Manual de Trabajo de Reingenieria de Procesos

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Manual
de.Trabajo
de Reingeniera
de Procesos :.
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PANORAMA EDITORIAL
Indice
Prefacio........................................................................................................
Reconocimientos
11
Mejor, ms rpido y ms barato
13
2
Trabajo y desperdicio
19
3
Proceso de trabajo......................................................................................
31
4
Anlisis y medicin de procesos ..
..
54
5
El mtodo de los siete pasos para la mejora de procesos
74
6
Principios de mejora de proceso
107
7
Casos prcticos
130
8
Algunos comentarios finales
144
Glosario
155
Soluciones a los ejercicios
159
Indice analtico
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'
167
..
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(:
Prefacio
"No es tan complicado. Nuestra misin es hacerlo todo mejor, ms rpido y ms
barato que la competencia. Si no somos capaces de lograrlo, quebraremos antes
de darnos cuenta. En ese caso, ya no tendremos una misin."
El autor recuerda haber escuchado esas palabras hace varios aos. Las
pronunci el preocupado director ejecutivo de una gran corporacin internacional. Hoy en da son tan vlidas como lo eran entonces. De hecho, son ms importantes en el entorno actual, altamente competitivo.
Cuando el autor escuch tales comentarios, estaba inmerso en el
movimiento de calidad de principios de la dcada de 1980. Participaba
en crculos de calidad, lea todos los libros; aprendi Control Estadstico
del Proceso (SPC) y otras herramientas de calidad, hablaba el idioma y
difunda el evangelio de la Administracin de la Calidad Total (TQM).
Ciertamente, el autor crea en la parte mejor. Incluso poda comprender la parte ms barata. Pero en realidad era preciso hacer las cosas tambin ms rpido? No era pedir demasiado?
Muchas cosas cambiaron desde que el autor escuch por primera
vez tales comentarios, hace ms o menos diez aos. Algunas empresas
han mejorado. Lanzaron con xito programas de calidad y cosecharon
los beneficios de esos esfuerzos.
Sin embargo, en el mundo empresarial de hoy en da, ya no es suficiente hacer mejor las cosas. Por supuesto que es importante, pero no
suficiente. El mundo entra en una nueva era. Una era en la que la satisfaccin del cliente y el xito en los negocios dependen de la velocidad en
igual medida que del costo y de la calidad de los artculos que se producen y de los servicios que se proporcionan. As, hacer las cosas ms r!pido es ahora tan importante como hacerlas mejor y ms barato. Mejor,
ms rpido y ms barato. Quiz no sea agradable, pero es la nueva realidad de la dcada de 1990.
------------
----:-
-----
La pregunta, entonces. es, cmo ser mejores, ms rpidos y ms

baratos? Muchos sugieren la respuesta se encuentra en la reingeniera
de procesos: la nueva moda de la dcada de 1990. Suena grandioso. Le
gusta al autor. Pero cmo se aplica la reingeniera de procesos? Cmo
arre- mangarse la camisa, bajar a las trincheras y aplicar de verdad
la reingeniera a los procesos esenciales de trabajo? Cmo eliminar el
desperdicio del proceso? Este agrega slo costos y demora innecesarias
a la empresa: cosas que sta malamente puede permitirse.
El autor comenz a buscar alguna respuesta. Quiso encontrar una
tcnica que hiciera posible la reingeniera. Ley libros. Unos nuevos y
otros, fabulosos, antiguos. Estudi a los estadounidenses, a los japoneses,
a todos. Habl con las personas. Observ distintos procesos en varias
industrias: energa, manufactura, minera, transporte. Prob algunas ideas
y tcnicas. Imparti cursos. Dict conferencias. Lanz equipos de mejora de procesos. Algunos funcionaron. Otros no. Sigui refinando las
cosas. Regres a la mesa de dibujo. Pens de nuevo las cosas. El resultado? Este libro, Manual de Trabajo de Reingenieria de Procesos.
Manual de Trabajo de Reingenieria de Procesos es para quienes son responsables de hacerlo. Aquellos que no slo hablan o filosofan sobre el
tema, sino en realidad hacen que suceda. Es un libro de tcnicas, herramientas y sugerencias aplicadas. En suma, es un libro de trabajo sobre la
eliminacin del desperdicio en el lugar de trabajo.
Manual de Trabajo de Reingeniera de Procesos est adaptado a la velocidad y a la mezcla industrial y empresarial de hoy en da: manufactura,
servicio, transporte, conocimiento, etc. Es igual de vlido en empresas que
procesan informacin o que producen listados, o en las operaciones de
fabricacin ms tradicionales. Desde luego, muchos de los ejemplos genricos y casos prcticos que se utilizan en el libro surgen de entornos
no manufactureros.
El autor espera que el lector encuentre Manual de Trabajo de
Reingenieria
de Procesos sencillo de usar y comprender. Ms importante, desea que,
gracias al libro, el trabajo sea ms fcil y seguro, menos frustrante y ms
agradable, y la empresa ms competitiva.
Reconocimientos
La redaccin de un libro no es nunca esfuerzo de una sola persona. Existen muchos a quienes agradecer, reconocer y rendir tributo. Manual de
Trabajo de Reingenieria de Procesos no es la excepcin.
Sin embargo, antes de agradecer y reconocer a todas esas personas
especiales, quisiera rendir tributo a un extraordinario reingeniero de
procesos: Frank Gilbreth (1868-1924). Muchos de los conceptos y tcnicas de Gilbreth siguen siendo tan vlidos en la poca actual de informacin de alta tecnologa como lo eran hace un siglo. Sus ideas: eliminar el
desperdicio, hacer las cosas ms rpido y usar la tecnologa para mejorar los procesos, conforman la base de este libro.
Quisiera reconocer con el mayor agradecimiento a mis colegas y asociados, en especial al doctor Allan Johnson y a Carol Sommers. Asimismo
deseo agradecer y reconocer clidamente a todos aquellos que sobrevivieron a mis tentativas de capacitacin y consultora, y que con toda
libertad y magnanimidad compartieron conmigo sus experiencias, ideas
y percepciones de la vida real sobre la mejora de procesos. Adems, deseo agradecer a mi editora, Cynthia Tokimutsu, de Quality Resources. El
profesionalismo, la creatividad y carcter amistoso de Cynthia hicieron
que trabajar con ella fuera un deleite. Por ltimo, quiero agradecer y
reconocer con toda calidez a la Dra. Elda Zounar, mi esposa. Su apoyo
emocional y constante motivacin durante este esfuerzo fueron
invaluables. Muchas gracias a todos.
Jerry L. Harbour, Ph.~>.
'
'
'
1
Mejor, ms rpidoy ms barato
Se anuncian despidos masivos
Las utilidades anuales se desploman
La competencia externa amenaza a la industria domstica
Empresas en procedimiento de quiebra
1
14
Manual de trabajo de reingenieria de procesos
Todos los das, los peridicos lucen encabezados como stos. Las
empresas despiden personal. Pierden dinero. Son amenazadas por
competido- res extranjeros. Buscan proteccin legal. En suma, estn
atravesando por muchos problemas.
Cul es la causa de todos estos problemas? Depende de la persona
con quien se hable. Los trabajadores creen que son gerentes incompetentes. Estos creen que son los trabajadores perezosos. Los directores
ejecutivos culpan a todos: gerentes incompetentes, trabajadores perezosos, economa lenta, prcticas comerciales injustas, aumento en la competencia global, una deuda nacional creciente, etctera.
Lo interesante de toda esta reparticin de culpas es que, en apariencia, se busca con desesperacin a alguien a quin cargar el muerto. Un
quin, por decirlo as. Un quin que representa a un trabajador, un gerente o un competidor extranjero. En vez de desperdiciar toda esta energa
buscando un chivo expiatorio, alguien a quin culpar, tal vez sera mejor
cambiar el enfoque del quin al qu. Qu es un qu? Preguntar el lector.
Un qu representa los diversos procesos de trabajo de los que todas,~s
personas forman parte. Un qu es la forma de hacer algo. Un qu es a1go
que se hace para producir un artculo, concluir una tarea u proporcionar
un servicio.
1
1
1 Mejor, ms rp1ido y m's barato '
1
1
1
_J
15
Proceso: la mezcla y transformacin de un conjunto

especfico de insumos en uno de rendimientos. Un
proceso algo se hace para producir un artculo,
concluir una tarea o prestar un servicio.
este nuevo entorno, es preciso realizar cambios importantes. Es

preciso pensar de nuevo y redisear la forma de trabajar. Es
necesario redisear el qu: los procesos de trabajo, para aprender a
trabajar en forma ms inteligente, no ms dura.
El tema central del Manual de Trabajo de Reingenieria de Procesos

es arreglar el qu, no el quin. Se trata de trabajar mejor, ms rpido
y ms barato que la competencia: sin importar si sta se encuentra
del otro lado de la calle, de la frontera o de un vasto ocano vaco.
Pero el Manual de Trabajo de Reingeniera de Procesos no slo trata
sobre hacerlo todo mejor, ms rpido y ms barato. Tambin se trata
de hacer mejores, ms rpidos y ms baratos los procesos
esenciales de la empresa, las cosas que de verdad son importantes.
Reingeniera: el rediseo radical de un proceso
particular para lograr mejoras dramticas
velocidad, calidad y servicio. Similar a arrojar
beb por el drenaje y comenzar de nuevo desde
principio.
en
en
al
el
Acaso el lector se pregunte, por qu hacer las cosas mejor, ms

rpido y ms barato? En realidad a quin le importa? Trate el
lector de
recordar cundo fue la ltima vez que alguien se le acerc con una asig1
1
nacin de trabajo y le dijo: "Esto es lo que queremos que hagas.

Tmate todo el tiempo que necesites y gasta tanto dinero como
consideres conveniente. Y tampoco importa si lo haces bien!". Fabuloso, no es as?
1
Por desgracia, rara vez se asignan trabajos de este tipo, si es que llega a
f
'
I asignaciones
i
ocurrir. En vez de
la mayora
de Ilasdepersonas
recibe
16 ello,
Manual
de trabajo
reingenieria
de procesos
que exigen alta calidad y bajo costo. Y por supuesto, es preciso terminarlas para ayer.
Se descubre den
que permitirse.
el mundo empresarial
de en
hoy
en da
est cambianPara mejorar
forma
sustancial
los procesos de
do. Con crecientetrabajo,
frecuencia,
la
satisfaccin
del
cliente
y
el
xito
emprees preciso:
sarial dependen de la velocidad, costo y calidad de los bienes que se
producen y de los servicios que se proporcionan. Las palabras de moda,
la diferencia
entre trabajo
y desperdicio.
en laComprender
dcada de 1990,
son innovacin,
velocidad,
flexibilidad, adaptabiIdentificary todas
las Siactividades
quehan
representan
desperdicio.
!i~~-=!~_servi~io
calidad.
las empresas
de competir
y esforzarse en
Eliminar o reducir al mnimo todo el desperdicio del proceso.
---~--------~-----~
El captulo 2 proporciona muchos ejemplo~ de trabajo desperdicio.

El lec algunos. Y se sorprendera al descubrir otros.
tor reconocer
El captulo 3 lleva el ttulo de "Procesos de Trabajo". Un proceso de
tra y transf.on:nacin de u~ grupo. de insumos en un
bajo es la mezcla
conjunto especfico de rendimiento~. ~os insumos m~l~yen
personas,
Sobre
libro
este
La razn de ser de Manual de Trabajo de Reingenieria de Procesos radica

en arreglar el qu. Se trata de mejorar y redisear los procesos de
trabajo, y hacer stos mejores, ms rpidos y ms baratos. Asimismo
trata de hacer el trabajo ms sencillo y ms fcil, menos frustrante
y, se espera, ms agradable y con mayores recompensas para todos.
Este libro se basa en algunos sencillos principios:
Orientacin al qu -el proceso de trabajo-, no al quin.
Usar el quin para arreglar el qu.
Eliminar el desperdicio del proceso.
Simplificarlo todo.
Combinar varios pasos del proceso.
Disear procesos con rutas alternas.
En la medida de lo posible, dejar que el cliente ayude en el
proceso.
Usar la tecnologa para mejorar en forma sustancial el
desempeo del proceso.
Cuando se les combina con algunas sencillas herramientas y

tcnicas, estos principios son capaces de mejorar de manera
dramtica los procesos de trabajo. Permiten:
Aumentar la calidad de los rendimientos.
Reducir los costos de proceso.
Comprimir los tiempos de ciclo (una medicin de la velocidad
de
proceso).
1
Y cmo se estudiarn y aprendern todas estas buenas cosas? SimpleMejor, ms rpido y ms barato
mente, tomando una cada vez.
17 Divide el tiempo que
El captulo 2 se llama "Trabajo y Desperdicio".
se emplea en el trabajo en dos componentes: trabajo y desperdicio. El
primero representa todas las actividades que agregan valor al proce~o.
zar y mejorar
los hacia
procesos
de trabajo.
Es en esterepresentastocaptulo donde
El trabajo mueve
un proceso
adelante.
El desperdicio
se ense- a
forma
de hacer
El mtodo
de siete
pasos
das las actividades
quelano
agregan
valorlasalcosas.
proceso.
Este ltimo
slo
consiste
de:
de ylos
lmitesdos
delcosas
proceso.
1. Definir
agrega
demoras
costos:
que las empresas malamente pue2. Observar el flujo del proceso.
3. Recolectar amateriales,
los datos relativos
proceso.
energa, al
equipo
y procedimientos. Un rendimiento
4. Analizar lospuede
datosser
que se recolectaron.
5. Establecer las
a mejorar.
un reas
producto,
un servicio o la culminacin de una tarea
6. Desarrollar especfica.
mejoras. Por lo
7. Implantar ygeneral,
vigilar las
un mejoras.
proceso contiene seis pasos bsicos:
'
El mtodo es sencillo de usar y seguir. Proporciona los

ingredientes clave para aplicar con xito la reingeniera de
procesos. Entre estos ingredientes se cuentan:
l. Operacin
2.
3.
4.
5.
6.
Inspeccin
Transporte
Demoras
Almacenaje
Retrabajo
Algunos de estos procesos son actividades o trabajos q~e .agregan valor:
son cosas buenas. Sin embargo, muchas otras son actividades que no
agregan valor al proceso: son c~sas malas que s.lo le aaden demo.ra~y
costos. El captulo 3 contiene ejemplos de cada tipo de proceso. Asimismo proporciona una oportunidad para practicar la identificacin de varios tipos de proceso.
El captulo 4 se llama "Anlisis y Medicin de Procesos". Para mejorar un proceso, es preciso aprender antes algo sobre l. .Es~ ~lgo se
ca~ta al llevar a cabo un anlisis del proceso. Este es la descripcin
de los distintos tipos de pasos que se asocian a un proceso en
particular. Identifica los pasos que agregan valor.al_proceso (~s.
~ecir, trabajo), y los ~ue n? lo agregan (desperdicio). El ?bJ_ehvo
del an~hs1sdel prcx:esoes ~e1o~areste en forma importante.
Asimismo, el capitulo 4_ descnb~ vanos tipos de mediciones
relativas al proceso -llamadas medidas-, El tiempo y el costo son
dos ejemplos de medidas del proceso. El captulo 4 incluye
ejemplos de las tcnicas y herramientas que se emplean en el
anlisis del proceso. Adems proporciona una oportunidad para
practicar su uso.
El captulo 5 lleva el nombre d~ "El ~todo de ~iete Pasos de
Mejor_a del Proceso". Proporciona un sencillo metodo de siete
pasos para anah-
---------------
------
--
----
Recolectar con rapidez y la profundidad apropiada los datos

cesarios del
ne-proceso.
Analizar stos.
Identificar los puntos dbiles y las reas que necesitan mejora.
Seleccionar e implantar una estrategia de mejora con la mayor rapidez posible.
Asimismo, el captulo presenta dos casos prcticos. Estos
demuestran la sencillez de uso del mtodo de MP de siete pasos.
El captulo 6 lleva el ttulo de "Sugerencias de Mejora de
Procesos". Ofrece ideas prcticas, en la forma de nueve
principios bsicos, para
mejorar los procesos. Cada principio se ilustra con ejemplos que
muestran su funcionamiento. El captulo 6 cubre muchos
aspectos, incluyendo el uso ms eficaz de la tecnologa.
Despus del captulo 6, el mundo de la alta tecnologa no
volver a ser el mismo!
El captulo 7, "Casos Prcticos", permite al lector aplicar lo
que aprendi. Presenta cinco casos prcticos de diversos
escenarios industriales y comerciales. El objetivo de cada caso es
hacer el proceso mejor, ms rpido, ms barato o ms seguro.
El captulo 7 permite practicar y aplicar todo lo que se aprendi
sobre reingeniera de procesos.
El ttulo del captulo 8 es "Algunos Comentarios Finales".
Resume
los puntos importantes que se aprendieron. Asimismo ofrece
algunas reflexiones finales sobre la reingeniera de procesos y
desmiente
al~nos
mitos
de
dominio
pblico.
..
Cada captulo est pleno de ejemplos prcticos, sugerencias
tiles y ejercicios prcticos. La intencin del Manual de Trabajo de
Reingeniera de Procesos no es proporcionar un libro de texto en la
materia. Ms bien, se
\,
18
Manual
procesos
de travajo
ile reingen'"iea de
pretende proporcionar un conjunto til de tcnicas y herramientas:

un libro prctico que permita establecer una diferencia casi
inmediata en el lugar de trabajo.
Las ideas, tcnicas y herramientas que se presentan en el
Manual de
Trabajo de Reingenieria de Procesos se aplican a cualquier entorno de

trabajo. Si el trabajo del lector consiste en procesar reclamaciones de
seguros
en un gran complejo de oficinas, producir partes automotrices en
una fbrica, embarcar materiales a todo el pas, cuidar los
pacientes en un
hospital, buscar oro en las altas montaas de Nueva Guinea, o
realizar
una mirada de otras actividades de trabajo, el lector forma parte de

un proceso de trabajo. Y todos ellos comparten caractersticas bsicas
y fun- damentales que es posible mejorar, y a las que es posible
aplicar la
reingeniera
en
forma
sustancial.
Sin importar el tipo de industria que representa el lector, todas
desean lo mismo: mejorar la calidad, hacer las cosas ms rpido,
reducir costos. Mejor, ms rpido y ms barato. Quiz no sea
agradable, pero
para bien o mal, es la nueva realidad de la dcada de 1990. La
buena
noticia es que las empresas se encuentran mejorando de manera
drstica
su forma de hacer las cosas. Son cada vez ms competitivas.
Mejoran la calidad, reducen los tiempos de ciclo y eliminan costos
del proceso. La clave de este xito? Dejar que el quin, representado
por personas como
el lector, arregle el
qu.
Ojal lo disfruten.
Calidad Velocidad
Costo
2
Llene el lector el espacio en blanco: Recibo un sueldo por mi
_ Tal,vez la mayora de las personas haya escrito la palabra
"trabajo".
~e~pues de ~~o, todas ~as personas son contratadas para trabajar y
lo lgico es recibir un salano por ello. Pero en verdad es cierto? Si
bien es verdad que todos son contratados para trabajar, en realidad
la mayora de las personas recibe un sueldo por su tiempo. Se
recibe una determinada cantidad de dinero por hora, mes o ao. Se
marca una tarjeta sema- nal. de tiempo, no de .~abajo. Ciertamente,
la mayora de las personas recibe una remuneracin por su tiempo,
no por su trabajo.
El tiempo que se pasa en el trabajo puede dividirse en dos
componentes: trabajo y desperdicio (ver Figura 2.1). Este concepto
de trabajo y desperdicio es importante. El objetivo de la reingeniera
de procesos es eliminar todo el desperdicio relativo al proceso.
Y qu significan los trminos trabajo y desperdicio? Si se busca
en un diccionario, se encuentra que trabajo se refiere a:
Esfuerzo o actividad fsico o mental que se dirige hacia la
produccin o de algo.
logro
- - ---- - ---
--
- ---
---
20
Manual de trabaj o de reingenieria deprocesos
------- ~-
Significa "hacer algo". Con base en esta definicin, es posible lograr

una mayor productividad slo a partir de un mayor esfuerzo fsico o
mental; es decir, trabajando ms duro, pero no necesariamente en
inteligente.
forma
ms
. 1En el contexto de reingeniera de procesos, la palabra trabajo
tiene
un significado muy distinto. Se utilizar esta palabra slo cuando
una determinada actividad desplace un proceso hacia adelante o
le aada
valor en forma directa. Es preciso recordar que un proceso es la
mezcla y
transformacin de un cpnjunto de insumos especficos en un

rendimien- to determinado. Estos ltimos pueden incluir:
21
Un producto.
Concluir una tarea.
Un servicio.
Existe un trabajo cada vez que una actividad hace avanzar un
proceso o le agrega valor a un rendimiento (ver Tabl~ 2.1).
zos y la cabeza en el cuerpo, se agrega valor al artefactorendimiento. Sin embargo, si es preciso hacer cola para obtener las
partes de patas y brazos, no se agrega valor al rendimiento. No se
agrega valor porque no se hace avanzar el proceso de ensamble del
artefacto.
TRABAJO
DESPERDICIO
Agrega valo!
Agrega demora
Hace avanzar el
costos proceso
Agrega
Tabla 2.1
As, el desperdicio representa las actividades que no agregan

valor al proceso. Incluyen el esfuerzo, tiempo, materiales,
movimientos y costos que se desperdician. El desperdicio no
aumenta el valor o hace avanzar un proceso. En vez de eso, slo
agrega demoras y costos.
El trabajo es bueno. Se desea aumentarlo al mximo. Sin
embargo, el desperdicio es malo. Siempre se desea eliminarlo o al
menos reducirlo al mnimo. En las siguientes pginas se observarn
algunos ejemplos de trabajo y desperdicio para comprender mejor
estos dos importantes conceptos.
Ejemplo 1
Figura 2.1
Para comprender lo que significa la frase "agregar valor" a un

rendimiento, pensar en el proceso de fabricacin de un
.artefact.o.El artefacto ensamblado es un rendimiento. Un artefacto
tenrunado viene completo
con ~~erpo, patas, braz?s y c-~~~z~.:.!:uandose colocan las pata~'-l~s b
ra -
- --
Despus de tomar varios artculos en un supermercado, el lector se dirige

a la caja y comienza el proceso de registro y pago. Durante el mismo, el
empleado del supermercado pasa cada artculo por un lector de cdigo de
barras, o "scanner". El lector se da cuenta que, por lo general, el scanner
realiza con xito su trabajo y el precio que registra aparece en una pantalla.
No obstante, a veces la lectura fracasa. Cuando esto ocurre, muchas veces
el empleado tiene que repetirla varias veces antes de poder registrar con
xito el precio.
En este ejemplo, una lectura exitosa representa trabajo. Significa
~er avanzar el proceso de pago. Es decir, significa hacer que el
lector, el cliente, salga de la tienda en forma eficiente.Sin embargo,
una lectura no exitosa es desperdicio. En vez de hacer avanzar el
proceso, agrega demora.
Manual de trabajo de reingenieria de

procesos
22
'
,
23
Exito
El
cajero
pasa el
.artculo por '-._
el "scanner"
--..~
Trabajo
informacin slo retrasa el proceso de mantenimiento y reparacin.

Tal demora es desperdicio. Utilizar la informacin que se recupera
es una actividad que agrega valor. El hecho de recuperarla no lo
agrega. Ya sea que se requieran 10 15 minutos para recuperar la
informacin, el valor de la misma no cambia (ver Figura 2.3).
Repar
a el
equipo
-....
.~Desperdicio
No xito
--
.....~..Trabajo
Caminaa y
de la
camioneta
de
servicio
Ingenier
o de
---
Busca
Figura
2.2
informacin
..~
Desperdicio
--i1~
Desperdicio
Por lo general, el trabajo y el desperdicio requieren la
misma cantidad de esfuerzo fsico. En el ejemplo del
supermercado, una lectura exitosa requiere la misma
cantidad de trabajo fsico que una sin xito. Asimismo,
Punto clave el desperdicio le cuesta a la empresa la misma
cantidad de dinero que el trabajo. Por ejemplo, se paga
el mismo salario por una lectura no exitosa que por una
que s lo sea. Las empresas pierden grandes cantidades
de dinero al pagar por el desperdicio.
Ejemplo 2
En su empleo como ingeniero de mantenimiento, el lector da servicio y
repara
un complejo equipo hospitalario de rayos X e imgenes. Para realizar el
trabajo en forma exitosa, es preciso consultar con frecuencia una serie de
voluminosos
manuales de campo y dilatados procedimientos. Estos materiales de
referencia,
cuyo peso asciende a 75 kilogramos, se encuentran en un estante de la
camioneta de servicio. Durante una llamada tpica de servicio, se realizan
Usa la
informacin
---
.~. Trabajo
Figura 2.3
Punto
clave
Para determinar si una actividad es trabajo o

desperdicio, pregntese el lector: si se elimina la
actividad, se afectar la cantidad del rendimiento? Por
ejemplo, si el ingeniero de servicio recupera la
informacin de otra manera, sufre la calidad del
rendimiento: mantener y reparar el equipo de
varios viajes
a
Ejemplo 3
imagen? En este caso, la respuesta es no. Ir y venir no agrega valor

al proceso de servicio. En vez de ello, slo aade demoras, que son
la camioneta en busca de informacin. De hecho, se emplea
aproximadamente
un 15 por ciento del tiempo yendo y viniendo de la camioneta.
En este ejemplo, un 15 por ciento del tiempo del lector es
desperdicio. El tiempo que pasa yendo y viniendo de la camioneta
en busca de la
desperdici
o.
t"
Al trabajar en una gran fbrica, el lector recibe una parte que no aprueba
una
inspeccin de calidad porque no fue bien ensamblada. Alguien pasa
aproximadamente dos horas desarmando la pieza y ensamblndola en
forma correcta.
Trab1 ajo y des' perdicio1
24 Manual' de trabajo de reingenieria de

procelsos
25
En este ejemplo, las dos horas que se pasan reparando la parte

defec- tuosa son desperdicio (ver Figura 2.4).Este tipo de desperdicio
se conoce como retrabajo. El retrabajo no hace avanzar el proceso de
ensamble. En vez de ello, supone una demora en el mismo. El
retrabajo es una forma muy comn de desperdicio. En forma ideal,
los procesos nunca deberan incluir retrabajo alguno.
/~
""
la parte
Desperdicio
defectuo
sa
'r
Persona
de
ensamble
Desarma
.J
Vuelve a ""
armar dicha
parte
..
Desperdicio
Ejemplo
4
Un enfermero en un gran hospital pide a un paciente que llene un
cuestionario. El paciente responde, en forma spera, que en la recepcin
se le solicit
la mis"!-!1 informacin. El enfermero repl~!' que la
recepcionista solicit la infor~~cion para el departamento de contabilidad y que ahora se requiere la
informa- cum para otro departamento. Cuando el paciente completa el
cuestionario, se le dan las gracias con toda amabilidad y, ms adelante
durante el turno, se registra la informacin en una computadora.
Recabar dos veces la misma informacin es desperdicio. Si se
examina en su totalidad el proceso de admisin de pacientes,
recabar dos veces
la
misma informacin es igual que el retrabajo. Simplemente
significa
repetir un paso del
proceso.
Registrar la informacin en una computadora luego de recabarla
en papel es asimismo desperdicio (ver Figura 2.5). Es repetir el paso
de registro de datos y no agrega valor al proceso. Captar la
informacin con
lpiz y papel slo para registrarla luego en una computadora es una
forma muy comn de desperdicio. Por qu no registrarla en forma
directa en la computadora, en el momento de recabarla?
Figura 2.4
El retrabajo es un ejemplo bastante obvio de

desperdicio.
Y qu ocurre con la inspeccin de calidad que detect
el
defecto? Es trabajo o desperdicio? Para responder a
Punto clave esta
pregunta, es preciso hacer otra: Hace avanzar el
proceso la inspeccin de calidad? La respuesta es no,
en realidad no lo hace. Sin embargo, si se elimina el
paso de inspec-
Recaba dos veces

~
~
Enfermera
...
.J
'-.._
~
~
veces
la misma
informacin
,
Registra dos
_...~
Desperdicio
cin, quiz lo pague la calidad. Entonces, una

inspeccin
en trabajo o desperdicio?
Hablando en forma tcnica, una inspeccin es un
paso
que no agrega valor al proceso. Es desperdicio. Sin
embargo, a veces, estos pasos de proceso son necesarios para
asegurar la calidad del rendimiento. Para reducir al
mnimo
la demora y costo de las inspecciones, stas se
deberan
informacin
'
'
Punto
clave
1
Siempre que sea posible, recolectar y registrar la

informacin en su fuente. Recabar dos veces la misma
informacn es una actividad que no agrega valor.
Hacerlo en un formato y luego transcribirla y registrarla de nuevo en
otra forma es asimismo una actividad de desperdicio.
1
1
'
'

procesos
26
Identificar
desperdicio
trabajo
Como se observ en los ejemplos precedentes, el desperdicio aparece

en muchas formas: retrabajo innecesario, transporte, demoras,
inspecciones, etctera. En cada caso, la actividad o paso no hacen
avanzar el proceso o le agregan valor de manera directa. En vez
de ello, la actividad provoca demoras y agrega costos.
Para identificar el desperdicio, hgase el lector las siguientes
pregunt
as:
Si se elimina o reduce al mnimo esta actividad en particular
del proceso, se afectar la calidad del rendimiento?
Como cliente, desea el lector pagar por esta actividad en
particular? Le es de valor al
lector?
Si la respuesta es no, tal vez la actividad sea desperdicio. Es
necesario eliminar el desperdicio del proceso, o al menos, reducirlo al
mnimo. En
el captulo siguiente, se profundizar ms en la distincin entre
trabajo y desperdicio. Asimismo, se identificarn los pasos o
actividades especfi-
Desperdicio
Figura
2.5
combinar con un paso que agregue valor al proceso.

