o procedimento permanecia arquivado no escritrio
da obra, ficando disponvel para esclarecer eventuais dvidas dos operrios, mas
estes no o solicitavam para consulta.
No
havia
treinamento
formal
partir
do
procedimento
documentado.
O projeto era ferramenta importante para a comunicao do padro
no que diz respeito disposio dos blocos na primeira e segunda fiada, solues
de amarrao de paredes, disposio de vergas e contravergas e vos de aberturas
para fixao das esquadrias. Estas instrues deveriam ser rigorosamente seguidas
pelo operrio. Em sua elaborao eram utilizadas cores diferentes para os
elementos de destaque de forma a facilitar o entendimento da modulao a ser
adotada, conforme apresentado na figura 9.
72
Figura 9 - Linguagem facilitada no projeto.

Fonte: Relatrio Promover.
Ainda sobre a comunicao do padro, a empresa possua equipes mescladas, isto

, compostas por funcionrios novos e funcionrios mais antigos, de forma a
possibilitar que os mais experientes acompanhassem os servios e transmitissem
seus conhecimentos aos demais. Essa prtica poderia ser adotada para a
transmisso do padro da empresa aos funcionrios iniciantes. No entanto,
conforme mencionado anteriormente, o padro documentado no SGQ era
intencionalmente pouco detalhado e no incorporava prticas valorizadas pela
empresa. Sendo assim, no havia uma sistematizao regida pelos interesses da
empresa no repasse de informaes dos experientes para os iniciantes.
Na empresa B, o formulrio permanecia arquivado no escritrio da
obra e da empresa e apresentava-se em forma de texto, no incluindo ilustraes
que pudessem facilitar o entendimento das instrues. No entanto, os pesquisadores
73
do projeto Promover relatam que o ato de executar o servio no prottipo constituase em uma prtica eficaz de comunicao do procedimento.
Essa evidncia foi constatada por meio da observao da utilizao
do prottipo para a definio de estratgias de assentamento de revestimentos
cermicos. Atravs do prottipo os operrios puderam definir que critrios considerar
na paginao dos revestimentos cermicos. No caso da cozinha e rea de servio, a
altura da janela era o fator que definia a paginao vertical, conforme apresentado
na figura 10.
Figura 10 Extremidade de incio da paginao.

Na empresa C, segundo o engenheiro de produo, ao menos

anualmente, os operrios recebiam treinamentos referentes aos procedimentos
atravs de palestras e vdeos e, nesta ocasio, recebiam uma cpia impressa do
procedimento. Os operrios confirmaram aos pesquisadores a existncia de
treinamento por intermdio de vdeos e palestras.
Na empresa D, o formulrio permanecia arquivado no escritrio da
obra e no almoxarifado. Segundo o engenheiro, apenas o mestre de obras e os
encarregados consultavam o procedimento com mais frequncia.
74
Este documento apresentava-se em forma de texto, porm inclua

ilustraes que facilitavam o entendimento das instrues. Entre as empresas
estudadas, o procedimento padronizado da empresa D foi o que apresentou maior
nmero de detalhes (Anexo 2).
A anlise do referido procedimento indicou que o foco de seu
contedo estava relacionado garantia da qualidade do produto alvenaria. Em
nenhuma parte do documento havia instrues ou itens de verificao voltados a
atingir metas relacionadas confiabilidade na entrega, embora este fosse um critrio
competitivo relevante para a empresa.
Esta afirmao ficou evidente em entrevista com os engenheiros
residentes e de produo. Nesta ocasio, foi apontado, alm da qualidade do
produto final, o cumprimento de prazos como um dos principais critrios competitivos
valorizados pela empresa. As figuras 11 e 12 reforam a informao obtida nesta
ocasio, demonstrando a preocupao com o cumprimento de prazos de entrega do
empreendimento.
Figura 11 - Placa de prazo de entrega da obra
Figura 12 - Datas para entrega da obra
Segundo engenheiro residente da obra havia uma valorizao do

treinamento formal para a comunicao do padro. Embora cerca de setenta por
cento dos operrios das empreiteiras prestassem servio h pelo ao menos quatro
anos para a empresa, toda vez que os operrios das empreiteiras eram deslocados
para executar o servio em uma determinada obra, as equipes eram submetidas a
este treinamento formal.
75
No entanto, o acompanhamento constante do operrio ao executar

suas tarefas no dia a dia era considerado de maior importncia e eficcia. Esse
acompanhamento permitia que houvesse a correo de qualquer prtica adotada
pelo operrio que divergisse do padro da empresa e a posterior explicao dos
motivos para se seguir quilo que foi instrudo.
5.1.1.3 Adeso ao padro

Na empresa A, com relao ao procedimento praticado, foram
detectadas discordncias decorrentes de variaes nas dimenses dos blocos, de
impreciso na execuo e de falhas no projeto.
Uma evidncia desta divergncia foi constatada visualmente na
modulao final na regio lateral das esquadrias de uma mesma parede em
diferentes apartamentos, conforme ilustrado nas figuras 13, 14 e 15.
Figura 13 - Modulao A.
76
Figura 14 - Modulao B.
Figura 15 - Modulao C.
Constatou-se ainda, por intermdio das observaes e de conversas

com os operrios no posto de trabalho que, ao executar um mesmo pavimento, dois
operrios responsveis pela execuo de dois apartamentos adjacentes deveriam
seguir um mesmo ritmo de execuo para que acabassem os seus servios
77
simultaneamente. Este requisito era importante para que ambos finalizassem o

levantamento de uma parede comum aos dois apartamentos juntos. Para facilitar
uma autocontrole que permitisse atingir este objetivo, os dois operrios seguiam a
mesma sequncia de execuo das paredes de cada apartamento.
Essa dupla cumpria o ciclo de execuo da alvenaria dos dois
apartamentos (meio pavimento) em dois dias e meio. No entanto, a outra dupla que
compunha a equipe analisada executava a alvenaria dos outros dois apartamentos
do mesmo pavimento em trs dias e meio. A primeira dupla permanecia ociosa
durante um dia, aguardando a segunda encerrar suas atividades para prosseguir
com a execuo da alvenaria estrutural em outro bloco.
Segundo relatos obtidos dos operrios, para que fosse cumprido um
tempo de ciclo de trs dias e meio para o trmino da alvenaria de um apartamento,
era necessrio que, ao final do segundo dia, as fiadas de alvenaria executadas
atingissem o nvel a partir do qual se utilizava andaime. Esse fato indicava que os
operrios efetuavam um autocontrole no sentido de avaliar seu desempenho frente
meta de cumprimento de um apartamento a cada trs dias e meio.
No relatrio apresentado pelos pesquisadores do projeto Promover,
foram constatadas outras evidncias de que a velocidade de execuo era um fator
importante para a estratgia de produo da empresa neste empreendimento. Ainda
que no houvesse um processo de padronizao efetivamente implementado na
empresa, especialmente pela inexistncia de um padro documentado no SGQ que
refletisse as prticas da empresa, foi possvel identificar relaes destas aes
(evidncias) voltadas a garantir velocidade de produo com a teoria de
padronizao. As evidncias apresentadas no relatrio foram:
- Metas fsicas (tempo de ciclo de trs dias e meio para execuo da
alvenaria) claramente repassadas a mestres e operrios e estes as traduziam em
expectativas de remunerao e em meios para atingi-las;
- Relaes de parcerias com fornecedores de insumos importantes,
tais como blocos cermicos, concreto bombevel e montagem de reservatrios prmoldados. Essa prtica tinha a inteno de evitar interrupes no suprimento de
recursos que pudessem comprometer a sequncia de execuo que vinha sendo
adotada e, consequentemente, as metas estipuladas. Destaca-se que a sequncia
de execuo que a empresa se preocupava em cumprir era pouco detalhada, isto ,
se resumia a intercalar a concretagem de uma laje e um pavimento de alvenaria em
78
dois blocos executados simultaneamente. De fato, com exceo das semanas em

que ocorriam chuvas, o tempo de ciclo de trs dias e meio para cada uma das
atividades (concretagem da laje e execuo da alvenaria) vinha sendo regularmente
cumprido e assim, a cada sete dias produzia-se um pavimento completo
(concretagem da laje e alvenaria) em cada bloco.
Na empresa B foram constatadas diferenas no quesito paginao
do revestimento cermico conforme ilustram as figuras 16 e 17. No entanto, uma
investigao mais detalhada dos pesquisadores junto aos operrios permitiu
constatar que o fator preponderante na definio da paginao da cozinha e rea de
servio era a altura da janela, conforme comentado anteriormente.
Figura 16 Paginao divergente 1.

79
Figura 17 Paginao divergente 2.

Os dois operrios envolvidos na execuo do servio citaram

exatamente os mesmos critrios para adotar a paginao, indicando que as
diretrizes para a execuo do servio eram as mesmas. Esse fato indicou aos
pesquisadores que havia uniformidade nos procedimentos de execuo e que as
diretrizes haviam sido definidas a partir do prottipo.
Na empresa C, durante a coleta de dados, os pesquisadores
detectaram diferenas entre os procedimentos praticados e os documentados, assim
como nos procedimentos praticados entre operrios. As diferenas estavam
relacionadas : (a) espessura limite para "chapar" a argamassa em uma nica
camada; (b) necessidade de execuo das mestras; e (c) sentido de execuo do
sarrafeamento.
Estas divergncias no procedimento praticado entre os operrios
demonstraram que, embora houvesse preocupao por parte da empresa no que diz
respeito comunicao do procedimento padronizado aos operrios por meio de
uso de palestras e vdeos, os recursos e formas de treinamento no estavam
atingindo os objetivos almejados.
Na empresa D, um dos casos em que foi constatada a adeso foi na
atividade de aplicao de telas metlicas. As telas metlicas eram utilizadas para
garantir a amarrao da parede de alvenaria estrutura de concreto. Esta atividade
80
foi prescrita no padro por intermdio de uma sequncia de operaes conforme

Anexo 2.
Na observao em campo, foi constatado que o operrio adotava a
sequncia especificada no padro e quando questionado, soube justificar a funo
das telas metlicas, qual tipo deveria ser utilizada em funo da espessura do bloco,
a quantidade de pinos e a razo da dobra da tela em um ngulo de 90 sem deixar
folgas.
Como mencionado anteriormente, h uma valorizao da realizao
do monitoramento das atividades. Sobre este assunto, um dos empreiteiros
foi
entrevistado e mencionou a importncia de se definir formas de monitoramento que

garantissem a sua lucratividade e, ao mesmo tempo, o cumprimento da meta
estipulada pela empresa.
O proprietrio da empreiteira que executava alvenaria acrescentou
que estabelecia uma forma de remunerao dos seus funcionrios que estimulava o
operrio a efetuar um automonitoramento. Esta forma de monitoramento era atrelada
a produtividade individual, ou seja, cada operrio deveria atingir, no mnimo, uma
produtividade vinte por cento acima daquela adotada na negociao com a empresa.
Desta forma, o empreiteiro visava a atender sua expectativa de lucratividade e, ao
mesmo tempo, cumprir a meta de tempo de ciclo estipulada pela empresa, uma vez
que a equipe foi dimensionada a partir da produtividade individual mdia.
A Figura 18 apresenta uma descrio do ciclo da estrutura10,
tambm estipulado em 6 dias. Observa-se que h um conjunto de operaes a
serem cumpridas a cada dia do ciclo, o que facilita o monitoramento da meta a ser
cumprida.
O empreiteiro foi questionado porque o servio alvenaria no seguia
a mesma forma de definio do seu ciclo, isto , porque as operaes que compem
a marcao da primeira fiada e a elevao das paredes no eram distribudas de
forma a estabelecer metas intermedirias. O empreiteiro argumentou que no caso da
alvenaria, h facilidade para efetuar o monitoramento atravs do conhecimento da
produo diria de cada operrio. J no caso da estrutura, o conjunto de operaes
diversificadas e a dificuldade para definir uma produo diria dos operrios
obrigaram o empreiteiro e a empresa estudarem a carga diria de trabalho da
10
Destaca-se que a atividade estrutura tambm era de responsabilidade da mesma

empreiteira que executava
81
equipe. Segundo ele, o detalhamento do mtodo de trabalho deve ser compatvel

com a facilidade para efetuar o monitoramento.
Figura 18 - Cronograma do ciclo da estrutura
5.1.1.4 Melhoria do padro

Na empresa A, os operrios no conheciam os critrios adotados
para inspeo da qualidade de seus servios e os resultados das inspees nem
sempre retornavam aos mesmos. No foram verificadas atualizaes do
procedimento documentado.
82
A equipe de pesquisadores do projeto Promover buscou estimular a

equipe de produo a propor pequenas melhorias no processo de produo do
servio alvenaria com a inteno de analisar a participao dos operrios na
melhoria do seu mtodo de trabalho e os reflexos desta prtica na adeso ao
mesmo.
Esta oportunidade para discutir melhorias se dava atravs de
reunies envolvendo todos os operrios (sete pedreiros), o encarregado, o mestre e
o engenheiro de produo. Uma melhoria implantada durante o perodo do estudo
foi referente disposio dos pallets de blocos cermicos na laje em que a alvenaria
seria executada.
No incio do estudo, tais conjuntos de blocos palletizados eram
depositados aleatoriamente nos postos de trabalho, sendo, por vezes, colocados na
regio onde a parede seria elevada. Esta ocorrncia obrigava a mobilizao de uma
equipe para mover as pilhas para locais onde no seriam obstculo elevao da
alvenaria.
Aps a discusso com os operrios afetada por este problema,
foram definidos locais especficos para a armazenagem dos blocos e sua respectiva
demarcao, conforme figura 19. A soluo para o problema levantado foi dada
pelos prprios operrios com o apoio do encarregado e do mestre.
Figura 19 - Armazenagem dos blocos na laje.

