QU ES LA MOTIVACIN?

Es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia metas organizacionales, que se da

por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. Como la motivacin
general lleva al esfuerzo hacia cualquier meta, veremos el enfoque a metas
organizacionales para reflejar el inters en el comportamiento relacionado con el trabajo.
Los tres elementos claves en esta definicin son el esfuerzo, las metas organizacionales y
las necesidades.
El elemento esfuerzo es una medida de la intensidad. Cuando alguien est motivado, l o
ella se dedican con ahnco a su meta. Pero con altos niveles de motivacin es improbable
obtener resultados favorable de desempeo de trabajo a menos que el esfuerzo sea
canalizado en la direccin que beneficia a la organizacin. Trataremos la motivacin como
un proceso de satisfaccin de la necesidad.
EL PROCESO DE MOTIVACIN
Motivacin es la fuerza que origina y mantiene un comportamiento. En la motivacin hay
tres aspectos que resaltan su importancia:

La motivacin est siempre presente en cualquier tipo de relacin de la persona con

una organizacin.

Cuando alguien solicita su ingreso en una compaa hay motivacin, pues esto
deber inducirse a que mantenga durante su vida laboral una actuacin satisfactoria.
El trabajador tendr que estar motivado para lograr una formacin continua o para
evitar que deje la organizacin.

El proceso motivacional consta de cinco partes: (1) Necesidades, (2) Deseos, (3)
Tensiones, (4) Acciones, (5) Satisfaccin.

Este ltimo punto se explica en que las personas tienen una serie de necesidades, las que se
convierten en deseos. Estos deseos crean internamente una serie de tensiones, originando
unos sentimientos de frustracin y desasosiego. Para rebajar estas sensaciones, la persona
va a efectuar algn comportamiento, concretado en una serie de actuaciones dentro de la
organizacin. Esas actuaciones conducen a la persona a la obtencin de resultados positivos
o negativos.
Los resultados proporcionan a las personas informacin sobre el logro de sus deseos y esto
se traducir en una modificacin del nivel de tensin original. La no satisfaccin de las
necesidades iniciales o el surgimiento de otras, reiniciar el proceso.
La motivacin no se puede dominar por mltiples razones, considerando el proceso de
motivacin se puede decir:
1 No todas las personas van a tener los mismos deseos.

2 Las personas no se comportan siempre igual, aunque tengan las mismas necesidades.
3 Los resultados no acompaan necesariamente las expectativas del motivador y del
subordinado.
4 Las reacciones de las personas son imprevisibles logrando o no logrando sus deseos.
Existe un gran nmero de teoras que tratan de dar explicacin a los directivos de cmo
motivar a sus subordinados. Se pueden dividir en dos clases: de contenido y de proceso.
Las teoras de contenido se concentran en la bsqueda de la respuesta a la pregunta qu
motiva a una persona?. La teora de proceso contempla el proceso de manera global,
tratando de descubrir el cmo se generan los deseos y cmo se desarrollan las expectativas
de recompensa y cmo los resultados obtenidos influyen en ulteriores niveles de
motivacin. En conclusin, analiza todos los bloques del proceso.
I.- TEORIA DE LA JERARQUIA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW
Es la teora ms conocida y se resume en una sencilla idea: todas las personas quieren
conseguir cosas, pero en cada momento desean alguna de ellas con especial intensidad.
Abraham Maslow considera que los individuos tratan de satisfacer cinco clases de
necesidades:
1.- Necesidades fisiolgicas: Estas estn vinculadas con la supervivencia del sujeto. Toda
persona debe cubrir unas necesidades de comida, bebida, sueo, hogar. Estas necesidades
son consideradas por Maslow como las ms prepotentes de todas.
2.- Necesidades de seguridad: Las personas tienen necesidad de protegerse contra las
amenazas, y buscan un cierto grado de estabilidad en su vida y en su trabajo.
3.- Necesidades sociales: El hombre, como animal social, tiene necesidades de amistad,
afecto, aceptacin e interaccin con otras personas (amigos, compaeros).
4.- Necesidades de estima: Todo individuo busca el reconocimiento propio y externo. Para
el primero, destaca el deseo de logro, competencia en el trabajo, confianza ante los dems y
autonoma. En la segunda forma de reconocimiento, el prestigio, la reputacin, el estatus, el
reconocimiento y el aprecio.
5.- Necesidades de autorrealizacin: La persona busca experimentar sentimientos de que ha
desarrollado todo el potencial que posee. Hacer aquello para lo que cada persona est
especialmente capacitada.
AUTORREALIZACION

ESTIMA
SOCIALES
SEGURIDAD
FISIOLOGICAS
Segn esta teora, las necesidades se articulan en importancia jerrquica creciente
ascendente. Una necesidad inferior debe estar lo suficientemente cubierta antes de que la
siguiente pueda empezar a actuar como motivadora.
En esta teora:

Una necesidad satisfecha no motiva ningn comportamiento; slo las necesidades

no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de
objetivos individuales.

El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiolgicas innatas o hereditarias.

Al principio, su comportamiento gira en torno a la satisfaccin cclica de ellas
(hambre, sed, sueo, etc.)