Por ejemplo, se podra combinar un paso operativo que
agrega valor con una etapa de inspeccin (en el
captulo 6 se ampliar ms este concepto).
_. .
~.
la misma
27
Continuacin ejercicio
Realizar cualquier actividad que agregue

valor Inspeccionar una parte en busca de
defectos Esperar a que comience una reunin
Registrar los datos por segunda vez
Ir a una camioneta de servicio a
buscar una parte
Almacenar materiales en un depsito
Capturar los datos una sola vez en su
origen Realizar cualquier retrabajo
Eficiencia del trabajo
cos del proceso que caen en cada

categora.
trabajo
trabajo
trabajo
trabajo
trabajo
trabajo
trabajo
trabajo
desperdici
o
desperdici
o
desperdici
o
desperdici
o
desperdici
o
desperdici
o
desperdici
o
desperdici
o
Para practicar las ideas presentadas hasta ahora, trate el lector

de
resolver el ejercicio siguiente. Es preciso recordar el significado de
trabajo y desperdicio. El trabajo aade valor, el desperdicio no. El
trabajo hace avanzar un proceso, el desperdicio no. Adems, se
deben hacer las siguientes
preguntas:
Se afectar la calidad del rendimiento si se elimina o reduce
al mnimo esta actividad?
Desea el lector pagar por esta actividad?
En forma id~a~, todos los procesos de trabajo contienen slo trabajo

y cero desperdicio. De manera realista, eso es difcil de alcanzar. En
vez de eso, es preciso aumentar al mximo el trabajo y reducir al
mnimo el desperdicio en el proceso. La eficiencia en el trabajo es
una indicacin del xito que se ha logrado en esta meta. La eficiencia
del trabajo es una expresin matemtica de la cantidad de trabajo
frente al desperdicio: en un proceso. La eficiencia del trabajo se
expresa como:
Traba
jo
X 100%
Trabajo+
Desperdicio
Por ejemplo, suponer que es posible terminar el proceso en ocho

horas. Dentro de stas se incluyen cuatro en las que se realizan
actividades que agregan valor. La eficiencia del trabajo del proceso
es:
Ejercicio
Identificar cada actividad colocando un
crculo en trabajo o en desperdicio.
Desarrollar cualquier actividad
que no agrega valor
Buscar informacin
Ensamblar dos componentes
Repetir un paso en un
proceso
.Trarisriortar materiales
28
'
' '
trabajo
trabajo
trabajo
trabajo
trabajo
desperdici
o
desperdici
o
desperdici
o
desperdici
o
desperdici
o
'
La eficiencia ideal de cualquier proceso de trabajo es 100 por

ciento. Mientras ms se acerque al nmero ideal, ser mejor el
proceso. Por desgracia, muchas veces se encuentran procesos con
eficiencias de 1 a 5 por ciento. Obviamente, tales procesos son los
primeros candidatos a la reingeniera de procesos
Ejercicio
~
Con objeto de adquirir ms prctica, calcular la-eficienciade trabajo
para el ejemplo siguiente. En ste, es preciso determinar primero si la
X
100%
4
+
4
= .50 X
100/o
=
50%
'
29
actividad es trabajo o desperdicio. Despus sumar los tiempos de

trabajo y de desperdicio y computar los totales de acuerdo con la
frmula.
Actividad
Desperdicio
Tiempo Trabajo
Reingeniera
procesos
de
Ms trabajo en el mismo tiempo.

La misma cantidad de trabajo en mucho menos tiempo.
El objetivo de la reingeniera de procesos es reducir la cantidad de

desperdicio en cualquier proceso de trabajo. Esto, a su vez, eleva la
eficiencia del trabajo. Una eficiencia elevada es deseable.
Como se ilustra en la Figura 2.6, las mejoras del proceso
pueden originar:
.-
Reparar el equipo de imgenes
90
Caminar a la camioneta de servicio
..i_.
12
/ 2.!
12
Caminar de regreso al trabajo
Despus
"".
Buscar la informacin necesaria
Antes
..;,
.. ,
Trabajo
.r
/ .~
(
_,
~-
/J'
Figura 2.6 Por medio de la reingeniera de procesos, es posible hacer ms

trabajo en el mismo tiempo (a) o la mismacantidad de trabajo en mucho
menos tiempo (b).
Tiempo total:
Eficiencia de
trabajo:
' t
------X
'.\
100%
-
-rt
- .
I
--r

procesos
30
peligrosos. De verdad querra reducir al mnimo el tiempo de

exposi- cin: es decir, deseara entrar y salir del rea de trabajo con
la mayor rapidez posible. Hacer la misma cantidad de trabajo en
menos tiempo permite lograr esta meta.
Resum
en
El tiempo que se pasa en el empleo se divide en trabajo y desperdicio.
El trabajo representa actividades que hacen avanzar un proceso.
Agrega valor en forma directa. El desperdicio representa todas las
actividades que no agregan valor. El desperdicio no hace avanzar un
proceso. En vez de eso, el desperdicio slo agrega demoras y costo.
Puede pensar el lector en un ejemplo en el que sera preferible

lograr la misma cantidad de trabajo en mucho menos tiempo? Por
ejemplo, i. 'Jll sucedera si e] lector trabajara con desperdicios
radiactivos muy
El objetivo de la reingeniera de procesos es aumentar al
mximo el trabajo y reducir al mnimo el desperdicio. Tales
esfuerzos elevan la eficiencia del trabajo. Esta es la relacin de trabajo
a desperdicio en un proceso. En forma ideal, la eficiencia del trabajo debe ser del 100 por
ciento.
Los esfuerzos exitosos de reingeniera de procesos pueden dar
origen a lograr ms trabajo en el mismo tiempo. Asimismo permiten
lograr
la misma cantidad de trabajo en mucho menos
tiempo.
TRABAJO
3
Proceso de
trabajo
Una exploracin geolgica busca
oro
Un paciente recibe tratamiento en un
hospital
Un molino recibe mantenimiento de
rutina
Una pareja es atendida en un restaurante mientras
cena
Una pliza de seguros es
procesada
Se fabrica un componente de
computadora
Se crea el plano de un diseo de
ingeniera
Se publica un
peridico
Se enva un paquete por exprs areo que se
recibir a la maana siguiente
A primera vista, estas actividades parecen carecer de relacin. Servir

la cena en un restaurante elegante tiene poco que ver con la
bsqueda de oro. No es posible relacionar la creacin de un plano de
ingeniera con el proceso de una reclamacin de seguros o con el
envo de un paquete importante. De manera obvia, todas estas
actividades parecen ser muy distintas. Lo son en realidad?
Si bien a primera vista todas las actividades parecen diferentes,
representan una cosa. Todas ellas representan diferentes tipos de
procesos.
Y stos comparten caractersticas en comn. Qu es un

proceso?
_Dn proceso es la mezcla y transformacin de un grupo especfico
de insumos en un conjunto de rendimientos de mayor valor.
., t-
Piense el lector en preparar una jugosa hamburguesa con queso:

El rendimiento es ia hamburguesa cocinada. Los insumos son pan,
carne,
queso, lechuga, jitomates y cebollas. El proceso consiste en
prepararlo
Proceso de trabajo

procesos
32
33
todo: rebanar los jitomates, cocinar la carne, derretir el queso,

etctera. Un proceso transforma los insumos en un conjunto de
rendimientos de
t
mayor valor.
Los rendimientos pueden ser:
La
Punto
clave
~os clientes, ya sean i':ternos y externos, son la parte

ms iml:'ortante de ~a!qmer
proceso. Son quienes
compran 0 reciben los rendimientos.
Cuando ya no
necesitan o desean adquirir los rendimientos, la empresa
se encuentra en gra- ves problemas .
produccin de un artculo. Los ejemplos de producir un
artculo
incluyen preparar una hamburguesa con queso, llenar un
formato
y ensamblar una computadora. La hamburguesa cocinada, la
forma llena y la computadora ensamblada son productos.
Proporcionar un servicio. Los ejemplos de proporcionar un
servicio
incluyen atender a los comensales en un restaurante, a un
cliente en un banco y a los pasajeros en un vuelo de Nueva
York a San
Francisco.
Concluir una tarea. Los ejemplos de concluir una tarea
incluyen el
cambio del filtro en una bomba, la inspeccin de tambores de
acero que contienen productos qumicos peligrosos y capturar un
satlite fuera de control en el espacio exterior.
Los insumos incluyen muchas cosas:
Personas
Materiales
Equipo
Informacin
Procedimientos
Polticas
Tiempo
Dinero
Es posible describir un proceso, la transformacin de los insumos

en rendimientos, en la forma que se observa en el flujograma
siguiente:
Insumos ..
Rendimien tos
Sin embargo, la representacin grfica de un proceso no es del

todo correcta. Deja fuera dos importantes elementos: clientes y
proveedores.
Casi siempre, los rendimientos tienen alguna influencia en los dientes:
opiniones. Y luego esta informacin, llamada retroalimentacin,

se
ha de incorporar al proceso. La retroalimentacin
de los clientes
permite mejorar los rendimientos en forma constante.
Los proveedores proporcionan algunos insumos. En el ejemplo de
la hamburguesa
con queso, el supermercado
donde se adquirieron
los ingredientes
es un proveedor.
Es importante
establecer
parmetros a los proveedores. Si se han de producir rendimientos
de alta calidad, son necesarios insumos de alta calidad .
"Es fantstico. Es justo lo que yo quera."

"La ltima vez el servicio fue fantstico. Ahora fue horrible."
"Esto no funcionar. No es lo que yo quera."
"Tom demasiado tiempo. Lo necesitaba ms pronto."
"Es demasiado caro. Puedo conseguirlo ms barato en otro lugar."
A veces, el efecto del rendimiento es positivo. Esto provoca clientes
feli- ces. Estos son buenos. No obstante, a veces el efecto es negativo.
Cuando este es el caso, se tienen clientes descontentos. Que no es tan
bueno.
Satisfacer con xito las necesidades de los clientes es la razn de
existir del proceso. Los clientes satisfechos mantienen
vivas a las
empresas. Ya q~e son tan import~t~s, es preciso descubrir de manera
constante lo que piensan de los rendimientos. Es preciso escuchar sus
Los rendimientos van a los clientes. Estos reciben los productos
o servicios. Existen dos tipos de clientes: internos y externos. Los
clientes internos trabajan en la misma empresa. Los clientes
externos trabajan fuera de ella. Cuando el lector recibe un rendimiento,
sea un producto o servicio, por parte de un compaero de trabajo,
el lector es un cliente interno. Y cuando va al supermercado, es un
cliente externo.
-
1
J
.34
Manual de trabajo de reingenieria
deprocesos
Retroalimentacin
Insumos
..
~
~
mientos. Como se ilustra en el flujograma siguiente,

un
modelo de proceso ms completo incluye a los
proveedores y clientes:
4-
:n:i~e=o~
..
'
'
obtener una retroalimentacin continua de los rendimientos. Otro

objetivo del proceso es entregar rendimientos mejor, ms rpido y
ms baratos que la competencia.
Para pensar ms en los insumos, rendimientos, clientes y
proveedores, intente el lector de resolver el ejercicio
siguiente.
Un modelo de
proceso
Proveedores
Clientes
Punto
clave
- ----------------1
'
Malos insumos dan origen a malos rendimientos. El

antiguo dicho, "si se introduce basura, se extrae
basura", es verdadero. Es preciso controlar la calidad
de los insumos
con el mismo cuidado con que se controla la de los
rendi-
- ~
Ejercicio
('
Piense el lector en un proceso de trabajo en el que se encuentre
involu- crado. Y despus responda a las preguntas siguientes:
Cules son los rendimientos del proceso?
Como se observa en el modelo, un proceso transforma los insumos

en rendimientos. Por lo general, los proveedores proporcionan
algunos insumos. El objetivo de cualquier proceso es satisfacer con
xito a los clientes y sus necesidades. Para lograrlo, es preciso
Representan los rendimientos un producto, servicio,

conclusin de una tarea, a alguna combinacin de lo anterior?
Proceso de trabajo
35
Quin recibe los rendimientos? Quines son los clientes?

Son los clientes internos o externos? O ambos?
Continuacin
ejercicio
del
Cules son algunos de los insumos del proceso?

Quines son algunos de los proveedores de insumos?
Otras
caractersticas
proceso
del
Es preciso cubrir algunos puntos adicionales de los procesos antes

de abrir la caja negra de stos. La mayora de las empresas estn
organiza- das en lneas departamentales o funcionales. Por ejemplo,
una empresa tpica tiene un departamento de contabilidad, otro de
ingeniera, uno ms de capacitacin, etctera. La organizacin en
departamentos o funciones separados crea una jerarqua funcional.
Sin embargo, los procesos no saben de jerarquas funcionales. No
son demasiado listos. Hacen cosas estpidas como atravesar los
lmites de departamentos y funciones.
Como se ilustra en la PiguraLl, los procesos son horizontales y
las
organizaciones son verticales. Por lo general, las organizaciones se
ven como un montn de chimeneas. Cada una de ellas representa a
un departamento separado, no enlazado con los dems. Los procesos son
como
largas tuberas. En un proceso, todo est
interconectado.
Departament
os
Proceso A
Proceso
B
.. t
Figura
3.1
36
Proceso de trabajo
Manual de trabajo de reingeniera de procesos
75 y organizaciones crea muchos

Reparar el equipo
imgenes entre procesos
Esta de
diferencia
mas. Generan
una abundancia
de pugnas internas, mala
12
Caminar problea la camioneta
de servicio
comunicacin
y una coordinacin
provoca situaciones en las
Buscar la informacin
necesaria deficiente. Asimismo
6
que nadie parece tener el control. Todos poseen parte del pastel, pero
Caminar nadie
de regreso al trabajo
12
es dueo del total. Para evitar tal confusin, las empresas comienzan
15
Reparar elaequipo
de imgenes
organizarse
en funcin a los proceso~.
Estn aprendiendo a
admi~istrar- se en forma multidisciplinaria. Cuando las empresas se
orgamzan de acuerdo a los procesos, empiezan a ocurrir cosas
buenas: mejoran la comunicacin, la coordinacin y la calidad, las
cosas se hacen ms rpido
37
dinero. La utilidad equivale al valor de los rendimientos menos en

costo de los insumos y del proceso:
,
"
Proc
eso
'-
A veces, las personas dividen a los procesos en distintos niveles.

Por
ejemplo, es posible dividirlos en subprocesos. El empaque y embalaje
se consideran un subproceso del proceso de embarque. Al igual
que un proceso, un subproceso tiene sus pr~pios insumos y
rendimientos. La
nica diferencia es que los rendimientos de un subproceso son
los insumos del siguiente.
Por ejemplo, un subproceso en el proceso de produccin de un
artefacto podra consistir en la fabricacin de brazos. El rendimiento
de este subproceso son los brazos del artefacto. A su vez, la
produccin de este subproceso de fabricacin de brazos se convierte
en un insumo del subproceso
de ensamble
del artefacto. En un
subproceso,
el brazo del artefacto es un rendimiento. En el
siguiente, es un insumo.
Es posible dividir an ms un subproceso en actividades. En
el subproceso de produccin de brazos de artefactos recin descrito,
una actividad podra ser fa pintura
del brazo. A su vez, las
actividades pueden dividirse en una serie de pasos (ver Figura
3.2). Ms adelante se profundizar mas respecto a los pasos.
Si el: .ctor considera prctico este tipo de divisin de procesos,
que
1~ utilice. Si no cree que le sea de utilidad, puede no usarla. En
realidad no es importante si el lector
es un separador o un
aglutinador de procesos. Lo que s importa es mejorar el proceso,
no subclasificarlo hasta sus ltimas consecuencias!
,
1
""
"
"'
Subproceso A
y en forma ms
barata.
.
1
''r
,J
"
Subproceso B
C
.."'
,.
Subproceso
\.
Es preciso hacer nfasis en un ltimo punto respecto a los

procesos.
Los rendimientos esenciales del proceso representan un valor real
para la empresa. Es preciso recordar que un proceso esencial es la
r~z~n de existir de una empresa. A las empresas se les paga por el
rendimiento de un proceso esencial: un servicio o producto en
particular. ~s empresas ganan dinero con los rendimientos d~ los
proceso~, esenciales.
Sin embargo, los insumos cuestan dmero. Tambin la
transformacin de stos en rendimientos.
Es decir, los procesos asimismo
cuestan
1
1
Actividad 1
Actividad 2
3
'-
Actividad
..
\..
,J
""
$20 y el proceso
siguiente:
$25, la utilidad se calcula
en la forma
$50 - ($20 + $25) = $50 - $45

$5
,J
"'
Paso a
....
Pasob
e
'-
"'
Paso
'"
,J
Figura
3.2
Utilidad= Valor del rendimiento - (Costos de insumos+ costos de

proceso) Por ejemplo, si un producto cuesta 50 dlares, los
insumos valen
"
No obstante, si los
costos del proceso
, se elevan a $35, se origina
/
una prdida de $5:
$50 - ($20 + $35) = $5
Por qu es tan importante
esta idea? El valor que reciben las
empresas por rendimientos similares es ms o menos igual. Para
permanecer competitiva, la Empresa A debe vender un producto
similar a un precio ms o menos igual a las Empresas B, C y D. As
es como funconan 1as empresas.
1
Proceso de trabajo
'38 Manual de -traba'fo de re ingeniera -de proeesoe

Asimismo, el costo de los rendimientos es asimismo fijo. La Empresa
A pagar ms o menos el mismo precio por los insumos y materiales que
las Empresas B, C y D. Tambin es as como funcionan las empresas.
Parece ser que el nico sitio disponible para mejorar las utilidades es
el proceso. Mientras ms barato sea ste, mayor ser la utilidad. Mientras ms caro sea aquel, menor ser sta. As de sencillo.
Se observar un ejemplo. Dos empresas, A y B, ubicadas en la misma
ciudad, fabrican artefactos idnticos. Ambas empresas los venden por
39
Continuacin del ejercicio
Qu empresa logra ms utilidades por llamada de servicio?
Por cunto?
J;e
Qu empresa considera el lector que es ms competitiva?
35 dlares la pieza. Cada empresa gasta 10 dlares en insumos. A la

empresa A, el proceso cuesta 20 dlares. Sin embargo, el costo de ste
para la empresa B slo 10 dlares. La utilidad de la Empresa A es:
Caractersticas deseadas del proceso
$35 - ($10 + $20) = $5
;4 e/ )
,~
i.
La meta de cualquier proceso es transformar los insumos en rendimienLa utilidad de la empresa B es de:
$35 - ($10 + $10)
= $15
El costo del proceso de la Empresa B es la mitad del de la Empresa A.

Como resultado, la Empresa B logra una utilidad mucho ms elevada
por artefacto que la Empresa A: $15 contra $5. Qu empresa considera
el lector que es ms competitiva? Para cul de ellas le gustara trabajar,
AoB?
Por lo general, las empresas con costos menores de proceso tienen mayores utilidades. Por ello es tan importante
eliminar el desperdicio en el proceso. El desperdicio cuesta dinero. Reduce las utilidades. Eliminarlo permite a las
Punto clave empresas permanecer competitivas y rentables.
Ejercicio
t-
Intentar resolver este ejemplo. Dos empresas, X y Y, ofrece;,_ servicios

idnticos. La empresa X cobra $40 por sus servicios. La empresa Y cobra
$35. Para ambas empresas, el costo de los insumos es de $10. A la empresa X los procesos le cuestan $25. Para la empresa Y, el costo de los procesos es de $15.
40
Manua'l de trabajo de reingenieria de procesos
tos con la mayor eficacia, confiabilidad y eficiencia, as como al precio

ms bajo que sea posible. (Ver Figura 3.3). En realidad, qu significan
estas palabras: eficaz, confiable, eficiente y barato?
..Yk~Eiasupone calidad de 11n rendimiento; su influencia sobre un
cliente. ll!iP.!_<?~~so efcazsatsface las necesidades de losclentes.. Los
rendimientos de alta calidad constituyen clientes contentos. Y stos son
buenos.
Confiabilidad significa consistencia en el rendimiento del proceso; el
nivel de calidad del rendimiento es siem re i ual. Ha ido alguna ve7.
e ector a un restaurante en el que recibi un servicio y comida excelentes, luego regres y recibi un servicio psimo, si bien la comida segua
siendo excelente, y fue all una tercera vez, slo para recibir un excelente
servicio con una psima comida? Este es un buen ejemplo de proceso no
confiable. Si fuera confiable, el lector habra recibido un servicio y comida excelentes las tres veces.
Por lo general, la eficiencia se relaciona con la velocidad del proceso;

cunto tiempo es necesario para transformar los insumos en rendimientos. El tiempo de ciclo es una expresin de la eficiencia del proceso. Este
es el tiempo que necesita un proceso para transformar un conjunto de
insumos en rendimientos.
La economa es el costo de transformar el conjunto de insumos en uno
de rendimientos. Mientras ms barato sea el proceso, mayores ser~,q:Ias
utilidades. Muchas cosas afectan el costo de un proceso. Un factor es el
tiempo de ciclo. El antiguo adagio "el tiempo es dinero", es absolutamente cierto. Mientras mayor sea la demora en un proceso, ms caro
ser ste.
Eficacia: Satisfacen los rendimientos los requerimientos del cliente?
Caracterstic
as
del
El cliente desea
recibe
El cliente
Conf
iabili
dad:
Cu
mple
n
siem
pre
los
rendi
mien
tos
los
requ
erimi
entos
Proceso de trabajo 41
del cliente?
--
Un proceso es la mezcla y transformacin de insumos en rendimientos. Al transformar los insumos en rendimientos, se realiza una serie de
pasos. Por ejemplo, para elaborar la hamburguesa con queso, se corta la
lechuga, se fre la carne, se derrite el queso, se tuesta el pan, etctera.
Estos se conocen como pasos del proceso. Existen seis pasos bsicos del
El cliente siempre desea

El cliente siempre obtiene
Eficiencia: Es aceptable el tiempo de ciclo?
El tiempo de ciclo del proceso es:
49
4 horas 45 minutos
Costo: Son aceptables los costos del proceso?

$23 por rendimiento
El proceso debera costar:

Figura 3.3
$16 por rendimiento
-----------
1.
2.
3.
4.
Operacin
Transporte
Inspeccin
Demora
5.
Almacenaje
6. Retrabajo
El tiempo de ciclo del proceso debera ser: 1 hora 35 minutos
El proceso cuesta:
proceso:
---- ------~---
La caja negra del proceso

En principio, la mayora de los programas de mejora de procesos o de
calidad ensean los mismos aspectos:
Escuchar a los clientes y darles lo que desean.
Desarrollar buenas relaciones con los proveedores.
Mejorar el proceso en forma constante.
Son buenos consejos. Pero, cmo mejorar en realidad los procesos?
Cmo se les hace mejores, ms rpidos y ms baratos? Cmo hacer
que la caja negra llamada Proceso sea un poco menos misteriosa? Co-
Piense el lector en el proceso de ensamble de un artefacto. El rendimiento en el artefacto ya ensamblado y listo para su embarque. Imagine el
lector que es quien ensambla el artefacto. Parte del tiempo se pasa
uniendo las partes del artefacto. Se invierte tiempo conectando brazos,
piernas y cabezas al cuerpo del artefacto. Este tipo de ensamble se conoce como paso de operacin. Se trata de un paso que modifica fsicamente el
rendimiento, el artefacto. Es un paso que hace avanzar el proceso de
ensamble del artefacto. Cuando se piensa en procesos, la mayora de las
personas piensa en pasos de operacin. Estos agregan valor de manera
directa a un rendimiento. Cuando el cajero de un supermercado logra
leer con xito el precio de la leche en un scanner, es un paso de operacin. Hace avanzar el proceso de cobro y pago de los vveres. El smbolo
menzar mirando el interior de la caja:
-
-----
-- ----
-------
--------------
para un paso de operacin es un crculo.
Operacin
Asimi~mo, durante el proceso, se mueven las cosas de en punto a

otro. Por ejemplo, al ensamblar los artefactos, se va a un estante de g~rtes pa_ra obtener algunas de ellas. Despus se regresa al banco de trabajo
con dichas partes. Cuando se regresa, el operario y las partes del artefacto se desplazan. Este paso de movimiento se conoce como transporte.
Manualdedetraba/o
trabajodedereingenieria
reingenieriadedeprocesos
procesos
4442 Manual
Esto se refiere a desplazar algo o a cambiar la ubicacin de algo. El objeto que se mueve puede ser cualquier cosa, incluso el propio lector.
Se recuerda al ingeniero de servicio del captulo anterior, que se la
pasaba yendo y viniendo a la camioneta para obtener informacin? El ir
y venir constituye un paso de transporte. Por lo general, los procesos
incluyen muchos pasos de transporte. Enviar informacin por telefax,
embarcar insumos o llevar pasajeros en avin de una ciudad a otra son
pasos de transporte. Algo_:-_iltfor::ma<;iQ~, pr:ajuc;!QS.9.P~~~'?!l~S-:- se Il.l::t!~
ve de un sitio a otro. Una flecha simboliza un paso de transporte. Sin
effi6argo:13 direccin de la flecha carece de significado.
Transporte
......
Para continuar con el ejemplo, despus de ensamblar el artefacto,

ste pasa a control de calidad (CC). Cuando el artefacto ya terminado se
desplaza fsicamente a control de calidad, es un paso de transporte. Cuando se le examina all, se trata de un paso de inspeccin. Estos incluyen
verificar la calidad y la cantidad. Asimismo, pueden incluir la revisin
de cosas: por ejemplo, llenar una forma o informe de la empresa. Tambin, los paso de inspeccin incluyen autorizar algo. ~s inspt:~~~<?.~~~-~e
calidad y ca11tidad1Ja~,.!~YJE.!():r::t~s y las autorizaciones ~()n ejemplos de
E~~~-~e ir.':speccin.. Un cuadrado simboliza un paso de inspeccin;
Inspeccin
En el proceso de ensamble del artefacto, tambin se pasa algo de

tiempo esperando. Este perodo de espera es asimismo un paso del proceso. Se conoce como paso de demora. Estos no se programan. Por ejemplo, al ir al estante de partes (un paso de transporte), quiz sea necesario
esperar el elevador. O tal vez se descomponga una banda transportadora, provocando una espera durante la reparacin. Acaso sea necesario
esperar a la persona que entrega las partes del artefacto. Tudo perodo
p.o programado de ~-sl?er-~~ una dem~~~
Un objeto, como el artefacto, puede sufrir asimismo demoras. Por
ejemplo, despus de ser transportado a control de calidad, el artefacto
ensamblado acaso permanezca all una hora antes de ser inspeccionado.
Esa hora es una demora. Un formato que permanece durante otra hora
en una pila de papeles es otro ejemplo de paso de demora. Tambin lo es
Procesode
detrabajo
trabajo 45
43
Proceso
el tiempo que se pasa buscando informacin o esperando a que comience una reunin. Las demoras no hacen avanzar el proceso. Slo agregan
tiempo. Una D alargada es el smbolo de los pasos de demora:
Demora
(no programada)
Despus de aprobar la inspeccin de calidad, el artefacto pasa a una

bodega para su almacenaje antes del embarque final. Este perodo de
almacenaje programado es otro tipo de paso de proceso. Es una clase
de demora, pero programada, de modo que se le llama almacenaje. Las demoras no se programan, los almacenajes s. Por lo general, el almacenaje
se refiere a objetos, no a personas. Los artefactos se demoran y almacenan. Las personas slo se demoran, no se almacenan. El smbolo de los
pasos de almacenaje programado es un tringulo invertido:
Almacenaje
(programado)
A veces, durante el proceso de ensamble de artefactos, se comete un
error y es preciso repetir un paso. Por ejemplo, quiz se coloque un brazo al revs en un artefacto. Regresar para arreglar un error como este es
un retrabajo, que consiste en repetir un paso operativo. Recabar dos veces los mismos datos es otro ejemplo de un paso de retrabajo, al igual
que registrar los mismos datos dos veces en una computadora. Por lo
general, el retrabajo es a causa de errores humanos, materiales o partes
defectuosos, o procesos mal diseados. El smbolo del retrabajo es un
crculo con una R en medio:
Retrabajo
@
...
---------------------------,
---,~--
Paso
Operacin
Descripcin
Smbolo
Cualquier paso que agrega valor al proceso.

Hace avanzar en forma directa al proceso.
Transporte
Cualquier accin que desplaza informacin

u objetos, incluyendo personas.
Demora
(no programada)
D
D
Retraso no programado de materiales, partes o produetos. Cualquier tiempo de espera de las personas.
Retraso programado de materiales,

partes o productos.
Inspeccin
Ejercicio
Seleccionar el tipo correcto
Descripcin
Buscar informacin
Incluye inspecciones de calidad y cantidad,

revisiones y autorizaciones.

