FACULDADE DE CINCIAS GERENCIAIS E

EMPREENDEDORISMO - FACIGE
Portaria MEC N. 282 de 04/04/2008 - D.O.U. 07/04/2008

CURSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO DE EMPRESAS

APONTAMENTOS SOBRE A DISCIPLINA GESTO DE SERVIOS

UNIDADES I, II, III, IV, V, VI, VII e VIII.

Professora Martha Pompeu Padoani

Montes Claros(MG), fevereiro de 2015.
GESTO DE SERVIOS

Objetivos da disciplina:
Conhecer o conceito de servio.
Compreender a natureza da administrao de servios: processo
etapas clientes fornecedores parcerias.
Apreender noes de estratgias no mercado de servios.
Descrever o desenvolvimento dos relacionamentos com clientes.
Compreender a segmentao das operaes de servio.
Conhecer os desafios de administrar relacionamentos temporrios.
Compreender o significado e alcance das expectativas do cliente.
Conhecer os recursos para avaliao da satisfao.
Ter noes sobre as estratgias para gerenciar percepes no processo
de servio.

I ADMINISTRAO DAS OPERAES DE SERVIO: natureza e

desafios.
Conceito de servio.
Administrao das operaes.
Perspectiva do cliente.
Desafios.
O que so servios?
Em tempos de qualidade total e eficincia operacional, onde os produtos
assemelham-se, onde estar a vantagem competitiva de uma empresa?
A todo momento utiliza-se as operaes de servio, na condio de
cliente ou usurios dos mais diversos tipos de servios entretenimento,
ensino, lazer, trabalho, comrcio, comunicao, tecnologias, entre tantos outros
setores da vida scio econmica.
A sociedade contempornea impulsiona a demanda por servios
atravs do desejo de melhor qualidade de vida, de mais tempo de lazer,
atravs da urbanizao, tornando necessrios servios de segurana, acessos,
mobilidade e trnsito, paisagismo, moradia, espaos de convvio sociais,
comerciais, entre tantos outros.
As mudanas demogrficas contribuem para o aumento da quantidade
de pessoas nas faixas etrias de crianas a idosos, as quais consomem maior
variedade de servios, assim como as mudanas econmicas no mercado
financeiro e produtivo como a participao da mulher no trabalho remunerado,
inclusive as presses sobre o tempo pessoal. As mudanas tecnolgicas como
o avano das tcnicas de informao e das telecomunicaes tm motivado o
aparecimento de servios diretos e complementares, extinguindo outros usos
que foram superados com a modernidade e oportunizam a criao de nichos
de mercado. Outro fator para novos servios o aumento da aspirao dos
consumidores por patamares diferenciados de funcionalidade, custos e
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sofisticao. Todos estes aspectos so determinantes na evoluo dos

costumes e necessidades das pessoas e demandam portanto, o consumo de
servios e produtos dos mais diversos setores.
A administrao das operaes de servio a gesto de atividades,
benefcios e/ou satisfao de algum bem ou mais de um, colocado no mercado
produtivo.
H trs principais tarefas para a gesto das operaes de servio:
1. Desenvolvimento de estratgia de operaes (longo prazo).
2. Melhoria de processos (mdio prazo).
3. Gerenciamento das operaes dirias (curto prazo).
Estas trs tarefas devem ser executadas de modo concomitante, pois
ineficaz conduzir uma operao eficiente se no tem-se clareza das demandas
a longo prazo. O imediatismo e a presso para o desempenho a curto prazo
so questes a serem gerenciadas, sem perder o foco no atendimento ao
cliente e no negligenciar o planejamento.
A atividade central do servio o atendimento fim ao cliente, que est
condicionada a etapas anteriores que agregam valor, experincia,
competitividade e, conforme o bem, relaciona-se com etapas posteriores.
A principal razo para os clientes pagarem e/ou utilizarem os servios de
uma organizao, receber um produto-servio , como por exemplo: seguro do
carro, manuteno de computador, atendimento mdico odontolgico. Em
quaisquer desses produtos, esto implcitos os resultados e a experincia do
servio.
Perspectivas do cliente e da operao:
Operao
Operao de servio
Inputs:
Bens
Pessoas
Instalaes

processo do servio
experincia, informaes,tcnica

resultados
produto do servio
Cliente

A perspectiva do cliente est na recepo do produto-servio, que

traduz dois ingredientes bsicos: os resultados que correspondem ao que o
cliente espera e a experincia do servio que diz respeito ao modo como o
cliente lida com o fornecedor do servio. Ambos aspectos fazem parte da
realidade do cliente personalizao do atendimento, responsabilidade,
flexibilidade, facilidade, valorizao, cortesia, competncia.

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A perspectiva da operao a configurao dos recursos e processos

que criam e entregam o servio ao cliente. A gesto operacionaliza a
especificao e a coordenao do input de bens e materiais dos fornecedores,
instalaes, equipamentos, outros insumos, bem como, gerenciar pessoas
(clientes, empregados).
Verifica-se no mercado, servios com foco na linha de frente versus
foco na retaguarda, ou seja, a experincia do cliente significativa no servio
vivenciado quando o mesmo est presente, cujos valores so observados
diretamente. No outro extremo, h organizaes com reduzido processamento
direto ao cliente, e assim fornecem pouca experincia direta de seus
processos. Exemplos: servio de um restaurante versus servio de reserva
computadorizado, depsitos bancrios do tipo faa voc mesmo, como auto
atendimento.
A experincia do servio o modo como o cliente percebe o servio,
atravs de sua referncia e, especialmente diz respeito ao tratamento prestado
ao cliente durante a consecuo do servio acolhimento, cordialidade,
eficincia, flexibilidade, ateno, tcnica (quando couber), responsabilidade,
extenso do atendimento, proximidade, intimidade (sob o ponto de vista do
objetivo comum, objeto do servio).
Classificao de processos de servio:
1. Servios profissionais versus servios de massa.
2. Servios prestados a empresas (business-to-businnes) ou a
consumidores (businnes-to-consumer), ou servios selecionados e
ativados pelo cliente, como servios eletrnicos, e-service (clienteempresa).
3. Servios que tem o cliente como foco de entrega, comparados aos que
so dirigidos a equipamentos ou informao.
4. Servios segmentados por setor, como de lazer, financeiros, de
hospitalidade e governamentais.
Variedade de processos:

rotineiros: atividades padronizadas, predominantemente em operaes

de alto volume, como o fornecimento de saldo de conta bancria.
repetidos: atividades padronizadas, ocorrncia menor, mais complexos
que os rotineiros, como por exemplo, servios mecnicos, conserto da
caixa de embreagem. Atraso ou substituio de aeronaves.
estranhos: atividades no padronizadas, pode estar associada a projeto
ou atividade exclusiva. Num hospital, novo procedimento cirrgico no
paciente. Manuteno em equipamento com problema intermitente.