83
No entanto, a partir da segunda reunio, cessaram os encontros da

equipe para discusses de oportunidades e propostas de melhorias. Segundo os
pesquisadores do projeto Promover, a segunda reunio indicou que as discusses
poderiam levar a um conflito entre a gerncia (engenheiro de produo) e os
operrios. As oportunidades apontadas pelos operrios, segundo a viso da
gerncia, no atribuiriam melhorias ao processo.
Essa discordncia gerou certo descontentamento de ambas as
partes. Os operrios perceberam que a empresa no estava disposta a realizar
mudanas para resolver o problema levantado e a gerncia (mestre e engenheiro)
demonstrou no querer um aprofundamento na discusso, uma vez que entendia
que a causa do problema levantado pelos operrios no era aquela.
Outro fator contribuiu para a interrupo das reunies. Os
pesquisadores constataram que havia dificuldade por parte do operrio em
identificar melhorias. Segundo relatos dos pesquisadores, essa dificuldade se dava
por dois fatores: (a) aceitao de que determinados problemas eram naturais na
construo civil, como por exemplo, inconstncia no suprimento de argamassa no
pavimento; e (b) inexistncia de um procedimento padro entre eles.
Os pesquisadores complementam que o primeiro envolvia um
aprofundamento na literatura e estudos complementares, empregando estratgias
apropriadas para a coleta de dados que permitissem analisar aspectos culturais e
entender como os operrios percebiam suas funes na realizao de suas tarefas.
Quanto ao segundo fator, a existncia de um padro conduziria uniformidade de
procedimentos, que por sua vez, estimularia a melhoria porque estabeleceria um
referencial comum para discusso entre os operrios.
Na empresa B, a inspeo no era documentada. O diretor tcnico
relatou aos pesquisadores que, em sua opinio, apenas as inspees que detectam
no conformidades deveriam ser documentadas, reduzindo, assim, o volume de
dados armazenados relativos ao SGQ da empresa. Os critrios de inspeo e os
limites de aceitao ficavam explcitos no procedimento padronizado da empresa e
eram conhecidos pelos operrios. Os mesmos relataram aos pesquisadores que as
solues para corrigir eventuais no conformidades eram discutidas em tempo real e
em conjunto com o mestre ou o engenheiro.
Na empresa C, no procedimento documentado constavam as
tolerncias para a aceitao do servio. No entanto, os operrios no sabiam
84
identificar melhorias ocorridas no procedimento desde a poca em que entraram na

empresa. Apenas um operrio ressaltou a presena do tubo de queda de materiais.
Aps o encerramento deste estudo, em entrevista com um
engenheiro de produo da empresa, o mesmo relatou que existiam boas prticas
adotadas em alguns empreendimentos que no estavam incorporadas ao
procedimento padronizado.
Um exemplo dessa afirmao constitua-se na utilizao de galga
quadrada de madeira para definio de nvel de concretagem de tubules em
relao ao gabarito da obra. Essa prtica foi instituda por um mestre de obras
experiente da empresa, no entanto, no era praticada por outros mestres.
Esse fato indica que a melhoria pode ocorrer a partir de um
procedimento individualmente praticado. No entanto, a melhoria nestas condies
ocorre de forma pontual e menos freqentes e no condiz com a melhoria contnua
descrita por Imai (1997).
Na empresa D, os critrios de inspeo e os limites de tolerncia
estavam explcitos no procedimento. Eram realizadas estatsticas acerca de cada
critrio, identificando pontos de melhoria e reunies bimestrais / semestrais com o
empreiteiro para discutir as melhorias.
Recompensas ou bnus eram oferecidos aos funcionrios que
criassem solues que pudessem aumentar a qualidade de seus produtos
intermedirios ou melhorar a produtividade da equipe. Boas solues eram
discutidas com operrios, incorporando-as ao procedimento padro. O gerente da
empreiteira informou que esta prtica aumentava o estmulo para a melhoria do
mtodo.
Entretanto, a nica melhoria citada partiu do setor de manuteno de
obras. Esta melhoria correspondeu mudana na forma de amarrao das paredes
de alvenaria. A princpio, a empresa se utilizava de telas metlicas chumbadas
alvenaria para a amarrao das paredes. O setor de manuteno da empresa
detectou a ocorrncia de patologias nas paredes executadas desta maneira, sendo
adotada a amarrao (intertravamento dos blocos) na unio entre paredes e
utilizao da tela apenas na interface dos elementos estruturais com a alvenaria.
85
5.1.2 Discusso dos resultados

Um ponto destacado no relatrio do Projeto Promover foi a baixa
constatao de participao efetiva do operrio na definio dos procedimentos.
Esse fato impossibilitou a anlise crtica dos reais benefcios provenientes desse
aspecto em relao ao mapa conceitual de padronizao. Porm, conforme
destacado na reviso da literatura, esse fato possivelmente acarreta procedimentos
que no refletem o conhecimento operacional e o no registro destes repercute de
forma negativa na acumulao do conhecimento e na formao da cultura da
empresa. Esta deficincia acaba repercutindo, tambm, no sentimento de
propriedade do operrio com relao ao mtodo de trabalho a ser empregado na
execuo da sua tarefa, bem como na sua motivao (KONDO, 1991; TREVILLE;
ANTONAKIS, 2005).
A definio do padro foi realizada pelas gerncias das respectivas
empresas estudadas. Essa definio deveria contemplar um alto grau de
esclarecimento das metas e o mtodo para atingi-las (IMAI, 1997). Entretanto, esses
elementos no estavam claramente explicitados e articulados.
provvel que esse fato decorra dos propsitos dos programas de
qualidade. Esses programas de qualidade pressupem apenas a qualidade do
produto final como critrio competitivo norteador da padronizao. Dessa forma,
prticas eficazes para assegurar bom desempenho relativo a outros critrios
competitivos, como velocidade de execuo, no so registrados no mtodo
padronizado, ressaltando um entendimento a respeito do conceito de padronizao
diferente daquele discutido no presente trabalho.
Se a atuao da empresa preconiza a qualidade, suas metas
deveriam estar relacionadas aos limites de tolerncia, explicitados nas listas de
verificao de servios, tais como, desvios de prumo menores que 0,5 cm. O
mtodo, por sua vez, deveria explicitar os procedimentos considerados como
pontos-chave para se atingir as limitaes previamente estabelecidas.
Se a forma de atuao da empresa no mercado esta voltada para
velocidade de produo, os desvios de qualidade do produto final poderiam ser
interpretados como restries do padro, isto , buscam-se menores tempos de
ciclo, porm no so aceitos desvios de prumo maiores que 1,0 cm. Neste caso, os
86
limites de tolerncia relacionados qualidade do produto final so menos rgidos,

uma vez que, o foco a velocidade de produo. Os pontos-chave se configurariam
em prticas adotadas pelos operrios que comprovaram ser mais eficazes para a
reduo dos prazos, a exemplo daquela adotada pela dupla de funcionrios da
empresa A, que alcanaram um menor tempo de ciclo.
O desafio de registrar uma meta no padro possivelmente decorre
de haverem metas particulares em cada empreendimento e as metas de velocidade
de execuo e de prazos de entrega normalmente serem definidas no planejamento
da produo. Dessa forma, deveria ser realizada uma avaliao do mtodo padro,
tendo em vista as caractersticas de cada empreendimento. Neste ponto, pode haver
benefcios advindos de reunies de planejamento em nvel operacional, isto ,
envolvendo encarregados e operrios para a difuso das metas e sugestes de
adequao do padro.
Quanto ao trabalho padronizado, foram identificados alguns
elementos que podem ser considerados correlatos a este conceito. Como exemplo,
a empresa A apresentava um tempo de ciclo para elevao de alvenaria conhecido
por todos da construtora. Isto se dava, principalmente, pela necessidade de medir e
faturar uma determinada quantidade de lajes e alvenaria de pavimento a cada ms.
Esta necessidade ocorria devido ao empreendimento apresentar uma pequena
margem de lucro, que poderia ser ampliada mediante um retorno financeiro positivo
em funo de um fluxo de caixa favorvel.
O tempo de ciclo deveria ser explicitado para possibilitar a aplicao
do conceito de TP, ou seja, maior preocupao com o detalhamento do mtodo de
trabalho, com a definio da sequncia de operaes que compem o contedo do
trabalho e em como distribuir essas operaes entre os operrios de forma a
possibilitar o seu cumprimento do tempo de ciclo estipulado. No entanto, os tempos
de ciclo na construo civil, normalmente longo, no estimulando o detalhamento
do mtodo.
Esta variao pode ter decorrido da falta de treinamento do mtodo.
A empresa D apresentou uma descrio do mtodo mais prxima ao TP, no caso da
estrutura, uma vez que, definia o volume de trabalho que deveria ser realizado em
cada dia do ciclo. No entanto no foi explicitada preocupao em definir a rotina de
operaes padro de cada operrio como ocorria no TP da Toyota. Talvez esta
87
afirmativa decorra do longo tempo de ciclo existente na construo civil, divergente

dos ciclos do setor manufatureiro.
O TP apresentou um papel importante no STP, pois trazia uma
explicitao do mtodo de trabalho e agregava confiabilidade no atendimento ao
cliente. Na ocorrncia de desvios no cumprimento do takt time levava a uma
reavaliao da rotina do trabalho de cada operrio, no sentido de retomar ou
readequar o tempo de ciclo.
No caso da construo civil os tempos de ciclo so longos e existe
maior liberdade para cumprir o tempo de ciclo e tornando uma descrio muito
detalhada da rotina de trabalho desnecessria.
Na atividade elevao da alvenaria, o controle da produtividade
diria de cada operrio se demonstrava suficiente para que fossem identificadas
eventuais dificuldades em cumprir o tempo de ciclo e fossem adotadas medidas
corretivas.
J
na
execuo
da
estrutura,
havia
maior dificuldade
de
monitoramento da produtividade e consequentemente detectar desvios no