Almacenaje (demora
programada)
Retrabajo
DDV
"
Repetir un paso en un proceso
Cualquier paso innecesario y repetido

de operacin.
'
Mover materiales
'
Tabla 3.1 Los pasos bsicos del proceso.
,,
Revisar un informe
En el resto del libro, se utilizarn los seis pasos bsicos del proceso y
sus smbolos. Trate el lector de resolver el ejercicio siguiente. Incluye la
identificacin de los diversos pasos del proceso.
Esperar el inicio de una reunin

Registrar datos por segunda vez
"
Caminar hacia la camioneta de servicio
i'
--
---'--
Enviar informacin por telefax
'
Almacenar material en un depsito

Captar los datos una sola vez en
su origen
Efectuar una inspeccin de control
de calidad
Esperar por un listado de computadora
Autorizar un formato de solicitud
I\
~
~-
.
Dejar un formato con una charola
--~
.-- .
~---
........
-.-
--~~--~-----~.....
''
Encontrar una demora no programada
o / (',

/ye?
.L,
Proceso de trabajo
46
','
Asimismo, es posible ilustrar de manera grfica las distintas secuencias del proceso. Existen cinco secuencias bsicas:
Smbolosdel proceso
Usando los seis smbolos bsicos, es posible ilustrar en forma grfica los
pasos de cualquier proceso:
oD~Do~v
Una secuencia de procesos se lee de izquierda a derecha, al igual que
un libro. Esta secuencia representa un proceso que contiene siete pasos.
Estos son:
1.
2.
3.
4.
S.
6.
7.
47
Operacin
Demora
Transporte
Demora
Inspeccin
Transporte
Almacenaje
Lineal ./
Paralelo ../ /
Convergente
Divergente
/
Arbol de decisin /
Un proceso lineal es aquel en que los pasos son secuenciales. Primero se realiza el paso l, luego el 2, a continuacin el 3, etctera. El siguiente es un ejemplo de un tpico proceso lineal.
OD~Do~v
A veces, una secuencia de proceso se dibuja en forma vertical. Cuando esto ocurre, se lee de arriba a abajo: operacin, demora, transporte,
demora, inspeccin, transporte, almacenaje:
En este caso, el paso 1 es una operacin, al que sigue el paso 2, una demora, que es seguido por el paso 3, un transporte, y as sucesivamente.
Los procesos pueden ocurrir tambin en paralelo. Un proceso paralelo supone realizar dos subprocesos al mismo tiempo. Por ejemplo, en
el proceso de ensamble del artefacto, la produccin de brazos y piernas
son dos procesos paralelos. Es decir, los brazos y las piernas se fabrican
al mismo tiempo. Un proceso paralelo se ilustra en la forma siguiente:
OD~Do~v
D
D
D
------ -----
---'
--~- - -.- -
...
La lnea superior representa al subproceso l. El subproceso 2 est representado por la lnea inferior. Se muestran como lneas paralelas, ya que
ocurren al mismo tiempo.
Asimismo, los procesos pueden ser convergentes. Un proceso de este
tipo contiene dos o ms procesos paralelos que convergen, o "se unen",
en un solo proceso lineal. Por ejemplo, los subprocesos de fabricat'os
brazos y los piernas del artefacto pueden unirse en el subproceso de ensamblar el artefacto. Esta fusin de do_..ubp!'OC~?~.P!llefo_s_en ..\ID.O
.:'.~-~ se_,~<.?~~e CC?_~':.J2~?.5~~~~~nv~~g~_nte. Luce as;
48
M.iuuJ,JI.}. .de b'JJ.bajo. de rei11genieria de procesos
O D ---D D ---V} ---o~o

0--- DO D ---V
Tambin los procesos pueden separarse. Un proceso divergente se
divide a partir de un proceso lineal, en dos o ms subprocesos paralelos.
Por ejemplo, cortar troncos de madera es un proceso divergente para la
fabricacin de brazos y piernas. En este ejemplo, ambos subprocesos utilizan los mismos rendimientos del proceso de corte de troncos de
madera. Los rendimientos de un subproceso alimentan a los otros dos
procesos.
Un proceso divergente luce as:
~OD---DD
--- 0---D ---- V
{
---0---DO
Algunos procesos contienen puntos de decisin. Con base en la decisin que se toma, el proceso puede seguir dos o ms caminos distintos.
Tales puntos se conocen como rboles de decisin. El smbolo de un rbol
de decisin en un diamante:
Punto de decisin
()
Se ver un breve ejemplo de uso de rboles de decisin. El proceso

de una solicitud de seguro de vida es diferente dependiendo de un examen mdico inicial. Si el examen es positivo, la solicitud se acepta en
forma automtica y pasa directamente a facturacin. Sin embargo, si los
resultados del examen son cuestionables, la solicitud sigue una segunda
ruta;" mucho ms compleja. Esta ltima puede incluir papeleo adicional,
la revisin y aprobacin de la direccin. Tal proceso de decisiones se
vera as:
- ~ -~--- ---
----~-----
Proceso de trabajo
49
o L---0~
. Los rboles de decisiones permiten elevar en gran medida la eficiencia d.e un proceso. Con frecuencia, ste est diseado para cubrir las excepciones, no las .reglas. Es decir,.~~chas veces se disean procesos que
cubren el 1 por ciento de las posibilidades, no el 99 por ciento restante.
Con un rbol de decisin, una excepcin se convierte en una mera ruta
!!_te~a. Se discutirn con mayor detalle los arboles de decisiones en et
capitulo 6.
Cuando se ilustra un proceso en forma grfica, es importante recordar que algunos p_r~esos en ~a secuencia en realidad representan pasos mayores, o actividades. Por ejemplo, ir del punto A al B es un paso
de
tr~nsp.orte..E~ difcil subdividir ms a fondo este paso de transporte.
Aun si se hiciera, no proporcionara demasiada informacin adicional.
Enviar algo por co_rr~o. es asimis~~ un paso de transporte. Sin embargo,
este.paso puede dividirse con facilidad en varios pasos de proceso. As,
e~v~ar algo por correo es una actividad. Se compone de varios pasos
distintos de proceso. Esta idea compuesta queda ilustrada as:
'
'
'
-,
'
---D~
-,
Este diagrama revela que el paso de transporte consiste de varios of;os

pasos de proceso: operacin, transporte, demora, transporte, etctera.
Muchas ~eces vale la pena dividir una actividad como enviar algo por
correo. Sm embargo, a veces no lo es. Ms adelante se profundizar
ms
(
SO
Manual de trabajo
de reingenieria
Proceso de trabajo
4~
procesos
51
Tabla 3.2 Slo los pasos de operacin agregan valor.
sobre la eleccin del nivel adecuado. Slo es preciso recordar que es indispensable algo de anlisis de procesos. Sin embargo, demasiado anlisis slo supone perder un valioso tiempo ~e ~ejoras.
.
Una nota final: los pasos de proceso asirrusmo pueden estar combinados. Por lo general, estos pasos combinados de proceso incluyen un
paso de operacin en combinacin con una inspeccin, demora o transporte. Combinar los pasos de proceso aumenta la eficiencia del mismo.
Se hablar ms sobre la combinacin de pasos del proceso en el captulo
6. Los siguientes son algunos smbolos tpicos de combinacin de
procesos:
O
8
Paso
Operacin
Inspeccin
Demora
(no programada)
Transporte
Almacenaje
(programado)
Operacin/Inspeccin
Retrabajo
Operacin/Transporte
Operacin/Demora
Desperdicio de proceso
En el captulo 2 se dividi el tiempo en el empleo en trabaj~ y desp~rdicio.
El trabajo representa pasos de pr~~so que agregan valor. El trabajo hace
avanzar a un proceso. El desperdicio representa a los pasos que no agregan valor al proceso. El desperdicio. aade slo demor~s ~ costos. Es
preciso recordar que la clave para me1orar el proceso es eliminar o reducir el desperdicio.
.,
.
Si se observan los seis pasos del proceso: operac1on, transporte, mspeccin, demora, almacenaje y retrabajo, slo los pasos de operacin
agregan valor en forma directa. Un paso operativo hace avanzar el proceso. Los pasos operativos representa~ trabaj?: que es bueno.
.
Los otros cinco pasos: transporte, inspeccon. demora, almacenaje y
retrabajo, representan desper~icio. (Ver tabla 3.2). Slo agregan co.stos
y demoras. Ninguno de estos cmco pasos hace avanzar de manera directa un proceso. Si se eliminan o redu.ce~, por lo general no se afecta el
valor del rendimiento. De hecho, casi siempre se eleva.
--
..
---- ----
Smbolo Trabajo
o
D
Desperdicio
X
X
X
X
D
.......
Considerar el proceso de ensamble del artefacto. Para obtener las

partes de ste, es preciso desplazarse una distancia total de 15 metros.
Agregan esos 15 metros valor al artefacto? Se reducir el valor del
rendimiento si se caminaran slo 7 metros? Y si fueran slo 3 metros? Y
qu sucede si no es necesario desplazarse para obtener las piezas? En
este caso, eliminar el paso de transporte en realidad agrega valor al rendimiento. Reduce el tiempo de ciclo del proceso, y el tiempo es dinero.
Sin embargo, qu le ocurre al valor del rendimiento si no se ponen
brazos al artefacto? Al eliminar un paso operativo -ensamblar brazos- se
reduce el valor del rendimiento. Quin quiere comprar un artefacto sin
brazos? Los pasos operativos agregan valor a un rendimiento.
En algunos casos, no es posible eliminar un paso que no agrega
valor. Por ejemplo, no es posible eliminar la distancia de transporte
entre los puntos A y B. Tampoco se puede reducir. Sin embargo, a veces
s es fac- tible reducir al mnimo el tiempo necesario para ir de A a B.
Ms al respecto despus.
A modo de revisin, existen seis pasos bsicos de proceso:
l. Operacin
2. Transporte
..t
3. Inspeccin
4. Demora
s. Almacenaje
1
6. Retrabajo
'
J
)
52
Manual de trabajo de reingeniera de
procesos
Slo los pasos de ope~acin representan trabajo. Agregan valor. Hacen
avanzar directamente a un proceso. Los otros cinco pasos representan
desperdicio. Slo agregan demora y costo. No hacen avanzar el proceso
en forma directa.
La clave para hacer los procesos mejores,ms rpidos y ms baratos
es:
Identificar los diversos tipos de pasos en un proceso.
Eliminar o reducir al mnimo todos los pasos de procesos que representan desperdicio.
Es preciso recordar que el desperdicio incluye los pasos de transporte,
inspeccin, demora, almacenaje y retrabajo.
Un anlisis de proceso es una forma sencilla y eficaz de identificar y
eliminar el desperdicio del proceso. Este es el tema del captulo 4.
t.
Resumen
Un proceso es la mezcla y transformacin de un conjunto especfico de
insumos en un grupo de rendimientos de mayor valor. En forma ideal,
todos los procesos son eficaces, confiables, eficientes y baratos. Los rendimientos incluyen producir un artculo, proporcionar un servicio o
concluir una tarea.
Los insumos incluyen a personas, materiales, equipo, informacin,
procedimientos, polticas, tiempo y dinero. Los proveedores proporcionan algunos insumos. Los rendimientos van a los clientes internos y externos. Los clientes son la parte ms importante de cualquier proceso:
Un modelo de proceso
~~:llnie=~..
Retroalimentacin
Proveedores
Insumos
..
Existen seis pasos bsicos en cualquier proceso. Estos son:

1. Operaciones
2. Transporte
3. Inspecciones
--,
1
Clientes
'
'
Proceso de trabajo
53
4. Demoras
5. Almacenaje
6. Retrabajo
Slo los pasos de operacin representan trabajo. Agregan valor y hacen
a~anzar el proceso. L~s otros cinco tipos de pasos representan desperdic10. La clave para mejorar el proceso consiste en eliminar o reducir al
mnim~ los pasos de transporte, inspeccin, demora, almacenaje y
retrabajo,
Los pasos ~e proceso pueden acomodarse en forma lineal, paralela,
convergente, divergente o segn un rbol de decisiones. Asimismo es
posible combinarlos. Por ejemplo, los pasos de operacin con inspecciones, demoras o transporte.
OD ~VD
'
4
Anlisisy medicinde procesos
"Hola, [ohn, cmo va el proceso de ensamble de
artefactos?" "Fantstico, todo va de maravilla."
bueno. Entonces, ya se elimin la mayor parte del desperdicio?"
"S,ya no tenemos desperdicio."
"Qu bueno. Y cul es la eficiencia del
trabajo?" "Eh?No s."
Cunto se redujo el tiempo de ciclo?"
No s."
"Y cules son los costos del proceso?"
o tengo la ms remota idea. Pero es una maravilla de proceso!"
11
11
te un antiguo proverbio: "Sin datos, slo eres alguien ms con una

n". Esto es especialmente vlido cuando se habla de reingeniera
rocesos. Cuando se pregunta a los gerentes sobre un proceso, es sordente lo poco que saben. Qu pasos supone el proceso? Cules
la eficiencia y el tiempo de ciclo? Cunto cuesta el proceso? Qu
s estn maduras para la mejora? Sin esta informacin, es casi impolograr mejoras importantes al proceso. Para realizar stas se requieatos relativos al proceso.
na forma sencilla de obtener los datos necesarios es mediante
nlisis de proceso. En este captulo, se introducir el anlisis del
eso. El captulo 5 cubrir la parte prctica del anlisis sistemtico
roceso.
n anlisis de proceso describe los distintos tipos de pasos que se
ian a un proceso en particular. Identifica los pasos que le agregan
.Ies decir, tr~b~jQ)YJQ.~ qu~ no_.~-~acen (desperdicio). Es preciso
'
'
Anlisis y medicin de procesos 55
recordar que la clave de la reingeniera de procesos es eliminar o reducir

al mnimo el desperdicio del proceso. Sin embargo, antes de poder eliminarlo o reducirlo al mnimo, es preciso identificarlo. Un anlisis del
proceso permite esto: identificar el desperdicio.
Adems, un anlisis del proceso permite examinar el flujo global de
cualquier actividad de trabajo. Los procesos suponen una serie de p~sos, y un anlisis del proceso permite captar los tipos y el orden especfico
de stos. Asimismo, un anlisis del proceso permite captar datos cuantitativos, incluyendo:
Cunto tiempo toma el proceso.

Cunto desperdicio contiene.
A cuntas personas involucra.
Cunto cuesta.
Los datos cuantitativos son numricos. Por ejemplo, si se declara que el

tiempo de ciclo del proceso es de 2.5 horas, se trata de un dato cuantitativo. Es una medicin numrica. Estas mediciones numricas del proceso se conocen como medidas. Una medida es una medicin cuantitativa
del proceso. El tiempo, el costo, la distancia y el nmero de personas son
medidas.
Sin embargo, el propsito de un anlisis de proceso no es slo recolectar datos. Ms bien, se trata de realizar algn tipo de mejora. Recolectar datos y no hacer nada al respecto supone una prdida de tiempo y
esfuerzo. El propsito final de cualquier anlisis del proceso es:
Elevar la calidad del proceso.

Aumentar la eficiencia del proceso.
Reducir los costos relativos al proceso.
Hacer el trabajo ms sencillo y menos fatigoso.
Hacer el trabajo ms seguro.
.....
Anlisis del
proceso
'
r
Anlisis de
Figura 4.1
.....
productos
del proceso ,
,,.
......
Anlisis de
tareas
, del proceso "
.. t
56
.Existen diferentes tipos de anlisis del proceso. Se har nfasis en

dos. Uno de ellos se conoce como anlisis de tareas del proceso. El otro
lleva el nombre de anlisis de productos del proceso (ver Figura 4.1).
Un anlisis de tareas del proceso se centra en la actividad humana.
Un anlisis de productos del proceso se orienta sobre lo que se hace a un
objeto.
En un anlisis de tareas del proceso, se es "uno" con la
persona. En el anlisis de productos del proceso, se es
uno con el objeto.
Pensar de nuevo en el proceso de ensamble de artefactos. Es posible
orientar el anlisis a lo que hacen los humanos con los artefactos. Asimismo, se puede orientar ste hacia los propios artefactos. Un anlisis
de tareas del proceso se orienta a lo que alguien hace para ensamblar el
artefacto. Tales pasos del proceso pueden incluir el ensamble de partes,
caminar para conseguir stas, buscarlas, llevarlas de regreso a una mesa
de trabajo, ensamblar las nuevas partes, inspeccionar el artefacto ensamblado, etctera.
Un anlisis de productos del proceso se centra en el artefacto y lo
que le sucede a ste al ensamblarse. Por ejemplo, el artefacto pue~e recibir los brazos viajar en una banda transportadora, retrasarse mientras
se encuentra en una mesa de trabajo, ser inspeccionado, ser transportado a un almacn y guardado all antes de su embarque.
Los anlisis de tareas y de productos del proceso revelan secuencias
de pasos de proceso. Es posible representar en forma grfica los pasos
por medio de los smbolos del proceso. El proceso de ensamble del artefacto identifica lo que una persona le hace a ste, y consiste de seis
pasos:
l. Ensamblar las partes.
2.
3.
4.
S.
6.
Caminar para obtener las partes.

Buscar las partes necesarias.
Llevar las partes a la mesa de trabajo.
Ensamblar las partes.
Inspeccionar las partes ensambladas.
O~D~OD
Es posible hacer lo mismo en el anlisis de productos del proceso.
No obstante, es preciso recordar que ste se centra en un objeto. En este
caso, el objeto es el artefacto. El proceso consiste de un artefacto:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Que
Que
Que
Que
Que
Que
recibe brazos.
viaja en una banda transportadora.
sufre una demora en una mesa de trabajo.
es inspeccionado.
es transportado a su lugar de almacenaje.
es almacenado antes de su embarque.
Recibir los brazos es un paso de operacin. Viajar en una banda y ser

cambiado de lugar son pasos de transporte. Permanecer en una mesa de
trabajo es una demora. Pasar por una inspeccin es un paso de inspeccin. Ser almacenado en un depsito antes de su embarque es un almacenaje. Estos seis pasos lucen as:
O~D
Asimismo, es posible determinar cunto tiempo requiere cada paso.
Por ejemplo, en el anterior anlisis de productos del proceso de ensamble del artefacto, obtener losbrazos requiere 10 minutos, viajar en la
banda transportadora toma 5 y el artefacto permanece 45 minutos en
una mesa de trabajo. Con estos datos, es posible calcular informacin
tan til como el tiempo de ciclo y la eficiencia del trabajo.
En una forma bastante sencilla, se llev a cabo un anlisis del proceso. Este consiste en:
Observar y registrar cada paso del proceso.
Ensamblar las partes es un paso de operacin. Caminar y transportar las partes son pasos de transporte. Buscar las partes necesarias es
---~------------
una demora. Inspeccionar las partes ensambladas es una inspeccin .

Usando los smbolos apropiados, el proceso luce as:
--~
Colocar cada paso en su secuencia apropiada.

Identificar cada tipo de paso.
Registrar todas las medidas relevantes.
..t
58
Anlisis y medicin deprocesos
59
~ 1
Como ayuda para realizar todas estas cosas, es pos~ble utiliza~ una
hoja de trabajo de anlisis ~el proc~so. Esta ~~ una sencilla ~erram1ent_a
para recabar los distintos tipos de informacin que se reqmeren. La Figura 4.2 representa una hoja de trabajo de anlisis del proceso en blanco.
Una hoja de trabajo de anlisis del proceso proporciona un sitio para:
Describir cada paso del proceso (columna de Pasos).
Mostrar el smbolo del paso (columna de Flujo).
Registrar una medida apropiada (columna Min. o Minutos). ,
Arreglar los tipos de pasos en su orden correcto (columna de S1mbolos Grficos).
Paso
Flujo Min.
Con base en esta informacin, es posible crear una grfica sumario

de datos. En sta se resume el nmero de pasos diferentes en un proceso.
Asimismo compila importantes datos cuantitativos.
La Figura 4.3 representa una hoja de trabajo de anlisis del proceso
en blanco. Para ilustrar el uso apropiado de las hojas de trabajo de anlisis
del proceso y las grficas sumario de datos, se observarn dos ejemplos .
Grfica sumario de datos

Paso
Smbolo en la grfica
Operacin
Transporte .
D D \J
Demora
Inspeccin
2
Almacenaje
Retrabajo
Total
....D
Pasos
Minutos
D
V
Figura 4.3 Una grfica sumario de datos simplifica el clculo de medidas como la
eficiencia en el trabajo y el tiempo de ciclo del proceso.
'
,;:(_,(o+
Ejemplo 1: Un anlisis de tareas del proceso
7
8
9
10
Figura 4.2 Una hoja de trabajo de anlisis del proceso es una eficiente herramienta
de recoleccin de datos.
-
-~---
---------~---- --~--
--
El captulo 2 present varios ejemplos que ilustran la diferencia entre

trabajo y desperdicio. Un ejemplo describi a ingenieros de campo dando
mantenimiento y reparando un complejo equipo hospitalario de rayos X
e imgenes. Para dar mantenimiento y reparar el equipo, los ingenieros
deben referirse en forma constante a voluminosos manuales y procedmientos prolongados. Estos materiales de referencia pesan aproximadamente 75 kilogramos. Contienen 7,500 pginas de informacin. Debido
a su peso y tamao, se encuentran en un anaquel especial en la camioneta de servicio de cada ingeniero. Para buscar la informacin que requieren, los ingenieros deben realizar varios viajes a la camioneta cada da.

60
'
Un alto ejecutivo de la empresa desea conocer cunto representa este

ir y venir a la camioneta, es decir, cunto le cuesta a la empresa en realidad este paso de transporte. La empresa opera en la parte central de los
Estados Unidos. Dar mantenimiento y reparar el equipo hospitalario de
rayos X e imgenes es un proceso esencial. La empresa emplea a
aproximadamente 750 ingenieros de mantenimiento. El trabajo se realiza siguiendo muchos procedimientos. En esencia, un ingeniero sigue los
mismos pasos que cualquier otro. En otras palabras, el proceso es esencialmente el mismo para los 750 ingenieros.
Es posible responder a la pregunta de cunto cuesta llevando a cabo
un sencillo anlisis del proceso. La orientacin central del anlisis es hacia
un ser humano que hace algo: dar mantenimiento y reparar un equipo.
es el tiempo. Para obtener los costos, el tiempo se convierte a unidades
Esto requiere un anlisis de tareas del proceso. La medida del proceso
monetarias.
Se observaron seis ingenieros de mantenimiento en diferentes lugares en los Estados Unidos. Las observaciones revelan que el proceso de
dar mantenimiento y reparar equipo consiste de los siguientes pasos:
Paso
Reparar el equipo
de imgenes
Regresar al trabajo
Reparar el equipo
de imgenes
Caminar de regreso al lugar de trabajo.
Quienes analizan las tareas del proceso quedan sorprendidos de cun

similares son los pasos del proceso para cada ingeniero de servicio. Al
combinar los seis anlisis, se genera una hoja de trabajo de anlisis de las
tareas del proceso tpica (ver Figura 4.4).
Antes de discutir lo que se descubri, sera bueno hacer notar que es
posible subdividir an ms el paso de operacin de reparar el equipo de
imgenes (pasos 1, 5, 9 y 13). No obstante, para propsitos de este libro,
Flujo
o
....
Min.
90
8.
Regresar al trabajo
Reparar el equipo
de imgenes
D D \l
75
<
/
6
12
. ...
12
<
t:-
12
12
. ...
D
Smbolo en la grfica
12
....
....
Trabajar en el equipo.
Caminar a la camioneta de servicio.
Buscar la informacin requerida.
\..
80
~
>
10
esto no es necesario. Cuando se realiza un anlisis del proceso, es preciso seleccionar el nivel adecuado. En este caso, es aceptable consolidar en
un solo paso la operacin de reparar el equipo de imgenes.
Con base en la hoja de trabajo de anlisis del proceso, se construye
una grfica sumario de datos (ver Figura 4.5)
11 Buscar la informacin
12 Regresar al trabajo
13
Reparar el equipo de
imgenes
Figura 4.4
. ...
[!
12
25
ti
~
,, i'
62 1
Manua1l de traba1 jo de rei1

ngenieria'
Paso
Operacin
de proce'
sos
Pasos Minutos
208 das x $60 = $12,480 al ao

La empresa paga $12,480 a los ingenieros de mantenimiento por ir y venir a las camionetas de servicio. Es decir, hay $12,480 de desperdicio. Y
esa es la "buena" noticia. La siguiente noticia es de verdad mala!
Ya que hay 750 ingenieros de mantenimiento, es preciso multiplicar
$12,480 por 750:
72
Demora
18
D
\7
Retraba]o
750 ingenieros x $12,480 = $9'360,000 al ao

13
Total
360
Figura 4.5 Grfica sumario de datos. Reparar equipo de imgenes.
Los datos de sumario revelan que el proceso de dar mantenimiento

y reparar el equipo supone 270 minutos de trabajo (pasos de operacin).
Adems, incluye 90 minutos de desperdicio (72 + 18 = 90 minutos). Sobre esta informacin, es posible calcular la eficiencia de trabajo:
Eficiencia de trabajo
Tambin suponer que un ao promedio cuenta con 208 das hbiles.

Los costos anuales de transporte son:
270
Almacenaje
Transporte
Inspeccin
'
= -----270
270 + 90
x 100%
= 75%
La eficiencia del trabajo es del 75 por ciento. Un eficiencia del 75 por

ciento significa que este proceso tiene un importante potencial de mejora.
Ahora bien, calcular el costo de ir y venir a la camioneta de servicio.
El tiempo total de transporte es de 72 minutos. Supone que una hora de
trabajo, es decir 60 minutos, le cuesta a la empresa $50 dlares. Este total
incluye salarios, prestaciones, y gastos generales. En un trabajo promedio, 72 minutos, es decir, 1.2 horas, se pasan caminando (transporte) para
obtener informacin. Esto se traduce en:
1.2 x $50 = $60 por da
Una cantidad impresionante, $9'360,000, de desperdicio! El paso de transporte, ir y venir a la camioneta, le cuesta a la empresa ms de 9 millones
al ao. Y cuando se pregunta cul es el valor que ese paso agrega al
proceso, la respuesta es ninguno. Usar la informacin agrega valor. Obtenerla no. De hecho, obtener la informacin cuesta an ms que los
$9.36 millones ya calculados. No se ha considerado el paso de demora,
la bsqueda de informacin. Ahora se har eso tambin.
En un trabajo promedio, se pasan 18 minutos (6+6+6=18), es decir,
0.3 horas, buscando informacin. Los costos de demora son:
0.3 X $50 = $15 al da
Utilizando los 208 das hbiles con que cuenta un ao promedio, es
posible determinar el costo anual:
208 das
$15 = $3,120
La empresa paga $3,120 dlares a cada ingeniero de mantenimiento

por buscar la informacin. Es decir, $3,120 de desperdicio.
En este momento es posible calcular el costo anual de cada ingeniero
de mantenimiento que busca informacin. Son:
$12,480 (transporte)+ $3,120 (demora)= $15,600
El costo total de los 750 ingenieros obteniendo informacin es:
$15,600 x 750 ingenieros= $11'700,000
La tarea de obtener informacin, que no agrega valor, supone $11.7
millones en desperdicio. En el captulo 5 se revisar este ejemplo. Se v,~
la forma de reducir al mnimo el paso de transporte, es decir, el ir y venir
a la camioneta de servicio. Tambin se ver la manera de reducir al mnimo el paso de demora, es decir, la bsqueda de la informacin. Es preci-

realiza un anlisis de productos del proceso. Como el parmetro que
ms interesa es el tiempo, ste se utiliza como medida.
Se rastrea una serie de formas de requisicin por todo el sistema. Sin
embargo, es difcil observar fsicamente el procesamiento de un formato.
so recordar que la razn de ser de la reingeniera de procesos es eliminar

y reducir al mnimo el desperdicio.
Este ejemplo demuestra cun costoso puede ser el desperdicio para
una empresa. Tal vez ir y venir a la camioneta de servicio para obtener
informacin parezca una accin trivial. Es parte del trabajo, no es as?
Pero le cuesta a la empresa casi $12 millones al ao! Un anlisis del
proceso permite identificar estas llamadas acciones triviales y comenzar
a eliminarlas o reducirlas al mnimo.
"Hola, qu hiciste hoy?"

"No mucho. Slo me sent y obsero un formato que se qued en una
charola todo el da. Muy interesante."
Para evitar este tipo de cosas interesantes, es posible usar un viajero.
Este es simplemente una bitcora de registro. Permite registrar varios
tipos y tiempos de proceso. Se hablar ms al respecto en el captulo 5.
Pocas empresas, en caso de existir alguna, tiran a la basura

millones de dlares en forma intencional. No obstante, sin
darse cuenta, las empresas desperdician millones y millones cada ao. Gran parte de este desperdicio se debe a las
fueran importantes. Un anlisis del proceso permite idenPunto clave pequeas cosas en las que nunca se piensa que de verdad
3'/0~
Paso
Inicio de la forma
de requisicin
tificar estas pequeas cosas. Una vez identificadas, es posible comenzar a eliminarlas o reducirlas al mnimo.
~./o
Ejemplo 2: Un anlisis de productos del proceso
Una gran empresa tiene problemas al procesar los formatos de

requisicin de materiales. La sola obtencin de la aprobacin inicial
parece ser eterna.
Despus, es preciso fincar el pedido, recibir los materiales y entregarlos

en el lugar adecuado.
Estas demoras provocan slo molestias menores. Sin embargo, a veces una carencia de material detiene toda la operacin. Despus de un
caso as, un alto ejecutivo decidi que era suficiente. Quera conocer la
razn de las excesivas demoras. Y tambin quin era el culpable del problema.
Se lleva a cabo un anlisis del proceso de requisicin. Este se divide
en tres subprocesos:
Llenado y autorizacin del formato de requisicin.
Fincar el pedido.
Recepcin y entrega.
Se trabajar en el primer subproceso, llenado y autorizacin de la
requisicin; por razones de brevedad, proceso de requisicin. El producto final del proceso de requisicin es una forma llena y aprobada. La
forma llena es un objeto. Debido a que el anlisis trata de un objeto, se
4
5
o
D
10
720
18
45
Revisin y autorizacin de la forma
12
90
La forma permanece
en una charola
Envo de la forma
a pedidos
Figura 4.6
V
e:::
720
720
D D V
[>
r-,
75
La forma permanece
en una charola
...
Smbolo en la grfica
75
Envo de la forma a
autorizacin
10
1
Terminacin de la
forma de requisicin
La forma permanece
en una charola
Min.
Envo de la forma a
abastecimientos
La forma permanece
en una charola
Flujo
-<
1\
t>
"
66
Anlisis y medicin deprocesos
Ddeslpus
de recabar
varios
viajeros, to
sedafecta
un
. . anlisis
. .
proceso.
En forma
interesante,
os l os via1eros
eranrepresentamuy smurvo e
l h . d
b . d
, 1 . d l
l
L Figura 4.6
a J e tra J e ana isi s e
representa
proceso.
are~
hacer notar que es posible subdividir los pasos de transporte,
6 s10 envos del formato. En realidad esta actividad se compone de
2 '. ysos.pasos de proceso. No obstante, para el propsito de este libro,
d.iver
l
bdi . . , U na vez mas,
, es 1mpo
.
rt an te
t r ene poco objeto realizar da su livision.
s coger el nivel
e ana isi s d el
adecuado
proceso.
e El anlisis de productos revela que el proceso de requisicin contiediez pasos: dos operaciones, una inspeccin,cuatro demoras y tres
trans;~rtes. La grficasumario de datos de la Figura 4.7 representa los tiempos
totales para cada tipo de paso.
.
. . .,
Dicha grfica muestra que, en promedio, el proceso de reqms1c1on
t a 2 475 minutos, es decir, 41.25 horas. El proceso contiene 28 minutos
:en:-rabajoy 2,447 minutos ~e desperdicio ~2, 160 + 275 + 12 = 2,447
minutos). La eficiencia del trabajo es de 1 por ciento:
t.
:e
28
= ------
28 + 2,447
x 100%
= 1%
Quiz el lector se sorprenda por una eficiencia tan pobre. Sin

