Naomi Ramrez Ponce.

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CAPTULO 11: COMPRAS Y ADQUISICIONES GLOBALIZADAS.
ADQUISICIONES ESTRATGICAS.
La adquisicin estratgica es el desarrollo y administracin de relaciones globales con
proveedores para adquirir bienes y servicios de modo que ayude a satisfacer las
necesidades inmediatas del negocio.
Una empresa ya no est limitada por su capacidad; lo que importa es su habilidad para
disponer de la mayor parte de las capacidades disponibles en el mundo, sean o no de su
propiedad. La subcontratacin es tan refinada que incluso funciones esenciales como
ingeniera, investigacin y desarrollo, manufactura, tecnologa de informacin y marketing
pueden trasladarse fuera de la empresa.
La especificidad se refiere a lo comn que sea el artculo y, en un sentido relativo, a
cuntos sustitutos puede haber. Los productos comunes se compran mediante un proceso
relativamente sencillo. Para mercancas baratas y de poco volumen, compradas
rutinariamente, una empresa puede ordenarlas desde un catlogo en lnea. Otros
artculos requieren procesos ms complicados. Para comprar artculos ms complejos o
costosos, y cuando puede haber varios vendedores potenciales, por lo general se usa una
solicitud de propuesta (SDP). Se prepara y distribuye entre los posibles vendedores un
paquete detallado de informacin que describe lo que se ha de comprar. El vendedor
entonces responde con una propuesta especfica para cumplir con los trminos de la SDP.
Inventario administrado por vendedor: es cuando el proveedor toma plena
responsabilidad para manejar un artculo o grupo de artculos para el cliente. En este caso
el proveedor tiene la libertad de reponer el artculo segn lo considere adecuado.
EFECTO LTIGO
Marshall Fisher argumenta que, en muchos casos, existen relaciones de adversidad entre
los socios de la cadena de suministro, as como prcticas industriales disfuncionales,
como la dependencia de las promociones de precios.
El aumento de la variabilidad al trasladarse del cliente al productor en la cadena de
suministro suele conocerse como efecto ltigo. Este efecto indica una falta de sincrona
entre los miembros de la cadena de suministro. Como los patrones de suministro no
coinciden con los patrones de demanda, en algunas etapas el inventario se acumula y en
otras ocurren demoras y escasez. Campbell Soup tiene un programa llamado
reabastecimiento continuo que ejemplifica lo que muchos fabricantes hacen para
estabilizar el flujo de materiales a travs de su cadena de suministro. El programa
funciona as: Campbell establece vnculos de intercambio electrnico de datos (IED) con
los minoristas y ofrece un precio bajo todos los das que elimina descuentos. Cada
maana, los minoristas informan electrnicamente a la empresa sobre su demanda de
todos los productos de Campbell y el nivel de inventarios en sus centros de distribucin.
Con esa informacin, Campbell proyecta la demanda futura y determina qu productos
requieren un reabastecimiento con base en los lmites de inventario superior e inferior
previamente establecidos con cada proveedor. Los camiones salen de la planta de
embarque de Campbell esa tarde y llegan a los centros de distribucin del minorista con el
reabastecimiento necesario ese mismo da.

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Fisher elabor una estructura para ayudar a los gerentes a entender la naturaleza de la
demanda de sus productos y luego ide una cadena de suministro que satisface mejor
esa demanda. Fisher descubri que los productos se pueden clasificar como
principalmente funcionales o innovadores. Como cada categora requiere un tipo de
cadena de suministro muy diferente.
Los productos funcionales son los artculos que la gente compra en una amplia variedad
Productos funcionales de tiendas al menudeo, como supermercados y gasolineras. Como
esos productos satisfacen sus necesidades bsicas, que no cambian mucho con el paso
del tiempo, tienen una demanda estable y predecible, as como ciclos de vida
prolongados. Pero su estabilidad invita a la competencia, que a menudo da lugar a
mrgenes de utilidad bajos. Para evitar los mrgenes bajos, muchas empresas introducen
innovaciones en la moda o tecnologa con el fin de dar a los clientes una razn adicional
para comprar sus productos.