Verifica-se assim, operaes de alto volume e baixa variedade de etapas,

como tambm, operaes de baixo volume e alta variedade de etapas para
concluir a prestao de servios.
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Operaes de alto
caractersticas-chaves:

volume/baixa

variedade

apresentam

algumas

altos volumes de transaes com clientes por fornecedor individual ou

unidade de servio. Exemplo: call center.

processos padronizados, com crescente dependncia de sistemas de

informao.

proposies de servio claras, frequentemente comuns a muitas

unidades de entrega de servio e vinculadas em geral, a marcas globais.
Exemplo: servios de franquia.

desenvolvimento de um produto-servio controlado com desenho prvio

de processos de operao exigidos para a respectiva entrega,
sustentado por pessoas capacitadas para exercer restritas partes neste
processo, habilitadas por treinamento especifico.

Operaes de baixo volume/alta variedade apresentam outras caractersticaschaves:

os ativos da organizao so em geral, as competncias prprias dos

profissionais.

a nfase est no fornecimento de solues aos clientes ou usurios e

dessa forma seu conceito de servio tem claro valor intangvel.

os processos lidam com inovao, mudanas, situaes novas, prprias

de cada cliente.

a organizao pode ter vrios pontos de contato com o cliente, em

tempos distintos, determinados pela evoluo do processo da operao
de servio.

Segmentao de clientes:
A segmentao de clientes definida pela respectiva demanda e perfil,
orienta a abordagem de marketing considerando, estilos de vida, relaes
familiares (pais solteiros, 2 a 3 filhos, sem filhos...), razes de compra,
(benefcio, utilidade, promoes), status profissional, condio scio
econmica, entre outros aspectos.
Em marketing, o conceito de servio tem a ver diretamente com o cliente
de acordo com sua necessidade. O cliente busca o servio considerando a
proposio do negcio e a expectativa do cliente na soluo do que almeja, os
objetivos organizacionais buscam atender as respectivas necessidades e
finalmente, uma vez entregue ou prestado o servio, a percepo do cliente
sobre o mesmo.
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Classificao de clientes:
A compreenso sobre o comportamento de clientes influencia o tipo de
servio fornecido, cuidados e tratamento prestados. As atitudes podem ser
positiva ou negativa. E estas, caracterizam-se como atividade passiva ou ativa.
positiva
ATITUDE
negativa

tolerante, paciente
incompetente, vtima,

campeo, aliado
Refm,intolerante,anarquista,
terrorista

passiva

ativa
ATIVIDADE

Estudo de caso: GP Group (Bancoque)

O GP Group uma trading global e companhia de navegao baseada
em Bancoque. uma empresa familiar, fundada h 125 anos em Burma.
Possui faturamento anual superior a $ 2 bilhes e compreende cerca de 20
empresas espalhadas pelo mundo, especializadas em comrcio de
commodities, locao e administrao de navios, produo de arroz, pesquisa
e produo de sementes, fabricao e exportao de produtos de borracha,
qumicos, farmacuticos, joalherias e gros de soja. Fornece servios como
desenvolvimento imobilirio, operaes de turismo, cartes plsticos de
segurana, gesto de portos e gesto de projetos.
Kirit Shah Chief Executive Officer e proprietrio do Group. Em suas
prprias palavras, a explicao de seu papel em negcios diversificados:
Pessoalmente, j no estou diretamente envolvido na direo das empresas.
Todas possuem diretores-gerentes que dirigem os negcios de seu prprio
modo. Meu pessoal bom. Nos ltimos 25 anos, venho recrutando graduados
das escolas de administrao. Meu dia tpico envolve reunio com alguns dos
diretores para falarem sobre o que esto fazendo, ou se esto enfrentando
algum problema. Encontro muito de seus clientes, fornecedores e
compradores. Convido esses diretores para almoar ou jantar, ocasies em
que, face a face, procuro ajud-los no trabalho.
A forma como tento fortalecer nossos relacionamentos comerciais
fazendo reunies com as pessoas. Sei que isso vai contra a tendncia, que
favorece a comunicao global, os telefones mveis e a comunicao
instantnea. Contudo, veja isso: posso sentar-me frente a frente com algum,
posso ver sua reao, o que no possvel por fax ou e-mail. Como
comprador, hoje voce pode escolher, porque tem todo o mundo querendo
vender-lhe. Porqu? Porque voc me conhece, fazemos reunio. o toque
pessoal que acho importante no mundo despersonalizado de hoje.
Se voc e eu estivssemos em Londres e eu o convidasse para uma
reunio, possivelmente me diria: OK, vamos marcar para o prximo ms. Por
outro lado, se eu ligar de Bancoque, provvel que me atender na hora. a
percepo de que est sempre prximo, mas o sujeito de Bancoque no est.

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Assim devo v-lo no momento que melhor lhe convier, no no mais

conveniente para mim.
A dificuldade que temos que viajar mais do que nunca. intenso.
Antes as viagens demoravam uma semana, hoje desembarco no aeroporto
bem cedo e retorno s 10h da noite. Com vos mais diretos, estamos todos
apressados, procurando chegar ao ponto mais distante do globo no tempo mais
curto possvel e voltar.
Questes:
a) Como Kirit Shah vai fortalecer os relacionamentos de sua empresa com os
clientes?
b) Quais as vantagens e os problemas associados a essa abordagem?
Desafios enfrentados pelos gerentes de operaes de servio:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Saber quem o cliente

Saber o que a organizao vende/fornece
Gerenciar o resultado e a experincia
Gerenciar o cliente
Servio em tempo real
Coordenao
Conhecer o relacionamento entre as decises de operaes e o sucesso
Conhecer, implementar e influenciar a estratgia
Melhorar a operao

Tipos de clientes: externo, interno, intermedirio, fornecedor. Nas organizaes

pblicas, pagador, beneficirio, participante.Valiosos versus no to valiosos. A
noo de cliente um construto complexo, faz-se necessrio entender o valor
de seus diferentes tipos de cliente, a natureza de cada grupo e dos servios
exigidos e reconhecer os conflitos entre a diversidade de clientes. Um mesmo
tamanho no ajusta-se a todos o cliente poder ter a expectativa de ser
tratado individualmente.
A segmentao de mercado est baseada nas caractersticas do
cliente. Assim as organizaes focam grupos especficos, ou regies
geogrficas, ou ainda, estilos de vida, circunstncias familiares, razes de
compra(benefcio, utilidade, promoo). Definio de marketing.
Os clientes podem classificar-se como: aliado, refm, anarquista,
paciente, intolerante, terrorista, incompetente, campeo. O gerente de
operaes dever conhecer o cliente e situ-lo em um quadrante de atitudes:
positiva, negativa, ativa, passiva, desta forma abre oportunidade para criar
aliados, atravs da ampliao da comunicao e do envolvimento.
A reteno de clientes compreende tarefa-chave para o gestor,
especialmente ao identificar seu potencial de valor e consequente reflexo no
faturamento, relacionamento, expanso e estratgia.

