LA RESPONSABILIT SOCITALE DES ORGANISATIONS : PROPOSITION DUN

MODLE POUR LINTGRATION DE ISO 26000

Par
Amlie Boisjoly-Lavoie

Essai prsent au Centre universitaire de formation en environnement

en vue de lobtention du grade de matre en environnement (M. Env.)

Sous la direction de Monsieur Emmanuel Raufflet

MATRISE EN ENVIRONNEMENT
UNIVERSIT DE SHERBROOKE

Juillet 2013

SOMMAIRE
Mots cls : ISO 26000, responsabilit socitale des organisations, responsabilit sociale et
environnementale, dveloppement durable, outils, petites et moyennes organisations
Avec lvolution rapide du concept de responsabilit sociale des entreprises dans les dernires
dcennies, une multitude dinitiatives internationales visant toutes lintgration de la responsabilit
sociale aux activits des entreprises ont fait leur apparition dans le monde des affaires. Les Lignes
directrices relatives la responsabilit socitale, dveloppes par lorganisation internationale de
normalisation (ISO) et mieux connue sous le nom de ISO 26000, font partie de ces initiatives. Cette
dernire se dmarque particulirement des autres car elle constitue un consensus international quant
la dfinition de la responsabilit socitale des organisations qui y est propose et quant aux
thmatiques quelle recommande de prendre en compte dans son intgration aux activits des
organisations.
Il demeure toutefois ardu pour les entreprises, particulirement pour les petites et moyennes
entreprises, de bien saisir les implications lies aux lignes directrices ISO 26000 et de sapproprier
tous les concepts qui y figurent. En effet, peu dindications claires sur la manire de mettre en
uvre la responsabilit socitale de manire tangible sont disponibles. Une rflexion simpose donc
sur la manire dintgrer concrtement le contenu de ISO 26000 aux activits, processus et
dcisions des entreprises.
Ainsi, lobjectif du prsent essai est de proposer un modle impliquant une dmarche complte afin
daccompagner les petites et moyennes entreprises qubcoises dans linternalisation de leur
responsabilit socitale. Par une tude approfondie des lignes directrices ISO 26000 et une revue
des outils de mise en uvre pertinents, une dmarche complte en neuf tapes se profile. Chacune
des tapes est ensuite associe des outils de mise en uvre afin de simplifier davantage le
processus et de complter le modle.
Bien que la responsabilit socitale des organisations telle que propose par ISO 26000 soit un
rfrentiel trs pertinent pour une entreprise dsirant intgrer celle-ci ses activits, plusieurs
critiques sont souleves quant son applicabilit et aux relles motivations des entreprises
choisissant cette voie. Les arguments qui sous-tendent ces critiques sont donc exposs. Enfin, des
alternatives la responsabilit socitale des organisations en tant que moyen de prendre en compte
efficacement ses impacts ngatifs sur lenvironnement et la socit sont galement suggres.

REMERCIEMENTS
Dans un premier temps, je tiens remercier mon directeur, M. Emmanuel Raufflet, pour ses
commentaires pertinents qui mont toujours amen pousser ma rflexion et dtailler davantage
ma pense. Ce fut une collaboration grandement apprcie.

Je tiens aussi souligner le support de certains collgues et amis du Centre universitaire de

formation en environnement de Longueuil travers des discussions et dbats que nous avons eus au
sujet de la responsabilit sociale et qui ont su bonifier cet essai en remettant constamment en
question ma perception quant cette dernire.

ii

TABLE DES MATIRES

INTRODUCTION............................................................................................................................... 1
1 LA RESPONSABILIT SOCITALE DES ORGANISATIONS AU QUBEC ......................... 4
1.1 Le concept de RSO ................................................................................................................... 4
1.1.1 Terminologie et dfinitions ............................................................................................... 5
1.1.2 Lmergence de la RSO ..................................................................................................... 5
1.1.3 Diffrences culturelles dans la perception de la RSO ....................................................... 7
1.1.4 RSO et dveloppement durable ......................................................................................... 8
1.2 Justification du choix de la norme ISO 26000 pour lapplication de la RSO aux petites et
moyennes organisations (PMO) qubcoises ........................................................................... 9
1.2.1 Pacte Mondial de lONU ................................................................................................. 10
1.2.2 Global Reporting Initiative .............................................................................................. 11
1.2.3 Approche BNQ 21000 ..................................................................................................... 12
1.2.4 Apport concret de la norme ISO 26000 ........................................................................... 13
1.3 Portrait des petites et moyennes entreprises (PME) qubcoises et de leur importance dans
lconomie du Qubec ............................................................................................................ 14
1.3.1 Les dfis des PME ........................................................................................................... 15
1.3.2 Exemples dorganisations qubcoises ayant entam une dmarche de RSO................. 17
2 TUDE DE LA NORME ISO 26000 ........................................................................................... 19
2.1 Gnralits de la norme ISO 26000 ........................................................................................ 19
2.2 Analyse des articles dimportance de la norme ISO 26000 .................................................... 22
2.2.1 Article 3 : apprhender la responsabilit socitale .......................................................... 22
2.2.2 Article 4 : les sept principes de la RSO ........................................................................... 22
2.2.3 Article 5 : identifier sa responsabilit socitale et dialoguer avec les parties prenantes . 26
2.2.4 Article 6 : lignes directrices relatives aux questions centrales de RSO ........................... 27
2.3 Dmarche mergeant de ltude de la norme ISO 26000 ....................................................... 36
2.3.1 tape 1 Identification de la RSO .................................................................................. 36
2.3.2 tape 2 Identification de la pertinence et de limportance des questions centrales et des
domaines daction ........................................................................................................... 37
2.3.3 tape 3 Identification des parties prenantes de lorganisation ..................................... 37
2.3.4 tape 4 Dialogue avec les parties prenantes ................................................................. 38
2.3.5 tape 5 Pratiques dintgration de la RSO dans lensemble de lorganisation ............ 39

iii

2.3.6 tape 6 Communication sur la RSO ............................................................................. 39

2.3.7 tape 7 Amlioration de la crdibilit en matire de RSO ........................................... 40
2.3.8 tape 8 Revoir et amliorer les pratiques et actions de lorganisation lies la RSO . 40
2.3.9 tape 9 Participation aux initiatives volontaires de RSO ............................................. 41
3 UN MODLE POUR LINTGRATION DE ISO 26000 DANS LES ACTIVITS DUNE PMO
................................................................................................................................................... 44
3.1 Les outils de mise en uvre existants ..................................................................................... 44
3.1.1 Initiatives du gouvernement canadien ............................................................................. 45
3.1.2 Approche 26k de Grtler ................................................................................................. 47
3.1.3 Dmarche de Ecologia ..................................................................................................... 48
3.1.4 Complete CSR Toolkit .................................................................................................... 49
3.1.5 Grilles danalyse de lApproche BNQ 21000 .................................................................. 50
3.1.6 Loutil de diagnostic interactif Diag26000 de Synergiz .................................................. 50
3.1.7 Outil dauto-valuation du Pacte Mondial ....................................................................... 51
3.1.8 Human Rights Matrix 1.0 ................................................................................................ 51
3.1.9 Sustainability framework de lIFC .................................................................................. 52
3.1.10 Indicateurs de la GRI ..................................................................................................... 53
3.1.11 CommDev...................................................................................................................... 53
3.2 Un modle pour faciliter lintgration de la RSO pour les PMO............................................ 54
3.2.1 tape 1 Identification de la RSO .................................................................................. 55
3.2.2 tape 2 Identification de la pertinence et de limportance des questions centrales et des
domaines daction ........................................................................................................... 58
3.2.3 tape 3 Identification des parties prenantes ................................................................. 61
3.2.4 tape 4 Dialogue avec les parties prenantes ................................................................. 62
3.2.5 tape 5 Pratiques dintgration de la responsabilit socitale dans lensemble de
lorganisation................................................................................................................... 63
3.2.6 tape 6 Communication sur la RSO ............................................................................. 66
3.2.7 tape 7 Amliorer la crdibilit en matire de RSO .................................................... 69
3.2.8 tape 8 Revoir et amliorer les pratiques et actions de lorganisation lies la RSO . 71
3.2.9 tape 9 Participation aux initiatives volontaires de RSO ............................................. 73
4 CRITIQUES ET PERSPECTIVES FUTURES POUR LA RSO ................................................. 75
4.1 Critiques de la RSO ................................................................................................................ 76
4.1.1 Une lgislation dj existante mais peu applique .......................................................... 76

iv

4.1.2 Les arguments conomiques ............................................................................................ 77

4.1.3 Une initiative volontaire, non certifiable et non contraignante ....................................... 78
4.1.4 Le greenwashing, limage et les relations publiques ....................................................... 78
4.1.5 Les difficults dintgration lorganisation................................................................... 80
4.1.6 Qui en bnficie rellement? ........................................................................................... 81
4.2 Des alternatives la RSO? ...................................................................................................... 81
4.2.1 La voie de la lgislation - Lexemple indien ................................................................... 82
4.2.2 Dautres thories Lexemple de la thorie de la shared value...................................... 83
4.2.3 La certification Lexemple de B Corporation .............................................................. 85
4.2.4 Lauto-rgulation par secteurs dactivits ....................................................................... 86
CONCLUSION ................................................................................................................................. 88
RFRENCES .................................................................................................................................. 90
ANNEXE 1 TABLEAU COMPARATIF ENTRE LA NORME ISO 26000, LE PACTE
MONDIAL, LA GRI ET LAPPROCHE BNQ 21000 ............................................................. 96
ANNEXE 2 LES HUIT DOMAINES DACTION DE LA QUESTION CENTRALE DES
DROITS DE LHOMME ........................................................................................................ 100
ANNEXE 3 LES CINQ DOMAINES DACTION DE LA QUESTION CENTRALE DES
RELATIONS ET CONDITIONS DE TRAVAIL ................................................................... 104
ANNEXE 4 LES QUATRE DOMAINES DACTION DE LA QUESTION CENTRALE DE
LENVIRONNEMENT ........................................................................................................... 108
ANNEXE 5 LES CINQ DOMAINES DACTION DE LA QUESTION CENTRALE DE LA
LOYAUT DES PRATIQUES ............................................................................................... 112
ANNEXE 6 LES SEPT DOMAINES DACTION DE LA QUESTION CENTRALE DES
QUESTIONS RELATIVES AU CONSOMMATEUR .......................................................... 115
ANNEXE 7 LES SEPT DOMAINES DACTION DE LA QUESTION CENTRALE DES
COMMUNAUTS ET DU DVELOPPEMENT LOCAL .................................................... 120
ANNEXE 8 TAPE 1 : MATRICE DIDENTIFICATION DES EXIGENCES LGALES ET
DES AUTRES EXIGENCES .................................................................................................. 125
ANNEXE 9 TAPE 1 : MATRICE DIDENTIFICATION DE LA RSO .................................. 126
ANNEXE 10 TAPE 2 : MATRICE DIDENTIFICATION DE LA PERTINENCE ET DE
LIMPORTANCE DES QUESTIONS CENTRALES ET DES DOMAINES DACTION.
TCHE 2.2 : DTERMINER LIMPORTANCE DES DOMAINES DACTION ............... 127

ANNEXE 11 TAPE 2 : MATRICE DIDENTIFICATION DE LA PERTINENCE ET DE

LIMPORTANCE DES QUESTIONS CENTRALES ET DES DOMAINES DACTION.
TCHE 2.4 : TABLIR DES PRIORITS PARMI LES DOMAINES DACTION
IMPORTANTS ET PERTINENTS ......................................................................................... 128
ANNEXE 12 EXEMPLE DE MATRICE DE GESTION DUN PROGRAMME INCLUANT UN
PLAN DACTION .................................................................................................................. 129
ANNEXE 13 TAPE 8 : REVOIR ET AMLIORER LES PRATIQUES ET ACTIONS DE
LORGANISATION LIES LA RSO. TCHE 8.1 : SURVEILLER LES ACTIVITS EN
MATIRE DE RSO ................................................................................................................ 130

vi

LISTE DES FIGURES ET DES TABLEAUX

Figure 2.1

Les sept questions centrales de la norme ISO 26000 ......................................... 27

Figure 2.2

Logigramme reprsentant la dmarche complte ............................................... 43

Tableau 1.1

Structure de la norme ISO 26000 ....................................................................... 20

Tableau 2.1

Principes transversaux, questions centrales et domaines daction associs........ 28

Tableau 3.1

Point de dpart pour lidentification de la RSO ................................................. 56

Tableau 3.2

tape 1 Identification de la RSO. Implications pour les PMO et outils

disponibles pour les appuyer .............................................................................. 57

Tableau 3.3

tape 2 Identification de la pertinence et de limportance des questions

centrales et des domaines daction ..................................................................... 59

Tableau 3.4

tape 3 Identification des parties prenantes .................................................... 61

Tableau 3.5

tape 4 Dialogue avec les parties prenantes.................................................... 63

Tableau 3.6

tape 5 Pratiques dintgration de la responsabilit socitale dans lensemble

de lorganisation ................................................................................................. 64

Tableau 3.7

tape 6 Communication sur la RSO ................................................................ 66

Tableau 3.8

tape 7 Amliorer la crdibilit en matire de RSO ....................................... 69

Tableau 3.9

tape 8 Revoir et amliorer les pratiques et actions de lorganisation lies la

RSO .................................................................................................................... 71

Tableau 3.10

tape 9 Participation aux initiatives volontaires de RSO ................................ 73

Tableau 4.1

Diffrences entre les concepts de RSO et de CVP ............................................ 84

vii

LISTE DES ACRONYMES

AFNOR

Association Franaise de Normalisation

AMQ

Association minire du Qubec

BNQ

Bureau de normalisation du Qubec

CPEQ

Conseil patronal de lenvironnement du Qubec

CSR

Corporate social responsibility

CVP

Cration de valeur partage

GBIHR

Global business initiative on human rights

GRI

Global Reporting Initiative

IFC

International financial corporation

ISO

International Organization for Standardization

LDD

Loi sur le dveloppement durable

LQE

Loi sur la qualit de lenvironnement

NRE

Loi sur les nouvelles rgulations conomiques

OBNL

Organisme but non lucratif

OCDE

Organisation de Coopration et de Dveloppement conomique

OIT

Organisation Internationale du Travail

ONG

Organisation non gouvernementale

ONU

Organisation des Nations Unies

PIB

Produit intrieur brut

PME

Petites et moyennes entreprises

PMO

Petites et moyennes organisations

REDD

Rseau entreprise et dveloppement durable

RSE

Responsabilit sociale des entreprises

RSO

Responsabilit sociale des organisations

viii

INTRODUCTION
Bien que la responsabilit sociale des entreprises (RSE) soit un concept relativement rcent dans le
vocabulaire des entreprises et de la socit de faon plus gnrale, il existait dj ds les annes
1950. Ctait ce moment le point de dpart de lvolution du concept qui a travers trois grandes
phases jusqu aujourdhui (Katsoulakos et autres, 2004). La premire phase, comprise dans les
annes 1950 1990, a t celle de la conscientisation aux problmes sociaux et environnementaux
mondiaux dans laquelle plusieurs acteurs et concepts majeurs de la RSE ont progressivement t
mis en place, notamment le Programme des Nations Unies pour lEnvironnement et la dfinition du
dveloppement durable. Puis, la deuxime phase, de 1990 2000, pourrait tre qualifie dinitiation
la RSE puisque cest ce moment que des initiatives de RSE ont t dveloppes, par exemple la
norme SA8000 pour de bonnes conditions de travail et de lorganisation Fair Trade qui travaille
lamlioration des conditions des petits producteurs situs dans les pays en dveloppement. Enfin,
la troisime phase, dans laquelle nous sommes actuellement depuis le dbut des annes 2000, est
marque par lintgration de la RSE la stratgie et aux pratiques de gestion des entreprises, en plus
de larrive des Lignes directrices ISO 26000 sur la responsabilit socitale des organisations
(RSO). La RSE est alors devenue le courant dominant auquel les organisations peuvent de moins en
moins se soustraire (Katsoulakos et autres, 2004). Ainsi, en 60 ans, une volution aussi rapide que
marquante de la RSE et des pratiques des entreprises a t observe.

Pendant ce temps, au Qubec, le gouvernement et les entreprises ont suivi le mouvement et ont
montr une volont grandissante de prsenter une image responsable afin de convaincre le
public et les clients quils sont particulirement respectueux des aspects sociaux et
environnementaux du dveloppement durable (BNQ, 2011b). Ainsi, en 2006, le gouvernement
qubcois a mis en place la Loi sur le dveloppement durable (LDD) suivie de la Stratgie
gouvernementale de dveloppement durable 2008-2013, pendant que lide de la Mthode BNQ
21000 commenait germer au Bureau de normalisation du Qubec (BNQ) (BNQ, 2011b). Or,
toutes ces initiatives, qubcoises et internationales, ne fournissent que trs peu dindications claires
sur la manire dintgrer concrtement la responsabilit sociale aux activits dune entreprise. Plus
encore, aucune dentre elles na t spcifiquement conue pour les petites et moyennes entreprises
(PME) afin de les accompagner dans la prise en compte de la responsabilit sociale et
environnementale de leur entreprise. Dans ce contexte, il apparaissait donc intressant de concevoir
un modle dans le but de favoriser leur comprhension des lignes directrices ISO 26 000 pour

ensuite les intgrer leurs activits en entamant une dmarche visant ventuellement uvrer en
respectant les principes de cette norme.
Par consquent, lobjectif gnral de cet essai est dtudier les lignes directrices ISO 26000 sur la
responsabilit socitale des organisations afin dtre en mesure dlaborer un modle permettant
aux PMO dintgrer concrtement leur RSO leurs activits. Pour ce faire, le contexte de
lmergence de la RSO et des lignes directrices ISO 26000 est expos afin dtablir une base
thorique solide, suivi dun portrait de la situation des PMO qubcoises permettant dclairer le
lecteur sur les dfis venir. Puis, une tude des lignes directrices ISO 26000 est ensuite effectue
afin den dgager une dmarche complte et exhaustive destine aux PMO du Qubec. Cette tude
est suivie dune revue des outils de mise en uvre existants et pouvant tre lis aux tapes de la
dmarche complte. En dernier lieu, les principales critiques lies la RSO sont identifies alors
que des options mergentes, autres que la RSO et permettant aux PMO de prendre en compte leurs
impacts ngatifs, sont proposes. Ces quatre tapes constituent les objectifs spcifiques qui
permettront de rpondre au principal objectif. Le prsent essai sera dabord destin toutes les PME
qubcoises dsireuses dentamer une dmarche de prise en compte de leur responsabilit sociale et
environnementale, mais aussi aux spcialistes en environnement qui travaillent avec la norme ISO
26000.

Bien que le sujet de la RSO ait vu sa popularit augmenter considrablement dans les dernires
annes, le concept existe au moins depuis les annes 1950. Cela justifie donc lutilisation de sources
des dcennies antrieures, notamment pour exposer son volution dans le temps. Ainsi, un grand
nombre de sources pertinentes et diversifies ont t consultes, en provenance de plusieurs milieux
diffrents, entre autres des universits de partout dans le monde, des organisations non
gouvernementales (ONG), des organismes but non lucratif (OBNL), des initiatives de la socit
civile ainsi que des publications gouvernementales. Les lignes directrices ISO 26000 ont bien
videmment constitu le document de rfrence pour une bonne partie de lessai. De plus, dans le
but de veiller la qualit, la diversit et la validit des sources, des critres dvaluation ont
systmatiquement t utiliss. La recherche documentaire sest donc appuye sur des critres tels
que la provenance de la source, la vrification de la rputation de lauteur, lobjectivit de lauteur
par rapport la source de publication, la pertinence des donnes par rapport au sujet trait ainsi que
le nombre adquat de donnes afin de bien cerner le sujet.

Lessai est spar en quatre chapitres, chacun dentre eux constituant une suite logique dtapes
pour quune PMO se familiarise avec la RSO et ses implications. Dabord, le premier chapitre met
en contexte la RSO en dfinissant ses concepts et en justifiant le choix des lignes directrices ISO
26000 plutt que dautres pour traiter de la RSO. Un portrait des PMO qubcoises et des dfis qui
les attendent dans les prochaines annes est aussi dress. Puis le deuxime chapitre propose une
tude dtaille des lments des lignes directrices ISO 26000 en synthtisant ses principaux articles
afin de rendre son contenu le plus concret possible. Cette tude mne lmergence dun modle
bas sur une dmarche en neuf tapes destin guider les PMO dans la prise en compte de leur
RSO. Le troisime chapitre dtaille ce modle en associant chacune des tapes des outils de mise
en uvre de la RSO simples dutilisation et pertinents pour chacune des tapes. Le modle propose
aussi des matrices bases sur un systme de management de type ISO 14001 afin dorganiser les
informations et de permettre le suivi du processus. Le quatrime et dernier chapitre sattarde aux
critiques de la RSO ainsi quaux alternatives existantes la RSO pour les organisations dsirant
internaliser les impacts ngatifs quelles gnrent sur lenvironnement et la socit.

1 - LA RESPONSABILIT SOCITALE DES ORGANISATIONS AU QUBEC

Sous limpulsion de la mondialisation, le concept de la responsabilit socitale des organisations a
pris beaucoup dimportance sur la scne internationale. Les organisations et leurs activits sont de
plus en plus soumises au regard et au jugement du public, ce qui a eu pour consquence de pousser
ces dernires vouloir devenir plus responsable socialement (Capron, 2009). Ainsi, plusieurs
organisations internationales et gouvernements ont entam des dmarches afin de dvelopper
diverses initiatives visant mettre en place des pratiques responsables dans diffrents secteurs
conomiques (Canada, 2006). Consquemment, de nombreuses visions ont merges de ces
dmarches et il est normal de constater que le concept demeure en constante volution et que
diffrentes perceptions et interprtations subsistent quant son application.
Ce premier chapitre abordera dabord le concept de responsabilit socitale des organisations en soi.
Plus prcisment, il tablira les dfinitions sur lesquelles sera bas lessai, dressera un portrait de
lmergence du concept de RSO, prsentera les diffrences culturelles dans la perception du concept
quune organisation doit prendre en compte si elle travaille lchelle internationale, et distinguera
la RSO du dveloppement durable. Puis, le choix de la norme ISO 26000 pour traiter de la RSO, par
rapport dautres rfrentiels existants, sera justifi. Enfin, un portrait des petites et moyennes
entreprises qubcoises sera dress, en prsentant aussi leur importance dans lconomie du
Qubec, les dfis auxquels elles feront face dans les prochaines annes, pour finalement terminer
avec des exemples dentreprises qubcoises de toutes tailles ayant entam des dmarches de prise
en compte de la RSO dans leurs activits.

1.1 Le concept de RSO

En raison des nombreuses interprtations et visions existantes du concept, il a longtemps t
difficile den venir une seule dfinition accepte par une majorit, telle que lest celle du
dveloppement durable aujourdhui. titre de dfinition gnrale, la responsabilit socitale des
organisations pourrait tre dfinie comme tant la gestion, par une organisation, des impacts
sociaux et environnementaux de ses activits sur la socit, accompagne dun dialogue constant et
bidirectionnel avec les parties prenantes (Capron, 2009). Il sagit, pour une organisation, de se
comporter de faon responsable et de contribuer au dveloppement social de la socit dans laquelle
elle volue. Elle ne peut et ne devrait toutefois pas se substituer au rle dun gouvernement
dassurer la protection de la qualit de vie et des droits des citoyens, de la proprit et de
lenvironnement (Grtler, 2012).

1.1.1 Terminologie et dfinitions

La provenance de lexpression responsabilit socitale des organisations est drive de
lexpression amricaine corporate social responsibility (CSR) (Capron, 2009). Elle correspond
plus ou moins exactement lexpression anglaise puisquil y a un petit cart de terminologie. En
effet, lexpression CSR parle de responsabilit sociale, alors que la norme ISO 26000 parle plutt
de responsabilit socitale (ISO, 2010). Une relle confusion existe quant aux expressions utilises
puisque plusieurs dentre elles sont imbriques et trs semblables. La traduction franaise de
lexpression CSR serait normalement la responsabilit sociale des entreprises (RSE), expression
largement utilise et confondue avec la responsabilit socitale des organisations, de mme quavec
la responsabilit sociale et environnementale des entreprises. Or, la RSO comprend la responsabilit
sociale et environnementale ainsi que la RSE puisque les entreprises sont comprises dans la
dfinition dorganisations donne par ISO (ISO, 2010).
Pour les fins du prsent essai, lexpression responsabilit socitale des organisations sera
prfre afin dtre align avec la dfinition propose par la norme ISO 26000. De plus, ce choix
permettra denglober un plus grand nombre dacteurs de la socit qubcoise, cest--dire les
organisations autres que des entreprises but lucratif, tels que les petits organismes but non
lucratif ou les organisations non gouvernementales. Selon la norme ISO 26000, une organisation
consiste en une entit ou un groupe de personnes et dinstallations, structur sur la base de
responsabilits, dautorits et de relations, et ayant des objectifs identifiables (ISO, 2010, p.3). . La
dfinition exacte de la RSO, toujours selon la norme ISO 26000, est la suivante :
responsabilit dune organisation (2.12) vis--vis des impacts (2.9) de ses dcisions
et activits sur la socit et sur lenvironnement (2.6), se traduisant par un
comportement thique (2.7) et transparent qui :
- contribue au dveloppement durable (2.23), y compris la sant et au bien-tre de la
socit;
- prend en compte les attentes des parties prenantes (2.20);
- respecte les lois en vigueur tout en tant en cohrence avec les normes internationales
de comportement (2.11);
- est intgr dans lensemble de lorganisation (2.12) et mis en uvre dans ses
relations (ISO, 2010, p.4). .
1.1.2 Lmergence de la RSO
Tel que mentionn prcdemment, le concept de RSO est driv de lexpression anglaise
corporate social responsibility qui a fait son apparition dans les annes 1950 aux tats-Unis.
ce moment, le concept prenait sa source dans des considrations thiques et religieuses qui

rsultaient principalement en des actions philanthropiques. Avec les annes, le concept sest
transform pour en arriver devenir une tentative de conciliation entre les activits conomiques et
les proccupations et attentes de la socit. En Europe, depuis la fin des annes 1990, la RSO a
commenc tre considre comme tant la contribution des entreprises au dveloppement durable
(Capron, 2009). Puis, dans la dernire dcennie, le concept sest largi pour devenir plus englobant
et complexe, incluant dsormais une multitude de facettes et de proccupations stendant jusqu
lchelle mondiale (Cochran, 2007), notamment les droits de lHomme, la loyaut des pratiques et
lenvironnement (ISO, 2010).
Cet largissement du concept sest aussi accompagn dun virage dans la vision des entreprises. En
effet, la mondialisation de lconomie ainsi que les problmes mondiaux, relis entre autres au
respect des droits de lHomme et de lenvironnement, semblent avoir modifi la perception des
organisations quant leur rle et leur responsabilit au sein des socits o elles sont actives. Elles
ne peuvent plus sen tenir la simple production de biens et services, elles doivent aussi agir de
manire responsable (Capron, 2009). Deux grandes pressions externes semblent avoir contribu
modifier cette perception. La premire est celle des mouvements sociaux, issus de la socit civile,
qui ont pouss les organisations intgrer des pratiques plus responsables socialement et
environnementalement (Capron, 2009). La deuxime est une raction labsence de lgislation dans
le domaine de la responsabilit socitale qui a incit les organisations dvelopper et publiciser
leurs pratiques de responsabilit socitale (Lvis, 2006). Suite ces pressions externes, des
pressions internes ont fait leur apparition, ces dernires tant principalement constitues de la
pression des pairs et des concurrents ainsi que du dsir de conserver une bonne rputation (Lvis,
2006).
Aujourdhui, plusieurs raisons peuvent inciter les organisations intgrer dans leurs stratgies, leurs
activits et leurs dcisions, des mesures concrtes de responsabilit socitale. Voici les plus
importantes:

rpondre aux besoins grandissants des parties prenantes toujours plus duques et
informes (Capron, 2009),

dvelopper de nouvelles collaborations avec des partenaires ou investisseurs qui exigent des
pratiques responsables (Idowu and Leal Filho, 2009; Canada 2012),

accder des incitatifs fiscaux gouvernementaux (Idowu and Leal Filho, 2009; Canada,
2012) et de nouveaux portefeuilles dinvestissement (Cochran, 2007; Canada, 2012),

renforcir la loyaut des consommateurs et des employs (ISO, 2010),

amliorer la sant et la scurit des individus travaillant dans lorganisation (ISO, 2010),

obtenir une couverture mdiatique positive (Idowu and Leal Filho, 2009; Cochran, 2007),

viter la critique des consommateurs et les fortes pressions des mouvements sociaux (ISO,
2010) et maintenir lacceptation sociale (REDD, 2012),

favoriser une meilleure prise de dcision permettant damliorer la gestion des risques sous
toutes leurs formes (ISO, 2010),

amliorer la productivit par lentremise de mesures efficaces visant prvenir la pollution

et lutilisation durable des ressources (ISO, 2010; Canada, 2012; REDD, 2012),

amliorer limage de lorganisation (ISO, 2010).

Pour plusieurs organisations, intgrer le dveloppement durable ou la RSO dans ses activits
reprsente uniquement une dpense non rentable, ce qui explique pourquoi plusieurs dentre elles
sont rticentes emboter le pas (Hopkins, 2011; Crainer, 2013; REDD, 2012). Or, cest plutt
linverse qui se produit, de plus en plus dtudes prouvant que lintgration du dveloppement
durable et de la RSO dans les activits dune organisation reprsente un investissement rentable
long terme (Hopkins, 2011; Crainer, 2013). Dailleurs, des indices reconnus tels que le Dow Jones
Group Sustainability Index, le FTSE4 Good indices et le Jantzi Social Index montrent que les
organisations qui intgrent les grands principes de la RSO dans leurs activits obtiennent de
meilleurs rsultats que celles qui ne le font pas (Canada, 2012). la lumire de ces raisons et
motivations tout juste exposes, il semble donc tout fait justifi quune organisation entame une
dmarche de prise en compte de sa RSO.

1.1.3 Diffrences culturelles dans la perception de la RSO

Ladoption dune dfinition standardise et gnralement accepte par une forte majorit a
notamment t ralentie par les diffrents biais culturels (Capron, 2009). En effet, les diffrentes
conceptions de la responsabilit socitale diffrent selon les cultures, particulirement entre les
Nord-Amricains et les Europens. Ainsi, Capron (2009) identifie trois grandes conceptions de la
RSO :

Conception thique
Celle-ci est plus prsente aux tats-Unis quen Europe et est surtout base sur le mcnat et
les actions philanthropiques. Elle est donc uniquement volontaire et son caractre ractif
fait que lobjectif principal est la rparation des dommages causs par les activits de
lorganisation.

Conception stratgique utilitariste

Cette conception, davantage prsente en Europe, permet de faire le lien entre la
performance sociale et la performance conomique et a pour objectif principal
lutilitarisme, cest--dire la satisfaction des parties prenantes. La dmarche est toujours
volontaire, mais souvent accompagne de systmes de rgulation avec certaines parties
prenantes.

Conception politique de soutenabilit

Cette conception est plus rcente que les deux prcdentes. Elle situe lorganisation au sein
mme de la socit o elle volue en mettant lemphase sur sa ncessaire contribution au
bien commun. Cette dmarche, toujours volontaire, est toutefois plus encadre par des
normes internationales et implique que les pratiques de responsabilit socitale soient bien
intgres dans les pratiques de management de lorganisation. linverse des conceptions
plus ractives, celle-ci travaille en prvention et cherche anticiper les impacts ngatifs des
activits de lorganisation.

La dfinition propose par la norme ISO 26000 a pour mrite de faire un compromis entre les
diffrentes conceptions existantes en cherchant inclure les points majeurs de chacune dentre elles.
Ainsi, toute organisation dsirant entamer une dmarche dintgration de sa responsabilit socitale
se doit imprativement de garder en tte ces diffrents paradigmes, particulirement les
organisations oeuvrant lchelle internationale (Capron, 2009).

1.1.4 RSO et dveloppement durable

Les concepts de RSO et de dveloppement durable sont souvent confondus lun avec lautre et
utiliss tord et travers. Il semble donc primordial de faire ici une distinction claire entre ces deux
concepts.

La dfinition gnralement accepte du dveloppement durable est le dveloppement qui rpond

aux besoins du prsent sans compromettre la capacit des gnrations futures rpondre aux leurs
(ISO, 2010, p.5) . Le dveloppement durable inclut les traditionnelles trois sphres, cest--dire
lconomie, lenvironnement et le social, entre lesquelles un quilibre doit tre atteint. La RSO,
pour sa part, et telle que prsente la section 1.1.1, peut participer au dveloppement durable par
lentremise des actions poses par lorganisation et par ladoption dun comportement socialement
acceptable. La dfinition de la RSO propose par la norme ISO 26000 indique dailleurs que la
contribution au dveloppement durable est un des objectifs principaux de la RSO (ISO, 2010).
Ainsi, pour rsumer, il est possible de dire que le dveloppement durable est lobjectif principal et
mondial atteindre, alors que la RSO constitue un moyen de latteindre, du moins dy contribuer,
travers des actions, des stratgies, des systmes de management, etc. (Capron, 2009).
1.2 Justification du choix de la norme ISO 26000 pour lapplication de la RSO aux petites et
moyennes organisations (PMO) qubcoises
Lessai est bas sur lhypothse de dpart que les lignes directrices ISO 26000 sur la responsabilit
socitale, labores par une organisation fiable, rigoureuse et reconnue mondialement pour les
normes quelle labore, constitue un choix judicieux pour une organisation dsirant intgrer sa
responsabilit socitale ses activits. Il est donc suppos que toutes les PMO qubcoises, peu
importe leur taille, leur domaine dactivit et leur prsence ou non sur la scne internationale,
peuvent utiliser cette norme de manire prendre en compte toutes les composantes de leur RSO.
Cela dit, lapplication dune dmarche dintgration de la responsabilit socitale des PMO
qubcoises aurait pu se faire sur la base de plusieurs autres rfrentiels tout aussi fiables que la
norme ISO 26000. En effet, selon Raufflet (2012), la responsabilit socitale est un grand objectif
pour lequel plusieurs outils ou moyens existent pour y parvenir. Avant daller plus loin, une lgre
dfinition du rfrentiel simpose afin dviter la confusion entre ce dernier et loutil de mise en
uvre. Selon Houle (2011) et DHuart et autres (2007), un rfrentiel consiste en un large cadre,
gnralement une norme ou un standard, exposant les objectifs et attentes de la RSO, alors quun
outil de mise en uvre constitue plutt un moyen datteindre les objectifs et attentes du rfrentiel.
Ainsi, le domaine de la RSO serait principalement encadr par trois grands organismes
internationaux, soit lOrganisation des Nations Unies (ONU), lOrganisation Internationale du
Travail (OIT) ainsi que lOrganisation de Coopration et de Dveloppement conomiques (OCDE),
sous lesquels plusieurs dclarations, convention, principes, codes de conduites, chartes et initiatives

ont t labors, ces derniers constituant aujourdhui les fondements des rfrentiels internationaux
qui ont par la suite t dvelopps (Canada, 2012; ORSE, 2013).
Pour les fins de cet essai et dans le but de se limiter, lobjectif ntant pas ici de faire une revue de
tous les rfrentiels existants, seulement trois rfrentiels seront compars la norme ISO 26000.
Les deux premiers, trs importants lchelle internationale, sont le Pacte Mondial de
lOrganisation des Nations Unies (ONU) et la Global Reporting Initiative (GRI). Le troisime, une
initiative qubcoise, est lApproche BNQ 21000 du Bureau de normalisation du Qubec (BNQ
21000). Ces trois rfrentiels seront dtaills ci-aprs et seront suivis dune justification de
lexclusion de leur utilisation pour cet essai, toujours au profit de la norme ISO 26000. Pour obtenir
une liste exhaustive de tous les rfrentiels et codes de conduite, il est suggr de consulter le guide
Responsabilit socitale : Inventaires doutils Lgislation, conventions, rfrentiels, codes de
conduite, labels, mthodes et indices boursiers publi par lOrganisation internationale de la
francophonie (DHuart et autres, 2007).
1.2.1 Pacte Mondial de lONU
Le Pacte Mondial de lONU existe depuis 2000 et a pour principal objectif dencourager les
entreprises appliquer, dans leur sphre dinfluence, un ensemble de valeurs fondamentales en ce
qui concerne les droits de lhomme, les normes du travail, lenvironnement et la lutte contre la
corruption (ONU, 2013). Ces quatre thmatiques principales sont dclines en dix principes bass
sur quatre instruments dimportance lchelle mondiale, que sont la Dclaration universelle des
droits de lhomme, la Dclaration de lOrganisation internationale du Travail relative aux principes
et droits fondamentaux au travail, la Dclaration de Rio sur lenvironnement et le dveloppement,
ainsi que la Convention des Nations Unies contre la corruption (ONU, 2013). Il ne prend pas la
forme dune norme ni dun systme de gestion, mais plutt celle dun forum dapprentissage et
dchanges, accompagn dun rseau permettant aux organisations de sentraider (ONU, 2013). En
adoptant les dix principes, une organisation sengage donc faire le ncessaire pour les intgrer
leurs activits, puis rendre compte de leur avancement dans un rapport annuel. Paralllement
cela, elles doivent aussi promouvoir le Pacte Mondial, par exemple en diffusant des communiqus
de presse ce sujet. Leur rapport doit permettre de communiquer de faon claire propos de trois
lments, soit la dclaration concernant ladhsion au Pacte Mondial et aux principes, les mesures
mises en place pour rpondre aux principes, puis les rsultats obtenus (ONU, 2013).