Aunque la innovacin puede permitir que una empresa logre mrgenes de utilidades ms
altos, el simple hecho de que los productos innovadores son nuevos hace que la
demanda sea impredecible.
Antes de establecer una estrategia para la cadena de suministro es necesario entender
las fuentes de las incertidumbres subyacentes y explorar formas de reducirlas. Hao Lee
define cuatro tipos de estrategias para la cadena de suministro. Las tecnologas de la
informacin desempean un papel importante en la formacin de esas estrategias:
Cadenas de suministro eficientes.
Son cadenas de suministro cuyas estrategias se dirigen a crear la mayor eficiencia de
costos. Es necesario eliminar las actividades que no agregan valor, procurar economas
de escala, manejar tcnicas de optimizacin para aprovechar al mximo la produccin y la
distribucin, y establecer vnculos de informacin en toda la cadena de suministro.
Cadenas de suministro con riesgos compartidos.
Son cadenas de suministro cuyas estrategias se dirigen a reunir y compartir los recursos
de modo que permitan conllevar los riesgos de la interrupcin del suministro. Una sola
entidad en la cadena de suministro puede ser vulnerable a interrupciones, pero si hay ms
de una fuente de suministro o si se dispone de otras fuentes se reduce el riesgo de
interrupcin. Por ejemplo, una empresa puede aumentar el inventario de seguridad de su
componente clave para cubrir el riesgo de una interrupcin en el suministro, y al compartir
el inventario de seguridad con otras empresas que tambin lo necesitan, puede compartir
el costo de mantenerlo. La tecnologa de la informacin es importante para el xito de
estas estrategias, pues la informacin en tiempo real sobre el inventario y la demanda
permite el manejo eficaz en costos y la transportacin de bienes entre los socios que
comparten el inventario.
Cadenas de suministro sensibles.
Son cadenas de suministro que emplean estrategias cuyo propsito es ser flexibles y
reaccionar en relacin con las necesidades cambiantes y diversas de los clientes. Para
ser sensibles, las compaas usan procesos de fabricacin sobre pedido y
personalizacin masiva como medio para cubrir las necesidades especficas de sus
clientes.

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Cadenas de suministro giles.
Son cadenas que usan estrategias dedicadas a ser sensibles y flexibles ante las
necesidades de los clientes mientras comparten los riesgos de escasez o interrupcin del
suministro al unir sus inventarios y otros recursos. Estas cadenas de suministro manejan
estrategias que combinan las fortalezas de las cadenas de suministro sensibles y con
riesgos compartidos. Son giles porque tienen la habilidad de ser sensibles ante
demandas cambiantes, diversas e impredecibles al tiempo que reducen los riesgos de
interrupciones del suministro.
HERRAMIENTAS IMPORTANTES PARA ENFRENTAR LA INCERTIDUMBRE DE LA
OFERTA Y LA DEMANDA.
Subcontratacin.
La subcontratacin es el acto de trasladar parte de las actividades internas de una
empresa y las responsabilidades sobre las decisiones a prestadores externos. Los
trminos del acuerdo se asientan en un contrato. La subcontratacin es ms que los
contratos comunes de compraventa porque no solo se transfieren las actividades, sino
tambin los recursos con los que ocurren las actividades, como gente, instalaciones,
equipo, tecnologa y otros activos. Tambin se transfieren las responsabilidades para
tomar decisiones sobre ciertos elementos. La subcontratacin permite a una empresa
concentrarse en las actividades que representan sus competencias bsicas. As, la
compaa crea una ventaja competitiva al tiempo que reduce costos. Puede
subcontratarse una funcin completa o solo algunos elementos para que el resto se
ejecute en casa.
Un buen consejo es mantener o adquirir el control de las actividades que sean verdaderos
diferenciadores competitivos o tengan el potencial de generar una ventaja competitiva y
subcontratar el resto. Es importante distinguir entre actividades bsicas y estratgicas.
Las actividades bsicas son clave para la empresa pero no confieren una ventaja
competitiva, como las operaciones de tecnologa de la informacin bancaria. Las
actividades estratgicas son una fuente clave de ventaja competitiva.
Compras ecolgicas.