A partir de cierta edad, surge la necesidad de seguridad, enfocada hacia la

proteccin contra el peligro, contra las amenazas y contra las privaciones. Las
necesidades Fisiolgicas y de seguridad constituyen las necesidades primarias del
individuo y se relacionan con su conservacin personal.

A medida que el individuo logra controlar sus necesidades primarias, aparecen las
sociales, de autoestima y de autorrealizacin. Una vez satisfechas las necesidades
sociales, surgen las de autorrealizacin; esto significa que las necesidades de
autoestima son complementarias de las necesidades sociales, en tanto que las de
autorrealizacin complementan las de autoestima.

II.- TEORIA DE LOS FACTORES DE HERZBERG.

La teora de la Motivacin - Higiene propuesta por Herzberg est propuesta en la creencia
de que la relacin de un individuo con su trabajo es bsica y que su actitud hacia su trabajo
bien puede determinar el xito o el fracaso del individuo. Herzberg investig la pregunta
QUEQUIERE LA GENTE DE SUS TRABAJOS? Concluy que las respuestas que la
gente dio cuando se senta bien en su trabajo eran muy diferentes de las contestaciones
dadas cuando se senta mal. Los factores intrnsecos, como el logro, el reconocimiento, el
trabajo en s mismo, la responsabilidad y el crecimiento parecen estar relacionados con la
satisfaccin en el trabajo. Por otro lado, cuando estaban insatisfechos, tendan a citar
factores extrnsecos, como la poltica de la compaa y la administracin, la supervisin, las
relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo.

Entonces los datos sugieren:

Segn Herzberg, la motivacin de las personas depende de dos factores:
a.- Factores higinicos: son las condiciones que rodean al individuo cuando trabaja;
comprende las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, el salario, los beneficios
sociales, las polticas de la empresa, el tipo de supervisin recibida, el clima de las
relaciones entre las directivas y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades
existentes, etc.
Corresponde a la perspectiva ambiental que constituyen los factores que las empresas han
utilizado tradicionalmente para lograr la motivacin de los empleados.
b.- Factores motivacionales: tienen que ver con el contenido del cargo, las tareas y los
deberes relacionados con el cargo en s; producen un efecto de satisfaccin duradera y un
aumento de productividad hasta niveles de excelencia, es decir, muy por encima de los
niveles normales. El trmino motivacin incluye sentimientos de realizacin, crecimiento y
reconocimiento profesional, manifiesto en la ejecucin de tareas y actividades que
constituyen un gran desafo y tienen bastante significacin para el trabajo.
Entonces la teora de
los dos factores afirma que:
1.- La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades desafiantes o
estimulantes del cargo: Estos son los llamados factores motivadores.
2.- La insatisfaccin en el cargo depende del ambiente, de la supervisin, de los colegas y
del contexto general del cargo: estos son llamados los factores higinicos.
Satisfaccin e insatisfaccin
Uno de los descubrimientos que hizo Herzberg es que las cosas que causan satisfaccin en
los trabajadores no son, exactamente, las opuestas a las que causan satisfaccin. Las cosas
que satisfacen a los trabajadores son de naturaleza completamente distinta de aquellas que
no les satisfacen.
Algunos elementos satisfactorios e insatisfactorios son:
Insatisfaccin:
- La poltica administrativa de la empresa.
- La supervisin.
- Las condiciones de trabajo.

- El sueldo.
Satisfactorias:
- Los logros.
- El reconocimiento.
- El trabajo en s.
- La responsabilidad.
La implicacin principal de esto es darse cuenta de que la eliminacin de un elemento
insatisfactorio no proporciona una satisfaccin automtica.
Herzberg considera que los factores de insatisfaccin del trabajo no tienen influencia como
motivadores de un alto rendimiento. Considera que son los factores de satisfaccin los que
realmente tienen influencia como motivadores para conseguir niveles ms elevados de
rendimiento.
Las crticas a la teora motivacin - higiene incluye lo siguiente:
1.- El procedimiento que Herzberg utiliz est limitado por su metodologa. Cuando las
cosas estn yendo bien, la gente tiende a darse el crdito ellos mismos. En caso contrario,
culpa del fracaso al ambiente externo.
2.- La teora, en la medida en que es vlida, proporciona una explicacin de la satisfaccin
en el trabajo. No es en realidad una teora de la motivacin.
3.- Ninguna medida total de la satisfaccin se utiliz, en otras palabra, a una persona podra
disgustarle parte de su trabajo, y a pesar de eso todava pensar que el trabajo es aceptable.
III.- TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS
En la actualidad, una de las explicaciones ms ampliamente aceptadas acerca de la
motivacin es la teora de las expectativas de Victor Vroom.
Esta teora dice que un empleado estar motivado para ejercer un alto nivel de esfuerzo
cuando crea que este llevar a una buena apreciacin del desempeo; que una buena
apreciacin conducir a recompensas organizacionales como un bono,
un incremento salarial o un ascenso; y que las recompensas satisfarn las metas personales
del empleado.
La teora por tanto, se enfoca en tres relaciones:

1.- Relacin esfuerzo - desempeo: La probabilidad percibida por el individuo de que

ejercer una cantidad dada de esfuerzo conducir a un desempeo.
2.- Relacin desempeo - recompensa: El grado en el cual el individuo cree que el
desempeo de un nivel particular llevar al logro o al resultado deseado.
3.- Relacin recompensa - metas personales: El grado en el cual la organizacin premia las
metas personales del individuo o sus necesidades y lo atractivo que esas recompensas
potenciales son para el individuo.
Estas relaciones pueden presentarse como preguntas que los empleados necesitan
responderse afirmativamente para maximizar su motivacin.
En primer lugar, si doy mi esfuerzo mximo, se reconocer cuando evalen mi
desempeo? Para muchos empleados la respuesta es NO, por qu? Por ejemplo una
persona cuyo nivel de habilidad sea deficiente que se esmer en un duro esfuerzo por
superarse, probablemente no tendr un alto desempeo. Tal vez al evaluarse el desempeo
en una organizacin X, no se involucren factores como la lealtad, la iniciativa o el valor lo
cual significa que un mayor esfuerzo no necesariamente resultar en una alta evaluacin.
Otra posibilidad es que el empleado perciba que no le cae bien al jefe por lo que esperar en
su evaluacin un resultado pobre a pesar de su esfuerzo. Estos ejemplos nos indican que sin
importar cuan duro trabaje el empleado, la posibilidad de conseguir una buena evaluacin
de desempeo es baja.
Segundo, si consigo una buena evaluacin de desempeo, ello me llevar a recompensas
organizacionales? Hay empleados que ven la relacin desempeo - recompensa en su
trabajo como dbil pues, por ejemplo, cuando el salario se distribuye a los empleados con
base en los factores como la antigedad, el ser cooperativo o el "alabar" al jefe, es probable
que los empleados vean la relacin desempeo - recompensa como dbil y desmotivadora.
Y por ltimo, si soy recompensado, son los premios personalmente atractivos? Por
ejemplo, hay un empleado que trabaja arduamente con la esperanza de obtener un ascenso
pero obtiene un incremento salarial en su lugar; un empleado que quiere un trabajo ms
interesante y de mayor desafo pero recibe solamente unas palabras de aprecio; el empleado
que pone un esfuerzo extra para ser reubicado por ejemplo en la oficina de la compaa en
Suiza, pero en su lugar es transferido a Colombia. Estos ejemplos muestran la importancia
de que las recompensas estn de acuerdo con las necesidades individuales de los
empleados.
Algunos crticos sugieren que la teora tiene un uso limitado, sostienen que tiende a ser ms
vlida para predecir situaciones donde las uniones entre esfuerzo - desempeo y desempeo
- recompensa se perciben con claridad. Por ejemplo en organizaciones donde en realidad se
recompensen a los individuos por su desempeo y no por criterios como antigedad, por
dificultad del trabajo y otros, la validez de esta teora sera mayor.
IV.- TEORIA X Y LATEORIA Y DE McGREGOR.

Douglas McGregor propuso dos posiciones distintas de los seres humanos: una bsicamente
negativa, nombrada teora X y otra bsicamente positiva, nombrada teora Y. Despus de
ver la manera en la cual los gerentes trataban con sus empleados, McGregor concluyo que
la visin del gerente acerca de la naturaleza de los seres humanos est basada en ciertas
suposiciones de grupo y que l tiende a moldear su comportamiento hacia los subordinados
de acuerdo con estas suposiciones.
A continuacin se muestran las cuatro premisas adoptadas por los gerentes, segn la teora
X y en contraste a estas percepciones de la naturaleza del ser humano, se listan las cuatro
premisas positivas, la teora Y.
TEORIA X

TEORIA Y

A los empleados inherentemente les

disgusta trabajar y siempre que sea posible,
tratan de evitarlo.

Los empleados pueden percibir el trabajo

tan natural como descansar u jugar.

Ya que les disgusta trabajar, deben ser

reprimidos, controlados o amenazados con
castigos para lograr las metas.

La gerente ejercitara autodireccion y el

autocontrol si estn comprometidos con sus
objetivos.

La persona promedio puede aprender a

Los empleados evitaran responsabilidades
aceptar, aun buscar, la responsabilidad.
y buscaran direccin formal siempre que sea
posible.
La habilidad de tomar decisiones
innovadoras se halla ampliamente dispersa
La mayora de los trabajadores coloca la
en toda la poblacin y no necesariamente es
seguridad por encima de todos los dems
propiedad exclusiva de aquellos que tienen
factores asociados con el trabajo y mostraran
puestos gerenciales.
muy poca ambicin.
En el marco presentado por Maslow. La teora X asume que las necesidades de nivel bajo
dominan a los individuos. La teora Y supone que las necesidades de nivel alto dominan a
los individuos.
V.- LA TEORIA ERG
Clayton Alderfer, a raz de la teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow, crea la
teora ERG.
Alderfer sostiene que existen tres grupos de necesidades centrales: (1) Existencia, (2)
Relacin y (3) Crecimiento.
1.- Existencia: se refiere a proporcionar nuestros requerimientos bsicos de existencia
material; stos incluyen los conceptos que Maslow consider como las necesidades
fisiolgicas y de seguridad.

2.- Relacin: es el deseo que tenemos de mantener relaciones interpersonales importantes.