embar- no son raras en muchos procesos administrativos. Algunas
empresas
~~~erimentan eficiencias de trabajo del orden de 0.01 por ciento en los
procesos administrativos.
Paso
Operacin
Transporte
Demora
Inspeccin
Almacenaje
Retrabajo
Total
....
o
Pasos Minutos
2
28
2160
275
12
10
2475
V'
67
Este ejemplo permite aprender importantes lecciones. El proceso es

de una ineficiencia terrible, pero la operacin es bastante eficiente, ya
que toma slo 28 minutos. Cuando se piensa en el proceso, la mayora
de las personas consideran slo los pasos de operacin: lo que alguien le
hace a algo. Como se observa en el ejemplo, tales pasos son slo la punta
del iceberg. Son los dems pasos: transporte, demora, inspeccin y
retrabajo, los que hacen ineficientes los procesos.
Adems, enfocarse en encontrar alguien a quin culpar no mejorar
en gran medida el proceso de requisicin. Si se lograra que las personas
trabajaran al doble de velocidad, se ahorraran slo 20 minutos: 14 en los
pasos de operacin y 6 en las inspecciones. Sin embargo, si se reducen a
la mitad las demoras y transportes, se ahorran 1,361 minutos, es decir,
22.7 horas (ver Figura 4.8).
Si se reducen
Los pasos de operacin
a la mitad
Entonces se pasa de
41.25 horas a 40.9 horas
Los pasos de demora y

transporte a la mitad
41.25 horas a 21.0 horas
Figura 4.8
Es por esta razn que las empresas debern enfocarse en el qu, no el

quin. Por lo general, mejorar el qu rinde ms beneficios que hacerlo
con el quin.
Cuando se habla de reingeniera de procesos, por lo general
se piensa en los procesos de manufactura, es decir,
procesos que suponen hacer algo. Es tpico ignorar otros
procesos, como las rutinas administrativas o de servicio. Sin embargo,
Punto clave muchas veces son estos tipos de procesos los que requieren ms ayuda. Para ser competitivas, las empresas deben
mejorar todos los procesos.
Figura 4.7 Grficasumario de datos. Forma de requisicin.
Importancia del anlisis del proceso
Como lo ilustraron los dos ejemplos, es posible aprender mucho de un

anlisis. Por lo general se descubren algunas verdaderas sorpresas, jun.L
'
.68
Manual de trabajo de reingenieria de_procesos

Cul es la eficiencia de trabajo del proceso de ensamble de artefactos?
Cul es el tiempo de ciclo del proceso?
Cul es el costo de mano de obra?
Adems, desea ver una hoja de trabajo de anlisis del proceso y una
grfica sumario de datos ya completas.
Aceptando el trabajo, el lector observa varias veces el proceso de
ensamble de artefactos. Asimismo, cronometra cada paso. Los pasos y
los tiempos relativos a los mismos, colocados en el orden correcto, son:
to con grandes cantid~des de desperdicio que es preciso eliminar, o al

menos reducir en gran proporcin.
Adems, un anlisis del proceso reemplaza la opinin con hechos.
Puede proporcionar mediciones especficas del desempeo del proceso,
no slo opiniones como "yo creo que va muy bien!"
Para practicar el anlisis del proceso, tratar de resolver el siguiente
ejercicio. Es preciso recordar que un proceso consiste de:

Colocar cada paso en la secuencia apropiada.
Identificar cada tipo de paso.
Registrar todas las medidas importantes.
Con base en esta informacin, es posible crear una grfica sumario de

datos. Con sta, se calculan medidas tan tiles como ef.iciencia~~l trabajo, tiempo de ciclo y costo del proceso. Y sobre e~ta informacin, a su
vez, es posible comenzar a realizar importantes mejoras al proceso. Pero

se llegar al proceso en los captulos 5 y 6.
Ejercicio
l. Caminar al estante de partes (2 minutos).
s.
~/
Para practicar la realizacin de un anlisis del proceso, revisar la conversacin con que se inici este captulo. Recordar que fue algo as:
-Hola, [ohn, cmo va el proceso de ensamble de artefactos?
-Fantstico, todo va de maravilla.
-Qu bueno. Entonces, ya se elimin la mayor parte del desperdicio?
-Si, ya no tenemos desperdicio.
-Qu bueno. Y cul es la eficiencia del trabajo?
-Eh? No s.
-Cunto se redujo el tiempo de ciclo?
-No s.
- Y cules son los costos del proceso?
-No tengo la ms remota idea. Pero es una maravilla de proceso!
Trate el lector de mejorar las respuestas de [ohn.
Despus de hablar con John, Bill Acme, propietario de Artefactos
Acme, queda un poco inquieto. Quera que [ohn le diera datos especficos relativos al proceso, no slo un puado de opiniones. Dndose cuenta que es preciso hacer algo, contrata al lector como consultor. Quiere
saber:
L/J
.
O
2.
3.
4.
5.
6.
Buscar piernas (1 minuto).

Llevar las piernas al lugar de trapajo (2 minutos).
Colocar las piernas (5 minutos).
Caminar al estante de partes (2 minutos).
Buscar brazos (1 minuto).
7. Llevar los brazos al lugar de trabajo (2 minutos).

8. Colocar los brazos (3 minutos).
9. Caminar al estante de partes (2 minutos).
10. Buscar cabezas (1 minuto).
11. Llevar las cabezas al lugar de trabajo (2 minutos).
12. Colocar las cabezas (2 minutos).
13. Realizar una inspeccin de calidad del artefacto ensamblado
(2 minutos).
14. Llevar el artefacto al estante de artefactos ensamblados (3 minutos).
Una hora de mano de obra, incluyendo todos los costos asociados,
representa $40. En los espacios correspondientes en las pginas siguientes:
Llenar la hoja de trabajo de anlisis del proceso.
Llenar la grfica sumario de datos.
Calcular la eficiencia del trabajo.
Calcular el tiempo de ciclo del proceso.
Calcular el total de costos de mano de obra por artefacto ensamblado.
Calcular los costos totales de desperdicio por artefacto ensamblado.
Responder a la pregunta:" Cmo va el proceso de ensamble de

artefactos?"
70
Paso
Flujo
Min.
Smbolo en la grfica
~
D D V
Paso
Operacin
Transporte
Demora
Inspeccin
Almacenaje
Retrabajo
Pasos
Minutos
.....
D
D
\7
Total
Eficiencia del trabajo: Tiempo de
ciclo del proceso: Total de costos
de mano de obra: Costos totales
de desperdicio:
"Cmo va el proceso de ensamble de artefactos?"
,,t
\.'
72
Resumen
Para mejorar en forma importante un proceso, es preciso conocer primero algo sobre l. Esto se logra por medio de un anlisis del proceso. Este
describe los distintos tipos de pasos que se asocian a un proceso en particular. Identifica los pasos de proceso que agregan valor (trabajo) y los
que no lo hacen (desperdicio). Asimismo, recolecta las medidas importantes relativas al proceso. Una medida es una medicin cuantitativa del
proceso.
Las metas del anlisis del proceso incluyen:
Aumentar la calidad del rendimiento.

Elevar la eficiencia del proceso.
Reducir los costos asociados al proceso.
Hacer el trabajo ms sencillo y menos fatigoso.
Una hoja de trabajo de anlisis del proceso y una grfica sumario de

datos so~ dos herr~mientas, ~t~les para llevar a cabo el anlisis del
proceso. La hoja de trabajo de anlisis del proceso proporciona un lugar
para:
Describir cada paso del proceso.
Mostrar el smbolo correcto de cada paso del proceso.
Registrar las medidas apropiadas.
Colocar todos los pasos en la secuencia correcta.
Una grfica sumario de datos resume el nmero de pasos diferentes
~n un pr~eso. Asi~ismo, resume importantes datos cualitativos, que
mcluyen tiempo, distancia y cantidad de personas.
Es posible utilizar dos tipos de procesos (ver Figura 4.9). Uno es el

llamado anlisis de tareas del proceso. El otro se llama anlisis de productos
del proceso. El primero se centra en las actividades humanas. El segundo
en lo que se hace a un objeto.
Anlisis del
proceso
Anlisis de
tareas del
proceso
Anlisis de
productos
del proceso
Figura 4.9
Ambos tipos de anlisis del proceso consisten de:

Colocar cada paso en la secuencia correcta.
Identificar el tipo de cada paso.
Registrar todas las medidas importantes.
. RP.;;.Hmir los datos.Je_cQJectado s .
- - -
El,
5
El mtodo de los siete pasos para
la mejora de procesos
75
1. Definir los lmites del proceso.

2. Observar los pasos del proceso.
3.
4.
5.
6.
7.
los datos relativos al proceso.

Recolectar
Analizar los datos recolectados.
Identificar las reas de mejora.
Desarrollar mejoras.
Implantar y vigilar las mejoras.
El mtodo es sencillo y fcil de seguir. Funciona de la manera siguiente:

l. Primero se identifica el proceso, o parte del mismo, que se desea
mejorar. Despus, se definen los lmites del mismo, es decir, su
2.
Muchos esfuerzos de reingeniera y mejora de procesos fracasan. Por
qu? Porque carecen de un plan. No existe un mtodo para la locura. Las
personas se guan slo por un "yo creo que". Las mejoras se basan en
opiniones, no en hechos.
Asimismo, las personas persiguen los muchos triviales: las pequeas cosas que no representan mucho, si bien pasan por alto las cosas de
verdad importantes. Pasan por alto cosas que cuestan a las empresas
millones de dlares; cosas que, si se cambian, pueden mejorar en forma
importante el desempeo; cosas susceptibles de mejorar la calidad, acortar los tiempos de ciclo, reducir los costos, o de hacer el trabajo ms sencillo, seguro y menos exigente.
Para evitar tales fracasos, se requiere un mtodo, es decir, una forma
sistemtica de aplicar la reingeniera de procesos. Es preciso un mtodo
capaz de proporcionar resultados cuantificables, que ayude a identificar
con rapidez las reas .de mejora, que repare lo que est descompuesto y
que reduzca el desperdicio en el lugar de trabajo.
El mtodo se conoce como mejora de procesos. Debido a que el
nombre es un poco largo, se abreviar como mtodo MP. MP son las iniciales
de mejora del proceso. El mtodo consta de siete pasos, de modo que se
le llamar Mtodo de Siete Pasos de MP. No se deben confundir los siete
pasos del mtodo MP con los seis pasos bsicos del proceso. Son cosas
distintas. Es preciso recordar que los pasos del proceso son operacin,
transporte, demora, inspeccin, retrabajo y almacenaje. Los siete pasos
del mtodo MP son diferentes:
odo de los siete pasos para la mejora de procesos'
3.
4.
S.
6.
7.
y fin. Asimismo se identifican rendimientos y se seleccioinicio

nan las medidas pertinentes.
A continuacin, se observan los pasos del proceso, incluyendo lo
que en realidad ocurre y cul es el flujo del proceso. Mientras se
observa todo esto, se registra lo que se descubre.
Ya sea durante o despus de la fase de observacin, tambin se
recaban todos los datos cuantitativos relevantes relativos al proceso. Es preciso recordar que una medida es un dato cuantitativo
del proceso.
Despus de recolectar los datos, se les analiza y resume. En otras
palabras, se determina lo que significan y de qu manera son importantes.
Con base en los datos analizados, se identifican reas de mejora.
Primero se va detrs de las ms grandes. Despus de eso, se
sigue con las ms pequeas.
Una vez que se identific lo que se desea mejorar, se desarrolla
algn tipo de mtodo de mejora. Se desarrolla una cura para la
enfermedad.
Despus de desarrollar un arreglo, implantarlo. Comprobarlo.
Durante este perodo de pruebas, se vigila asimismo la mejora
para determinar su funcionamiento.
Eso es todo, siete sencillos pasos. Despus se discutir cada uno de

ellos con algn detalle. A continuacin se considerarn dos ejemplos
que revelarn el funcionamiento real del mtodo. Primero, existen
varjss puntos a considerar:
El mtodo de MP de siete pasos puede utilizarse en forma individual o en equipo, si bien los equipos de mejora de procesos son

procesos
76
ms eficaces. En realidad, dos cabezas son mejores que una, en

especial si alguna de ellas trabaja en el proceso. Sin embargo, si
se utilizan equipos, se sugiere encarecidamente que se reciba
capacitacin antes de comenzar el esfuerzo de mejora del
proceso. La
capacitacin deber incluir el aprendizaje de los pre>cesos y la m;:era de mejorarlo. Asimismo deber incluir alguna capacitacin
en trabajo en equipo. Muchos equipos de mejora del proceso fracasan porque carecen de habilidades eficaces interpersonales y de
equipo. Conformar y trabajar como un equipo eficaz son elementos de la reingeniera de procesos que muchas veces se pasan por
alto. As, no olvidar los aspectos del equipo.
El uso del mtodo de MP de siete pasos no debe requerir una eternidad. La necesidad de meses y meses para mejorar un proceso
no es el objetivo de la reingeniera de procesos. En vez de ello, se
trata
de hacer mejoras en este momento, no dentro de varios meses. El
tiempo de ciclo del mtodo de MP de siete pasos debe medirse en
unas pocas semanas, no en meses. Para lograr este tipo de informacin, es importante elegir el tamao adecuado del proceso.
Al elegir los procesos a mejorar, perseguir primero los ms grandes. Una ganancia de 30 por ciento en un proceso que cuesta 10
millones es ms benfica que una del 30 por ciento en un proceso
que cuesta $10,000. Hacer que la reingeniera de procesos se
amortice. Buscar primero las ganancias ms importantes.
Al lanzar los esfuerzos de reingeniera de procesos, muchas veces
las empresas establecen metas en trminos como ahorrar de cierta
cantidad de dinero al ao, recortar el tiempo de ciclo en algunos
das u horas, o eliminar tantos defectos por cada mil piezas. Con
frecuencia, tales objetivos son bastante pequeos: del orden del 3
al 5 por ciento. No seguir esta tendencia. Lanzarse en grande. Establecer objetivos grandes: lo que el autor llama metas
extendidas. Metas del 20 al 50 por ciento. Establecer metas
alargadas obliga a una empresa a observar de verdad los
procesos.
Por ltimo, no pasar por alto las consideraciones organizacionales
y gerenciales. Estas se encuentran ms all del alcance de este libro, al igual que la capacitacin de equipos. Sin embargo, es
preciso asegurarse que no se pasan por alto.
-?1
El mtodo de los siete pasos para la mej ora de procesos 77
El mtodo de MP de siete pasos

1
}
Paso 1: Definir los lmites del proceso. Para mejorar un proceso, es preciso seleccionarlo primero. _De eso se trata el pr~mer paso, de elegir un
proceso o subproceso candidato. El paso 1 as1m1smosupone definir los
lmites del mismo (es decir, el inicio y el final del proceso). Tambin incluye la identificacin de los insumos y ren~imientos del proceso.
Por eJemplo, el proceso de ensamble del artefacto comienza con la
obtencin de las partes y concluye con el artefacto ya ensamblado y
listo para su embarque. El rendimiento es el artefacto ensamblado.
Los insumos incluyen brazos, piernas, cabeza y cuerpo.
Cualquier proceso es candidato a la reingeniera. Las sugerencias
para elegir un proceso apropiado incluyen:
..;,,
Buscar primero el ms grande: elegir primero los procesos que

cuestan grandes sumas de dinero, requieren mucho tiempo o tienen serios problemas de calidad.
Elegir el nivel adecuado. Quiz aplicar la reingeniera a todo el
proceso de manufactura o de abastecimientos sea demasiado
grande. Dividir primero los procesos grandes en trozos
manejables.
Por ejemplo, en vez de tratar de aplicar la reingeniera al procesamiento de todos los formatos, elegir uno solo. El conocimiento
que
se adquiere con esta experiencia puede aplicarse entonces a otros
formatos. Una regla aconsejable es comenzar en pequeo y
crecer.
Por lo general eleva las probabilidades de xito y nada engendra
ms xitos futuros que las victorias previas.
Elegir procesos con ciclos dentro de un parmetro apropiado de
tiempo. El tiempo de ciclo puede medirse en horas o en das. Es
difcil seguir y analizar procesos que se alargan durante lapsos
muy prolongados. Una vez ms, mantener las cosas ms o menos estrictas. De ser necesario, dividir los grandes procesos en
por- ciones ms manejables.
Despus de elegir un proceso, familiarizarse con l. Discutirlo. Leer
sobre l. Andarlo en forma casual.
L'
..t
78
Mmuull.Jle .tr.aba.jil.der.eJ.gi!.t1.!T:il de procesos
.l
El mtodo de los siete pasos para la mejora de procesos 79

A veces, no es posible obtener en forma directa una medida requerida. Por ejemplo, suponer que se desea calcular el costo de mano de obra
de cierto paso del proceso. Sin embargo, para calcular tal costo, tal vez
sea necesario recabar primero los datos en trminos de tiempo y despus de convertir el tiempo de mano de obra en costos.
Al elegir una medida adecuada, emplear el sentido comn. Recabar
todo respecto a un proceso puede ser agradable, pero requiere tiempo.
Elegir las medidas que se pueden utilizar, incluyendo tiempo, nmero
de defectos o de personas, distancia y costos.
Por ltimo, es reciso determinar el ti o de anlisis del proceso ue
se llevar a cabo. Ser necesario un anlisis de tareas o de pro uctos
del proceso, o ambos?
El paso 1 de los mtodo de MP de siete pasos es un inicio.
Establece la direccin de los siguiente seis. Al final del paso 1, se habr:
PRECAUCION
Cuando se comienza a hablar de procesos con el personal, todos opinan sobre lo que est mal. A veces, estas
opiniones pueden constituir informacin muy til. Sin
embargo, por lo general no estn apoyadas por datos contundentes. Asimismo, rara vez las opiniones sobre el problema real sealan a ste. Encontrar primero los hechos.
Asimismo, es preciso determinar el propsito del anlisis del proceso en el paso l. Cul es el objetivo:
Identificado el proceso candidato. v

Determinado el principio y fin del proceso.
Aumentar la eficiencia del proceso reduciendo el tiempo de ciclo

del proceso.
Reducir los costos relativos al proceso.
Mejorar la calidad o confiabilidad del proceso.
Hacer el trabajo ms sencillo y menos frustrante.
Lograr alguna combinacin deseable de las metas precedentes.
Identificado los insumos"y rendimientos del proceso. v

Identificado el propsito del anlisis del proceso.
Elegido las medidas apropiadas. V

Determinado el tipo de anlisis (es decir, de tarea o de producto).
V
Alcanzado una familiaridad generalizada con el proceso. V
PRECAUCION
Paso 2: Observar los pasos del proceso. Luego de concluir los aspectos
preliminares, es tiempo de observar el proceso. Es importante hacer
'I
nfasis en la palabra observar. Esta es una parte muy importante del es-- fuerzo de mejora de procesos.
Muchos esfuerzos de mejora de procesos consisten de personas que
se renen en algn rincn y elaboran un flujograma de lo que creen
que debera ser el proceso, o de lo que creen que es. Por desgracia, un
proceso es casi siempre distinto de lo que debera ser o de lo que se
piensa que es. Cuando las personas describen un proceso sin observarlo
en realidad, casi siempre dejan algunas cosas fuera. Por ejemplo,
acaso pasen por alto todos los pasos importantes que no agregan
valor, incluyendo transporte, demoras, inspeccin, almacenaje y
retrabajo. Por ejemplo, si
//-~alguien describiera el proceso de ensamble del artefacto, tal vez sonara as:
1
Si la intencin del anlisis es elevar la eficiencia del proceso, G.S pres_~~ asegurarse primero que ste es eficaz y
confiable. Tiene poco caso mejorar la eficiencia de un pro;eso ineficaz o poco confiable. En este caso, lo nico que
se logra es hacer que el proceso produzca rendimientos
defectuosos con mayor velocidad!
Una vez determinado el propsito del anlisis, _elegir las medidas
apropiadas. Por ejemplo, si el propsito es reducir el tiempo de ciclo, la
medida obvia ser el tiempo. Reducir la distancia fsica entre dos procesos puede ayudar a disminuir el tiempo de ciclo. Si el propsito es mejorar ia calidad, una medida til podra ser el nmero de defectos de cada
paso especfico del proceso.
"Es muy sencillo. Primero se colocan las piernas. Luego los brazos,,.Por
ltimo la cabeza. Despus se realiza una rpida verificacin de calidad en
el ensamble y se coloca el artefacto en el estante de artefactos
ensamblados.
Eso es todo!"
)
BO .]J.atJ.wJ.1.de trabajo 4e reingenieria de procesos
Tres de los pasos descritos son operativos. Uno ms es de inspeccin. Esta es una buena descripcin de la operacin de ensamble del
artefacto. Para lograr tal informacin, es preciso observar el proceso.
Es posible utilizar varias tcnicas de observacin. Por ejemplo, se
puede observar un proceso~~ forma fsica: Asimismo es posible ?1'~barlo
en vdeo. O bien usar un v1a1ero. Es preciso recordar que un v1a1ero es
simplemente un formato para registrar informacin de los pasos de un
proceso. Ms adelante en este captulo se presentar un ejemplo de
viajero.
PRECAUCION
Informar siem re a todas las ersonas
ue se les observar. Exp icar con exactitud lo que se est haciendo y por
~Asimismo,
asegurar a cada persona que no se trata
de una misin de espionaje ni se pretende hacerlos trabajar ms rpido. El enfoque de la observacin deber radicar en el qu, no el qui~
De ser posible, observar el proceso ms de una vez. Esto proporciona una mejor imagen del proceso real.
('Durante el paso 2, el lector deber:
Identificar y registrar todos los pasos
Hacer una breve descripcin de cada
Arreglar todos los pasos en el orden
3, etc.).
Identificar cada paso de proceso por
transporte, inspeccin, etc.).
del proceso.
paso.
correcto (es decir, paso l, 2,
su tipo (es decir, operacin,
Como se describi en el captulo 4, una hoja de trabajo de anlisis del

~proceso es una til herramienta para registrar esta informacin. La Figura 5.1 muestra la hoja de trabajo de anlisis del proceso de ensamble del
"artefacto.
Es de hacer notar cun distinto es el proceso de ensamble observado

del descrito. Se recuerda la descripcin?
"Es muy sencillo. Primero se colocan las piernas. Luego los brazos. Por
ltimo la cabeza. Despus se realiza una rpida verificacin de calidad en el
ensamble y se coloca el artefacto en el estante de artefactos ensamblados
.
. ---~.,~.J~/!'.
~~--~~~~~~~~~~-
81
De acuerdo con el proceso descrito, existen:

'-
Tres pasos de operacin o de ensamble.

Un paso de inspeccin.
Sin embargo, cuando se observa en realidad el proceso, surge una imagen muy distinta. Se detectan muchos otros pasos que representan desperdicio. Por lo general, observar un proceso supone una informacin
muy distinta a la que se recaba cuando simplemente se escucha a alguien describirlo.
Una hoja de trabajo de anlisis del proceso es una excelente herrai. mienta a utilizar en el paso 2. Proporciona un mtodo bien estructurado
para recabar la informacin correcta. Dependiendo de la situacin, quiz se desee crear un diagrama de la visin global del proceso. La orientacin va de arriba hacia abajo. Un diagrama de visin global del proceso
es til en entornos que no cubren grandes distancias (por ejemplo, algunos entornos de oficina y de manufactura). Se debe utilizar un diagrama
de visin global del proceso el} forma adicional a la hoja de trabajo de
anlisis del proceso.
- -La Figura 5.2 muestra un diagrama de visin global del proceso de
ensamble de artefactos.
'~~
Como se observa, un diagrama de visin global del proceso es sim( plemente un mapa del proceso. Indica en dnde se lleva a cabo cada
paso. Asimismo ilustra lo que ocurre entre stos. Los nmeros en el
diagrama de visin global del proceso corresponden al orden de los pasos en la hoja de trabajo de anlisis del proceso. En la medida que se
requiera, es posible agregar informacin al diagrama de visin global
del proceso. Por ejemplo, quiz se deseen aadir las distancias reales
que supone cada paso de transporte, o la cantidad de personas que trab~a en cada estacin.
' Otra herramienta til es el flujograma del proceso. Este indica el flujo secuencia globales del proceso. Cada tipo de paso se describe en la
secuencia correcta. Los flujogramas del proceso son de particular utilidad para ilustrar procesos paralelos, divergentes, convergentes y de rboles de decisiones.
'
'
Manual de trabaio de reingenieria deprocesos
82
Paso
Caminar al estante
departes
2 Buscar las piernas
Flujo
Min.
4 Ensamblar las
piernas
Caminar al estante
de partes
6 Buscar los brazos
Llevar los brazos a

la mesa de trabajo
Ensamblar los
8 brazos
Caminar al estante
de partes
109 Buscar la cabeza
11
la mesa de trabajo
Llevar la cabeza a
12 Ensamblar la
cabeza
V
-(
"'i/
D
~
Llevar el artefacto
Fku_:ra 5.J
14 ensamblado al estante
Mesa de trabajo
de ensamble
del artefacto
de calidad
13 Realizar inspeccin
D DV
4, 8,
12, 13
Llevar las piernas a
3 la mesa de trabajo
Smbolo en la grfica
14
[;.
Estante de
artefactos
ensamblados
Figura 5.2 Diagrama de visin global del proceso.
[;.
Un flujograma del proceso de ensamble de artefactos luce as:
Flujograma del proceso
,/
~
<,
'
El paso 2 es uno de los ms importantes en el mtodo de MP de

siete pasos. Comprender el aspecto del proceso es esencial para el
xito en la reingeniera de procesos. Al final del paso 2, se deber tener
una bie- na imagen del proceso. Esta imagen incluye la identificacin y
secuencia adecuadas de todos los pasos del proceso. A la conclusin del
paso 2, se
r;e
~
<,
/
habrn:
Paso
1 Caminar al estante
Observar e identificar
ema importancia. Sin
aciones, tambin se reo de personas, distans pasos 2 y 3, se puede
elevantes. Ahora, en el
asos 2 y 3. Por ejemplo,
tido recabar las medi-
departes
2 Buscar las piernas

4
Ensamblar las
piernas
al estante
5 Caminar
de partes
6 Buscar los brazos

eso algunas vevos. Al esperar
ms precisas.
la pena revisar la cinta

de cada paso antes de
ez se deseen combinar
lisis del proceso se ende anlisis del proceso
as, incluyendo la de
s cuantitativos tan imtipo de datos, es posi. Al final del paso 3, se
Llevar los brazos a
Ensamblar los
8 brazos
de partes
Caminar al estante
10 Buscar la cabeza
mesa de trabajo
-------------
D
~
2
5
12
13
Ensamblar la
cabeza
Realizar inspeccin
de calidad
ensamblado al estante
Figura 5.3
D
~
D D \7
"t>
1\
2
2
1\
Llevar la cabeza a
11 la
Smbolo en la grfica
V
-::
2
1
14 Llevar el artefacto
trabajo de anlisis del
Flujo Min.
"'
V
r-;
r-,
t:,t
86 ' Manua l de traba jo de reingenieria de

j
'
procesos
Paso 4. Analizar los datos recabados. Una vez que se recabaron los datos de los pasos 2 y 3, es hora de analizarlos y resumirlos. No es necesario
pasar mucho tiempo en el paso 4. Por lo general, los problemas evidentes surgen sin tener que realizar muchos clculos. Se obtiene poco al refinar stos en forma continua.
Si se recabaron datos de tiempos, se deber calcular la eficiencia de
trabajo y el tiempo de ciclo del proceso. Asimismo acaso se desee calcular el costo asociado de mano de obra. Una vez ms, calcular y resumir
lo que tiene sentido.
Una grfica sumario de datos es una eficaz herramienta para ilustrar
los datos recolectados. Al presentar stos en una grfica sumario, por lo
general se toman obvias las reas de mejora.
La Figura 5.4 representa una grfica sumario de datos del proceso de
ensamble de artefactos.
Paso
Operacin
Transporte
Demora
Inspeccin
Almacenaje
Retrabajo
o
~
D
D
V
Total
Pasos
87
60%-
% del total
del tiempo
de ciclo
40%-
20%-
Minutos
10
15
Pasos del proceso

Figura 5.5
Al final del paso 4, todos los datos relacionados con el proceso se

analizan (pero no a fondo!), resumen e ilustran en un formato adecuado. Al final del paso 4, se habr:
Resumido todas las medidas de cada paso del proceso.
Concluido una grfica sumario de datos.
14
30
Figura 5.4 Grfica sumario de datos.
A veces, una sencilla grfica de barras es asimismo muy eficaz para

resumir los datos. Con base en la grfica sumario de datos del proceso
de ensamble de artefactos, la Figura 5.5 representa una grfica debarras que muestra el porcentaje del tiempo total de ciclo para cada tipo
de paso.
Paso 5. Identificar las reas de mejora. Si se realizaron en forma correcta los pasos 1 a 4, el paso 5 ser relativamente sencillo. Ya que la meta de
la reingeniera de procesos es eliminar o reducir al mnimo el desperdicio, los primeros objetivos sern siempre transporte, demoras, inspeccin, retrabajo y almacenaje. Cuando se eliminan o reducen al mnimo
estos pasos, es posible comenzar a mejorar los pasos de operacin.
Entre los buenos candidatos a objetivos para la mejorar se incluyen:
Pasos
Pasos
Pasos
Pasos
Pasos
Todos
de transporte redundantes o innecesarios.

de transporte que consumen tiempo.
de demora redundantes o innecesarios.
de demora que consumen tiempo.
redundantes de inspeccin.
los pasos de retrabajo.
'
'
El mtodo de los sietepasos para la mejora de.procesas
Manual de trabajo de re ingenieria de procesos

Diagramas ineficientes de proceso.
Secuencias o flujos de proceso ineficientes.
Al buscar reas a mejorar, se debern hacer preguntas como:
Cul es el propsito o funcin de este paso?
Agrega este paso valor al proceso en forma directa?
Es posible eliminar este paso? Si se elimina, cul ser el efecto en
la calidad y confiabilidad del rendimiento?
Si no es posible eliminar el paso, se puede reducir al mnimo?
Es posible combinar el paso con uno de operacin?
El paso 5 deber tomar muy poco tiempo. Al final del mismo, se

identifican objetivos especficos de mejora. Asimismo, se clasifican las
mejoras por orden de importancia; es decir, se tiene una buena idea de
lo que es preciso mejorar en primer, segundo, tercer lugares, etctera.
Es preciso recordar que las prioridades de mejora se basan en datos
cuantitativos, no en opiniones o "pienso que". All radica la belleza del
mtodo de MP de siete pasos. Es sistemtico, defendible, cuantificable y
se basa en hechos. A la direccin le gusta eso.
Una vez concluido el paso 5, se identifican y clasifican las reas de
mejora. Con esta informacin, es posible comenzar la parte de mejora de
la reingeniera de procesos. De eso se trata el paso 6. Una vez ms,
despus
del paso 5, se habrn:
Identificado las reas potenciales de mejora.
Clasificado las reas de mejora.
Paso 6. Desarrollo de mejoras. El paso 6 supone disear y desarrollar
en realidad una mejora del proceso. Es la cura para la enfermedad
identifi- cada. El captulo 6 discute en detalle las ideas de mejora de