La responsabilidad ante el medio es ya imperativa, y numerosas empresas estudian sus
cadenas de suministro para obtener resultados ecolgicos. Una parte importante del
inters se relaciona con el modo de trabajar con proveedores, donde la oportunidad de
ahorrar dinero y de beneficiar al medio tal vez no sea una proposicin excluyente. Los
resultados financieros a veces pueden mejorar al reducir costos y tambin mejorar los
ingresos.
Un esfuerzo amplio en compras ecolgicas debe evaluar la forma como la empresa utiliza
artculos que se compran internamente, en sus propias operaciones o en sus productos y
servicios. Como los costos de mercancas, como acero, electricidad y combustibles
fsiles, contina en aumento, las gestiones bien pensadas para hacer compras ecolgicas
deben hallar formas de reducir en gran medida e incluso eliminar la necesidad de este tipo
de mercancas. Otra rea importante de costos en compras ecolgicas es la oportunidad
de reducir el desperdicio. Esto abarca todo, desde energa y agua hasta empaques y
transporte.
Las compras ecolgicas contribuyen a establecer lneas por completo nuevas de negocios
para atender a clientes con conciencia ambiental.
A continuacin se presenta el resumen de un proceso de seis pasos diseado para
transformar un proceso tradicional en uno de compras ecolgicas:

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1. Evaluar la oportunidad. Para una categora determinada de gasto, es necesario tomar
en cuenta todos los costos relevantes. Los cinco aspectos ms comunes son electricidad
y otros costos de energa; eliminacin y reciclado; empaque; sustitucin de mercanca y
agua (u otros recursos relacionados). Estos costos se identifican e incorporan en un
anlisis de costo total en este paso. A partir de este anlisis es posible jerarquizar los
diferentes costos con base en los potenciales ahorros ms altos y crticos para la
organizacin.
2. Comprometer a los agentes de compras internos de la cadena de suministro. Los
agentes de compras internos son quienes, en la empresa, compran artculos y tienen
conocimiento directo de las necesidades del negocio, de las especificaciones de producto
y otras perspectivas internas inherentes de la cadena de suministro. Estos individuos y
grupos necesitan estar a bordo y ser socios en el proceso de mejoras para contribuir a
establecer objetivos ecolgicos realistas.
3. Evaluar la base de suministro. El proceso ecolgico necesita mejorarse con
requisitos formales que se relacionen con oportunidades ecolgicas, como posibles
sustituciones de mercancas y nuevos procesos de manufactura. Es necesario incorporar
estos requisitos en documentos de cotizacin de vendedores o solicitudes de propuestas
(SDP).
4. Elaborar la estrategia de compras. La meta principal de este paso es evaluar el
proceso de compras mediante criterios cuantitativos y cualitativos. Estos criterios son
necesarios para analizar debidamente los costos y beneficios correspondientes; tambin
es necesario expresar estos criterios en documentos de cotizaciones y SDP al trabajar
con potenciales proveedores de modo que sus propuestas aborden las metas importantes
relacionadas con la sustentabilidad.
5. Instrumentar la estrategia de compras. Los criterios de evaluacin del paso 4 deben
apoyar la seleccin de vendedores y productos por cada necesidad del negocio. El
proceso de evaluacin debe considerar el costo inicial y el costo total de propiedad de los
artculos de la cotizacin.
Las oportunidades ecolgicas relevantes, como la eficiencia en el uso de energa y la
reduccin de desperdicios, deben modelarse y luego incorporarse en el anlisis de
adquisiciones para hacerlas tan completas como sea posible y facilitar un proceso eficaz
de seleccin de vendedores que apoye las necesidades de la empresa.
6. Institucionalizar la estrategia de compras. Una vez seleccionado el vendedor y
finalizados los contratos, se inicia el proceso de adquisicin. Aqu es necesario que el
departamento de compras y adquisiciones defina el conjunto de mediciones respecto del
cual se evaluar al proveedor mientras dure el contrato. Estas mediciones deben basarse
en desempeo, resultados, apego a lineamientos de precios y otros factores semejantes.
Costo total de la propiedad.
Es la estimacin del costo de un artculo que abarca todos los costos relacionados con su
adquisicin y uso, como los relacionados con su desecho despus de su vida til. El
concepto se aplica a los costos internos de una empresa o, en forma ms amplia, a los
costos en toda la cadena de suministro.