10

 titre de comparaison avec la norme ISO 26000, les dix principes abordent des domaines daction
concernant quatre des sept questions centrales de la norme ISO 26000, ce qui veut dire que la norme
ISO 26000 couvre un plus large spectre dlments de RSO (Houle, 2011). Malgr cela, le Pacte
Mondial est le rfrentiel de RSO le plus reconnu dans le monde, et son alliance au GRI depuis
2004 a accentu son importance et sa crdibilit. Lorganisation a dailleurs publi un document
offrant la correspondance entre les principes du Pacte Mondial et les lignes directrices de ISO
26000 (ONU, 2011). Toutefois, il est convenu quil ne procure quun bnfice moyennement lev
en regard de la rputation dune organisation puisquil est peru comme faible au niveau des
engagements demands aux organisations signataires (Houle, 2011). De plus, pour des raisons
dordre administratif, les trs petites entreprises de dix employs et moins ne peuvent tre inscrites
sur la base de donnes (ONU, 2013), ce qui limine automatiquement le Pacte Mondial dans le
cadre de cet essai, ce dernier ayant pour objectif de concevoir un modle utilisable pour toutes les
PMO qubcoises. Pour ces raisons, la norme ISO 26000 a t prfre au Pacte Mondial pour cet
essai. Cependant, les outils dauto-valuation quil propose pourraient trs bien tre utiliss par une
organisation dsirant prendre en compte sa RSO. Ils seront dailleurs abords au troisime chapitre.

1.2.2 Global Reporting Initiative

La GRI, pour sa part, est un organisme but non lucratif qui a pour mission de dvelopper des
directives applicables mondialement en matire de dveloppement durable. Elle vise ce que les
organisations rendent compte, de la faon la plus uniforme possible, de leurs performances
conomiques, environnementales et sociales en proposant des directives et des indicateurs prcis
cet effet (GRI, 2013). Ces directives et indicateurs sont fournis pour six principaux domaines, soit
lconomie, lenvironnement, les droits de lHomme, lemploi, les relations sociales et le travail, la
responsabilit du fait des produits, ainsi que la socit (GRI, 2013).
Lorsquon observe de plus prs les indicateurs associs aux domaines, on ralise quils couvrent
une bonne part des questions centrales et des domaines daction de la norme ISO 26000, mais quils
ne vont pas aussi loin que toutes les thmatiques abordes par cette dernire. titre dexemple,
lindicateur communaut, inscrit dans le domaine socit, naborde, et de faon trs large, que la
nature, porte et efficacit de tout programme et pratique dvaluation et de gestion des impacts des
activits, tout stade davancement, sur les communauts (GRI, 2013). , alors que la norme ISO
26000 propose de traiter de limplication auprs des communauts, de lducation et de la culture,
de la cration demplois et de dveloppement de comptences, de dveloppement de technologies et

11

daccs la technologie, de cration de richesses et de revenus, de sant, ainsi que dinvestissement

dans la socit (ISO, 2010). De plus, la GRI est plutt oriente vers des questions de conformit la
rglementation et aux codes de conduite internationaux, ce qui fait que les domaines daction de la
norme ISO 26000 qui sont davantage orients vers limplication citoyenne sont difficiles cerner
(Houle, 2011). Par ailleurs, il est pertinent de se questionner quant la validit de luniformisation
des rapports transmis la GRI. titre dexemple, est-ce que les organisations prennent en compte
exactement les mmes lments dans leur bilan des missions de gaz effet de serre (usines,
camions, activits, procds, etc.)? Probablement que non, ce qui pose un bmol sur la dmarche
propose, dans son tat actuel, par la GRI (Capron et Quairel, 2009). Peut-tre serait-il plus adquat
dutiliser une mthode totalement volontaire, laissant place linnovation et limagination des
organisations selon leur contexte et leurs moyens, dans un cadre beaucoup plus large tel que le
propose ISO 26000?

Pour toutes ces raisons, la norme ISO 26000 a t prfre la GRI pour cet essai. Cependant, ce
rfrentiel nest pas totalement exclu de ce dernier. Elle pourrait effectivement tre un outil
intressant pour aider une organisation approfondir la prise en compte de sa responsabilit
socitale en utilisant ses indicateurs, le tout insr dans le cadre gnral de la norme ISO 26000. Les
indicateurs seront dailleurs abords au troisime chapitre. Suite la parution de celle-ci, la GRI a
publi un guide intitul GRI and ISO 26 000 : How to use the GRI Guidelines in conjunction with
ISO 26 000 (GRI, 2010). Ce dernier montre, sous forme de tableaux, la correspondance entre les
indicateurs du GRI et les domaines daction de la norme, ce qui peut grandement aider une
organisation faire le pont entre les deux.

1.2.3 Approche BNQ 21000

En ce qui concerne lApproche BNQ 21000, elle a pour principal objectif de faciliter lapplication
des 16 principes de la Loi sur le dveloppement durable qubcoise dans tous les types
dorganisation. Elle se dcline en une norme, qui consiste en un guide dapplication, ainsi quen une
mthode, qui constitue la mthodologie dapplication. Son premier objectif est donc dappliquer une
dmarche de dveloppement durable aux entreprises. Elle est cependant largement inspire de la
norme internationale ISO 26000 et propose mme une annexe permettant de faire la correspondance
entre la dmarche propose par lApproche BNQ 21000 et les questions centrales de la norme
ISO 26000 (BNQ, 2011). Elle suggre une dmarche dautovaluation par lentremise de grilles
dautovaluation, suivie dune dmarche de rflexion stratgique, via les grilles stratgiques, en

12

collaboration avec les parties prenantes. Cela permet lorganisation, dans un premier temps,
dvaluer sa performance actuelle, puis, dans un deuxime temps, de se positionner et dlaborer un
plan daction (BNQ, 2011). Cependant, il est pertinent de se questionner sur lide dentamer la
dmarche BNQ 21000, qui est grandement inspire de la norme ISO 26000, pour ensuite transfrer
le travail effectu dans le cadre de la norme ISO 26000. Il apparat clair que ce ne sont pas toutes
les organisations qui travailleront lchelle internationale, et ce moment lApproche BNQ 21000
est trs satisfaisante, mais pour celles le dsirant, la question se pose. En effet, pourquoi ne pas
dbuter initialement avec la norme ISO 26000, en sinspirant des qualits de lApproche
BNQ 21000 et des autres outils existants, afin dviter le ddoublement de travail? Lobjectif de
lessai tant de dvelopper un modle concret et universel pour les PMO qubcoises, il semble que
la norme ISO 26000 soit plus pertinente. Toutefois, les grilles proposes par lApproche
BNQ 21000 pourraient, au mme titre que les indicateurs de la GRI, tre utilises comme outils
dans le cadre plus gnral de la norme ISO 26000. Elles seront dailleurs abordes au troisime
chapitre.

1.2.4 Apport concret de la norme ISO 26000

Dentre de jeu, la norme ISO 26000 a permis trois grandes avances en lien avec la RSO : le
dveloppement dun consensus international quant la RSO et aux lments que les organisations
doivent considrer, des orientations permettant de transposer les principes de RSO en actions
concrtes et le raffinement des meilleures pratiques rpertories jusqualors (Bucur et autres, 2011;
Hahn, 2012; Grtler, 2012). la suite de la brve comparaison de trois rfrentiels connus avec la
norme ISO 26000, il est encourageant de constater quil existe une grande cohrence entre ces
rfrentiels et les principes de RSO noncs dans la norme (Houle, 2011). Par contre, lorsquon
tudie davantage cette dernire, son apport concret se dgage. En effet, elle dtaille davantage les
attentes et actions associes chacun des domaines daction et il est trs rare quun autre rfrentiel
ne la surpasse ce sujet (Houle, 2011; Hahn, 2012). Bien quil soit frquent quune organisation
adhre diffrents rfrentiels ou codes de conduite, il semble que lutilisation combine de ces
approches ne permette pas de couvrir lentiret des aspects de la norme ISO 26000. En effet, en
plus du respect des lois et de la rglementation en vigueur, cette dernire aborde plusieurs endroits
limportance de lengagement et de linvestissement de lorganisation face ses employs, sa
communaut daccueil et la socit en gnral. Un des apports concrets et majeurs de la norme
ISO 26000 se situe donc au niveau de la ncessit de lengagement de lorganisation au-del des
normes internationales reconnues de comportement (Houle, 2011). Une organisation souscrivant

13

aux principes de la norme ISO 26000 ne se trouve plus uniquement dans une logique de limitation
des impacts ngatifs, mais aussi dans une logique doptimisation des impacts positifs sur la socit
qui lentoure (Houle, 2011). De plus, le fait que la norme ait t dveloppe par lentremise dun
trs large processus de consultation dune multitude de parties prenantes lies aux aspects de la
responsabilit socitale fait delle le rfrentiel de RSO le plus lgitime dvelopp jusqu
maintenant (Hahn, 2012). Cela permet donc une organisation, quelle quelle soit, dutiliser la
norme sans crainte de perdre sa crdibilit puisquelle utiliserait le vocabulaire et les concepts de
RSO proposs par ISO, ces derniers tant largement accepts et reconnus mondialement
(Hahn, 2012).

Ainsi, pour toutes les raisons mentionnes ci-haut, mais aussi pour le fait que la norme ISO 26000
est utilise et reconnue internationalement, le choix a t fait de dvelopper le modle qui est lobjet
du prsent essai sur la base de la norme ISO 26000. LAnnexe 1 propose une comparaison plus
dtaille entre la norme ISO 26000, le Pacte Mondial, la GRI et lApproche BNQ 21000.

1.3 Portrait des petites et moyennes entreprises (PME) qubcoises et de leur importance dans
lconomie du Qubec
Bien que lessai porte sur les PMO qubcoises, cette section sattardera davantage aux PME, ces
dernires constituant la portion plus conomique des PMO, en plus dtre particulirement vises
par les pressions externes les poussant intgrer la responsabilit socitale leurs activits.
Une croyance bien ancre au Qubec est que les PME constituent le pilier de lconomie
qubcoise, sans lesquelles cette dernire serait faible (Drouin, 2009). En 2007, lconomie
qubcoise comptait un total de 220 708 entreprises, dont 153 558 micro-entreprises (1 4
employs), 47 686 petites entreprises (5 19 employs), 17 963 moyennes entreprises (20 199
employs), 863 grandes entreprises (200 499 employs) et 638 trs grandes entreprises (plus de
500 employs) (Drouin, 2009). Malgr cette importance en nombre, la contribution des PME au
produit intrieur brut (PIB) qubcois ntait que denviron 25 %, et elles ntaient lorigine que
de 40 % des exportations qubcoises (Drouin, 2009). Ces statistiques sont trs semblables au
niveau fdral o les PME qubcoises contribuaient en 2007 30 % du PIB canadien, 31 % en
2008 et 28 % en 2010 (Canada, 2012a). des fins de comparaison, la contribution des PME
ontariennes se situait 26 % en 2007, 27 % en 2008 et 25 % en 2010 (Canada, 2012a). Au niveau
de lemploi, les trs grandes entreprises employaient en 2007 plus de 40% des salaris qubcois,

14

contre 54 % pour les PME, alors quentre 2000 et 2006 les grandes entreprises sont celles qui ont
cr le plus demplois au Qubec (Drouin, 2009). titre comparatif, les PME canadiennes
embauchaient en 2008 54,5 % des travailleurs, contre 45,5 % pour les plus grandes entreprises
(Wong, 2009).

Selon le portrait socioconomique des rgions du Qubec (Qubec, 2012), les micro-entreprises
reprsentaient toujours en 2011 plus de la moiti du nombre total dentreprises qubcoises, alors
que les petites entreprises et une partie des moyennes entreprises (5 49 employs) reprsentaient
prs de 44 % de ce mme total. Les entreprises constitues de plus de 50 employs comptaient pour
5 % du nombre total dentreprises alors que les plus grandes, soit 200 employs et plus, comptaient
seulement pour 0,8 % du total. Depuis 2000, on constate cependant une diminution du nombre total
de PME qubcoises. Cest donc dire que les grandes et trs grandes entreprises ont encore un poids
important pour lconomie qubcoise et quelles sont aussi importantes que les PME pour
lconomie qubcoise, simplement dune manire diffrente (Drouin, 2009).
Malgr le fait que les grandes entreprises aient un poids relativement important dans lconomie
qubcoise et que, pour les mmes raisons exposes prcdemment, elles aussi gagneraient
entamer des dmarches visant intgrer la responsabilit socitale leurs activits, le prsent essai
vise dabord les PMO (les PME tant incluses). En effet, ces dernires, tant plus petites et
disposant de moins de moyens (financiers, ressources humaines, recherche et dveloppement),
bnficieraient davantage dun outil simple et adapt leurs moyens pour intgrer leur
responsabilit socitale. De plus, les PMO sont souvent plus flexibles et prsentent souvent une
capacit dadaptation et dinnovation plus importante que les grandes entreprises, ce qui peut rendre
leurs dmarches des plus surprenantes, intressantes et efficaces (ISO, 2010). Pour toutes ces
raisons, le choix a t fait de travailler dvelopper un modle simple, incluant toutes les modalits
de la norme ISO 26000, spcifiquement pour les PMO afin que ces dernires puissent lutiliser
facilement et ladapter leur contexte.

1.3.1 Les dfis des PME

Dans les annes venir, les dfis et enjeux des PME seront multiples (REDD, 2012a; Drouin, 2009;
Macmillan, 2008), mais ces derniers pourraient toutefois devenir des forces sils sont bien grs. Au
niveau socioconomique, le plus grand dfi qui attend les PME est le vieillissement de ses
dirigeants (Drouin, 2009). En effet, la place quoccupent les entrepreneurs de 55 ans et plus dans les

15

PME qubcoises augmente. En 2002, ceux-ci comptaient pour 20% des entrepreneurs qubcois,
alors quen 2007 ils comptaient dsormais pour 27 % du total (Drouin, 2009). Un autre dfi
important auquel devront faire face les PME est leur comptitivit et leur capacit profiter des
dbouchs mondiaux dans le cadre de la mondialisation et de lutilisation grandissante des chanes
dapprovisionnement mondiales (Macmillan, 2008). cela sajoutent des dfis spcifiques au
niveau du dveloppement durable et de la RSO. Sept dfis ont t identifis par le REDD (2012a).
Les voici, en ordre dimportance :

Comment dvelopper une expertise en matire de dveloppement durable?

Comment valoriser le dveloppement durable auprs des parties prenantes afin den faire un
avantage comptitif?

Comment informer les consommateurs afin damliorer leur rceptivit envers le

dveloppement durable?

Comment engager les parties prenantes afin quelles soutiennent lorganisation dans sa
dmarche de dveloppement durable?

Comment mener le changement linterne afin dancrer le dveloppement durable dans la

culture organisationnelle de lorganisation?

Comment communiquer efficacement linterne afin dattirer et de conserver des employs

engags?

Comment voluer vers une intgration long terme du dveloppement durable dans la
stratgie globale de lorganisation?

Toutes ces questions sont relies directement ou indirectement la prise en compte de la

responsabilit socitale des organisations. Ce sont effectivement des dfis que les organisations
devront grer pour aller plus loin dans lintgration leurs activits de leur responsabilit socitale.
Il ne suffit pas de remplir un modle permettant dintgrer et de faire le suivi de sa responsabilit
socitale pour satisfaire aux exigences de la norme. Il sagit plutt et surtout de trouver des
manires cratives de rellement arriver, par exemple, tablir un dialogue dynamique et constant
avec les parties prenantes, ou encore dintroduire un rel changement de culture organisationnelle
pour que lorganisation puisse vritablement intgrer sa responsabilit socitale ses activits.
Cest ce niveau que se situent les grands dfis des organisations quant la prise en compte de leur
responsabilit socitale.

16

1.3.2 Exemples dorganisations qubcoises ayant entam une dmarche de RSO

Au Qubec, plusieurs grandes entreprises renommes disent avoir un programme de responsabilit
socitale, entre autres Cascades (2007), Desjardins (2013), Hydro-Qubec (2012) et Bombardier
(2013). Il est toutefois difficile dobtenir les dtails de ces programmes afin de pouvoir rellement
valuer la valeur des dmarches et des actions en dcoulant. En ce qui concerne les PMO, leurs
dmarches sont beaucoup moins connues et publicises, il faut chercher davantage pour les
dbusquer. Plusieurs de ces petites organisations ont dbut de faon trs modeste comme
microentreprise, ayant pour mission de dvelopper lentreprise selon les principes de RSO. titre
dexemple connus, la compagnie Bio Spectra (2013), qui a commercialis la gamme de produits
mnagers Attitude, Savons Prolav inc. (2013), qui a commercialis les produits Bio Vert, la
Cooprative La Siembra (2013), qui produit les chocolats et le cacao Camino, ainsi que Myco Anna
(2013), entreprise reconnue mondialement qui se spcialise dans la confection de vtements partir
de fibres recycles.
Ceci tant dit, un intrt pour lengagement dans ce type de dmarche semble actuellement tre en
croissance dans les organisations. En effet, au moment de la rdaction de cet essai, cinq projets
pilotes lis lApproche BNQ 21000 et visant lapplication des principes de la Loi sur le
dveloppement durable qubcoise taient en cours. Ces projets sont tous composs de
regroupements dentreprises lis un ambassadeur principal. On retrouve donc un regroupement de
12 entreprises membres de Tourisme Laval, un regroupement de 12 entreprises agissant titre de
fournisseurs de produits et services pour Alcoa Canada Premire Fusion, un regroupement de 12
entreprises membres de lAssociation minire du Qubec (AMQ), un regroupement dentreprises
chapeaut par le Conseil patronal de lenvironnement du Qubec (CPEQ) et, finalement, une
dmarche allge qui regroupe des entreprises lies Rio Tinto Fer et Titane (BNQ, 2011a). Bien
quune distinction ait t faite prcdemment entre les concepts de RSO et de dveloppement
durable, il semblait tout de mme utile ici de rpertorier les dmarches de ces entreprises, lobjectif
ultime de la RSO tant de contribuer au maximum lapplication du dveloppement durable dans
les organisations (ISO, 2010).
De plus, Turcotte et autres (2011) ont aussi prsent, par lentremise de petites tudes de cas, trois
entreprises qubcoises ayant tent, avec plus ou moins de succs selon lentreprise tudie, des
dmarches dintgration de leur responsabilit socitale leurs activits. Ces entreprises sont les
suivantes : la socit minire Osisko, Services-Conseils Design Industriel et lentreprise spcialise

17

dans les repas daffaires Avec Plaisirs. Sans prsenter les tenants et aboutissants de chacune, les
difficults vcues par certaines organisations montrent quel point les dfis et enjeux prsents
prcdemment seront invitables pour toute organisation dsirant vritablement et honntement
intgrer sa responsabilit socitale ses activits.

Finalement, le projet Crateurs de valeurs (2013), dmarr par HEC Montral en 2009, donne
une voix plusieurs personnalits mconnues qui oeuvrent dans leur quotidien intgrer des
pratiques de RSE dans leurs organisations respectives, quelles soient grandes ou petites. Ainsi, on
peut dcouvrir des exemples innovateurs de PMO qubcoises qui ont russi prosprer en
intgrant leur responsabilit socitale, telles que les Bnvoles daffaires, les Nettoyants Lemieux,
la Table des Chefs, Santropol Montral et plusieurs autres. Tous ces exemples permettent donc de
constater que la RSO est un concept en effervescence dans le secteur des PMO au Qubec et que le
sujet du prsent essai est tout fait pertinent et sinsre bien dans ce contexte actuel.

18

2 - TUDE DE LA NORME ISO 26000

Alors que le contexte qubcois de la RSO et le portrait de limportance des PME dans lconomie
qubcoise ont dabord t exposs dans le premier chapitre, il est maintenant ncessaire deffectuer
une tude de la norme ISO 26000 afin de bien saisir celle-ci sur laquelle sera bas le modle
dvelopp au chapitre trois. Pour ce faire, les gnralits quant la norme seront dabord discutes,
suivies dune description des principaux articles qui constituent lesprit de la norme, sous forme de
synthse, en mentionnant chaque fois des exemples dimplication pour les PMO qubcoises.
Ainsi, cette tude permettra de dgager une dmarche suivre en neuf tapes qui permettra, dune
part, dassurer la bonne comprhension de la norme ISO 26000 de la part des PMO et, dautre part,
daider ces dernires faire une intgration effective des aspects de la norme dans leurs
organisations respectives.

2.1 Gnralits de la norme ISO 26000

Dentre de jeu, il est ncessaire de prciser lobjectif gnral de la norme ISO 26000, ce dernier
tant prsent dans les sections de lintroduction et du domaine dapplication du texte de la norme.
Les lignes directrices ont t labores afin dtre utiles tous les types dorganisations qui dsirent
rpondre aux pressions de toutes parts qui les incitent fortement prendre en compte leur
responsabilit socitale (Turcotte et autres, 2011; ISO, 2010). La norme propose donc un cadre
gnral, constitu entre autres de principes transversaux, de questions centrales et de domaines
dactions, dans lequel la conformit aux lignes directrices et les moyens utiliss pour y arriver
dpendent uniquement de la crativit et de linnovation de chacune des organisations, selon leurs
contextes respectifs (ISO, 2010). Toute la dmarche ayant men la cration de ce cadre gnral
rsulte dun trs long processus de ngociation entre de nombreux acteurs aux objectifs
diamtralement opposs, souvent en conflit les uns avec les autres, qui ont tout de mme russi
atteindre un consensus autour de ces questions centrales et domaines daction (Brs, 2012). En
dfinitive, lobjectif ultime et idal de ISO avec cette norme est de maximiser la contribution des
organisations au dveloppement durable (ISO, 2010).

Un autre aspect majeur de la norme ISO 26000 est son caractre non contraignant et volontaire
(Turcotte et autres, 2011; ISO, 2010). En effet, plutt que de procder une certification de
systmes, de processus ou de produits, comme le font les normes de la famille ISO 14000 (ISO,
2013), il est plutt propos ici de fournir un cadre non certifiable qui soit en accord avec les lois,
principes et normes internationales, tel que le respect des droits de lHomme. La norme invite

19

mme les organisations dpasser les attentes minimales de ces lois (Turcotte et autres, 2011; ISO,
2010), insistant ainsi sur une certaine amlioration continue de la part de ces dernires. Afin dtre
cohrente, on ne retrouve donc aucun endroit dans le texte de la norme lexpression doit , cette
dernire ayant plutt t remplace par il convient de (Turcotte et autres, 2011). Ainsi, les lignes
directrices de la norme ISO 26000 ne peuvent pas tre utilises comme support une action en
justice, une plainte ou tout autre recours de ce type (ISO, 2010). Le dsir de procder sur une base
volontaire plutt quavec une certification plus contraignante semble se justifier, entre autres, par la
volont de respecter les diffrences culturelles des multiples socits. Ainsi, on vite duniformiser
les socits elles-mmes en visant plutt la standardisation des pratiques et des comportements
universels quon retrouve dans les organisations, incitant ces dernires respecter, leur manire,
les grands principes internationaux des droits de lHomme, de lenvironnement, etc. (Grtler, 2012).
Larchitecture de la norme ISO 26000 se dcline en sept articles principaux, en plus de deux
annexes, tel que prsent dans le tableau 1.1. Le domaine dapplication (article 1) ayant dj t
abord dans la prsente section, il ne le sera pas davantage dans les sections suivantes. Quant
larticle deux, bien que les dfinitions des termes et concepts soient importantes afin de bien saisir
la norme, il ne sera pas non plus dtaill dans les sections suivantes, le lecteur nayant qu se
rfrer la norme pour obtenir ces dfinitions. Les plus importantes seront toutefois explicites aux
endroits appropris afin de maximiser la comprhension du lecteur. Finalement, lannexe A et B
ainsi que la bibliographie tant peu pertinents pour des fins danalyse, ces lments ne seront pas
dcrits. Lanalyse de la norme sattardera donc plus spcifiquement aux articles trois, quatre, cinq,
six et sept, ceux-ci constituant le cur de la RSO et de la norme ISO 26000.

Tableau 1.1 : Structure de la norme ISO 26000 (inspir de : ISO, 2010, p. viii)
Nom de larticle

Numro de
larticle

Description de larticle

Domaine
dapplication

Article 1

Il dfinit le domaine dapplication de la prsente Norme

internationale et identifie certaines limites et exclusions.

Termes et
dfinitions

Article 2

Il identifie et fournit la dfinition des termes cls qui ont une

importance fondamentale pour permettre de comprendre la
responsabilit socitale et dutiliser la prsente Norme
internationale.

Apprhender la
responsabilit
socitale

Article 3

Il dcrit les facteurs et conditions importants qui ont eu une

incidence sur le dveloppement de la responsabilit socitale
et qui continuent affecter son volution et sa pratique. Il

20

Nom de larticle

Description de larticle

Numro de
larticle

dcrit galement le concept de responsabilit socitale en soi

ce quil signifie et comment il sapplique aux organisations.
Cet article contient des lignes directrices sur lapplication de
la prsente Norme internationale, destines aux
petites/moyennes organisations.
Principes de la
responsabilit
socitale

Article 4

Il introduit et explique les principes de la responsabilit

socitale.

Identifier sa
responsabilit
socitale et
dialoguer avec les
parties prenantes

Article 5

Il traite de deux pratiques de la responsabilit socitale :

lidentification, par une organisation, de sa responsabilit
socitale et lidentification de ses parties prenantes et le
dialogue avec celles-ci. Il donne des lignes directrices sur la
relation existant entre lorganisation, ses parties prenantes et
la socit, sur lidentification des questions centrales et des
domaines daction de responsabilit socitale ainsi que sur la
sphre dinfluence de lorganisation.

Lignes directrices
relatives aux
questions
centrales de
responsabilit
socitale

Article 6

Il explique les questions centrales et les domaines daction

associs en matire de responsabilit socitale (voir Tableau
2). Des informations sont fournies sur le primtre de chaque
question centrale, sur son rapport avec la responsabilit
socitale, les considrations et principes connexes ainsi que
les Actions et attentes associes.

Lignes directrices
relatives
lintgration de la
responsabilit
socitale dans
lensemble de
lorganisation

Article 7

Il fournit des lignes directrices concernant la mise en oeuvre

de la responsabilit socitale au sein dune organisation. Cela
inclut des lignes directrices concernant la comprhension de
la responsabilit socitale dune organisation, lintgration de
la responsabilit socitale dans lensemble de lorganisation,
la communication en rapport avec la responsabilit socitale,
lamlioration de la crdibilit dune organisation eu gard
la responsabilit socitale, la revue des progrs,
lamlioration des performances et lvaluation de lintrt
des initiatives volontaires pour la responsabilit socitale.

Exemples
dinitiatives
volontaires et
doutils en
matire de
responsabilit
socitale

Annexe A

Elle prsente une liste non-exhaustive des initiatives

volontaires et des outils en rapport avec la responsabilit
socitale, qui traitent des aspects dune ou de plusieurs
questions centrales, ou de lintgration de la responsabilit
socitale dans lensemble de lorganisation.

21

2.2 Analyse des articles dimportance de la norme ISO 26000

La prsente section a pour but lanalyse des articles centraux de la norme ISO 26000, ces derniers
tant larticle trois, qui consiste en lapprhension de la responsabilit socitale, larticle quatre, qui
concerne les principes transversaux de la norme, larticle cinq, qui aborde lidentification de la
responsabilit socitale dune organisation ainsi que son dialogue avec ses parties prenantes 1 ,
larticle six, qui expose les questions centrales, et finalement larticle sept qui propose des lignes
directrices quant lintgration effective de la responsabilit socitale dune organisation dans
lensemble de ses activits.

2.2.1 Article 3 : apprhender la responsabilit socitale

Cet article dresse dabord un historique de la responsabilit socitale, suivi du contexte actuel dans
lequel elle volue, de ses principales caractristiques, et de son lien avec le dveloppement durable
(ISO, 2010), ce qui ritre largement les propos tenus dans le premier chapitre du prsent essai.
Ainsi, ces lments ne seront pas abords nouveau ici. Cet article est toutefois intressant dans la
mesure o il sattarde au cas des PMO. En effet, les auteurs de la norme admettent que le fait que
les PMO soient des organisations avec moins deffectifs et moins de moyens que les plus grandes
peut, en bout de ligne, savrer tre un lment positif plutt que ngatif dans la prise en compte de
leur responsabilit socitale. Elles bnficieraient ainsi dune plus grande souplesse et dune plus
grande capacit dadaptation quant aux actions potentielles mettre en place pour intgrer leur
responsabilit socitale leurs activits (ISO, 2010). La norme mentionne dailleurs que puisque la
responsabilit socitale concerne les impacts potentiels et rels causs par les dcisions et les
activits de lorganisation, les actions les plus importantes poser correspondent aux activits
quotidiennes et rgulires de celle-ci. La prise en compte de la RSO, pour quelle soit effective, doit
donc tre intgre dans une stratgie centrale, assortie de responsabilits assignes ainsi que dune
redevabilit tous les niveaux (ISO, 2010).

2.2.2 Article 4 : les sept principes de la RSO

Bien que les sept principes de la responsabilit socitale des organisations ne soient pas exclusifs,
ceux-ci apparaissent dans le texte de la norme afin que toutes les organisations basent leurs
comportements sur ces rgles de conduite globales, en conformit avec les grands principes
1

Selon la norme ISO 26000, les parties prenantes reprsentent un individu ou un groupe ayant un intrt
dans les dcisions ou activits dune organisation (ISO, 2010, p.4). .

22

internationaux quimplique une conduite juste. Ces sept principes sont donc transversaux, cest-dire quils doivent se retrouver dans toutes les actions et comportements poss par lorganisation
dans le but de rpondre aux lignes directrices de la norme ISO 26000 (ISO, 2010). Les sept
principes sont les suivants : redevabilit, transparence, comportement thique, reconnaissance des
intrts des parties prenantes, respect du principe de lgalit, prise en compte des normes
internationales de comportement et respect des droits de lHomme (ISO, 2010).
Le principe de la redevabilit repose sur lide quune organisation doit tre capable de rpondre de
ses actes et de ses impacts sur la socit, lconomie et lenvironnement. Cela implique donc quelle
accepte de faire des examens rguliers de ses actions et de se faire un devoir doffrir des rponses
adquates lorsque ncessaire, particulirement lorsquil sagit dune pratique fautive. Le degr de
redevabilit peut varier, mais il est ncessaire de lajuster lampleur du pouvoir exerc par
lorganisation, celles dtenant le plus de pouvoir devant porter une attention plus importante la
qualit de leurs dcisions. Pour la direction dune organisation, la redevabilit implique que celle-ci
a lobligation de rpondre des intrts de ses mandats, tout en ayant lobligation de rpondre du
respect de la lgislation et de la rglementation en place (ISO, 2010). Il sagit donc de trouver un
quilibre respectant la raison dtre de lorganisation, tout en tant redevable tout ce
quimpliquent les activits et dcisions de celle-ci. En tant redevable, une organisation a
ncessairement un impact positif sur la socit, mais aussi sur elle-mme, puisquelle participe
une relation de confiance avec son environnement (ISO, 2010).
Le principe de transparence implique pour sa part quune organisation doit assurer la transparence
de ses dcisions et activits lorsque ces dernires ont un impact sur la socit et lenvironnement.
Pour ce faire, elle doit rendre disponibles de faon claire, juste et exhaustive les politiques,
dcisions et activits dont elle est responsable, mais aussi leurs impacts connus et probables sur la
socit et lenvironnement. Ces informations doivent donc tre facilement accessibles, surtout pour
les parties prenantes directement touches, mises jour rgulirement et rdiges dans une forme et
un langage permettant tous de bien comprendre ce dont il sagit. Par contre, le principe de
transparence saisit bien limportance du secret professionnel et commercial pour une organisation et
nimplique pas de rendre publiques les informations exclusives, confidentielles ou concernes par
des obligations commerciales, juridiques ou impliquant la scurit ou la vie prive (ISO, 2010). Des
exemples dinformations pertinentes diffuser aux parties prenantes sont les normes et critres par
rapport auxquels elle value sa performance en termes de responsabilit socitale ou

23

environnementale, les montants et leurs sources ainsi que les emplois associs aux fonds ddis la
responsabilit socitale, ses parties prenantes ainsi que la mthodologie utilise pour les identifier et
dialoguer avec elles, et finalement la faon dont ses dcisions sont prises, appliques et revues (ISO,
2010).
Le principe du comportement thique demande lorganisation de se conduire de manire thique,
lthique tant ici dfinie comme fonde sur des valeurs telles que lhonntet, lquit et lintgrit
(ISO, 2010). Lorganisation doit donc sengager se proccuper de faon active et engage
dautrui, des animaux et de lenvironnement, mais aussi de considrer les impacts de ses dcisions
et activits sur les intrts de ses parties prenantes (ISO, 2010). Pour prouver son comportement
thique, une organisation peut par exemple identifier et diffuser clairement ses principes et valeurs
sur lesquels sont bass ses activits, identifier, adopter et appliquer des standards de comportement
thique en fonction de sa mission, laborer et utiliser des structures de gouvernance qui peuvent
contribuer promouvoir un comportement thique et qui sont lies aux standards de comportement
thique attendus. Une organisation peut aussi sassurer de prvenir et de rgler les conflits dintrt
pouvant potentiellement mener un comportement non thique, tablir et entretenir des
mcanismes de surveillance, de contrle et dalerte visant reprer les potentiels comportements
non thiques, autant linterne qu lexterne, et finalement reconnatre et liminer des situations o
un comportement non thique est repr mais pour lequel il nexiste aucune rglementation locale
pour le traiter (ISO, 2010).