procesos. Entre las ideas a considerar se incluyen:
Eliminar varios pasos del proceso, en especial los que no le agregan valor.
Reducir al mnimo el tiempo asociado con ciertos pasos.
Reducir la complejidad del proceso al simplificar ste.
Elegir un mtodo alterno de transporte.
Combinar varios pasos de proceso.
Cambiar un proceso lineal a paralelo.
Usar rutas alternas de proceso que se basan en decisiones.
Cambiar la secuencia de pasos del proceso.
Usar la tecnologa para elevar la eficacia o eficiencia del proceso~:,

Dejar que los clientes hagan algo del trabajo del proceso.
,
~;
~
La frase de ingeniera "eliminar, simplificar y combinar" es un buen
consejo. Tambin lo es MES, que significa Mantenlo estpidamente

sencillo! Mejoras sencillas y de poco costo pueden traducirse en
enormes ahorros en calidad, tiempo de ciclo y costos.
Al elegir una mejora del proceso, asegurarse que el remedio no es
peor que la enfermedad. Esto reviste especial importancia si se ha de
adquirir equipo costoso y de alta tecnologa. Quiz sea necesario un
anlisis de costos y beneficios. De ser as sera bueno contar con la
ayuda del departamento de contabilidad.
Una grfica de antes y despus es un mtodo eficaz para documentar los beneficios que se esperan de una mejora propuesta. Compara el
proceso antes y despus de dicha mejora. La Figura 5.6 presenta una
grfica de antes y despus en blanco, que utiliza el tiempo como
medida.
Antes
Paso
Operacin
Transporte
Demora
Inspeccin
Almacenaje
Retrabajo
Despus
Pasos Minutos Pasos Minutos
D
D
V'
Total
Figura 5.6
Considerar un ejemplo utilizando la grfica de antes y despus. ~cuerda el lector el proceso de ensamble de artefactos? El transporte
es'un objetivo obvio de mejora. Representa aproximadamente el 50 por
ciento del tiempo total de ciclo del proceso. Al observar el diagrama de
visin
'
El mtodo de lossietepasos para la mJ!jorJJ.J.pwa.so..; 9J
. El paso 6 del mtodo de MP de siete pasos supone desarrollar una

mejora apropiada. Tambin incluye calcular los beneficios que se esperan. Despus del paso 6, se habrn:
global del proceso, la ayora de los pasos de transporte consisten en ir
y venir del estante de partes (ver Figura 5.7).

Quiz una mejora podra ser el cambio de ubicacin de dicho estante, es decir, modificar el diagrama del proceso. En vez de estar en una
habitacin separada, los estantes de partes podran ubicarse directamente
por encima de las mesas de trabajo de ensamble del artefacto. Esto elimina todos los pasos de transporte.
En vez de tener dos estantes generales, quiz se podran tener estantes separados para piernas, brazos y cabezas. Al separar los estantes, es
posible reducir la demora que supone buscar la parte adecuada. Despus de aplicar la reingeniera al diagrama fsico del proceso, la grfica
de antes y despus podra ser parecida al ejemplo que aparece en la
Figura 5.8.
Desarrollado mejoras especficas.

Calculado beneficios potenciales.
Concluido las comparaciones de antes y despus.
Antes
Paso
minutos. Asimismo se mejor del 33 al 75 por ciento la eficiencia del
Operacin
Transporte
Demora
Inspeccin
4, 8, Mesa de trabajo
12, 13 de ensamble
Almacenaje
del artefacto
Retrabajo
Despus

3
10
15
D
V
Total
10
1.5
14
30
13.5
Figura 5.8
Paso 7. Implantar y vigilar las mejoras. El paso 7 supone implantar la

mejora desarrollada. Es el paso en el que se pone en funcionamiento
la mejora. Por lo general, las mejoras al proceso se implantan en una de
tres formas:
Una corrida piloto.
Un cambio completo.
Un cambio gradual.
14
Estante de
artefactos
ensamblados
:;ia11ra
S-7 Diazrama de_yjsjQ11._&.l=ob=a=l-=d=el::...iP;;..;;T..=.OC;:.;:e:..::s=o.:
Una corrida piloto es como una prueba. Se prueba y se ve si

funciona- r. Un cambio completo es simplemente hacer las cosas. Un
momento ie hace de la forma antigua y al siguiente es de la nueva
manera. Un camlJio
gradual es una transicin paulatina hacia la mejora.
Cul es la mejor forma? Depende de varios hechos. Depende del
costo de la mejora Tambin de la complejidad y el riesgo de fracaso. Un
1
1
'
'
acciones correctivas. Una palabra de advertencia: no esperar siempre

enormes milagros al principio. A veces, es necesario un breve perodo
de ajuste.
.
.
,
El paso 7 consiste en implantar la m~Jora que se d~rrollo. E~ ,el
paso de veamos si funciona.1;Jna vez que se 1mpla~ta una mejora,
tambin
es preciso vigilarla. Despues del paso 7, se habra:
. Identificado el mtodo de implantacin.
?\Implantado el mtodo de mejora.
, Vigilado la mejora.
Resumen del mtodo de MP de siete pasos

A modo de resumen, el mtodo de MP de siete pasos consiste de:
1. Definir los lmites del proceso.
2. Observar los pasos del proceso.
3. Recolectar los datos relativos al proceso.
4. Analizar los da tos recolectados.
5. Identificar reas de mejora.
6. Desarrollar mejoras.
7. Implantar y vigilar las mejoras.
El mtodo de MP de siete pasos es sencillo y fcil de usar, pero tambin
muy poderoso. Al seguir en forma sistemtica el mtodo de MP de
cambio completo es adecuado para mejoras sencillas del proceso, que es

posible implantar de manera sencilla y con poco riesgo de fracasar. Por
lo general, los procesos complicados o de alta tecnologa requieren de
pruebas piloto. Los cambios graduales tienen sentido en mejoras de
proceso cuyo fracaso supondra altos costos. Una vez ms, el mtodo
corregi1
do de implantacin depende del costo, la complejidad y la posibilidad
de fracaso.
1
Cada vez que se implanta una nueva mejora al proceso, sta debe
1
vigilarse. En el paso 6, se cre una grfica ,P:opues,ta ?e antes y
desp~s. En el paso 7, es posible desarrollar u,it grfica autentica.
A~bas gra~cas
deberan ser similares. De no ser as, tratar de buscar la razon y realizar
1
'
siete pasos, las empresas pueden mejorar en forma importante

sus procesos.
No olvidar que la meta de la reingeniera de procesos es
realizar
mejoras importantes. Si bien no es un mero anlisis, se
requiere algo de l. Es difcil arreglar algo si no se conoce lo
que hay que arreglar. Es nnr
p~
razn
cue.es.nrecso
recolectar medidas, o datos cuantitativos.
Las medidas permiten realizar mejoras que se basen en hechos, no en

opiniones.
Se observarn dos ejemplos del mtodo de MP de siete pasos en accin. Ambos ejemplos se presentaron en el captulo 4. Ahora, se les aplicar el
mtodo de MP de siete pasos. En el captulo 7, ser el tumo del
lector de aplicar la reingeniera de procesos.
proceso es mejorar la eficiencia al acortar el tiempo de ciclo del

proceso. Se eligi el tiempo como medida. Ya que el enfoque del anlisis
es sobre un ser humano que hace algo, se realiza un anlisis de tareas
del proceso. Antes de comenzar el paso 2, se recibe una breve visin
global del proceso de servicio.
Ejemplo 1
Paso 2. Observar los pasos del proceso. Se acompaa a diversos ingenieros de mantenimiento a lugares de trabajo y se observa el proceso de
servicio. Se registran las observaciones en una hoja de trabajo de anlisis
del proceso. En sta, se registra:
El primer ejemplo es respecto a los ingenieros de mantenimiento del captulo

4. Su funcin es dar mantenimiento y reparar complejo equipo hospitalario de
rayos X e imgenes. Un problema que enfrentan es tener que realizar varios
trayectos a las camionetas de servicio a fin de recabar informacin. Se ver la
forma de mejorar un poco el proceso.
Una breve descripcin de cada paso.

La secuencia apropiada de pasos.
El flujo y tipo de cada paso.
La Figura 5.9 representa una tpica hoja de trabajo de anlisis del
proc~~- Al registrar las observaciones y descripciones, es evidente
que cuatro pasos de reparacin del equipo de imgenes (los pasos 1, 5,
9 y 13) son en realidad actividades que es posible subdividir en una
serie de pasos de proceso. Para propsitos de este anlisis, no obstante,
se ganara poco
Paso 1. Definir lmites del proceso. Se elige el proceso de dar mantenimiento y
reparar el equipo de imgenes. Por razones de brevedad, se le llamar proceso
de servicio. Este comienza con la llegada del ingeniero de mantenimiento al
lugar de trabajo. Termina con el equipo ya repara- do o con la conclusin del
mantenimiento. El rendimiento es un servicio. El propsito del anlisis del
Manual de trabajo d~ reingeniera de procesos
94
con este trabajo adicional. Se decide dejar los pasos de reparacin del
equipo de imgenes tal como estn.
Paso
Flujo
1
Reparar el equipo
de imgenes
3
4
Regresar al trabajo
D
~
Reparar el equipo
de imgenes
Regresar al trabajo
Reparar el equipo
de imgenes
Caminar
10
a la camio-
neta de servicio
11 Buscar la informacin
D
~
o
~
Min.
Smbolo en la grfica
D D
"V
-<
"'l/
[?
Paso 3. Recabar los datos relativos al proceso. Mientras se observa el

proceso durante el paso 2, se recolectan datos de tiempos. Se llena la
columna Min. (minutos) de la hoja de trabajo de anlisis del proceso (ver
Figura 5.10).
Paso
Reparar el equipo
de imgenes
Regresar al trabajo
Reparar el equipo
de imgenes
Buscar-la informacin
Regresar al trabajo
Reparar el equipo
de imgenes
a la camio-
"'
<
Flujo
Min.
90
12
D
~
12
-(
12
80
"'V
"'lJ
['
D D
[:-
12
75
o
D
Smbolo en la grfica
<
[!
10
Caminar
12
neta de servicio
11
12
Regresar al trabajo
6
~
~
12
Regresar al trabajo
13
imgenes
12
13
ti
--~~~-5:9 ~oj~ de trabajo de anlisis de tareas del proceso: reparacin de equipo.
imgenes
o
25
"
~:,
Figura 5.10 Hoja de trabajo de anlisis de tareas del proceso: reparacin de equipo.
96
Transporte
72
Demora
18
Retrabajo
Total
75%-
Paso 6. Desarrollar mejoras. Al revisar la informacin que se recab, es

evidente la ?ecesida~ de elim~~ar todos lo.s pasos ~e transporte sin dejar
de proporcionar la informacin necesaria. El primer pensamiento es
h~c~r que los ingenieros de ~rvicio carguen todos los manuales, procedimientos, esquemas y demas documentos al lugar de trabajo. Sin embargo, seran necesarios varios viajes, ya que estos materiales pesan
aproximadamente 75 kilogramos. En realidad, esto no supone ningn
ahorro, de modo que se decide buscar otra solucin.
Pasos Minutos
270
4
Paso
Operacin
Almacenaje
'
Paso 4. Analizar los datos recabados. A partir de los datos que se recabaron durante los pasos 2 y 3, se desarrolla una grfica sumario de datos
(ver Figura 5.11).
Inspeccin
50%-
13
% del total
del tiempo
de ciclo
360
Figura 5.11 La grfica sumario de datos completa.
25%-
A partir de la grfica sumario de datos, se calcula la eficiencia del

trabajo. Esta es:
Eficienciade
trabajo=
270
------x
270+ 90
100%=
75%
Pasos del proceso

Figura 5.12
Para ilustrar mejor los datos resumidos, se desarrolla asimismo una

grfica de barras, como se ilustra en la Figura 5.12.
Paso 5. Identificar las reas de mejora. Los datos resumidos sugieren
que el transporte es un buen candidato para la mejora inicial. Al revisar
la hoja de trabajo de anlisis del proceso, se hace notar que todos los pasos
de transporte suponen ir y venir a la camioneta de servicio para buscar !a informacin requerida. Se establece como meta de mejora la
obtencin de informacin para la mejora. Utilizar la informacin agrega valor, obtenerla no.
Se considera la posibilidad de almacenar toda la informacin en una

pequea computadora porttil ("notebook"). As, los ingenieros de mantenimiento tendran que llevar slo la computadora al lugar de trabajo.
Esto elimina todos los pasos de transporte. Asimismo se reduciran las
demoras que supone buscar la informacin. Se realiza una breve gr~if:a
de antes y despus, en la que se eliminan todos los tiempos de transporte y se reducen los de demora a la mitad (ver Figura 5.13).
L
~ts
El mtodo de los siete pasos para la mejora de.pr~~
Despus
Antes
....
Paso
Operacin
Transporte
Demora
Inspeccin
Almacenaje
Retrabajo
Paso 7. Implantar y vigilar las mejoras. Se presentan los descubrimienE

tos a la direccin. Los ejecutivos quedan impresionados por la minuciL
sidad del anlisis y con el ahorro potencial en costos. Si bien dudan
las computadoras sean capaces de resolver todos los problemas, no pu'Et.
den pasar por alto el anlisis. Se llega a la conclusin que es preciso
vara cabo una prueba piloto. Se entregarn computadoras con todos l~
datos a un grupo selecto de ingenieros, quienes asimismo recibirn la
capacitacin apropiada. El lector recibe instrucciones de implantar el
programa y vigilar su desempeo durante seis meses. Despus de
tiempo, el lector deber informar los resultados.
,~ ':t
El lector regresa seis meses despus. El proyecto piloto fue un enorme xito. Los ingenieros de mantenimiento que trabajan con las
computadoras no se imaginan volver a trabajar sin ellas. Los ahorros en.
costos, cuando se traducen en beneficios en productividad, han sido muy
impresionantes. Despus del programa piloto, el lector tiene la posibilidad de refinar los ahorros que se esperan. Se sugiere que, en el primer
ao, la empresa alcanzar un beneficio en productividad de aproximadamente $4 millones. Las proyecciones incluyen el costo de adquirir las
computadoras, cargarles la informacin necesaria, capacitacin, etctera.
Para el ao siguiente, se predice un beneficio aproximado de 7 millones
en productividad.
270
72
18
13
360
D
D
\J
Total
270
qo~
ne:~
ese
279
Figura 5.13
Al implantar esta mejora, la eficiencia en el trabajo se eleva del 75 al

97 por ciento (270/270 + 9). Sin embargo, es evidente que la adquisicin
de computadoras, la captura y formato de los datos para 750 ingenieros de
mantenimiento es una empresa muy costosa. Antes de sugerir tal inversin, se hace un rpido clculo de los ahorros potencial:s.
,
Con base en la grfica propuesta de antes y despues, se ahorraran
aproximadamente 81 minutos por trabajo. (360-279 = 81).
81 minutos/60minutos=1.35
Ejemplo 2
El segundo ejemplo es sobre la gran empresa que se describi en el captulo 4, que tiene problemas al procesar formas de requisicin. Parece ser
necesaria una eternidad para ordenar los materiales y que stos se entreguen en el lugar de trabajo.
horas
1.35 horas x $50 de mano de obra por hora= $67.50 de ahorro por trabajo
=.
Al multiplicar $67.50 por los 208 das hbiles al

por el nmero de
ingenieros (es decir, 750), se llega a un ahorro potencial de:
$67.50
Paso l. Definir lmites del proceso. Se asigna para mejora el proceso de

requisiciones. Sin embargo, debido al tamao de ste, se decide dividirlo en tres subprocesos ms pequeos y manejables:
208 X 750 = $10'530,000
Sin embargo, este nmero no es del todo correcto. No ser posible alcanzar este ahorro de $10.53 millones. Si bien los ingenieros de mantenimiento realizan varios trabajos en el mismo lugar, deben desplazarse de
una mquina a otra. Se calcula que slo ser posible lograr dos terceras
partes del ahorro potencial. Por lo tanto:
$10'530,000
Llenado y autorizacin de la requisicin.

Fincar el pedido.
Recepcin y entrega.
La tarea consiste en mejorar el subproceso de requisiciones. Este comienza al iniciar la forma de requisicin y termina con dicha forma llena
y aprobada, que se enva al departamento de compras. El rendimiento
.66 = $6'949,800
Tal ahorro potencial sigue justificando la compra de las computadoras.
--------------------
~~,.
L_
100
procesos
es una forma de requisicin llena y aprobada. El propsito de este anlisis de proceso es mejorar la eficie~cia al reducir el tiempo de c!~l~. La
medida elegida es el tiempo. Debido a que el enfoque del anlisis es
sobre un objeto (es decir, una forma llena), se lleva a cabo un anlisis de
productos del proceso. Antes de comenzar el paso 2, se recibe una breve
descripcin del proceso. En forma interesante, todas las personas creen
que una persona en particular es responsable de las extensas demoras.
viajero. Esta informacin incluye el propsito del estudio, as como todos

los tipos de pasos a registrar. Por ejemplo, algunas personas consideran
que una forma en una charola es un paso del proceso.
Despus de llenar y aprobar las formas de requisicin, se recuperan
los viajeros. Con base en stos, ya llenos, es posible desarrollar una hoja
de trabajo de anlisis del proceso representativa del subproceso de
requisicin. Esta aparece en la Figura 5.15.
Paso 2. Observar los pasos del proceso. Primero, se desarrolla un viajero para acompaar a doce formas de requisicin. La Figura 5.14 lo presenta. Se informa a todo el personal dentro del proceso antes de enviar el
Viajero
Hora
de
Hora de
del proceso
Iniciales
Descripcin
Paso
#
1
Inicio de la forma
de requisicin
Envo de la forma
a abastecimientos
Fecha
Flujo Min.
forma permanece
en una charola
La
Envo de la forma a
autorizacin
La forma permanece
en una charola

La forma permanece
en una charola
D
D
D
Envo de la forma
a pedidos
Terminacin de la
forma de requisicin
La forma permanece
en una charola
10
D D V
(R)
"
<
[;.
salida
llegada
Smbolo en la grfica
r-. l>
<
,/
[>
_,t
--~~g':_l_r!_ 5.14
Figura 5.15 Hoja de trabajo de anlisis de productos del proceso: forma de

requisicin.
Paso 3. Recabar los datos relativos al proceso. Con base en los viajeros
llenos, se registran asmismo todos los tiempos cada paso del proceso.
Despus se desarrolla una hoja de trabajo de anlisis del proceso representativa, completa con los tiempos promedio (ver Figura 5.16).
#
1
Flujo Min.
Paso
Inicio de la forma
de requisicin
Envo de la forma
a abastecimientos
3
2
720
La forma permanece
en una charola
la
forma de requisicin
4
5
Terminacin de
La forma permanece
en una charola
Envo de la forma a
autorizacin
75
o
D
~
La forma permanece
en una charola
La forma permanece
en una charola
D
D
Envo de la forma
a pedidos
1
1
1
1
1
1
El mtodo de los siete pasos para la mejora deprocesos
Paso
Operacin
Transporte
Demora
D D \1 C
Inspeccin
Almacenaje
"
Retrabajo
Total
[;.
103
Paso 4. Analizar los datos recabados. Con la hoja de trabajo de anlisis

del proceso, se desarrolla una grfica sumario de datos (ver Figura 5.17).
Smbolo en la grfica
~
D
D
V
Pasos
Minutos
28
2160
275
12
10
2475
Figura 5.17 La grfica sumario de datos completa.
r-,
18
10
10
Manual de tral!ajo de reingenieria deprocesos
102
75
720
45
Asimismo, se crea una grfica de barras de los descubrimientos resumiFigura 5.18).
e(
l>
<I'\
t>
12
90
720
dos (ver
100%75%-
% del total
del tiempo
de ciclo
50 % -
25%-
Figura 5.16 Hoja

de trabajo de
anlisis de productos del proceso: forma de

requisicin.
-----
O~DD\l
Pasos del proceso
Figura 5.18
104 Manual de trabajo de reingenieria deprocesos

105
Tambin se calcula la eficiencia del trabajo, del subproceso de requisiciones. Esta es de 1 por ciento:
= ------ 28
28
+ 2,447
x 100% = 1 o/o
Paso 5. Identificar las reas de mejora. Con base en los datos recabados,
es obvio que el subproceso requiere una importante mejora. El lugar obvio
para comenzar es la eliminacin de todos los pasos de transporte. El
slo envo por correo de las formas supone demasiada demora!
Paso 6. Desarrollar mejoras. Ya que el transporte representa el 87 por
ciento del tiempo total del ciclo, se comienza a pensar en mtodos alternos
de transporte. Una respuesta obvia es utilizar las mquinas de telefax,
ya que todas las oficinas tienen una.
Asimismo, se observa de nuevo el flujo del proceso, que luce as:
Se cuestiona la necesidad del segundo paso de operacin. Por qu es

necesario que una persona inicie la forma y otra la concluya? Por qu la
primera persona no hace ambas cosas? Cuando se hacen estas tres preguntas, nadie conoce la respuesta en realidad. La respuesta ms comn
es: As se ha hecho siempre". Se elimina a la segunda persona que concluye la forma. Ahora, la primera persona la inicia y la concluye. La inspeccin al final del subproceso es una revisin y autorizacin, pero slo
la necesita la pequea parte de las formas de requisicin que exceden de
cierta cantidad de dinero. El resto de las formas no requiere de revisin y
autorizacin. Cuando se pregunta por qu se envan todas las formas a
revisin y autorizacin, se recibe la respuesta que esto asegura que "se
aprueben todas las formas que as lo requieran!", este es un ejemplo clsico de diseo de un proceso para la excepcin, sin importar si sta ocu-
Son de hacer notar los extensos cambios al antiguo proceso, que luca as:
Siguiendo el mtodo de MP de siete pasos, se elimin el envo de las

formas por el correo de la empresa. Ahora se transmiten por fax. Asimismo, se elimin un segundo paso de operacin al combinar dos operaciones en un solo paso. Tambin se elimin la inspeccin, excepto en los
casos que de verdad lo requieren. Se llena una grfica de antes y despus para la mayora de los casos (es decir, para los que no requieren
aprobacin). Los esfuerzos de reingeniera redujeron el tiempo de ciclo
de 2,475 a 24 minutos, un ahorro de 2,451 minutos o casi 41 horas (ver
Figura 5.19). La eficiencia del trabajo mejor asimismo de 1a83 por ciento:
[nada malo para un da de reingeniera de procesos!
Antes
Paso
11
rre rara vez. Se redisea el proceso para incluir un rbol de decisin. Si la

forma de requisicin supera cierta cantidad de dinero, se enva por fax
para su revisin y autorizacin. Si no excede tal suma, se manda directamente a Compras. El subproceso rediseado luce ahora as:
---~----
-~----------
Operacin
Transporte
Demora
Inspeccin
Almacenaje
Retrabajo
Total
Figura 5.19
o
~
Despus
Pasos
Minutos
Pasos
28
20
2160
275
12
Minutos
\J
....
10
2475
28
I
108
Manual de trabajo de reingenieria de.procesos
La mayor parte de los procesos contienen grandes cantidades de

desperdicio, incluyendo pasos de demora, transporte, inspeccin, retrabajo y almacenaje. Siempre que sea posible, eliminar estos pasos:
J
Principios de .mejora JJ.e.pro.c~o
Proceso antiguo
Proceso al que se aplic

la reingeniera
o
o
Cmo se elimina el desperdicio? Aprendiendo a detectar las

secuencias de desperdicio. Es preciso reconocer grupos de pasos que
agregan desperdicio al proceso, como una secuencia demora-transportedemora:
109
D~D
Figura 6.1
Otras secuencias de desperdicio que vale la pena vigilar son las de retrabajo, transporte y almacenaje repetidos e inspecciones mltiples.
Adems, es preciso identificar siempre el propsito verdadero de
cualquier proceso. Se debe identificar el rendimiento deseado, despus
determinar lo que le ocurre a ese proceso si se eliminan ciertos pasos. Si
no ocurre nada malo, los pasos son probables candidatos a la eliminacin.
Obsrvese un ejemplo. La empresa Flores Viajeras, S.A., est en el
negocio de la floristera. Se especializa en hacer llegar flores recin
corta- das al mercado a la mayor velocidad posible.
La Figura 6.1 ilustra el proceso de Flores Viajeras para llegar al mercado. Sin embargo, en realidad no es demasiado rpido. Ms bien es
bastante lento. Por qu? Porque incluye pasos innecesarios y redundantes de transporte y demora, que slo elevan el tiempo de ciclo. Estos
pasos hacen el proceso ms lento, no ms rpido.
Se aplica la reingeniera al proceso. Se eliminan todos los pasos intermedios de demora y transporte. En realidad, estos pasos no agregan
valor al rendimiento: las flores entregadas. A la derecha del proceso
antiguo se muestra el nuevo, al que se aplic la reingeniera. Consiste
slo de tres pasos: las flores ya no se almacenan en instalaciones
intermedias. En vez de eso, se transportan en forma directa al mercado.
Principio 2. Reducir el desperdicio al mnimo. A veces no es posible

eliminar el desperdicio. Cuando no se puede eliminar, al menos se tratar de reducirlo al mnimo.
Por ejemplo, en trminos generales, enviar una forma de la empresa
de una persona a otra supone una secuencia ociosa de demora-transporte-demora, en la que la forma se desplaza de una charola, por medio del
correo interno de la empresa, a otra:
D~D
Suponer que, en este caso, el transporte se realiza por medio del correo
de la empresa. Tal vez no sea posible eliminar este paso de transporte,
pero ciertamente s lo es reducirlo al mnimo. Es decir, se puede reducir
al mnimo el tiempo asociado con este paso de transporte, el envo de la
forma. En vez de enviarla por correo, es posible hacerlo va fax. ~to
reduce el tiempo de transporte al mnimo. Este no se elimina, pero se reduce al mnimo. Sin embargo, esto slo elimina un paso de demora. La
nueva secuencia del proceso luce ahora as:
;,
1
106
'
Paso 7. Implantar y vigilar las mejoras. Se presentan los d~scubrimientos a la direccin. Los-ejecutivos demuestran un gran entusiasmo por la
mejora que se sugiere. No se requieren gastos adicionales para la mejora. Asimismo, el riesgo de fracaso es muy pequeo. Como resultado, se
implanta un cambio completo al nuevo subproceso de requisicin que
se redise. La vigilancia subsecuente del proceso no revela problemas.
De hecho, trabaja muy bien.
Resumen
Los esfuerzos para mejorar los procesos deben basarse en hechos. Es
decir, los esfuerzos de mejora debern basarse en la observacin y recoleccin sistemticas de datos cuantitativos. Esto permite enfocarse primero
en los procesos ms importantes. Asimismo permite eliminar enormes
cantidades de desperdicio desde el principio.
El mtodo de MP de siete pasos ayuda a asegurar que la reingeniera
de procesos se lleva a cabo en forma sistemtica. Los siete pasos de mejoras del proceso son:
'

Si bien existen muchas maneras de mejorar los procesos, el tema bsico
siempre es el mismo: eliminar o reducir al mnimo el desperdicio. Es
preciso recordar que el desperdicio agrega slo demoras y costos, que
las empresas malamente pueden permitirse en el mundo empresarial
tan competitivo de hoy en da.
En este captulo se presentarn nueve principios de mejora de proce-
l.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
sos, que suponen un buen comienzo. Si se aplican en forma apropiada,

estos principios bsicos pueden ser de mucha utilidad para mejorar cualquier proceso. Con el tiempo, se desear ampliar esta lista bsica. Pero
por el momento, los principiosse reducirn a slo nueve. Estos son:
Definir lmites del proceso.

Observar los pasos del proceso.
Recabar los datos relativos al proceso.
Analizar los datos recabados.
Identificar las reas de mejora.
1. Eliminar el desperdicio.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Al seguir estos siete pasos, .es posible mejo~ar en fo~a, si?ificati~a

los procesos de trabajo. Es posible hacerlos mejores, ma~ rap1,dos y i_nas
baratos. Asimismo, tales esfuerzos pueden hacer el trabajo mas sencillo,
menos agotador y, se espera, ms divertido.
Reducir el desperdicio al mnimo.

Simplificar, simplificar, simplificar.
Cada vez que sea posible, combinar pasos de procesos.
Pensar en paralelo, no en lnea.
Recabar los datos en su origen.
Usar la tecnologa para mejorar el proceso.
Dejar que los clientes ayuden en el proceso.
Se examinar cada principio con mayor detalle.

Principio 1. Eliminar el desperdicio. La regla bsica de la reingeniera
de procesos es eliminar el desperdicio. Este es malo. Ocasiona mayores
tiempos de ciclo, mala eficiencia de trabajo y eleva los costos .
.L
1
1
1
1
1
110 Manual de trabajo de reingenieria de procesos
~D
'
Principios de mejora de proceso 111
Muchas veces, elegir un mtodo distinto de transporte reduce el tiempo

de ciclo. Tal vez el correo de la empresa requiera 24 horas. El fax slo
toma algunos minutos. En este ejemplo, la mquina de telefax representa un equipo de reduccin de transporte, o ERT (ver Figura 6.2).
De manera ideal, se eliminara de plano toda la secuencia de

obtencin de la informacin. Por desgracia, no es posible hacerlo. Los
ingenieros necesitan grandes cantidades de informacin para
incorporarlas en todo tipo de ecuaciones. Eso forma parte del ser
ingeniero. No obstante, si no es posible eliminar el desperdicio, por lo
general s se puede reducirlo al mnimo. Se ver la forma de hacerlo.
Todos los ingenieros de la empresa tienen computadoras. Por qu
no utilizarlas para la secuencia de obtencin de informacin? Se crea
una base de datos que contiene la informacin de uso frecuente. Esta
base de datos se carga en la computadora de cada ingeniero. Ahora, en
vez de obtener la informacin en forma manual, sta se recaba mediante la computadora. La nueva secuencia de obtencin de informacin luce as:
DO
Los ingenieros ya no necesitan levantarse en forma constante de sus
escritorios para investigar en manuales voluminosos. Ahora todo lo que
tienen que hacer es oprimir algunos botones en un teclado. En este
ejemplo, la computadora es un equipo de reduccin de la demora,
o ERD (ver Figura 6.3).
Figura 6.2 La mquina de fax corno ERT.
Se observar otro ejemplo. Un ingeniero trabaja en un proyecto de

diseo. El ingeniero necesita el peso de un tubo metlico estndar de 5
centmetros para resolver una ecuacin. Para obtener la informacin requerida, el ingeniero:
l. Camina hasta un estante de libros (transporte).
2. Busca el manual adecuado (demora).
3. Encuentra el manual y lo lleva a su escritorio (transporte).
4. Busca el peso correcto en el manual (demora).
S. Encuentra el peso y lo registra en la ecuacin (operacin).
6. Regresa el manual a su estante (transporte).
Esta secuencia se repite varias veces al da. En forma aproximada, consume el20 por ciento del tiempo diario del ingeniero.
El proceso de obtencin de la informacin contiene grandes
cantidades de desperdicio. Un flujograma de esta secuencia es as:
Figura 6.3 La computadora como ERT.

~>
---D~DO~
__L_
En este ejemplo no slo se redujo el desperdicio. Se le elimin. Al

reducir al mnimo la secuencia de obtencin de informacin, se
eliminaron:
1
112 Manual de trabajo de reingeniera de procesos
1
Tres pasos de transporte.

Un paso de demora.
113