Los deseos sociales y de estatus requieren interaccin con los dems para ser satisfechos y
se alinean con la necesidad social y el componente externo de estima de Maslow.
3.- Crecimiento: es el deseo intrnseco de desarrollo personal. Esto incluye el componente
intrnseco de la categora de la estima y las caractersticas incluidas en la autorrealizacin.
Adems de sustituir cinco necesidades por tres en qu otro aspecto son diferentes la teora
de Alderfer con la de Maslow? En el contraste con ambas teoras, la ERG demuestra que:
Ms de una necesidad puede operar al mismo tiempo, y
Si se reprime la gratificacin de una necesidad de alto nivel, el deseo de satisfacer una
necesidad de bajo nivel se incrementa.
La jerarqua de necesidades de Maslow sigue una progresin como una escala. La teora
ERG no asume que exista una jerarqua rgida donde una necesidad baja deba ser
sustancialmente satisfecha antes de poderse mover hacia delante. Por ejemplo una persona
puede trabajar en el crecimiento aun cuando las necesidades de existencia o de relacin
estn insatisfechas; o las tres categoras podran estar operando al mismo tiempo.
Maslow sostuvo que un individuo se quedara en cierto nivel de necesidad hasta que sta
fuera satisfecha. La teora ERG se contrapone al considerar que cuando se frustra un nivel
de necesidad mayor, surge en el individuo el deseo de incrementar una necesidad de nivel
menor. La incapacidad de satisfacer una necesidad de interaccin social, por ejemplo,
podra incrementar el deseo de ms dinero o de mejores condiciones de trabajo. As, la
frustracin puede llevar a una necesidad menor.
La teora ERG es ms consistente con nuestro conocimiento de las diferencias entre las
personas. Las variables como la educacin, los antecedentes familiares y el ambiente
cultural pueden alterar la importancia o la fuerza de impulso que un grupo de necesidades
tiene para un individuo en particular. Las personas de otras culturas pueden calificar las
categoras de necesidades de manera diferente por lo que la teora ERG representa una
versin mucho ms vlida de la jerarqua de las necesidades.
VI. TEORIA DE LAS NECESIDADES DE McCLELLAND
Las teoras sobre las necesidades de McClelland, fue desarrollada por David McClelland y
sus asociados. La teora se enfoca en tres necesidades: Logro, poder, y afiliacin las cuales
se definen del siguiente modo:

Necesidad de logro: es el impulso de sobresalir, el logro en relacin con un grupo de

estndares, la lucha por el xito.

Necesidad de poder: es la necesidad de hacer que otros se comporten en una forma

en que no se comportaran.

Necesidad de afiliacin: el deseo de necesidades amistosas y cercanas.

Algunas personas tienen una fuerza impulsora para tener xito. Lucha por el logro personal
y no tanto por las recompensas del xito. tienen un deseo de hacer las cosas mejor o mas
eficientemente de cmo las han hecho antes. Este impulso es la necesidad de logro.
En esta necesidad McClelland encontr que los grandes realizadores se diferencian de otros
por su deseo de hacer mejor las cosas. Buscan situaciones en la que tengan la
responsabilidad personal de solucionar problemas, situaciones en las que puedan recibir una
rpida retroalimentacin sobre su desempeo a fin de saber fcilmente de si estn
mejorando o no y situaciones en las que puedan establecer metas desafiantes.
A los realizadores les disgusta tener xito por la suerte, prefieren el reto de trabajar en un
problema y aceptar la responsabilidad personal del xito o del fracaso. De forma especial
evitan lo que perciben que son tareas muy fcil o difcil, quieren superar obstculos, pero
quieren sentir que su xito o fracaso se debe a sus propias acciones. Esto significa que les
gustan las tareas de dificultad intermedia.
La necesidad de poder es el deseo de tener impacto, de ser influyente y controlar a los
dems. Las personas altos en esta necesidad disfrutan el estar a cargos, luchan por tener
influencias sobre los dems, prefieren ser colocados en situaciones competitivas y
orientadas al status y tienden a estar mas interesados en el prestigio y la obtencin de
influencia en los dems que en el desempeo eficaz .
La tercera necesidad de McClelland es la afiliacin. La afiliacin puede estar ligada al
deseo de gustar y de ser aceptado por los dems. Los individuos con un motivo de alta
afiliacin luchan por la amistad, prefieren las situaciones cooperativas en lugar de las
competitivas y desean relaciones que involucran un alto grado de entendimiento mutuo.
Algunas investigaciones sealan lo siguiente acerca de la necesidad de logro:
Los individuos con una alta necesidad de logro prefieren situaciones de trabajo con
responsabilidad personal, retroalimentacin y un grado intermedio de riesgo. Cuando estas
caractersticas prevalecen, los logradores alto estarn fuertemente motivados. La evidencia
demuestra por ejemplo, que los altos logradores son exitosos en actividades empresariales,
como dirigir su propio negocio o administrar una unidad autosuficiente dentro de una
organizacin.
Una necesidad alta de logro no necesariamente lleva a ser un buen gerente, sobre todo en
las grandes organizaciones. La gente con una alta necesidad de logro esta interesada en qu
tan bien se desempea personalmente y no en influenciar a todos para que hagan bien su
trabajo. Los vendedores con alta calificacin en logro no necesariamente son buenos
gerentes de ventas y el buen gerente general en una gran organizacin tpicamente no tiene
una alta necesidad de logro.