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Mensurar clientes: cruzamento de dados faturamento, perfil, frequncia, entre

outros, de acordo com o tipo de produto-servio. Esta competncia orienta a
deciso de reter ou no o cliente, bem como, possibilita o clculo do valor do
mesmo, se de grande volume ou baixo, fidelidade, ou outras variveis do
negcio.
Relacionamentos com o cliente: envolve a conquista mediante o uso do
produto. A construo do relacionamento pode facilmente ser negligenciado
pelas organizaes quando muito focadas em seus processos ou, no mercado,
na procura de aumentar sua base de clientes. Os relacionamentos pessoais
podem ser enriquecidos atravs de ofertas de algo mais, aumento do grau de
contato, assistncia e eventos (quando couber).
Atributos
do
relacionamento:
comunicao,
confiana,
intimidade,
regras/aceitao.
Exerccio: A Agncia de Tradues Teclan.
A Teclan fornecia servios de traduo em vrias lnguas. A
empresa utilizava tradutores prprios para a maioria das lnguas europias,
para as lnguas japonesa e chinesa. A traduo de outras lnguas eram
subcontratadas de uma rede de 3.000 tradutores. Embora assumisse qualquer
trabalho de traduo, desenvolveu no decorrer do tempo uma competncia
distintiva na traduo de documentao tcnica, particularmente software de
computador. A maioria das tradues de softwares consistia em adaptar os
arquivos de ajuda em hipertexto lngua solicitada. Entretanto, a Teclan,
frequentemente, encontrava textos de ajuda sem suficiente flexibilidade,
havendo a necessidade de implementar novas estruturas para os arquivos de
ajuda. Assim, desenvolveu uma nova competncia na criao de arquivos de
ajuda e em programao rudimentar.
Essas novas competncias isoladas no eram particularmente
distintivas, mas associadas capacidade de traduo da empresa; forneciam o
potencial para um conjunto de recursos altamente competitivos. O conceito de
servio da Teclan foi mapeado de acordo com sua experincia, resultados,
operao do servio, valor. As principais reas que requerem ateno e
desenvolvimento so o desempenho da qualidade e a habilidade da empresa
para administrar os relacionamentos com sua nova classe de clientes. Embora
os tradutores tenham desenvolvido a habilidade de gerenciar relacionamentos
com os prprios tcnicos dos clientes, os gerentes de contas da Teclan no
possuem o conhecimento tcnico para promover e vender as novas
capacidades.
Questes:
a) Resuma o conceito de servio da atual Teclan.
b) Como feita a comparao sobre aonde esto tentando ir e quais sero os
problemas operacionais para fazer essa mudana.
Considere:

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a) antes prestadora de servio de massa, preo acessveis, tradutores em

geral, funcionrios especializados, processos de retaguarda, servio completo,
resposta rpida.
b) mudana proposta para projetos a mdio e longo prazos.
Exerccio para reviso:
Discusso:
1. Descreva a experincia de servio e os resultados para um restaurante fastfood, uma interveno cirrgica e um varejista de roupas de moda que vende
pela internet.
2. Descreva similaridades e diferenas entre os desafios enfrentados por uma
grande seguradora de residncias e os de uma pequena corretora que vende
seguro para grandes manses.
UNIDADE II:
II - RELACIONAMENTO COM CLIENTES E FORNECEDORES.
Desenvolvimento de relacionamento com clientes.
Segmentao de clientes.
Parcerias e alianas.
Modelo de efetividade organizacional adaptado para o setor de servios 1
Percepo ambiental
Estado
Efeito
Resposta
Perfil estratgico
Prospectivo
Analtico
Defensivo

Efetividade organizacional
desempenho econmico-financeiro
desempenho operacional
desempenho junto aos stakeholder 2
desempenho cientfico
desempenho dos recursos humanos
desempenho social e ambiental

Atributos de Relacionamentos: comunicao, confiana, intimidade, regras.

Os clientes leais so criados pela prestao de um nvel de servio
que os satisfaz. Sua lealdade pode ser criada e/ou aumentada pelo
desenvolvimento de relacionamentos mais prximos. importante observar
que h diferena entre lealdade e relacionamento, e possvel confundir os
dois termos, particularmente nos servios de alto volume entregues ao
1 BERTUCCI, J.L.O.: Ambiente, estratgia e performance organizacional no setor
industrial e de servios. Revista de Administrao de Empresas ERA, ed.jul/set, So
Paulo, 2005.
2 Extenso de envolvimento do cliente com o servio. Consumidores, pagadores,
beneficirios e participantes.
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mercado consumidor de massa. Para as organizaes, como as empresas de