cumprimento do tempo de ciclo, pois a carga de trabalho no era distribuda entre os
operrios.
Uma dupla adotava um mtodo de trabalho que permitia cumprir o
tempo de ciclo em dois dias e meio ao invs dos trs dias e meio. Como a meta da
empresa estava focada na velocidade de produo, deveria ser realizada uma
anlise acerca do mtodo de trabalho da equipe que praticava um tempo de ciclo
menor para que tais prticas fossem incorporadas ao padro da construtora.
Nesse sentido, possvel observar que a participao do operrio
poderia resultar em melhoria no mtodo de trabalho, corroborando as ideias de
Ballard e Howell (1997) sobre os benefcios do envolvimento do operrio.
Na empresa B, o prottipo mostrou-se uma alternativa eficaz para
definir diretrizes para o mtodo de trabalho no que diz respeito paginao
cermica nas muretas de separao da cozinha e rea de servio. O fato de haver
uniformidade nos procedimentos de execuo e a confirmao de que tais diretrizes
foram elaboradas com o auxlio do prottipo vo ao encontro das afirmaes de
Clark, Chew e Fujimoto (1992) com relao aos usos da experimentao como
alternativas na definio do mtodo. Outro aspecto refere-se contribuio do
prottipo
para
definir
um
88
mtodo
de
trabalho
especfico
para
aquele
empreendimento.
Embora todas as empresas estudadas apresentassem seus
procedimentos padronizados documentados, os mesmos no eram consultados
pelos operrios. O registro do procedimento padronizado constitua-se em uma
prtica cumprida em funo da exigncia dos Programas de Qualidade e das
auditorias, no se caracterizando como um veculo transmissor das prticas da
empresa voltado formao de sua cultura, como sugere Hino (2006).
No caso da empresa A, constatou-se que o projeto pode ser um
meio utilizado para a comunicao com o operrio. No caso da alvenaria estrutural,
as marcaes da primeira e segunda fiadas definidas em projeto devem ser
efetivamente seguidas, uma vez que nesta tecnologia construtiva no se recomenda
o ajustamento de blocos de forma no prevista.
Por outro lado, na empresa D, o documento padronizado tinha maior
detalhamento que as demais, sendo utilizado como referncia para a aplicao de
treinamentos.
O treinamento considerado por Liker e Meier (2008) como uma das
principais formas de comunicao do padro e, conforme apresentado, uma das
etapas valorizadas por estes autores a etapa de acompanhamento.
Segundo relatos dos pesquisadores do Projeto Promover, havia uma
maior valorizao na etapa de acompanhamento das atividades, pois esta permitia o
monitoramento do operrio durante a execuo da tarefa, facilitando a deteco de
possveis irregularidades em relao ao mtodo padro e assegurando que as
devidas correes possam ser realizadas.
Outro conceito destacado na realizao da comunicao do padro
a construo de modelos em escala real (prottipos). A execuo do prottipo
mencionada na literatura como uma forma eficaz para efetuar a comunicao do
mtodo de trabalho padronizado ao operrio (SANTOS; FORMOSO; TOOKEY,
2002).
Conforme apresentado anteriormente, a construo de um prottipo
na empresa B mostrou-se uma alternativa adequada para comunicar aos operrios
um refinamento do mtodo de trabalho que atendesse as particularidades daquela
obra.
89
Com relao adeso ao padro, foram constatadas divergncias

entre as prticas empregadas e o padro estabelecido, especialmente nas empresas
A e C.
No caso da empresa A, destaca-se a utilizao de mtodos de
trabalho distintos entre as equipes dessa construtora. Este fato justifica a ocorrncia
de tempos de ciclo divergentes e confirma a no adeso a um padro comum.
Apesar das relaes de parcerias estabelecidas com alguns
fornecedores, demonstrando preocupao no sentido de evitar interrupes no
suprimento de materiais (blocos cermicos, concreto bombevel, mo de obra),
foram constatadas variaes nas dimenses dos blocos. Este problema aliado
variao na espessura das juntas resultou em divergncias na paginao das
paredes de alvenaria, apesar da adoo de um projeto para nortear as elevaes.
Este fato evidenciou que a indisponibilidade de inputs adequados (mo de obra
treinada, materiais de qualidade) pode dificultar o cumprimento do padro.
Na empresa D, o treinamento nos moldes do TWI adotado na
Toyota, que inclui o acompanhamento durante os perodos iniciais de execuo das
tarefas, se demonstrou um fator importante para assegurar a adeso aos
procedimentos. Com relao a este aspecto, a baixa rotatividade da mo de obra
tambm influencia o estabelecimento da adeso, uma vez que o tempo de
treinamento no se restringe s etapas do treinamento formal executado
anteriormente execuo das tarefas, mas tambm no monitoramento dos servios.
Mesmo em contextos em que predominava o emprego de mo de
obra empreitada, prtica comum no cenrio atual, foi possvel observar aes com o
intuito de manter relaes duradouras visando assimilao do mtodo de trabalho
da empresa. Entre as aes adotadas destacaram-se: suporte gerencial
empreiteira, acordos baseados em preos justos, grande preocupao com a
segurana e capacitao (treinamento) do operrio e suporte financeiro em ocasies
especiais como, por exemplo, aquisio de equipamentos.
No que tange melhoria do padro, no procedimento padronizado
da empresa D foram identificados critrios de inspeo e limites de tolerncia, sendo
realizado um controle estatstico de todas as no conformidades que ocorriam no
decorrer da obra. Essas aes demonstram preocupao da referida empresa em
obter um controle sobre seu processo produtivo, ressaltando a importncia dada
90
reduo de perdas por fabricao de produtos defeituosos, uma das sete perdas
descritas por Ohno (1997).
Segundo o engenheiro de produo desta obra, o referido controle
estava vinculado tambm possibilidade de identificar os responsveis pela
execuo da no conformidade e dessa forma inibir a repetio do erro, instruindo a
equipe in loco ou realizando novas sesses de treinamento.
Na empresa A, foi constatada dificuldade em realizar um nmero de
inspees adequado que representassem uma amostragem fidedigna do cenrio
estudado. A dificuldade se encontrava, principalmente, por essas inspees se
concentrarem em um funcionrio apenas, o estagirio da obra. Esse funcionrio
acabava no conseguindo realizar uma quantidade expressiva de vistorias por falta
de tempo e, mesmo que realizasse um grande levantamento de dados, no havia
uma anlise dos resultados que pudesse subsidiar qualquer tipo de modificaes ou
melhorias nos padres.
O mtodo de trabalho deveria contemplar pontos que favorecessem
a auto-inspeo por parte do operrio, evitando a necessidade de que esta atividade
fosse realizada por outra pessoa. Este aspecto est relacionado ao conceito de
transparncia e considerado importante, tendo em vista outros conceitos
preconizados pelo STP, uma vez que: (a) A atividade de inspeo no agrega valor;
(b) a inspeo ps-servio executado no evita erros e sim correo de falhas,
resultando em retrabalho; e (c) a inspeo por amostragem no corrige 100% das
falhas.
Neste sentido, na empresa A, a definio de um mtodo de trabalho
padro implcito acordado entre uma dupla de operrios e evidenciado pelo emprego
de uma mesma sequncia de execuo das paredes de dois apartamentos
adjacentes favoreceu a transparncia. Esta por sua vez, permitiu uma inspeo
automtica efetuada pelos prprios operrios que facilitasse a verificao de pontos
intermedirios de controle e a partir destes, a identificao de uma eventual
dificuldade para cumprir o tempo de ciclo.
Outra evidncia de que os operrios efetuavam uma auto inspeo
automtica baseada em controle visual consistia na verificao da altura da parede
de alvenaria ao final do segundo dia. Conforme comentado anteriormente, ao final
do segundo dia, a elevao da parede deveria ter atingido uma altura a partir da qual
era necessrio o emprego do andaime.
91
Estes pontos intermedirios de controle contemplam o conceito de

transparncia na medida em que permitiam um controle visual que facilitava uma
avaliao quanto ao cumprimento da meta. Por esta razo, deveriam estar explcitos
no procedimento padro e constar nos itens a serem inspecionados na Lista de
Verificao (LV) do servio. Considerando a importncia do critrio velocidade de
execuo para este tipo de empreendimento, a considerao destes itens de
inspeo tem tanta ou maior contribuio para a competitividade da empresa quanto
os itens de inspeo de qualidade do produto (prumo, esquadro, nvel) que,
normalmente, constam nas LVs.
Na empresa C, apesar de serem constatadas melhorias utilizadas na
obra, como a utilizao de galga na concretagem de tubules, essa prtica no foi
registrada no procedimento padronizado. Conforme menciona Hino (2006), a no
incorporao da melhoria ao procedimento padronizado leva a perda de um
conhecimento adquirido dentro da empresa no caso de desligamento do idealizador
da nova prtica e interrompe o ciclo de melhorias e a evoluo do conhecimento
acumulado pela empresa.
Para a presente dissertao, esse estudo realizado pelo grupo
Promover apresentou elementos sobre a padronizao que poderiam obter uma
investigao mais detalhada como: (a) como ocorria a comunicao do padro; (b)
o nvel de detalhamento dos procedimento padronizados; e (c) como ocorria a
adeso ao padro, e apontou a empresa D como a detentora de um processo de
padronizao mais organizado que as demais, se tornando objeto de investigao
nos estudos de caso realizados pelo autor.
5.2
Estudo de caso 1
Em sequncia aos estudos diagnsticos, foi determinado que os
estudos de caso desta dissertao fossem realizados na empresa de D, se iniciando

com uma investigao dos processos executivos do reboco externo, devido a
oportunidade de investigar o estabelecimento da adeso a um padro novo
empresa.
92
5.2.1 Reboco externo

5.2.1.1 Resultados
Este estudo se iniciou com a anlise documental dos procedimentos
padronizados, no caso do reboco externo. O mtodo padronizado registrado do
procedimento padronizado da empresa recomendava a execuo do reboco em 2
subidas e 2 descidas conforme figura 20.
Figura 20 - Etapas de execuo do revestimento externo.

Fonte: Procedimento padronizado de revestimento externo - Empresa D.
93
No entanto, o que vinha sendo praticado era a execuo do

revestimento em apenas 1 subida e 1 descida, sendo que na subida era efetuado o
chapisco, fechamento de buracos e corte da ferragem e na descida o reboco.
O engenheiro residente e o engenheiro de produo justificaram que
o procedimento padro documentado no SGQ da empresa visava a atender todas as
regionais, inclusive aquelas em que a fachada estava submetida a condies mais
severas em termos de presena de agentes agressivos (poluio, maresia) e de
variaes de temperatura, o que implica maiores cuidados na preparao da base.
Nas observaes em campo foi evidenciada a falta de condies
ideais para incio do servio, devido falta de uma extenso para serra, do disco
para corte da ferragem e devido a interrupes temporrias no abastecimento de
gua, em funo de servios de tubulao efetuados nas reas perifricas do
pavimento trreo.
Segundo o engenheiro de produo, a empresa emprega um
software bastante completo, que integra custos e planejamento, auxiliando na
programao da aquisio de materiais. No entanto, recursos como ferramentas,
equipamentos e abastecimento de gua no faziam parte da programao do
sistema da empresa.
Por outro lado, no procedimento registrado no SGQ, havia um tpico
denominado condies para incio do servio, no qual eram listados todos os
recursos que deveriam ser providenciados. A falta desses recursos deveria resultar
em aprendizagem dos possveis imprevistos de obra e servir de fonte para a
melhoria do mtodo definido.
5.2.1.2 Discusso dos resultados