Las necesidades de afiliacin y de poder tienden a estar estrechamente relacionadas con el

xito gerencial. Los mejores gerentes tienen una alta necesidad de poder y una baja
necesidad de afiliacin. Una alta motivacin de poder podra ser un requisito de la eficacia
gerencial.
VII.- TEORIA DE LA EVALUACIN COGNOSCITIVA
Esta teora se relaciona con la forma en la cual se paga a la gente en las organizaciones.
Los tericos en la motivacin han asumido en general que las motivaciones intrnsecas
como el logro, la responsabilidad y la competencia son independiente de los motivadores
extrnsecos como un salario alto, ascensos, buenas relaciones con el supervisor y
condiciones placenteras de trabajo. Esto significa que la estimulacin de una motivacin
intrnseca no afectara una motivacin extrnseca o viceversa. Pero la teora de la
evaluacin cognoscitiva sugiere otra cosa.
Esta teora sostiene que cuando las organizaciones usa los premios extrnsecos como pagos
por desempeo superior se reducen las recompensas intrnsecas, las cuales se derivan del
hecho que los individuos hacen lo que les gusta, es decir, cuando las recompensas
extrnsecas se dan por desempear una tarea interesante, se causas que descienda el inters
intrnseco en la tarea en si misma .
Por que? Por que el individuo experimenta una perdida del control
sobre su propio comportamiento, as que decrece la motivacin previa intrnseca. La
eliminacin de premios extrnsecos pueden producir un cambio en la percepcin del
individuo de las causas del porqu l trabaja en una tarea . por ejemplo si usted lee una
novela ala semana por que su profesor de castellano le pide que lo haga , puede atribuir su
comportamiento de lectura a una fuerza externa . sin embargo, despus de que el curso
termine, si se encuentra leyendo una novela a la semana usted afirmar: yo creo que
disfruto la lectura de novelas pues continuo leyendo una a la semana.
Durante aos se ha pensado que para que el salario u otras recompensas extrnsecas sean
motivadores eficaces, deberan estar de acuerdo con el desempeo individual. Pero la teora
de la evaluacin cognoscitiva sostiene que esto slo tiende a disminuir la satisfaccin
interna que el individuo recibe de hacer el trabajo. Se sustituye un estimulo Interno por uno
externo.
Esta teora ha tenido, como todas, apoyo y tambin ataques. Entre los atraques tenemos por
ejemplo: primero mucho de los estudios que prueban la teora se realizaron con estudiantes,
no con empleados pagados por organizaciones. Los investigadores observaron lo que ocurre
en el comportamiento de un estudiante cuando se suspende una recompensa. Lo cual es
muy interesante pero, no representa la situacin tpica de trabajo. Segundo, la evidencia
indica que los niveles muy altos de motivacin intrnsecas son resistentes a los impactos
dainos de la recompensas.

VIII.- TEORIA DEL ESTABLECIMIENTO DE LAS METAS

Usted ha escuchado varias veces la frase slo d lo mejor de usted. Es todo lo que le
pido. Pero, qu significa d lo mejor? ha sabido alguna vez si ha logrado esa meta tan
vaga? podra usted haber sido mejor en su clase de ingles de la enseanza media si sus
padres le hubieran dicho: debes luchar por lo menos por obtener la segunda calificacin
mas alta en la escala en todos tus trabajos de ingles en lugar de decirle has tu mejor
esfuerzo?. La teora del establecimiento de las metas atiende estos temas .
Esta teora afirma que trabajar hacia una meta es una fuente importante de motivacin en el
trabajo por que las metas le dicen al empleado lo que necesita realizar y cuanto esfuerzo
tendr que hacer. Podremos decir que las metas especificas incrementan el desempeo, que
cuando las metas difciles son aceptadas dan como resultado un desempeo mas alto que las
metas fciles, y que la retroalimentacin conduce a un mejor desempeo que el logrado en
su ausencia . las metas especificas muy difciles producen un nivel mas alto de resultado
que los obtenidos con la meta generalizada de has tu mejor esfuerzo. La especificacin
de la meta acta como un estimulo interno , por ejemplo cuando un bus se compromete
realizar diez viajes entre Osorno y Pto Montt al da, esta intencin le da el objetivo
especifico en tratar de lograrlo. Podemos decir que en iguales condiciones, el chofer de bus
con una meta especifica sobrepasara a su contraparte que opera sin metas o con la meta
generalizadas de hacer el mejor esfuerzo.
Mientras mas difcil sea la meta, mas alto ser el nivel de desempeo . es lgico asumir que
las metas fciles tienen mas probabilidad de que sean aceptadas, pero una vez que un
empleado acepta una tarea difcil, ejercer un alto nivel de esfuerzo hasta lograrla, reducirla
o abandonarla.
La gente se comporta mejor cuando obtiene retroalimentacin de qu tan bien esta
progresando hacia sus metas, ya que esto le ayuda a identificar las discrepancias entre lo
que han hecho y lo que quieren hacer, es decir, la retroalimentacin es como un
comportamiento gua.
Si los empleados tienen la oportunidad de participar en el establecimiento de sus propias
metas, trataran de lograr sus metas con mas ahnco?. En algunos casos, las metas
establecidas a si mismos propician un desempeo superior, en otros casos, los individuos se
desempean mejor cuando las metas se las asignan sus jefes. Si la gente participa en el
establecimiento de la meta, es mas probable que acepte un objetivo difcil que cuando el
jefe le asigna su meta porque los individuos se sienten mas comprometidos con las
opciones en las que han intervenido.
Entre las contingencias de esta teora encontramos tres factores que influencian la relacin
entre meta y desempeo. Estos son el compromiso, autoeficacia y la cultura nacional .
La teora del establecimiento de metas supone que la persona esta comprometida con la
meta esto significa que esta determinado a no disminuirla ni abandonarla. Esta es mas
probable cuando las metas se fijan en publico y cuando las metas se establecen por el
individuo que tiene que lograrlas y no cuando alguien las asigna.