nibus, os sistemas de transporte de massa e mesmo os provedores de
servios financeiros, os clientes podem ser leais, mas no tm relacionamentos
com essas empresas.
Criar relacionamentos com clientes, ou praticar marketing de
relacionamento, como conhecido, estabelecer, manter e enriquecer esses
relacionamentos em benefcios mtuos. A nfase de relacionamento de
marketing est na exigncia de desenvolver relacionamentos com clientes
individuais (Pepers e Rogers, 1993) e com grupos de pessoas afins, grupos de
afinidade ((Gummesson, 1999), em vez de visualizar qualquer servio como
transao nica.
Nas operaes de varejo ou servio de massa, muitos clientes
podem ser mais influenciados pelo valor monetrio do que por um conceito
intangvel do servio. Assim, podemos afirmar segundo Johnston e Clark
(2002), que h essencialmente duas formas de relacionamento: primeiro
baseado em um portflio de produtos dos servios frequentemente
encontrados nas operaes de alto volume e segundo, um relacionamento
pessoal, criado entre um cliente individual e um funcionrio, mais recorrente
nas operaes de baixo volume.
A profisso de marketing mudou seu foco nos ltimos tempos para
marketing de relacionamento. A nfase mudou de conquistar, para reter os
clientes. Para muitas organizaes isto resulta em tentativas de fortalecer
relacionamentos com seus clientes, na crena de que isso levar a lealdade.
(JOHNSTON, 2002).
O desenvolvimento de relacionamento com clientes uma atividade
composta por duas abordagens bsicas: a transacional que pontual, na qual
no h nenhuma ligao entre cliente, produto e fornecedor, no h um
histrico do cliente, nem fidelidade deste; a abordagem de reteno do cliente,
como indica a literatura, estabelece uma ligao do cliente com o provedor,
busca-se os dados do cliente e sua fidelidade. Esta relao pode promover o
crescimento do relacionamento entre a organizao e o cliente, a partir de mais
pontos de contato e desenvolvimento do negcio. Esta postura de continuidade
significa a disposio do servio de prover mais pontos de contato com o
cliente, quer seja na ampliao de sua rede de produtos ou na extenso do
servio existente, podendo inclusive fazer uso de parcerias para maior
efetividade do produto e resultado.
Relacionamento de produto:
Envolve a conquista do cliente mediante o uso de uma variedade de
produtos. Por exemplo, os bancos trabalham para criar relacionamentos com
seus clientes e proporcionar a venda de mltiplos produtos, como contas
correntes, emprstimos, financiamentos, seguro. Isso proporciona aos clientes
benefcios como um nico ponto de contato com seu portflio de produtos,
descontos para novos produtos comprados, bnus de lealdade, entre outros.
Os benefcios para as organizaes so os resultados e os valores faturados.
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Desenvolvimento de relacionamento com clientes:

importante estar claro o tipo de relacionamento exigido.
Uma abordagem transacional pode desenvolver-se para uma
abordagem de reteno de clientes ou para uma abordagem de
crescimento do relacionamento.
Relacionamentos:
H duas formas de relacionamento: as baseadas em um portflio de
produtos e as baseadas em relacionamentos pessoais.
Os relacionamentos com clientes podem ser fortalecidos pelo
oferecimento de algo mais, aumento de nmero de contatos,
desenvolvimento no mbito comercial e/ou social.
Os atributos-chaves de um relacionamento pessoal so
comunicao, confiana, intimidade e regras.
Parcerias e alianas:
Os desafios com os clientes so espelhados pelos relacionamentos com
os fornecedores.
Acordos de nvel
relacionamentos.

de

servio

so

chaves

na

definio

de

H diversas formas de relacionamento, que sero definidas pelas partes de

acordo com seus interesses e metas: parcerias, joint ventures3, alianas,
fornecedor preferido, fornecedor nico, contrato a longo prazo, contratos a
curto prazo, mera transao. Cada uma dessas operaes tem seus desafios
operacionais. A gesto de relacionamentos buscar qual melhor parceria vai de
encontro a eficcia do produto e competitividade no mercado que poder
celebrar acordos de prestao de servio, tendo como objeto, o suporte e/ou
soluo para determinada demanda.
Relacionamentos temporrios:
Servios de alto volume frequentemente requerem formao de
relacionamentos temporrios. Verifica-se este tipo de relacionamento
quando o cliente est adquirindo um servio ou produto sobre o qual no
tem plena condio de avaliar seus resultados, como um plano de
previdncia privada, em que o cliente, em geral, no est capacitado
para decidir-se com maior propriedade sobre o assunto . As

Joint venture uma expresso de origem inglesa, que significa a unio de duas ou mais empresas j
existentes com o objetivo de iniciar ou realizar uma atividade econmica comum, por um determinado
perodo de tempo e visando, dentre outras motivaes, o lucro.(significados.com.br, 2013)

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organizaes utilizam de recursos sistematizados

acompanhamento do desenvolvimento produto.

para

til entender como gerar o valor mximo em tais relacionamentos.

Calculando o valor do cliente:
Na Unidade I Administrao das operaes de servio, verifica-se a
perspectiva do cliente a partir de suas necessidades, expectativas e
experincia, que culmina nos resultados percebidos, avaliao e comparao
do cliente sobre o produto-servio e o cliente confere a este aquisio um valor.
Esto ai considerados valores financeiros, emocionais, entre outros fatores
materiais e psicolgicos empreendidos.
As organizaes tambm calculam o valor do cliente, sob a gide dos
resultados financeiros, os custos de reteno e a viabilidade tcnica
operacional em conformidade com a rentabilidade verificada.
Questes para discusso:
1. Cite possveis abordagem de relacionamento adotadas nas
operaes de servio.
2. Que servios buscam as parcerias? Quais seriam mais
adequadas a um hotel tipo boutique e a um grande hotel com
ampla rede de Unidades?
3. Qual a importncia e/ou necessidade da organizao reter
clientes, considerando seu status quo?

UNIDADE III:
III - EXPECTATIVAS E SATISFAO DO CLIENTE.
Satisfao do cliente e qualidade do servio.
Expectativas do cliente definio e fatores.
Avaliao da expectativa.
Gerenciar percepes.
Satisfao o resultado da avaliao de um servio por um cliente,
baseado na comparao de suas percepes com suas expectativas.
(JOHNSTON, 2002).
Este resultado representado em uma linha contnua que varia de encanto (em
um extremo) a insatisfao (em outro extremo), cujos valores so atribudos em
uma escala de +5 a -5.
_______________________________________________________________
_______
+5 Satisfeito
0 Satisfeito
Insatisfeito -5

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As expectativas e as percepes so componentes chaves na entrega de

um servio. A Administrao de Operaes de Servios devem buscar entender
e definir as expectativas para:
1. Especificar, desenhar e entregar o servio adequado ao custo
apresentado.
2. Motivar o cliente para os servios, partir das expectativas deste.
3. Entender como fazer a gesto das percepes do cliente, durante o
servio para obter o nvel de satisfao desejado.
As expectativas localizam-se em algum ponto da linha de atendimento do
servio, que vai do ideal ao intolervel (pelo cliente)
Ideal

expectativas

intolervel

(1)