Y cmo llegan a ser complejos los procesos? A veces, en forma deliberada se les disea de esa manera. Se piensa que mientras ms cuadros
existan en el flujograma del proceso, es mejor el proceso. O acaso se piense
que los laberint~s con cuadros en todas direcciones lucen muy impresionantes. Se cormenza a pensar que los procesos de diseo complejo son
algo para presumir ante la direccin.
G~ados por ~tas
creen~as, se agregan muchos pasos. Se piensa
que, mientras mas existan, es meJOr. Pero esta creencia es falsa! Ms no
es mejor. Ms n? .es impresionante. Ms slo agrega demoras, costos y
una alta probabilidad de fracasar. Menos es mejor. Menos es impresionante. Menos es ms rpido, mejor y ms barato. Buscar siempre lo menos, no lo ms.
Adems, los proc~sos se complican con el paso del tiempo. Simplemente crecen o evolucionan de esta manera. Por qu? Porque, en vez de
eliminar en forma constante los pasos (principio 1), siempre se agrega
ms. Nunca se elimina, siempre se agrega.
Cuando alguien se propone reducir el desperdicio al mnimo, por lo general se termina eliminando parte de l. En otras palabras, se combinan
los principios 1y2.
Se podra discutir que, en el ejemplo de reingeniera, la computadora
no es ms que un aparato muy rpido para volver las pginas y no una
maravillosa solucin de alta tecnologa. De acuerdo, el autor no lo discute! Sin embargo, ese veloz cambiador de pginas ayud a reducir el
tiempo de ciclo en forma sustancial, y el tiempo es dinero. El principio 8
asimismo aplica aqu. Se relaciona con el uso de la tecnologa para eliminar y reducir al mnimo el desperdicio.
As, la razn de ser del principio 2 es reducir el desperdicio al mnimo. Si no es posible eliminarlo, reducirlo al mnimo es una buena idea.
!alsas
Principio 3. Simplificar, simplificar, simplificar. Los procesos deben

ser lo ms sencillos que sea posible. Los procesos sencillos contienen un
mnimo de pasos de proceso. Asimismo, los pasos son fciles de identificar y ejecutar. A las personas les gustan los procesos que contienen pasos fciles de comprender y ejecutar.
Los procesos sencillos son buenos. Tienen tiempos breves de ciclo,
costos bajos y generan menos defectos.
Por desgracia, la mayora de los procesos no son sencillos. En vez de
eso, son complicados. Cuando se diagraman los procesos, contienen
muchos pasos. Se parecen al proceso siguiente:
o~
Ti
O~DDD~O~DD
empo
Tiempo2
0_..DD~O
Debido a que existen tantos pasos, por lo general es difcil comprender los procesos complicados. Asimismo es difcil ejecutar todos esos
pasos de proceso.
Y como contienen muchos pasos, los procesos complicados tienen
tiempos prolongados de ciclo. Estos suponen costos elevados. Tambin
son susceptibles de poseer niveles altos de defectos. Con ms pasos, simplemente existe una mayor posibilidad de cometer errores. Por lo tanto,
los
pro
ces
os
co
mp
lejo
s no son mejores, ms rpidos o ms baratos. De hecho, son justo lo

opuesto.
_L_
Tiempo3
O~DDD~O~DD
Figura 6.4 Por lo general, los procesos crecen con el tiempo.
1 1
114
Manual de trabajo de reingenieria deprocesos
Agregar pasos eleva la complejidad del p_roceso. Agr~g~r paso~ no

es bueno. Por ejemplo; como se muestra en la Figura 6.4, quiza se
comience con un proceso sencillo (Tiempo 1). En este caso, el proceso
consta de slo tres pasos. Y entonces pasa algo. Se produce un artculo
defectuoso y la direccin es presa del pnico. La direccin desea accin
inmediata.
La solucin? Se agrega un paso de inspeccin (Tiempo 2~. Se descubre
el defecto y se es el fin de~ p~oblema.:o al menos eso se pi~~ Y l~ego
pasa algo ms. El mismo pamco, la rmsma demanda de accin, la misma
respuesta: otro paso de inspeccin (Tiempo 3). Para cuando se aade
todo esto, el proceso ya cambi. Creci. Se hizo ~s complejo. El problema de esta idea de agregar pasos es que en realidad nunca se agrega
slo un paso. En vez de ello, casi siempre se agregan varios. Muchas
veces se crean tres 0 cuatro pasos adicionales por cada paso que se cree
que se agrega. Se agrega un paso y se obtienen do~, tres o cuatro. [Qu
~;g~io!
Por ejemplo, quiz se desee agregar solo un paso de revisin (inspeccin):
D
Sin embargo, por lo general agregar este paso requiere de otros ~s: por
ejemplo, pasos adicionales de transporte y demora. El paso de inspeccin queda ahora flanqueado por otros de transporte y retraso.
~DDD~
Son estos pasos ocultos de transporte y retraso, en los.que nunca se
piensa, los que permiten que los proceso~ cre~can a un ntm~ tan al?rmante. Un paso se multiplica en forma misteriosa hasta por cmco. Slo
se requieren algunos brotes similares de crecimiento para aumentar en
gran medida la complejidad del proceso, y con este aumento en la complejidad vienen problemas como mayores tiempos de ciclo, costos ms
elevados y un mayor riesgo de error.
Si un proceso sufre un problema, se ha de resolver tal problema. No
aadir ms pasos. Agregar un paso de inspeccin no arregla nada. Slo
sirve para detectar un problema, pero es incapaz de arreglar nada. Se
hablar ms de estos pasos de inspeccin en el Principio 4.
Asimismo, agregar pasos muchas veces aumenta ,la cantidad ~e p~~sonas involucradas en un proceso. Muchas veces, mas personas signifi--
----------------
ca mayores organizaciones.Y ms personas y organizaciones se traducen

en mayores problemas, incluyendo interrupciones en comunicacin, coordinacin y titularidad.
Para eliminar o reducir al mnimo todos estos problemas, se desea
mantener los procesos lo ms sencillos posible. Los procesos sencillos
contienen un mnimo de pasos, personas y organizaciones. Lo mnimo
es bueno.
Una manera de reducir al mnimo todo esto es incorporar tanto trabajo como sea posible en cada paso de operacin. Cada paso deber disearse para lograr tanto trabajo como sea posible antes de entregar el
trabajo a otra persona.
Seguir siempre el principio 3. Practicar la filosofa MES. Mantener
los procesos sencillos. Si se hace as, todo funciona mejor, la vida es
ms alegre y mucho menos complicada.
Principio 4. Cada vez que sea posible, combinar pasos de procesos.
Como se vio antes, no siempre es posible eliminar el desperdicio. A veces se est empantanado en l. Cuando esto ocurre, pensar en la forma
de combinar un paso de desperdicio con uno de trabajo. As, es posible
agregar valor an cuando no se agrega valor! En casa, todo el tiempo se
combinan pasos de proceso. Por ejemplo, se podra llamar a alguien
desde un telfono porttil para pedir informacin y obtener la siguiente
respuesta a uno de estos mensajes: "el siguiente agente disponible
estar con usted tan pronto como sea posible". En vez de quedarse all
esperando, se va a la cocina y se vaca la lavadora de platos. En este
ejemplo, se combin un paso de demora (la espera en el telfono) con
uno de operacin (vaciar la lavadora de platos). En el trabajo, es
preciso hacer ms combinaciones similares. Combinar los pasos de
operacin y de inspeccin es un buen sitio para comenzar. Un flujo
tpico de proceso podra lucir como el siguiente ejemplo:
O~DDD~O~DD~
Son de hacer notar los dos pasos de inspeccin y todos los pases
de demora y transporte que se asocian con ambos. En realidad, un paso
de inspeccin es un paquete, que contiene grandes dosis de
desperdicio. En otras palabras, es algo que no se desea.
Se examinarn los.pasos de inspeccin. El diagrama siguiente mues-
una secuencia exitosa de inspeccin en la que el producto va al departamento de Aseguramiento de la Calidad y pasa la inspeccin.
En esta secuencia, el producto:
tra
o~
D D ~V
Se ensambla.
Se transporta a un lugar de inspeccin.
Espera la inspeccin.
Pasa la inspeccin.
Se transporta a su lugar de almacenaje.
Se almacena antes de enviarse al mercado.
Sin embargo, por lo general una inspeccin no aprobada significa
que:
Es necesario algn retrabajo.
Es necesaria una inspeccin adicional.
El diagrama siguiente representa la secuencia de una inspeccin no
aprobada:
0--DD----DD--V
Como se observa, las inspecciones no aprobadas agregan grandes cantidades de demora y costo a cualquier proceso.
En el ejemplo precedente, todo lo que sigue al primer paso de operacin es meramente desperdicio. Esto incluye los dos pasos de inspeccin.
Es preciso cumplir ambos, pero ninguno de ellos agrega valor o hace
avanzar el proceso en forma directa. Esto no es bueno! Pero cmo mejorarlo?
Primero, es importante comprender lo que es y lo que no es una inspeccin. Una inspeccin slo permite detectar un defecto. No puede arreglarlo. El retrabajo corrige los defectos. Las inspecciones slo los
detectan.
No sera agradable poder arreglar un defecto cuando ocurre en vez de
hacerlo varios pasos despus?
Detectar y corregir errores en su origen elimina la necesidad de pasos subsecuentes de inspeccin y retrabajo. Es preciso recordar que, por
lo general, los pasos de inspeccin y retrabajo conforman un paquete
--- aup
tambininclUY.e_numerosasetapas de transporte y demor~:_ ~
. Muchas veces, co~binar un paso de inspeccin con uno de operacin es una manera eficaz de detectar y corregir errores en su origen.
Esto supone varios beneficios.Asimismo elimina la demora y el
transporte que se asocian con estos pasos. Si se combinan operaciones e
inspecciones, el proceso de no aprobacin de una inspeccin, al que
se aplic la reingeniera, cambia de
O~DD~~Do~v
a:
O --- V
Observar los ahorros. Al combinar los pasos, se eliminan grandes cantidades de desperdicio. En el ejemplo de retrabajo se redujo el nmero de
pasos del proceso de 11 a slo 3. Los pasos de operacin e inspeccin
pueden combinarse de muchas formas. Por ejemplo, una empresa detect que los empleados llenaban las formas de manera incorrecta. Tales
formas eran importantes documentos legales que se presentaban cada
mes a una dependencia oficial, de modo que era preciso llenarlas con
absoluta exactitud.
Por desgracia, la empresa sufra un nivel aproximado de defectos
del 30 por ciento. Cuando se detectaba un error, alguna persona de control de calidad deba localizar al que lo cometi. Y luego era preciso corregir el problema. Corregir tales errores le costaba a la empresa ms o
menos un milln de dlares al ao. Si bien la empresa haba agregado muchos pasos de inspeccin, stos no haban logrado eliminar el problema en su origen. Slo detectaban los errores, no lo prevenan.
Dndose cuenta de la magnitud del problema, la empresa adopt
una filosofa preventiva, no de inspeccin. Al examinar el problema,
descubrieron que la mayora de los problemas eran bastante sencillos:
por ejemplo, algunos empleados firmaban las solicitudes en vez de escribir sus nombres. Otros olvidaban especificar si la hora de registro era
A.M. o P.M. lo primero que pens la direccin fue corregir el quin, no el
qu. Pensaron en ofrecer una capacitacin a todos los empleados respensables de llenar las formas, pero entonces recordaron que las personas
ya haban recibido capacitacin. Entonces observaron el qu. Examinaron la forma.
1
118

La forma antigua aparece en la Figura 6.5.
30 por ciento. Adems, los pasos de inspeccin independientes y

costoso retrabajo dejaron de ser necesarios. El arreglo fue sencillo
(MES),si bien permiti a la empresa ahorrar un milln de dlares en
inspecciones y retrabajo.
De modo que, cada vez que sea posible, buscar la forma de
combinar pasos de inspeccin y retrabajo. Pensar en forma inteligente.
Tomarse creativo. Preguntarse a s mismo: 11cmo s si hice algo en
forma correcta?", si no se sabe, proporcionar informacin de modo
que se sepa.
Adems, pensar en formas que impidan a alguien cometer un error.
Tratar de determinar si es posible hacer un paso a prueba de errores.
Por
ejemplo, si es posible insertar una parte en la posicin correcta o al revs, redisear la parte. Disearla de tal forma que sea posible insertarla
de una sola forma, la correcta.
Otras combinaciones de pasos de proceso asimismo pueden demostrar su eficacia. Por ejemplo, no siempre es posible evitar las
demoras. En tales casos, tratar de combinar el paso de demora con
uno de operacin, o uno de transporte con otro de operacin. Si se
transporta algo, cmo es posible trabajar en ese algo al mismo tiempo?
A veces es posible, otras veces no. Sin embargo, es preciso pensar
siempre en funcin de combinaciones. Estas son buenas.
Una reflexin final respecto a combinar pasos: no ignorar la
posibilidad de combinar dos o ms pasos de operacin. Muchas
veces, stos representan al menos tres pasos de proceso. Al combinar
dos pasos de operacin, es posible reducir el proceso de:
Nombre:
Hora:
Fecha:
Figura 6.5
Observa el lector algo mal en la forma? No proporciona ninguna pista

respecto al modo de llenarla correctamente. No permite que las personas inspeccionen su propio trabajo o determinen si los datos son
correctos.
La empresa solucion el problema rediseando la forma. La forma
nueva permite a las personas inspeccionar su propio trabajo. La
nueva
forma se muestra en la Figura 6.6.
La nueva forma contiene una gran cantidad de pistas que ayudan a
los usuarios a determinar si la estn llenando en forma correcta. Los
resultados del esfuerzo de rediseo? Se elimin el nivel de defectos del
Anotar nombre con letras de molde:
Apellido materno
Apellido paterno
Hora:
-----
OA.M.
Tratar siempre de llenar cada paso de operacin con tanto trabajo como
Marcar cuadro
O P.M.
sea posible. No cambiar al siguiente paso de operacin en forma prematura. Hacerlos que valgan por s solos lo ms posible. Esto es una
buena reingeniera.
Pensar en combinaciones. Esta es la razn de ser el principio 4. ,,t- :
Da
_ _Fig~~ _6.6
a:
Nombre
o~o
o
Mes
Ao
Principio 5. Disear procesos con rutas alternas. La mayora de los

procesos estn diseados para la excepcin, no para la regla. Si bien
detienen la excepcin, pagan un precio elevado en trminos de eficiencia y
t
120
Manual de trabajo de reingenieri deproces~s
costo del proceso. Sin embargo, algunas excepciones son reales, y se encontrarn casos en los que sea lgico agregar revisiones y autorizaciones.
La pregunta que se debe hacer es: Se est diseando para la excepcin o para la regla? La respuesta es que se disea para ambos: la regla y
la excepcin. En vez de ello, existen alternativas: rutas alternas de proceso. Recuerda el lector los puntos de decisin?
Punto de decisin

121 ro en ellas, de modo que debera ser cuidadosa. Sin embargo, no
todos
estos pasos eran necesarios para personas de bajo riesgo. Y stos conforman el grueso de las solicitudes.
La solucin de reingeniera supone agregar un punto de decisin al
proceso. Ahora, el proceso luce as:
Un punto de decisin es similar a una declaracin SI... ENTONCES. SI

algo es cierto, ENTONCES se hace algo. SI eso mismo es falso, ENTONCES se hace otra cosa. Por ejemplo, un punto de decisin podra ser:
SI el valor de la factura es mayor a $10,000, ENTONCES seguir la
ruta de proceso 1.
SI el valor de la factura es menor a $10,000, ENTONCES seguir la
ruta de proceso 2.
Otro ejemplo podra ser:
SI el solicitante tiene un buen historial de crdito, ENTONCES seguir
la ruta de proceso l.
SI el solicitante tiene un mal historial de crdito, ENTONCES seguir
la ruta de proceso 2.
Se capta la idea? Al utilizar puntos de decisin, se eliminan muchos
pasos innecesarios de proceso que representan desperdicio.
Por ejemplo, una empresa procesaba igual todas las solicitudes de
seguros de vida. Las reclamaciones pasaban por la misma secuencia
de proceso sin importar si el solicitante fuera un riesgo alto o bajo. Por
desgracia, esa secuencia de proceso consuma mucho tiempo. Tambin
inclua a varias personas manejando la misma solicitud. El proceso luca as:
O~DOD~DDD~
Como se observa, el proceso contiene muchos pasos, varios de ellos
necesarios para personas d_:i1l!~Ii.esgo. La empresa podra perder dine-
Despus de cierto trabajo inicial en la solicitud (el primer paso de

operacin), se hacen algunas preguntas decisivas. Si stas se responden
de cierta forma, la solicitud se aprueba de manera automtica y se enva directamente a facturacin. Despus de una mirada y aprobacin
rpidas, la solicitud pasa a facturacin. La ruta superior representa esta
ruta directa.
Si las preguntas reciben otra respuesta, se elige la ruta inferior. Esta
supone un tiempo considerablemente mayor, ya que requiere un paso
adicional de operacin y otros de revisin y autorizacin minuciosos.
Utilizando el nuevo proceso, al empresa detect que utiliza la segunda ruta, que consume ms tiempo, aproximadamente un 5 por ciento del
tiempo. Durante el otro 95 por ciento, las solicitudes se procesan en forma inmediata. Los ahorros resultantes en tiempo de ciclo son enormes.
Lo fantstico respecto al uso de puntos de decisin es que se eliminan
las excepciones. Ya no es preciso tratar todo como si fuera una excepcin. Ahora, las excepciones se convierten en una ruta alterna de proceso. Se admite que estas rutas alternas a veces consumen ms tiempo. Sin
embargo, a veces se requiere un enfoque ms cuidadoso. En los otros
casos, no obstante, el proceso es breve y sencillo.
Cuando se trata con excepciones, usar los puntos de decisin y las
rutas alternas. Los puntos de decisin permiten procesar los casos ms
tpicos con mayor eficiencia y permiten identificar y tratar las verdaderas excepciones en forma distinta. Es bueno recordar el principio 5, en
especial si el proceso maneja situaciones de alto riesgo potencial.
~'.;
Principio 6. Pensar en paralelo, no en lnea. La mayora de las personas
piensa en lnea. Se disean los procesos en la misma manera; en lnea.
122
Principios de mejora de proceso 123
procesos
Preguntarse por qu no sera mejor si fuera as:
Primero se concluye el paso 1, luego el 2, despus el 3, etctera. Los procesos parecen largas.cadenas lineales, segn se ilustra en este diagrama:
O--D0--0--D--O--DO-El problema con los procesos lineales es que muchas veces tienen tiempos de ciclo muy largos. Todo debe esperar la conclusin de un paso
previo antes de poder comenzar el siguiente.
Una forma de mejorar la eficiencia de los procesos es pensar en forma paralela -no lineal- y utilizando procesos convergentes y divergentes
cada vez que sea posible. Por ejemplo, se podra aplicar la reingeniera
al largo proceso lineal precedente para dejarlo as:
Asimismo se debera preguntar por qu algunas tareas, si no la mayora,

no pueden realizarse el paralelo, y por qu no es posible reducir en forma importante los tiempos de ciclo.
La razn de ser del principio 6 consiste en cambiar los procesos lineales a paralelos siempre que sea posible. Paralelo es bueno. Cuando se
intente aplicar la reingeniera a cualquier proceso, siempre tener en mente
los procesos paralelos.
o~Do~o~o]~
Principio 7. Recabar los datos en su origen. Muchas veces, los trabajos

suponen recolectar y manejar informacin. Todo esto es parte de hacer
negocios en la Era de la Informacin. Por desgracia, las personas no son
demasiado eficientes o eficaces cuando procesan la informacin.
Muchas veces se recolecta varias veces la misma informacin. Todas
las personas han llenado un gran pila de formas que requeran la misma
informacin, o llevado a cabo un proceso administrativo o de solicitud
que supone entregar la misma informacin a varias personas. Recolectar
dos veces la misma informacin en cualquier proceso es similar al retrabajo. Se repite en forma innecesaria un paso de operacin:
O~DO
En este ejemplo, ocurren en forma simultnea dos procesos paralelos. Despus convergen en un proceso lineal slo cuando de verdad se
requiere, pero no antes. Al utilizar procesos paralelos, convergentes y
divergentes, es posible reducir en gran medida los tiempos de ciclo.
As, se ha de pensar en paralelo, no en lnea. Cada vez que se vea un
programa tpico de proceso o de proyecto que se vea as:
o~
As, cada vez que sea posible, recabar slo una vez la informacin. Esto
es trabajo. Hacerlo ms de una vez es desperdicio.
Otro problema comn con el proceso de informacin ocurre cuando
se la maneja en forma fsica ms de una vez. Por ejemplo, muchas veces se
recaba la informacin usando pluma, papel y una tabla de apoyo, y Wego se registra la misma informacin en una computadora. En este ejemplo, registrar la informacin en la computadora es retrabajo, porque ya
se la haba recolectado.
,
i
Principios de mejora deproceso
124 Manual de trabajo de reingenieria de procesos
125
Un IROO puede reducir al mnimo el tiempo necesario para transformar los datos de una forma a otra. Asimismo, elimina el problema de
errores de transposicin porque ahora se transfieren los datos en forma
electrnica. Una vez ms, se emple la tecnologa: en este caso un
IRDO, para mejorar un proceso.
En la medida de lo posible, recabar y registrar la informacin slo
una vez. Es preciso recordar que sta deber ser manejada en su origen.
Esa es la razn de ser del principio 7. Seguir dicho principio no slo
permite ahorrar tiempo, sino que asimismo mejora la precisin de la informacin recolectada.
Asimismo, un proceso aumenta su susceptibilidad a errores si se

maneja dos veces la informacin. Por ejemplo, cuando se la recaba en
una forma (es decir, con papel y pluma) y despus se registra de
nuevo en una computadora, aumentan las probabilidades de cometer
un error de transposicin. Este tipo de error ocurre cuando se invierten
nmeros o letras. Por ejemplo, tal vez se registr con papel y lpiz una
presin de aire de 285 libras por pulgada cuadrada (psi), y se ingrese
ese dato en una computadora como 825 psi. Ese es un error de
transposicin. Regis- trar datos por segunda vez supone un aumento
muy grande en la probabilidad de un error de transposicin,
aproximadamente un error por cada
mil registros.
As, registrar dos veces los mismos datos representa dos problemas
asociados:
No es muy eficiente.
No es muy eficaz.
Es decir, aumentan el tiempo que se consume y la probabilidad de error.
La solucin? Con la introduccin de las computadoras manuales, ahora es posible recabar la informacin una sola vez en su origen. Entonces
es posible transmitir en forma electrnica los datos a una computadora
ms grande. Usando as una pequea computadora manual, sta se convierte en un instrumento de registro de datos en el origen, o IROO.
Esta configuracin de IROO luce as:
g--- D
Principio 8. Usar la tecnologa para mejorar el proceso. Algunas personas adoran la tecnologa. Piensan que es capaz de resolver todos los
problemas de la humanidad. Otros la odian. La perciben como un problema, no como una solucin. Lo ms seguro es que la verdad se encuentre en algn lugar intermedio.
Muchas veces, las empresas compran equipo de alta tecnologa simplemente porque es lo que se debe hacer. Todos los dems lo hacen, as
que consideran que tambin ellos deben hacerlo. No desean quedarse
atrs. Por desgracia, es tpico que tales empresas adquieran todo este
equipo de alta tecnologa sin pensar primero en la forma de utilizarlo.
Adems, las empresas tambin tienden a dejar que la tecnologa rija
el proceso. Esto es un error. El proceso debe guiar a la tecnologa. Se
deber utilizar sta para mejorar el proceso. No desarrollar los procesos
en tomo a la tecnologa.
,,t
Figura 6.7 Equipos de eliminacin y disminucin de desperdicio.
UB .MJm.ual.de tr.abajo de reingenieria de procesos
PrinGipios-4'e4Rejora de proceso
l
129
Resumen
Exi~ten in~u~er~bles fo~mas de per!eccionar los procesos y hacerlos
mejores, mas rpidos y mas baratos. Sin embargo, cuando se revisa cualquie~ esfuer~o ~e reingenie_ra de procesos, la filosofa bsica siempre es
la misma: eliminar o reducir al mnimo el desperdicio .
. Los nueve principios a seguir cuando se aplica la reingeniera a cualqmer proceso son:
1.
2.
3.
4.
S.
6.
7.
8.
9.
Si se les sigue, cada principio permite mejorar en buena medida cada

proceso, sin importar si ste representa fabricar un artculo, brindar un
servicio o terminar una tarea .
El_principio ~'usar la tecnologa para mejorar el proceso, es de particular importancia en el mundo actual de alta tecnologa. Muchas veces,
las empresas gastan fortunas en equipo de alta tecnologa, slo para decepcionarse de los resultados subsecuentes. Gran parte del problema
radica en no percibir la tecnologa como un eliminador o reductor del
desperdicio. Es preciso comenzar a pensar en la tecnologa en trminos de
instrumentos para eliminar o reducir al mnimo el desperdicio, es decir,
reventadores de desperdicio! Estos instrumentos pueden comprimir los
tiempos de ciclo, reducir los costos de proceso y mejorar la eficacia y
confiabilidad de dicho proceso.
Los tiempos de ciclo solan ser de dos a nueve semanas. Ahora se

miden en minutos. Asimismo se garantiza la precisin de la informacin. Ya no se requieren los repetidos viajes al centro de la ciudad, porque alguien no hizo exactamente lo que se requera la primera vez. El
nuevo proceso permite a los clientes recibir la informacin en forma instantnea. Si no es correcta, para obtener informacin adicional o diferente slo es preciso oprimir algunas teclas.
Cada vez que sea posible, involucrar a los clientes en forma directa
en el proceso. Dejarlos comenzarlo. Permitirles controlarlo. Dejarlos hacer una buena parte del trabajo. Asimismo, usar la tecnologa para ayudarlos. Usar sta como un ICPAC. Esa es la razn de ser del principio 9;
involucrar en forma directa al cliente en el proceso.
---
-~
----
- ---------
-----------
Eliminar el desperdicio
Reducir el desperdicio al mnimo
Simplificar, simplificar, simplificar
Cada vez que sea posible, combinar pasos de procesos
Disear procesos con rutas alternas
Pensar en paralelo, no en lnea
Recabar los datos en su origen
Usar la tecnologa para mejorar el proceso
Dejar que los clientes ayuden en el proceso
'
7
Casos prcticos
Se practicar y aplicar lo que se aprendi. Este captulo presenta cinco
casos prcticos genricos, que cubren diversas industrias y empresas.

Asimismo suponen varios problemas distintos y nicos. Algunos de estos casos requieren llevar a cabo algunos de los pasos del mtodo de MP
de siete pasos. Otros solicitan slo la opinin del lector, como experto en
el tema.
El caso 1 supone la reingeniera de un sistema de entregas. Se solicita
al lector que complete el mtodo de MP de siete pasos. Es preciso recordar que estos siete pasos son:
l. Definir los lmites del proceso.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Recolectar los datos relativos al proceso.
Analizar los datos recolectados.
Identificar reas de mejora.
El caso 2 describe el intento de un hospital de aplicar la reingeniera

a diversos procesos administrativos. Se solicita al lector que evale la eficacia de la reingeniera de procesos. Qu cosas hara el lector de
manera
diferente?
El caso. 3 describe un problema cada vez ms molesto: asegurar la
calidad de los datos. Este caso prctico ofrece la solucin de una empresa al problema y pregunta al lector si est de acuerdo con ella. De no ser
as, qu hara en forma distinta?
En la reingeniera de procesos, por lo general se pretende lograr
grandes mejoras. 5~ i~~~~~!_!_~Cortar horas y das de los tiempo~d_e ciclo y
Casos prcticos
131
ahorrar grandes sumas de dinero. El caso 4 es distinto. En l se pide

recortar minutos y segundos a un proceso de inspeccin. Se emplear el
proceso.
mtodo de MP de sietepasos para aplicar la micro-reingenieraal
El caso 5 es sobre el proceso de un banco para aprobar prstamos
hipotecarios. Se pide al lector que evale la eficacia del mismo y que a
continuacin realice ciertas sugerencias de mejora.
Al leer cada caso prctico, es preciso tener en mente los nueve principios bsicos de la reingeniera de procesos:
l. Eliminar el desperdicio.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Simplificar, simplificar, simplificar.
Cada vez que sea posible, combinar pasos de procesos.

Recabar los datos en su origen.
Usar la tecnologa para mejorar el proceso.
Responder las preguntas que se plantean al final de cada caso. Recordar

que en la reingeniera de procesos no existe nunca una sola respuesta
correcta. Tratar de lograr la mxima mejora posible. El mtodo de mejora del lector podr ser distinto del de otra persona, pero eso est bien.
Caso prctico1
Recuerda el lector a la empresa que tena problemas con el proceso de
requisiciones? Era necesaria una eternidad para ordenar cualquier cosa.
Y se necesitaba an ms tiempo para lograr la entrega de los artculos
ordenados. Sin lugar a dudas, se trataba de un proceso ineficiente.
Se subdividi el proceso de requisicin en tres subprocesos:
Llenado y autorizacin de la forma de requisicin.
Fincar el pedido.
Recepcin y entrega.
En los captulos 4 y 5, se trabaj en el subproceso de requisicin.
Ahora se tratar de mejorar el subproceso de recepcin y entrega. .. t
La empresa tiene un gran complejo industrial disperso en un rea
geogrfica considerable. Se encarga al lector el anlisis y mejora del
subproceso de recepcin y entrega. El objetivo especfico es reducir el
tiempo de ciclo del proceso. El subproceso comienza con la recepcin de
l
132
Manual de trabajo de reingenieria deyrocesos
los bienes en el muelle de descarga del almacn. Concluye con la

entrega de los mismos en el sitio donde se les orden.
Utilizando viajeros y observacin directa, el lector describe diversos
pasos del proceso. Asimismo se registran los tiempos para cada paso.
Despus se obtiene un promedio de dichos tiempos. Los pasos y tiempos promedio son:
l. Los bienes recibidos permanecen temporalmente en el muelle
de descarga (120 minutos).
2. Se inspeccionan visualmente los bienes para detectar posibles
daos (3 minutos).