Los costos se clasifican en tres reas generales: de adquisicin, de propiedad y
posteriores a la compra. Los costos de adquisicin son los costos iniciales asociados a
la compra de materiales, productos y servicios, representan un flujo inmediato de salida
de dinero, abarcan los costos previos a la compra asociados a la elaboracin de
documentos para distribuir a proveedores potenciales, a la identificacin y evaluacin de
proveedores, tambin se incluyen los precios reales de compra, junto con impuestos y
costos de transporte. Se incurre en costos de propiedad despus de la compra inicial y se
asocian al uso normal del producto o material. Estos costos de propiedad a menudo

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exceden el precio inicial de compra y afectan el flujo de efectivo, la rentabilidad e incluso
la moral y productividad del personal. Los costos importantes asociados al periodo
posterior a la propiedad son el valor de reventa y los costos de eliminacin.
MEDICIN DEL DESEMPEO DEL SUMINISTRO.
Una perspectiva sobre el suministro se centra en la posicin de los inventarios en el
sistema.
El inventario sirve como amortiguador, pues permite que cada paso opere de manera
independiente de los dems.
La eficiencia de la cadena de suministro se mide con base en el tamao de la inversin en
inventario en la cadena.
La rotacin de inventario y las semanas de suministro son dos medidas comunes para
evaluar la eficiencia de la cadena de suministro. En esencia miden la misma cosa y
matemticamente son inversas.
La rotacin de inventario se calcula como sigue: Rotacin de inventario = Costo de los
bienes vendidos / Valor agregado promedio del inventario
El costo de los bienes vendidos es el costo anual que se absorbe para producir los
bienes o servicios ofrecidos a los clientes; en ocasiones se conoce como costo del
ingreso. No incluye gastos de ventas ni administrativos de la empresa. El valor agregado
promedio del inventario es el valor total de todos los artculos mantenidos en el
inventario con base en su costo. Incluye materia prima, trabajo en proceso, bienes
terminados e inventario de distribucin que se consideran propiedad de la empresa. Los
valores adecuados de la rotacin del inventario varan segn la industria y el tipo de
productos manejados.
En muchas situaciones, sobre todo cuando el inventario de distribucin es el dominante,
la medida preferida es la de semanas de suministro. Es una medida del valor del
inventario en semanas que se encuentra en el sistema en un momento en particular. El
clculo es el que aparece en seguida:
Semanas de suministro = (Valor agregado promedio del inventario / Costo de los bienes
vendidos) 52 semanas Cuando los informes financieros de una compaa mencionan la
rotacin de inventario y las semanas de suministro se supone que las medidas se
calculan en toda la empresa.
Una empresa considera que el inventario es una inversin porque su intencin es utilizarlo
en el futuro. El objetivo es tener la cantidad de inventario apropiada y en los lugares
correctos de la cadena de suministro. Determinar la cantidad de inventario adecuada en
cada posicin requiere un anlisis a fondo de la cadena de suministro combinado con las
prioridades competitivas que definen el mercado para los productos de la empresa.
CONCLUSIN.
El suministro estratgico es importante para las empresas de hoy. La subcontratacin es
una forma importante de reducir costos y mejorar al mismo tiempo la actividad estratgica
de una empresa. Muchas compaas han disfrutado de un xito significativo debido a las
maneras nicas en que trabajan con sus proveedores. Muchas empresas adoptan
estrategias de suministro que incorporan criterios que consideran metas sustentables
relacionadas con el medio y la gente. Las medidas de la eficiencia de la cadena de
suministro son la rotacin de inventarios y las semanas de suministro. Deben usarse
procesos eficientes para productos funcionales y procesos sensibles para productos
innovadores. Esta alineacin entre la estrategia de la cadena de suministro y las

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caractersticas de los productos reviste extrema importancia para el xito operativo de la
empresa. Las compaas que enfrentan diversas decisiones de subcontratacin,
produccin y distribucin tienen que sopesar los costos de materiales, transporte,
produccin, almacenamiento y distribucin para elaborar una red general diseada para
reducir costos y conservar el medio.