Zona de tolerncia de aceitabilidade:

ideal-------------aceitvel---------------inaceitvel
definida pela importncia atribuda pelo cliente e pelo nvel de envolvimento.
Influncias das expectativas:
Preo, disponibilidade de alternativas, marketing, comunicao, experincia
prvia, hbito/atitude do cliente.
As expectativas do cliente so formadas a partir de um ponto inicial de contato
com a organizao do servio, que vai do imaginrio deste, percepo da
gesto de servios, sustentada ou no, pelas estratgias do negcio.
Definindo expectativas: fatores de qualidade de servio:
So os atributos dos servios sobre os quais os clientes podem ter
expectativas e que precisam ser atendidas em algum nvel, conforme figura
acima: acesso, esttica, ateno/assistncia, disponibilidade, cuidado,
limpeza/atratividade, conforto, comprometimento, comunicao, competncia,
cortesia, flexibilidade, cordialidade, funcionalidade, integridade, confiabilidade,
responsabilidade, segurana.
Estes fatores buscam corresponder s etapas da operao de servio:
A experincia do servio, trabalha com valores como confiana,
cordialidade, segurana.
O resultado do servio, com a funcionalidade e a confiana no resultado.
Os bens tangveis usados no servio, so consideradas a funcionalidade, a
confiabilidade e a disponibilidade.
Os empregados/funcionrios/atendentes, so percebidos pela amabilidade,
responsabilidade, aparncia, cortesia e habilidades de comunicao.
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 As instalaes so avaliadas pela aparncia, pela esttica, acessibilidade e

conforto.
Embora variem de cliente para cliente e de organizao para organizao, os
fatores de qualidade do servio, podem ser divididos em quatro grupos, que
so definidos pela habilidade de encantar ou insatisfazer o cliente. (2)
1. fatores higinicos, que so que aqueles que precisam ocorrer para a
satisfao do cliente.
2. fatores de enriquecimento, so aqueles que tm o potencial de
encantar, caso no ocorram, no so motivos de insatisfao.
3. fatores crticos, so aqueles que tanto podem encantar quanto
insatisfazer.
4. fatores neutros, no so determinantes nem para o atendimento ou no
atendimento s expectativas.
Estes fatores variam de servio para servio, cabe a Administrao de
Operaes de Servios, classific-los de acordo com os produtos oferecidos.
Fatores de encantamento e de insatisfao:
fatores higinicos

fatores crticos

fatores neutros

fatores de
enriquecimento

alto
POTENCIAL

DE

INSATISFAOfatores neutros

fatores de enriquecimento

baixo
baixo
alto

POTENCIAL DE ENCANTAMENTO
Segundo, Johnston, 2002, apresentamos os fatores de encantamento e de
insatisfao para os clientes sobre um banco, por exemplo:

DE

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fatores higinicos
disponibilidade,
confiabilidade,
integridade,
funcionalidade,
segurana.
fatores neutros
conforto, esttica

fatores crticos
responsabilidade,
comunicao,
competncia.
fatores de
enriquecimento
ateno, cuidado,
cordialidade, cortesia,
flexibilidade.

alto
POTENCIAL

INSATISFAO
enriquecimento

fatores neutros

fatores de

baixo
alto

POTENCIAL DE ENCANTAMENTO
Os gerentes no devem estar conscientes apenas sobre a expectativas dos
clientes, mas tambm perceber a importncia e o efeito potencial de vrios
fatores. Precisa-se saber quais fatores encantaro e quais insatisfaro, para
melhor administrar os processos do servio. Segundo Johnston, 2002,
importante lembrar que neste momento, devem ser consideradas as
expectativas do cliente.
Conforme apresentado, a frequncia relativa as menes feitas atravs de
estudos, o banco citado como exemplo, definiu os fatores da forma distribuda.
H muitos mtodos para mensurar estes fatores, tais como:
1. Questionrios e levantamentos: escritos ou verbais, para conhecer
opinies sobre os servios e identificar grau de importncia. Podem ser
aplicados aos funcionrios.
2. Grupo de foco: compreende grupos de cientes e um facilitador treinado
para discutirem aspectos do servio existente ou planejado.
3. Painis de clientes: so semelhantes aos grupos de foco, porm
renem-se regularmente mediante agenda mais estruturada.
4. Levantamentos de novos clientes/clientes perdidos: utis para identificar
o que atrai e o que afasta a clientela. Muitas organizaes fazem entrevistas de
sada e, as bem sucedidas passam pelo envolvimento da gesto.
4. Anlise de reclamaes/cumprimentos: pode ser adotada atravs de
contribuies voluntrias dos clientes.
5. Tcnica de incidente crtico: busca identificar o que encanta e o que
desencanta atravs de fatos acontecidos.
7. Anlise de incidentes sequenciais: combina a anlise acima com as
auditorias passo-a-passo e o mapeamento do processo de servio. Aos clientes
solicitado manifestar-se sobre cada um.
Avaliando a satisfao:
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Os questionrios e levantamentos podem ser construdos usando-se os

18 fatores de qualidade apresentados a seguir, ou, os que os clientes
consideraram importantes nos grupos de foco, por exemplo. Um dos
instrumentos mais conhecidos para avaliar a qualidade do servio o
SEVQUAL, desenvolvido e aperfeioado por PARASURAMAN, 1988, 1991 e
1994.
Fatores de qualidade: acesso, esttica, ateno/assistncia, disponibilidade,
cuidado, limpeza/atratividade, conforto, comprometimento, comunicao,
competncia, cortesia, flexibilidade, cordialidade, funcionalidade, integridade,
confiabilidade, responsavidade, segurana.
Compradores misteriosos: so usados pelas organizaes, em particular,
varejistas, atravs de gerentes incgnitos, pesquisas atravs de roteiros ou
sistema de pontuao.
O desafios enfrentados pela gesto de servios manter o processo de
mensurao consistente para acompanhar a melhoria no decorrer do tempo,
outra dificuldade fazer com que os clientes participem destes processos de
avaliao.
Gerenciando percepes:
Deve haver igualdade entre a qualidade do servio planejado e o servio
percebido pelo cliente. Assim, os nveis de expectativas devem ser cruzados
com os nveis de resultado, tendo como referncia as etapas do processo e
respectiva tolerncia por parte do cliente:
Expectativas

Processo

Resultado

Gerenciamento das percepes durante o processo de servio:

Os nveis de expectativa, a zona de tolerncia, o resultado de um servio, o
grau de satisfao e de insatisfao, devem ser objeto de constante anlise por
parte da gesto, pois indicam como as expectativas do lugar percepo da
satisfao.
Pode-se adotar o uso de grficos de controle sobre o processo de servio a fim
dauxiliar na anlise do desenho e forma dos servios. Este recurso auxilia
ainda nas intervenes se consideradas necessrias ou mesmo para o alcance
do objetivo desejado.
Tomemos por exemplo, um paciente que marcou hora com um mdico para
exame de rotina. Podemos considerar sete passos nessa situao: 1.chegada
clnica; 2.recepo; 3.espera pelo mdico; 4.incio do exame pelo mdico;
5.exame; 6.discusso das constataes; 7.sada.
As expectativas podem ter sido gerenciadas pela prtica mdica mediante seu
cdigo de conduta, que informa ao paciente limite de tempo de espera, que

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sero tratados com ateno e considerao e que recebero explicaes

claras sobre seu estado de sade.
Tarefas:
1. Informe-se sobre o que SERVQUAL. Mencione outros tipos de
questionrios, se conhecer.
2. Estudo de caso:
Atendimento em um servio de hotel. Suponha que o cliente considerouse satisfeito pelo servio prestado.
3. Apresente atravs de uma pontuao de -5 a +5 as expectativas do
cliente.
4. Cite 04 fatores de qualidade conforme apresentado no estudo.
5. Faa a demonstrao de cada um.
Expectativas do cliente.
Rapidez no atendimento/saudaes, rapidez no check in, pessoal de contato
na chegada do hspede, explicao sobre as instalaes, preciso da conta,
pessoal de contato na sada. Estes aspectos tratam da importncia do
atendimento funcionrios versus hspedes.
Pergunta: Que mtodos voc acha que o hotel utilizou para mensurar os
fatores de potencial encantamento e/ou de insatisfao?
UNIDADE IV
IV - SUPRIMENTO E ENTREGA DE SERVIO:
Cadeias de suprimento e parcerias,
Gerenciar intermedirios.
Acordos de nvel de servio e respectivos processos.
Engenharia dos processos.
Cadeias de suprimento e parcerias:
H trs tipos principais de relacionamentos de suprimento: cadeias de
suprimento de servio simples, gesto mediante intermedirios e parcerias de
suprimento.
1. Cadeias de suprimento a rede que une fornecedores internos e
externos para a entrega do produto ao cliente final. Requer o
gerenciamento da rede e o fluxo de informaes, materiais e clientes por
meio da rede. Servio simples.
2. Gerenciamento mediante intermedirios, trata da utilizao de servio de
terceiros/intermedirios para realizar o atendimento ao cliente, numa
estratgia de promover a proximidade do cliente. Algumas organizaes
prestam servios ao consumidor final mediante agentes ou
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revendedores. O maior desafio da gesto est no controle centralizado e

nas margens de lucro/resultados.
3. Parcerias de suprimento esto tornando-se cada vez mais comum nas
organizaes que formam alianas para atender ao cliente final atravs
da otimizao do produto e respectiva extenso do mesmo.
estratgica para o enfrentamento da competitividade, concorrncia.
essencial o compromisso e as alianas estabelecidas afim de garantir o
produto e a imagem.
Exerccio A:
Enumere os suprimentos de acordo com os servios prestados:
1. Suprimento simples.
suprimento.
A (

2. Gesto por intermedirio.

3. Parcerias de

) servio de lavanderia para rede hoteleira.

B ( ) servios laboratoriais de exames de anlises clnicas em pacientes

internados em rede hospitalar, mediante convnio.
C(

) fornecimento de gneros alimentcios para restaurantes e bares.

D ( ) fornecimento de software para o mercado em parceria com empresa de

telecomunicaes como a Ericsson ou Motorola.
E(
) operadoras de rede de telefonia mvel em relao ao cliente
final/consumidor.
F(

) fornecimento de peas automotivas a oficina de servios mecnicos.

G ( ) servio grfico de confeco de agenda para brinde promocional de fim

de ano, para instituio bancria.
H ( ) funcionamento de um centro regional de distribuio para o mercado
varejista de produtos veterinrios.
I(

) servio de transporte terceirizado para hspedes.

J ( ) revendedor autorizado de veculos para a execuo de servios e reparos

em relao ao fabricante da respectiva marca.
K ( ) servios financeiros de operadora de cartes de crdito para o comrcio
varejista e/ou terceiro setor da economia.
L(
) operadora de rede de telefonia mvel em relao aos fabricantes de
aparelhos celulares.
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Os tipos de suprimento praticados no mercado de servios, a rede de

fornecedores internos e externos, de acordo com as caractersticas dos
servios, bem como, a importncia e necessidade do gerenciamento desses
processos, fluxo de informaes, materiais e clientes. Verificamos ainda que o
valor da gerncia de suprimentos est nos benefcios da integrao desses
elos, observados os custos e a capacidade operacional e estratgica para
garantir a matria prima entrega final do produto, sustentado pelos contratos
e acordos de nvel de servio.
Entrega de servio:
um conjunto de aes inter-relacionadas que em sequncia
apropriada, entregam o servio: informaes bens pessoal clientes
resultado. A variedade dessas atividades reflete o tipo de servio prestado:
padronizado ou no, rotineiro, complexo ou simples, de baixo ou de alto
volume.
A gesto de servios dever indicar conforme seu tipo de negcio, o
desenvolvimento de competncias e habilidades da equipe de trabalho, para o
enfrentamento das variaes e presses do mercado: flexibilidade para
adequar s mudanas cultura da empresa realidade do mercado.
Para o efetivo controle e tomada de deciso para a entrega do produto,
as organizaes utilizam de ferramentas tcnicas para acompanhar os
processos e proceder em intervenes quando necessrias, da a importncia
da anlise de processos, delimitados os respectivos campos de ao,
alerta/segurana.
Segundo Johnston, 1995, as falhas do servio, em geral, esto assim
distribudas: 20% no prprio produto, 27% falhas dos bens/equipamentos de
instalao e 53% de falhas do cliente. Estas ltimas oriundas do cliente, devese a clientes problema e a clientes que cometem erros (nem sempre
intencionais).
As falhas podem ser detectadas, evitadas e tratadas com o mapeamento
do processo, o controle estatstico e a recuperao do servio. Tcnicas
prprias de cada tipo de servio devem ser adotadas para reduzir a
probabilidade de erro e assegurar que empregados e clientes cumprem
adequadamente suas funes. (JOHNSTON, 2002).