3. Los bienes se transportan al almacn (10 minutos).
4. Los bienes se guardan en el almacn (1,440minutos).
5. Los bienes se retiran del almacn y se transportan al muelle de
carga (10 minutos).
6. Los bienes permanecen en el muelle esperando su carga (60
minutos).
7. Los bienes se transportan a un camin (10 minutos).
8. El camin transporta los bienes a un rea satlite de almacenaje
(20 minutos).
9. Los bienes se transportan al rea satlite de almacenaje (10
minutos).
10. Los bienes se almacenan en el rea satlite (320 minutos).
11. Se inspeccionan los bienes en busca de posibles daos (15
minutos).
12. Los bienes se transportan a un camin (15 minutos).
13. El camin transporta los bienes al lugar donde se requieren
(15
minutos).
14. Los bienes se transportan a la ubicacin donde se les solicit
(10
minutos).
Usando el mtodo de MP de siete pasos desde el paso 2, mejorar los
procesos de recepcin y entrega.
Paso 2. Observar los pasos del proceso. Usando la descripcin del proceso que aparece a continuacin, llenar las columnas apropiadas de la
hoja de trabajo de anlisis del proceso.
Paso 3. Recabar los datos relativos al proceso. Usando la hoja de trabajo
de anlisis del proceso anterior, completar la columna de las medidas.
Casos prcticos
1
'
133
1
J
Paso
Flujo Min.
.... D D V
Smbolo en la grfica
.,.. t
1
134
)
Casos prcticos
Paso 4. Analizar los datos recolectados. Completar las grficas de sumario de datos y de barras.
Paso 6. Desarrollar mejoras. Desarrollar una estrategia de mejora y llenar la grfica de antes y despus.
Antes
Paso
Operacin
Transporte
Demora
Inspeccin
Almacenaje
Retrabajo
Total
Pasos
Minutos
Paso
D
D
\l
Transporte
Demora
Almacenaje
Retrabajo
Despus
D
\l
Total
Paso 7. Implantar y vigilar las mejoras. Ctno se implantara la
mejora que se desarroll? Cmo se vigilara su des;empeo?
Caso prctico 2
75%-
del tiempo
de ciclo
Operacin
Inspeccin
100%-
% del total
135
Como director de administracin de un gr~n complejo hospitalario, el
50 % 25%0%-....._
O~DD\l
Pasos del proceso

Paso 5. Identificar reas de mejora. Identificar y clasificar en orden de
importancia las reas de mejora potencial.
.
--------------------- ---L
lector recibe ciertas noticias inquietantes. Un jjlforme reciente de auditora

establece que el 28 por ciento de los gastos del hospital se erogan en
costos administrativos. El lector se propone reducir esta cifra y ley algunos artculos de peridicos y revistas sobre reingeniera de procesos.
El lector decide intentarlo para ver si funciosta.
Se convoca a una reunin especial fuera del hospital. Esta se lleva a
cabo en un hotel de lujo. Se invita slo a los .altos ejecutivos.
En la reunin, se presentan las preocupaciones. Y despus se establece el propsito de la reunin. Este consiste en. aplicar la reingeniera a los
diversos procesos administrativos. La primera tarea es realizar una \Prmenta de ideas sobre los problemas potenciesles. Una vez que se genera
una lista de los problemas, se pide al grupo que los clasifique en orden
de importancia.
J
136
Casosprcticos
Despus se intentan desarrollar algunas soluciones. Se llev a la reunin una cantidad de flujogramas de proceso de alto nivel. Estos se
pegan en las paredes. Usando los flujogramas, se discute cada problema
identificado.
Una solucin sugerida es la reorganizacin. Al grupo le gusta la idea.
En vez de 12 grupos principales, se reorganizan stos en 10. Durante las
siguientes cuatro horas, se afinan los detalles de la reorganizacin. De
regreso al trabajo al da siguiente, se anuncia el plan de reorganizacin.
En su oficina, el lector reflexiona sobre su primer esfuerzo de
reingeniera de procesos. Est muy contento. Tal vez esa cosa funcione
en realidad!
Evaluar este escenario.
.- Es aceptable?
Existen fallas importantes? De ser as, cules son?
Cmo se llevara a cabo un esfuerzo de reingeniera de procesos
en forma diferente?
Caso prctico 3
Una empresa ecolgica se especializa en desarrollar simulaciones por
computadora. Estas muestran la direccin de los flujos subterrneos del
agua. Se les emplea para predecir el movimiento de contaminantes. Los
principales clientes de la empresa son agencias de los gobiernos federal
y estatal.
El desarrollo de las simulaciones por computadora es un proceso
bastante complejo. Primero, se perforan varios pozos en un rea. Luego,
se bajan sondas dentro de cada pozo, a diversas profundidades. A partir
de los instrumentos que se encuentran en las sondas, se hacen varios
registros. Esto es realizado por tcnicos de campo, que registran los datos en formatos de papel. Los datos consisten en gran medida de largas
listas de nmeros.
De regreso en la oficina, un capturista registra los datos en una
computadora. Por lo general, este empleado captura cientos de nmeros
cada vez. Entonces, los datos registrados se emplean para desarrollar las
simulaciones por computadora.
Hace poco, la empresa experiment diversos problemas con la calidad de los datos. Numerosos errores en el registro de stos dieron origen a la generacin de simulaciones falsas. Cuando esto ocurre, alguien
137
debe revisar con todo cuidado los datos que se registraron en la

computadora. Cuando se identifican las cifras incorrectas, se vuelven a
registrar y se genera otra simulacin. Este proceso de retrabajo debe repetirse ms de una vez.
Debido a que es necesario mucho tiempo para generar las simulaciones, tales errores agregan una buena cantidad de tiempo y costo. Sin
embargo, no es posible cobrar por estos errores al cliente. Los precios de
las simulaciones se negocian con base en cotizaciones fijas. La empresa
debe absorber todos los costos de retrabajo.
En forma alarmante, hace poco los costos de retrabajo se dispararon.
En los ltimos dos trabajos, tales costos adicionales absorbieron todas
las utilidades. La empresa decide corregir el problema. Se contrata a un
consultor experto en calidad de datos .
El consultor realiza una serie de inspecciones aleatorias. Primero,
verifica las cifras originales registradas por los tcnicos de campo. Todas
parecen correctas. Hasta ese momento, todo va muy bien. A continuacin, el consultor examina los datos registrados por los capturistas. Se
identifican numerosos errores de transposicin. Algunos de ellos son
enormes. Por ejemplo, un error cambi 1,927 a 9,127; otro modific 1,898
a 8,198.
El consultor propone algunos cambios al proceso, incluyendo una
validacin de la captura de datos en la computadora. El consultor sugiere que alguien que no sea el capturista lleve a cabo esta validacin. Debido a que cada simulacin cosiste de cientos de nmeros, esta validacin
adicional requerir algo de tiempo. Sin embargo, al consultor no se le
ocurre otra forma de evitar los errores de captura de datos.
El proceso propuesto luce as:
l. Los tcnicos de campo registran los datos en formatos de papel.
2. Los capturistas registran los datos en la computadora.
3. Se imprimen la base de datos y un segundo empleado valida los
datos y formatos originales.
4. Se realizan todas las correcciones necesarias.
5. Se genera la simulacin por computadora.
Hacer lo siguiente:
Desarrollar un sencillo flujograma del proceso con base en las s\gerencias del consultor.
138
...
1
mite al personal permanecer en la bveda slo durante 45 minutos cada
vez. En todo momento, se encuentran dos personas dentro de la bveda.

Cada inspector trabaja en forma independiente.
Los mltiples registros que requieren las inspecciones son muy costosos y potencialmente peligrosos. Se pide al lector que analice el proceso de inspeccin. En forma especfica, se le pregunta si es posible llevar
a cabo ms inspecciones en los 45 minutos con que se cuenta.
El lector recibe un diagrama de la bveda. Se hace notar que cada
contenedor est numerado. Asimismo, stos se almacenan en orden numrico. Es decir, el contenedor 104657 se encuentra junto al 104658, que
est a un lado del 104659, junto al 104660, etctera. En este caso, los primeros tres dgitos-104-indican el nmero de bveda. Los ltimos tres
dgitos indican el nmero del contenedor.
De no estarlo, por qu?
Evitar la estrategia del consultor que se cometan errores? Si no

es as, por qu?
Se reducir el tiempo de ciclo? De no serlo, por qu?
Hara el lector algo distinto? Qu?
Una vez que el personal entra en la bveda, el proceso de inspeccin

consiste de:
1. Caminar hacia el primer contenedor.
2. Buscar el nmero correcto de identificacin del contenedor en el
ndice del manual de registros.
3. Llegar a la pgina apropiada.
4. Verificar la informacin contra la etiqueta del contenedor.
5. Inspeccionar visualmente el contenedor.
6. Moverse hacia el siguiente contenedor.
7. Repetir los pasos 2 a 5.
8. Moverse hacia el siguiente contenedor.
9. Repetir los pasos 2 a 5.
Cmo sera el proceso sugerido por el lector? Trazar un flujograma

del mismo para ilustrar los pasos.
Caso prctico 4
Una empresa se especializa en almacenar productos qumicos de alta
toxicidad. Algunos de ellos son tan peligrosos que se les mantiene en
grandes bvedas hermticas. Para reducir el riesgo de explosin, se extrae todo el oxgeno de las bvedas.
Los productos qumicos se almacenan en contenedores de metal. Estos
se colocan en grandes estantes, que se ubican a los lados de la bveda.
En cada una de stas, se almacenan aproximadamente mil contenedores.
Las leyes federales exigen que se inspeccione visualmente cada contenedor al menos una vez cada mes. El incumplimiento de este requerimiento es motivo de grandes multas y de la prdida de la licencia de
almacenaje. La inspeccin supone:
Debido a la falta de oxgeno en la bveda, los inspectores deben utilizar un aparato para respirar. Se dispone de aire para respirar aproxi-
139
m?damente 60 minutos. Sin embargo, por razones de seguridad, se per-
Est el lector de acuerdo con la estrategia de mejora del consultor?
Verificar las etiquetas y nmeros de identificacin con los registros impresos.

Inspeccin visual en busca de cualquier fuga.
Casos prcticos
Este proceso se repite hasta que transcurren los 45 minutos. En ese

momento, el personal de inspeccin debe salir de la bveda.
El lector acompaa al personal dentro de la bveda. Se llena una
hoja de trabajo de anlisis del proceso. En la siguiente grfica se muestra
una parte de la misma. Es de hacer notar que el tiempo se registra en
segundos (Seg.). En promedio, se inspeccionan de 12 a 14 contenedores
en una inspeccin de 45 minutos.
Asimismo, la siguiente figura presenta una copia de la pglnade
ndice del manual de registros que se emplea durante las nspeccoas,
,i,
1
;~
l
'Casos prcticos
o ..... D D \J
Smbolo en la grfica
Flujo Min.
Paso
Caminar hacia el
primer contenedor
....
60
Buscar nmero de
identificacin del contenedor en el ndice
120
Buscar y encontrar
la pgina correcta
Validar la
informacin
Inspeccin visual
del contenedor
D
D
1\.
Paso 4. Analizar los datos recabados. Completar las grficas de sumario

de datos y de barras.
o\
Paso
l"i~
Operacin
~-
30
Llevar a cabo los pasos 4 a 7 del mtodo de MP de siete pasos. Usar slo
esta mini-secuencia (es decir, los pasos 2 a 5) en el anlisis. Una vez con-
cluido, determinar cuntas inspecciones adicionales es posible llevar a

cabo durante cada entrada de 45 minutos a la bveda.
20
. ...
Caminar hacia el
siguiente contenedor
Transporte
Demora
....
o
Pasos
Minutos
Inspeccin
..,... V
D
Almacenaje
Retrabajo
Total
Nmeros de identificacin del contenedor y de pgina
\l
J
104001-p.6
106235-p. 40
102676-p. 82
104911-p. 917
104659-p. 666
101118-p. 124
103773-p. 779
141
104660-p. 666
105222-p.228
103586-p. 592
101354-p.360
104173-p. 179
106009-p. 15
102428-p.434
La numeracin contina de esta forna

Llevar a cabo un microanlisis de los pasos 2 a 5. Es preciso recordar que
stos son:
100%-
75%-
% del total
2.
Bu
sca
r
el
n
mero correcto de
identificacin del contenedor
en el ndice del manual de
registros.
3. Llegar a la pgina apropiada.
4. Verificar la informacin contra la etiqueta del contenedor.

5. Inspeccionar visualmente el contenedor.
'
del tiempo
de ciclo
50 %-
25%-
O ~
\7
Pasos del proceso
)
I
142
J
.J
procesos
Tratando de impresionar al lector, el funcionario de crdito

hipotecario le muestra un flujograma de proceso muy largo. Se
escucha una pro- longada descripcin de los pasos lineales. Existen
muchos de ellos.
- Por qu tantos pasos? -pregunta el lector.
- Simplemente, no hay precaucin que sobre -replica el funcionario
de prstamos. -Algunas personas incumplen sus prstamos. Eso nos
cuesta mucho dinero.
- Pero yo nunca he dejado de pagar un centavo en toda mi vida, - replica el lector. -Tengo un excelente crdito.
- Estoy seguro que as es, -indica el funcionario. -Pero en nuestro
banco, tratamos a todo el mundo exactamente en la misma forma. Con
crditos buenos, malos o inexistentes, nosotros procesamos todas las
solicitudes en la misma forma. De hecho, estamos muy orgullosos de
ello.
Cmo catalogara el lector ese encuentro? Observa algo que est
suplicando que se le mejore? Si se le preguntara, cmo aplicara la
reingeniera al proceso de solicitud de crdito hipotecario? Qu pasos
especficos seguira el lector?
Paso s. Identificas reas de mejora. Identificar y jerarquizar las reas

de mejora potencial
Paso 6. Desarrollar las mejoras. Desarrollar una estrategia de mejora
y llenar el diagrama de antes y despus.
Antes
Paso
Operacin
Transporte
Demora
Inspeccin
Almacenaje
Retrabajo
Despus
Total
Resumen
Paso 7. Implantar y vigilar las mejoras. Cmo se implantara

mejora desarrollada? Cmo se vigilara el desempeo de sta?
Los cinco casos de estudio representan slo la punta del iceberg de los
procesos que necesitan la reingeniera. A dondequiera que se observe,
existe un proceso que necesita una mejorar importante y desperdicio
que es preciso eliminar.
la
Con base en sus metas de mejora, Cuntas inspecciones ms pueden

ser llevadas a cabo durante la entrada de 45 minutos a la bveda? Suponga que slo cuenta con 40 minutos para realizar las inspecciones.
EL DESPERDICIO
ESTA EN
TODAS PARTES
Caso prctico 5
El lector acaba de cambiar de trabajo y de mudarse a una nueva ciudad.
Paga el enganche de una nueva casa y acude al banco a solicitar un crdito hipotecario. La persona con que se habla en el banco parece ser muy
eficiente. Sin embargo, el lector se sorprende cuando se le informa que
se requerirn aproximadamente de 6 a 8 semanas para procesar la solicitud de prstamo. El lector pregunta la razn de esta demora.
,,t
--------------------1
--- -----~
'
145
Trabajo
x100%
Trabajo+ Desperdicio
La eficiencia ideal de trabajo para cualquier proceso es del 100 por cien-
to. Mientras ms cerca se est de alcanzar esta cifra ideal, mejor estar el
proceso.
4. Como se ilustra en la Figura 8.1, los resultados de la reingeniera de

procesos pueden ser:
Se realiza ms trabajo en la misma cantidad de tiempo.
Se realiza la misma cantidad de trabajo en menos tiempo.
Eso es todo. Se lleg al final. Pero antes de cerrar, se revisarn algunos

de los puntos clave que se explicaron en el Manual
de Trabajo de
Reingenieria de Procesos. Asimismo, se tratar de desmentir algunos
mitos comunes en tomo a la reingeniera de procesos.
Despus
Antes
Puntos clave
Es preciso comenzar a pensar de nuevo y aplicar la reingeniera a la
forma de trabajar. Es preciso enfocarse en el qu, no el quin. Es preciso
aplicar la reingeniera al qu: es decir, a los procesos de trabajo. Se ha de
aprender a trabajar en forma ms inteligente, no ms intensa. Es preciso
hacer los procesos mejores, ms rpidos y ms baratos.
l.
2. El tiempo que se invierte en el trabajo puede dividirse en dos compo-
nentes: trabajo y desperdicio. Existe el trabajo cada vez que una actividad hace avanzar el proceso o le agrega valor a un rendimiento. Por el
contrario, el desperdicio representa todas las actividades que no agregan valor. El desperdicio incluye esfuerzo, tiempo, materiales, movimientos, costos, etctera. El desperdicio no agrega valor ni hace avanzar los
procesos. En vez de ello, slo hace crecer las demoras y los costos. En
realidad, la razn de ser de la reingeniera de procesos es eliminar el
desperdicio excesivo del lugar de trabajo.
3. La eficienciade trabajo es una expresin matemtica de la cantidad de

trabajo -expresado como no desperdicio- en un proceso. La eficiencia
de trabajo se expresa como:
'--------------------------'
J_
Trabajo
. t
Figura 8.1 Por medio de la reingeniera de procesos, es posible hacer ms trabajo

en el mismo tiempo {a) o la misma cantidad de trabajo en mucho menos tiempo (b).
...
. &fanwil.d.eJrabajo
J,46
Algunos comentariosfinales
de.reingen.ieria de.procesos
s. Es posible
percibir casi todo como un proceso. Un proceso es la mezcla

y transformacin de un grupo especfico de insumos en un conjunto ms
valioso de rendimientos. Estos incluyen:
Fabricar un producto.
Proporcionar un servicio.
Concluir una tarea.
9. La mayo~a de las empresas se organizan sobre lneas departamentales o funcionales. Como ~ aprecia en el diagrama siguiente, cada departamento es como una chimenea separada. Nada est conectado. Sin
embargo, los procesos son horizontales. Son como largas tuberas. En un
proceso, todo se encuentra conectado.
Departamentos
Los insumos pueden incluir:
Personas
Materiales
Equipo
Informacin
Procedimientos
Polticas
Tiempo
Dinero
El objetivo de cualquier proceso es transformar los insumos en rendimientos en la forma ms eficaz, confiable, eficiente y econmica que sea
posible.
6. Los rendimientos van a los clientes. Estos pueden ser internos o externos. Sean del tipo que sean, los clientes son la parte ms importante
del proceso.
7. Los proveedores abastecen algunos insumos. Controlar la calidad de
stos es tan importante hacerlo con la calidad de los rendimientos.
8. Es posible crear un modelo de proceso para ilustrar la transformacin de los insumos en rendimientos. Los clientes reciben los rendimientos. Para satisfacerlos, es preciso obtener una retroalimentacin
continua respecto a los rendimientos. Los proveedores proporcionan algunos insumos.
Un modelo de proceso
~:n~i ~ e =
~ -~
R
a
Proveedores
Insumos
..
~--~.
147
etro
alim
ent
Proceso A
ProcesoB
Esta diferencia entre procesos y organizaciones crea muchos problemas.

Entre ellos se cuentan las batallas territoriales, la mala comunicacin y
una coordi~acin deficient_e. Para superar estos problemas, algunas empres~s .comienzan a o~ga~arse sobre lneas de proceso. Y empiezan a
administrar sus orgamzac10nes en forma multidisciplinaria.
10. Cualquier proceso contiene seis pasos bsicos:
Paso
Operacin
Transporte
Smbolo
o
~
Demora
(no programada)
Inspeccin
Almacenaje (demora
programada)
D
D
\J
Descripcin
Cualquier paso que agrega valor al proceso.
Hace avanzar en forma directa al proceso.
Cualquier accin que desplaza informacin
u objetos, incluyendo personas.
Retraso no programado de materiales, partes o produetos. Cualquier tiempo de espera de las personas.
Incluye inspecciones de calidad y cantidad,
revisiones y autorizaciones.
Retraso programado de materiales,
partes o productos.
cin
...
Clientes
Retrabajo
Cualquier paso innecesario y repetido

de operacin.
,,t
148 .MAnual. Je_ trabajo .de reingenieria de procesos

Es posible combinar e~tos pasos en un proceso. algunas combinaciones
tpicas incluyen:
e
()
Operacin/Inspeccin
Divergente
Continuacin
----OD----DD
----0----0----v {
Operacinffransporte
Arbol de decisin
Operacin/Demora
,----
11. Los seis pasos de proceso pueden arreglarse en cinco

secuenciasbsi- cas. Estas son:
Lineal
OD---DD---V
Paralelo
OD---D
D---V
O~DOD---V
Convergente
OD-D
o-v}---vo
----0----DOD
----
D ----
12. Slo los paso~ de operacin agregan valor o hacen avanzar un proceso en forma directa. Los otros cinco procesos slo agregan costos y
demoras.
Paso
Operacin
Inspeccin
Demora
(no programada)
Transporte
Almacenaje
(programado)
O--- DO D ---V
Smbolo Trabajo Desperdicio
----
X
X
X
X
Retrabajo
'
En la medida de lo posible, es preciso eliminar estos cinco pasos:
151
Hacer el trabajo ms sencillo y menos agotador.

17. Un anlisis de proceso consiste de:
Colocar cada paso en su secuencia adecuada.
Identificar el tipo de cada paso.
Registrar todas las medidas pertinentes.
13. Para mejorar en forma importante un proceso, es preciso aprender

primero algo sobre l. Este conocimiento puede adquirirse llevando a
cabo un anlisis de proceso. Este describe los distintos tipos de pasos que
se asocian a un proceso en particular. Adems, identifica los pasos de
proceso que agregan valor (trabajo) y los que no lo hacen (desperdicio).
14. Un anlisis del proceso asimismo permite captar los datos cuantitativos llamados medidas. El tiempo, costo, distancia y cantidad de personas son medidas relativas a un proceso.
15. Existen distintos tipos de anlisis del proceso. Dos que se utilizaron
en este libro son:
Anlisis del
proceso
Anlisis de
productos
del proceso
18. Una hoja de trabajo de anlisis del proceso y un diagrama sumario

de datos son herramientas tiles para llevar a cabo un anlisis del proceso. Asimismo son tiles los diagramas de flujo y de visin global del
proceso.
19. El mtodo de MP de siete pasos supone:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Definir los lmites del proceso.

Recolectar las medidas relativas al proceso.
Analizar los datos recabados.
Identificar reas de mejora.
20. Algunos principios bsicos a seguir cuando se aplica la reingeniera a

un proceso incluyen:
Anlisis de
tareas del
proceso
Un anlisis de tareas del proceso se enfoca en una actividad humana. El

anlisis de productos del proceso lo hace en lo que se realiza con un
producto.
16. El objetivo de un anlisis del proceso puede incluir:
Elevar la calidad de los rendimientos.
Elevar la eficiencia del proceso.
-- - _RP<iucir las. costos_relati~s_al_pro~-----------ces-o.
l.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Eliminar el desperdicio.
Simplificarlo todo.
Combinar pasos de proceso siempre que sea posible.
Recabar los datos una sola vez, en su origen.
Usar la tecnologa para mejorar los procesos.
Algunos mitos comunes
.....
Antes de concluir, podra ser de utilidad desmentir algunos mitos de

dominio comn respecto a la reingeniera de procesos. Entre estos mitos
se incluyen:
'_,~--\--,~~~~
152 Manual de trabajo de reingenien de proceso~

Mito 1: La reingenieria de procesos es dificil. La reingeniera de procesos no
tiene por qu serlo. De hecho, puede ser bastante sencilla,en particular si
se sigue un enfoque sistemtico, como el mtodo de MP de siete pasos.
Sloes preciso dar un paso a la vez. Antes de darse cuenta, en realidad
se habr logrado algo. Se habr eliminado una buena cantidad de
desperdicio.
Mito 2: Los programas como reingenieria de procesos, mejora de procesos,
administracin de la calidad total, o cualquier otro nombre que reciban, siempre
fracasan. A veces, estos programas s fracasan, pero no siempre. Los factores que parecen afectar su xito incluyen:
Compromiso de la direccin.
Capacidad de la direccin para comunicar ese compromiso a los
empleados.
Poder de permanencia de la direccin.
Identificar y resolver los problemas especficos:no todo el mundo.
Abarcar partes del proceso no manejables por su tamao.
Prestar atencin a los aspectos de equipo y organizacionales.
Proporcionar herramientas reales que las personas puedan usar y
aplicar, no slo una bonita filosofa.
Arreglar las cosas ahora, no dentro de algunos meses o aos.
Individualizar los programas prefabricados de capacitacin.
Enfocarse en todos los aspectos de la empresa: calidad, velocidad
y costo.
Escuchar a los clientes, hablar con los proveedores y arreglar los
procesos.
Enfocarse en los qu, no en los quin.
Mito 3: El anlisis no es tan importante. La mayora de las personas odian
analizar cualquier cosa. No creen que sea importante. Adems, el anlisis no representa accin, y la direccin adora la accin. El nico problema es este: Cmo es posible reparar algo si no se sabe que est roto?
Cmo saber que los esfuerzos se enfocan en algo grande, en vez de
algo
carente de importancia? Cmo tomar decisiones basadas en hechos, no
en opiniones, sin realizar ningn anlisis? Es preciso algn anlisis. Sin
embargo, lo que no se desea es caer en la trampa de la parlisis por el
anlisis. Es bueno analizar un proceso, pero no hasta sus ltimos detalles.
Mito 4: Los aspectos organizacional y de equipo carecen de importancia. Muchas empresas organizan equipos de mejora de procesos y luego llevan
a cabo algn tipo de capacitacin relativa al proceso. Y luego dejan en
'
-- --
'
153
libertad a los equipos. Por lo general, los resultados no son satisfactorios. Por qu? Porque no les proporcionaron ningn tipo de capacitacin en trabajo en equipo. No olvidar la importancia del aspecto
organizacional y de trabajo en equipo. No pasarlo por alto.
Mito 5: La reingeniera de procesos se aplica slo en entornos de
manufactura. Muchas veces se cree que estos conceptos son vlidos
slo en entornos de manufactura. Esto es del todo falso. Es posible
mejorar cualquier proceso en cualquier entorno. La reingeniera de
procesos reviste particular importancia en los procesos administrativos
y de servicios. Asimismo es aplicable en el trabajo tcnico. Si se trata
de reingeniera de procesos, ningn proceso est exento de ser mejor,
ms rpido y ms barato.
Mito 6: Es posible mejorar la calidad o la velocidad, pero no ambas. Este es un
error comn. La velocidad y la calidad pueden, y de hecho lo hacen, ir
juntas. Muchas empresas lo comprueban da con da. La clave para mejorar la velocidad y la calidad se encuentra en el proceso. Las empresas
exitosas desarrollan primero procesos eficaces.Y luego los hacen eficientes. Los resultados? En poco tiempo, mejoran la calidad y la velocidad.
Mito 7: La verdadera solucin es la tecnologa. La tecnologa es de extremada utilidad en la reingeniera de procesos, pero por s sola no es la
respuesta. Es preciso disearla como parte de los procesos, y no stos en
tomo a la tecnologa. Asimismo es preciso utilizarla como un
instrumento de eliminacin y reduccin del desperdicio.
Mito 8: La reingeniera de procesos es una ciencia exacta, no un arte. La
reingeniera de procesos es un arte tanto como una ciencia, las mejores
soluciones de reingeniera de procesos mezclan tecnologa, tcnicas,
principios y creatividad. Es preciso adaptar las tcnicas e ideas que se
presentan en este libro al propio entorno de trabajo. Si funcionan,
son un xito. De otro modo, ser creativo. Pensar en alternativas. Pensar
nuevas formas. Eso es la reingeniera de procesos.
Mito 9: La reingeniera de procesos es algo nuevo. Si bien el trmino
reingeniera de procesos es bastante nuevo, el concepto no lo es. De hecho, Frank Gilbreth (1868-1924) se sentira cmodo con el trmino. En
1895, comenz su propia empresa. Esta se especializaba en construccin
de alta velocidad: es decir, construir mejor, ms rpido y ms barato qtie
la competencia. Por ejemplo, los albailes de Gilbreth podan colocar
2,600ladrillos al da, en tanto que la competencia slo poda hacerlo con
500. Las claves de su xito
incluan:
15'4
esos
Manu' al de tra'bajo de r'eingenier1ia de procl
Analizar los procesos en forma sistemtica.

Reducir los movimientos intiles.
Eliminar pasos innecesarios en el proceso.
Desarrollar e implantar tecnologa de apoyo.
Si bien esto fue hace casi 100 aos, ciertamente suena como reingeniera
de procesos, no lo cree as el l~tor? Por tanto,} reingeniera de procesos no es tan nueva como pudiera parecer. Slo hay que preguntar a
Frank Gilbreth!
Mito 10: Los detalles y las cosas pequeas no cuentan en realidad. Son muchas veces los detalles y las cosas pequeas los que contienen el desperdicio. A nivel individual, estas cosas no representan gran cosa. Pero en
forma colectiva, no obstante, cuentan a las empresas millones de dl~res
cada ao. Adems, casi todos los procesos se ven bien desde un mvel
lo bastante alto. Slo cuando se comienza a examinarlos con mayor detalle es qne se percibe todo el desperdicio. Guste o no, los detalles son
importantes.
Comentario final
La mayora de las empresas tiene una importante opcin en ~l futuro.
Deben ser mejores, ms rpidas y ms baratas, o la competencia las devorar. No todas las empresas sobrevivirn. Algunas perecern, pero
otras sobrevivirn y prosperarn. Estas empresas tendrn xito al e~focarse en el qu: sus competencias esenciales bsica~. ~ lo l_?grarnutilizando el quin: las personas como el lector que eliminarn en forma
continua el desperdicio del lugar de trabajo.
ELIMINACION
DE
DESPERDICIO
Glosario
Actividad. Agrupamiento de varios procesos. Una actividad es la
subdivisin bsica de un proceso.
Administracin multidisciplinaria. Organizacin de las empresas en
funcin a los procesos.
Anlisis de productos del proceso. Anlisis del proceso que se enfoca
en lo que se le hace a un objeto.
Anlisis de tareas del proceso. Anlisis del proceso que se orienta hacia
las actividades humanas.
Anlisis del proceso. Descripcin de los distintos tipos de pasos que se
asocian a un proceso en particular. Un anlisis del proceso identifica los
pasos que agregan valor (trabajo) y los que no lo hacen (desperdicio). El
propsito del anlisis del proceso es mejorar ste en forma decisiva.
Arbol de decisiones. Bifurcacin en un proceso. La rama del proceso
que se decide depende de la decisin que se toma.
Cambio completo. Implantacin instantnea de un nuevo mtodo de
mejora del proceso.
Cambio gradual. Implantacin gradual de una nueva mejora de proceso.