Os levantamentos de dados realizados permitiram constatar que no
havia estabilidade bsica do processo, devido no adeso ao padro, devido a
indisponibilidade dos inputs ou 4 Ms (SMALLEY, 2007) ou sete inputs mencionados
por Koskela (2000).
Talvez a disponibilidade daqueles inputs para a execuo da tarefa
deva se configurar como uma restrio do padro, especialmente nos casos em que
a o prazo de entrega seja uma das metas priorizadas pela empresa.
94
Por outro lado, normalmente os procedimentos padronizados mesmo

os estudados notadamente mais voltados garantia da qualidade do produto final,
trazem estes inputs como condio para inicio das tarefas. A explicao para este
fato que a indisponibilidade dos inputs pode levar ao emprego de um mtodo
(sequncia de execuo e ferramentas) que comprometa a qualidade do produto.
A disponibilidade dos inputs para execuo da tarefa se mostrou um

requisito para que o operrio cumprisse o mtodo padronizado. Constatou-se que a
indisponibilidade dos inputs obriga o operrio a utilizar, por exemplo, ferramentas
inadequadas e sequncias de execuo divergentes das estabelecidas no mtodo
levam a no adeso do padro e consequentemente para o aumento da
variabilidade.
5.2.2 Estrutura
5.2.2.1 Resultados
Uma norma adotada na empresa D se refere necessidade de
realizao de treinamento de todos os funcionrios, anterior etapa executiva da
atividade. Dessa forma, o treinamento inicial foi realizado em forma de palestra
interativa na sala de reunies da obra, com 4 operrios, por intermdio da leitura do
procedimento padro pelo estagirio da empresa.
A princpio realizada uma pequena chamada, momento em que o
palestrante aproveita para conhecer os nomes dos operrios, se apresentar a eles e
explicar sucintamente a importncia do treinamento.
A leitura se iniciou e ocorreu de forma pausada, envolvendo todos os
tpicos do procedimento padronizado. A cada tpico finalizado, havia uma breve
interrupo para levantamento de questionamentos e discusses, possibilitando a
interao com os ouvintes. O treinamento foi finalizado num total de 36 minutos.
Nessa palestra, o pesquisador percebeu a ocorrncia de momentos
de desateno de 2 operrios. Quanto ao mtodo, no foi levantada qualquer dvida
e as nicas interaes do palestrante com os operrios ocorreram para
95
esclarecimentos de alguns termos tcnicos empregados no documento, como cura

do concreto e pega.
Em seguida, as equipes foram acompanhadas em campo. A
empresa D adota como forma de execuo, a setorizao dos pavimentos, ou seja,
o pavimento dividido em lado A e lado B, sendo que cada um dos lados de
responsabilidade de um encarregado e acima dos encarregados um mestre de
obras.
O comportamento daquela equipe que havia passado pelo
treinamento ainda refletia insegurana para a realizao das atividades, havendo
recorrentes questionamentos referentes ao mtodo para o encarregado de seu
setor. Essa equipe finalizou o pavimento e o encarregado, ento, realizou a inspeo
dos servios atravs da utilizao de fichas de verificao de servio (FVS), prtica
adotada pela empresa.
Aps o acompanhamento do treinamento e em campo, houve a
possibilidade de acompanhar uma reunio realizada pela gerncia da obra. Nessa
oportunidade, foram utilizadas as FVS e as observaes do encarregado para a
identificao de problemas na execuo da estrutura. Tais problemas foram:
atrasos de execuo na concretagem de pilares e vigas
em relao ao cronograma pr-estabelecido;
o prazo de validade do concreto de um dos caminhes
comprados expirou devido ao atraso na aplicao;
a ocorrncia de resqucios de madeira dentro de formas;
ocorrncia de falhas na concretagem (bicheira) em um
dos pilares; e
problemas quanto ao esquadro das formas fora dos
limites estabelecidos pelo padro.
Aps o trmino da reunio, em discusso com o engenheiro
residente da obra, este atribuiu as falhas executivas apontadas a deficincias de
comunicao do padro no treinamento realizado, concluindo que deveria haver
alguma mudana no treinamento inicial para buscar resultados melhores.
Desta
forma,
engenheiro
residente
da
obra
adotou,
experimentalmente, a realizao de treinamento, novamente, em forma de palestra

interativa, porm desta vez conduzido pelo encarregado de estruturas.
96
Este treinamento ocorreu novamente na sala de reunies,

oportunidade em que o encarregado realizou a leitura do procedimento padro aos
operrios presentes, utilizando-se de exemplos ocorridos para representar os
procedimentos descritos.
O encarregado acompanhava a equipe nas realizaes das
atividades e era a ele que os operrios recorriam para tirar dvidas. Essa interao
pr-existente entre palestrante e ouvintes possibilitou a criao de um ambiente
menos formal para os participantes do treinamento, abrindo espao para a
disseminao do padro de forma mais efetiva.
O encarregado direcionava suas observaes para um determinado
ouvinte e utilizava simulaes dos movimentos que deveriam ser realizados na
execuo da atividade e cuidados para a execuo conforme limites estabelecidos
pelo padro. O encarregado utilizou sua experincia prtica para esclarecer as
dvidas, citando como exemplo os comentrios do treinamento formal realizado na
semana anterior quando respondeu aos questionamentos de um dos funcionrios a
respeito de como garantir o esquadro das formas.
5.2.2.2 Discusso dos resultados

A nova prtica de transmisso do mtodo padronizado favoreceu o
entendimento do operrio, uma vez que empregou, em parte, meios concretos para
intermediar a comunicao.
Por fim, o engenheiro da obra afirmou que essa nova prtica se
demonstrou benfica, uma vez que permitiu ao encarregado revisar seus
conhecimentos sobre o procedimento e possibilitou uma comunicao mais objetiva
do padro, com simplicidade e linguagem mais prxima daquela empregada pelo
operrio.
Foi observada
maior integrao
da
equipe e possibilidade de
esclarecimentos sobre as tcnicas executivas, eliminando qualquer constrangimento

antes existente.
Aps este estudo, a prtica de treinamento realizado pelo
encarregado foi adotada em todas as obras da empresa D.
Desta forma, a complementao do treinamento formal atravs do
operrio executando a tarefa propriamente dita, foi uma inovao ao treinamento
97
anteriormente adotado pela empresa e esta inovao est preconizada pelo

Treinamento TWI amplamente utilizado no STP.
A prtica adotada, de executar a tarefa como forma de estabelecer a
comunicao do padro, se demonstrou benfica para este fim, enfatizando a as
vantagens de se estimular outras formas de treinamento fora da linha de produo,
isto , antes do operrio iniciar suas atividades.
5.3
Estudo de caso 2
5.3.1 Resultados
O estudo de caso 2 foi realizado na empresa E atravs do
acompanhamento da implantao do processo de padronizao na atividade de
alvenaria de vedao. A implantao foi conduzida em uma obra piloto da empresa
sob responsabilidade do gestor da mesma.
A primeira etapa consistiu na definio do padro. Nessa etapa,
foram realizadas discusses com o gestor da obra para buscar o entendimento de
quais seriam os benefcios esperados pela implantao da padronizao. Foi
identificado que a meta estava relacionada alta produtividade e qualidade do
produto. A definio da meta foi realizada pela gerncia, confirmando que este
componente do padro, nesse caso, foi de responsabilidade da gerncia, conforme
mencionado por Imai (1997).
Segundo o gestor da obra, havia grande variao de produtividade
dos funcionrios da empresa, ou seja, alguns funcionrios apresentavam maior
produtividade do que outros e os resultados finais relativos qualidade do produto
tambm
apresentavam
desvios.
Esses
problemas
possivelmente
estavam
relacionados a no explicitao de um padro.

A inteno do gestor era realizar a definio do padro a partir da
contribuies dos operrios e engenheiros e das recomendaes tcnicas
provenientes da literatura.
A participao dos operrios se deu de forma indireta, pois ao serem
questionados a respeito do mtodo de trabalho, os mesmos no conseguiram trazer
contribuies para a elaborao dos procedimentos. Porm, atravs da observao
98
dos operrios em campo, inclusive utilizando filmagens, foi possvel realizar uma
comparao da sequncia executiva adotada pelos pedreiros, possibilitando o
reconhecimento de boas prticas.
Pode-se citar como exemplos das prticas observadas:
o posicionamento ideal do material (disposio dos
blocos) no local do trabalho;
o tamanho de colher utilizada por cada um dos operrios
e a influncia desse equipamento na produtividade; e
a
quantidade
de
masseiras
longitudinalmente
distribudas no posto de trabalho.

O posicionamento do material no local de trabalho se referia ao
sentido em que os blocos deveriam ser depositados no posto de trabalho. Nessas
observaes, se concluiu que o bloco deveria ser depositado com os furos de frente
parede em elevao, conforme figura 21.
Posio dos
blocos
Figura 21 - Disposio dos blocos.
Ao posicionar o material conforme ilustrado na figura 21, o operrio

reduzia o nmero de movimentos necessrios para assentar o bloco, sem prejudicar
a qualidade da execuo. Com um nmero menor de movimentos, o tempo de ciclo
para a realizao da atividade tende a reduzir, possibilitando um aumento da
produtividade.
99
Uma segunda observao realizada apontou que, quando o pedreiro

utilizava uma colher para assentamento de maior dimenso, era possvel obter uma
mesma produo com menor nmero de repeties do movimento de transporte de
massa, reduzindo o tempo. Assim, o benefcio advindo da escolha de ferramentas
adequadas ao servio se encontra na melhoria da produtividade.
O procedimento padronizado elaborado nesta etapa da pesquisa
est presente no Anexo 3.
Aps a definio do procedimento, foi desenvolvido um plano de
treinamento para realizar a comunicao do padro aos funcionrios da empresa.
Conforme mencionado por Liker e Meier (2008), o treinamento se configura um dos
principais meios de comunicao do padro. O plano consistia em um treinamento
formal destinado a um grupo de pedreiros que, posteriormente, seria o veculo de
repasse dos conhecimentos aos demais operrios.
Foi realizada a leitura aos operrios do procedimento padronizado
elaborado, distribuindo a cada um dos participantes uma cpia do documento para
posterior consulta. Neste momento, buscou-se esclarecer aos participantes os
benefcios advindos da adoo das prticas relatadas no padro. Esse fato foi
evidenciado atravs de comentrios realizados durante a palestra, afirmando que
implementaes poderiam facilitar a execuo dos servios.
Em seguida, foram apresentados vdeos contendo a sequncia
executiva do mtodo descrito no procedimento documentado. A adoo deste
recurso visual permitiu a complementao de comunicao do padro com imagens
sobre o mtodo.
Aps o treinamento, os operrios foram acompanhados em campo
durante a execuo do servio. O gestor verificou a sequncia de operaes
adotada pelos operrios e, diante da identificao de algum desvio do padro
estabelecido, o operrio era prontamente questionado para explicao dos motivos
que o levaram a no adotar o procedimento padro. Quando havia dvidas quanto
ao estabelecido no procedimento, o operrio consultava o gestor ou o mestre de
obras, que prontamente o atendia.
O acompanhamento ps-treinamento, conforme apresentado em
estudo de caso na Empresa D, foi considerado pelo engenheiro de produo
daquela empresa como a principal atividade responsvel pelo estabelecimento da
adeso ao padro.
100
O acompanhamento permitiu identificar desvios em relao padro,

adotados por dois funcionrios da empresa. Apesar de serem realizadas
observaes quanto ao mtodo adotado, ambos continuavam a no cumprir o
mtodo. Foram ento encaminhados a novas sesses de treinamento. Aps novo
treinamento, um dos funcionrios se adequou ao padro, ao passo que o outro
continuou a demonstrar resistncia em segui-lo, sendo por esta razo, remanejado
para outra atividade.

A anlise dos resultados obtidos e entrevistas com o gestor permitiu
realizar a constatao que ao final dos servios, os funcionrios que participaram do
processo apresentaram satisfao com o treinamento, pois puderam participar
ativamente das discusses e decises. Esses comentrios indicaram que a
participao do operrio contribuiu para o sentimento de responsabilidade com
relao ao padro e motivao para a adeso, conforme destacou Kondo (1991) em
seus estudos.
Foi constado tambm que o treinamento se demonstrou um
momento crtico para avaliao do operrio quanto evoluo de seus
conhecimentos e o domnio do mtodo de trabalho, conforme preconizado por Liker
e Meier (2008), uma vez que foram identificados operrios que no seguiam o
procedimento padronizado.
5.4
Estudo de caso 3
5.4.1 Resultados
O estudo 3 foi desenvolvido na empresa D.
A empresa D prevendo dificuldades em encontrar mo de obra
qualificada disponvel no mercado local para a execuo de um novo
empreendimento em alvenaria estrutural, tomou a deciso de realizar um curso de
formao de assentadores de blocos de concreto. Este curso iniciou com trs meses
101
de antecedncia ao incio da execuo da atividade alvenaria no novo