Le principe de reconnaissance des intrts des parties prenantes est fondamental pour la norme ISO
26000 puisquil assure en quelque sorte quune organisation reconnaisse et prenne en compte les
intrts de ses parties prenantes, mais surtout quelle y rponde. Ce principe est essentiel puisquil
est un des piliers de la norme, en ce sens quil demande aux organisations de prendre en
considration, pour toutes ses actions, dcisions et activits, les intrts, les droits et les
proccupations de toutes ses parties prenantes. Il ne sagit pas ici de considrer uniquement les
quelques parties prenantes fortement lies lorganisation tels que les propritaires, les actionnaires
ou les membres, mais aussi tous les autres individus ou groupes qui peuvent subir des impacts
dcoulant des dcisions et activits de lorganisation, mme si elles ne jouent aucun rle direct dans
la gouvernance de lorganisation (ISO, 2010). Pour tre en mesure de rpondre ce principe, une
organisation peut dabord identifier ses parties prenantes selon une mthodologie fiable et
exhaustive, puis identifier les intrts, droits et proccupations des parties prenantes, les prendre

24

rellement en compte et y rpondre. Elle peut aussi reconnatre linfluence significative que peuvent
avoir certaines parties prenantes sur ses activits, et valuer la capacit ingale des parties prenantes
prendre contact, dialoguer avec elle et linfluencer. De faon plus large, une organisation
devrait aussi considrer les attentes et pressions de la part de la socit et du dveloppement durable
(ISO, 2010).
Le principe du respect de la lgalit rfre au concept de la primaut du droit, cest--dire quaucun
individu, organisation ou pouvoir public nest au-dessus de la loi. Une organisation doit donc
accepter que le respect du principe de lgalit soit obligatoire pour elle aussi. Dans loptique de la
responsabilit socitale, une organisation doit donc se conformer toutes les lgislations et
rglementations en vigueur, mme celles ltranger si elle a des filires dans dautres pays (ISO,
2010). Pour ce faire, elle doit, dans un premier temps, prendre connaissance des lois et rglements
en vigueur, puis aviser et informer tous ceux qui en font partie afin que ces derniers mettent en
uvre des mesures ce sujet. Elle doit ensuite se conformer ces obligations lgales, mme si ces
dernires ne sont pas appliques de faon rigoureuse par les pouvoirs publics en place. En effet, la
norme ISO 26000 suggre daller au-del du strict minimum, donc dans ce cas ci dagir comme si
elles taient appliques de faon adquate. Elle doit finalement se tenir informe en continu de ses
obligations lgales puis examiner rgulirement sa conformit lgale (ISO, 2010).
Le principe de prise en compte des normes internationales de comportement indique quil convient
quune organisation prenne en compte les normes internationales de comportement tout en
respectant le principe de lgalit. La norme aborde ici la notion de complicit, autant dans son
contexte juridique que dans son contexte non juridique. Lacception juridique dfinit la complicit
comme tant le fait dagir, ou de ne pas agir, avec pour rsultat un impact important sur la
ralisation dun acte rprhensible et ce en toute connaissance de cause, ou encore avec lintention
de contribuer cet acte illgal (ISO, 2010). Lacception non juridique, pour sa part, trouve sa source
dans les grandes attentes socitales en matire de comportement. Il sagit quune organisation soit
considre comme complice lorsquelle aide autrui commettre des actes rprhensibles qui ne sont
pas en cohrence avec les normes internationales de comportement, alors quelle savait ou aurait d
savoir, par son devoir de vigilance, que ces derniers entraneraient des impacts ngatifs
considrables sur la socit, lconomie ou lenvironnement. Elle peut galement tre considre
comme fautive si elle garde le silence propos de ces actes, ou si elle en retire un quelconque profit
(ISO, 2010). Ainsi, afin dviter denfreindre les normes internationales de comportement, une

25

organisation peut, dans les situations, pays ou lgislations qui ne procurent aucune application
adquate des lois et rglements, ou encore qui vont lencontre des normes internationales de
comportement, sefforcer de tout faire en son pouvoir pour prendre en compte ces dernires dans
ses activits et dcisions. De plus, lorsquelle se trouve effectivement dans lune des deux situations
tout juste mentionnes, il convient quelle revoit, lorsque cest possible, sa collaboration avec les
juridictions en question. Finalement, elle peut aussi tenter dinfluencer, en suivant les voies et
moyens lgitimes, les organisations ou autorits pertinentes afin de remdier la situation
problmatique et, videmment, viter toute situation de complicit qui ne serait pas en cohrence
avec les normes internationales de comportement (ISO, 2010).
Finalement, le principe de respect des droits de lHomme demande aux organisations de respecter
les droits de lHomme tout moment, en plus de reconnatre leur importance et leur universalit
(ISO, 2010). Pour ce faire, une organisation peut donc, chaque fois quelle en a loccasion,
respecter et promouvoir les droits stipuls dans la Dclaration internationale des droits de lHomme,
et accepter luniversalit de ces droits en les appliquant de manire uniforme dans tous les pays,
cultures et situations. Elle peut aussi prendre des mesures concrtes pour respecter les droits de
lHomme et, lorsquelle se trouve dans une situation o ce nest pas le cas, viter den tirer profit, et
finalement accepter de faire appliquer les droits de lHomme mme si elle se situe dans une
juridiction noffrant aucune protection adquate de ces droits (ISO, 2010).

2.2.3 Article 5 : identifier sa responsabilit socitale et dialoguer avec les parties prenantes
Cet article aborde les deux piliers de la RSO, soit lidentification de sa responsabilit socitale ainsi
que lidentification des parties prenantes et le dialogue avec elles. Lidentification de sa
responsabilit socitale a un double objectif, cest--dire quil vise dans un premier temps
lidentification, par lorganisation, des domaines daction concerns par les impacts de ses activits
et dcisions et, dans un deuxime temps, de dterminer une manire daborder ces domaines
daction pour maximiser sa contribution au dveloppement durable. De plus, lidentification de sa
responsabilit socitale sous-entend galement que soient considres les parties prenantes, tel que
dtaill la section 2.2.2 pour le principe de reconnaissance des intrts des parties prenantes (ISO,
2010). Le prsent article sera davantage dtaill la section 2.3, qui aborde la dmarche mergeant
de lanalyse de la norme ISO 26000, puisque larticle cinq constitue le point de dpart de cette
dernire.

26

2.2.4 Article 6 : lignes directrices relatives aux questions centrales de RSO

Afin de dfinir le cadre de sa responsabilit socitale, la norme ISO 26000 propose aux
organisations des questions centrales, auxquelles des domaines daction sont associs. Ces
questions et domaines seront synthtiss ici, toujours en abordant les implications pour les
organisations. Il est important de noter que puisque la RSO est un concept dynamique et en
constante volution, les domaines daction ne sont pas exclusifs, de nouveaux pouvant tre ajouts
lors de lventuelle mise jour de la norme. De plus, il convient de ne pas oublier que toute action
pose en regard de ces questions centrales et domaines daction doit tre empreinte des principes
transversaux numrs et traits la section 2.2.2 (ISO, 2010). La figure 2.1 propose dabord un
aperu visuel de larchitecture des questions centrales, alors que le tableau 2.1 montre une synthse
des liens entre les questions centrales et leurs domaines daction respectifs.

Figure 2.1 : les sept questions centrales de la norme ISO 26000 (tire de : ISO, 2010, p.24)

27

Tableau 2.1 : Principes transversaux, questions centrales et domaines daction associs (inspir de : ISO, 2010, p.ix)
Domaines daction

Questions centrales

QUESTION CENTRALE TRANSVERSALE

1. GOUVERNANCE (6.2)
PRINCIPES TRANSVERSAUX DE LA RESPONSABILIT SOCITALE
Redevabilit (4.2)
Transparence (4.3)
Comportement thique (4.4)
Reconnaissance des parties prenantes (4.5)
Respect du principe de lgalit (4.6)
Prise en compte des normes internationales de comportement (4.7)
Respect des droits de lHomme (4.8)
2. Droits de lhomme (6.3)

3. Relations et conditions de
travail (6.4)

4. Lenvironnement (6.5)

Devoir de vigilance (6.3.3)

Situations prsentant un risque pour les droits de lHomme (6.3.4)
Prvention de la complicit (6.3.5)
Remdier aux atteintes aux droits de lHomme (6.3.6)
Discrimination et groupes vulnrables (6.3.7)
Droits civils et politiques (6.3.8)
Droits conomiques, sociaux et culturels (6.3.9)
Principes fondamentaux et droits au travail (6.3.10)
Emploi et relations employeur/employ (6.4.3)
Conditions de travail et protection sociale (6.4.4)
Dialogue social (6.4.5)
Sant et scurit au travail (6.4.6)
Dveloppement du capital humain (6.4.7)
Prvention de la pollution (6.5.3)
Utilisation durable des ressources (6.5.4)
Attnuation des changements climatiques et adaptation (6.5.5)
Protection de lenvironnement, biodiversit et rhabilitation (6.5.6)

28

Domaines daction

Questions centrales
5. Loyaut des pratiques (6.6)

6. Questions relatives aux

consommateurs (6.7)

7. Communauts et
dveloppement local (6.8)

Lutte contre la corruption (6.6.3)

Engagement politique responsable (6.6.4)
Concurrence loyale (6.6.5)
Promotion de la responsabilit socitale dans la chane de valeur (6.6.6)
Respect des droits de proprit (6.6.7)
Pratiques loyales en matire de commercialisation, dinformations et de contrats (6.7.3)
Protection de la sant et de la scurit des consommateurs (6.7.4)
Consommation durable (6.7.5)
Service aprs-vente, assistance et rsolution des rclamations et litiges pour les consommateurs
(6.7.6)
Protection des donnes et de la vie prive des consommateurs (6.7.7)
Accs aux services essentiels (6.7.8)
ducation et sensibilisation (6.7.9)
Implication auprs des communauts (6.8.3)
ducation et culture (6.8.4)
Cration demplois et dveloppement des comptences (6.8.5)
Dveloppement des technologies et accs la technologie (6.8.6)
Cration de richesses et de revenus (6.8.7)
La sant (6.8.8)
Investissement dans la socit (6.8.9)

29

Tel que prsent la figure 2.1 et au tableau 2.1, et bien que les questions centrales soient trs
interdpendantes et complmentaires, la premire question centrale de la gouvernance de
lorganisation possde un caractre transversal, la gouvernance tant ici dfinie comme le systme
par lequel une organisation prend des dcisions et les applique en vue datteindre ses objectifs (ISO,
2010). En effet, la gouvernance chapeaute en quelque sorte les autres questions centrales dans la
mesure o lorsquune gouvernance effective est prsente et bien ancre dans une organisation, cette
dernire peut prendre des mesures concernant les autres questions centrales (ISO, 2010). Malgr
cela, lorganisation doit prendre en compte les questions centrales de faon holistique, en
considrant toutes les questions centrales, mais aussi de faon interdpendante, en vitant de se
focaliser sur un seul domaine daction. Finalement, il importe aussi que lorganisation prenne
conscience que des actions poses dans le cadre dun domaine daction peuvent provoquer des
rpercussions sur dautres domaines daction. Il faut alors rajuster le tir afin que, daucune
manire, un domaine daction en impacte ngativement un autre (ISO, 2010). Les questions
centrales sont rsumes dans les paragraphes suivants alors que les domaines daction sont dtaills
sous forme de tableaux dans les Annexes 2 7 dans le but de faciliter la comprhension du lecteur
et dallger le texte.
Ainsi, la premire question centrale est celle de la gouvernance de lorganisation. Elle ne comprend
pas de domaines daction bien dfinis comme les autres questions centrales, mais certaines
gnralits et certains principes associs sont tout de mme abords (ISO, 2010). Tout dabord, la
norme indique que la gouvernance peut tre base sur des mcanismes formels, tels que des
processus et des structures bien dfinis, ou sur des mcanismes informels, ceux-ci tant dpendants
des valeurs et de la culture de lorganisation ainsi que de linfluence des dirigeants de cette dernire.
Le lien avec la RSO est primordial car la gouvernance est la fois une question centrale et un
moyen concret daugmenter la capacit dune organisation montrer un comportement responsable
par rapport aux autres questions centrales (ISO, 2010). Ainsi, toute organisation devrait avoir un
systme de gouvernance associ un systme de surveillance afin dtre en phase avec les principes
transversaux de la RSO. Ensuite, il convient dadmettre que la direction est un lment majeur pour
une gouvernance efficace de lorganisation, autant au niveau de la prise de dcisions que de la
motivation des employs appliquer les principes de la RSO dans toutes leurs activits. Ainsi, pour
quune organisation mette en place le systme de gouvernance le plus efficace possible, il est
possible dutiliser le devoir de vigilance afin damener la direction et les employs intgrer les
principes de RSO, tout en implantant des structures et des processus de prise de dcision permettant

30

entre autres de dmontrer lengagement et la redevabilit de la direction, de crer une culture dans
laquelle sont intgrs les principes de RSO, dencourager la participation des employs tous les
niveaux, dquilibrer le niveau de pouvoir entre les dirigeants, de conserver des traces de la mise en
uvre des dcisions, deffectuer des revues priodiques des processus de gouvernance et finalement
dinstaurer des modes de communication bidirectionnels avec les parties prenantes (ISO, 2010).
La deuxime question centrale repose sur la notion de respect des droits de lHomme. Le texte de la
norme affirme quil existe deux types de droits de lHomme, la premire catgorie regroupant les
droits politiques et civils, tels que le droit la vie, la libert ou lgalit, alors que la deuxime
catgorie regroupe les droits conomiques, sociaux et culturels, qui peuvent tre reprsents par le
droit au travail, la nourriture ou lducation (ISO, 2010). De plus, les droits de lHomme sont
bass sur cinq principes, cest--dire quils sont naturels (toute personne du genre humain peut sen
prvaloir), inalinables (nul ne peut y renoncer ou en tre priv), universels (sappliquent chaque
individu, peu importe son statut), indivisibles (aucun deux ne peut tre ignor) et interdpendants
(le respect dun seul droit peut contribuer la ralisation des autres droits) (ISO, 2010). Toute
organisation doit bien comprendre que les droits de lHomme transcendent les lois ou traditions
culturelles, ces derniers devant tre respects dans toutes les situations, autant par les pouvoirs
publics que privs. Cest en quelque sorte la responsabilit premire dune organisation et, pour y
arriver, cette dernire peut utiliser le concept de sphre dinfluence2 qui, lorsquanalys de faon
adquate, peut laider apprhender ltendue des opportunits quelle a de renforcer les droits de
lHomme auprs de ses parties prenantes, mais aussi les failles potentielles dans lesquelles les droits
de lHomme pourraient tre brims. Le lien avec la RSO est donc indniable, puisque la
reconnaissance et le respect de ces droits sont fondamentaux dans loptique des principes de
lgalit, de justice et dquit (ISO, 2010). Cette question centrale implique huit domaines
daction : devoir de vigilance, situations prsentant un risque pour les droits de lHomme,
prvention de la complicit, remdier aux atteintes aux droits de lHomme, discrimination et
groupes vulnrables, droits civils et politiques, droits conomiques, sociaux et culturels, et principes
fondamentaux

et

droits

au

travail.

Ces

derniers

sont

rsums

lAnnexe

2.

Selon la norme ISO 26000, la sphre dinfluence englobe la porte/ampleur des relations politiques,
contractuelles, conomiques ou autres travers lesquelles une organisation a la capacit dinfluer sur les
dcisions ou les activits de personnes ou dautres organisations (ISO, 2010, p.4). .

31

La troisime question centrale traite des relations et des conditions de travail. Ces dernires
englobent toutes les politiques et pratiques lies au travail ralis dans une organisation, pour son
compte ou en sous-traitance. Elles vont au-del de la simple relation quune organisation a avec ses
employs directs, ou des responsabilits quelle assume sur un lieu de travail quelle dtient ou
contrle. Ainsi, elles couvrent en plus le recrutement et la promotion des travailleurs, les procdures
disciplinaires, le transfert et la dlocalisation de travailleurs, la cessation demploi, la formation et
le dveloppement de comptences, la sant, la scurit et lhygine au travail, le temps de travail, la
rmunration, ainsi que toute autre politique ou pratique qui pourrait affecter les conditions de
travail dun employ (ISO, 2010). Cette question centrale englobe aussi la reconnaissance des
associations de travailleurs ainsi que la reprsentation et la participation de celles-ci, en plus de
lorganisation elle-mme, aux ngociations collectives, au dialogue social et aux consultations ayant
pour but de traiter des questions sociales lies lemploi (ISO, 2010). Le lien de cette question
centrale avec la RSO est une fois encore trs solide puisque la cration demplois enrichissants et
productifs ainsi que les salaires verss pour le travail effectu constituent une des contributions
conomiques et sociales des plus importantes pour une organisation. En effet, par lentremise de
lemploi quelle gnre, une organisation a une influence considrable sur le bien-tre conomique
et social des individus et des communauts, contribuant du mme coup garantir la justice et la
paix sociales (ISO, 2010 ; Turcotte et autres, 2011). Bien que la responsabilit de fournir aux
travailleurs un traitement juste et quitable incombe dabord aux tats, cela ne dgage pas les
organisations de respecter les principes internationaux et fondamentaux du travail, particulirement
dans les juridictions o il y a absence de lgislation. Lorsque la lgislation existe et quelle est
adapte, il convient que les organisations doivent sy conformer, voir mme dpasser ses exigences
(ISO, 2010). Cette question centrale implique cinq domaines daction : emploi et relations
employeur/employ, conditions de travail et protection sociale, dialogue social, sant et scurit au
travail, et dveloppement du capital humain. Ces derniers sont rsums lAnnexe 3.
La quatrime question centrale aborde le thme de lenvironnement. Cette question centrale repose
sur le postulat que les dcisions et activits dune organisation ont invitablement un impact sur
lenvironnement, quel que soit le site dimplantation de celle-ci. Afin de rduire ses impacts, une
organisation devrait adopter une approche intgre prenant en compte les implications directes et
indirectes de ses dcisions et de ses activits et ce, dun point de vue conomique, social et
environnemental (ISO, 2010). Le fait dinclure lenvironnement dans la RSO est tout fait logique
dans loptique o un appauvrissement de la qualit de lenvironnement influence directement la

32

qualit de vie des communauts subissant cette dgradation. La responsabilit environnementale est
en fait un pralable la survie et la prosprit des tres humains, ce qui en fait un aspect majeur
de la RSO (ISO, 2010). Quatre principes sont lis la question centrale de lenvironnement, le
premier tant la responsabilit environnementale, qui veut quune organisation a la responsabilit de
respecter la lgislation environnementale en vigueur, mais aussi dassumer la responsabilit des
impacts environnementaux ngatifs quelle provoque par le biais de ses dcisions et activits. Elle a
aussi la responsabilit dassurer une amlioration de ses propres performances environnementales,
en plus de la performance des autres oeuvrant dans sa sphre dinfluence (ISO, 2010). Le deuxime
principe est le principe de prcaution qui indique quen cas de possibilit de dommages graves ou
irrversibles pour lenvironnement ou la sant humaine, une organisation ne peut prtexter
labsence de certitude scientifique absolue pour remettre plus tard ladoption de mesures un cot
conomique acceptable afin de prvenir cette possibilit (ISO, 2010). Le troisime principe est celui
de gestion du risque de lenvironnement qui, brivement, demande une organisation de mettre en
place un programme permettant dvaluer, dviter, de limiter et dattnuer les risques
environnementaux. Ce programme peut inclure des mesures telles que la sensibilisation des
travailleurs et des procdures de rponse aux situations durgence (ISO, 2010). Le dernier principe
est le principe de pollueur-payeur, qui demande une organisation de supporter le cot de la
pollution induite par ses activits en fonction soit de limpact environnemental pour la socit et de
laction corrective requise, soit du niveau de pollution (ISO, 2010). La norme propose aussi sept
considrations

quune

organisation

peut

envisager

dinclure

dans

son

management

environnemental, soit lapproche cycle de vie, lvaluation des impacts sur lenvironnement, la
production plus propre et lco-efficience, lapproche du systme produits-services, la mise en
uvre de techniques et de pratiques saines du point de vue environnemental, la politique dachat
durable, et finalement lapprentissage et la sensibilisation (ISO, 2010). Pour prendre en compte
efficacement cette question centrale de lenvironnement, il est possible dutiliser des outils dj
existants tels que les normes de la srie ISO 14000 (Turcotte et autres, 2011). Cette question
centrale implique quatre domaines daction : prvention de la pollution, utilisation durable des
ressources,

attnuation

des

changements

climatiques

et

adaptation,

et

protection

de

lenvironnement, biodiversit et rhabilitation des habitats naturels. Ces derniers sont dtaills
lAnnexe 4.

La cinquime question centrale prsente la notion de loyaut des pratiques. Cette dernire concerne
lapplication de lthique dans les transactions entre une organisation et les autres avec lesquelles

33

elle a des relations commerciales, que ce soit des organismes publics, des partenaires privs ou des
associations o elles sont membres (ISO, 2010). Cette question centrale est grandement lie la
RSO en cherchant encadrer la faon dont une organisation utilise ses relations avec celles qui font
affaire avec elle afin dencourager lobtention de rsultats positifs. Ces derniers peuvent tre
obtenus en adoptant une attitude et des pratiques exemplaires en et favorisant ce type de
comportement dans toute sa sphre dinfluence. Une conduite thique est un aspect fondamental de
la RSO afin dtablir et de maintenir des relations qui soient lgitimes, mais aussi productives, entre
les organisations. Il ne peut y avoir de concurrence loyale, ni de respect des droits de proprit, si
les organisations ne traitent pas de faon honnte, quitable et intgre les unes avec les autres (ISO,
2010). Cette question centrale implique cinq domaines daction : la lutte contre la corruption,
lengagement politique responsable, la concurrence loyale, la promotion de la responsabilit
socitale dans la chane de valeur3, et le respect des droits de proprit. Ces derniers sont rsums
lAnnexe 5.

La sixime question centrale traite des questions relatives aux consommateurs. Celle-ci est base
sur le fait quune organisation qui fournit des produits et des services aux consommateurs, ou
dautres types de clients, a des responsabilits vis--vis ces derniers. Le consommateur est ici
dfinit comme tant les personnes ou les groupes qui font usage des prestations qui rsultent des
dcisions et des activits de lorganisation, sans ncessairement impliquer que les consommateurs
paient les produits et services quils consomment (ISO, 2010). Des exemples de responsabilits
sont lducation et linformation exacte, la disponibilit des informations quant la
commercialisation, des processus contractuels honntes et transparents, la promotion dune
consommation durable ainsi que la conception de produits et services accessibles tous, et la
rduction au maximum des risques associs lutilisation des dits produits ou services (ISO, 2010).
Cette question est fortement en lien avec la RSO puisquen la respectant, lorganisation assure en
partie le maintien du bien-tre des consommateurs et des autres clients en leur proposant entre
autres des pratiques loyales, la protection de leur sant et de leur scurit et laccs aux produits et
services essentiels (ISO, 2010). La question centrale est base sur les huit grands Principes
directeurs des Nations Unies pour la protection des consommateurs (ONU, 2003), mieux connus
sous le nom de droits des consommateurs. Ces principes expriment les fondements qui devraient
guider les organisations vers des pratiques responsables en regard des besoins lgitimes des
3

Selon la norme ISO 26000, la chane de valeur reprsente la squence complte dactivits ou dacteurs
qui fournissent ou reoivent de la valeur sous forme de produits ou de services (ISO, 2010, p.5). .

34

consommateurs. Ces besoins sont la scurit, le fait dtre inform, le fait de faire des choix, le fait
dtre entendu, la rparation, lducation et un environnement sain (ISO, 2010 ; ONU, 2003).
Malgr le fait que la responsabilit premire de garantir le respect du droit la satisfaction des
besoins de base incombe dabord aux tats, une organisation peut participer activement au respect
de ce droit, au minimum en vitant de poser des actions pouvant rsulter en une violation de ce droit
(ISO, 2010). Pour prendre en compte de faon complte et efficace cette question centrale, les
normes de la srie ISO 10000 peuvent tre utilises (ISO, 2010). Cette question centrale implique
sept domaines daction : les pratiques loyales en matire de commercialisation, dinformations et de
contrats, la protection de la sant et de la scurit des consommateurs, la consommation durable, le
service aprs-vente, lassistance et la rsolution des rclamations et litiges pour les consommateurs,
la protection des donnes et de la vie prive des consommateurs, laccs aux services essentiels, et
lducation et la sensibilisation. Ces derniers sont rsums lAnnexe 6.

La septime et dernire question centrale aborde les communauts et le dveloppement local. En

effet, il est de plus en plus reconnu que les organisations doivent maintenant dvelopper des
relations avec les communauts o elles se sont implantes afin de contribuer leur dveloppement,
ce dernier ne devant pas reposer uniquement sur les emplois quelle procure la communaut. La
communaut est ici dfinit comme la zone gographique o se situe une implantation rsidentielle
ou toute autre implantation humaine, proximit physique des sites ou des zones dimpact de
lorganisation. Elle peut galement rfrer un groupe de personnes partageant des caractristiques
particulires, par exemple une communaut virtuelle (ISO, 2010). Limplication dune organisation
auprs de cette dernire et de son dveloppement local fait partie intgrante du dveloppement
durable. Elle reprsente mme un des piliers de la dimension sociale du dveloppement durable
alors que sa gestion pour une organisation est un grand dfi (ISO, 2010). Pour ce faire, une
organisation doit dabord reconnatre la valeur de la communaut dans laquelle elle se trouve afin
de dvelopper des liens de confiance et ainsi tre en mesure de participer au dveloppement long
terme de celle-ci. Le texte de la norme propose galement quatre principes spcifiques quune
organisation pourrait prendre en compte pour que son implication dans la communaut soit efficace.
Elle devrait dabord se considrer comme faisant partie intgrante de la communaut et non comme
distincte, elle devrait reconnatre et prendre en considration les droits des membres de la
communaut de prendre des dcisions relatives cette dernire afin de favoriser la maximisation de
leurs ressources et opportunits, elle devrait reconnatre et prendre en compte les caractristiques de
la communaut, par exemple la culture, la religion, les traditions et lhistoire, et finalement elle

35

devrait reconnatre la valeur de travailler en partenariat en encourageant le partage dexpriences,

de ressources et defforts (ISO, 2010). Cette question centrale dcoule de grands outils
internationaux tels que la Dclaration de Copenhague, la Dclaration du Millnaire et ses huit
Objectifs du Millnaire pour le dveloppement, ainsi que la Dclaration de Rio sur lEnvironnement
et le Dveloppement et son programme Action 21, ces derniers ayant tous pour objectif de favoriser
lpanouissement des individus et ultimement le renforcement des capacits des communauts
(ISO, 2010). Pour favoriser la russite dune organisation dans les domaines de cette question
centrale, une organisation peut par exemple soutenir les politiques publiques encourageant le
dialogue avec la communaut, rejoindre des partenariats avec des associations locales, faire une
valuation pralable des impacts potentiels de ses dcisions et activits sur la communaut
concerne, chercher des opportunits de dialogue avec le plus de catgories de parties prenantes
possible, mettre profit son propre fonds ddi aux comptences en faveur de limplication auprs
de la communaut, ou encore participer aux efforts dans une situation de crise ou de catastrophe
naturelle (ISO, 2010). Cette question centrale implique sept domaines daction : limplication
auprs des communauts, lducation et la culture, la cration demplois et le dveloppement des
comptences, le dveloppement des technologies et laccs celle-ci, la cration de richesses et de
revenus, la sant, et linvestissement dans la socit. Ces derniers sont rsums lAnnexe 7.
2.3 Dmarche mergeant de ltude de la norme ISO 26000
Suite ltude des principes transversaux, questions centrales et domaines daction de la norme ISO
26000, une dmarche en neuf tapes se profile afin de faciliter lintgration des lments de la
norme dans les activits dune organisation de faon logique et structure. Cette section exposera
donc ces tapes, puis elles seront reprises au troisime chapitre o elles seront associes des outils
de mise en uvre. Un logigramme, prsent en fin de section, schmatise visuellement la dmarche
complte.
2.3.1 tape 1 Identification de la RSO
Larticle cinq, soit lidentification de sa responsabilit socitale et le dialogue avec les parties
prenantes, constitue le point de dpart pour toute organisation dsirant prendre en compte sa
responsabilit socitale. Celle-ci doit dabord discerner et prendre conscience des trois types de
relations dans lesquels elle a des intrts, soit la relation entre elle-mme et la socit, la relation
entre elle-mme et ses parties prenantes, et la relation entre ses parties prenantes et la socit (ISO,
2010). Une organisation doit dabord prendre conscience du contexte dans lequel elle opre et le

36

matriser puisque cest dans celui-ci que sinsrera la RSO. Dentre de jeu, une organisation doit
donc faire une revue de ses caractristiques cls afin dobtenir un portrait juste de sa situation
actuelle.
2.3.2 tape 2 Identification de la pertinence et de limportance des questions centrales et des
domaines daction
Une organisation doit ensuite considrer et passer en revue chacune des questions centrales, avant
de faire une slection rigoureuse des domaines daction la concernant, particulirement sur la base
de la pertinence et de limportance quant aux dcisions et activits de lorganisation. Ils peuvent
ensuite tre classs par ordre de priorit, en dcrivant le lien entre le domaine daction et les
dcisions et activits de lorganisation. Puis, pour chaque domaine daction identifi, lorganisation
devrait faire une valuation des impacts quelle induit, dans laquelle limportance dun impact doit
tre considre tant par rapport aux parties prenantes concernes que par rapport son influence sur
le dveloppement durable. cette tape, une organisation doit aussi prendre conscience de sa
sphre dinfluence puisquelle a un devoir de vigilance et dinfluence positive auprs des
organisations en faisant partie (ISO, 2010).
2.3.3 tape 3 Identification des parties prenantes de lorganisation
Paralllement ces deux premires tches, la troisime tape peut tre entame. Il sagit maintenant
didentifier les parties prenantes de lorganisation, puis de dialoguer avec elles. En effet, la
responsabilit socitale repose en grande partie sur la prise en compte des parties prenantes car il y
a ncessairement une relation entre une organisation et ses parties prenantes, que la relation soit
volontaire ou non (ISO, 2010). Lorganisation doit donc comprendre la manire dont les individus
et les groupes sont ou peuvent tre affects par ses dcisions et activits afin quelle puisse
identifier les intrts qui crent un lien entre une partie prenante donne et elle-mme. En identifiant
les impacts quelle provoque par ses dcisions et activits, une organisation peut donc identifier
assez facilement ses parties prenantes les plus importantes (ISO, 2010). Il ne faut toutefois pas
oublier les autres, moins facilement identifiables ou qui ont tendance tre ngliges, tels que les
groupes vulnrables, les gnrations futures ou les parties prenantes comprises lintrieur de
lorganisation tels que les travailleurs. La norme indique aussi quune organisation devrait contrler
la reprsentativit et la crdibilit des groupes sexprimant titre de parties prenantes pour celles ne
pouvant le faire, comme cest le cas avec les enfants ou des lments de lenvironnement tels que la
faune et la flore (ISO, 2010; Turcotte et autres, 2011). Ainsi, pour identifier ses parties prenantes,

37

une organisation devrait rpondre aux questions suivantes, ces dernires ntant pas exclusives
(ISO, 2010; Turcotte et autres, 2011) :

Envers qui lorganisation a-t-elle des obligations lgales?

Qui pourrait tre affect positivement ou ngativement par les dcisions et activits de
lorganisation?

Qui est susceptible de sinquiter des dcisions et activits de lorganisation?

Qui sest trouv impliqu, dans le pass, lorsque des proccupations semblables ont t
abordes?

Qui peut aider lorganisation traiter des impacts spcifiques?

Qui peut influer sur la capacit de lorganisation sacquitter de ses responsabilits?

Qui serait dsavantag sil tait exclu du dialogue?

Qui, dans la chane de valeur, est concern?

2.3.4 tape 4 Dialogue avec les parties prenantes

Une organisation peut aussi utiliser un outil pour dabord identifier et prioriser ses parties prenantes,
puis ensuite dterminer des mcanismes de dialogues appropris, ce qui constitue la quatrime
tape. titre dexemples, les documents suivants pourraient tre employs pour accompagner
lorganisation dans lidentification de ses parties prenantes, dans leur priorisation et dans le choix
des mcanismes de dialogue : le guide dengagement des parties prenantes communautaires
(REDD, 2012b), la thorie des parties prenantes de Mitchell (1997), ou encore le modle sur les
parties prenantes de Greenwood (2007). En ce qui concerne le dialogue avec les parties prenantes, il
est primordial pour que la prise en compte de ces dernires soit rellement efficace. Lessentiel du
dialogue consiste offrir une communication interactive et bidirectionnelle avec toutes les parties
prenantes, et non pas uniquement avec les plus importantes ou les plus sympathiques aux activits
de lorganisation. Ces dernires doivent aussi tre totalement indpendantes de lorganisation, sans
quoi la communication ne sera plus objective (ISO, 2010). De plus, il semble que le dialogue avec
les parties prenantes devient particulirement significatif et efficace lorsquon se trouve en prsence
des lments suivants : lobjectif du dialogue est clair pour tous, les intrts des parties prenantes
ont t clairement identifis, la relation que ces intrts tablissent entre lorganisation et la partie
prenante est directe et importante, les intrts des parties prenantes sont pertinents par rapport au
dveloppement durable, les parties prenantes dtiennent les informations ncessaires leur
comprhension et pour leur prise des dcisions (ISO, 2010).