Clientes externos. Clientes que se encuentran fuera de la propia empresa. Son quienes compran los bienes o servicios.
Clientes internos. Clientes que trabajan en la misma empresa.
Clientes. Quienes reciben los rendimientos del proceso. Son la parte
ms importante de cualquier proceso.
Confiabilidad. Consistencia de un rendimiento. Un proceso confiabfe
produce rendimientos de la misma calidad, una y otra vez.
Corrida piloto. Prueba inicial de una nueva mejora de proceso antes de
implantarla del todo.
!
156
' '
procesos
Trabajo + Desperdicio
~~so de d~mora. Retraso no p~ogramado
----- -- ------------
de materiales, partes, informa-
cion u objetos, Las demoras incluyen cualquier tiempo de espera que

deban sufrir las personas.
Pas.o. de inspecci.n. I~cluye las inspecciones

cantidad, revisiones y autorizaciones.
de calidad
y de
Paso de op~racin. Cualquier i:'aso que altera el rendimiento de un proceso agregandole valor; es decir, un paso que hace avanzar un proceso
en forma directa.
Paso de transporte. Cualquier accin que mueve algo. Ese algo puede
ser un objeto, informacin o personas.
Paso. Unidad fundamental
sicos de proceso:
Grfica sumario de datos. Grfica que resume las medidas importantes

en relacin al proceso
Hoja de trabajo de anlisis del proceso. Formato que se emplea para
recabar datos relativos al proceso, incluyendo tipo de paso, flujo y medidas relevantes.
Insumos. Lo que se incorpora a un proceso. Algunos insumos, como
materiales o partes, se transforman en rendimientos. Los insumos pueden incluir personas, materiales, equipo, informacin, procedimientos,
polticas tiempo o dinero.
Jerarqua funcional. Organizacin de las empresas sobre departamentos o funciones separadas.
Medida. Datos cuantitativos y numricos en relacin con el proceso.
----
157
Paso de combinacin. Paso de proceso que combina otros dos, como

una operacin y una inspeccin, u operacin y demora.
Eficiencia. Velocidad con que el proceso transforma los insumos en rendimientos.

Flujograma del proceso. Representacin simblica de una secuencia de
proceso.
Grfica de antes y despus. Grfica que compara las ganancias que se
esperan antes y despus de implantar un nuevo mtodo de procesos.
--
Glosario
Pa~o de almacenaje. Cualquier demora programada de un objeto. Los

objetos pueden ser los materiales, partes y bienes terminados o semi-terminados. Sin embargo, las personas no se almacenan; slo se demoran.
x100%
Mtodo de MP de siete pasos. Mtodo sistemtico de analizar y mejorar

los procesos. El mtodo de MP de siete pasos consiste de siete etapas:
'
Definir lmites de proceso.

Observar los pasos de proceso.
Recabar los datos relativos al proceso.
Anlisis de los datos recabados.
Identificacin de las reas de mejora.
Desarrollo de mejoras.
Implantacin y vigilancia de las mejoras.
Desperdicio. Toda actividad que no agrega valor a un proceso. El desperdicio incluye todo esfuerzo que se desperdicia, tiempo, materiales y
movimientos. El desperdicio slo agrega demoras. Es preciso eliminarlo
o al menos reducirlo al mnimo siempre.
Diagrama global de flujo del proceso. Visin global de un proceso.
Este mapa del proceso muestra la ubicacin de cada paso y la secuencia de stos.
Eficacia. Calidad de un rendimiento; es decir, el efecto que tiene un rendimiento sobre el cliente.
Eficiencia del trabajo. Expresin matemtica de cunto trabajo existe en
un proceso en comparacin con el desperdicio. La eficiencia de trabajo
se expresa como:
Trabajo
de cualquier proceso. Existen seis pasos b-
Operacin
Transporte
Demora
Inspeccin
Almacenaje
Retrabajo
Proceso convergente. Proceso que contiene dos o ms subprocesos paralelos que se funden en un solo proceso lineal.
Proceso divergente. Proceso que se divide a partir de uno lineal a dp8 o
ms subprocesos paralelos.
Proceso esencial. Lo que una empresa hace para ganar dinero; es decir,
el producto o servicio que proporciona y que los clientes externos de_J._
158
sean y pueden pagar. Dos procesos esenciales comunes son vender un

producto especfico y proporcionar un servicio.
Proceso lineal. Proceso cuyos pasos se encuentran en una secuencia.
El paso 1 se concluye antes de iniciar el paso 2, que a su vez se
termina antes de comenzar el paso 3, etctera.
Proceso paralelo. Dos o ms subprocesos que ocurren al mismo tiempo.
Proceso. Mezcla y transformacin de un conjunto especfico de insumos
en uno ms valioso de rendimientos.
Proveedores. Personas que proporcionan insumos. Los proveedores son
la fuente de algunos insumos.
Qu. Un proceso de trabajo.
Quin. Personas en un proceso.
Reingeniera. Rediseo radical de un proceso en particular para lograr
dramticas mejoras en velocidad, costo, calidad y servicio. El objetivo
de la reingeniera es eliminar o reducir al mnimo todo el desperdicio
relativo al proceso.
Rendimiento. Lo que genera un proceso, o bien lo que se transforma a
partir de un conjunto especfico de insumos. Los rendimientos pueden
ser un producto que se fabrica, un servicio que se proporciona o una
tarea que se lleva a cabo. El producto, el servicio o la tarea son rendimientos.
Retrabajo. Cualquier paso repetitivo e innecesario de operacin.
Retroalimentacin. Informacin procedente de los clientes respecto a la
eficacia de los rendimientos.
Subproceso. Divisin de un proceso. Un proceso puede contener varios
subprocesos.
Tiempo de ciclo. Lapso que requiere un proceso para completar un ciclo; es decir, la cantidad de tiempo necesaria para transformar un conjunto de insumos en uno de rendimientos.
Trabajo. Acciones que hacen avanzar un proceso o que le agregan valor
en forma directa. Es preciso aumentarlo siempre al mximo.
Utilidad. El valor de los rendimientos menos el costo de los insumos y
el proceso:
Utilidad - Valor del Rendimiento - (Costo de Insumos +
Costo del Proceso).
, ..,

En las siguientes pginas, se presentan las soluciones a los problemas
de las pginas 12, 14, 23, 28, 51y52. Si el lector es capaz de resolverlos
en forma correcta, entonces no deber tener problemas con los casos
prcticos del captulo 7. Asimismo, no existen respuestas "correctas" a
dichos casos prcticos. Ser creativo. Considerar diferentes
posibilidades.
-,!'
_l
--;--
l
'
O
'
._
M anu al ae tran
ajo
I ,
ae r et ngenie rt a
esos
e proc
161
Pgina 28
Pgina26
.'
Ejercicio
Ejercicio
Identificar cada actividad colocando un crculo
en trabajo o en desperdicio.
Desarrollar cualquier actividad que
no agrega valor
Buscar informacin
Repetir un paso en un proceso
Transportar materiales
Realizar cualquier actividad que agregue valor
Inspeccionar una parte en busca de defectos
Esperar a que comience una reunin
Registrar los datos por segunda vez
Ir a una camioneta de servicio a buscar
una parte
Almacenar materiales en un depsito
Capturar los datos una sola vez en su origen
Realizar cualquier retrabajo
trabajo
dgspgrdido
trabajo
dgsperdido
trabajo
desperdicio
trabajo
dgsperdido
trabajo
desperdicio
trhajo
trabajo
desperdicio
trabajo
despgrdido
dgspgrdido
desperdicio
trabajo
trabajo
desperdicio
trabajo
dgspgrdid
trahaj
trabajo
desperdicio
desperdicio
"'
Cor~ objeto ~e a~quirir m~s prctica, ~alcular la eficiencia de trabajo para

el ejemplo sguente, En este, es preciso determinar primero si la actividad es trabajo o desperdicio. Despus sumar los tiempos de trabajo y de
desperdicio y computar los totales de acuerdo con la frmula.
Actividad
Tiempo Trabajo Desperdicio
90
12
6

12
75
12

12
15
Tiempo total:
Eficiencia de trabajo:
180
-------X
180 + 60
X
180
100%
X
X
X
X
X
X
60
= 75%
,, t
162
'
Soluciones a los ejercicios 163
Pgina45
Pgina 38
Ejercicio
Ejercicio
Intentar resolver este ejemplo. Dos empresas, X y Y, ofrecen servicios

idnticos. La empresa X cobra $40 por sus servicios. La empresa Y
cobra
$35. Para ambas empresas, el costo de los insumos es de $10.A la
empresa X los procesos le cuestan $25. Para la empresa Y, el costo de los procesos es de $15.
Seleccionar el tipo correcto
Qu empresa logra ms utilidades por llamada de servicio?

Utilidad de la empresa X
= $40 -
($10 + $25) = $5
Utilidad de la empresa Y = $35 - ($10 + $15) = $10
Descripcin
DD V
Buscar la informacin.
Ensamblar los componentes.
X
X
Repetir un paso en un proceso.
Mover materiales.
La empresa Y obtiene mayores utilidades
Revisar un informe.
Por cunto?
$10-$5 =$5
Esperar el inicio de una reunin.
La empresa Y gana $5 ms por cada llamada de servicio.
Registrar datos por segunda vez.
Qu empresa considera el lector que es ms competitiva?

La empresa Y. Tiene mayor rentabilidad.
Caminar hacia la camioneta

de servicio.
Enviar informacin por fax.
Almacenar material en
un depsito.
Captar los datos una sola
vez en su origen.
Efectuar una inspeccin de
control de calidad.
Esperar por un listado de
computadora.
Autorizar un formato de
solicitud.
Dejar un formato en una charola.
Encontrar una demora no
programada.
X
X
X
X
..1\
"P
-n:~' ---- - )
--
~~-
:~) ,
"
164
Soluciones a los ejercicios 165 . . .

. -~:;.:
Pgina 71
Pgina 70
D \!
.. . .
....
F lu jo
Paso
Paso
Pasos
Minutos
Min. ()
Smbolo en la grfica
\ D
Caminar al estante
de partes
Buscar las piernas
1
la mesa de trabajo
Ensamblar las
piernas
Caminar al estante
de partes
Buscar los brazos
Llevar los brazos a

la mesa de trabajo
Ensamblar los
Transporte
Operacin
2
5
10
~
3
....
o
....
D
....
2
3
Demora
Inspeccin
[:)
Almacenaje
\1
Retrabajo
Total
7
3
15
3
14
30
/
Eficiencia del trabajo:
brazos
Caminar al estante
de partes
10
Buscar la cabeza
11
Llevar la cabeza a
la mesa de trabajo
Ensamblar la
cabeza
12
13
;:e Realizar inspeccin
14 Llevar el artefacto
de calidad
-:
....
D
....
o
....
1
2
2
~
2
---~--------------------
10 +20
100% =33%
Tiempo de ciclo del proceso:
10 + 5 + 3 + 2 = 30 minutos
Pgina 52
r-;
<,
~
Total de costos de mano de obra:

30 minutos= -5 horas
.5 x $40 (tarifa por hora)= $20 por ensamble de artefacto
ensamblado al estante
-
Pgina 52
10
----
166
Costos totales de desperdicio:

Desperdicio
= 15 + 3 + 2 = 20 minutos
20 minutos = .33 horas
Indice analtico
.33 X $40 = $13.20
Pgina 52
"Cmo va el proceso de ensamble de artefactos?"
No muy bien. La eficiencia del trabajo es de slo el 33%. De un
total de $20 de costos de mano de obra por cada artefacto ensamblado,
$13.20son desperdicio. Es obvio que este proceso necesita reingeniera.
Actividad, 49
definicin, 155
Actividad humana. Ver Personas
Actividades que agregan valor,
20, 50, 72, 149
Actividades que no agregan valor.
Ver Desperdicio
Administracin, multidisciplinaria,
36, 155
Anlisis de costo y beneficio, 89
Anlisis de productos del
proceso, 150
definicin, 55-56, 72
ejemplo, 64-67
pasos, 57
Anlisis de tareas del proceso, 150
definicin, 55-56, 72
ejemplo, 59-64
enfoque, 150
importancia para la eficiencia,
66-67
pasos, 56
Anlisis y medicin del proceso,
54, 73
componentes, 57, 68, 151
definicin, 16, 54, 73, 150,
155 diagrama de visin
global,
59,62,65,66,68,81, 151
ejemplos, 59-67
ejercicio,68-71
en el mtodo de MP de siete
pasos, 54-73
grficas sumario de datos,

71, 72, 73, 83-87,96, 103-104,
134, 141, 151
importancia de, 67-68
metas, 72, 150-151
mito al respecto, 152
precauciones, 78, 80, 84
propsito, 55, 78
recoleccin de datos, 55-56,
84-85, 92, 95,
102 resumen, 72
tipos, 56-59, 72, 150
Arbol de decisiones
definicin, 155
secuencia del proceso, 47, 53, 149
Caja negra del proceso, 40-44
Cajeros automticos, 126-128
Calidad
confiabilidad, 39
eficacia, 39, 56
mejora del rendimiento, 15, 39
mitos sobre, 153
relacin entre insumo y
rendimiento, 33-35,146
ver tambin Paso de inspeccin
Cambio completo, 91, 155
Cambio gradual, 91, 156
.,t
Casos prcticos, 130-143
Clientes
como receptores de
rendimientos, 32-33,34, 52,
146
168
Indice analtico
recoleccin, 84-85
seleccin de los ms
apropiados, 79
tipos de, 55, 150
Demora programada. Ver Paso de
almacenaje
Demora no programada. Ver Paso de
demora
Desperdicio, 50-52, 156
anlisis del proceso a
identificar, 64, 72, 150
componentes, 19-21 costos
de, 20, 30, 63-64 definicin,
15, 30, 145, 156 demora
como, 21, 22, 23, 30
eficiencia de trabajo y, 27-28
ejemplos, 21-24
ejercicio, 34-35
eliminacin, 19-30, 38, 54-55,
107-108,125-126,129, 154
identificacin, 26, 55, 64
mitos sobre, 154
pasos del proceso que
representan, 50, 51, 52,
53
reduccin al mnimo, 107,
109, 129
Datos
retrabajo como, 24, 51
anlisis del proceso, 54-55, 72,
tecnologa para eliminar y
75,86-87,92,96, 134, 141
reducir, 153
comoinsumo,33, 146
utilidades y, 38
cuantitativos, 17, 55, 59, 67Detalles, mitos respecto de los, 154
68,
Diagrama de visin global del
73, 84-85
proceso,81,90, 151
procesamiento de errores,
definicin, 156
124-125
Dinero, como insumo, 32, 52, 146
recoleccin de los relativos al
proceso,25,84-85,92,95,102,132 (ver tambin Costos) Distancia,
recoleccin en el origen, 107,
como medida, 55, 150
123-125,129
Eficacia, 39
Datos cuantitativos, 17, 59, 67-68, 73
definicin 156
definicin, 55
Eficiencia, 156
grfica de antes y despus, 89
anlisis del proceso, 29, 30,
importancia de, 88, 92
66-67, 105
para clasificacin de mejoras, 75
compromiso en la mejora de
procesos, 107, 126-128
definicin, 155
escuchar a, 40
Clientes externos, 164
definicin, 155
Clientes internos, 32-33, 52
definicin, 155
Computadoras, 124-126,128
Conclusin de tareas, como un
rendimiento, 13, 19,32, 146
Confiabilidad, 39
definicin, 155
Consistencia, 39
Corrida piloto, 91
definicin, 155
Costos
desperdicio y, 20, 30, 50-52, 53,
62-63
ejercicio, 51, 162, 165-166
insumo y rendimiento, 36-37,39
procesos complejos, 112
procesos decrecientes, 15, 40
utilidad y, 37-38
rboles de decisin, 48, 119-121

como caracterstica clave del
proceso, 15, 39-40
definicin, 156
ingeniera del proceso para,
29, 30, 66-67, 106
mejora del proceso, 98
proceso administrativo, 67
trabajo, clculo de, 27-28,30,
62-63,66,98, 104, 145, 156,
161, 165
clculo, 27-28, 30, 62-64,66,
98,
104, 144145,156
definicin, 156
ejercicio, 161, 165
reingeniera de procesos para,
29,30, 106
Ejercicios
anlisis del proceso, 69-70
clculo de eficiencia del
trabajo, 28
eficiencia de costos, 38-39
identificacin de pasos del
proceso,45
identificacin de trabajo y
desperdicio, 26-27
insumos/rendimientos, 34-35
soluciones, 159-166
Eliminacin de desperdicio, 19-30,
38, 54, 55, 107-108,125-126,
129, 154
"Eliminar, simplificar y combinar",
89
Ensamble de partes, pasos en, 38
Equipo de alta tecnologa. Ver
Tecnologa
Equipo,comoinsumo,32,52, 146
Equipos, mtodo de MP de siete
pasos,75-76, 152-153
Errores. Ver Nivel de defectos
Esfuerzo fsico, para trabajo y
desperdicio, 22
169
Fl ujograma del proceso, 32, 34, 52,

81-83, 104-105,146
definicin, 156
Flujogramas, modelos, 32, 34, 52, 83,
104-105, 146
Gilbreth, Frank, 153
Glosario, 155-158
Grfica de antes y despus, 89, 97,
98, 105
definicin, 156
Grfica sumario de datos, 59, 62, 66,
68, 71, 73, 86-87, 96, 103, 134, 141,
151, 165
definicin, 156
Hoja de trabajo de anlisis del proceso,
58-61, 65, 70, 71, 72-73, 81-82, 85,
94,95, 101, 102, 133, 151
definicin, 156
ICPAC (Instrumento de Control de
Procesos Accionado por el
Cliente), 126-128
Ideas de desarrollo, 88-91,92, 97-98,
104-105
Identificacin
de los objetivos de mejora,
87-88,92,96, 104, 134
de los procesos por mejorar, 75
del desperdicio, 26, 55, 64
del mtodo de implantacin de
las mejoras, 92
implantacin, de la mejora del
proceso,92,99, 106
ver tambin Anlisis y medicin
de procesos
Informacin. Ver Datos
Insumos
,,t
costos, 36 definicin,
156 ejemplos, 31,
52, 146
1
170

procesamiento de, 14, 16, 31,
35-38, 52
proveedores, 33
Jerarqua funcional, 35-38

definicin, 156
Lmites, en la definicin del proceso,
75,77-79,92,93,99
Manufactura, 153
Materiales, como insumo, 32, 52, 146
Medicin del proceso, 16, 54-73
(ver tambin. Datos cuantitativos)
Medida
definicin, 156
(ver tambin Datos cuantitativos),
seleccin de las ms
apropiadas, 79
tipos, 59-60, 150
Mejora del proceso (MP), 14-17, 40,
44-45,50-51,54-73
anlisis (ver Anlisis y
medicin del proceso) casos
prcticos, 130-143 combinacin
de pasos, 115-119 compromiso
con el cliente,
126-128
diagramas de visin global,
81, 90, 151, 156
eliminacin de desperdicio
(ver Desperdicio)
grfica de antes y despus,
89-90, 92-98, 105
ideas de desarrollo, 88-91, 92,
97, 98, 104-105
identificacin de reas de,
87-88,92,96, 104, 134
implantacin y vigilancia,
92, 99, 106
lmites, 74-79, 92-93, 99-100
mtodo de siete pasos, 16-17,
74-106, 152, 156-157
mitos, 151, 154

observacin de pasos, 79-84,
92,93-94, 100-101
principios bsicos, 107-129, 151
prioridades, 88
puntos clave, 144-151
recoleccin de datos, 84-85,
92-93, 95, 102
resultados, 145
resumen, 129
simplificacin para, 89, 107,
112-115
tecnologa para, 125-126
MES (Mantcnlo estpidamente
sencllol), 89, 115
Mtodo de MP de siete pasos, 16-17,
74-106, 152
anlisis de datos, 86-87, 96,
103-104
casos prcticos, 130-143
componentes, 75, 106, 151,
156-157
definicin, 75, 106, 1111, 156-157
definicin de lmites, 74-79,
92-93, 99-1 ()()
desarrollo de mejora, 88-91,
97-98, 104-105
ejemplos, 93-106
ejercicio, 164-166
identificacin de reas de
mejora, 87-88, 96, 104
implantacin y vigilancia de
las mejoras, 92, 99, 106
observacin, 31-53, 92, 93,
100-101 procedimiento,
74-77 recoleccin de datos,
84, 85,
92-93, 95, 102
resumen, 92-93
resumen de ejemplos, 106
uso de equipos, 75-78
Mitos sobre la reingeniera de
procesos, 151, 154
Indice analtico
Nivel de defectos, 112, 114, 117, 124
Objetivos, establecimiento de
grandes, 75-76
Observacin
de los pasos del proceso, 79-84,
92, 93, 100-101, 132-133
tcnicas, 79, 84
Organizacin
proceso vs. empresa, 35-38
trabajo en equipo, 75-76, 152-153
Organizacin de empresas, 35-39, 147
eficiencia, 66-67
equipos, 76, 152
procesos complejos, 114
Organizacin departamental, 35-38
.,
Paso combinado, 50-53

definicin, 157
Paso de almacenaje
como objetivo de mejora, 87
como paso bsico del proceso,
15, 39, 51, 53
definicin, 157
descripcin, 43
en el anlisis de productos del
proceso,57,64-65
en el anlisis de tareas del
proceso, 56
que representa desperdicio,
51, 107-109
secuencia en el proceso, 113-114
smbolo, 43, 46, 51
Paso de demora
como desperdicio, 20, 21, 22, 30,
50,51,53, 107, 108, 147, 149
como objetivo de mejora, 87-88
16, 41, 52-53
definicin, 157
descripcin, 43
proceso,57,64-65
171

proceso,56
procesos complejos, 113-115
programada (ver Paso de
almacenaje)
secuencia en el proceso, 46, 56
smbolo, 44, 46, 51
Paso de inspeccin
combinacin de pasos en,
115-118
como objetivo de mejora, 16,
41, 51, 87
15, 41, 51
definicin, 157
descripcin, 42
proceso, 57
proceso, 56
que representa desperdicio, 16,
41, 107-108, 149
smbolo, 42, 46, 51
y complejidad de los
procesos, 113
Paso de operacin
agrega valor, 51, 52-53, 149
combinacin de pasos con,
115, 116-119
16, 41, 51, 115
definicin, 157
descripcin, 41-42
proceso,57
proceso,56
smbolo, 42, 46, 51
Paso de transporte
,, t"
96-97, 104
16,41,51
definicin, 157
.
descripcin, 43-44
proceso, 57, 66
proceso,56
procesos complejos, 114-115
que representa desperdicio, 50,
107, 108, 150
smbolo, 41, 42, 43
Pasos del mtodo de mejora del
proceso. Ver Mtodo de MP de
siete pasos
Pasos del proceso
definicin, 157
ver tambin Secuencia del
proceso; pasos especficos
Pensamiento, lineal contra paralelo,
47, 53, 121-123,129
Personas
anlisis de tareas del proceso,
56, 73, 117-119
comoinsumo,32,52, 146
como medida, 32, 55, 150
como quin, 158
precauciones de observacin, 80
procesos complejos y, 114
ver tambin Clientes
Polticas, como insumo, 32, 52, 146
Procedimientos, como insumo, 32,
52, 146
Proceso, 31-53
actividades que no agregan
valor (ver tambin
desperdicio), 16
agrega valor, 20-21
anlisis y medicin, 16, 54-73
caractersticas, 35-40
caractersticas deseadas, 39
clientes, 33, 34-35, 40, 52,
146, 155
qlmpl~jida~,_1_!_?~1_1~
componentes del desperdicio,

19-25,50-52, 107, 108
compresin del tiempo de
ciclo, 15
costos, 15, 38, 39
definicin, 13, 15, 19, 30, 31,
40-41, 52-53, 146,
158 divisin de, 36
eficiencia, 27-28, 29,
30
ejercicio, 34-35
ejercicio de insumos y
rendimientos, 34-35, 161
esencial, 36 identificacin,
26-27 ilustracin grfica de,
46-50 lmites, 74-79, 92-93,
99-100
mejora (ver Mejora del proceso)
mejora constante, 90
movimiento hacia adelante del,
21, 30, 50 observacin,
79, 84 organizacin de la
empresa
contra, 35-39, 147
pasos combinados, 49-50, 107,
115-119,129, 157
recoleccin de datos, 84-85
rediseo radical, 14
reingeniera (ver Reingeniera
de procesos)
rutas alternas, 107, 119121,129
secuencia, 46-52
seis pasos bsicos, 16, 40-46,51,
52-53,56, 147-148
smbolos, 41-43, 46
simplificacin, 112-115
subprocesos,36,47-48, 158
utilidades, 36-38
velocidad, 39
Proceso de trabajo. Ver Hoja de
trabajo de anlisis del proceso
Procesos administrativos, eficiencia
de, 66, 67, 153 (ver tambin
!~enologa)
Procesos complejos, 112-115

Procesos de rutas alternas, 107,
119-120,129
Producto
anlisis del proceso, 54-58, 155
como rendimiento, 13,
19,31,146
Proveedores, 32-35,40, 52, 146
definicin, 158
Puntos y rboles de decisin, 48, 120
smbolo, 48
Qu
Quin
definicin, 158
enfoque sobre, 67
definicin, 158
enfoque sobre, 67
Recoleccin de datos, 84-85, 92, 95,

102, 132
en su origen, 107, 123-125,129
Rediseo radical. Ver Reingeniera de
procesos
Reingeniera de procesos
anlisis y medicin, 16, 5473 aplicaciones, 153
casos prcticos, 130-143
como una ciencia y un arte,
153 definicin, 14, 144, 158
definicin.de trabajo, 19
eliminacin del desperdicio,
19-30,107-109
mtodo de MP de siete pasos
para, 16-17,74-106,152
mitos, 151-154
objetivos, 29-30, 76
principios bsicos, 107-129,151
procesos administrativos y,
66-67, 153-154
puntos clave, 144-151
razones del fracaso de
programas, 74
reduccindel desperdicio,104-112
regla de oro, 107

resumen, 129
uso histrico de, 153-154
Relacin, trabajo a desperdicio,
27-28, 30
Rendimientos
caractersticas clave del
proceso,39
clientes, 33, 52, 146
como resultado del proceso, 13,
16, 31-32, 35-38, 52
componentes, 19, 146
confiabilidad, 39
costos, 36-38
definicin, 158
eficiencia, 39, 57
mejora de calidad, 16, 39
relacin entre trabajo y, 19
valor, 20-23, 30, 31, 51
Rendimientos de procesos esenciales,
35-38
definicin, 157-158
Retrabajo
41, 52-53, 87
16, 41, 52-53
definicin, 158
descripcin, 43
que representa desperdicio,
24, 50, 107-109,149-150
smbolo, 43, 46, 51
Retroalimentacin
definicin, 158
Satisfaccin, del cliente, 33
Secuencia del proceso, 46-52
actividad, 49, 155
anlisis, 54-59, 67-68, 72-73 ,.t
anlisis de producto, 55-58
anlisis de tareas, 55-58
combinacin de pasos, 49-50,
52-53,107,115-119, 129, 147-149
'
174 Manual_de trabajo de reingeniera de procesos

como objetivo de mejora, 87
ejercicio, 163, 164
ejercicio de identificacin de
pasos,45
ilustracin grfica, 47
mejora desde, 107
pasos bsicos, 16, 40-46, 51,
52-53, 75, 147-148,157, 163
pasos que agregan valor, 51
pasos que representan
desperdicio, 51, 107-109
smbolos, 46
simplificacin, 112-115
Secuencia convergente del proceso,
47, 53, 148
definicin, 157
Secuencia divergente del proceso,
Tecnologa
mejora del desempeo del
proceso, 15, 107-112,123-129
mitos sobre, 153
Tiempo
anlisis del proceso del, 57, 73
comoinsumo,32,52, 146
demora como desperdicio,
15, 20, 21, 22, 30
Tiempo de ciclo, 3, 39-40,57
definicin, 158
mtodo de MP de siete pasos, 77
reduccin IPCAC, 128
simplificacin y reduccin, 112
Ttempo de espera. Ver paso de demora
Tiempo desperdiciado, 15-16,21, 22,
23,30
Trabajo
definicin, 19, 50, 144-145,158
ejercicio, 34-35, 160
paso de operacin que
representa,50,51,52,53
ver tambin Proceso
47, 48, 53, 149

definicin, 157
Secuencia de procesos en paralelo,
43, 53, 107, 121-123,129, 148
definicin, 158
Secuencia lineal de procesos, 43, 53,
107, 121-123,129, 148
definicin, 158
Servicio, como rendimiento, 13, 19,
Utilidades
31, 146
costos y, 36-38
"Si se registra basura, se obtiene
definicin, 158
basura", 33
ecuacin, 37
Smbolos
combinacin de proceso, 50
Valor
pasos de anlisis de productos
aumento de pasos a la
del proceso, 57
operacin, 50, 51, 53,
pasos del anlisis de tareas del
150
rendimiento, 20-23, 30, 32,
proceso,57
51 proceso,41,42,43,46,51
rendimiento esencial, 36utilidad y, 37
37 punto de decisin, 48
Simplificacin,89, 107, 112-115, 119, 129 Valoragregado,20,50,72, 149
Subproceso, 48
definicin, 36, 158
Velocidadcontra calidad, mito sobre,153

Vigilancia de las mejoras, 91, 95, 99
'\
'
,,t
---' --
1
\,
----:
- de--~
-- Manual
de Trabajo
Reingeniera de Procesos
S1 desea aumentar la habilidad competitiva de su organizacin y lograr nuevos ruvelcs de productividad. tiene que repensar y rediscnar
la forma en que hace negocios. Y esto se reduce a entender sus procesos de trabajo y eliminar los pasos que ocasionan costos innecesarios v dernoras.
Lleno de ejemplos prcticos. consejos tiles y ejercicios. este manual
=-tacil de entenderle muestra cmo usted puede empezar de cero
y mejorar sus procesos de trabajo. nacindolos mejores. ms rpidos
y cconormcos y mas satisfactorios.
Paso a paso. el autor lo lleva a travs de la reingeniera de procesos.
desde la comprensin del proceso hasta la eliminacin del desperdicio que no agrega valor. Este mtodo de siete pasos para la mejora
del proceso. detalla todo lo que tiene que saber para definir las fronteras del proceso. para recolectar datos relacionados con el proceso.
para determinar reas de mejora y para seleccionar y monitorear las
estrategias de mejora.
El manual tambien aclara el anlisis de tareas de proceso y el aniisis de productos del proceso. Describe las herramientas y tcnicas
utilizadas en el anhsis del proceso y desacredita algunos mitos comunes. Se presentan. ademas. cinco casos de estudio -cada uno
con problemas de mejora nicos- para permitirle practicar lo aprendido. Este manual de trabajo es el recurso perfecto para empleados
de todos los niveles en las industrias manufactureras y de servicio.
que desean lograr mejores ganancias y conseguir calidad. Detalla
cmo los procesos torales del negocio -lo.:; que realmente cuentanpueden ser simplificados. ms fciles. ms seguros y menos frustrantes para todos.
IJI
805M5

Manual de Trabajo de Reingenieria de Procesos

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1

Mejor, ms rpido y ms barato

Soluciones a los ejercicios

La pregunta, entonces. es, cmo ser mejores, ms rpidos y ms

Manual de trabajo de reingenieria de procesos

Proceso: la mezcla y transformacin de un conjunto

este nuevo entorno, es preciso realizar cambios importantes. Es

El tema central del Manual de Trabajo de Reingenieria de Procesos

Acaso el lector se pregunte, por qu hacer las cosas mejor, ms

nacin de trabajo y le dijo: "Esto es lo que queremos que hagas.

El captulo 2 proporciona muchos ejemplo~ de trabajo desperdicio.

La razn de ser de Manual de Trabajo de Reingenieria de Procesos radica

Cuando se les combina con algunas sencillas herramientas y

El mtodo es sencillo de usar y seguir. Proporciona los

Recolectar con rapidez y la profundidad apropiada los datos

pretende proporcionar un conjunto til de tcnicas y herramientas:

Trabajo de Reingenieria de Procesos se aplican a cualquier entorno de

una mirada de otras actividades de trabajo, el lector forma parte de

Manual de trabaj o de reingenieria deprocesos

Significa "hacer algo". Con base en esta definicin, es posible lograr

transformacin de un cpnjunto de insumos especficos en un

As, el desperdicio representa las actividades que no agregan

Para comprender lo que significa la frase "agregar valor" a un

Despus de tomar varios artculos en un supermercado, el lector se dirige

Manual de trabajo de reingenieria de

informacin slo retrasa el proceso de mantenimiento y reparacin.

Para determinar si una actividad es trabajo o

imagen? En este caso, la respuesta es no. Ir y venir no agre- ga valor

Trab1 ajo y des' perdicio1

24 Manual' de trabajo de reingenieria de

En este ejemplo, las dos horas que se pasan reparando la parte

El retrabajo es un ejemplo bastante obvio de

Recaba dos veces

cin, quiz lo pague la calidad. Entonces, una

Siempre que sea posible, recolectar y registrar la

Manual de trabajo de reingenieria de

Como se observ en los ejemplos precedentes, el desperdicio aparece

combinar con un paso que agregue valor al proceso.

Realizar cualquier actividad que agregue

Eficiencia del trabajo

cos del proceso que caen en cada

Para practicar las ideas presentadas hasta ahora, trate el lector

En forma id~a~, todos los procesos de trabajo contienen slo trabajo

Por ejemplo, suponer que es posible terminar el proceso en ocho

Manual de trabajo de reingenieria de procesos

La eficiencia ideal de cualquier proceso de trabajo es 100 por

activi- dad es trabajo o desperdicio. Despus sumar los tiempos de

Ms trabajo en el mismo tiempo.

El objetivo de la reingeniera de procesos es reducir la cantidad de

Reparar el equipo de imgenes

Caminar a la camioneta de servicio

Caminar de regreso al trabajo

Buscar la informacin necesaria

Figura 2.6 Por medio de la reingeniera de procesos, es posible hacer ms

Manual de trabajo de reingenieria de

peligrosos. De verdad querra reducir al mnimo el tiempo de

Puede pensar el lector en un ejemplo en el que sera preferible

A primera vista, estas actividades parecen carecer de relacin. Servir

Y stos comparten caractersticas en comn. Qu es un

Piense el lector en preparar una jugosa hamburguesa con queso:

Manual de trabajo de reingenieria de

todo: rebanar los jitomates, cocinar la carne, derretir el queso,

~os clientes, ya sean i':ternos y externos, son la parte

produccin de un artculo. Los ejemplos de producir un