empreendimento.
Os objetivos do referido curso consistiam na definio de um padro
para execuo da alvenaria e na formao de uma equipe qualificada de operrios.
As aulas se dividiam em duas etapas. A primeira foi realizada em
sala de aula, com a apresentao das ferramentas, termos tcnicos, cuidados e
prticas importantes, como conferncia de prumo, esquadro e nvel. A segunda
etapa era prtica, composta pela execuo do prottipo de um pavimento do
empreendimento.
O curso foi ministrado por um professor tcnico em edificaes do
SENAI (Servio Nacional de Aprendizagem Industrial) de Londrina, com o auxlio de
um mestre de obras tambm do SENAI para o acompanhamento das atividades
prticas. Os resultados eram repassados para o engenheiro residente do
empreendimento. Este, por sua vez, tomava as decises finais na definio do
padro.
Para a execuo do prottipo, foi fornecido ao grupo o conjunto de
projetos do empreendimento: o arquitetnico, hidrulico, eltrico e de paginao.
As atividades eram realizadas por um grupo de em mdia 6
operrios, que eram funcionrios de uma empreiteira que prestava servio para a
empresa, porm com experincia em outras funes. Para esses operrios, o curso
poderia representar uma promoo com o incio do novo empreendimento. Um
servente bem treinado poderia ser promovido a pedreiro ou meio-oficial,
representando inclusive um aumento salarial.
Finalizada a etapa terica, iniciou-se a execuo do prottipo.
A equipe avaliava o projeto e dividia o pavimento em setores. Cada
setor seria totalmente executado por um operrio. Este buscava uma determinada
quantidade de blocos e uma masseira para o seu setor e assentava os primeiros
blocos, para esticar a linha que indicava esquadro e nvel. Definidas essas
condies iniciais, cada operrio seguia com a marcao, elevao da parede e com
testes das ferramentas para o servio. O instrutor acompanhava cada uma das
etapas de execuo.
Durante a execuo das paredes foram observados alguns pontos
do processo construtivo que, na realidade, estavam sendo testados para permitir a
escolha de algum procedimento a ser adotado.
102
Um desses pontos consistia no processo de grauteamento das

clulas verticais do pavimento. No incio, foram sugeridas duas formas de realizar
este grauteamento, em uma ou duas fases. No processo realizado em uma fase, os
blocos seriam assentados e a armadura introduzida na sua altura total, seguido do
enchimento com o graute em uma etapa apenas e abertura de uma janela de
inspeo.
No processo em duas fases, a alvenaria seria elevada e armada at
meia altura e, na sequncia, realizado um primeiro enchimento. Aps o tempo de
cura, a elevao prosseguia at o fim da parede, atravs da introduo da armadura
restante, para posterior enchimento com graute. Nesse processo eram abertas duas
janelas de inspeo uma para cada etapa.
Analisando esses processos, o engenheiro verificou que a execuo
em uma etapa apresentava menos dificuldades para a execuo. Os operrios
precisariam realizar cortes na alvenaria para abrir apenas uma janela de inspeo e
no haveria interrupes na execuo pela espera de solidificao do graute.
Desta forma, o engenheiro adotou a execuo do grauteamento em
uma etapa apenas. Essa deciso representa uma contribuio do prottipo na
definio do padro para a execuo do empreendimento, corroborando as ideias
apresentadas por Clark, Chew e Fujimoto (1992), que afirmam que o processo de
experimentao pode contribuir na especificao do mtodo padro por meio da
busca das melhores prticas.
Outra contribuio que pode ser extrada do prottipo foi a definio
de ferramentas para a execuo da elevao da alvenaria. A partir de estudos sobre
o mtodo de trabalho, o engenheiro da obra forneceu trs opes de ferramentas
para a deposio de argamassa nos blocos: a paleta de assentamento, a bisnaga, e
a meia cana.
Nesta oportunidade, um dos operrios at desenvolveu uma
ferramenta meia cana em PVC para testar se esse material proporcionaria maior
facilidade de manuseio da argamassa. Porm, a deciso da maioria dos operrios
prevaleceu sobre a paleta de assentamento.
A escolha do equipamento que proporcionasse menor grau de
dificuldade para a realizao do servio contribuiu para a facilitao na execuo
das juntas na espessura prevista. Esses benefcios podem ser atribudos execuo
do prottipo.
103
Outra definio advinda do prottipo consistiu na escolha do

procedimento para elevao da parede na regio dos cantos, uma vez que paredes
ortogonais deveriam apresentar blocos intertravados. Os tipos de elevao testados
foram aquele conhecido como escada e o como castelo, conforme figuras 22 e
23.
Figura 22 - Elevao em escada
Figura 23 - Elevao em castelo
Observando ambos os processos, o engenheiro definiu a adoo da

elevao das paredes pelo sistema tipo escada, pois embora o tipo castelo
favorecesse a terminalidade de cada parede executada, poderia gerar patologias na
parede, devido ao peso prprio dos blocos, que acabavam ficando em balano.
A partir dos dados coletados no prottipo, o engenheiro residente
definiu uma sequncia de atividades para a execuo da alvenaria composta de:
Verificao
do
nvel
do
pavimento,
este
ltimo
envolvendo detectar o ponto mais alto do pavimento;

Assentar o primeiro bloco no ponto mais alto do
pavimento sobre um colcho de argamassa de 1 cm de
espessura;
A partir do primeiro bloco, assentar demais blocos
estratgicos (os blocos perifricos);
Assentamento do restante da primeira fiada;
Posicionamento dos escantilhes;
Elevao da alvenaria;
Execuo das vergas e caixas eltricas;
104
Limpeza das clulas de grauteamento;

Passagem dos eletrodutos;
Grauteamento das clulas verticais;
Grauteamento da cinta de amarrao.
Durante a execuo do prottipo o professor da atividade chamou
ateno dos alunos para algumas atividades que requeriam um pouco mais de
ateno por representarem pontos que se fossem mal executados comprometeriam
a qualidade do produto final, essa atividades so: a verificaes do nvel, o
assentamento de blocos estratgicos e o posicionamento do escantilho. Estas
prticas so voltadas a garantir a qualidade do produto final, apresentando relao
com a definio dos pontos-chave mencionados por Liker e Meier (2008).
Os pontos-chave so passos ou procedimentos especficos do
mtodo que se no seguidos, podem comprometer aspectos relacionados
segurana do trabalho, qualidade do produto ou dificuldade para atingir a meta
(LIKER; MEIER, 2008). E, de fato, ao observar a execuo do prottipo, o instrutor
do curso utilizava esses pontos para verificar a habilidade adquirida at aquele
momento por cada operrio.

Os resultados do estudo 3 se referem s etapas de definio e
comunicao do padro.
Segundo o professor da atividade, o prottipo foi realizado
principalmente com o intuito de capacitar os operrios para a execuo da edificao
e, segundo Santos, Formoso e Tookey (2002), a construo de modelos em escala
real um recurso que pode ser utilizado para comunicar o padro aos operrios, ou
seja, o propsito do prottipo se demonstrava coerente com o que a literatura
apresenta.
Porm, conforme observado nas descries anteriores, no havia
ainda um padro estabelecido e consolidado, mas ainda se encontrava em processo
de definio, o que inviabilizava o benefcio advindo do prottipo para a
comunicao, ou seja, o prottipo apresentava contribuio nesta definio inicial do
padro.
105
Contudo, o instrutor da atividade afirmou que houve uma melhora

gradativa na qualidade da alvenaria executada no prottipo. O mtodo de
experimentao baseado nos acertos e erros da execuo da atividade permitiu a
evoluo dos operrios. A evidncia dessa evoluo se baseou na avaliao
realizada pelo instrutor ao fim de cada elevao de parede, permitindo assim que o
prottipo alcanasse seu objetivo.
Embora o prottipo no tenha sido intensamente explorado para a
comunicao do padro no presente estudo, havia sido explicitado no estudo
realizado na empresa D, a oportunidade de executar a tarefa pelo operrio na fase
de treinamento como uma forma eficaz para que o mesmo compreenda o mtodo de
trabalho transmitido. Concluindo-se naquele caso que, treinamentos realizados fora
da produo, a partir de prottipos devem ser explorados para acelerar o processo
de aprendizagem do contedo ministrado.
6 Concluses
106
CONCLUSES
Na construo civil, constatou-se que a padronizao adotada pelas
empresas construtoras no corresponde ao conceito definido na literatura

consultada. Nas empresas nas quais os diagnsticos foram realizados, o
procedimento padro era entendido como uma forma fixa de execuo da tarefa,
dando pouca nfase melhoria contnua.
No meio empresarial a padronizao est vinculada implantao
de programas de qualidade nas empresas construtoras, sendo ela um requisito para
obteno de certificao. Estes programas de qualidade enfatizam apenas a
qualidade do produto, entretanto, foram identificados outros critrios competitivos
valorizados pelas empresas construtoras, tais como, velocidade de execuo e
confiabilidade na entrega. O no reconhecimento do padro como ferramenta para
gerar melhorias no desempenho das empresas nesses outros critrios competitivos,
resulta na perda de oportunidade de incorporao de boas prticas, consolidao do
conhecimento e consequentemente dificuldades na formao da cultura da empresa.
O entendimento simplificado desse conceito levou, em alguns casos,
a implantao de uma padronizao que no agregava benefcios respectiva
empresa construtora.
Em outros casos, a padronizao trazia alguns benefcios, porm a
no percepo de padres implcitos adotados por um pequeno grupo de operrios
e a no incorporao destas prticas ao padro, inviabilizava a consolidao dos
conhecimentos adquiridos at aquele momento, impossibilitando tambm a melhoria
contnua.
Atravs dos estudos de casos frente ao mapa conceitual proposto,
foi possvel, mesmo que de forma fragmentada, identificar barreiras e deficincias no
processo de padronizao adotado na construo civil.
No estudo de caso 1 foi possvel analisar fatores determinantes que
influenciaram ou dificultaram a adeso ao padro, destacando a importncia da
disponibilizao dos inputs para a execuo da tarefa. Na continuao deste estudo,
identificaram-se
elementos
que
possibilitaram
aperfeioar
processo
de
comunicao do padro na empresa D como, aplicao de um treinamento
6 Concluses
107
ministrado por encarregado da empresa e a intensificao do acompanhamento pstreinamento.

Na sequncia, no estudo 2, apesar de no terem sido alcanados
resultados expressivos advindos da implementao da padronizao, foi possvel
envolver o operrio em todas as etapas do processo. As contribuies da
implementao da padronizao agradaram ao gestor do empreendimento e os
operrios envolvidos. Este processo permitiu comprovar que h possibilidades de
abstrair boas prticas dos operrios para a definio do padro e que tais prticas
acabam sendo incorporadas s atividades com menor questionamento e resistncia.
O estudo 3 apresentou o prottipo como uma alternativa eficiente na
definio do padro, ao menos dos pontos chave, pontos a serem seguidos
buscando no comprometer a qualidade do produto final. At o fim do estudo, o
padro propriamente dito, ainda no havia sido formalizado.
No houve maiores contribuies dos estudos relacionados
melhoria do padro. Contribui para esta deficincia, o fato de reviso bibliogrfica
no ter sido possvel avanar significativamente no esclarecimento dos elementos
componentes dessa etapa. Alm disso, nos estudos, constatou-se que h ausncia
de uma cultura voltada melhoria contnua dos processos, o que dificultou a
identificao dos elementos citados no mapa conceitual.
Nas situaes em que se praticava um padro no documentado no
SGQ foi possvel identificar evidncias de auto-inspeo efetuada pelos operrios a
partir de pontos de controle visual. Este controle era favorecido pela transparncia
propiciada por um mtodo de trabalho acordado entre um pequeno grupo de
funcionrios que contemplava procedimentos especficos vinculados a metas
intermedirias e compatveis com meta global estabelecida para a tarefa. A
incorporao desses pontos de auto-inspeo nos itens de verificao nas LVs ou
FVs poderia estimular a melhoria do padro.
Por fim, so sugeridos para futuros estudos relacionados
padronizao os seguintes temas:
- Buscar maior detalhamento do mapa conceitual frente a conceitos
no abordados na presente pesquisa, especialmente no que se refere melhoria do
padro;
- Investigar o nvel adequado de detalhamento do mtodo de
trabalho padro;
6 Concluses
108
- Aprofundar estudos sobre a contribuio da prototipagem na

definio do padro e em sua respectiva comunicao;
- Explorar requisitos e contribuies da participao do operrio na
definio do padro;
- Identificar requisitos para implementar a melhoria contnua na
construo civil.
7 Referncias bibliogrficas
109
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ANTUNES, J. Sistemas de produo: conceitos e prticas para projeto e gesto da

produo enxuta. Porto Alegre: Bookman, 2008.
ANTUNES JUNIOR, J. A. V. Em direo a uma teoria geral do processo na

administrao da produo: uma discusso sobre a possibilidade de unificao da
teoria das restries e da teoria que sustenta a construo dos sistemas de
produo com estoque zero. 1998. 407 p. Tese (Doutorado em Administrao) Escola de Administrao. Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre.
BUENO, A. F.; OLIVEIRA, R. A. Sistema Volvo de produo: Uma evoluo na

manufatura automobilstica ou uma tentativa fracassada de produo
sociotcnica? XXIX Encontro Nacional de Engenharia de Produo (ENEGEP).
Engenharia de Produo e o Desenvolvimento Sustentvel: Integrando Tecnologia e
Gesto. Salvador, 2009.
BALLARD, H. G.; HOWELL, G. Implementing lean construction: improving

downstream performance. Em: ALARCN, L. (Ed.). Lean construction. Rotterdam:
Balkema, 1997a. p. 111-126.
BONIS, D. F. Introduo ao Estudo da Administrao, So Paulo, Editora