La autoeficacia se refiere a la creencia individual de que se es capaz de realizar la tarea.

Mientras ms alta sea su autoeficacia, ms seguridad tendr en su habilidad de alcanzar el
xito en la tarea, Mientras que la gente con una autoeficacia baja relaje su esfuerzo o que se
de por vencida. La teora del establecimiento de metas esta ligada a la cultura pues asume
que los subordinados sern razonablemente independientes, que los gerentes y los
subordinados buscaran metas desafiantes y que ambos consideran que el desempeo es
importante.
IX.- TEORIA DEL REFORZAMIENTO .
Es contraste con la teora del establecimiento de las metas est la teora del reforzamiento.
La primera propone que los propsitos de las personas dirigen su accin , la segunda es un
enfoque conductual donde el reforzamiento condiciona el comportamiento.
Los tericos del reforzamiento ven el comportamiento como causado por el ambiente, esta
teora ignora el estado interno del individuo y se concentra nicamente en lo que le ocurre a
una persona cuando realiza una accin. La teora del reforzamiento ignora sentimientos,
actitudes, expectativas y otras variables que impactan el comportamiento.
Los comportamientos en los que usted se compromete en el trabajo y la cantidad de
esfuerzo que distribuye a cada tarea son afectados por las consecuencias que siguen de su
comportamiento. Si usted es reprimido en forma consistente por sobrepasar la produccin
de sus colegas, probablemente reducir su productividad.
X.- TEORIA DE LA EQUIDAD.
En esta teora los empleados hacen comparaciones sobre sus aportes individuales al trabajo
y los beneficios que obtienen el relacin con los dems. si ellos perciben que su razn es
igual al las de aquellos que se compara, se dicen que existe un estado de equidad ; se
percibe que la situacin es justa.
El referente que un empleado selecciona agrega complejidad a la teora de la equidad.
Existen cuatro referentes de comparacin que a un empleado puede usar:
1.- Interno propio. Las experiencias de un empleado en una posicin diferente dentro de su
organizacin actual.
2.- Externo propio. Las experiencias de un empleado en una situacin o posicin fuera de
su organizacin actual.
3.- Interno de otros. otro individuo externo propio o grupo de individuos dentro de la
organizacin del empleado.
4.- Externo de otro. Otro individuo o grupo de individuos fuera de la organizacin del
empleado..

Los empleados podran compararse con amigos, vecinos, compaeros de trabajo, colegas en
otras organizaciones, etc. La investigacin muestra que tanto el hombre como la mujer
prefieren comparaciones con el mismo sexo, tambin demuestra que las mujeres reciben
menor sueldo que los hombres en trabajos semejantes y tienen menos expectativas de
sueldo que ellos por el mismo trabajo.
De acuerdo con la teora de la equidad, cuando los empleados perciben una desigualdad,
pueden tomar alguna de las siguientes acciones.
1.- Ejercer menos esfuerzo en sus aportes.
2.- Cambiar sus productos, por ejemplo cuando el empleado recibe paga en base al numero
de unidades producidas puede aumentar su sueldo al producir mayor cantidad pero de
menor calidad.
3.- Distorsionar las percepciones sobre uno mismo, por ejemplo si yo pensaba que trabajaba
a un ritmo moderado, ahora me doy cuenta que trabajo con mas esfuerzo que los dems.
4.- Distorsionar las percepciones sobre los dems, por ejemplo, si expreso que el trabajo de
mi colega Luis no es tan bueno como pensaba.
5.- Escoger una referencia diferente por ejemplo, no gano tanto como mi cuado, pero gano
mucho mas que lo que ganaba mi Papa cuando tena mi edad.
6.- Retirarse del campo, ejemplo renunciar al trabajo.
Cuando la gente percibe un desbalance con relacin a los dems se crea una tensin la cual
proporciona la base para la motivacin. La teora establece cuatro proposiciones que se
relacionan con la paga desigual:
1.- Dado el pago por tiempo, los empleaos recompensados en exceso producirn ms que
los empleados pagados equitativamente.
2.- Dado el pago por produccin, los empleados compensados en exceso producirn pocas
unidades, aunque de mayor calidad, que los empleados que reciben igual pago.
3.- Dado el sueldo por tiempo, los empleados que no estn lo suficientemente
recompensados producirn menos o en calidad inferior .
4.- Dado el pago por cantidad de produccin los empleados no recompensados producirn
grandes cantidades de baja calidad en comparacin con los empleados pagados
equitativamente.
Pero, en esta teora todava hay elementos que no estn claros, por ejemplo cmo definen
los empleados las aportaciones y los beneficios? cundo y cmo los factores cambian con