38

2.3.5 tape 5 Pratiques dintgration de la RSO dans lensemble de lorganisation

La cinquime tape traite des pratiques dintgration de la RSO dans lensemble de lorganisation et
se dcline en trois orientations (ISO, 2010). La premire est la sensibilisation et le dveloppement
des comptences en matire de RSO. Brivement, il sagit ici que toutes les personnes relies
lorganisation sengage respecter lesprit de la RSO, mais aussi de sassurer de la comprhension
de chacune, particulirement au niveau de limplication quant aux tches qui pourraient tre
modifies ou ajoutes suite lintgration de la RSO. La deuxime est de dfinir lorientation de
lorganisation en matire de RSO. Cette dernire relve habituellement de la direction, laquelle doit
identifier ses aspirations, ses valeurs, son thique et sa stratgie pour dfinir lorientation
dorganisation. Il convient alors dintgrer la RSO dans cette dernire pour que la RSO se reflte
dans toutes les politiques de lorganisation, sa culture, ses stratgies, ses structures et ses activits.
La troisime orientation concerne lintgration de la RSO dans la gouvernance, les systmes et les
processus de lorganisation. La gouvernance reprsente le systme par lequel les dcisions sont
prises et mises en oeuvre et consiste en un bon moyen dintgrer la RSO dans lorganisation. Cette
dernire doit aussi analyser les impacts rels et potentiels de chacune des activits comprises dans
ses systmes et ses processus, y compris ceux des organisations de sa sphre dinfluence. Il est alors
possible daffirmer que lorganisation envisage les meilleurs moyens de limiter le plus possible les
consquences ngatives de ses dcisions et activits. La norme suggre donc aux organisations de
revoir les procdures et les processus intervalles rguliers afin de sassurer quelles respectent
toujours les principes de la RSO (ISO, 2010).
2.3.6 tape 6 Communication sur la RSO
La sixime tape traite de la communication sur la RSO. Le rle de la communication est parfois
dterminant dans la comprhension ou la perception quont les parties prenantes propos du
discours ou des actions dune organisation. Il est donc primordial pour elle de communiquer
adquatement puisque de nombreuses pratiques lies la RSO impliquent une forme ou une autre
de communication (ISO, 2010). Dailleurs, les caractristiques des informations fournies sont un
autre lment majeur, les organisations devant sassurer que ces informations soient compltes,
comprhensibles, ractives, exactes, quilibres, actualises et accessibles (ISO, 2010). Il existe
plusieurs types de communication diffrents en matire de RSO, mais aussi plusieurs mthodes et
moyens pouvant tre utiliss pour effectuer cette communication. Une organisation se doit donc de
slectionner le meilleur moyen disponible pour communiquer, en fonction de linformation
transmettre et du destinataire de celle-ci (ISO, 2010). ce sujet, le dialogue avec les parties

39

prenantes peut devenir un outil intressant pour la communication puisque lorganisation peut
bnficier de la rception et de lchange directs dinformation concernant les points de vue des
parties prenantes. Par consquent, une organisation devrait donc dialoguer avec ses parties
prenantes au sujet de sa communication sur la RSO, en plus du dialogue de base en ce qui a trait
aux dcisions et activits (ISO, 2010).
2.3.7 tape 7 Amlioration de la crdibilit en matire de RSO
La septime tape concerne lamlioration de la crdibilit en matire de RSO. Plusieurs raisons
justifient des actions en ce sens et plusieurs moyens existent pour le faire (ISO, 2010). La crdibilit
de lorganisation dans sa dmarche dintgration de la RSO ses activits est un aspect important
puisque sans elle, le lien de confiance avec ses parties prenantes peut difficilement tre tabli. Le
dialogue avec les parties prenantes et la participation des programmes reconnus de certification
sont deux exemples de moyens pouvant tre employs pour tablir sa crdibilit long terme.
Lamlioration de la crdibilit des rapports et des dclarations en matire de RSO est un autre
lment crucial pour une organisation, ces derniers ayant un impact direct sur la perception quont
les parties prenantes de lorganisation. La rsolution des conflits ou des dsaccords entre une
organisation et ses parties prenantes reprsente un autre moyen dtablir sa crdibilit. En effet, une
organisation qui choisit de prendre le temps de discuter avec ses parties prenantes et de convenir
dune solution pouvant les satisfaire prouve que son engagement dans la RSO est sincre et non pas
un instrument de marketing destin montrer une image amliore de la ralit. Une organisation
devrait donc sassurer davoir en place des mcanismes de rsolution de conflits ou de dsaccords
qui soient adapts au type de conflit ou de dsaccord qui a lieu, mais qui rpond aussi la capacit
de communication des parties prenantes concernes (ISO, 2010). Toute organisation devrait
sassurer de tout faire en son pouvoir pour btir une solide crdibilit.
2.3.8 tape 8 Revoir et amliorer les pratiques et actions de lorganisation lies la RSO
La huitime tape consiste en une tape qui transcende toutes les autres puisquil sagit dune tape
de suivi, dvaluation et de mise jour. Elle peut donc tre applique aux autres tapes qui
ncessitent une actualisation dans le temps, par exemple la priorisation des domaines daction.
Lorganisation doit donc sassurer ici de revoir et damliorer les actions et pratiques de
lorganisation lies la RSO puisque lefficacit des performances en matire de RSO dpend
notamment de lengagement, du contrle, de lvaluation, du suivi des actions, des progrs qui ont
t faits et de la ralisation des objectifs identifis au dpart. Si ces donnes ne sont pas connues, il

40

est impossible pour une organisation dvaluer ses progrs et de btir sa crdibilit (ISO, 2010).
Ainsi, il apparat ncessaire quune organisation fasse lobservation permanente des activits lies
la RSO dans le but de sassurer que celles-ci se droulent comme prvu et en conformit avec la
RSO. Elle doit aussi amliorer en continu la fiabilit de la collecte et de la gestion des donnes et
des informations, en plus damliorer les performances de faon gnrale en faisant des revues de
performances intervalles rguliers (ISO, 2010). Une organisation doit donc dvelopper des
mcanismes ou des systmes permettant de suivre et dvaluer ses actions pour ultimement les
amliorer.
2.3.9 tape 9 Participation aux initiatives volontaires de RSO
La neuvime et dernire tape est facultative. Elle concerne la volont dune organisation
sengager dans une initiative volontaire reconnue en matire de RSO. Ces dernires sont en fait des
initiatives mises sur pied par dautres organisations, dans le but daccompagner celles dsirant
mieux assumer leur RSO. Certaines des initiatives ne traitent que dune question centrale ou dun
domaine daction, alors que dautres abordent plutt les divers moyens dintgrer la RSO dans les
dcisions et activits dune organisation. Elles peuvent donc prendre plusieurs formes, allant du
simple guide un niveau dengagement et de participation relativement lev (ISO, 2010). Il est
important de souligner le caractre volontaire de ces initiatives, une organisation nayant pas
lobligation dadhrer lune dentre elles pour rellement intgrer sa RSO, mme quil est possible
que certaines dentres elles puissent entrer en conflit avec les intrts ses parties prenantes. De plus,
mme si elle ne participe pas officiellement une initiative, certaines dentre elles permettent
lutilisation gratuite des outils quelles offrent, ce qui peut aussi contribuer faciliter le travail
dintgration de la RSO dans une organisation. Dune manire ou dune autre, il convient que la
participation une initiative de ce type doit tre positive et devrait aboutir une ou plusieurs
actions concrtes au sein de lorganisation (ISO, 2010).

Pour conclure cette section, dans la plupart des cas, les organisations peuvent utiliser leurs
systmes, politiques, structures ou rseaux dj existants afin dy intgrer la responsabilit
socitale. Toutefois, dautres organisations sont moins bien outilles au niveau de la gouvernance
ou des outils en place, ce qui rend plus laborieux lintgration de la RSO aux activits de celles-ci.
Les lignes directrices de larticle sept quant lintgration de la responsabilit socitale dans
lensemble de lorganisation viennent donc prciser davantage les tapes exposes prcdemment
en fournissant des conseils et des outils pouvant aider toutes les organisations, peu importe leur

41

niveau de structure (ISO, 2010). Les dtails de larticle sept seront davantage explicits dans le
troisime chapitre, sous forme dexemples dimplication pour les PMO. Finalement, bien que la
norme soit ici divise en neuf tapes successives, il est important de noter que la rflexion propos
de chacune dentre elles peut tre entame au mme moment, quil est normal que leur intgration
aux activits dune organisation volue des vitesses diffrentes, et que certaines dentre elles
recoupent toutes les autres, par exemple celles de la communication ou celle de la revue et de
lamlioration des pratiques (ISO, 2010). La figure 2.2 synthtise la dmarche complte de manire
visuelle et montre bien le caractre itratif et damlioration continue de la norme ISO 26000. La
dmarche complte sera reprise au troisime chapitre en associant chacune dentre elles des outils
de mise en uvre pouvant aider une organisation intgrer sa RSO.

42

Figure 2.2 : Logigramme reprsentant la dmarche complte (inspire de ISO, 2010)

43

3 UN MODLE POUR LINTGRATION DE ISO 26000 DANS LES ACTIVITS DUNE

PMO
Maintenant que les principaux lments de la norme ont t tudis et qu prsent une PMO est en
mesure de bien saisir les implications de la norme ISO 26000, une dmarche complte de mise en
uvre semble merger de la norme. Le dfi est dsormais de trouver une faon dintgrer les
informations qui rsultent des tapes de la dmarche de faon claire, logique et cohrente. Le
dveloppement doutils de mise en uvre de la RSO est effectivement primordial pour tre en
mesure dappliquer concrtement ses engagements socitaux, pour ensuite en faire un suivi adquat
et atteindre une amlioration continue dans ses dcisions, pratiques et activits. Un outil de mise en
uvre se distingue des rfrentiels et des codes de conduite par le fait quil consiste en une
mthodologie spcifique permettant datteindre les objectifs et attentes compris dans ces mmes
rfrentiels et codes de conduite, dont fait partie la norme ISO 26000 (Houle, 2011; DHuart et
autres, 2007).

Afin de rpondre ce besoin, le prsent chapitre poursuit deux objectifs. Le premier objectif est de
prsenter une revue de certains outils dj existants pouvant appuyer une organisation dans la mise
en uvre de sa RSO. Le deuxime objectif consiste en la conception dun modle runissant une
large part des aspects pertinents des outils analyss prcdemment, et intgrant tous les lments
importants de la norme ISO 26000, cest--dire les principes transversaux, les questions centrales et
les domaines daction. Ce modle est destin aux PMO qubcoises afin de faciliter leur dmarche
de prise en compte de leur RSO de la manire la plus simple, concrte et cohrente possible.
3.1 Les outils de mise en uvre existants
Plusieurs outils de mise en uvre ont dj t labors par diverses organisations, ces dernires
utilisant diffrentes approches et de multiples formes, principalement des questionnaires ou
tableaux dauto-valuation ainsi que des grilles danalyse. Les outils de mise en uvre qui sont
prsents ci-dessous ne sont pas exclusifs. Ces derniers ont t slectionns sur la base dun seul
critre, soit leur facilit dutilisation pour une PMO. Ils proviennent de diffrents types de
promoteurs, notamment du gouvernement du Canada, des consultants, des firmes, des organisations
internationales ainsi que des OBNL. Puisquil est important de fournir un maximum dinformations
aux PMO par rapport aux outils existants afin quelles soient aptes laborer leur propre stratgie
dintgration de leur RSO leur organisation, il convient donc de soulever lexistence de plusieurs
types doutils pouvant leur tre utiles et doffrir une brve description de chacun dentre eux. Afin

44

de faire le recensement des outils les plus pertinents pour le prsent essai, quelques sources ont t
consultes, notamment le Centre for excellence in CSR (2010), le Canadian Business Ethics
Research Network (2010), le Compendium of Ethics Codes and Instruments of Corporate
Responsibility (Cragg and McKague, 2007), ainsi que linventaire doutils en responsabilit sociale
produit par DHuart et autres (2007).
Ainsi, la revue porte sur trois catgories doutils qui sont prsents dans lordre suivant. La
premire catgorie regroupe des outils qui aident rpondre aux lments de la dmarche complte
prsente au deuxime chapitre. On y retrouve les initiatives du gouvernement canadien (la feuille
de route pour la durabilit des PME (2012b), la trousse doutils RSE (2012c), le guide de mise en
uvre de la RSE lintention des entreprises canadiennes (Canada, 2006)), lapproche 26k de
Grtler (2010), la dmarche de Ecologia (2011), ainsi que le Complete CSR Toolkit (2010). La
deuxime catgorie englobe des outils visant lauto-diagnostic, tels que les grilles danalyse de
lApproche BNQ 21000 (2011), loutil de diagnostic interactif Diag26000 de Synergiz (2012) et
loutil dauto-valuation du Pacte Mondial (2013a). La troisime et dernire catgorie rassemble
des outils plus sectoriels qui sont appropris pour traiter dun ou de quelques domaines daction
spcifiques. Cette dernire regroupe la Human Rights Matrix 1.0 de la Global Business Initiative on
Human Rights (GBIHR) (2010), le sustainability framework de lInternational Financial
Corporation (IFC) (2012), les indicateurs de la GRI (2013a) et le CommDev (2012). Un bref
portrait sera dress pour chacun dentre eux afin de prsenter la pertinence de loutil et den exposer
les aspects favorables. Cette liste nest videmment pas exhaustive, dautres outils pouvant fort
probablement tre utiliss.

3.1.1 Initiatives du gouvernement canadien

Le gouvernement du Canada, par lentremise dIndustrie Canada, offre sur son site Internet une
section complte qui discute de la RSE. Elle y prsente entre autres trois outils de mise en uvre de
la RSE, soit une feuille de route pour la durabilit des PME (2012b), une trousse doutils RSE
(2012c) et un guide de mise en uvre de la RSE lattention des entreprises canadiennes (Canada,
2006).
La feuille de route pour la durabilit des PME constitue une liste dtapes mettre en uvre afin
datteindre les objectifs de durabilit quune organisation sest pralablement fixs (Canada,
2012b). Ces tapes sont les suivantes : analyse de rentabilisation des initiatives et des programmes

45

environnementaux, la durabilit sociale (relations avec les employs, la collectivit et la clientle),

la planification et la budgtisation des activits, le dveloppement des produits, les services, les
achats verts, lapprovisionnement thique et social, lutilisation des ressources, la gestion des
dchets, les btiments, le transport, le marketing, les ressources humaines, les mesures de suivi et
les rapports, et le leadership (Canada, 2012b). Pour chacune de ces rubriques, une brve explication
du contexte est donne, accompagne de faons de faire ou de moyens reconnus utiliser, des
avantages pour lorganisation dagir ainsi, des exemples de pratiques, ainsi que de ressources
consulter (Canada, 2012b). Toutes ces rubriques reprsentent des sujets dimportance relis la
RSO des organisations. Ces dernires peuvent donc consulter chacune dentre elles afin de traiter
ces sujets.
La trousse doutils RSE propose cinq thmes pour lesquels des conseils pratiques sont offerts,
accompagns des raisons pour lesquelles une organisation devrait intgrer des pratiques durables
dans ses oprations, ainsi que des faons possibles de le faire. Les thmes sont les suivants :
gouvernance axe sur la durabilit, prise de dcision structure, ressources humaines axes sur la
durabilit, les pratiques dachats axes sur la durabilit, ainsi que le marketing ax sur la durabilit
(Canada, 2012c). Le thme de la gouvernance propose un guide rdig par le Canadian Business for
Social Responsibility (CBSR) intitul Lignes directrices en matire de gouvernance de la RSE
qui sadresse aux dirigeants dune organisation. Le document comporte quatre volets, soit un outil
dvaluation permettant didentifier les lacunes actuelles, une approche par tapes visant laborer
un cadre de gouvernance de la RSE, une liste de questions cls pour permettre aux dirigeants de
bien saisir de quoi il sagit, puis des exemples canadiens de pratiques exemplaires (Canada, 2012c).
Le thme de la prise de dcision structure suggre la mthode de prise de dcision Proacc , tire
du guide de Hammond, Keeney et Raiffa intitul Smart Choices : A practical guide to making
better decision (1998). La mthode repose sur cinq tapes visant bien cerner un problme et les
solutions associes, lies une liste de questions cls destines aux dcideurs (Canada, 2012c). La
thmatique des ressources humaines traite de limportance de limplication de ces dernires dans le
processus dintgration de la RSO et est base sur le rapport Gestion des ressources humaines
dans la RSE labor par le groupe Strandberg Consulting (2009). Ce dernier sous-tend une
analyse de rentabilisation ainsi quune marche suivre en dix tapes. La thmatique des pratiques
dachat propose des faons de dbuter ou damliorer les stratgies dachat de lorganisation ayant
pour objectif la durabilit, le tout accompagn de deux tudes de cas de deux grandes entreprises
qui exposent comment ces dernires sy sont pris pour amliorer leurs pratiques. La dernire

46

thmatique, celle du marketing, repose sur une tude, Le marketing vert devient ralit , produite
par Industrie Canada en collaboration avec le cabinet-conseil Stratos Inc. Ltude sest attarde
principalement aux raisons de communiquer au sujet de la durabilit au point dachat, lobjet de
cette communication ainsi quaux faons de la faire et comprend sept organisations participantes.
On retrouve finalement les principaux enseignements de ltude concernant la communication, ainsi
quun bref portrait de lindice de durabilit qua dvelopp la compagnie Wal-Mart qui a pour
objectif lvaluation de la durabilit de ses produits au niveau mondial (Canada, 2012c).
Le guide de mise en uvre de la RSE lattention des entreprises canadiennes est divis en trois
grandes parties, soit un aperu de la RSE, la mise en uvre de la RSE et limportance de
limplication des parties prenantes, suivies de quatre annexes proposant des groupes, organisations,
instruments et initiatives auxquels peuvent se rfrer les organisations (Canada, 2006). La premire
partie vise mettre en contexte les organisations et explique dabord la RSE et son historique, ses
avantages et justifications conomiques, ainsi que son lien avec la loi. La deuxime partie propose
un cadre de mise en uvre divis en six tches principales, pour lesquelles des conseils pour toutes
les entreprises puis spcifiquement pour les PME, sont offerts, associs des points de contrle. Les
tches sont les suivantes : effectuer une valuation de la RSE, laborer une stratgie de la RSE,
laborer des engagements en matire de RSE, mettre en uvre les engagements en matire de RSE,
vrifier les progrs et en faire rapport, valuer et amliorer. La troisime partie suggre quant elle
cinq tches principales pour faire une implication effective des parties prenantes : dresser la liste
des parties prenantes, comprendre les raisons de limplication des parties prenantes, planifier le
processus dimplication, amorcer le dialogue, maintenir le dialogue et respecter les engagements
(Canada, 2006). Ce guide est directement en lien avec la dmarche complte en neuf tapes
prsente au deuxime chapitre, il peut donc tre utile pour affiner chacune dentre elles.

3.1.2 Approche 26k de Grtler

Lapproche 26k a t labore par Guido Grtler qui est un expert de lassociation internationale
sans but lucratif Bureau Europen de lArtisanat et des Petites et Moyennes Entreprises pour la
Normalisation , et qui est aussi observateur pour la Cour pnale internationale au groupe de travail
de ISO sur la responsabilit socitale. Elle consiste en une dmarche complte qui est divise en
deux moyens, soit le guide et loutil. Le guide vise dabord faciliter la comprhension ainsi que
lutilisation convenable de la norme ISO 26000 en adoptant le point de vue de lutilisateur. Cette
approche peut donc tre trs utile pour les PMO car elle est trs simple et adapte celles-ci

47

(Grtler, 2010). Une fois que lorganisation a pris connaissance des implications de lintgration de
sa RSO ses activits, il propose une dmarche en six tapes : lachat de la norme, la bonne
comprhension du fait que la norme nest pas une initiative certifiable, ni un contrat ou une loi,
ltude approfondie de la norme pour bien saisir son fonctionnement, le choix daller de lavant ou
non avec la norme pour son organisation, lidentification de la pertinence et de limportance des
domaines daction et finalement la communication sur lutilisation responsable de la norme
(Grtler, 2010). Loutil, qui consiste en une grille danalyse dans le format Excel, peut tre utilis
dans la cinquime tape o lorganisation doit identifier les domaines daction qui lui semblent les
plus pertinents et importants en lien avec ses activits. Cest en quelque sorte un premier filtre par
lentremise duquel une organisation peut connatre limpact potentiel de ses actions ainsi que les
orientations quelle devrait suivre en utilisant une liste de six questions rpondre pour chacun des
domaines daction. Lauteur suggre toutefois de ne pas hsiter utiliser dautres outils en
complment afin daffiner ses rsultats (Grtler, 2010). Comme cest une dmarche complte, elle
ne permet pas de rpondre directement aux domaines daction. Elle propose plutt une grille
danalyse pour tudier la situation actuelle de lorganisation et les voies suivre. La dernire tape
portant sur la communication est aussi trs importante car il y est propos une faon reconnue par
ISO de communiquer propos de lutilisation de la norme par une organisation.

3.1.3 Dmarche de Ecologia

Ecologia (ECOlogists Linked for Organizing Grassroots Initiatives and Actions) est une
organisation but non lucratif fonde en 1989 qui vise supporter le dveloppement durable
travers divers projets. Elle a particip au groupe de travail de ISO sur la responsabilit socitale
pendant les cinq annes de dveloppement de la norme ISO 26000 et a ensuite produit son guide
indpendant destin aux PMO et proposant une dmarche complte, base sur cette mme norme
(Ecologia, 2010). Cette dmarche repose sur six tapes : lanalyse de ltat actuel de la RSO dans
lorganisation, lvaluation des sept questions centrales, limplication des parties prenantes, la
planification des actions damlioration mettre en place, la communication au public des rsultats
sous forme de rapport de RSO, puis la communication quant lutilisation de la norme (Ecologia,
2010). Les deux premires tapes sont sous forme de tableaux dauto-valuation avec lesquels
lorganisation fait une analyse des carts entre la situation actuelle et la situation souhaite. La
troisime tape concernant limplication des parties prenantes propose dabord une grille afin de
rpertorier les parties prenantes, puis des tapes suivre afin dtre en mesure de faire une
implication russie en donnant des exemples de comportements adopter ou de faons dagir qui

48

sont attendus de la part de lorganisation (Ecologia, 2010). La quatrime tape, laquelle

lorganisation planifie ses actions damlioration, est guide par linteraction entre les impacts des
actions slectionnes, la capacit de mener ces actions et la visibilit quelles amnent
lorganisation. Il sagit alors de dbuter avec des actions permettant datteindre un quilibre entre
ces trois sphres. (Ecologia, 2010). La communication au public par lentremise dun rapport de
RSO ainsi que la communication au sujet de lutilisation de la norme constituent de bonnes faons
dtablir la crdibilit de lorganisation, dtre transparent et de tisser des liens avec les parties
prenantes et la socit en gnral (Ecologia, 2010). Cette dmarche de Ecologia propose un
fonctionnement trs simple, concret et adapt aux PMO puisquelle demande peu de ressources,
hormis le temps consacr par lquipe cette dmarche. Puisque cest une dmarche complte, elle
ne contribue pas directement rpondre aux domaines daction, elle englobe plutt les neuf tapes
de la dmarche complte prsente au chapitre deux.

3.1.4 Complete CSR Toolkit

Le Complete CSR Toolkit est un logiciel dvelopp par une entreprise prive (The CSR Company,
2010a) et qui doit tre achet. Il prend en charge une organisation du dbut la fin, en
laccompagnant dans la dtermination de sa situation actuelle, lidentification des lments
manquants, la mesure et le suivi de la performance, la prsentation visuelle de la situation de la
RSO au sein de lorganisation et de la performance dans le temps, llaboration dune stratgie
dintgration de la RSO, lengagement des parties prenantes, lvaluation de la dmarche et la
communication en ce qui a trait la performance quant la RSO (The CSR Company, 2010). Il
consiste donc en une dmarche complte, et non pas en un outil permettant de rpondre un ou
plusieurs domaines daction spcifiques. Lobjectif de cet outil est de permettre une organisation
dintgrer sa RSO son systme de management dj en place de manire optimiser son suivi et
ses performances. Pour ce faire, la compagnie a dvelopp une matrice incluant toutes les questions
centrales et les domaines daction compris dans la norme ISO 26000. Il suffit de la remplir pour
avoir une prsentation visuelle de ltat actuel de la RSO dans lorganisation, ce qui lui permettra de
dbuter la priorisation et llaboration de sa stratgie (The CSR Company, 2010). Cest donc un
outil qui peut savrer tre trs pertinent pour une organisation, mais qui nest toutefois pas
abordable pour toutes les organisations.

49

3.1.5 Grilles danalyse de lApproche BNQ 21000

Tel que mentionn au premier chapitre, lApproche BNQ 21000 est base sur les 16 principes de la
Loi sur le dveloppement durable qubcoise et sur 21 enjeux lis la gestion du dveloppement
durable qui sont rpartis selon les trois sphres de ce dernier, que sont lenvironnement, lconomie
et le social, et selon des thmatiques transversales. Elle propose une dmarche complte avec, pour
point de dpart, des grilles dauto-valuation propos des 21 enjeux, pour lesquels lorganisation
doit svaluer sur une chelle de 1 5. Ces niveaux dvaluation lui permettent ensuite de voir ltat
de la situation actuelle, pour ensuite tre en mesure de prendre des actions pour atteindre la situation
dsire (BNQ, 2011). Il est ensuite recommand de sassurer de lengagement tous les niveaux,
particulirement la haute direction, envers la dmarche dintgration du dveloppement durable
dans lorganisation. Lorsque lengagement est consolid, cest le moment de la planification, de la
priorisation et de la mise en uvre. Lorganisation peut alors utiliser la deuxime srie de grilles o
les mmes enjeux sont repris et nots, mais cette fois par les parties prenantes. Lobjectif est alors
de valider les perceptions quavait lorganisation lors de lauto-valuation. Selon les rsultats
obtenus, il est alors possible de prioriser les enjeux, dlaborer un plan daction, de mettre en uvre
ce dernier et deffectuer le suivi de la mise en uvre (BNQ, 2011). La dmarche ressemble en
plusieurs points dautres approches voques dans cet essai et entre dans le cadre propos par la
norme ISO 26000. En ce qui concerne les grilles danalyse, bien quelles soient compltes, faciles
dutilisation et quelles impliquent les parties prenantes, il faut consulter la correspondance entre les
enjeux de lApproche BNQ 21000 et les domaines daction de la norme ISO 26000, fournie en
annexe du document de BNQ (2011), afin de bien saisir quel domaine daction correspond un
enjeu spcifique. Une organisation peut donc choisir dutiliser uniquement les grilles dautovaluation avec les cinq niveaux et leurs descriptions respectives, ou encore la dmarche complte
accompagne des grilles dauto-valuation. Si le choix est fait dutiliser seulement les grilles
dauto-valuation, ces dernires pourraient ltre en complment dautres outils.
3.1.6 Loutil de diagnostic interactif Diag26000 de Synergiz
Synergiz est une association but non lucratif cre en 2006 et a pour principal objectif la cration
doutils innovants permettant de contribuer la rconciliation de lconomie et de la biodiversit,
tout en sensibilisant tous les acteurs de la socit propos de limportance du dveloppement
durable (Synergiz, 2012). Cet outil sinscrit donc dans ce cadre et propose un questionnaire dautovaluation en ligne de la situation actuelle de la RSO au sein dune organisation. Chaque question
centrale y est liste, avec ses domaines daction respectifs. Pour chaque domaine daction, un

50

nonc est propos pour lequel lorganisation doit svaluer. la fin du questionnaire, un profil
gnral de lorganisation est donn en notant sur 100 chacune des questions centrales selon les
rponses fournies (Synergiz, 2012). Il est donc possible, pour une organisation, dutiliser cet outil
comme point de dpart, pour avoir une ide do elle se situe dans son processus dintgration de sa
RSO. Il nest toutefois pas conseill de se fier uniquement ce dernier puisquil est trs
lmentaire. Il faudrait plutt lutiliser de faon complmentaire, avec dautres outils, de manire
valider que chacun des outils reflte approximativement le mme tat de situation. Puisque cest un
questionnaire abordant lentiret des questions centrales, il ne contribue pas directement
rpondre aux domaines daction. Il traite plutt de la deuxime tape de la dmarche complte.
3.1.7 Outil dauto-valuation du Pacte Mondial
Tel quexpliqu au premier chapitre le Pacte Mondial de lONU existe depuis 2000 et a pour
principal objectif dencourager les organisations appliquer, dans leur sphre dinfluence, un
ensemble de valeurs fondamentales en ce qui concerne les droits de lhomme, les normes du travail,
lenvironnement et la lutte contre la corruption (ONU, 2013). Ces quatre thmatiques principales
sont dclines en dix principes que toute organisation se devrait de respecter pour faire lintgration
relle de sa RSO ses activits. Loutil dauto-valuation propos par le Pacte Mondial consiste en
une grille de format Excel comprenant cinq domaines, que sont le management, les droits de
lHomme, le travail, lenvironnement et les pratiques anti-corruption (ONU, 2013a). Chaque sousdomaine est trait par lentremise de questions rpondre par laffirmative ou la ngative, pour
lesquelles sont associs des indicateurs permettant daffiner la comprhension qua lorganisation
de la question. Lorsque toutes les rponses ont t donnes, lorganisation peut voir le nombre de
rponses positives et ngatives, ce qui lui donne un aperu du travail faire pour amliorer
lintgration de sa RSO. Il est donc possible, pour une organisation, dutiliser cet outil comme point
de dpart, pour avoir une ide do elle se situe dans son processus dintgration de sa RSO. Il
pourrait tre utilis de faon complmentaire, avec dautres outils mentionns ci-haut, de manire
valider que chacun des outils reflte approximativement le mme tat de situation. Puisque cest un
questionnaire qui aborde des thmes spcifiques, il ne contribue pas directement rpondre la
dmarche complte, mais plutt certains domaines daction.

3.1.8 Human Rights Matrix 1.0

La Human Rights Matrix 1.0 est une initiative de la Global Business Initiative on Human Rights qui
propose une matrice spcifique aux droits de lHomme. Cest donc un outil sectoriel qui peut traiter

51

des domaines daction des droits de lHomme ainsi que des relations et conditions de travail.
Lobjectif de la matrice est de permettre une organisation dauto-valuer ses performances ce
sujet en identifiant dans un premier temps ses activits, dcisions et pratiques ayant un impact sur
les droits de lHomme. Loutil permet donc de simplifier, de visualiser, dvaluer et ultimement de
faire une bonne gestion des aspects de lorganisation relatifs aux droits de lHomme (GBIHR,
2010). Il vise lacquisition de connaissances, dexpertise et dautonomie quant au respect des droits
de lHomme en offrant, en plus de la matrice elle-mme, un guide pour lintgration des droits de
lHomme dans le management de lorganisation, un guide sur la faon de rendre compte de
lintgration des droits de lHomme dans une organisation, ainsi que les tapes essentielles que
doivent suivre les organisations participant au Business Leaders Initiative on Human Rights
(BLIHR) des Nations Unies (GBIHR, 2010). Cet outil doit tre vu comme un point de dpart pour
une organisation, destin lusage interne pour auto-valuation, et non pas pour confirmer ou
infirmer lexterne si une organisation respecte ou non les droits de lHomme.
3.1.9 Sustainability framework de lIFC
LIFC est membre de la Banque Mondiale et sa mission est de diminuer la pauvret mondiale en
crant des opportunits aux plus dmunis damliorer leurs conditions de vie (IFC, 2012). Le
sustainability framework participe cette mission puisque, travers lui, lIFC sefforce de sassurer
que les activits du secteur priv quelle finance engendrent des rsultats positifs en ce qui a trait au
dveloppement. Ce dernier est bas sur trois piliers, soit la Politique de durabilit environnementale
et sociale, les normes de performance en matire de durabilit environnementale et sociale, ainsi
que la Politique daccs linformation (IFC, 2012). La Politique de durabilit environnementale et
sociale constitue le cadre dans lequel la dmarche du sustainability framework sinsre, alors que la
Politique daccs linformation aborde plutt la communication des informations que lIFC rcolte
au public. Pour le prsent essai, les normes de performance en matire de durabilit
environnementale et sociale sont particulirement intressantes puisquelles proposent des critres
que doivent satisfaire tous les clients de lIFC, tout au long de leurs projets respectifs. Ces normes
de performance abordent les huit thmatiques suivantes : valuation et gestion des risques et des
impacts environnementaux et sociaux, main duvre et conditions de travail, utilisation rationnelle
des ressources et prvention de la pollution, sant, scurit et sret des communauts, acquisition
de terres et rinstallation involontaire, conservation de la biodiversit et gestion durable des
ressources naturelles vivantes, peuples autochtones, et patrimoine culturel (IFC, 2012). Une
organisation peut, lors de llaboration de sa stratgie dintgration de sa RSO, sassurer de

52

respecter ces huit normes de performance, paralllement au respect des autres standards
internationaux (ISO 26000, 2010; ONU, 2013; GRI, 2010), ce qui peut solidifier davantage sa
crdibilit. Cet outil peut donc tre considr comme tant des critres supplmentaires respecter
afin de btir la crdibilit dune organisation en matire de RSO.

3.1.10 Indicateurs de la GRI

Tel que mentionn au premier chapitre, la GRI est un organisme but non lucratif qui a pour
mission de dvelopper des directives applicables mondialement en matire de dveloppement
durable. Elle vise ce que les organisations rendent compte, de la faon la plus uniforme possible,
de leurs performances conomiques, environnementales et sociales en proposant des directives et
des indicateurs prcis cet effet (GRI, 2013). Ces directives et indicateurs sont fournis pour six
principaux domaines, soit lconomie, lenvironnement, les droits de lHomme, lemploi, les
relations sociales et le travail, la responsabilit du fait des produits, ainsi que la socit (GRI,
2013a). Il est recommand de suivre tout le processus de reddition de compte propos par la GRI en
utilisant les sustainability reporting guidelines, mais pour le cas du prsent essai, seuls les
indicateurs seront approfondis puisque le but est quune organisation puisse les utiliser, dans le
cadre plus large de ISO 26000, pour suivre ses performances et samliorer dans le temps. Ainsi,
pour chaque domaine, une slection dindicateurs quantifiables est propose, subdivise en
diffrents groupes. titre dexemple, le domaine de lenvironnement comprend 30 indicateurs,
subdiviss en neuf groupes que sont les matriaux, lnergie, leau, la biodiversit, les missions,
effluents et rejets, les produits et services, la conformit, le transport et le score global (GRI,
2013a). Cet outil peut donc tre utilis pour suivre ltat davancement et les performances quant
aux domaines daction prioriss, lemploi de bons indicateurs tant primordial pour obtenir des
donnes fiables sur lesquelles baser un suivi efficace.

3.1.11 CommDev
Le CommDev est une initiative de lIFC qui regroupe sur son site Internet plusieurs documents,
outils, tudes de cas, opportunits de formation, prsentations et autres ressources qui ont pour but
daider les acteurs de la socit rsoudre les problmes sociaux, environnementaux et
conomiques (CommDev, 2012). Lobjectif est de fournir des outils permettant aux organisations
dlever le niveau global de prise en compte de la RSO dans le monde. Ces outils sont rpartis dans
quatre grands secteurs dactivit, soit lextraction de ressources naturelles, la foresterie,
lagroalimentaire et les infrastructures (CommDev, 2012). Il est aussi possible de consulter les

53

outils dans la section tous les secteurs o les outils sont classs par grandes thmatiques. titre
dexemple, lorsquon consulte la rubrique des droits de lHomme, une srie doutils est propose,
notamment une bote outils concernant les droits de lHomme, un guide sur la faon de faire des
affaires en respectant les droits de lHomme ou encore des lignes directrices sur les droits de
lHomme dans lindustrie minire et mtallurgique (CommDev, 2012). Ainsi, une organisation peut
consulter ce site Internet pour sinformer et trouver le type doutils rpondant une situation
particulire, permettant du mme coup de rpondre un ou plusieurs domaines daction spcifiques.