Pioneira, 1997.
BROWN, S. et al. Administrao da produo de operaes: um enfoque

estratgico na manufatura e nos servios. 2ed. Rio de Janeiro: Editora Campus,
2006.
BULHES, I. R. Diretrizes para implementao de fluxo contnuo na construo

civil: uma abordagem baseada na Mentalidade Enxuta. 2009. 314p. Tese
(Doutorado em Engenharia Civil) - Faculdade de Engenharia Civil, Arquitetura e
Urbanismo, Universidade Estadual de Campinas, Campinas.
110
CAMPOS, V. F. Qualidade total: padronizao nas empresas. Belo Horizonte:

Fundao Christiano Ottoni, 1992.
CHEW, W. B.; LEONARD-BARTON, D.; BOHN, R.E. Beating Murphys law. Sloan
Management Review, Cambridge, Mass., v. 32, n. 3, p. 5-16, Spring 1991.
CHIAVENATO, I. Teoria geral da administrao, So Paulo: Makron Books, 1996.
CLARK, K. B.; CHEW, W. B.; FUJIMOTO, T. Manufacturing for design: beyond the
production/R&D dichotomy. In: SUSMAN, Gerald I. (Ed.). Integrating Design and
Manufacturing for Competitive Advantage. Oxford: Oxford University Press, 1992.
COOPER, D. R.; SHINDLER P. S. Mtodos de pesquisa em administrao. 7ed.

Porto Alegre: Bookman, 2003.
CORRA, H. L.; CORRA C. A. Administrao de produo e operaes

Manufatura e servios: uma abordagem estratgica, 2ed. So Paulo, Editora
Atlas S.A., 2007.
DANKBAAR,
B.
Lean
Construction:
denial,
confirmation
or
extension
of
Sociotechnical Systems Design? Human Relations, vol. 50, n 5, p.567-583, 1997.
DE MEYER, A.; LOCH, C. H.; PICH, M. T. Managing project uncertainty: from

variation to chaos. Sloan Management Review, Cambridge, Mass., v. 43, n. 2, p.
6067, Winter 2002.
DRENTH, P. J. D.; THIERRY, O. J.; WILLEMS, W., Handbook of Work and
organizational
psychology,
New
York,
1998.
Disponvel
em:
<http://books.google.com.br/books?id=VJG_Ugu39e8C&printsec=frontcover&source
=gbs_navlinks_s#v=onepage&q=&f=false>, acesso em: 22/02/10.
DUBOIS, A.; GADDE, L.E. The construction industry as a loosely coupled

systemimplications for productivity and innovativity. In: IMP CONFERENCE, 17.,
2001, Oslo. Proceedings Oslo, 2001. 20 p.
111
GHINATO, P. Sistema Toyota de produo: mais do que simplesmente just-intime., Caxias do Sul: Ed. Universidade de Caxias do Sul, 1996.
HINO, S. Inside the mind of Toyota: Management principles for enduring growth.
New York: Productivity Press, 2006.
HOPP, W.; SPEARMAN, M. Factory physics: foundation of manufacturing

management. Boston: McGraw-Hill, 1996.
IMAI, M. Kaizen: A estratgia para o sucesso competitivo. 5ed. So Paulo: IMAM, 1994.
_______. Gemba Kaizen: a commonsense, low-cost approach to management. New

York: McGraw-Hill, 1997.
ISATTO, E. L. et al. Lean construction: diretrizes e ferramentas para o controle de

perdas na construo civil. Porto Alegre: SEBRAE/RS, 2000.
JAC, R. M. S.; ARAJO, N. M. C. A terceirizao de servios em empresas

construtoras que aderiram ao PBQP-H. III Simpsio Brasileiro de Gesto e
Economia da Construo. III SIBRAGEC. So Carlos, 2003.
JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da

qualidade em produtos e servios. So Paulo: Pioneira, 1992.
KONDO, Y. Human motivation: a key factor for management. Tokyo: 3A Corp.,

1991.
KOSKELA, L. An exploration towards a production theory and its application to

construction. 2000. 298 p. Tese (Doctor of Philosophy) - VTTTechnical Research
Centre of Finland. Helsinki University of Technology, Espoo, 2000.
_______. Making-do: the eighth category of waste. In: CONFERENCE OF THE

INTERNATIONAL GROUP FOR LEAN CONSTRUCTION, 12., 2004, Elsinore,
Denmark. Proceedings... Elsinore, 10 p. 2004.
112
KOSKELA,
L.;
KAGIOGLOU,
M.
On
the
metaphysics
of
production.
In:
CONFERENCE OF THE INTERNATIONAL GROUP FOR LEAN CONSTRUCTION,

13., 2005, Sydney, Australia. Proceedings... Sydney, 2005. 9 p. Disponvel em:
<http://www.iglc.net/>. Acesso em: 18/04/10.
KRGER, J. A. Elaborao de procedimentos padronizados na execuo dos

servios de assentamentos de azulejos e pisos cermicos Estudo de Caso,
1997. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo). Universidade Federal de
Santa Catarina, Florianpolis, 1997.
LIKER, J. K. The Toyota way: 14 management principles from the world's greatest
manufacturer. New York: McGraw-Hill, 2004.
LIKER, J. K.; MEIER, D. P. O Talento Toyota: o modelo aplicado ao

desenvolvimento de pessoas. Porto Alegre: Bookman, 2008.
MAIA, M. A. M. Metodologia de interveno para padronizao na execuo de

edifcios com participao dos operrios. 1994. 101 p. Dissertao (Mestrado em
Engenharia de Produo) Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis,
1994.
MAXIMIANO, A. C. A. Escola cientfica competitividade na economia

globalizada. 2ed. So Paulo: Atlas, 2000.
MONDEN, Y. Toyota production system: an integrated approach to just-in-time.

3ed. Norcross, GA: Industrial Engineering and Management Press, 1998.
OHNO, T. Sistema Toyota de produo: alm da produo em larga escala. Porto

Alegre: Bookman, 1997.
PARDEY,
D.
Introducing
Leadership.
2007.
Disponvel
em:
<http://books.google.com.br/books?id=6kDUsn1ubcYC&printsec=frontcover&source=
gbs_v2_summary_r&cad=0#v=onepage&q=&f=false>, acesso em: 02/02/10
113
PALADINI, E. P.; CARVALHO, M. M. Gesto da qualidade: Teoria e Casos. So

Paulo: Editora Campus, 2007.
POLESIE, P.; FRDELL, M.; JOSEPHSON P.
Implementing Standardisation in
Medium-sized Construction Firms: Facilitating Site Managers Feeling of

Freedom through a Bottom-up Aproach. 17th IGLC, pag. 317-326, 2009.
PRODUCTIVITY PRESS DEVELOPMENT TEAM. Standard work for the

shopfloor. New York: Productivity Press, 2002.
PROGRAMA BRASILEIRO DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE DO HABITAT.

Disponvel
em:
<http://www.cidades.gov.br/pbqp-h/pbqp_apresentacao.php>.
Acesso em: 26/07/08
SAFFARO, F.A. Uso da prototipagem para gesto do processo de produo da

construo civil.
2007.
237 p. Tese (Doutorado em Engenharia Civil)
Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2007.
SANTOS, A. Application of flow principles in the production management of

construction sites. 1999. Tese (Doutorado em Filosofia) School of Construction
and Property Management, The University of Salford, Salford, UK, 1999.
SANTOS, A.; FORMOSO, C. T.; TOOKEY, J. E. Expanding the meaning of

standardization within construction process. The TQM Magazine, York, Engl., v. 14,
n. 1, p. 25-33, 2002.
SANTOS, L. A. Diretrizes para elaborao de planos da qualidade em

empreendimentos da construo civil. 2003. Dissertao (Mestrado em
Engenharia) Escola Politcnica da Universidade de So Paulo, So Paulo, 2003.
SCHURING, R. W. Operational autonomy explains the value of group work in

both lean and reflective production. International Journal of Operations &
Production Management, Vol. 16, School of Management Studies, University of
Twente, The Netherlands, 1996.
114
SHINGO, S. O sistema Toyota de produo do ponto de vista da engenharia de

produo. 2ed. Porto Alegre: Bookman, 1996.
SMALLEY, A. Estabilidade a base para o sucesso da produo lean.

Disponvel
em:
http://www.lean.org.br/bases.php?interno=comunidade_artigos.
Acesso em: 10 mar. 2009.
SPEAR, S.; BOWEN, H. K. Decoding the DNA of the Toyota Production System.
Harvard Business Review, Boston, v. 77, p. 96-106, Sep/Oct. 1999.
SOUZA, R.; ABIKO. A. Metodologia para desenvolvimento e implantao de

sistemas de gesto da qualidade em empresas construtoras de pequeno e
mdio porte. So Paulo: EPUSP, 1997.
TEZEL,
A;
KOSKELA,
L;
TZORTZOPOULOS,
P.
Visual
Management
in
Construction: Study Report o Brazilian Cases. SCRI Research Report 3, Salford,

UK. 2010.
TREVILLE, S; ANTONAKIS, J. Could lean production job design be intrinsically

motivating? Contextual, configurational, and levels-of-analysis issues. Journal of
Operations Management, v. 24, n. 2, p. 99-123, 2005.
TURNER, R. J. The role of pilot studies in reducing risk on projects and programmes.
International Journal of Project Management, Guildford, Engl., v. 23, p. 1-6, 2005
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. 2ed. So Paulo: Bookman,

2001.
WILLIAMS, T. M. Modeling complex. New York: John Wiley & Sons, 2002
WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROOS, D. A mquina que mudou o mundo:

baseado no estudo do Massachusetts Institute of Technology. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2004.
115
8 Anexos
ANEXOS
8.1
ANEXO 1 Procedimento Padronizado Empresa A
IT 10 EXECUO DE ALVENARIA ESTRUTURAL

MO DE OBRA ENVOLVIDA
Engenheiro
Servente
Mestre
Encarregado*
Pedreiro
MATERIAIS
- Bloco cermico/concreto
- Argamassa
- Cimento*
- Areia*
- Cal*
- Tacos de madeira*
- gua
EQUIPAMENTOS
- Colher de pedreiro
- Nvel de Bolha*
- Nvel de Mangueira
- Caixa de Argamassa
- Linha de nilon
- Trena
- Escantilho
- Prumo
- Rguas de alumnio
EPI
- Capacete
- culos de proteo*
* Quando Aplicvel
METODOLOGIA
Documentos necessrios para iniciar os servios:
- Projeto estrutural contendo:
Planta da primeira fiada;

Planta da segunda fiada;
Detalhes construtivos;
Elevaes.
Processo de execuo
- Verificar se os locais onde sero executadas as paredes encontramse desobstrudos;
- Se for pavimento trreo impermeabilizar o baldrame conforme procedimento especfico;
- Demarcar as paredes seguindo o projeto arquitetnico, de maneira que as paredes, depois
de revestidas, fiquem de acordo com o projeto;
- Marcar a primeira fiada utilizando uma "galga";
- Fazer a galga demarcando em uma rgua as espessuras de cada fiada, considerando
tambm a junta de assentamento;
- Marcar as aberturas para portas, janelas e vos considerando:
Para esquadrias de madeira deixar a abertura prevista em projeto mais uma folga
de 7 cm com tolerncia de 1 cm;
Para esquadrias de alumnio ou ferro deixar a abertura de projeto mais uma folga
de 5 cm com tolerncia de 1 cm;
- Iniciar o assentamento da 1 fiada utilizando argamassa, conforme a galga;
116
8 Anexos
As juntas de assentamento devem ter uma espessura entre 1 cm e 1,5 cm;