UNIDADE V
V - CAPACIDADE PRODUTIVA DO SERVIO E PESSOAL:
Modelo de gesto estratgica.
Flexibilidade dos recursos.
Suporte organizacional.
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Encontros de servio.
Liderana e empowerment (capacitao).
A capacidade produtiva de servio o volume de atividade de valor
agregado, sustentado durante determinado perodo.(SLACK et al, 1998). o
nvel mximo que um processo de servio capaz de atingir de forma
consistente em condies normais, padro. (Quantas refeies servidas? Qual
nmero de atendimento de manuteno de um servio? Quantos atendimentos
na financeira para contratao do crdito X?).
Para atingir esse nvel de utilizao, as organizaes buscam vrios
mtodos de capacitao, como tambm, fazer trade-offs (estabelecimento de
acordo, compromisso), em torno da qualidade do servio. Para superar o
problema dos nveis variveis de servio, o fornecedor pode utilizar as
abordagens de gesto por rendimento ou gesto de fila.
Nivelamento de capacidade produtiva: a abordagem dominante consiste em
estimular o fornecimento do servio mediante a ocupao dos postos de
trabalho e de produtos. Exemplos: Linhas areas precisam maximizar a receita
de seu recurso. Restaurantes podem, intencionalmente, no expandir a
capacidade para manter exclusividade. Hotis promovem estadias fora da alta
temporada.
Demanda fora do pico: esta abordagem combinada com a estratgia de
preo, com cuidado para que isso no venha a modificar o conceito do servio.
Gesto de fila: as filas acontecem de forma recorrente na atividade de servio.
Podem ser visveis aos clientes e empregados ou, invisveis, como numa
operadora de telefonia, ou, uma lista de clientes que aguarda a visita de um
tcnico de manuteno. Embora a teoria das filas possa ser utilizada para
calcular o nmero de atendentes de uma demanda prevista, as restries de
recursos e a impreciso do atendimento, significam que os gerentes de
operao devem buscar meios de reduzir o tempo de espera, face a
insatisfao com a demora que pode impactar na recepo da qualidade do
servio. (KATZ ET AL., 1991).
Estratgias de gesto da demanda:
1. Preo: oferecimento de incentivos de preo para encorajar os clientes a
mudarem para horrios fora de pico.
2. Servio restrito nos horrios de pico: limitao do atendimento.
3. Canais de servio especializado: em vez de fornecerem um servio geral
todas as vezes, o fornecedor pode adotar por segmentar a demanda e
alocar horrios especficos para necessidades especificas.
4. Propaganda e promoo: o aumento da conscientizao pblica do
servio e a informao dos clientes sobre as ofertas, estimulam a
demanda. H que preparar-se para a acolhida da clientela. As livrarias
promovem por exemplo, sesses de autgrafos.
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As abordagens tpicas para a estratgia de acompanhamento da

demanda pela capacidade produtiva incluem:
1. Nveis flexveis de empregados: contratos de trabalho e gesto de
pessoal.
2. Uso de subcontratados ou de empregados temporrios: contratos de
curto prazo, porm remete ao desafio do treinamento.
3. Utilizao de clientes: mudana no processo de operao, onde o cliente
excuta parte do seu prprio servio.
A figura abaixo ilustra um modo simples de organizar e identificar as reas de
entendimento e melhoria da gesto da capacidade produtiva de servio. O
modelo auxilia o gestor conhecer os principais problemas de modo efetivo.
Modelo de gesto da capacidade produtiva

Gesto da demanda do
servio

Capacidade
produtiva
dos recursos

Gesto da capacidade
produtiva do servio

Sada do
servio

Perda de capacidade
produtiva do servio

Sadas (outputs): indicam a capacidade global da operao de servio,

frequentemente expressa em unidades de produo durante
determinado perodo. CAPACIDADE OPERACIONAL. Por exemplo,
um call center pode mensurar as chamadas dirias recebidas, ou um
restaurante, o nmero de refeies servidas em uma noite.

Recursos de servio: aqui, busca-se identificar quais principais recursos

para a operao. Quais so crticos ou prximos disso, resolutivos,
entre outros. DETERMINAO DOS POTENCIAIS RECURSOS.

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Demanda do servio: proporciona a anlise do impacto das mudanas

referentes as etapas do processo ou da atividade promocional sobre os
nveis alterados.- HABILIDADE E CONHECIMENTO DA DEMANDA.

Gesto da capacidade produtiva do servio: examina a eficcia de

tcnicas para aumentar ou flexionar a capacidade produtiva.
DETERMINAO DA CAPACIDADE REAL E POTENCIAL.

Perda da capacidade produtiva: auxilia no enfrentamento dessa reduo

dos resultados. PERDA RESTRITIVA. - Doena profissional e
absentesmo; fora de trabalho gerenciada por desempenho (estimar as
potenciais perdas pelo tipo de negcio versus equipe versus produo);
perdas programadas; custos da complexidade (para maior amplitude de
tarefas, necessrio capacitar pessoal); falhas de qualidade.
Exerccio B:

De acordo com o modelo de capacidade produtiva do servio de um call center,

a partir da descrio das etapas do processo, descreva os desafios possveis:
_______________________________________________________________
_______
1. Recursos do servio:
Descrio: .operadores para atendimento dos clientes
.operadores seniores (experientes)
.linhas telefnicas
.postos de trabalho (estaes de trabalho)
.capacidade produtiva terceirizada (perodos de pico)
Desafios: entender os recursos crticos para diferentes composies de
demanda.
_______________________________________________________________
_______2. Gesto da demanda:
Descrio: .atividade promocional, ofertas regulares e especiais
.atividade de vendas rotineiras
.gesto das reclamaes repetidas
.informao proativa aos clientes em perodos de trabalho
intenso.
Desafios: obter aviso suficiente do provvel impacto das promoes para
compatibilizao do nmero de funcionrios carga de trabalho prevista.
3.Gesto da capacidade produtiva:
Descrio: .programao de funcionrios
.gesto de chamadas (software)
.transferncia imediata da carga de trabalho excedente s
organizaes terceirizadas
.transferncia de chamadas a outros departamentos
.estratgias de improvisao
Desafios: criao de uma programao-mestre
administrao dos seguintes interfaces das operaes ...............
4.Perda de capacidade produtiva:
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Descrio: .absentesmo de empregados

.treinamento insuficiente
.turnover de empregados
Desafios: administrao do estresse as sobrecargas prolongadas.
administrao ...........
_5.Produo do servio:
Descrio: .nmero de chamadas dirias conforme os nveis-meta do servio
Desafios: reduo do nmero de chamadas no atendidas.
.......................................................................................