Finalement, tous les outils prsents ci-dessus peuvent tre utiliss de faon complmentaire. Il ne
sagit pas de tous les utiliser sans exception mais, par exemple, selon son contexte, une organisation
pourrait dcider dutiliser loutil dauto-valuation du Pacte Mondial et les indicateurs du GRI en
les insrant dans la dmarche complte de Ecologia, aux tapes appropries. La lecture de chacun
des outils proposs ci-haut peut susciter la rflexion et la crativit des PMO et ainsi contribuer
les aider prendre connaissance de tous les aspects de la RSO, tout en se familiarisant avec
diffrentes manires de lintgrer leurs activits. Bien que tous ces outils proposent des faons de
faire qui encadrent lintgration de la RSO, ils ne peuvent prendre en compte le contexte particulier
de chaque organisation ni la crativit des individus participant au processus. Il apparat donc
important que chaque organisation sinforme sur les outils disponibles, quelle les adapte sa
situation et surtout quelle laisse libre cours limagination des employs qui oeuvrent au sein de
lorganisation quant la faon dlaborer la stratgie dintgration de la RSO et de son suivi, car ce
sont eux qui connaissent le mieux les processus et activits de celle-ci (Laperrire, 2012).
3.2 Un modle pour faciliter lintgration de la RSO pour les PMO
Le chapitre deux a prsent la dmarche qui merge suite ltude de la norme ISO 26000, alors
que la prcdente section a prsent divers outils de mise en uvre permettant une organisation
dintgrer sa RSO ses activits. Il sagit maintenant dassocier les outils adquats chacune des
tapes de la dmarche afin daccompagner les PMO dans celle-ci. Le but de la prsente section est
donc de permettre lintgration des lments de la norme dans une dmarche la plus concrte qui
soit et qui rende possible son suivi et son valuation. Lobjectif ultime est quune PMO puisse
consulter et utiliser cette section et, qu la fin, elle ait suivi une srie dtapes lui permettant
daffirmer quelle comprend sa RSO, quelle lintgre de faon effective, concrte et honnte, et
quelle respecte lesprit de la norme ISO 26000, du moins quelle a entam un processus
damlioration continue.

54

Pour ce faire, chacune des neuf tapes de la dmarche complte prsente au deuxime chapitre est
reprise ici. Pour chacune dentre elles, une brve explication de ltape ainsi quun tableau synthse
comprenant les suggestions de mise en uvre proposes par la norme, associes aux outils de mise
en oeuvre pertinents prsents la section prcdente, sont proposs. Les outils de mise en uvre
ntant pas exclusifs une seule tape, la plupart dentre eux se retrouvent donc sous plusieurs
tapes. De plus, bien quISO indique clairement que la norme ISO 26000 nest pas destine tre
utilise comme un systme de management (ISO, 2010), au mme titre que les normes ISO 14001
et ISO 9001, il est possible de le faire afin dtre en mesure dassurer le suivi des actions (Pojasek,
2011). Par contre, une organisation ne peut utiliser ce type de systme de management dans le but
de faire un audit externe ou dobtenir une certification (ISO, 2010). Elle peut uniquement sen
servir pour effectuer le suivi interne de son processus dintgration de sa RSO en visant
lamlioration continue (Pojasek, 2011). Ainsi, pour les tapes o cela sapplique, des propositions
de matrices de systme de management bases sur le modle propos par Beauchamp (2011) seront
prsentes aux Annexes 8 11.
3.2.1 tape 1 Identification de la RSO
Cette tape constitue le point de dpart de la dmarche. Avant mme didentifier sa RSO, une
organisation devrait dabord sinformer propos de la RSO, tudier attentivement la norme ISO
26000, sassurer quelle la comprend bien et quelle rpond effectivement ses besoins (Grtler,
2010). Puis, lorsquelle est prte identifier sa RSO, une organisation doit dabord passer en revue
la faon dont ses caractristiques sont lies la RSO. Pour ce faire, plusieurs informations doivent
tre colliges afin dobtenir le portrait rel de lorganisation en lien avec la RSO. Avec ce portrait,
elle est alors en mesure dvaluer sa performance actuelle quant la RSO. Tel que mentionn la
section prcdente, si une organisation souhaite suivre fidlement une mthode complte dj
existante, elle peut utiliser le guide de mise en uvre de la RSE lintention des entreprises
canadiennes, la dmarche de Ecologia, lapproche 26k ou le Complete CSR Toolkit. Bien que tous
trs diffrents, ils proposent, chacun leur manire, une dmarche complte permettant une
organisation dintgrer sa RSO. linverse, une organisation peut aussi dcider dlaborer sa
propre dmarche personnalise en sinspirant des tapes et outils mentionns ci-aprs. Lavantage
de ce choix rside dans la plus grande prcision des outils suggrs quant aux tapes et tches
associes. Une organisation peut alors slectionner un ou plusieurs des outils suggrs selon ses
prfrences et son contexte. Pour dbuter cette dmarche didentification de sa RSO, Turcotte et
autres (2011) propose une organisation dtudier ses oprations et les activits qui en dcoulent.

55

Ce point de dpart est rsum au tableau 3.1. Tel que mentionn en introduction de section, une
matrice, du type de celle suggre par Beauchamp (2011) dans le cadre dun systme de
management ISO 14001, peut tre utilise pour visualiser et intgrer ces informations de faon
concrte. Les tableaux aux Annexes 8 et 9, prsentent la matrice propose pour cette premire
tape.
Tableau 3.1 : Point de dpart pour lidentification de la RSO (inspir de Turcotte et autres,
2011, p.123)
Nos oprations

Type, objectif, nature, taille de lorganisation

Les activits relies

chacune des oprations

Quelles sont les activits relies chacune de nos oprations?

Frquence de lactivit

Est-ce une activit quotidienne ou occasionnelle?

Impacts de lactivit en
fonction du dveloppement
durable

Quels sont les impacts sociaux, environnementaux et

conomiques de cette activit, court, moyen et long terme?
Quels sont les impacts cumulatifs et interrelis?

Cadre juridique pour cette

activit

Quel est le cadre juridique qui rglemente cette activit

(Lgislation, rglement, contrat)? Lorganisation est-elle en
mesure de sassurer dtre constamment dans le respect de la
rglementation?

Caractristiques socitales,
environnementales et
conomiques (SEE) de la
zone o se droule lactivit

Quelles sont les caractristiques socitales, environnementales et

conomiques dans la zone o se droule lactivit? Dfinir des
critres prcis pour dlimiter et justifier cette zone.

Caractristiques des
effectifs affects lactivit

Quels types de travailleurs sont affects cette activit

(employs, contractuels, sous-traitants, etc.) et quel moment de
lactivit?

cette tape, une organisation doit aussi dbuter le travail dintgration et de mise en uvre du
devoir de vigilance. Ce dernier vise le dveloppement dune dmarche globale et proactive afin
dviter ou dattnuer tous les impacts ngatifs quune organisation peut avoir sur sa sphre
dinfluence (ISO, 2010). Il sagit aussi de dbuter un travail dinfluence positive sur le
comportement des autres organisations avec lesquelles elle a des liens (Turcotte et autres, 2011).
Cest donc un pilier de la RSO quune organisation doit considrer avec soin. Le tableau 3.2
prsente les implications pour les PMO et les outils pouvant les accompagner pour toute la premire

56

tape didentification de sa RSO. Puisque quil est impossible pour une organisation dentamer le
processus dintgration de sa RSO en prenant en compte toutes ses oprations et activits, cette
premire tape lui permettra de rpertorier les activits ayant le plus dimpacts ngatives sur les
aspects socital, environnemental et conomique. Cest donc sur la base de ces dernires quelle
poursuivra les tapes subsquentes (Turcotte et autres, 2011).
Tableau 3.2 : tape 1 Identification de la RSO. Implications pour les PMO et outils
disponibles pour les appuyer (inspir de ISO, 2010, articles 5 et 7; Turcotte et
autres, 2011, p.21-117)
Tches
1.1 Passer en revue
la faon dont ses
caractristiquescls sont lies la
RSO

Implications pour les PMO

Outils disponibles

Une organisation doit connatre ces

informations :

tape 1 de la dmarche de
Ecologia

- Revue du type, de lobjectif, de la nature

des activits, de la taille, de la mission, de la
vision, des valeurs, des principes et des codes
de conduite de lorganisation;

tapes 2-3-4 de
lapproche 26k de Grtler

- Sites o lorganisation opre et pour chacun

dentre eux, identifier le cadre juridique et les
caractristiques sociales, environnementales
et conomiques;
- Performances historiques de lorganisation
en matire de RSO;
- Caractristiques des travailleurs de
lorganisation;
- Organisations sectorielles dans lesquelles
lorganisation intervient et les activits, codes
ou exigences de celles-ci lies la RSO;
- Structures et nature de la prise de dcision
dans lorganisation;
- Chane de valeur de lorganisation.

Section Gouvernance
axe sur la durabilit de
la trousse doutils RSE
Partie 1 et Partie 2
Tche 1 du Guide de mise
en uvre de la RSE
lintention des entreprises
canadiennes
Section Analyse de
rentabilisation des
initiatives et des
programmes
environnementaux de la
feuille de route pour la
durabilit des PME
Grilles dauto-valuation
de lApproche
BNQ 21000
Outil dauto-valuation du
Pacte Mondial
Outil de diagnostic
Diag26000 de Synergiz

57

Tches
1.2 Intgration et
mise en uvre du
devoir de vigilance

Implications pour les PMO

Dvelopper une politique qui fournisse des
lignes directrices ceux qui font partie de
lorganisation et ceux qui ont une relation
avec celle-ci;

Outils disponibles
Outil dauto-valuation
suggr par Turcotte et
autres (2011, p.39)

laborer un moyen dvaluer comment des

activits proposes ou dj existantes
peuvent avoir une incidence sur les objectifs
de la politique;
laborer un moyen dintgrer le devoir de
vigilance toutes les questions centrales;
laborer un moyen permettant deffectuer un
suivi des performances dans le temps afin
dtre en mesure deffectuer les ajustements
ncessaires;
Mettre en uvre des actions destines
traiter les impacts ngatifs de ses dcisions et
activits.
3.2.2 tape 2 Identification de la pertinence et de limportance des questions centrales et des
domaines daction
Maintenant que la revue des caractristiques-cls de lorganisation est effectue et que le processus
dintgration et de mise en uvre du devoir de vigilance est entam, il faut dbuter lidentification
de la pertinence et de limportance des questions centrales et des domaines daction en regard des
activits de lorganisation. Ainsi, en fonction des activits retenues la premire tape,
lorganisation doit dterminer les domaines daction les plus pertinents et les plus importants en lien
avec ces activits (Turcotte et autres, 2011). Il faudra valider la slection de ces domaines daction
avec les parties prenantes lorsque celles-ci auront t identifies ltape qui suit (ISO, 2010). Les
tableaux aux Annexes 10 et 11 proposent des matrices visant lintgration toutes ces informations,
alors que le tableau 3.3 prsente les implications pour les PMO, cest--dire comme celles-ci
peuvent sy prendre pour le faire, et les outils pouvant les accompagner pour cette tape.

58

Tableau 3.3 : tape 2 Identification de la pertinence et de limportance des questions

centrales et des domaines daction (inspir de ISO, 2010, articles 5 et 7; Turcotte
et autres, 2011, p.119-130)
Tches
2.1 Passer en revue
toutes les questions
centrales

Implications pour les PMO

- Dresser la liste de toutes les activits de
lorganisation, en plus des activits de ces
fournisseurs et sous-traitants;
- Dterminer toutes les questions centrales et
tous les domaines daction susceptibles
dapparatre lorsque lorganisation ou les
organisations de sa sphre dinfluence et/ou
de se chane de valeur exercent les activits
releves prcdemment;
- Examiner de quelles faons les dcisions et
activits de lorganisation peuvent avoir des
consquences sur les parties prenantes et le
dveloppement durable;
- Examiner de quelles faons les parties
prenantes et les domaines daction de la RSO
peuvent avoir des consquences sur les
dcisions, activits et projets de
lorganisation;
- Identifier tous les domaines daction lis
aux activits quotidiennes ainsi que ceux lis
aux activits occasionnelles ou de
circonstances particulires.

2.2 Dterminer
limportance des
domaines daction

Outils disponibles
tape 2 de la dmarche de
Ecologia
tapes 5 de lapproche
26k de Grtler Loutil
Section Gouvernance
axe sur la durabilit de
la trousse doutils RSE
Grilles stratgiques de
lApproche BNQ 21000
Outil dauto-valuation du
Pacte Mondial
Outil de diagnostic
interactif Diag26000 de
Synergiz
Human Rights Matrix 1.0
(spcifique au domaine
daction des droits de
lHomme)
Outils du CommDev

laborer un ensemble de critres permettant Outil dauto-valuation

lorganisation de dterminer quels domaines suggr par Turcotte et
daction sont les plus pertinents et les plus autres (2011, p.39)
importants, par exemple :
- tendue de limpact du domaine daction
sur les parties prenantes et sur le
dveloppement durable;
- Effet potentiel de laction entreprise ou de
labsence daction sur le domaine daction;
- Niveau dimplication des parties prenantes
quant au domaine daction;

59

Tches

Implications pour les PMO

Outils disponibles

- Identification des attentes socitales dun

comportement responsable concernant ces
impacts.
2.3 valuer la
sphre dinfluence
de lorganisation

Linfluence dune organisation prend sa

source dans quatre grands domaines :

Section Leadership de
la feuille de route pour la
durabilit des PME

- Proprit et gouvernance (nature et tendue

de la proprit ou de la reprsentation
ventuelle au niveau de la direction de
lorganisation associe);
- Relation conomique (tendue de la relation
conomique et limportance relative de cette
relation pour chaque organisation; plus
grande
est
limportance
pour
une
organisation, plus grande pourra tre sa
capacit dinfluencer lautre);
- Autorit juridique/politique (repose par
exemple sur des dispositions de contrats en
vigueur ou sur lexistence dun mandat
juridique accordant lorganisation la
capacit dimposer certains comportements
dautres);
- Opinion publique (inclut la capacit de
lorganisation influencer lopinion publique
et limpact de cette dernire sur ceux que
lorganisation essaie dinfluencer).
2.4 tablir des
priorits parmi les
domaines daction
importants et
pertinents, en
impliquant les
parties prenantes
dans lidentification
des priorits

Tenir compte des lments suivants afin de

dcider si une action destine traiter un
domaine daction constitue ou non une
priorit leve :
- Performances actuelles de lorganisation
quant au respect de la loi, aux normes
internationales et aux normes internationales
de comportement;
- Possibilit que les domaines daction aient
une influence significative sur la capacit de
lorganisation atteindre des objectifs
importants;
- Effet potentiel de laction associe,
compar aux ressources ncessaires la mise

60

Utiliser les outils

mentionns aux tapes 3 et
4 pour favoriser
limplication des parties
prenantes ce processus

Tches

Implications pour les PMO

Outils disponibles

en uvre de laction;
- Dure pour parvenir aux rsultats dsirs;
- Possibilit dimplications importantes sur
les cots, en cas dabsence de traitement
rapide;
- Facilit et vitesse de mise en uvre, qui
peuvent contribuer accrotre la
sensibilisation et la motivation agir en
faveur de la RSO dans lorganisation.
3.2.3 tape 3 Identification des parties prenantes
Cette tape peut tre dmarre paralllement aux deux premires puisquelles sont toutes
interrelies. En effet, lidentification des parties prenantes est ncessaire pour inviter ces dernires
participer la priorisation des domaines daction, alors que la rflexion sur la priorisation des
domaines daction est ncessaire pour avoir une ide de quelles parties prenantes peuvent tre
affectes par les activits de lorganisation. Le tableau 3.4 prsente donc quelles actions peut poser
une PMO pour identifier ses parties prenantes.
Tableau 3.4 : tape 3 Identification des parties prenantes (inspir de ISO, 2010, articles 5 et 7;
Turcotte et autres, 2011, p.119-130)
Tches

Implications pour les PMO

3.1 Identifier les

parties prenantes
qui sont affectes
par les dcisions,
activits et impacts
de lorganisation

Rpondre aux questions proposes par la

norme afin dtre en mesure de reprer toutes
les parties prenantes concernes;
Utiliser des grilles, guides ou modles
facilitant lidentification et la priorisation des
parties prenantes.

Outils disponibles
Guide dengagement des
parties prenantes
communautaires du
REDD (2012b)
Thorie des parties
prenantes de Mitchell
(1997)
Modle sur les parties
prenantes de Greenwood
(2007)
tape 3 de la dmarche de
Ecologia

61

Tches

Implications pour les PMO

Outils disponibles
Partie 3 Tches 1 et 2 du
Guide de mise en uvre
de la RSE lintention des
entreprises canadiennes

3.2 Prioriser les

parties prenantes en
fonction de
limportance des
impacts des
dcisions et
activits de
lorganisation sur
ces parties
prenantes

Utiliser des grilles, guides ou modles

facilitant lidentification et la priorisation des
parties prenantes

Guide dengagement des

parties prenantes
communautaires du
REDD (2012b)
Thorie des parties
prenantes de Mitchell
(1997)
Modle sur les parties
prenantes de Greenwood
(2007)
tape 3 de la dmarche de
Ecologia
Partie 3 Tches 1 et 2 du
Guide de mise en uvre
de la RSE lintention des
entreprises canadiennes
Section
Durabilit
sociale de la feuille de
route pour la durabilit des
PME

3.2.4 tape 4 Dialogue avec les parties prenantes

Le dialogue avec les parties prenantes est llment central de la norme. Il ne sagit pas uniquement
de les identifier sur papier, mais bien de dvelopper un mcanisme de dialogue dynamique,
bidirectionnel et surtout constant avec elles. Cette tape est transversale puisque les parties
prenantes peuvent participer aux autres tapes afin de bonifier le processus, tout en ayant une
influence sur toutes les sphres de lorganisation (ISO, 2010). Le tableau 3.5 prsente donc les
mcanismes et les outils existants pour dvelopper et entretenir un dialogue avec les parties
prenantes.

62

Tableau 3.5 : tape 4 Dialogue avec les parties prenantes (inspir de ISO, 2010, articles 5 et 7;
Turcotte et autres, 2011, p.131-132)
Tches
4.1 Dterminer des
mcanismes de
dialogue avec les
parties prenantes
qui soient adapts
chacune dentre
elles et qui offrent
une communication
interactive et
bidirectionnelle

Implications pour les PMO

Mthodes pouvant tre utilises :
- Runions informelles ou formelles

Outils disponibles
Grilles dauto-valuation
de lApproche BNQ
21000
Guide dengagement des
parties prenantes
communautaires du
REDD (2012a)

- Entretiens individuels
- Confrences
- Ateliers/tables rondes

Thorie des parties

prenantes de Mitchell
(1997)

- Audiences publiques
- Comits consultatifs
- Procdures rgulires et structures
dinformation et de consultation
- Ngociations collectives
- Forums interactifs sur Internet
- Site web et courriel

Modle sur les parties

prenantes de Greenwood
(2007)
tape 3 de la dmarche de
Ecologia
Section Participatory
Approaches de loutil
CommDev
Partie 3 Tches 3, 4 et 5
du Guide de mise en
uvre de la RSE
lintention des entreprises
canadiennes
Section
Durabilit
sociale de la feuille de
route pour la durabilit des
PME
tape 5 de lapproche 26k
de Grtler Loutil

3.2.5 tape 5 Pratiques dintgration de la responsabilit socitale dans lensemble de

lorganisation
Aprs avoir dress le portrait de la situation actuelle de lorganisation en lien avec la RSO et avoir
dtermin des faons dimpliquer les parties prenantes dans la prise de dcision et les activits,
plusieurs ides vont surgir quant aux faons dintgrer la RSO dans la structure de lorganisation

63

(Ecologia, 2011). Un bon point de dpart peut tre llaboration dune politique officielle de RSO
qui engage la haute direction et ainsi toute lorganisation dans une dmarche volontaire
dintgration de sa RSO (Beauchamp, 2011). Le tableau 3.6 prsente ainsi de quelles manires une
organisation peut sy prendre.
Tableau 3.6 : tape 5 Pratiques dintgration de la responsabilit socitale dans lensemble
de lorganisation (inspir de ISO, 2010, articles 5 et 7; Turcotte et autres, 2011,
p.133-147)
Tches

Implications pour les PMO

Outils disponibles

5.1 Sensibiliser et
dvelopper les
comptences en
matire de RSO

- Sassurer de lengagement et de la
comprhension des implications de la RSO
tous les niveaux de lorganisation;

tape 4 de la dmarche de
Ecologia

- Il est suggr de dbuter les efforts de

sensibilisation sur les personnes les plus
ouvertes la RSO, afin de provoquer des
retombes positives et inciter les autres
participer;
- Crer une culture de RSO en travaillant sur
la base des valeurs et de la culture existantes;
- Dvelopper les comptences de RSO en
misant sur les connaissances et comptences
dj existantes, en plus de fournir des
formations spcifiques ou gnrales.

5.2 Dfinir
lorientation de
lorganisation en
matire de RSO

- Intgrer dans la dclaration de la vision ou

des valeurs de lorganisation une rfrence
la faon dont elle envisage lvolution de ses
activits dans un contexte de RSO;
- Intgrer dans ses objectifs des rfrences
claires et spcifiques aux aspects importants
de sa RSO qui aident dterminer la faon
dont lorganisation opre;
- Adopter des codes de conduite crits qui
prcisent les engagements de lorganisation
vis--vis la RSO en mentionnant
explicitement les comportements attendus;

64

Partie 2 Tches 2, 3 et 4
du Guide de mise en uvre
de la RSE lintention des
entreprises canadiennes
Sections Prise de dcision
axe sur la durabilit et
Ressources humaines
axes sur la durabilit de
la trousse doutils RSE
Section Planification et
budgtisation des activits
, Leadership et
Ressources humaines de
la feuille de route pour la
durabilit des PME
tape 4 de la dmarche de
Ecologia
Partie 2 Tches 2, 3 et 4
du Guide de mise en uvre
de la RSE lintention des
entreprises canadiennes
Sections Prise de dcision
axe sur la durabilit et
Ressources humaines
axes sur la durabilit de
la trousse doutils RSE
Section Planification et

Tches

Implications pour les PMO

- Prendre en compte la RSO comme un
lment central de la stratgie de
lorganisation;
- Traduire les priorits daction des questions
centrales et des domaines daction en
objectifs concrets de lorganisation qui soient
compatibles avec ses stratgies, ses processus
et ses calendriers.

5.3 Intgrer la
RSO dans la
gouvernance, les
systmes et
processus de
lorganisation

Outils disponibles
budgtisation des activits
,
Leadership
et
Ressources humaines de
la feuille de route pour la
durabilit des PME
Indicateurs du GRI pour le
suivi des objectifs fixs
Normes de performance en
matire de durabilit
environnementale et sociale
de lIFC

Revoir les procdures de lorganisation,

notamment :

tape 4 de la dmarche de
Ecologia

- Lidentification des divers modes

dapplication des principes de la RSO, des
questions centrales et des domaines daction
dans toutes les sphres de lorganisation;

Partie 2 Tches 2, 3 et 4
du Guide de mise en uvre
de la RSE lintention des
entreprises canadiennes

- Cration de dpartements ou de groupes

internes pour revoir et rviser les procdures
de fonctionnement de manire ce quelles
soient compatibles avec les principes, les
questions centrales et les domaines daction
de la RSO;

Sections Pratiques dachat

axes sur la durabilit et
Marketing ax sur la
durabilit de la trousse
doutils RSE

- Intgrer la RSO dans les pratiques dachat

et dinvestissement, dans la gestion du capital
humain et dans les autres fonctions de
lorganisation;
- Reconnatre que le processus dintgration
de la RSO ne se complte pas en quelques
jours et que les diffrents domaines daction
nvoluent pas la mme vitesse. Il peut
donc tre utile dlaborer des plans daction
de certains domaines daction plus long
terme;
- Adapter les valeurs et la culture de
lorganisation afin quelles soient alignes
avec les valeurs de la RSO.

65

Sections Planification et
budgtisation des
activits ,
Dveloppement de
produits , Services ,
Achats verts ,
Approvisionnement
thique et social ,
Utilisation des
ressources , Gestion des
dchets , Btiments ,
Transport ,
Marketing et
Ressources humaines de
la feuille de route pour la
durabilit des PME

3.2.6 tape 6 Communication sur la RSO

Il existe deux grands type de communication quant la norme ISO 26000, soit la communication
avec les parties prenantes et la communication externe indiquant que lorganisation intgre les
principes de RSO en se basant sur les lignes directrice de ISO 26000 (Bucur et autres, 2011). La
communication est primordiale pour une organisation puisque le fait quelle soit efficace ou non
dcidera de la perception quauront les parties prenantes et le public en gnral de cette mme
organisation. Il faut donc que celle-ci prenne le temps dlaborer des plans de communication
adquats (Bucur et autres, 2011). Pour cette section, la norme ISO 26000 offre des suggestions
propos du rle de la communication dans la RSO, des caractristiques recherches des informations
transmettre en matire de RSO, des types de communication possible ainsi que de limportance du
dialogue avec les parties prenantes en matire de communication sur la RSO. Toutes ces
informations sont synthtises dans le tableau 3.7.
Tableau 3.7 : tape 6 Communication sur la RSO (inspir de ISO, 2010, articles 5 et 7;
Turcotte et autres, 2011, p.149-151)
Tches
6.1 Rle de la
communication
dans la RSO

Implications pour les PMO

Outils disponibles

- Communiquer peut tre dterminant pour de tape 5 et 6 de la

nombreuses fonctions en matire de RSO, dmarche de Ecologia
notamment :
tape 6 de lapproche
- Sensibiliser tant linterne qu lexterne
26k de Grtler
propos des stratgies, objectifs, plans,
performances et dfis quant la RSO;
Partie 3 Tche 5 du
Guide de mise en uvre
- Aider tablir et maintenir le dialogue avec les de la RSE lintention
parties prenantes;
des
entreprises
canadiennes
- Montrer comment lorganisation respecte ses
Sections Ressources
engagements en matire de RSO et rpondre aux
humaines axes sur la
intrts des parties prenantes ainsi quaux
durabilit et
attentes de la socit plus gnralement;
Marketing ax sur la
durabilit de la trousse
- Fournir des informations concernant les
doutils RSE
impacts des activits, produits, et services de
lorganisation, y compris des dtails sur les
Sections La durabilit
changements des impacts au fil du temps;
sociale , Marketing
et Ressources
- Faciliter la comparaison avec des organisations
humaines de la feuille
semblables, ce qui peut contribuer amliorer
de route pour la
davantage les performances en RSO.
durabilit des PME

66

Tches
6.2
Caractristiques
des informations
en matire de
RSO

Implications pour les PMO

Les informations fournies en matire de RSO
doivent tre :
- Compltes (couvrir toutes les activits et
impacts);
- Comprhensibles (fournir les informations en
tenant compte des connaissances et du contexte
des personnes concernes);
- Ractives (aller dans le sens des intrts des
parties prenantes);
- Exactes (correctes au niveau des faits et
suffisamment dtailles pour tre utilises et
adaptes leur objectif);
- quilibres (justes et ne pas oublier les aspects
ngatifs des impacts des activits dune
organisation);
- Actualises (des informations obsoltes
peuvent induire en erreur, il faut donc sassurer
de les mettre jour);
- Accessibles ( la disposition des parties
prenantes concernes).

6.3 Types de
communication
en matire de
RSO

Types de communication :
- Runions ou conversations avec les parties
prenantes;
- Communication avec les parties prenantes sur
des domaines daction ou des projets
spcifiques;
- Communication entre les cadres et les
employs ou les membres de lorganisation afin
de les sensibiliser la RSO et dy apporter un
appui. Cette communication est gnralement
plus efficace lorsquelle implique un rel
dialogue;
- Activits en quipe axes sur lintgration de la
RSO dans lensemble de lorganisation;

67

Outils disponibles

Tches

Implications pour les PMO

Outils disponibles

- Communication avec les parties prenantes

concernant des dclarations relatives la RSO.
Une revue et un contrle interne peuvent
confirmer ces dclarations;
- Communication avec des fournisseurs en ce
qui a trait aux exigences en matire
dapprovisionnement lies la RSO;
- Communication au public concernant des
situations de crise qui ont des consquences sur
la RSO;
- Communication lie un produit, telle que
ltiquetage des produits. Des opportunits de
retour dinformation peuvent amliorer cette
forme de communication;
- Publication darticles portant sur la RSO dans
des magazines ou bulletins dinformations
destins aux organisations semblables;
- Publicits ou autres dclarations publiques
destines promouvoir un aspect particulier de
la RSO;
- laboration de rapports publics priodiques
offrant des opportunits de retour dinformation
de la part des parties prenantes.
Mthodes et moyens pouvant tre utiliss pour
ces communications :
Runions, vnements publics, forums, rapports,
bulletins dinformations, magazines, affiches,
publicits, lettres, messagerie vocale, mission
en direct, vido, sites web, baladodiffusion,
blogues, notices et tiquettes, mdias
(communiqus de presse, interviews, ditoriaux,
articles).
6.4 Limportance
du dialogue avec
les parties
prenantes en
matire de
communication

Dans le cadre de la communication de tape 4 de la dmarche

lorganisation, cette dernire devrait chercher de Ecologia
dialoguer avec ses parties prenantes pour :
Partie 3 Tches 3, 4 et
- valuer ladquation et lefficacit du contenu, 5 du Guide de mise en
des moyens de communication, de la frquence
uvre de la RSE

68

Tches
sur la RSO

Implications pour les PMO

Outils disponibles

et de la porte de la communication pour les

amliorer au besoin;

lintention
des
entreprises canadiennes

- Fixer des priorits pour le contenu de la future

communication;

Section Marketing ax
sur la durabilit de la
trousse doutils RSE

- Garantir une vrification des informations

fournies par les parties prenantes et consignes
dans le rapport;
- Identifier les bonnes pratiques.

Section La durabilit
sociale et
Marketing de la
feuille de route pour la
durabilit des PME

3.2.7 tape 7 Amliorer la crdibilit en matire de RSO

Lamlioration de la crdibilit en matire de RSO rsulte de lefficacit des moyens pris par une
organisation pour intgrer la RSO. Le reflet de la volont des parties prenantes dans ses actions, des
donnes fiables et vrifies, des indicateurs pertinents et des rapports transparents et accessibles
sont quelques exemples dlments quil faut mettre en place afin daspirer tre reconnue comme
organisation crdible en matire de RSO (Ecologia, 2011). Le tableau 3.8 en dtaille davantage.
Tableau 3.8 : tape 7 Amliorer la crdibilit en matire de RSO (inspir de ISO, 2010,
articles 5 et 7; Turcotte et autres, 2011, p.153-159)
Tches
7.1 Mthodes
permettant
damliorer la
crdibilit

Implications pour les PMO

- Dialoguer avec les parties prenantes afin
damliorer la confiance que ces dernires
portent lorganisation et sa dmarche de
RSO;
- Participer des programmes de certification
spcifiques certains domaines daction, par
exemple concernant la scurit dun produit
ou les relations et conditions de travail;
- Simpliquer dans des associations
dorganisations paires afin de dvelopper de
bonnes pratiques dans le domaine dactivit;
- Engagements pertinents quant aux impacts
en menant des actions adaptes, en valuant

69

Outils disponibles
tape 5 de la dmarche de
Ecologia
Partie 2 Tches 5 et 6 du
Guide de mise en uvre
de la RSE lintention des
entreprises canadiennes
Section Mesures, suivi
et rapport de la feuille de
route pour la durabilit des
PME
Indicateurs du GRI pour le
suivi des objectifs fixs

Tches

Implications pour les PMO

les performances et en laborant des rapports
sur les progrs et rsultats.

7.2 Amliorer la
crdibilit des
rapports et des
dclarations en
matire de RSO

Outils disponibles
Normes de performance
en matire de durabilit
environnementale et
sociale de lIFC

- Rdiger des rapports sur les performances

obtenues en matire de RSO, ces derniers
devant tre comparables au fil du temps;
- Expliquer la raison de labsence de mention
de certains sujets et certaines donnes pour
montrer que lorganisation y a pens mais
que ces informations ne sont pas disponibles
ou accessibles ce moment;
- Faire appel un processus de vrification
rigoureux, transparent et responsable au
cours duquel on remonte une source fiable
des donnes et informations pour assurer la
vrification;
- Assurer une vrification indpendante;
- Rdiger une dclaration attestant la
ralisation de la vrification et la publier dans
le rapport;
- Faire appel aux parties prenantes afin de
montrer que le rapport reflte les domaines
daction pertinents et importants pour
lorganisation, quil reflte les besoins des
parties prenantes et quil couvre entirement
les domaines daction identifis.

7.3 Rsoudre les

conflits et les
dsaccords
entre une
organisation et ses
parties
prenantes

Les mcanismes de rsolution de conflits ou

de dsaccords peuvent inclure :

tape 4 de la dmarche de
Ecologia

- Discussions directes avec les parties

prenantes concernes;

Partie 3 Tches 3, 4 et 5
du Guide de mise en
uvre de la RSE
lintention des entreprises
canadiennes

- Informations crites permettant de traiter les

malentendus;
- Forums au cours desquels les parties
prenantes et lorganisation peuvent prsenter
leurs points de vue respectifs et chercher des
solutions;

70

Section Marketing ax
sur la durabilit de la
trousse doutils RSE

Tches

Implications pour les PMO

- Procdures formelles de traitement des

rclamations;

Outils disponibles
Section La durabilit
sociale et Marketing
de la feuille de route pour
la durabilit des PME

- Procdures de mdiation ou darbitrage

Systmes permettant dlaborer un rapport
sur des actes prjudiciables sans crainte de
mesure de rtorsion;
- Autres types de procdures permettant de
remdier aux atteintes.
3.2.8 tape 8 Revoir et amliorer les pratiques et actions de lorganisation lies la RSO
Cette tape est absolument ncessaire pour une organisation dsirant btir sa crdibilit. Il est
primordial de suivre, dvaluer et de mettre jour les pratiques, les actions et la documentation en
lien avec la RSO afin dtre dans une logique damlioration continue et, du mme coup, btir sa
crdibilit (ISO, 2010; Ecologia, 2011). Llment majeur pour cette tape est quune organisation
se fixe des moments darrt o elle valuera les progrs effectus, ses objectifs et ses priorits ce
qui lui permettra ensuite de repositionner ses objectifs selon son avancement et son contexte, ce
dernier tant constamment en mouvement particulirement en raison de limplication des parties
prenantes (ISO, 2010; Drolet, 2011). Les tableaux aux Annexes 12 et 13 prsentent une suggestion
de matrice permettant de faire le suivi des activits et domaines daction prioriss, tandis que le
tableau 3.9 prsente comment une organisation peut sy prendre suivre, valuer et mettre jour les
informations de son processus dintgration de sa RSO.
Tableau 3.9 : tape 8 Revoir et amliorer les pratiques et actions de lorganisation lies la
RSO (inspir de ISO, 2010, articles 5 et 7; Turcotte et autres, 2011, p.153-159)
Tches

Implications pour les PMO

Outils disponibles

8.1 Surveiller les

activits en matire
de RSO

De nombreuses mthodes existent pour

surveiller les performances en cours qui
caractrisent les activits lies aux questions
centrales et aux domaines daction pertinents,
notamment :

tape 5 de la dmarche de
Ecologia

- Revues effectues intervalles appropris;

Partie 2 Tches 5 et 6 du
Guide de mise en uvre
de la RSE lintention des
entreprises canadiennes

- valuations comparatives;

Section Mesures, suivi

71

Tches

Implications pour les PMO

Outils disponibles

- Obtention dun retour de la part des parties

prenantes;

et rapport de la feuille de
route pour la durabilit des
PME

- Mesure par rapport des indicateurs clairs,

informatifs, pratiques, comparables, prcis,
crdibles et fiables (un indicateur est ici
dfinit comme tant une information
qualitative ou quantitative concernant des
rsultats ou des effets en lien avec
lorganisation).
8.2 Amliorer la
fiabilit de la
collecte et de la
gestion des donnes
et des informations

Pour fournir des donnes de performance qui

soient sans faille, il est recommand de faire
des revues dtailles des systmes de collecte
et de gestion des donnes. Ces revues doivent
avoir pour but :
- Accrotre la confiance dune organisation
dans lexactitude des donnes quelle fournit;
- Amliorer la crdibilit des donnes et
informations;
- Confirmer la fiabilit des systmes de
protection de la scurit et du secret des
donnes.
Il convient que pour une plus grande
crdibilit, des personnes externes vrifient
comment ces donnes sont collectes,
conserves, traites et utilises par
lorganisation. Afin damliorer lexactitude
et la fiabilit des donnes, une organisation
peut :
- Offrir une bonne formation aux collecteurs
de donnes;
- Attribuer de faon claire les responsabilits
garantissant lexactitude des donnes;
- Demander un retour dinformation direct
aux personnes ayant fait des erreurs;
- Mettre en place des processus de qualit des
donnes en comparant les donnes
consignes dans le rapport avec des donnes

72

Indicateurs du GRI
Normes de performance
en matire de durabilit
environnementale et
sociale de lIFC
tape 5 de la dmarche de
Ecologia
Partie 2 Tches 5 et 6 du
Guide de mise en uvre
de la RSE lintention des
entreprises canadiennes
Section Mesures, suivi
et rapport de la feuille de
route pour la durabilit des
PME

Tches

Implications pour les PMO

Outils disponibles

antrieures et des donnes obtenues dans une

situation semblable.
8.3 Amliorer les
performances

Les rsultats des revues devraient tre utiliss tape 5 de la dmarche de

pour obtenir une amlioration continue de la Ecologia
RSO. Les amliorations peuvent tre, entre
autres :
Partie 2 Tches 5 et 6 du
Guide de mise en uvre
- Modifier les cibles et objectifs afin de tenir de la RSE lintention des
compte de lvolution des conditions ou de
entreprises canadiennes
laspiration de meilleurs rsultats;
Section Mesures, suivi
- largir les domaines daction et des
et rapport de la feuille de
programmes lis la RSO;
route pour la durabilit des
PME
- Prvoir des ressources supplmentaires;
- Ajouter des programmes ou des activits en
raison de nouvelles opportunits identifies;
- Intgrer les nouveaux points de vue des
parties prenantes.