Executar a segunda fiada observando as amarraes necessrias entre os blocos e as
paredes que se cruzam;
Executar as fiadas seguintes observando a galga e as amarraes horizontais com as
fiadas anteriores;
Ao atingir a altura do peitoril das janelas, executar a colocao de contra vergas, que
poder ser pr-moldada, com dimenses definidas em projeto;
Executar a limpeza do ambiente ao final da execuo da parede;
Executar o enchimento dos elementos estruturais definidos em projeto, simultaneamente
com o levantamento das paredes, ou de acordo com as orientaes do engenheiro da
obra.
PROTEO
No se aplica.
Foi feita alguma alterao no contedo do mesmo? Quando e quais as alteraes?
Depois que entrei na empresa A fiz alteraes em todo o sistema da qualidade. O caderno
tcnico se transformou nas ITSs. Comecei a contar a reviso das ITSs a partir de zero,
porm, se for considerar o caderno tcnico, j comearia com a reviso 03. A verso que
temos hoje a seguinte:
MO DE OBRA ENVOLVIDA
Engenheiro
Encarregado*
Servente
Mestre
Pedreiro
MATERIAIS
Bloco cermico ou concreto
Argamassa pronta
Cimento*
Areia*
Cal*
gua
EQUIPAMENTOS
Colher de pedreiro
Nvel de bolha *
Rguas de alumnio
Caixa de argamassa
Linha de nylon
Trena
Escantilho
Prumo de face
EPI
Capacete
Luva de raspa de couro*
* Quando aplicvel
METODOLOGIA
Documentos necessrios para iniciar os servios:
- Projeto estrutural contendo planta da primeira fiada, detalhes construtivos, e elevaes.
Processo de execuo:
- Verificar se os locais onde sero executadas as paredes encontramse desobstrudos;
- Demarcar as paredes seguindo o projeto estrutural, conferindo com o projeto
arquitetnico, de maneira que as paredes, depois de revestidas, fiquem de acordo com o
projeto;
- Marcar a primeira fiada utilizando o projeto estrutural de primeira fiada;
- Fazer a galga demarcando em uma rgua as espessuras de cada fiada, considerando
tambm a junta de assentamento;
- Marcar as aberturas para portas, janelas e vos considerando:
a) Para esquadrias de madeira, deixar a abertura prevista em projeto e uma folga de 7+1cm, ou conforme detalhe especfico do projeto;
b) Para esquadrias de alumnio ou ferro, deixar a abertura prevista em projeto e uma
folga de 5+-1cm, ou conforme detalhe especfico do projeto;
117
8 Anexos
Iniciar o assentamento da 1 fiada utilizando argamassa;

As juntas de assentamento devem ter uma espessura entre 0,7 e 1,5cm;
Executar a segunda fiada observando as amarraes necessrias entre os blocos e as
paredes que se cruzam;
Executar as fiadas seguintes observando a galga e as amarraes horizontais com as fiadas
anteriores;
Ao atingir a altura do peitoril das janelas, executar a colocao de contra vergas, que
poder ser pr-moldada, com dimenses definidas em projeto;
Executar a limpeza do ambiente ao final da execuo da parede;
Executar o enchimento dos elementos estruturais definidos em projeto, simultaneamente
com o levantamento das paredes, ou de acordo com as orientaes do engenheiro da obra.
PROTEO DO SERVIO
No se aplica.
ITENS DE VERIFICAO
Blocos Marcao da 1 fiada (prumo, esquadro e nvel dos blocos estruturais), aberturas
(portas) e passagens eltricas e hidrulicas.
Paredes Alinhamento, Prumo, Aberturas, Medidas, Nvel, Amarrao, Junta de
assentamento.
HISTRICO DE REVISES
Reviso
Data
Descrio Sucinta da Alterao
00
10/01/05 Primeira emisso
01
31/05/05 Alterao nos itens de verificao
02
06/03/06 Alterao do lay-out da pgina (cabealho) em funo da incluso da
empresa "Concreto".
03
23/01/06 Alterao do lay-out da pgina (cabealho) em funo da incluso da
empresa "Citt".
8 Anexos
8.2
118
ANEXO 2 Procedimento padronizado Empresa D
1. OBJETIVO
Este procedimento estabelece as diretrizes para a execuo e inspeo de alvenaria de
vedao em blocos cermicos.
2. ABRANGNCIA
Obras das empresas
3. TERMOS E DEFINIES
No se aplica.
4. RESPONSABILIDADES
Engenheiro Residente (ER): treinamento da equipe, superviso do processo executivo,
inspeo e preenchimento das fichas de verificao (FVS);
Mestre ou Encarregado: superviso do processo executivo, inspeo e preenchimento
das fichas de verificao (FVS);
Oficiais: execuo dos servios de acordo com o mtodo executivo descrito neste
procedimento.
5. MTODO EXECUTIVO
5.1 Chapisco rolado no encontro da alvenaria com a estrutura
As faces da estrutura em contato com alvenaria devero receber chapisco rolado com
argamassa de cimento e areia, aditivada com resina promotora de aderncia (ex.: cola
branca, bianco, etc.);
Limpar a base (superfcie) de concreto retirando restos de materiais aderidos, desmoldante
e sujeira;
Aplicar o chapisco com rolo para textura acrlica, em quantidade de demos suficientes
para cobrir a base, de forma que sua textura final resulte numa superfcie rugosa, aderente,
resistente e continua;
Remisturar a argamassa constantemente para evitar a decantao da areia, de modo que
seja utilizada num prazo mximo de 2h30min. Este prazo refere-se ao intervalo de tempo
transcorrido entre o instante em que a gua de amassamento entra em contato com o
cimento e o final da aplicao do chapisco.
Obs.: em regies de clima muito seco e quente, o chapisco deve ser protegido da ao
direta do sol e do vento atravs de processos que mantenham a umidade da superfcie por
8 Anexos
119
no mnimo 12 horas, apos a aplicao. Isso pode ser executado com equipamento de
asperso de gua.
5.2 Marcao
Transferir os eixos principais do edifcio para a laje do pavimento de trabalho;
Transferir o nvel de referencia para o pavimento;
Varrer o alinhamento da fiada de marcao e molhar a base utilizando uma broxa;
Assentar os tijolos de marcao utilizando os eixos de referencia (principais) e medidas do
projeto executivo e, com a mesma argamassa de assentamento da alvenaria;
Iniciar o assentamento pelos tijolos de extremidade, aplicando argamassa inclusive na
interface tijolo-pilar e pressionando firmemente o tijolo contra a superfcie de concreto;
Os tijolos de marcao devem ficar alinhados e nivelados.
5.3 Taliscamento
Taliscar a fiada de marcao a partir do eixo de referncia definindo a espessura final do
reboco, considerar a largura dos batentes e locais impermeabilizados;
Espessura mnima do reboco de 5mm.
5.4 Ancoragem da alvenaria nos pilares

Galgar as fiadas da elevao na face dos pilares e fixar as telas de ancoragem (tela
metlica soldada e galvanizada) a cada duas fiadas, ou nas posies indicadas no projeto
executivo;
8 Anexos
120
Utilizar as telas nos tamanhos indicados no projeto executivo, ou utilizar os tamanhos

padres de acordo com a espessura da parede (largura dos blocos), conforme a tabela a
seguir:
Obs.: para paredes com blocos de 190mm de largura podem ser usadas duas telas de 75 x
500mm.
100 dos 500mm do comprimento total da tela devem ficar embutidos na junta vertical de
argamassa entre a parede e o pilar;
As telas de 120 e 105mm de largura devem ser fixadas com dois pinos de ao (pino liso c/
arruela cnica), as telas de 75mm de largura com um pino, aplicados por tiros (finca-pinos /
sistema de fixao a plvora);
A tela deve estar dobrada num angulo de 90 (sem folga). Para garantir uma dobra
adequada, recomenda-se que as telas sejam previamente dobradas em bancada (ou
equipamento similar);
Observar para que o pino de fixao fique rente a dobra da tela e centralizada na junta
horizontal (camada da argamassa de ancoragem).
8 Anexos
121
Obs.: recomenda-se que a tela seja posicionada com o lado (face) dos fios verticais da
malha encostado no pilar.
5.5 Elevao da alvenaria

As alvenarias devem ser executadas de acordo com as dimenses indicadas no projeto
executivo;
Iniciar os servios pelas paredes perifricas (segurana);
Posicionar o escantilho graduado nos extremos das paredes como referencia da altura
das fiadas e prumo, considerando juntas horizontais com espessura de +- 10mm;
8 Anexos
122
Assentar os blocos das camadas subsequentes com o auxilio do escantilho usando juntas
horizontais uniformes e juntas secas verticais, salvo excees (ver item 5.6);
A amarrao mnima entre fiadas deve ser de 1/3 de bloco;
A amarrao entre paredes deve ser feita preferencialmente por meio de inter-travamento.
Em paredes dispostas topo a topo, a amarrao deve ser garantida por intermdio de
reforo com telas de ancoragem (tela metlica soldada e galvanizada), ver figura abaixo:
8 Anexos
123
Posicionar os blocos cermicos junto a pilares e nas extremidades livres (portas e janelas)
em p;
Nas paredes externas (perifricas), deixar folga de 2 a 3cm entre a alvenaria e a viga
(ultima fiada), para posteriormente executar o encunhamento;
Todas as paredes externas (perifricas) devero ser fixadas provisoriamente com pontos
de espuma de poliuretano, um ponto aproximadamente a cada 1,5m. Estes pontos devero
permanecer ate a execuo do encunhamento, quando devero ser retirados;
Nas paredes internas, no avanar com alvenaria para dentro das cabaas, deixando uma
folga de 2 a 3cm sob a nervura da laje (no sero encunhadas), exceto:
paredes internas que fazem divisa com as reas comuns (hall social e hall de servio);
paredes dos dutos (ventilao, fumaa, churrasqueira, lareira, etc.);
paredes que dividem apartamentos vizinhos;
paredes muito seccionadas devido ao embutimento de instalaes hidrulicas e eltricas;
Estas devem ser executadas (elevadas) ate uma altura prxima a capa das cabaas,
deixando uma folga de 2 a 3cm para posteriormente executar o encunhamento com espuma
de poliuretano (ver item 5.8).
5.6 Preenchimento de juntas verticais

As juntas verticais (encabeamento) nos encontros das paredes com os pilares devero
ser plenamente preenchidas com argamassa em toda a sua extenso, pressionado os
blocos firmemente contra o pilar (compactao e refluxo da argamassa). Observar para que
fiquem com espessura entre 15 e 25mm;
Juntas verticais com espessura de +- 10mm devem ser executadas nos seguintes casos:
fiadas de marcao;
duas juntas verticais seguintes aos blocos em contato com pilar; blocos nos
encontros entre paredes e as duas juntas verticais seguintes;
paredes muito secionadas devido a cortes para embutimento de instalaes eltricas e
hidrulicas;
paredes externas (fachada), antecmara, dutos, escadaria e paredes que dividem
apartamentos;
paredes sobre laje em balano.
5.7 Aberturas
Nos vos de porta, janela e caixa de ar condicionado, manter as medidas definidas no
projeto executivo. Deve-se prestar ateno especial nos vos para colocao de portas,
para que tenham folga compatvel com o processo de colocao de batentes;
8 Anexos
124
Posicionar os vos das janelas usando como referencia os eixos principais do edifcio ou
arames de fachada;
Deixar folga para a colocao das caixas de ar condicionado e contramarco de +- 5cm
junto a contra-verga, e de +- 3cm junto as demais faces dos vos.
Obs.: na rea comum, deve-se prestar ateno especial as medidas (dimenses) dos premarcos dos elevadores (projeto de elevadores x projeto arquitetnico).
5.7.1 Vergas e Contra-vergas

Instalar as vergas e contra-vergas utilizando o nvel de referencia do pavimento;
As vergas e contra-vergas devem ser convenientemente armadas, recomendando-se pelo
menos 2 6,3mm;
As vergas e contra-vergas devem ser previstas, sempre que possvel, com traspasse
mnimo de 20cm para cada lado do vo;
Evitar o assentamento de coxins laterais de distribuio (figura abaixo). Recomenda-se as
contra-vergas continuas.
Obs.: no caso de aberturas (vos) sucessivas e relativamente prximas, recomenda-se que

as vergas e contravergas sejam continuas (nicas).
5.8 Encunhamento
Retardar ao mximo o incio da execuo do encunhamento das paredes. Nunca executar
o encunhamento antes da concluso da alvenaria do pavimento superior;
8 Anexos
125
Encunhar as paredes externas (periferia), preenchendo com argamassa de assentamento