el tiempo? A pesar de estos problemas, la teora de la equidad contina ofreciendo algunos

conocimientos importantes para la motivacin del empleado.
INTEGRACIN DE LAS TEORIAS DE LA MOTIVACIN
Hemos visto varias teoras acerca de la motivacin, pero hubiera sido sper fcil si despus
de presentar varias de ellas se encontrara que slo una es vlida. Pero, si una es vlida, no
invalida automticamente a las dems pues muchas de ellas son complementarias.
A continuacin se presenta un modelo que integra algunas de estas teoras.
Empezaremos por reconocer que las oportunidades pueden facilitar u obstaculizar el
esfuerzo individual. El cuadro del esfuerzo individual tiene una flecha dirigida hacia l la
cual viene de las metas personales. De acuerdo con la teora del establecimiento de las
metas, este circuito metas- esfuerzo nos recuerda que las metas dirigen el comportamiento.
La teora de las expectativas predice que un empleado ejercer un alto nivel de esfuerzo si
percibe que existe una fuerte relacin entre el esfuerzo, el desempeo y las recompensas y
la satisfaccin de las metas personales.
Cada una de estas relaciones estn influenciadas por ciertos factores. Para que el esfuerzo
lleve a un buen desempeo, el individuo debe tener la habilidad indispensable de
desempear, y el sistema de evaluacin del desempeo del individuo de ser percibido como
justo y objetivo. La relacin desempeo-recompensa ser fuerte si el individuo percibe que
es el desempeo lo que se esta recompensando. El nexo final en la teora de las expectativas
es la relacin recompensa-metas. La teora ERG entrara en juego en este punto. La
motivacin sera tan alta al grado de que los premios que un individuo haya recibido por su
alto desempeo satisfaran las necesidades dominantes consistentes con sus metas
individuales.
El esquema tambin revela que el modelo considera la necesidad de logro y las teoras del
reforzamiento y la igualdad. Quien tiene una alta necesidad de logro se siente motivado por
la evaluacin de su desempeo que tendr en la organizacin, de ah el salto del esfuerzo
hacia las metas personales para aquellos con una alta necesidad de logro.
La teora del reforzamiento entra en nuestro modelo por el reconocimiento que las
recompensas de la organizacin refuerzan el desempeo individual. Si la gerencia tiene un
sistema de recompensas que es visto por los empleados como que paga por el buen
desempeo, las recompensas reforzaran la continuacin de un buen desempeo. Las
recompensas tambin juegan una parte clave en la teora de la equidad, los individuos
compararn las recompensas o beneficios que reciben de los aportes que hacen con la razn
beneficios-aporte de los dems.
El dinero motiva? En seguida se mostrarn dos puntos, uno que afirma esta pregunta y
otro punto que se contraponte.

1.- EL DINERO MOTIVA!

Hay cientficos que prefieren sealar el valor de los trabajos de reto, las metas, la
participacin en la toma de decisiones, la retroalimentacin, los equipos cohesivos de
trabajo y otros factores no monetarios como estmulos para la motivacin del empleado. En
este punto se argumentar lo contrario, el dinero es el motivo crucial para la motivacin en
el trabajo.
Como medio de intercambio es un vehculo por el cual los empleados pueden comprar
numerosos bienes que ellos desean y que satisfacen sus necesidades. Esto es obvio, la gente
probablemente no slo trabaje por dinero, pero quitemos el dinero y cunta gente vendra
a trabajar? Un estudio realizado a 2.500 empleados reafirma que para la inmensa mayora
de la fuerza laboral, un cheque de pago regular es absolutamente necesario a fin de
satisfacer sus necesidades bsicas fisiolgicas y de seguridad.
El dinero tambin realiza la funcin de un marcados, donde los empleados evalan el
valor que la organizacin le da a sus aportes y la que pueden comparar con el valor de
otros. Comparamos nuestras contribuciones para determinar si estamos siendo tratados en
forma equitativa. Si a un empleado se le paga $80.000 y a otro $95.000, esto significa
$15.000 ms para el segundo. Esto pasa a ser un mensaje de la organizacin a ambos
trabajadores, de cuanto valora los aportes de cada uno. Adems la teora del reforzamiento
sugiere que si la paga est de acuerdo con el desempeo, alentar a los trabajadores a
generar altos niveles de esfuerzo. Por otra parte, de acuerdo con la teora de las
expectativas, el dinero motivar en la medida en que es visto como capaz de satisfacer las
metas personales del individuo.
Podemos afirmar que el dinero no es el nico motivador, pero tambin es difcil argir que
NO motiva.
2.- EL DINERO NO MOTIVA A LA MAYORIA DE LOS EMPLEADOS HOY EN
DIA!
El dinero puede motivar a algunas personas en ciertas condiciones pero, motiva a la
mayora de los empleados hoy en da para que tengan un desempeo ms alto? En este
punto diremos que NO.
Para que el dinero motive el desempeo de un individuo, se deben reunir algunas
condiciones:
1.- El dinero debe ser importante para el individuo. El dinero no es importante para todos
los empleados. Quienes tienen alta necesidad de logro, por ejemplo, se motiva
intrnsecamente. El dinero debera tener muy poco impacto en estas personas.
2.- El dinero debe ser percibido por el individuo como una recompensa directa del
desempeo. Desafortunadamente los incrementos salariales en su mayora se determinan