3.2.9 tape 9 Participation aux initiatives volontaires de RSO

La participation aux initiatives volontaires de RSO, autres que la norme ISO 26000, ou encore
lutilisation de certains outils proposs par une initiative volontaire sont possibles et mme
encourags par ISO (ISO, 2010; Pojasek, 2011). En effet, les initiatives volontaires peuvent
permettre une organisation de dmontrer sa crdibilit, son honntet et sa transparence dans son
engagement pour la RSO (Pojasek, 2011). Le tableau 3.10 prsente les considrations quune
organisation devrait prendre en compte avant de sengager dans une initiative volontaire afin
dviter les mauvaises surprises.
Tableau 3.10 : tape 9 Participation aux initiatives volontaires de RSO (inspir de ISO, 2010,
articles 5 et 7)
Tches
9.1 Considrations
quant la
participation ou
non dune
organisation une

Implications pour les PMO

Outils disponibles

Afin de dterminer si elle va participer ou LAnnexe A des lignes

non une initiative volontaire, une directrices ISO 26000
organisation devrait envisager ces facteurs :
propose une liste non
exhaustive dinitiatives
- Est-elle compatible avec les principes
volontaires auxquelles une

73

Tches
initiative volontaire
de RSO

Implications pour les PMO

transversaux de la norme ISO 26000?

Outils disponibles
organisation pourrait
vouloir adhrer.

- Fournit-elle une aide oprationnelle et

valable?
- Est-elle conue pour son type
dorganisation ou pour les secteurs qui
lintressent?
- Est-elle applicable au niveau local ou
rgional, ou si a-t-elle plutt une porte
mondiale?
-Aidera-t-elle lorganisation toucher des
groupes spcifiques de parties prenantes?
- Quelle est la rputation de lorganisation
responsable de linitiative?
- Quelle est la nature du processus
dlaboration et de gestion de linitiative?
- Est-elle accessible? Faut-il signer un contrat
ou payer un montant?

74

Tous les outils exposs

la section 3.1 du prsent
essai reprsentent des
initiatives volontaires
auxquelles une
organisation pourrait
vouloir adhrer,
lexception du Complete
CSR Toolkit.

4 CRITIQUES ET PERSPECTIVES FUTURES POUR LA RSO

Il y a dix ans, seulement une douzaine des entreprises figurant sur la liste Fortune 500 publiait un
rapport de RSO, alors quaujourdhui la majorit des entreprises apparaissant sur cette mme liste le
fait et que plus de 8000 entreprises ont dj adhr au Pacte Mondial (Knowledge@Wharton,
2012). Cest donc dire que la RSO est devenue un incontournable pour les organisations, alors que
celles prfrant lignorer suscitent une certaine mfiance de la part de ses nombreuses parties
prenantes et de la socit (Knowledge@Wharton, 2012). Cependant, bien que la RSO repose sur
des objectifs louables et auxquels il serait trs difficile de sopposer, notamment la protection de
lenvironnement et des droits de lHomme, il est permis de se questionner sur lefficacit relle de
la RSO en tant que moyen pour les organisations de prendre en compte leurs impacts ngatifs sur
lenvironnement et la socit. En effet, bien que les concepts thoriques lis la RSO soient
relativement clairs, il en est tout autre pour leur mise en uvre, de mme que pour les motifs qui
sous-tendent lengagement dune organisation dans une dmarche dintgration de sa RSO
(Corporate Watch, 2006).
Dans une premire section, ce chapitre sattardera donc aux critiques que suscite la RSO en
dcrivant les principaux arguments sur lesquels elles sont bases. Puis, dans une deuxime section,
des alternatives la RSO seront exposes. Ces alternatives constituent des moyens autres que la
RSO pour quune organisation soit en mesure dinternaliser ses impacts ngatifs sur
lenvironnement et la socit. Elles sont proposes par divers types dacteurs tels que des
chercheurs universitaires du domaine de la RSO, des gouvernements, des organisations non
gouvernementales (ONG) et la socit civile. Les alternatives ne reposent pas ncessairement sur un
contexte exclusif o le choix serait fait de mettre dfinitivement de ct la RSO au profit dune
seule autre voie. Elles sont plutt prsentes ici dans une logique complmentaire dans laquelle
chacune des alternatives peut contribuer dfinir ou raffiner la stratgie dintgration de la RSO
dune PMO. Ces deux sections ont donc pour but de fournir davantage dinformations aux PMO
quant aux diverses possibilits qui existent pour prendre en compte leurs impacts sociaux et
environnementaux. Ainsi, lobjectif ultime de ce chapitre est de susciter la rflexion et la crativit
des PMO, de mieux les outiller pour leurs dmarches respectives et de contribuer leur viter
certains piges si elles choisissent dintgrer la RSO leurs activits.

75

4.1 Critiques de la RSO

Une des lacunes majeures de la RSO est quil nexiste aucun vritable consensus mondial quant sa
dfinition (Knowledge@Wharton, 2011; Corporate Watch, 2006; Research Methodology, 2012).
Cette faiblesse ne sera pas dtaille dans une section spcifique puisquelle nest pas considre ici
comme une critique mais plutt comme une faiblesse qui sous-tend tous les arguments des critiques
prsentes ci-aprs. Tant quaucune dfinition accepte lchelle mondiale nexistera, il sera
dlicat pour les organisations de prendre en compte leur RSO (Knowledge@Wharton, 2011). Ceci
tant dit, plusieurs arguments de diffrentes natures sous-tendent les critiques attribues la RSO et
peuvent tre regroups en six catgories. La premire concerne le fait que les thmatiques de la
RSO sont souvent dj rgules par des lgislations nationales ou internationales, ce qui rendrait
non ncessaire la RSO (Attac, 2003; Crook, 2005; Karnani, 2012; Utting, 2005; Vaillancourt,
2011). La deuxime catgorie repose sur des arguments strictement conomiques selon lesquels il
nest pas rentable, voir mme dangereux pour une organisation de miser sur la RSO. La troisime
catgorie reprsente largument le plus souvent soulev, cest--dire que la RSO est une initiative
volontaire sans mordant qui ne changera rien tant quelle demeurera non certifiable. La quatrime
catgorie est sous-tendue par lide que les organisations nutilisent la RSO que pour une question
dimage et quen fait ces dernires ne font uniquement que du greenwashing. La cinquime
catgorie traite des difficults dintgration relle de la RSO aux activits dune organisation, alors
que la sixime questionne les rels bnficiaires de la RSO.

4.1.1 Une lgislation dj existante mais peu applique

Pour plusieurs, la RSO est plus ou moins pertinente dans la mesure o les thmatiques quelle
aborde sont, dans plusieurs cas, dj rguls par des lois et rglements nationaux, ou encore par des
conventions internationales (Attac, 2003; Crook, 2005; Karnani, 2012; Utting, 2005; Vaillancourt,
2011). Par exemple, au Qubec, le Code du travail (Qubec, 2013) encadre dj les relations et
conditions de travail, alors que la Loi sur la qualit de lenvironnement (LQE) (Qubec, 2011) rgit
la limitation de la pollution. Il suffirait donc dappliquer de faon plus rigoureuse les lois et
rglements, ou encore de mettre jour ceux qui ne prennent pas en compte les thmatiques de la
RSO (Attac, 2003; Utting, 2005). Par ailleurs, plusieurs pays ont dvelopp leurs propres standards
nationaux qui, pour certains, sont certifiables. Cest le cas notamment de la Sude, de la Norvge,
des Pays-Bas, de lAustralie, de la France et du Danemark (Karnani, 2013). Ce dernier propose,
avec le DS 49001, un systme de management certifiable pour la responsabilit sociale (Entine,
2012). Dans le mme ordre dide, il est aussi suggr quil y ait plus dintervention publique dans

76

ce domaine, en intgrant les initiatives volontaires aux cadres nationaux (Utting, 2005), ou encore
en laborant un modle de bilan annuel de la RSO qui soit obligatoire dvoiler pour toutes les
organisations (Attac, 2003; Utting, 2005). La France a dailleurs fait un pas en ce sens avec la Loi
sur les nouvelles rgulations conomiques (NRE) qui propose un dispositif lgislatif dincitation
pour que les entreprises cotes en bourse dvoilent des informations de nature sociale et
environnementale (Novethic, 2013; Molnat, 2011). Enfin, Robert-Demontrond et Joyeau (2009)
ont soulev le danger que la RSO puisse ventuellement permettre la substitution dun systme de
rgulation publique par un systme de rgulation priv, ce qui irait lencontre de la ncessit
daccentuer limplication des gouvernements dans la RSO. Ben Yedder et Zaddem (2009) affirment
dailleurs que cest le rle de ltat de soccuper de la question sociale et non celui des entreprises
prives. Plusieurs entreprises prives militent dailleurs activement pour promouvoir une rgulation
claire plutt que de sengager dans une dmarche volontaire parfois incohrente (Corporate Watch,
2006).

4.1.2 Les arguments conomiques

Ds 1970, Milton Friedman se posait en ardent critique de la RSE en indiquant que la seule
responsabilit sociale dune entreprise tait daugmenter ses profits et quil tait suicidaire de
vouloir en faire davantage (Knowledge@Wharton, 2012). Ainsi, selon la critique conomique
librale, une organisation qui ferait le choix dintgrer sa RSO, tel que suggr par ISO 26000,
agirait contre ses intrts conomiques. De plus, toujours selon cette mme critique librale, le
choix dinvestir dans des actions sociales aux dpens dune meilleure productivit constitue une
mauvaise allocation des ressources, alors que le seul objectif valable dune entreprise est de
maximiser ses profits, que la seule partie prenante importante est reprsente par les actionnaires et
que les entreprises sont dpourvues dobligations morales (Karnani, 2012). Par ailleurs, le seul
moment o une organisation pourrait dcider de sengager intelligemment dans des actions sociales
est lorsque ces dernires lui permettraient dviter une consquence coteuse, par exemple une
amende (Ben Yedder et Zaddem, 2009). Autrement, Broomhill (2007) avance que les organisations
choisissant dintgrer leur RSO menace la prosprit de lconomie mondiale. Pour cette raison, la
Chine est demeure longtemps rticente face la norme ISO 26000, cette dernire ayant peur dtre
dfavorise dans certains changes commerciaux (Vaillancourt, 2011). Suivant la mme logique et
tel que mentionn dans la section prcdente, il reviendrait donc plutt ltat de prendre en charge
le domaine social et non aux entreprises (Ben Yedder et Zaddem, 2009). Cependant, certains
arguments plus positifs quant la RSO existent dans le discours libral. Pour certains, la RSO

77

permettrait de limiter les risques de mauvaise gouvernance pouvant nuire aux actionnaires,
damliorer limage de marque, la fidlit du consommateur et les relations de travail, ainsi que la
comptitivit en favorisant la crativit, les partenariats et linvestissement. Le volet
environnemental pourrait aussi tre bonifi en contribuant lefficience conomique avec des
conomies dnergie et une diminution de la consommation des ressources (Ben Yedder et Zaddem,
2009; Molnat, 2011). Finalement, Attac (2003) soulve le fait que les cots relis lintgration de
la RSO dune organisation sont rarement abords dans les dbats et mme dans les rapports annuels,
ce quil considre comme plutt trange tant donn limportance des changements qui peuvent ou
doivent tre apports lorsquon dbute lintgration de sa RSO.

4.1.3 Une initiative volontaire, non certifiable et non contraignante

Une des critiques les plus importantes concernant les initiatives de RSO est le caractre volontaire
et, pour la majorit, non certifiable ni contraignant de celles-ci, telle que la norme ISO 26000.
Puisquil nexiste aucun audit, aucune vrification, ni aucun autre moyen externe de contrle pour
valider lapplication de ISO 26000 dans une organisation, le choix des actions et des donnes
diffuser se fait totalement linterne, entre les mains de lorganisation. Consquemment, le public
doit faire confiance aux informations comprises dans les rapports que lorganisation produit,
provoquant du mme coup une certaine mfiance chez certains (Attac, 2003; Entine, 2012; Utting,
2005; Vaillancourt, 2011). Robert-Demontrond et Joyeau (2009) se demandent dailleurs comment
les citoyens peuvent faire confiance ces organisations puisque sans mcanisme externe de
rgulation, il est trs difficile de savoir quel point les organisations sont transparentes ou non.
linverse, certains croient que le caractre volontaire est un avantage pour les organisations
puisquil permet plus de flexibilit, particulirement pour les conditions dynamiques et changeantes
de la RSO (Helfrich, 2010; ISO, 2010; Vaillancourt, 2011).
4.1.4 Le greenwashing, limage et les relations publiques
Les deux derniers arguments prsents, soit les arguments conomiques et le caractre non
contraignant des initiatives volontaires, mnent largument le plus souvent relev du
greenwashing4 et la rappropriation de la RSO pour dautres fins. En effet, plusieurs auteurs de
diffrents domaines soulvent le fait que la RSO est souvent utilise pour des objectifs autres que la
relle prise en compte de celle-ci, notamment pour rduire les cots de ses activits
4

Le greenwashing est ici dfini comme tant la projection dune image dentreprise sociale ou
cologique alors quen ralit elle en fait le moins possible moindre cot (Molnat, 2011).

78

(Knowledge@Wharton, 2012 ; Research Methodology, 2012; Duval, 2004; Utting, 2005; Molnat,
2011 ; Crook, 2005 ; Karnani, 2012) pour amliorer son image et ses relations publiques
(Knowledge@Wharton, 2012 ; Research Methodology, 2012 ; Vaillancourt, 2011 ; Corporate
Watch, 2006), et pour sduire un nombre grandissant de consommateurs et ainsi augmenter ses
profits (Knowledge@Wharton, 2012 ; Karnani, 2012 ; Corporate Watch, 2006). Karnani (2012)
donne dailleurs lexemple du march de lalimentation naturelle qui, la base, constitue un march
visant lamlioration du bien-tre humain en gnral mais qui, au final, consiste en quelques
grandes entreprises qui en ont bnfici en augmentant le nombre de consommateurs achetant leurs
produits dans le but de maximiser leurs profits dabord et avant tout. Le niveau de publicit accord
la RSO et aux compagnies indiquant la prendre en compte est tellement important que le public a
limpression quune grande majorit dorganisations participe ce mouvement alors que dans les
faits il ny en aurait peut-tre pas autant que le public le pense (Research Methodology, 2012).
Ainsi, plusieurs organisations sengagent dans la RSO en agissant trs peu mais en rcoltant
beaucoup deffets bnfiques pour leur image, ce qui constitue en soi du greenwashing (Research
Methodology, 2012). ce propos, plusieurs organisations indiquent quelles intgrent leur RSO
mais ne fournissent que peu ou pas de donnes srieuses lappui dans leurs rapports annuels
(Entine, 2012). Consquemment, selon Attac (2003), Duval (2004) et Knowledge@Wharton
(2012), une importante portion du public napprofondit pas la recherche et croit sur parole ces
organisations, alors que cette campagne de relations publiques peu transparente dtourne les
citoyens des vrais enjeux qui permettraient dliminer, du moins damliorer, lconomie de
march. Par contre, bien que lutilisation du greenwashing et lopacit de ce processus soient
dplorables, certains croient que leffet de mode finira par devenir srieux (Knowledge@Wharton,
2012).
Un autre lment ne pas oublier dans largumentaire du greenwashing, de limage et des relations
publiques concerne les organisations dont la raison dexistence mme va lencontre de la RSO.
Cest le cas par exemple des compagnies minires, des compagnies de tabac ou des compagnies
encourageant le jeu tel que Loto-Qubec, ainsi que de leurs fournisseurs. La majorit de ces
dernires affichent sur leurs sites Internet des politiques, plans daction et rapports de
dveloppement durable (Imperial Tobacco, 2013; Osisko, 2013; Loto-Qubec, 2013), mais il est
vident que de faire le choix dintgrer sa RSO ses activits entraine une diminution des profits
(Research Methodology, 2012; Karnani, 2012). Les dirigeants de telles organisations sont donc
coincs entre leur devoir de satisfaire les actionnaires et satisfaire les demandes de la socit en

79

matire de responsabilit sociale et environnementale. Cest souvent une raison pour laquelle les
organisations parlent beaucoup de RSO mais dans les faits ne posent presquaucune action en ce
sens (Karnani, 2012).
4.1.5 Les difficults dintgration lorganisation
Bien que certaines organisations soient trs motives et ouvertes sengager dans une dmarche de
prise en compte de la RSO, certaines difficults quant lintgration concrte de la RSO aux
activits sont bien relles. Une des raisons pourrait tre que le mode de pense et de fonctionnement
de la RSO est trs diffrent de celui du capitalisme, ce qui fait que la RSO ne comprend pas bien le
capitalisme et narrive pas sy intgrer comme il se devrait. Actuellement, dans ce contexte, la
RSO demeure donc un idal atteindre (Crook, 2005). Une autre critique quant la difficult
dintgration est labsence dindicateurs universels, fiables et reconnus pour mesurer la performance
sociale (Norman and MacDonald, 2004). En effet, bien que le reporting5 soit un pilier de la RSO
afin dtre transparent et de rendre compte des actions quune organisation dit poser pour diminuer
ses impacts ngatifs sociaux et environnementaux, la mesure de la performance sociale et la
production de donnes destines figurer au rapport annuel demeurent difficiles (Norman and
MacDonald, 2004). Plusieurs thories et initiatives existent ce sujet, notamment la triple bottom
line qui cherche mesurer la performance des aspects conomiques, sociaux et environnementaux,
ou encore la GRI, mais leur intgration concrte aux organisations continue de stagner (Norman and
MacDonald, 2004). Par exemple, Ben Yedder et Zaddem (2009) affirme que puisque la RSO
implique linclusion de plusieurs activits qui sont lies plusieurs fonctions de lorganisation, il
devient trs ardu pour une organisation de prendre en compte tous les aspects de la RSO de manire
coordonne et efficace. Cet obstacle mne souvent la sous-traitance de la mesure de la
performance sociale des organisations externes, ou encore des rapports qui embellissent la
ralit, do le risque de voir apparatre le greenwashing car les organisations sont rticentes
diffuser leurs difficults, checs et erreurs (De La Broise, 2006; Cauchard, 2008; Caron et Cho,
2009). Une dernire critique ce sujet concerne le fait quen raison des difficults dintgration de
la RSO, une organisation en vient finalement privilgier le plus souvent les parties prenantes

Le reporting rpond des principes gnraux de redevabilit, dopposabilit et de comparabilit qui

permettent de suivre la progression de la performance extra-financire, cest--dire de rendre compte aussi des
aspects sociaux et environnementaux (De La Broise, 2006). Reporting est le terme le plus largement utilis,
mais peut tre traduit par la reddition de compte.

80

directes, les employs et les actionnaires par exemple, et non pas la socit complte comme la
RSO le prvoit (Attac, 2003).

4.1.6 Qui en bnficie rellement?

Finalement, le dernier argument repose sur la question de savoir qui bnficie rellement des
retombes de la RSO. Selon Crook (2005) et Knowledge@Wharton (2012), lagenda mondial de la
RSO serait majoritairement rgit par les pays industrialiss. La RSO existerait surtout pour donner
bonne conscience aux dirigeants des entreprises occidentales ainsi quaux consommateurs de ces
mmes pays (Attac, 2003). Par consquent, les pays en dveloppement seraient peu impliqus dans
le contexte actuel. De plus, ces derniers, qui comptent plusieurs organisations dans la chane
dapprovisionnement des plus grandes entreprises occidentales, finiraient mme par payer pour les
actions de RSO qui ont t entreprises dans les pays occidentaux (Crook, 2005). Un bon exemple
est celui de Wal-Mart qui a une politique de responsabilit sociale et environnementale base sur
trois objectifs, soit dtre aliment par des nergies renouvelables, de ne crer aucun dchet et de ne
vendre que des produits qui soutiennent les personnes et lenvironnement (Knowledge@Wharton,
2012). Ces objectifs sont louables et leur atteinte constituerait une grande avance mondiale sur les
plans social et environnemental, mais cette politique agressive impose normment de pression aux
fournisseurs qui, souvent, ny survivent pas (Knowledge@Wharton, 2012; Utting, 2005). Cela
rejoint aussi la dernire critique de la section prcdente selon laquelle en bout de ligne, ce sont
souvent les parties prenantes directes dune organisation qui bnficient des retombes de la RSO,
et plus rarement la socit entire dans laquelle lorganisation uvre (Attac, 2003).

4.2 Des alternatives la RSO?

Bien que la catgorie des rfrentiels internationaux reconnus, dont fait partie la norme ISO 26000,
soit la possibilit qui semble la mieux reconnue et documente linternational pour une
organisation dsirant intgrer sa RSO (Vaillancourt, 2011), dautres options commencent merger.
Cette brve section prsente quatre alternatives aux rfrentiels internationaux, simplement dans le
but dalimenter la rflexion quant aux possibilits dintgration de la RSO dans une PMO
qubcoise. Ces alternatives sont la lgislation avec lexemple indien, la thorie de la shared value
de Porter et Kramer (2011), la certification selon B Corporation, ainsi que lauto-rgulation par
secteurs dactivits.

81

4.2.1 La voie de la lgislation - Lexemple indien

Selon Karnani (2012), la solution ultime semble tre la rgulation par les gouvernements puisque
ces derniers en ont le pouvoir et que les lois et rglements ne reposent pas sur la simple bonne
volont des individus et des organisations. Tel que mentionn dans une section prcdente,
certaines thmatiques de la RSO sont effectivement dj encadres par des lois et rglements. Il
sagirait alors den crer de nouveaux pour combler les lacunes, de mettre jour les plus dsuets et
de les appliquer avec plus de rigueur (Attac, 2003; Crook, 2005; Karnani, 2012; Utting, 2005;
Vaillancourt, 2011). Lexemple de lInde est trs intressant ce sujet. En 2009, le gouvernement
indien a propos des lignes directrices pour la RSO et a du mme coup tent de rendre obligatoire
lide que les compagnies dpensent au moins 2% de leurs profits dans des actions lies la RSO
(Knowledge@Wharton, 2011). Cette initiative sest avre tre un chec, particulirement en
raison des critiques provenant de milieu des affaires, mais aussi des OBNL qui profitaient
largement de la culture philanthrope trs forte en Inde. Le pays est revenu la charge en 2013 et il
dposera vraisemblablement dici la fin de lanne son projet de loi. LInde deviendrait ainsi le
premier pays dans le monde laborer une loi imposant aux entreprises de rinvestir une partie de
leurs profits dans des actions concrtes de RSO (Brard, 2013; Karnani, 2013). Plus prcisment,
cette loi indienne demanderait aux entreprises dont les revenus sont suprieurs 200 millions $ ou
dont les profits sont suprieurs 1 million $ dinvestir 2% de la moyenne de leurs profits des trois
dernires annes dans des actions de responsabilit sociale (Brard, 2013). Le cadre gnral de la
loi indique que la diminution de la pauvret, la sant et lducation sont les principales cibles
prvues des investissements, que les dpenses des employs de lentreprise ne peuvent tre
comprises dans le 2%, et que le conseil dadministration de lentreprise doit crer un comit de trois
administrateurs, dont un totalement indpendant, qui aura pour mandat de vrifier et ratifier les
dcisions dinvestissements responsables (Brard, 2013).
En raction lavnement de la loi, plusieurs critiques ont t souleves. Dabord, de par sa nature
mme, la RSO est volontaire et rsulte dun processus de rflexion qui ne peut et ne devrait tre
rglement (Karnani, 2013). Lencadrement propos par la loi est aussi fortement dcri car elle ne
propose pas de dfinition sur ce que ltat indien entend par RSO et ne prvoit aucun mcanisme
coercitif dexcution pour les pnalits destines aux rcalcitrants (Karnani, 2013). Lapplication
des lois indiennes tant dj largement dficiente, il ny aurait pas de raison de croire que celle-ci le
serait davantage. La loi sur la RSO indienne demeurerait donc, dans les faits, une initiative
volontaire et rien ne changerait (Karnani, 2013). La loi est aussi considre comme une taxe

82

supplmentaire par la critique librale conomique dans un pays o le taux de taxation des
entreprises est dj lun des plus levs dans le monde. Elle participerait donc dgrader
lenvironnement favorable linvestissement (Karnani, 2013). Il y aurait toutefois un certain espoir
que la loi puisse au contraire crer de la richesse supplmentaire puisque le gouvernement indien a
offert la possibilit dinvestir le 2% dans des petites entreprises dconomie sociale. Ces dernires
comblent les besoins humains et sociaux, tout en tant des entreprises capitalistes cherchant faire
des profits et non pas des ONG (Brard, 2013). Il y a donc l une possibilit de crer de la richesse,
tout en continuant de rpondre aux besoins sociaux, ce qui contribue atteindre les cibles prvues
dans la loi.
Mme si cette loi sattaque dabord et avant tout aux plus grosses organisations ayant des moyens
relativement importants, il pourrait sagir dune voie intressante dans lavenir. Malgr tous les
risques de corruption, de mauvaise administration ou dapplication de la loi, et mme si la premire
mouture de celle-ci ne sera videmment pas parfaite, il nen demeure pas moins que les
gouvernements se sont montrs, jusqu maintenant, de meilleurs protecteurs du bien public que les
entreprises elles-mmes (Karnani, 2012).
4.2.2 Dautres thories Lexemple de la thorie de la shared value
La thorie de la shared value6 a t dveloppe par deux conomistes et spcialistes de la stratgie
dentreprise de lUniversit dHarvard, Michael E. Porter et Mark R. Kramer. Leur ide repose sur
le postulat que le capitalisme, dans sa forme actuelle, ne fonctionne pas et que les entreprises
doivent revoir leur rle. En effet, ces dernires ont fortement contribu crer la crise de lgitimit
du capitalisme et alimenter la perception publique selon laquelle les entreprises semblent tre
totalement indiffrentes au bien-tre public et posent des gestes uniquement sous la contrainte
(Batellier, 2011). Or, la comptitivit dune entreprise et la sant de la communaut dans laquelle
elle uvre sont mutuellement dpendantes. Dune part, la russite dune entreprise dpend de la
sant de la communaut puisquune demande et un certain pouvoir dachat doivent exister, en plus
des infrastructures ncessaires la cration dun environnement favorable pour ses activits.
Dautre part, la communaut a besoin dentreprises prospres pouvant crer de la richesse et des
6

La dfinition prcise donne par les auteurs de la shared value consiste en des politiques et pratiques qui
amliorent la comptitivit dune entreprise et qui, simultanment, font avancer les conditions sociales et
conomiques des communauts dans lesquelles lentreprise opre. La cration de valeur partage porte son
focus sur lidentification et lexpansion des liens entre les progrs sociaux et conomiques (traduction libre
de : Porter and Kramer, 2011, p.66).

83

emplois de qualit. Reconnatre et capitaliser sur cette interdpendance auraient alors le pouvoir de
redfinir le capitalisme en crant notamment de la valeur partage (CVP) (Porter and Kramer,
2011). Les entreprises peuvent crer de la valeur partage de trois manires : en repensant leurs
produits et leurs marchs, en redfinissant la productivit dans la chane de valeur et en crant des
ples de dveloppement aux endroits o lentreprise est installe. Ainsi, ces trois piliers forment ce
que les auteurs nomment le cercle vertueux de la valeur partage dans lequel augmenter la
valeur de lun permet de crer des occasions den crer pour les deux autres (Porter and Kramer,
2011).

Bien que la RSO et la CVP soient similaires, une diffrence fondamentale les spare. La RSO est
base sur la responsabilit dune organisation, alors que la CVP cherche dpasser la simple
responsabilit en crant une valeur commune. Cest en quelque sorte lexpansion de la RSO vers
une version grandement amliore de celle-ci (Porter and Kramer, 2011). Le tableau 4.1 prsente
les diffrences entre les deux concepts.

Tableau 4.1 : Diffrences entre les concepts de RSO et de CVP (inspir de Porter and Kramer,
2001, p.76)
RSO
Objectif

Faire le bien.

CVP
Raliser un bnfice conomique
et social, en tenant compte des
cots impliqus.

Moyens

Civisme, philanthropie,
durabilit.

Partenariat, cration de valeur

pour la communaut.

Raison dtre

Discrtionnaire ou en rponse
une pression externe.

Intimement lie la
comptitivit.

Faon de la dterminer

En fonction dlments externes

ou de prfrences individuelles.

En fonction des besoins de

lentreprise et conue linterne.

Lien avec les profits

Non lie la maximisation des

profits.

Fortement lie la maximisation

des profits.

Rpercussions
financires sur
lentreprise

Restreintes, lies au budget

allou aux projets et limpact
que peut avoir lentreprise.
Perue comme un cot.

Grandes rpercussions sur le

budget global. Perue comme un
profit.

Exemple

Participer au commerce
quitable.

Repenser lapprovisionnement
interne pour amliorer la qualit
et le rendement.

84

La CVP a toutefois soulev, elle aussi, plusieurs critiques. La plus importante est que bien que la
CVP soit une thorie trs encourageante et stimulante, la grande majorit des organisations actuelles
ont peine commenc saisir la RSO et lintgrer un niveau stratgique (Batellier, 2011;
Elkington, 2011; The Economist, 2011). De plus, Porter et Kramer, avec leur thorie, semble faire
table rase sur toute la RSO, incluant ses aspects positifs et fonctionnels tels que la philanthropie
qui, dans certains cas, savre tre trs efficace (Aakhus and Bzdak, 2012). Finalement, une autre
critique parmi tant dautres est que la thorie de la CVP semble mettre de ct les dcideurs
gouvernementaux et le public en isolant la capacit dinnovation uniquement dans les mains des
entreprises (Batellier, 2011; Sadowski, 2011). Malgr lincertitude et le grand nombre de critiques
de cette thorie, elle a le mrite de bonifier la rflexion des organisations quant la RSO et peuttre que certaines dentre elles sauront en tirer une application positive.
4.2.3 La certification Lexemple de B Corporation
Tel que mentionn prcdemment, le caractre non certifiable de la norme ISO 26000 est une des
grandes critiques qui lui est associe. Ainsi, le B Lab est un OBNL amricain qui a t fond ds
2006 et qui a pour mission de rsoudre les problmes sociaux et environnementaux en utilisant le
pouvoir et linfluence des entreprises (B Lab, 2013). Pour ce faire, il propose des standards
rigoureux pour la performance sociale et environnementale, la reddition de compte et la
transparence. Latteinte de ces standards constitue un processus

entirement volontaire. Les

entreprises qui rpondent ces standards peuvent ensuite obtenir la B Corp certification, le b
dsignant le caractre bnfique pour la socit de lentreprise certifie (B Lab, 2013). La dmarche
pour la certification est plutt simple. Lentreprise doit dabord rpondre aux critres de
performance du B Lab en compltant lvaluation pour laquelle un score minimal doit tre atteint.
Lorsquelle russit cette premire tape, la deuxime tape est de rencontrer les conditions lgales
pralables. La troisime et dernire tape consiste en la signature de la dclaration officielle
dinterdpendance de B Corp et daccepter les termes dengagement. Lorsquelle obtient la
certification, une B Corp a accs un vaste ventail de services et de support de la part du B Lab
pour lappuyer et laider samliorer encore davantage (B Lab, 2013a).
Il faut toutefois faire la distinction entre dune part les B Corp qui sont certifies par le B Lab, et
dautre part les Benefit Corporations, aussi connues sous le nom de B Corp, qui ne sont pas
certifies par le B Lab (B Lab, 2013b). Ces dernires rsultent plutt de lgislations qui existent
actuellement dans 12 tats amricains et qui, lorsquelles sont reconnues en tant que Benefit

85

Corporations par ltat, doivent obligatoirement fournir et prouver quelles participent

lamlioration du bien-tre public, quelle fait une reddition de compte ses parties prenantes et
quelle est transparente (B Lab, 2013b). Les deux initiatives ont donc plusieurs points en commun,
mais diffrent tout de mme et ne doivent pas tre confondues.