(argamassa fraca) +- 2/3 (dois teros) da largura do bloco pelo lado interno da parede e a
folga restante pelo lado externo, durante a execuo do reboco da fachada;
Devero ser encunhadas com espuma de poliuretano (preenchendo a folga do
encunhamento em toda a sua espessura) as seguintes paredes internas:
paredes que fazem divisa com as reas comuns (hall social e hall de servio);
paredes dos dutos (ventilao, fumaa, churrasqueira, lareira, etc.);
paredes que dividem apartamentos vizinhos;
paredes muito seccionadas devido ao embutimento de instalaes hidrulicas e

eltricas.
6. INSPEO E ENSAIOS DURANTE O PROCESSO

6.1 Fichas de Verificao (FVS)
As inspees de marcao, elevao da alvenaria e encunhamento, mesmo sendo
executadas em etapas distintas, sero registradas na mesma FVS.
Pavimento tipo:
na FVS o local verificado ser 01 pavimento tipo (reas privativas e comuns);
Trreo, intermedirio e subsolo:
na FVS o local verificado ser cada setor de execuo da alvenaria (setorizao) ou todo o
pavimento (trreo, intermedirio ou subsolo).
6.2 Verificaes e ensaios de recebimento

Alguns itens devero ser inspecionados durante o processo e outros ao final do processo.
8 Anexos
126
8 Anexos
127
8 Anexos
128
8 Anexos
129
8 Anexos
130
7. SITUAO DE INSPEO E ENSAIO

A identificao do servio com relao a sua inspeo ser atravs da Ficha de Verificao
de Servio (FVS);
Para liberao do inicio do servio o Engenheiro devera verificar na FVS do servio
anterior, se este foi inspecionado e aprovado;
A etapa subsequente devera ser iniciada somente quando o servio anterior tiver sido
inspecionado e aprovado.
8. CONTROLE DE PRODUTOS NO CONFORME
A analise critica da inspeo para recebimento do servio ser realizada pelo Encarregado
ou Mestre de obras, quando necessrio, assessorados pelo Engenheiro Residente,
classificando o servio na FVS como:
AP=Aprovado, ACR=Aprovado com reparo ou ASR=Aprovado sem reparo com concesso;
Servio de execuo retrabalhado ou reparado deve ser reinspecionado e anotado na
FVS, no campo [final], quando da aprovao;
Qualquer no conformidade devera ser registrada na FVS e comunicada ao Empreiteiro.
9. OBSERVAO
O servio no ser pago sem que tenha sido inspecionado e aprovado;
Ao final do servio o Empreiteiro devera entregar o local limpo;
Normas relacionadas:
NBR 8545 Execuo de alvenaria sem funo estrutural de tijolos e blocos cermicos;
NR 18 Condies e meio ambiente do trabalho na indstria da construo.
10. ALTERAES
Foram alterados os seguintes itens na Verso 02:
8 Anexos
Todos os itens da Verso 01 foram alterados;

Includo Item 9. Controle de registros.
Item 3.4. Ancoragem da alvenaria nos pilares;
Item 4.1. Fichas de verificao (FVS).
Includo Item 2. Abrangncia;
Includo Item 3. Termos e definies.
131
132
8 Anexos
8.3
ANEXO 3 Procedimento padronizado Empresa E
1. DOCUMENTOS DE REFERNCIA.
Projeto de arquitetura; projeto de estrutura; projeto de instalaes eltricas; projeto

de instalaes hidrulicas; projeto de impermeabilizao (quando existir); projeto de
esquadrias; NR-18 Condies e meio ambiente do trabalho na indstria da construo.
2. MATERIAIS E EQUIPAMENTOS.
Blocos;
Nvel de bolha;
Argamassa de assentamento;
Trena ou metro articulado;
gua;
Vassoura;
Areia;
Broxa;
Cimento;
Prumo de face;
Impermeabilizante;
Serra eltrica manual ou serra
Rgua de alumnio;
de bancada com disco refratrio para
Esquadro;
corte de blocos cermicos (quando
Rgua com nvel de bolha acoplado;
necessrio corte de bloco);
Andaimes e cavaletes;
Aparelho de nvel laser, ou mangueira de
nvel;
Linha de nilon;
Enxadas e ps;
Caixote para acondicionamento
Colher de pedreiro;
da argamassa;
Galgas de madeira;
Carrinhos para transporte de
blocos e argamassa.
133
8 Anexos
3. MTODO EXECUTIVO
3.1. Condies para o incio dos servios
Devem estar definidos os elementos estruturais de referncia e os vos de esquadrias

(marcao).
O trao adequado para a argamassa de assentamento dos blocos deve estar na obra.
Considerar para o incio dos servios a limpeza do local.
Todos os materiais e ferramentas listados no item 2 devem estar na obra.
3.2. Execuo dos servios
Limpar o andar, removendo a poeira, materiais soltos, pregos, pontas de ao

remanescentes, e materiais estranhos depositados sobre a laje.
As Galgas de madeira devem ser marcadas considerando juntas de argamassa de 1cm
e as medidas dos blocos entregues na obra,
Varrer cuidadosamente o alinhamento da fiada de marcao e borrifar gua
utilizando uma broxa, conforme mostra a Figura 01 abaixo.
FIGURA 01 Molhagem da base da fiada de marcao.
Definir a posio das paredes a partir dos elementos estruturais de referncia,

garantindo o nivelamento da primeira fiada, o esquadro entre paredes e as dimenses dos
ambientes.
134
8 Anexos
No caso de alvenaria sob vigas, a posio das paredes deve ser conferida tambm em
relao s faces das vigas por intermdio de um prumo de face aplicado pelo menos em trs
pontos (um em cada cabeceira da viga e um terceiro no centro do vo).
Fixar as galgas nas extremidades da parede;
Esticar uma linha de nilon na posio definida na parede, servindo de referncia
para alinhamento e nvel da fiada de marcao.
Assentar os blocos de extremidade de acordo com a ilustrao da Figura 02.
Os vos para a colocao das portas devero possuir folga de 10 cm (5 cm para cada
lado).
FIGURA 02 Assentamento dos blocos da fiada de marcao.
3.2.1. Execuo da elevao da alvenaria
Abastecer o pavimento e os locais do andar onde sero executadas as alvenarias com

a quantidade e tipos de blocos necessrios execuo do servio.
Os blocos deveram ser armazenados com os furos perpendiculares a face da parede,
facilitando seu manuseio.
O abastecimento de argamassa nas frentes de trabalho deve ser feito com caixotes de
borracha (pneu).
Esticar uma linha de nilon entre as galgas de madeira, conferir se as juntas esto
atendendo a medida de 1cm (+- 5mm).
135
8 Anexos
FIGURA 03 Linha de nilon esticada por meio de suporte de madeira.
Assentar os blocos usando a linha de nilon como referncia de alinhamento e de

nvel. Ao trmino de cada trs fiadas, conferir e garantir o nivelamento das fiadas e o
alinhamento e prumo das paredes.
Ao atingir-se a metade da parede, deve-se encher os pilares de concreto.
A segunda metade da parede deve ser executada aps a montagem do cavale,
facilitando a execuo das fiadas altas (Ver Figura 04).
Nas aberturas de janelas, garantir o alinhamento dos vos observando a modulao
da alvenaria.
Utilizar o fio de prumo da fachada quando este j estiver instalado.
As vergas e contra-vergas devem ser executadas no prprio vo.
Nos pavimentos trreos, verificar a impermeabilizao do baldrame e assentar as trs
primeiras fiadas com argamassa com areia, cimento e impermeabilizante.
136
8 Anexos
FIGURA 04 Cavaletes e plataforma para andaimes.
3.2.2. Praticas que facilitam a execuo.
O excesso de argamassa retirado da raspagem lateral dos blocos deve ser depositado
sobre a superfcie de assentamento do prximo bloco. O habito devolver para a masseira,
mas este procedimento gera desperdcio de tempo.
No necessrio bater com a colher sobre os blocos, com a prpria mo o pedreiro
pode ajeitar e alinhar o bloco.
O posicionamento dos blocos e da masseira importante para evitar movimentos
desnecessrios. O correto posicionar pilhar de blocos de 1 metro x 1 metro e entre elas
posicionar as masseiras.
Solicitar ai servente encher a masseira antes que a argamassa acabe evitando tempos
de espera de material.

Análise de Um Modelo de Padronização de Processos

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Análise de Um Modelo de Padronização de Processos

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

FERNANDO NORIO YOSHIDA

ANLISE DE UM MODELO DE PADRONIZAO DE

FERNANDO NORIO YOSHIDA

ANLISE DE UM MODELO DE PADRONIZAO DE

Dissertao apresentada Universidade

Londrina, 29 de Julho de 2010.

A cincia feita de fatos, assim como uma casa feita

YOSHIDA, Fernando Norio. Anlise de um modelo de padronizao de

Palavras-chave: Padro, Padronizao, Mapa conceitual.

YOSHIDA, Fernando Norio. Analysis of a process standardization model in the

Keywords: Standard, Standardization, Concept map.

Quadro 1 Fontes de evidncia empregadas no diagnstico. .................................65

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

ABNT - Associao Brasileira de Normas Tcnicas

3.3.4.2 Reduo de perdas ..........................................................................54

APRESENTAO DOS RESULTADOS............................................................70

ANEXO 1 PROCEDIMENTO PADRONIZADO EMPRESA A...............................115

os quais se destacam a baixa produtividade, baixa qualidade do produto final, custos

por este motivo se constitui em um recurso fundamental na anlise de um sistema

incidncia e do desprezo s operaes de transporte, inspeo e espera, mais

desenvolvimento do produto (POLIESE; FRDELL; JOSEPHSON, 2009).

que a padronizao pode ser utilizada para reduzir a variabilidade em processos e

grande nmero de empresas a programas de qualidade. Santos (2003) afirma que

Desta forma, esta pesquisa busca entender por que a padronizao

1.3.1 Objetivo geral

1.3.2 Objetivos especficos

1.3.3 Limitaes da pesquisa

1.3.4 Estrutura da dissertao

a cada etapa do processo de padronizao. Ao final desse captulo, foi apresentado

O presente captulo apresenta um histrico das filosofias de

competitivo, em que as empresas atuantes necessitam constantemente adequar

2.2.1 Era artesanal

Hopp e Spearman (1996) descrevem o perodo anterior Primeira

Palladini e Carvalho (2006) descrevem o arteso como um especialista do produto e no

2.2.2 Era da produo em massa

2.2.2.1 A administrao cientfica

seleo de trabalhadores e disponibilizados incentivos aos operrios mais produtivos

Um dos resultados do estudo dos tempos e movimentos a diviso

2.2.2.2 Ford e a produo em massa

Na concepo de Ford, cada pea ou componente deveria ser

2.2.3 Era atual

Os estudos de Shewhart foram realizados em perodo anterior a chamada Era Atual,

2.2.3.1 Sistema scio tcnico (SST)

Pessoas so consideradas o principal recurso do

equipamentos devem ser considerados como elementos

2.2.3.2 Shewhart e o ciclo PDCA

A qualidade assegurada realizando um planejamento

melhorias (PARDEY, 2007).

frente ao plano de ao e a repercusso desses nos

2.2.3.3 Sistema Toyota de Produo (STP)

comunicao intensa entre gerente e operrio, havia a necessidade de controle do

relacionados repercusso da padronizao no perfil tcnico social da organizao.

estrutura tcnica da organizao, ao passo que o poder conferido ao operrio para

2.2.4 Consideraes Finais

Liker (2004) emprega o termo enabling bureaucracy.

Este captulo apresenta uma reviso bibliogrfica referente

as fbricas da Toyota, independentemente de suas localizaes, apresentam

3.2.2 Componentes do padro

Metas: objetivos a serem atingidos, como, por exemplo,

Restries: passos rgidos do procedimento a serem seguidos

Mtodo: meios empregados para realizar a tarefa e atingir a

Embora Kondo (1991) considere o termo restries como um dos

3.2.3 Pontos-chave do mtodo padronizado

relacionados qualidade, segurana, controle de custos, produtividade e tcnicas