por los niveles de experiencia, el costo de la vida nacional y no tanto por el nivel de
desempeo de cada persona.
3.- La gerencia debe recompensar con ms dinero a quienes demuestran alto desempeo.
En ambientes no sindicalizados, las polticas de compensacin organizacional restringen la
discrecin gerencial, pues tpicamente cada puesto tiene un grado salarial, por ejemplo un
analista de sistema puede ganar entre $550.000 y $600.000 al mes. No importa cuan bueno
sea el trabajo del analista, su jefe no puede pagarle ms de $600.000 mensuales de igual
manera no importa cuan mal se desempee alguien en su trabajo, ganar cuando menos
$550.000 al mes.
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NECESIDADES
DESEOS
TENSIONES
ACCIONES
SATISFACCIN
FISIOLGICAS
* Hambre
* Sueo
* Sed
Etc.
SEGURIDAD
* Proteccin
* Abrigo
* Ausencia de peligro
SOCIALES
* Amistad
* Amor

* Pertenencia al grupo
* Act. Sociales
AUTOESTIMA
* Estatus
* Prestigio
Reconocimiento
* Confianza en s mismo
REALIZACIN
* Crecimiento
*Desarrollo personal
*xito profesional
Factores de higiene
Motivadores
Contraste de los puntos de vista sobre satisfaccin e insatisfaccin
Posicin tradicional
Satisfaccin Insatisfaccin
Argumentacin de Herzberg
Satisfaccin No satisfaccin
No satisfaccin Insatisfaccin
Factores de higiene
Aquellos elementos- como la poltica de la empresa y administracin, el salario, etc. - que,
cuando son adecuados en un trabajo, apaciguan a los trabajadores. Cuando estos factores
son adecuados, la gente no estar insatisfecha.
Teora de las expectativas

La fortaleza de una tendencia a actuar de cierta manera depende de la fortaleza de una

expectativa de que el acto ser seguido por una respuesta dada y de lo atractivo que ese
resultado sea para el individuo.

Esfuerzo 1 desempeo 2 premios 3 metas

Individual individual organizacional personales
1.-Relacin esfuerzo - desempeo
2.-Relacin desempeo - recompensa
3.- Relacin recompensa - metas personales
La teora de las expectativas ayuda a explicar por qu muchos empleados no estn
motivados en sus trabajos y simplemente hacen lo mnimo necesario para mantenerse.
Teora de la motivacin - higiene
Los factores intrnsecos se relacionan con la satisfaccin en el trabajo, mientras que los
extrnsecos se asocian a la insatisfaccin.
Teora X

La suposicin de que a los empleados no les gusta trabajar, son flojos, les disgusta la
responsabilidad y deben ser obligados a rendir.
Teora Y
La suposicin de que a los empleados les gusta trabajar, son creativos, buscan la
responsabilidad y pueden ejercer la autodireccin.
Teora ERG
Existen tres grupos de necesidades: existencia, relacin y crecimiento.
Acoplamiento de los que califican alto en logro y los empleos
Riesgos moderados
retroalimentacin
Responsabilidad personal
Los trabajadores prefieren con alta necesidad de logro trabajos que ofrezcan:
Teora sobre las necesidades de McClellan
El logro, el poder y la afiliacin son las tres necesidades importantes que ayudan a
explicar la motivacin.
Teora de la evaluacin cognoscitiva
Distribuir recompensas extrnsecas por comportamientos que ya se han recompensado de
manera intrnseca tienden a disminuir el nivel total de la motivacin.
Teora del establecimiento de las metas.
Sostiene que las metas especificas y difciles llevan a un alto desempeo.
Autoeficacia.
La creencia del individuo de que es capaz de desempear una tarea.
Teora del reforzamiento.
El comportamiento esta en funcin de las consecuencias conductuales.
Teora de la equidad

Los individuos comparan sus aporten individuales y los beneficios que reciben con los de
otros y responden eliminando cualquier desigualdad.
La teora de la equidad reconoce que a los individuos les interesa no slo la cantidad
absoluta de las recompensas por sus esfuerzos sino tambin la relacin existente entre esta
cantidad y la que reciben los dems.
INTEGRACIN DE ALGUNAS TEORIAS DE LA MOTIVACION
Esfuerzo individual
Desempeo individual
Premios organizacionales
Metas personales
oportunidad
habilidad
Sistema de evaluacin objetivo del desempeo
Criterio de evaluacin de desempeo
Comparacin de equidad
Alto en necesidad de logro
Reforzamiento
Necesidades dominantes
Las metas dirigen el comportamiento

https://es.scribd.com/doc/111735796/Act-6-Trabajo-Colaborativo-1-Proyecto-PedagogicoUnadista

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