En date de juin 2013, on comptait 775 B Corporations officiellement certifies rparties dans 27
pays et 60 industries. Parmi les entreprises les plus connues on trouve le magasin en ligne darticles
fabriqus la main Etsy, le fabricant dquipements de plein air Patagonia et le fabricant de
produits mnagers et dhygine personnelle Seventh Generation (B Lab, 2013). Le B Lab et les B
Corps reprsentent donc un laboratoire en temps rel o la faon traditionnelle de faire les affaires
et de sintgrer au capitalisme est totalement rinitialise. Il sagit ici de miser sur une stratgie
daffaires respectueuse long terme de toutes les sphres du dveloppement durable, et non plus
davoir pour unique mission de satisfaire les actionnaires court terme et nimporte quel prix
(Knowledge@Wharton, 2012).
4.2.4 Lauto-rgulation par secteurs dactivits
La dernire alternative la RSO est lauto-rgulation par secteur dactivit, par exemple par secteur
conomique ou secteur industriel, par association ou ordre professionnel ou par tout regroupement
dorganisations (Karnani, 2012; Fondation Bertelsmann, 2013). Elle diffre de la RSO telle
quutilise dans le prsent essai dans la mesure o ce nest pas lentreprise elle-mme qui prend en
charge sa responsabilit socitale, mais plutt tout le secteur dactivit concern en mettant sur pied
un partenariat public-priv. Cette collaboration vise ensuite lamlioration de certains impacts
ngatifs spcifiques du secteur en question (Fondation Bertelsmann, 2013). Quatre types
dinitiatives peuvent tre utiliss, dpendamment du contexte, soit la sensibilisation, le partenariat,
les incitatifs volontaires ainsi que les obligations lgales (Fondation Bertelsmann, 2013).
Lauto-rgulation peut tre utile dans la mesure o elle peut promouvoir de bonnes pratiques et
cibler des problmes spcifiques au type dindustrie concern en impliquant des cots moindres que
ceux suscits par la rglementation gouvernementale. Elle offre aussi davantage de flexibilit que
cette dernire en permettant aux organisations de sadapter plus facilement au contexte et aux
conditions changeantes dans lesquels une organisation uvre (Karnani, 2012). Elle rencontre
cependant le mme obstacle que la RSO, cest--dire que les entreprises sont plutt rticentes
poser des actions volontaires de responsabilit socitale si ces dernires se font au dtriment de la

86

satisfaction des actionnaires. De plus, un des dfis est dlaborer cette auto-rgulation en mettant
laccent sur la transparence et la reddition de compte, et en tant align avec les attentes du public et
du gouvernement. Ce dernier doit donc, dans un premier temps, sassurer que cette auto-rgulation
rpond aux critres de ltat, et, dans un deuxime temps, tre prt prendre la relve et appliquer
sa rglementation sil savrait que linitiative dauto-rgulation ne remplissait pas ses objectifs
(Karnani, 2012). Il peut donc participer aux initiatives de diverses manires, notamment en
apportant une contribution, en facilitant certains processus, en grant certaines structures ou en
rgulant certaines activits ou comportements (Fondation Bertelsmann, 2013). Aucun exemple
qubcois na pu tre rpertori pour les fins du prsent essai, mais la Fondation Bertelsmann
(2013) rpertorie plusieurs exemples europens, par secteurs dactivit et par types dinitiatives.

87

CONCLUSION
Larrive de la premire norme ISO en matire de RSO constitue un point majeur dans lhistoire
rcente de cette dernire. ISO 26000 constitue en effet le rfrentiel le plus consensuel lchelle
mondiale en ce qui a trait la dfinition de la responsabilit socitale ainsi qu son intgration aux
activits dune organisation. Elle propose en effet une approche exhaustive qui fournit la fois des
instructions de bonne conduite et certains moyens de mise en uvre, le tout en cernant les
thmatiques dimportance en lien avec la responsabilit socitale dune organisation. ce sujet, la
comparaison effectue entre ISO 26000 et les autres rfrentiels dmontre que les lignes directrices
ISO 26000 demeurent pour linstant le choix le plus judicieux pour intgrer toutes les facettes de la
responsabilit socitale dune organisation. Par ailleurs, le contexte dmergence de la RSO,
lexplication de celle-ci et de ses implications ainsi que le portrait dress des petites et moyennes
entreprises qubcoises et des dfis qui les attendent dans les prochaines annes tablissent bien le
lien existant entre ces dfis et limportance de prendre en compte leur responsabilit socitale dans
un avenir rapproch. Pour ce faire, il est donc recommand dutiliser ISO 26000.
Ltude approfondie de ISO 26000 a permis de mettre en lumire sa structure, les lments
dimportance majeure et de dgager une dmarche en neuf tapes pouvant tre suivie par une
organisation pour intgrer tous les lments de sa RSO. Cependant, cette mme tude de ISO 26000
atteste aussi de la difficult que peuvent rencontrer les PMO intgrer concrtement tous ces
lments leurs activits, processus et dcisions. Bien que la thorie de ISO 26000 soit claire et
cohrente et que la dmarche soit facile comprendre, elle ne propose pas doutils simples de mise
en uvre. Le grand dfi des PMO est donc de dvelopper des faons concrtes permettant
dintgrer aisment les lments de ISO 26000 aux activits de lorganisation.
Bien que plusieurs outils de mise en uvre existent afin daccompagner les organisations intgrer
leur RSO, la revue des outils de mise en uvre existants et pertinents souligne bien quaucun
dentre eux ne peut tre utilis pour toutes les tapes de la dmarche complte. Ainsi, le modle
labor consiste en une association de chacune des tapes de la dmarche aux outils de mise en
uvre appropris. Les outils slectionns lont t selon un critre de facilit dutilisation
permettant une intgration la plus concrte qui soit des lments de RSO compris dans ISO 26000.
Lobjectif gnral de lessai tait dlaborer un modle permettant aux PMO dintgrer
concrtement leur RSO leurs activits. Ce dernier a pu tre dvelopp grce ltude approfondie

88

de ISO 26000 et la revue des outils de mise en uvre existants, ces deux tapes ayant permis
dviter de demeurer dans la thorie pour plutt dvelopper une approche tangible facilement
comprhensible pour les PMO. Tout ce processus a galement permis de soulever certaines
critiques lgard de la RSO, sur la base de plusieurs types darguments.

Les faits saillants de ces critiques se rsument au fait que les thmatiques de la RSO sont
habituellement dj rgules par des lgislations locales qui sont mal appliques et quelle nest
conomiquement pas rentable pour les entreprises. De plus, les organisations lutiliseraient
strictement pour amliorer leur image, ce qui est grandement facilit par labsence de pouvoir
contraignant, de certification et daudit externe et qui mne ultimement au greenwashing. Enfin, les
difficults de lintgration des thmatiques toutes les activits de lorganisation ainsi que le
questionnement quant aux rels bnficiaires de la RSO compltent les arguments. Ces critiques
soulvent limportance du devoir de vigilance des organisations afin dviter les piges exposs
dans ces critiques.
Enfin, suite aux critiques, des alternatives la RSO en tant que meilleur moyen dinternaliser ses
impacts ngatifs sur lenvironnement et la socit ont commenc apparatre. Lobligation de
rinvestir une portion de ses profits dans des actions sociales, enchsse dans une loi contraignante,
est une des options dont lInde est linstigateur. Dautres thories sont aussi proposes, notamment
la cration de la valeur partage qui va encore plus loin que la RSO en tentant de crer une valeur
commune entre lentreprise et la communaut daccueil. Puis, la possibilit dune certification des
organisations respectant des standards rigoureux de performance sociale et environnementale existe
dsormais travers le B Lab et les B Corporation, alors que lauto-rgulation par secteurs
dactivits conomiques est une autre option qui commence tre envisage. Il est donc
recommand que les organisations prtent attention aux dveloppements en ce sens.
En conclusion, lapport le plus considrable de ISO 26000 est la demande faite aux organisations de
dmontrer un comportement citoyen responsable. Le modle dvelopp dans cet essai constitue un
bon point de dpart pour laspect plus technique de lintgration de la RSO aux activits de
lorganisation, mais cette intgration comporte aussi un caractre intrinsquement li aux valeurs et
lthique des dirigeants et des employs qui travaillent sa mise en uvre. Comment une
organisation peut-elle sassurer de dvelopper une culture organisationnelle base sur la prise en
compte honnte et relle de sa responsabilit socitale?

89

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pi1%5BbackPid%5D=88&tx_igaffichagepages_pi1%5BcurrentCat%5D=95&cHash=a593c3
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consulte le 2 dcembre 2012).

94

Rseau entreprise et dveloppement durable (REDD) (2012a). Les dfis du dveloppement durable
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http://www.csr-toolkit.com/ (Page consulte le 12 fvrier 2013).
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Turcotte, M.-F., Langelier, L., Hanquez, M., Allard, M.-C., Desrochers, T. et Tirilly, M. (2011).
Comprendre la responsabilit socitale de lentreprise et agir sur les bases de la norme
ISO 26000. Qubec, Les publications de lIEPF, 184 p.
Wong, Q. (2009). Profil des PME Un aperu du secteur des petites et moyennes entreprises
(PME) au Canada. In Fdration canadienne de lentreprise indpendante. Rapports et
rsultats. Le point sur les PME. http://www.cfib-fcei.ca/francais/recherche/canada/33-lepoint-sur-les-pme.html (Page consulte le 10 mars 2013).

95

ANNEXE 1 TABLEAU COMPARATIF ENTRE LA NORME ISO 26000, LE PACTE MONDIAL, LA GRI ET LAPPROCHE
BNQ 21000 (inspir de ISO (2010), ONU (2013), GRI (2013) et BNQ (2011))

ISO 26000

Pacte Mondial

GRI

BNQ 21000

Origine

labore par ISO et son

Groupe de travail sur la
responsabilit socitale.

Le Secrtaire gnral de lONU

a invit les dirigeants
d'entreprise se joindre une
initiative internationale qui
rassemblerait les entreprises et
les organismes des Nations
Unies, le monde du travail et la
socit civile autour de principes
universels relatifs aux droits de
l'Homme, aux normes du travail
et l'environnement.

Cadre initial de reddition

de compte
environnementale par la
Coalition for
Environmentally
Responsible Economies
(CERES) et le Tellus
Institute, aux tats-Unis.
Est par la suite devenue
un organisme indpendant
but non lucratif.

Adaptation du rfrentiel
franais SD 21000, publi
par lAssociation
franaise de normalisation
(AFNOR) en 2003.
Inspire aussi de la norme
ISO 26000.

Objectif

Fournir des lignes

directrices sur les
principes de la
responsabilit socitale
afin dintgrer un
comportement
responsable dans
lorganisation pour
maximiser la contribution
au dveloppement
durable.

Promouvoir la responsabilit
civique des entreprises afin que
le monde des affaires puisse
participer la recherche de
solutions pour rsoudre les
problmes poss par la
mondialisation, et atteindre
lobjectif ultime dune conomie
mondiale plus viable et plus
ouverte.

Dvelopper des directives

applicables mondialement
en matire
de dveloppement
durable, et rendre compte
des performances
conomiques,
environnementales et
sociales des organisations.

Outiller les organisations

qui souhaitent redfinir
leur stratgie daffaire de
manire se positionner
comme organisations
citoyennes en prenant en
compte les principes de la
LDD qubcoise.

Fondements

7 questions centrales :
a) gouvernance de

10 principes, rpartis selon 4

thmatiques :

6 domaines dindicateurs
et protocoles :

16 principes de la LDD :
a) sant et qualit de

96

ISO 26000
b)
c)

d)
e)
f)

g)

Pacte Mondial

lorganisation;
droit de
Droits de lHomme
lHomme;
a) promouvoir et respecter
relations et
la protection du droit
conditions de
international relatif aux
travail;
droits de l'Homme dans
lenvironnement;
leur sphre d'influence;
loyaut des
b) veiller ce que les
pratiques;
compagnies ne se
questions relatives
rendent pas complices
aux
de violations des droits
consommateurs;
de l'Homme;
communauts et
Droits du travail
dveloppement
c) respecter la libert
local.
d'association et
reconnatre le droit de
ngociation collective;
d) liminer toutes les
formes de travail forc
ou obligatoire;
e) abolition effective du
travail des enfants;
f) limination de la
discrimination en
matire d'emploi et de
profession.
Environnement
g) appliquer l'approche de
prcaution face aux
problmes touchant
l'environnement;
h) entreprendre des
initiatives tendant

97

GRI
a) conomie;
b) environnement;
c) droits de
lHomme;
d) emploi, relations
sociales et travail;
e) responsabilit du
fait des produits;
f) socit.

BNQ 21000
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)

i)
j)
k)

l)
m)

n)

o)
p)

vie;
quit et solidarit
sociales;
protection de
lenvironnement;
efficacit
conomique;
participation et
engagement;
accs au savoir;
subsidiarit;
partenariat et
coopration
intergouvernemen
tale;
prvention;
prcaution;
protection du
patrimoine
culturel;
prservation de la
biodiversit;
respect de la
capacit de
support des
cosystmes;
production et
consommation
responsables;
pollueur-payeur;
internalisation des
cots.

ISO 26000

Pacte Mondial

GRI

BNQ 21000

promouvoir une plus

grande responsabilit en
matire
d'environnement;
i) favoriser la mise au
point et la diffusion de
technologies
respectueuses de
l'environnement.
Lutte contre la corruption
j) agir contre la corruption
sous toutes ses formes, y
compris l'extorsion de
fonds et les pots-de-vin.

Champ
dapplication

Tous les types

dorganisation des
secteurs priv, public et
but non lucratif, de grande
ou de petite taille, et
oprant dans des pays
dvelopps ou en
dveloppement.

Toutes les organisations dans le

monde, petites ou grandes.

Tous les types

dorganisations prives,
gouvernementales ou non
gouvernementales.

Tous les types

dorganisations.

Approche

Approche volontaire :
lignes directrices
dlimitant un cadre dont
une organisation doit
prendre en compte dans
toutes ses activits.
Souligne limportance des
rsultats et des

Approche volontaire :
dmarche appuye doutils et de
ressources, accompagne
dautres possibilits plus
concrtes que sont les
partenariats pour le
Dveloppement, les rseaux
locaux, la concertation,

Approche volontaire :
dmarche base sur
lutilisation de lignes
directrices, dindicateurs
et de protocoles associs,
dans le but de rapporter
ses actions en
dveloppement durable de

Approche volontaire :
dmarche
gnrique proposant un
cadre de gestion et des
outils concrets que sont
les grilles
dautovaluation et
stratgique. Elle consiste

98

ISO 26000

Pacte Mondial

GRI

BNQ 21000

amliorations de
performance ralises en
matire de responsabilit
socitale.

lapprentissage et agir ensemble.

manire uniforme
mondialement. Selon le
nombre dindicateurs
utiliss et le degr
dapplication, 3 niveaux
peuvent tre atteints (A,
B, C).

en une dclinaison
oprationnelle de la norme
internationale ISO 26000,
en plus de faciliter le
processus de reddition de
compte selon les lignes
directrices du Global
reporting initiative (GRI).

Porte pour
les PMO

ISO 26000 admet que les

PMO, grce leur petite
taille, reprsentent des
opportunits intressantes
en matire de
responsabilit socitale en
raison de leur flexibilit et
de leur capacit
dinnovation accrues
comparativement aux plus
grandes organisations.
Malgr leur petite taille,
les PMO peuvent utiliser
les lignes directrices pour
laborer leur stratgie
selon les moyens
disponibles.

Porte limite car pour des

raisons dordre administratif, les
entreprises de moins de 10
employs ne seront pas inscrites
sur la base de donnes des
entreprises participantes.

Niveau C facilement
atteignable. Les niveaux
suprieurs demandent plus
dimplication, mais autant
une PMO quune grande
entreprise peut les
atteindre.

BNQ 21000 admet que les

PMO ont une facult de
raction et dadaptation
plus importante que les
grandes organisations.
Malgr leur petite taille,
les PMO peuvent utiliser
la norme et la dmarche
propose afin de
dvelopper leur stratgie
selon leurs moyens.

Initiative
certifiable?

Non.

Non.

Non.

Non.

99

ANNEXE 2 LES HUIT DOMAINES DACTION DE LA QUESTION CENTRALE DES DROITS DE LHOMME (inspir de :
ISO, 2010, p.30-39)
Question centrale 2 : les droits de lHomme
Domaine
daction
1. Devoir de
vigilance

Exemples dimplication pour les PMO

Description
Vise identifier, prvenir et traiter les impacts rels ou
potentiels sur les droits de lHomme, rsultant des activits
dune organisation ou de celles dcoulant de ses relations.
Permet galement dalerter une organisation sur
lobligation quelle a dinfluencer le comportement des
autres avec qui elle est en relation et qui pourraient
lentraner dans une situation o les droits de lHomme ne
sont plus respects.

2. Situations
prsentant un
risque pour les
droits de lHomme

3. Prvention de la
complicit

Certaines circonstances ou certains environnements

prsentent des risques plus levs datteindre aux droits de
lHomme : conflit ou instabilit politique, corruption
structurelle, absence ou non respect des lois et rglements,
faiblesse ou absence de systme dmocratique, grande
pauvret, conditions climatiques difficiles ou catastrophes
naturelles rcurrentes, activits extractives, prsence de
peuples autochtones et/ou denfants proximit des
activits, chanes de valeur complexes, ncessit de
mesures de grande envergure pour assurer la scurit des
infrastructures.

La complicit est associe la notion daide la ralisation

dun acte illgal, rprhensible. Trois types de complicit
peuvent tre rpertoris :

100

tablir une politique des droits de lHomme et

lintgrer rellement dans les activits de
lorganisation
Dvelopper un moyen dvaluer lincidence
actuelle sur les droits de lHomme
Dployer des moyens pour effectuer un suivi
de la performance dans le temps, tout en
faisant les ajustements ncessaires en cours de
route
Traiter rapidement les impacts ngatifs
dcoulant des dcisions et activits
Renforcer le devoir de vigilance pour garantir
le respect des droits de lHomme
Faire reposer les dcisions sur la
responsabilit fondamentale du respect des
droits de lHomme
Lors dune rponse, examiner attentivement
les consquences potentielles de celle-ci en
vitant les rponses potentiellement
aggravantes ou entranant dautres violations
Ne jamais justifier linaction par la complexit
de la situation
Ne pas fournir de produits/services une
organisation qui les utilisent pour violer des

Question centrale 2 : les droits de lHomme

Domaine
daction

Exemples dimplication pour les PMO

Description

Active : lorsquune organisation aide

intentionnellement autrui violer un droit,
Passive : lorsquune organisation tire directement
profit dune violation de droit,
Silencieuse : lorsquun organisation ne dnonce
pas une violation des droits quelle connat.

droits
Ne pas dvelopper de partenariats ou de
relations contractuelles avec une organisation
qui porte atteinte aux droits de lHomme, ou
encore avec une organisation qui est engage
dans des activits antisociales
Envisager de faire des dclarations publiques
ou toute autre action dmontrant quelle nest
aucunement implique dans des situations de
violation des droits de lHomme
Se renseigner sur les conditions sociales et
environnementales de fourniture des biens et
services

4. Remdier aux
Malgr un fonctionnement optimal des institutions, des
atteintes aux droits litiges peuvent apparatre, souvent propos des impacts des
de lHomme
dcisions et activits dune organisation sur les droits de
lHomme.

Pour que ces mcanismes soient efficaces, ils doivent

tre :
Lgitimes, clairs, transparents et indpendants
Accessibles et publiques
Prvisibles et structurs
Toute organisation doit donc dvelopper un mcanisme
quitables
permettant ceux qui sestiment lss de demander
Compatibles avec les droits
rparation. Ce mcanisme doit tre une opportunit
Fonds sur le dialogue et la mdiation
supplmentaire et non pas un frein lutilisation des voies
juridiques dj existantes.

5. Discrimination
et groupes
vulnrables

Une discrimination est dfinie ici comme une distinction,

une exclusion ou une prfrence qui a pour effet dannuler
toute galit des chances ou de traitement et qui dcoule
dun raisonnement fond sur le prjudice plutt que sur la
lgitimit.

101

Veiller ce quelle nexerce aucune

discrimination lencontre de chacune de ses
parties prenantes
Examiner ses pratiques et activits ainsi que
celles des autres organisations avec qui elle
est en relation

Question centrale 2 : les droits de lHomme

Domaine
daction

Exemples dimplication pour les PMO

Description
La discrimination peut aussi tre indirecte, par exemple
lorsquun critre ou une pratique supposment neutre
dsavantage certaines personnes par rapport dautres.
Les groupes suivants constituent souvent des groupes
vulnrables et ncessitent parfois des actions plus
spcifiques :
Femmes et jeunes filles
Personnes en situation de handicap
Enfants
Populations autochtones
Minorits culturelles ou religieuses
Migrants, travailleurs migrants et leurs familles
Personnes ayant fait lobjet dune discrimination
sur la base de leur origine
Personnes ayant fait lobjet dune discrimination
sur la base de leur race
Autres, par exemple les personnes ges,
dplaces, pauvres, illettres, sropositives

6. Droits civils et
politiques

Garantir de ne pas participer des activits

discriminatoires travers ses relations
commerciales et reconsidrer ces dernires si
elles sont en violation avec les droits de
lHomme
Procder lanalyse de ses modes
dinteraction avec diffrents groupes
vulnrables en comparaison avec des groupes
non vulnrables pour valuer lquit
Au besoin, consulter des organisations locales
ou internationales ayant une expertise en
matire de droits de lHomme
Faciliter la sensibilisation des membres ou
groupes vulnrables leurs droits
fondamentaux
Redresser les discriminations actuelles ou
lhritage dune discrimination passe, lorsque
possible
Soutenir les dmarches visant faciliter
laccs lducation, aux infrastructures ou
aux services sociaux pour les groupes
vulnrables, lorsque possible

Ces droits comprennent, entre autres, les droits absolus tels Toute organisation doit respecter tous les droits civils
que le droit la vie, de vivre dans la dignit, la scurit et politiques, en tout temps et en toutes circonstances.
de sa personne, la proprit individuelle, la libert et
lintgrit de sa personne, la libert dexpression et
dopinion, la runion pacifique et dassociation, la
libert de croyance.

102

Question centrale 2 : les droits de lHomme

Domaine
daction
7. Droits
conomiques,
sociaux et
culturels

Exemples dimplication pour les PMO

Description
Ces droits comprennent, entre autres, le droit lducation,
au travail dans des conditions justes et favorables, un
niveau adquat de sant, une nourriture suffisante,
lhabillement, au logement, une protection sociale, la
pratique religieuse et culturelle, de vritables opportunits
de prendre part sans discrimination aux prises de dcisions
qui soutiennent les pratiques positives et dcouragent les
pratiques ngatives, un niveau de vie suffisant pour
assurer sa sant physique et morale et son bien-tre ainsi
que celui de sa famille.

8. Principes
fondamentaux et
droits du travail

Faciliter laccs lducation et la formation

permanente des membres dune communaut
et fournir une assistance et des locaux, lorsque
possible
Unir ses efforts ceux dautres organisations
et institutions qui favorisent le respect et la
ralisation des droits conomiques, sociaux et
culturels
Explorer des moyens en rapport avec ses
activits principales pour contribuer au respect
de ces droits
Adapter les biens et services au pouvoir
dachat des plus pauvres
Considrer cette catgorie de droits comme
tout autre droit dans le contexte local

LOrganisation internationale du travail (OIT) sest charge Toute organisation doit respecter tous les principes
didentifier les droits fondamentaux au travail :
fondamentaux du droit au travail, en tout temps et en
Libert dassociation et reconnaissance effective du toutes circonstances.
droit de ngociation collective
limination de toute forme de travail forc ou
obligatoire
Abolition effective du travail des enfants
limination de la discrimination en matire
demploi et de profession
Ils ont t adopts par la communaut internationale
comme tant des droits fondamentaux de lHomme.

103

ANNEXE 3 LES CINQ DOMAINES DACTION DE LA QUESTION CENTRALE DES RELATIONS ET CONDITIONS DE
TRAVAIL (inspir de : ISO, 2010, p.42-49)
Question centrale 3 : les relations et conditions de travail
Domaine
daction
1. Emploi et
relations
employeur et
employ

Exemples dimplication pour les PMO

Description
Une organisation contribue latteinte dun des objectifs
les plus importants de la socit, savoir lamlioration
du niveau de vie en assurant le plein emploi et la stabilit
de lemploi, ainsi quun travail dcent. Le travail tant ici
dfinit comme tant le travail effectu pour obtenir une
compensation, il ninclut donc pas le bnvolat, ce qui
nexclut pas ce dernier de procurer les mmes droits
lorsque sollicit.
Le fait que les parties contractantes naient pas le mme
pouvoir fait en sorte que les employs ont besoin dune
protection supplmentaire, ce qui est universellement
accept et qui constitue la base de la lgislation du travail.
Les relations employeur/employ confrent des droits et
imposent des obligations tant aux employeurs quaux
employs, dans lintrt de lorganisation et de la socit.
Que le contrat soit effectu sous un contrat de travail
(employ) ou sous contrat commercial (sous-traitant,
travailleur autonome), toutes les parties au contrat doivent
pouvoir connatre leurs droits et leurs responsabilits, en
plus de pouvoir avoir un recours appropri si les termes
du contrat ne sont pas respects.

104

Avoir la certitude que le travail effectu lest

par des personnes juridiquement reconnues
comme employ ou travailleur autonome
Reconnatre limportance de la stabilit
demploi, tant pour lemploy que pour la
socit
Ne pas chercher se soustraire aux obligations
de la lgislation
Donner un pravis raisonnable et toute
linformation ncessaire la bonne
comprhension pour toute modification
envisage dans les activits dun employ
Garantir lgalit des chances et de traitement
tous les employs
liminer les pratiques de licenciement arbitraire
ou discriminatoire
Protger les donnes personnelles des employs
Prendre des mesures pour assurer que les
contrats de travail ou de sous-traitance ne sont
passs quavec des organisations juridiquement
reconnues
Ne jamais profiter de relations et de conditions
de travail non quitables, abusives ou visant
lexploitation

Question centrale 3 : les relations et conditions de travail

Exemples dimplication pour les PMO

Domaine
daction

Description

2. Conditions de
travail et
protection sociale

Les conditions de travail englobent les salaires et les

autres formes de compensation, le temps de travail, les
priodes de repos, les congs, les pratiques disciplinaires
et de licenciement, la protection de la maternit et du
bien-tre (installations sanitaires, accs aux services
mdicaux, accs leau potable). Elles ont de trs grandes
rpercussions sur la qualit de vie des travailleurs, de
leurs familles ainsi que sur leur dveloppement socioconomique. Bien quune grande part des normes quant
aux conditions de travail soit habituellement dtermines
par les juridictions, lemployeur dtermine tout de mme
un grand nombre de ces conditions de travail, en mettant
en place le strict minimum ou au contraire en dpassant
grandement le strict minimum.
La protection sociale englobe toutes les garanties
juridiques ainsi que la politique et les pratiques de
lorganisation visant attnuer les effets de la rduction
ou de la perte de revenus en cas daccident du travail, de
maladie, de maternit et paternit, de vieillissement, de
chmage, dincapacit ou de problmes financiers, et
assurer des soins mdicaux et une prestation familiale.
Elle relve grandement de ltat, mais une organisation a
tout de mme un rle jouer.

3. Dialogue social

Le dialogue social englobe toutes les formes de

ngociation, consultation ou change dinformations entre
les reprsentants des gouvernements, des employeurs et
des travailleurs sur des sujets dintrt commun. Il repose
sur la reconnaissance du fait que les employeurs et

105

Sassurer que les conditions de travail sont

conformes la lgislation en vigueur et sont
compatibles avec les normes internationales du
travail
Observer au moins les dispositions minimales
dfinies dans les normes internationales
Dans la mesure du possible, respecter les
traditions et coutumes nationales ou religieuses
Permettre, dans la mesure du possible, un
quilibre entre la vie personnelle et la vie
professionnelle de lemploy
Assurer des conditions de travail dcentes, des
salaires et dautres formes de rmunration qui
soient conformes la lgislation, mais qui
soient aussi adapts aux besoins et au contexte
des travailleurs en prenant en compte le cot de
la vie et en comparant ces conditions celles
dautres groupes sociaux
Assurer lgalit de rmunration pour un
travail de valeur gale
Verser directement aux travailleurs le salaire
gagn, sans restriction
Se conformer toute obligation concernant la
protection sociale dans le pays o elle opre
Respecter en tout temps le droit des travailleurs
mettre sur pied leurs propres associations ou
y adhrer, sans jamais ne les empcher ou tenter
de les dissuader
Informer dans des dlais raisonnables les

Question centrale 3 : les relations et conditions de travail

Domaine
daction

Exemples dimplication pour les PMO

Description
employs ont la fois des intrts communs et
concurrents. Il implique des parties indpendantes,
librement lues. Les reprsentants lus des parties
respectives ont un rle particulirement important jouer
dans ce dialogue social.
Dans les organisations, il peut prendre plusieurs formes,
par exemple des comits, des mcanismes dinformation
et de consultation. Un dialogue social effectif fournit un
mcanisme qui permet dlaborer une politique ou de
trouver des solutions aux problmes en prenant en compte
les proccupations autant des employeurs que des
employs, ce qui entrane des solutions durables tant pour
lorganisation que pour la socit. Il consiste aussi en un
puissant outil de changement de management.

4. Sant et
scurit au travail

La sant et la scurit au travail consistent en la

promotion et le maintien du degr le plus lev possible
de bien-tre physique, mental et social des travailleurs,
ainsi que la prvention deffets ngatifs sur la sant lis
aux conditions de travail. Il englobe galement la
protection des travailleurs contre les risques pour la sant
et ladaptation de lenvironnement de travail aux besoins
physiologiques et psychologiques des travailleurs. Il
existe du fait des dangers potentiels relis aux
quipements, processus, pratiques et substances auxquels
les travailleurs sont exposs.
Limpact financier et social des maladies, blessures et
dcs dorigine professionnelle est trs lev pour la
socit et les organisations.

106

pouvoirs publics et les reprsentants des

travailleurs en cas de changement dactivits
pouvant avoir un impact important sur lemploi,
afin quune tude de la situation soit effectue
par toutes les parties
Assurer aux reprsentants des travailleurs un
accs aux dcideurs de lorganisation ainsi qu
des locaux et des postes de travail afin quils
puissent effectuer leur travail convenablement
Sabstenir dencourager les gouvernements
limiter lexercice des droits de libre association
et de ngociation collective

laborer, mettre en uvre et conserver une

politique de sant et de scurit au travail
reposant sur une application rigoureuse de
normes strictes en matire de sant et scurit,
ainsi que sur le suivi des performances de
lorganisation ce sujet
Analyser et matriser les risques engendrs par
les activits pour la sant et la scurit des
travailleurs
Fournir tous les quipements de scurit
ncessaire la bonne protection des travailleurs
Enregistrer et tudier tous les incidents ou
problmes de sant et de scurit afin den
rduire lincidence
Traiter la spcificit des risques pour la sant et

Question centrale 3 : les relations et conditions de travail

Domaine
daction

Exemples dimplication pour les PMO

Description

5. Dveloppement Le dveloppement du capital humain englobe le processus

du capital humain qui consiste largir les choix des personnes en
dveloppant leurs capacits, leur permettant ainsi de
maximiser leur employabilit et, ultimement, leur niveau
de vie. Lemployabilit fait ici rfrence lexprience,
aux comptences et aux qualifications qui augmentent les
capacits dune personne obtenir et conserver un travail
dcent.

107

la scurit de groupes plus vulnrables (ex.

femmes enceintes, personnes handicapes,
travailleur inexpriment)
Assurer aux travailleurs les formations
ncessaires
Ne pas faire encourir les dpenses lies la
sant et la scurit aux travailleurs
Assurer la participation des travailleurs aux
programmes ou systmes de gestion de la sant
et de la scurit au travail (ex. formation de
comits mixtes salaris/direction)
Mettre en uvre une politique et des initiatives
dans le milieu de travail qui traitent de questions
sociales importantes telles que la lutte contre la
discrimination, lquilibre entre la vie familiale
et la vie professionnelle, la promotion de la
sant et du bien-tre, etc.
Donner accs, tous les travailleurs de tous les
stades dexprience professionnelle, au
dveloppement de comptences, la formation,
lapprentissage, et la possibilit
davancement, de manire galitaire et non
discriminatoire
Assurer aux travailleurs exposs un
licenciement une assistance adquate (ex.
soutien psychologique, reconversion de carrire,
prestation de conseils)

ANNEXE 4 LES QUATRE DOMAINES DACTION DE LA QUESTION CENTRALE DE LENVIRONNEMENT (inspir de :

ISO, 2010, p.49-57)
Question centrale 4 : lenvironnement
Domaine
daction
1. Prvention de
la pollution

2. Utilisation
durable des
ressources

Exemples dimplication pour les PMO

Description
La norme propose damliorer les performances
environnementales dune organisation par lentremise de
cinq moyens :
Diminution de la quantit et de la toxicit des
missions dans lair
Diminution de la toxicit et du nombre de rejets
directs, dlibrs ou accidentels dans leau de
surface ou souterraine
Diminuer la production des dchets en respectant
dabord la hirarchie de rduction des dchets
(rduction, rutilisation, recyclage, retraitement,
traitement, mise au rebut), puis en amliorant la
gestion et lentreposage des dchets
Diminution de lutilisation et de la mise au rebut
de produits chimiques, toxiques et dangereux
Diminuer le plus possible les autres formes de
pollution, par exemple le bruit, la poussire, les
odeurs, les vibrations, les missions
lectromagntiques, les radiations, les agents
infectieux, etc.

Pour assurer la disponibilit des ressources dans lavenir,

il est ncessaire de modifier les volumes actuels de
consommation et de production afin de diminuer ces
derniers au niveau de la capacit relle daccueil de la

108

Identifier les sources et les impacts de ses

dcisions et activits sur lenvironnement
Identifier les sources de pollution et de dchets
lies ses activits
Mesurer, enregistrer et consigner dans un
rapport les sources significatives de pollution et
les actions de rduction de la pollution
Prendre des mesures rgulires visant prvenir
la pollution en effectuant un suivi
Dialoguer avec les communauts locales
concernant les impacts ngatifs, les risques
potentiels et les mesures dattnuation possibles
Mettre en uvre des mesures de rduction
progressive de la pollution dans sa zone
dinfluence, notamment en misant sur la
promotion et le dveloppement de produits et
services plus cologiques
Dvoiler publiquement les quantits et les types
de matires utilises et libres, en incluant les
risques connus pour la sant humaine et
lenvironnement lis ces substances
Identifier les sources deau, dnergie et des
autres ressources utilises
Mesurer, enregistrer et consigner dans un
rapport les utilisations importantes deau,

Question centrale 4 : lenvironnement

Domaine
daction

Exemples dimplication pour les PMO

Description
Terre ainsi quau respect du taux de remplacement des
ressources. Pour ce faire, la norme propose quatre grandes
voies :

3. Attnuation des
changements
climatiques et
adaptation

Amliorer lefficacit nergtique

Augmenter la conservation de la qualit de leau,
optimiser lutilisation de leau et amliorer
laccs leau
Amliorer lefficacit dans lutilisation des
matires premires
Rduire les besoins en ressources pour un produit
donn

Il est reconnu que les missions de gaz effet de serre

(GES) dues aux activits humaines sont fort probablement
une des causes des changements climatiques mondiaux,
ces derniers ayant des consquences non ngligeables sur
lenvironnement naturel et humain. Chaque organisation
est directement ou indirectement responsable dune
certaine quantit dmissions de GES, ce qui fait quelle
contribue mais aussi quelle subira les changements
climatiques.
Ladaptation a des implications sociales, notamment sous
forme dimpacts sur la sant, la prosprit et les droits de
lHomme.

109

dnergie et des autres ressources

Mettre en uvre des mesures dconomie des
ressources
Complter ou remplacer, si possible,
lutilisation de ressources non renouvelables par
dautres sources renouvelables ou faible
impact environnemental
Utiliser au maximum des matires recycles et
rutiliser le plus possible les ressources
Promouvoir une politique dachat durable
Promouvoir une consommation durable
Envisager un largissement de la responsabilit
du fabricant
Identifier les sources dmissions directes et
indirectes de GES et dfinir les limites de sa
responsabilit
Mesurer, enregistrer et consigner dans un
rapport ses missions importantes de GES en
appliquant des outils reconnus
internationalement
Mettre en uvre des mesures de rduction
progressive des missions de GES et encourager
les membres de sa sphre dinfluence faire de
mme
Rexaminer la quantit et le type de
combustible utilis au sein de lorganisation et
mettre en uvre des programmes damlioration
de lefficience et de lefficacit de lutilisation
des ressources

Question centrale 4 : lenvironnement

Domaine
daction

Exemples dimplication pour les PMO

Description

4. Protection de
lenvironnement,
biodiversit et
rhabilitation des
habitats naturels

Depuis quelques dcennies, lactivit de lHomme a

grandement contribu modifier les cosystmes. La
demande grandissante en ressources naturelles a entran
des pertes considrables et souvent irrversibles des
habitats naturels et de la biodiversit.
Une organisation peut devenir plus responsable en
agissant en faveur de la protection de lenvironnement et
de la rhabilitation des habitats naturels et des diverses
fonctions et services quils assurent. Pour ce faire, la
norme propose quatre grandes faons :
Valoriser et protger la biodiversit pour assurer
la survie despces terrestres et aquatiques, la
diversit gntique et les cosystmes naturels
Valoriser, protger et rhabiliter les services
assurs par les cosystmes, ces derniers
contribuant grandement au bien-tre de la socit
en assurant des services tels que
lapprovisionnement en nourriture et en eau
Utiliser les sols et les ressources naturelles de
faon durable afin dviter la dgradation trop
rapide de ceux-ci

110

Envisager une neutralit carbone en mettant en

uvre des mesures destines compenser les
missions de GES restantes
Prendre en compte les prvisions climatiques,
au niveau mondial et local, afin didentifier les
risques et dintgrer ladaptation aux
changements climatiques dans sa prise de
dcision
Identifier ses impacts potentiels sur la
biodiversit et sur les services assurs par les
cosystmes et prendre des mesures pour les
liminer ou les rduire le plus possible
Participer aux mcanismes du march afin
dinternaliser les cots de ses impacts sur
lenvironnement et de valoriser
conomiquement la protection des services
assurs par les cosystmes
tablir et mettre en uvre une stratgie intgre
de gestion des sols, de leau et des cosystmes
Sefforcer, dans un premier temps, dviter la
perte dcosystmes naturels, dans un deuxime
temps de rhabiliter les sites et, dans un
troisime temps, de compenser les pertes
lorsque les deux premires solutions sont
impossibles
Adopter des pratiques en matire de
planification, conception et exploitation
permettant de rduire le plus possible les
impacts potentiels de ses dcisions sur

Question centrale 4 : lenvironnement

Domaine
daction

Exemples dimplication pour les PMO

Description

Aller dans le sens dun dveloppement urbain et

rural sain dun point de vue environnemental,
cest--dire de planifier les lments tel que
lurbanisme, la gestion des dchets et des eaux
uses de manire diminuer au maximum
limpact environnemental de ce dveloppement

111

lenvironnement (ex. intgrer dans la

planification de dveloppement des btiments
et/ou des travaux de construction les milieux
humides, les forts, les zones protges, etc)
Utiliser progressivement une proportion plus
importante de produits dont les fournisseurs
utilisent des technologies et processus plus
durables

ANNEXE 5 LES CINQ DOMAINES DACTION DE LA QUESTION CENTRALE DE LA LOYAUT DES PRATIQUES (inspir
de : ISO, 2010, p.58-62)
Question centrale 5 : la loyaut des pratiques
Exemples dimplication pour les PMO

Domaine
daction

Description

1. Lutte contre la
corruption

La corruption est ici dfinie comme tant un abus de

pouvoir confi en vue den retirer un avantage personnel.
Elle peut prendre plusieurs formes, par exemple loffre ou
lacceptation dun pot-de-vin, la fraude, les conflits
dintrts, la fraude, le blanchiment dargent, le
dtournement de biens, le recel, le trafic dinfluence, le
recel et lentrave la justice.
Elle mine lefficacit et la rputation dune organisation et
peut la rendre passible de poursuites pnales ou de
sanctions civiles ou administratives.

2. Engagement
politique
responsable

Il est possible pour une organisation dappuyer les

processus publics et dencourager le dveloppement de
politiques publiques bnfiques pour toute la socit. Par
contre, il convient que celle-ci vite des comportements
pouvant miner ces processus publics, par exemple en
faisant de la manipulation, de lintimidation, de la

112

Identifier les risques de corruption, mettre en

uvre et conserver des politiques et des
pratiques qui visent la lutte contre la corruption
et lextorsion
Assurer lengagement, lencouragement et la
supervision de la mise en uvre des politiques
et pratiques visant la lutte contre la corruption
(ex. offrir la formation ncessaire aux
employs)
Garantir que son leadership est un exemple de
lutte contre la corruption
Confirmer que la rmunration des employs est
approprie et uniquement destine des
prestations de services lgitimes
Encourager ses employs et sa sphre
dinfluence rendre compte et dnoncer les
violations la lutte contre la corruption en
mettant en place des mcanismes permettant de
rendre compte et dassurer un suivi sans crainte
de reprsailles
Offrir une formation aux employs afin de les
sensibiliser en matire dengagement politique,
de contributions responsables et de traitement
des conflits dintrt
tre transparente par rapport sa politique et

Question centrale 5 : la loyaut des pratiques

Domaine
daction

Exemples dimplication pour les PMO

Description
coercition ou de labus dautorit.

3. Concurrence
loyale

Il est convenu quune concurrence loyale stimule

linnovation et lefficience, rduit les cots des produits et
services, garantit que toutes les organisations ont les
mmes opportunits, encourage le dveloppement de
produits ou processus nouveaux et amliors, et favorise
la croissance conomique et lamlioration des niveaux de
vie long terme. linverse, un comportement
anticoncurrentiel ne peut que nuire la rputation dune
organisation vis--vis de ses parties prenantes et peut
crer des situations dillgalit.

De
nombreuses
formes
de
comportement
anticoncurrentiel existent, par exemple lentente sur les
prix et la collusion des soumissionnaires.
4. Promotion de
la responsabilit

Une organisation a un grand pouvoir dinfluence sur les

autres
organisations
avec
ses
dcisions

113

ses activits lies aux groupes de pression, aux

contributions politiques et lengagement
politique
tablir et mettre en uvre une politique et des
lignes directrices permettant de grer les
activits des porte-paroles de lorganisation
viter toutes les contributions politiques qui
pourraient tre associes une tentative de
contrler les responsables politiques ou les
dcideurs en faveur dune cause spcifique
Interdire les activits impliquant la
dsinformation, la fausse dclaration, la menace
ou la coercition
Mener ses activits en respectant la lgislation
et la rglementation sur la concurrence, tout en
cooprant avec les autorits appropries
tablir des procdures et barrires pour viter de
sengager dans un comportement
anticoncurrentiel, ou den tre complice
Sensibiliser et former ses employs la
ncessit de se conformer la lgislation sur la
concurrence
Appuyer les pratiques anti-trust et anti-dumping
ainsi que les politiques officielles encourageant
la concurrence

Intgrer des critres thiques, sociaux et

environnementaux dans ses politiques et

Question centrale 5 : la loyaut des pratiques

Domaine
daction
socitale dans la
chane de valeur

Exemples dimplication pour les PMO

Description
dapprovisionnement et dachat. Elle peut aussi
promouvoir la RSO et ses principes dans toute sa chane
de valeur. Il convient donc quelle value les impacts
potentiels
de
ses
dcisions
dachat
ou
dapprovisionnement sur les autres organisations et
quelle prenne les prcautions ncessaires pour viter ou
rduire le plus possible toute consquence ngative. Elle
peut aussi stimuler la demande de produits et services
plus responsables par ses prises de dcision.

5. Respect des
Les droits de proprit couvrent la proprit tant physique
droits de proprit quintellectuelle et englobent les droits fonciers (et autres
droits physiques), les droits dauteur, les brevets, les
droits relatifs aux indications dorigine gographique et
les droits moraux. Ils peuvent aussi prendre en compte des
revendications plus larges, telles que le savoir traditionnel
des populations autochtones ou la proprit intellectuelle
demploys.

114

pratiques dachat, de distribution et de passation

de contrats
Encourager dautres organisations adopter une
politique similaire, en vitant toutefois de
sengager dans un comportement anti-comptitif
Exercer de manire responsable son devoir de
vigilance et procder une surveillance des
activits et dcisions des organisations avec
lesquelles elle est en relation
Participer activement la sensibilisation des
organisations avec lesquelles elle est en relation
Promouvoir une rpartition quitable des cots
et bnfices pour la mise en uvre de pratiques
de responsabilit socitale sur toute la chane de
valeur, en misant sur le renforcement des
capacits des organisations
Mettre en uvre une politique et des pratiques
qui promeuvent le respect des droits de
proprit et du savoir traditionnel
Mener ses propres investigations pour tre
certaine quelle est lgitimement en droit de
jouir de la proprit ou de la cder
Ne pas sengager dans des activits qui violent
les droits de proprit, y compris labus de
position dominante, la contrefaon ou le
piratage
Verser une juste compensation pour la proprit
quelle acquiert ou dont elle jouit

ANNEXE 6 LES SEPT DOMAINES DACTION DE LA QUESTION CENTRALE DES QUESTIONS RELATIVES AU
CONSOMMATEUR (inspir de : ISO, 2010, p.62-72)
Question centrale 6 : questions relatives au consommateur
Exemples dimplication pour les PMO

Domaine
daction

Description

1. Pratiques
loyales en matire
de
commercialisation
, dinformations
et de contrats

Une organisation mettant en place des pratiques loyales

ce sujet permet de donner des informations sur les
produits et/ou services quelles offrent de manire
comprhensible pour les consommateurs. Cela permet
ensuite ces derniers de prendre des dcisions avises
propos de la consommation du produit ou du service en
question et de comparer les diffrentes caractristiques
des produits ou services.

Des processus contractuels loyaux visent protger les

intrts lgitimes des fournisseurs et des consommateurs
en attnuant les dsquilibres de pouvoir entre les parties
de la ngociation.

Une commercialisation responsable peut impliquer de

fournir les informations relatives aux impacts sociaux,
conomiques et environnementaux propos du produit ou
du service pendant tout le cycle de vie et sur toute la
chane de valeur.

115

Ne sengager dans aucune pratique trompeuse, y

compris lomission dinformations cruciales
Consentir partager les informations pertinentes
de faon transparente en permettant un accs
facile aux consommateurs, tout en offrant
linformation dans la ou les langues officielles
o elle opre
Veiller ce que les campagnes publicitaires et
commerciales prservent les intrts de tous les
groupes et viter de vhiculer des strotypes
Offrir toutes les informations disponibles
concernant la totalit du produit ou du service
(ex. cycle de vie, prix total et taxes, termes et
conditions, frais de livraison, mthodes dessai,
performance attendue, aspects sant et scurit,
etc)
Fournir des contrats rdigs de faon claire,
lisible, comprhensible, dans une langue
adquate, sans termes contractuels abusifs (ex.
exclusion de recours en responsabilit, droit de
modifier unilatralement les prix ou les
conditions, etc) et en fournissant des
informations claires et suffisantes concernant
chacun des aspects du produit ou du service

Question centrale 6 : questions relatives au consommateur

Exemples dimplication pour les PMO

Domaine
daction

Description

2. Protection de la
sant et de la
scurit des
consommateurs

Ceci implique quune organisation fournisse un produit

ou un service qui soit sr et qui ne prsente aucun risque
inacceptable de dommage lors de lutilisation ou de la
consommation, mme dans lventualit dun mauvais
usage. Une organisation doit donc fournir des instructions
claires permettant une utilisation scuritaire et tenir
compte des groupes vulnrables ne pouvant pas
ncessairement reconnatre les dangers, par exemple les
enfants.

3. Consommation
durable

La consommation durable correspond la consommation

de produits et ressources dans des quantits compatibles
avec le dveloppement durable. Il sagit donc, selon le

116

valuer ladquation des diffrentes lgislations

relatives la sant et la scurit et aller audel des exigences minimales
Procder une valuation des risques du produit
ou du service pour toutes ses facettes et fournir
la documentation ncessaire lusage des
consommateurs lorsquun risque est prsent
Fournir des produits et services qui soient srs
pour les humains et lenvironnement, dans des
conditions prvues dutilisation ou
raisonnablement prvisibles
Afficher clairement le risque associ un
produit, par exemple lorsquil y a utilisation
dun produit chimique
viter les produits chimiques qui sont
cancrignes, mutagnes, toxiques pour la
reproduction, persistants et bioaccumulatifs
Interrompre rapidement un service ou retirer un
produit de la chane de distribution ds quun
risque ou un dfaut est connu, ou encore ds
quil est constat quil contient une information
fausse ou trompeuse
Fournir des informations et des instructions aux
consommateurs autant pour lutilisation, la
manipulation, le stockage et la fin de vie des
produits
Promouvoir lducation et la sensibilisation
auprs des consommateurs afin damliorer la
comprhension des impacts de leurs choix de

Question centrale 6 : questions relatives au consommateur

Domaine
daction

Exemples dimplication pour les PMO

Description
Principe 8 de la Dclaration de Rio sur lEnvironnement
et le Dveloppement, de rduire et liminer les modes de
production et de consommation non durables afin de
parvenir une meilleure qualit de vie pour tous les
peuples. Le rle dune organisation dans la consommation
durable repose principalement sur le fait de proposer des
produits et services comprenant un cycle de vie et une
chane de valeur respectant le dveloppement durable.

4. Service aprsvente, assistance

et rsolution des
rclamations et
litiges pour les
consommateurs

Ces lments reprsentent des mcanismes quune

organisation peut utiliser pour traiter les besoins des
consommateurs aprs lachat des produits ou la prestation
de services. Ils englobent une installation adquate, les
formes de garanties, lassistance technique concernant
lutilisation et les dispositions relatives au retour, aux
rparations ou la maintenance.

5. Protection des
donnes et de la
vie prive des
consommateurs

Ce domaine daction vise protger les droits des

consommateurs en matire de vie prive, en limitant les
types dinformations recueillies et les mthodes
dobtention, dutilisation et de protection de ces

117

produits et de services sur leur bien-tre et celui

de lenvironnement
Proposer aux consommateurs des produits et
services bnfiques dun point de vue
individuel, socital et environnemental en
rduisant les impacts ngatifs dans tout le cycle
de vie
Fournir aux consommateurs des informations
scientifiquement fiables, cohrentes, vridiques,
prcises, comparables et vrifiables
Se rfrer des programmes dtiquetage
indpendants et reconnus
Prvenir la source les risques de rclamations
en proposant aux consommateurs des produits et
services de qualit
Traiter les rclamations et amliorer ses
pratiques quant au traitement de celles-ci
Offrir des garanties allant au-del des priodes
minimales prescrites par les lois et rglements
Faire connatre clairement aux consommateurs
les voies suivre pour accder aux services
aprs-vente, assistance, rparation, rclamations
et traitement des litiges
Proposer une maintenance et des rparations
un prix raisonnable et des endroits accessibles
Limiter la collecte de donnes personnelles aux
informations qui sont indispensables pour la
fourniture de produits et services et sassurer du
consentement clair et volontaire du

Question centrale 6 : questions relatives au consommateur

Domaine
daction

Exemples dimplication pour les PMO

Description
informations. Limportante progression de lutilisation de
moyens de communication lectronique ainsi que
lextension des bases de donnes grande chelle
soulvent des proccupations quant la faon de protger
la vie prive des consommateurs, particulirement en ce
qui a trait aux informations personnellement identifiables.
La crdibilit et la confiance des consommateurs face aux
organisations

6. Accs aux
services essentiels

7. ducation et
sensibilisation

La satisfaction des besoins fondamentaux relve

principalement de ltat, bien que ce dernier ne soit pas
toujours en mesure de garantir la protection de ce droit en
de nombreux lieux, moments ou situations. Par contre,
mme quand les besoins fondamentaux sont protgs,
laccs certains services essentiels, notamment
llectricit, le gaz et leau, ne peut tre totalement
assurs, ces derniers relevant parfois dorganisations
prives. Ce domaine daction vise donc particulirement
les organisations qui offrent des services essentiels de ce
type.

consommateur
viter de faire bnficier les consommateurs
doffres spciales uniquement la condition de
lacceptation de la part du consommateur de
fournir des donnes personnelles
Sassurer que lobtention de donnes
personnelles est effectue selon des moyens
lgaux et loyaux
Spcifier lobjectif de la collecte de donnes
personnelles avant ou pendant celle-ci
Sabstenir de divulguer, sous aucun prtexte, les
donnes personnelles rcoltes des fins autres
que celles spcifies
Ne pas interrompre la fourniture de services
essentiels pour non-paiement sans offrir la
possibilit de trouver des arrangements
raisonnables
Lors de ltablissement des prix et charges, et si
cela est autoris, fixer un tarif permettant
daider les communauts en difficult
tre transparent en fournissant les informations
relatives la fixation des prix et charges
largir sa couverture et fournir une qualit gale
entre toutes les communauts et groupes de
consommateurs

Les initiatives en matire dducation et de sensibilisation Donner le plus dinformations possibles sur le produit
permettent aux consommateurs dtre bien informs, ou service fournit par lorganisation, par exemple :
conscients de leurs droits et de leurs responsabilits,
Risques relis la sant et scurit de
dtre plus en mesure de jouer un rle actif ainsi que de

118

Question centrale 6 : questions relatives au consommateur

Domaine
daction

Exemples dimplication pour les PMO

Description
pouvoir prendre des dcisions dachat en connaissance de
cause, et de consommer de manire plus responsable.
Ce domaine daction vise donc dans un premier temps le
dveloppement des opportunits dducation et de
sensibilisation gnrale dans le but de transmettre un
savoir, pour que les consommateurs puissent ensuite agir
sur ce savoir, et dans un deuxime temps de fournir le
plus dinformations possibles quant au produit ou service
que procure lorganisation.

119

lutilisation du produit ou service

Lgislation et rglementation pertinentes
tiquetage du produit ou service
Informations relatives aux poids et mesures, aux
prix, la qualit, aux conditions de crdit, la
disponibilit des services essentiels
Protection de lenvironnement ou impacts sur ce
dernier en lien avec le produit ou service

ANNEXE 7 LES SEPT DOMAINES DACTION DE LA QUESTION CENTRALE DES COMMUNAUTS ET DU

DVELOPPEMENT LOCAL (inspir de : ISO, 2010, p.72-83)
Question centrale 7 : communauts et dveloppement local
Domaine
daction
1. Implication
auprs des
communauts

Exemples dimplication pour les PMO

Description
Limplication auprs des communauts consiste en un
travail proactif et de proximit dune organisation auprs
de la communaut. Elle vise prvenir ou rsoudre des
problmes, favoriser les partenariats et avoir un
comportement responsable, mais ne remplace pas la
ncessit dassumer la responsabilit de ses impacts sur la
socit et lenvironnement. Limplication auprs de la
communaut permet aussi une organisation de se
familiariser avec les besoins et les priorits de la
communaut de manire orienter les actions de
lorganisation en respectant ces derniers.

2. ducation et
culture

Ces deux lments reprsentent les fondements du

dveloppement socio-conomique et font partie de
lidentit de la communaut. La prservation et la
promotion de la culture et de lducation ont des impacts
positifs sur la cohsion sociale et le dveloppement social.
Cela doit videmment tre fait dans le respect absolu des
droits de lHomme. Les actions destines appuyer les
activits culturelles qui autonomisent les groupes
historiquement dfavoriss reprsentent un moyen
particulirement
puissant
pour
combattre
les
discriminations.

120

Tenir compte du fait quil existe plusieurs types

de groupes, formels et informels, par
lentremise desquels une communaut
sexprime et contribue son dveloppement
Consulter les groupes reprsentatifs de la
communaut pour dterminer avec eux les
priorits en matire de dveloppement et
dinvestissement
Consulter et accompagner les communauts,
notamment les Autochtones, propos des
termes et conditions de dveloppement qui les
affectent
tre prsente, si possible, dans les associations
locales dans le but de contribuer au bien public
Promouvoir et appuyer lducation tous les
niveaux et dbuter des actions destines
amliorer la qualit de lducation ainsi que
laccs lducation, tout en promouvant le
savoir local et en participant llimination de
lanalphabtisme
Promouvoir les opportunits dapprentissage
pour les groupes vulnrables et discrimins
Promouvoir les activits culturelles tout en
reconnaissant et valorisant les cultures et les
traditions locales

Question centrale 7 : communauts et dveloppement local

Exemples dimplication pour les PMO

Domaine
daction

Description

3. Cration
demplois et
dveloppement
des comptences

Lemploi est un objectif li au dveloppement socioconomique qui est reconnu au niveau international. En
crant de lemploi, toutes les organisations peuvent
contribuer la diminution de la pauvret et la promotion
du dveloppement socio-conomique.

Le dveloppement des comptences est une composante

essentielle de la promotion de lemploi et de laide
apporte aux personnes pour garantir un travail dcent et
productif. Il est donc vital pour le dveloppement socioconomique des communauts.

4. Dveloppement
des technologies
et accs la
technologie

Les communauts ont besoin, entre autres, davoir un

accs libre et sr la technologie moderne pour aider
promouvoir le dveloppement socio-conomique. Les
organisations peuvent contribuer satisfaire ce besoin en
leur offrant un savoir spcialis, un savoir-faire et une
technologie de manire promouvoir le dveloppement
de leur capital humain et la diffusion des technologies.
Les technologies de linformation et la communication

121

Analyser limpact de ses dcisions

dinvestissement sur la cration demplois et
procder des investissements directs qui soient
conomiquement viables long terme et qui
rduisent la pauvret par la cration demplois
tudier limpact des choix technologiques sur
lemploi et choisir des technologies qui
maximisent les opportunits demploi, lorsque
possible
tudier les avantages que comporte la cration
demplois directs par rapport des
arrangements temporaires pour la ralisation
dun travail
tudier la participation des programmes
locaux et nationaux de dveloppement des
comptences, par exemple des programmes
dapprentissage, des programmes axs sur des
groupes dfavoriss donns, des programmes de
formation permanente, ou encore des
programmes de reconnaissance et de
certification des comptences
tudier sa contribution au dveloppement de
technologies innovantes, faible cots et faciles
reproduire pouvant contribuer traiter les
questions sociales et environnementales dans les
communauts locales
tudier la possibilit de dvelopper le potentiel
local et traditionnel en matire de savoir et de
technologies, tout en protgeant les droits de la

Question centrale 7 : communauts et dveloppement local

Domaine
daction

Exemples dimplication pour les PMO

Description
constituent de nos jours une grande partie de la vie
contemporaine et une base valable pour de nombreuses
activits conomiques. Laccs linformation est un des
fondements permettant de surmonter les disparits qui
existent entre les diffrentes rgions du monde, entre les
gnrations, entre les sexes, etc. Une organisation peut
donc contribuer lamlioration de laccs aux
technologies, notamment par la formation et les
partenariats.

5. Cration de
richesses et de
revenus

Des entreprises et coopratives comptitives et

diversifies sont un atout important pour la cration de
richesses au sein de toute une communaut. Les
organisations peuvent aider crer un environnement
dans lequel le soutien la cration dentreprise peut
prosprer, et peuvent participer des programmes de
soutien la cration dentreprises, de dveloppement des
fournisseurs locaux et demploi de membres de la
communaut. Consquemment, en aidant crer de la
richesse et des revenus et en promouvant une rpartition
quilibre des bnfices de lactivit conomique parmi
les membres de la communaut, les organisations peuvent
jouer un rle important dans la diminution de la pauvret.
La cration de richesses et de revenus dpend galement
de la rpartition des bnfices de lactivit conomique,
o les pouvoirs publics sappuient sur les revenus gnrs
par le respect de paiement de taxes par les organisations.
Ces dernires ont donc la responsabilit dhonorer ces

122

communaut sur ces derniers

tudier des partenariats avec des organisations
reconnues telles que les universits ou les
laboratoires de recherche dans le but
damliorer le dveloppement scientifique et
technologique avec des partenaires issus de la
population
Adopter des pratiques permettant le transfert et
la diffusion des technologies, tout en tenant
compte de la capacit de la communaut grer
la technologie en renforant celle-ci
tudier limpact socio-conomique dentrer
dans une communaut ou de la quitter
tudier lappui porter aux initiatives destines
stimuler la diversification de lactivit
conomique de la communaut
tudier la possibilit de donner prsance aux
fournisseurs locaux, et/ou tudier les initiatives
prendre pour renforcer la capacit des
fournisseurs locaux contribuer la chane de
valeur
Envisager une contribution des programmes et
partenariats durables qui soutiennent les
membres de la communaut pour crer des
entreprises et des coopratives, en amliorant la
productivit et en soutenant la cration
dentreprises
Encourager lutilisation efficiente des
ressources disponibles

Question centrale 7 : communauts et dveloppement local

Domaine
daction

6. La sant

Exemples dimplication pour les PMO

Description
paiements, tout en respectant de faon continue la
lgislation et la rglementation, afin que les communauts
puissent en bnficier.

tudier les moyens appropris de rendre les

opportunits dapprovisionnement plus
facilement accessibles aux organisations de la
communaut

La sant est un lment essentiel de la vie en socit et

elle est reconnue comme un des droits de lHomme. Les
menaces sur la sant publique dune communaut peuvent
avoir de grandes rpercussions sur ces dernires et
peuvent entraver leur dveloppement. Il convient donc
que les organisations respectent le droit la sant de
chacun des membres de la communaut et contribuent,
dans la mesure du possible, la promotion de la sant,
la prvention des menaces pour la sant et les maladies, et
lattnuation des dommages ventuels.

Chercher liminer les consquences nfastes

sur la sant des dcisions et activits de
lorganisation
Envisager de promouvoir la sant en
contribuant, entre autres, assurer laccs aux
mdicaments et la vaccination, en
encourageant les styles de vie sains, en
procdant une dtection prcoce des maladies,
en sensibilisant les populations aux mthodes de
contraception et en dconseillant la
consommation de produits ou substances
malsains
Porter une attention particulire la sant des
enfants et leur nutrition
Envisager de sensibiliser au sujet des maladies
graves et des menaces pour la sant, par
exemple pour le VIH ou le cancer

Les organisations peuvent aussi contribuer, dans la limite

de leurs moyens, lamlioration de laccs aux soins de
sant, en particulier en renforant les services publics et
en leur apportant un soutien. Une communaut en bonne
sant induit une rduction de la charge de ltat et
contribue crer un environnement conomique et social
sain pour toutes les organisations.
7. Investissement
dans la socit

Linvestissement dans la socit repose sur des

organisations qui investissent leurs ressources dans des
initiatives et programmes qui visent amliorer les
aspects sociaux de la vie en communaut. Les projets en
matire dducation, de formation, de culture, de soins de
sant, de cration de revenus, de dveloppement de
linfrastructure ou damlioration de laccs

123

Tenir compte de la promotion du

dveloppement de la communaut dans la
planification de projets dinvestissements dans
la socit en favorisant des actions qui
largissent les opportunits offertes aux citoyens
viter les actions qui perptuent la dpendance
dune communaut vis--vis des activits

Question centrale 7 : communauts et dveloppement local

Domaine
daction

Exemples dimplication pour les PMO

Description
linformation reprsentent quelques exemples qui peuvent
sinscrire
parmi
les
diffrentes
possibilits
dinvestissements sociaux.
Pour identifier les opportunits dinvestissement dans la
socit, il convient quune organisation adapte sa
contribution aux besoins et aux priorits de la
communaut en question. Pour ce faire, le partage des
informations, la consultation et la ngociation sont des
outils appropris pour permettre une approche
participative dans des projets qui sont viables long
terme et qui contribuent au dveloppement durable.

124

philanthropiques, de la prsence permanente ou

de lappui dune organisation
valuer ses propres initiatives envers la
communaut, laborer un rapport lattention
de la communaut et identifier les amliorations
possibles
Envisager de participer aux programmes
assurant laccs aux biens essentiels en misant
sur laugmentation des capacits, des ressources
et des opportunits

ANNEXE 8 TAPE 1 : MATRICE DIDENTIFICATION DES EXIGENCES LGALES ET DES AUTRES EXIGENCES (inspir
de Beauchamp, 2011, p.291-307)
TAPE 1 - IDENTIFICATION DES EXIGENCES LGALES ET DES AUTRES EXIGENCES
1. Liste des
2. Liste des
3. Impacts en
4. Exigences
5. Lois/Rglements 6. Autres exigences1
oprations de
activits relies fonction du
lgales?
applicables
applicables?
lorganisation chacune des
dveloppement
Oui/Non
Oui/Non
oprations
durable
Opration 1
Activit 1.1
Activit 1.2

7. Description des
autres exigences

Les autres exigences correspondent une exigence non lgale, par exemple une convention internationale, un programme dconomie dnergie pour un secteur dactivit
conomique prcis, etc.

TAPE 1 - IDENTIFICATION DES EXIGENCES LGALES ET DES AUTRES EXIGENCES

Liste des lois et rglements
1. ID 2. Lois/Rglements
3. Rfrence
1
Loi sur la qualit de lenvironnement
L.R.Q. c. Q-2

125

4. Juridiction
Qubec

ANNEXE 9 TAPE 1 : MATRICE DIDENTIFICATION DE LA RSO (inspir de Beauchamp, 2011, p.252-335; Turcotte et autres,
2011, p.123)
TAPE 1 - IDENTIFICATION DE LA RSO
1. Liste des
2. Liste des
3. Frquence
oprations de
activits relies de lactivit
lorganisation chacune des
oprations
Opration 1
Activit 1.1
Activit 1.2
1

4. Impacts en fonction du
dveloppement durable

Social, environnemental, conomique

126

5. Cadre
juridique

6.
Caractristiques
SEE1

7.
Caractristiques
des effectifs

ANNEXE 10 TAPE 2 : MATRICE DIDENTIFICATION DE LA PERTINENCE ET DE LIMPORTANCE DES QUESTIONS

CENTRALES ET DES DOMAINES DACTION. TCHE 2.2 : DTERMINER LIMPORTANCE DES DOMAINES DACTION
(inspir de Beauchamp, 2011, p.252-335; Turcotte et autres, 2011, p.122-130)
TAPE 2 - IDENTIFICATION DE LA PERTINENCE ET DE LIMPORTANCE DES QUESTIONS CENTRALES ET DES
DOMAINES DACTION
Tche 2.2 : dterminer limportance des domaines daction
QUESTION CENTRALE 1
DOMAINE DACTION 1
1. Liste des
2. Description des 3.
4. Critres dapprciation des 5. Cote
6. Activit
7. Possibilit
activits de
impacts gnrs
Programme
impacts (sur une chelle de 1 globale
prioriser, oui ou
dindicateurs pour
lorganisation par cette activit1 dj en place 4) :
des
non? (Cote
suivre cette
en lien avec le
pour attnuer - degr (/1)
critres
globale de 3 et +) activit (ex.
domaine
ces impacts?2 - tendue (/1)
(Total /4)
indicateurs du
daction
- persistance (/1)
GRI)
- frquence (/1)
Activit 1.1
Activit 1.2
Total des cotes
Pointage
pour le
final
domaine
daction 13
1

Les impacts sur les parties prenantes doivent tre considrs en priorit (ISO, 2010).
Si oui, lvaluer et le faire sous le modle propos lAnnexe 12.
3
Les cotes de la colonne 5 sont comptabilises en un pointage final. Les domaines daction ayant les cotes finales les plus leves devraient ensuite tre prioriss.
2

127

ANNEXE 11 TAPE 2 : MATRICE DIDENTIFICATION DE LA PERTINENCE ET DE LIMPORTANCE DES QUESTIONS

CENTRALES ET DES DOMAINES DACTION. TCHE 2.4 : TABLIR DES PRIORITS PARMI LES DOMAINES
DACTION IMPORTANTS ET PERTINENTS (inspir de Beauchamp, 2011, p.252-335; Turcotte et autres, 2011, p.122-130)
TAPE 2 - IDENTIFICATION DE LA PERTINENCE ET DE LIMPORTANCE DES QUESTIONS CENTRALES ET DES
DOMAINES DACTION
Tche 2.4 : 2.4 tablir des priorits parmi les domaines daction importants et pertinents
DOMAINE DACTION PRIORISER #1
1. Activit
2.
3. Cible
4. Moyen pour 5.
6.
7.
8.
9. Programme
prioriser (Cote
Objectif
pour
sassurer de la Indicateurs
Frquence
Responsable chancier dvelopper
globale de 3 et
de RSO lobjectif mise en uvre choisis pour
des
de la mise en
pour une mise
+, par ordre
atteindre
des objectifs et suivre cette
mesures
oeuvre
en uvre
dimportance)
cibles1
activit (ex.
effective et
indicateurs
pour permettre
du GRI)
le suivi2
Activit 1.1
PROG-A1.1
Activit 1.2
PROG-A1.2
1

Se rsume la faon dont lorganisation sassurera, concrtement, de mettre en uvre les objectifs et cibles.
Un programme est un plan daction dtaill de la manire dont les actions seront menes pour que lobjectif soit atteint et pour que lactivit ne soit plus prioriser. Voir
lAnnexe 12 pour une proposition de modle.
2

TAPE 2 - IDENTIFICATION DE LA PERTINENCE ET DE LIMPORTANCE DES QUESTIONS CENTRALES ET DES

DOMAINES DACTION
Liste des programmes de lorganisation
En cours
Termins
PROG-A1.1
PROG-A1.2

128

ANNEXE 12 EXEMPLE DE MATRICE DE GESTION DUN PROGRAMME INCLUANT

UN PLAN DACTION (inspir de Beauchamp, 2011, p.327)

PROGRAMME DE GESTION DUN OBJECTIF DE RSO

IDENTIFICATION DU PROGRAMME
Programme
Activit
Aspect
Impact
Objectif
Cible

CHANCIER
Date de dbut
Date de fin
Dure prvue
Frquence du bilan

RESPONSABILITS
Responsable(s) du programme

PLAN DACTION
ACTION
Lister toutes les
actions ncessaires
latteinte de
lobjectif, telle une
suite dtapes
menant lobjectif.

RESPONSABLE

DBUT

129

FIN

MOYENS

ANNEXE 13 TAPE 8 : REVOIR ET AMLIORER LES PRATIQUES ET ACTIONS DE LORGANISATION LIES LA

RSO. TCHE 8.1 : SURVEILLER LES ACTIVITS EN MATIRE DE RSO (inspir de Beauchamp, 2011, p.252-335; Turcotte et
autres, 2011, p.122-130)

TAPE 8 REVOIR ET AMLIORER LES PRATIQUES ET ACTIONS DE LORGANISATION LIES LA RSO

Tche 8.1 : Surveiller les activits en matire de RSO
Domaine daction prioris #1
1. Activit prioriser
2. Objectif1 de
3. Cible2 pour 4. Indicateurs3
5. Frquence de la 6. Mesures
(Cote globale de 3 et +, RSO atteindre
lobjectif
choisis pour suivre mesure (ex. 1 de
obtenues
par ordre dimportance)
cette activit (ex.
3)
indicateurs du GRI)
Activit 1.1
Activit 1.2
1

7.
Performance4

Dbute par un verbe daction (Beauchamp, 2011)

Elle doit tre quantifie (Beauchamp, 2011)
3
Un bon indicateur rpond aux critres SMART, cest--dire spcifique, mesurable, accept, raliste et temporellement dfini (Doran, 1981; Drolet, 2011; Beauchamp,
2011) ce qui rpond aux qualits dun bon indicateur identifies par ISO, soit quil soit clair, informatif, pratique, comparable, prcis, crdible et fiable (ISO, 2010).
4
Atteinte ou non de lobjectif tabli.
2

130