TAREFA: Complete quais desafios possveis para as etapas 3, 4 e 5,

observada a lgica do servio do call center.

Zona de Risco: o gerente de operaes de servios deve buscar

manter a capacidade produtiva potencial em 80%, com o objetivo de
resguardar as perdas que eventualmente ocorrem no processo.
(JOHNSTON, 2002).
Flexibilidade dos recursos:
H quatro formas bsicas de flexibilidade operacional. importante
definir criteriosamente o tipo e a extenso da flexibilidade exigida para
desenvolver planos eficazes de gesto de capacidade produtiva:
a) Novo produto: o lanamento de novos servios em um composto j
existente.
b) Composto de produto: habilidade para trabalhar com mais de um
produto simultaneamente.
c) Entrega: a capacidade da operao para mudar o timing da
atividade. ]
d) Volume: essa forma de flexibilidade exigida por muitos servios de
consumo que operam uma estratgia de acompanhamento da
demanda. Refere-se a capacidade da organizao mudar seu nvel
de produo.
Suporte organizacional para a gesto de recursos produtivos:
DESAFIOS
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a) Entender a gesto de recursos produtivos no contexto de um mundo

em constante mudana.
b) Conhecer a operacionalizao das interfaces.
c) Ter clareza sobre a importncia dos recursos na cultura
organizacional.
O desafio para os gerentes de operaes entender a gesto de recursos produtivos
no contexto de um mundo dinmico, competitivo e sob presso do mercado vigente.
Segundo Johnston (2002), os problemas devem ser solucionados com a participao
da empresa, alm da administrao dos processos. Aspectos desse suporte
compreendem buscar resposta paras as seguintes questes:
1. Como o conceito do servio est mudando? Em que extenso os gerentes tm
visibilidade da direo estratgica da organizao? A nfase do servio
continua a mesma?
2. Em que medida as interfaces internas so gerenciadas? Faz-se necessria a
ateno sob os relacionamentos internos, bem como a identificao da origem
das falhas de qualidade e dos custos da qualidade.
3. O quanto importante a gesto de recursos na cultura da empresa? Em alguns
segmentos, a gesto de recursos vista como tarefa de baixo nvel. Os astros
da empresa, em geral, so os que fazem o ltimo negcio ou que solucionam a
crise mais recente. O planejamento a longo prazo com vistas nas tendncias do
mercado.
Encontros de servio:
o momento de contato entre o cliente e a empresa, desde os contatos iniciais
at a execuo do servio. O teste definitivo de muitas operaes de servio est no
ponto de entrega ou prestao. A imagem da organizao e julgamento do cliente
est vinculada ao momento do encontro de servio. (NORMANN, 1984). Verifica-se
na literatura trs tipos de encontro:
1. Encontros remotos: referem-se ao encontro entre o cliente e a operao de
servio sem contato humano direto. Exemplos, cartas, processos automatizados,
eletrnicos.
2. Encontros por telefone: h um ponto de contato humano, embora no seja
presencial.
3. Encontros faca e face: contato direto do cliente e a empresa, presencial, com
influncia da natureza pessoal das pessoas que interagem no processo.
Nesses encontros ocorrem duas dimenses que devero ser consideradas: uma
o risco percebido do cliente e a outra a interao social.
De acordo com a variabilidade do servio, ocorrem os riscos de natureza:
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1. financeira;
2. fsica; e
3. psicolgica.
O alcance da interao social refere-se a vrias situaes de contato que no
momento do encontro de servio pode ocorrer. Em um restaurante por exemplo,
frequentemente h contato do cliente com o atendimento e tambm com outras
pessoas que utilizam o mesmo servio, diferentemente de um encontro por telefone,
onde a interao social trata de forma mais restrita. E nesse processo pode ocorrer
uma maior ou menor intensidade percepo do cliente sobre a qualidade do servio
prestado.
Para fazer frente a essas variveis, Johnston, 2002, apresenta um quadro
esquemtico com o objetivo de facilitar a anlise das operaes de servio, observado
o tipo de encontro e o modelo de gesto da organizao: de rotineira ou rgida, que
leva a equipe de trabalho para uma conduta criativa, no primeiro modelo ou a uma
conduta adaptativa para o segundo modelo.
Cabe a Gesto dar nfase a inovao, a comunicao, a
capacitao/treinamento/bnus, afim de estimular a qualidade do atendimento. De
acordo com a natureza do servio e o conhecimento que a equipe detm sobre o
desenho do processo de execuo do servio, os efeitos dessa relao cliente
organizao, podem ser otimizados. Os resultados esperados podem ser inclusive
superados, se houver competncia para trabalhar a ansiedade - quando a conduta
requerer a criatividade ou a frustrao - quando a rotina de trabalho deve seguir um
protocolo, uma formalidade.
O desenho do servio sustentado por um roteiro ajuda a dar consistncia e
eficincia prestao de servio e tambm proporciona um senso de segurana para
cliente e empregados, ainda que o modelo de gesto seja rgido devido ao segmento
do negcio.
A motivao afetada pelo conflito de papis, pela ambigidade de funes e
pela oportunidade de trabalho em equipe.
Liderana e empowerment(emprego de recurso):
Simons, 1995, sugere que h quatro sistemas organizacionais de controle que orientam
os gestores na tomada de decises para a resposta mais adequada s necessidades
do trabalho:
1. controle de diagnstico;
2. crenas, cultura e misso;
3. limites/regras; e
4. controle interativo(ambiente/tarefa/estratgia).

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 Exausto da equipe de trabalho: a simples presso de estar consciente dos clientes

e de suas demandas, pode ser suficiente para causar altos nveis de estresse nas
pessoas. Alguns autores como Maslach e Jackson (1981), James e Clark (1997),
estudaram estes impactos nas relaes pessoais e propuseram alguns mecanismos
para auxiliar empregados e empresas a lidar com a ansiedade no trabalho. Os
primeiros autores didaticamente fizeram um inventrio da exausto:
despersonalizao, falta de realizao pessoal e exausto emocional. Propuseram
como meio de tratar estes sentimentos: limitao de tempo com o cliente, investimento
em treinamento e forneci mento de apoio. Os demais autores fornecem mecanismos
para tratar a ansiedade atravs do conhecimento sobre as fontes dessa situao:
personalidade individual; histrico pessoal; inerente prpria tarefa.
Em outro aspecto, estuda-se o comportamento dos clientes enquanto parte
integral do sistema de prestao de servio e suas respectivas funes: especificador
do servio; inspetor de qualidade e co-produtor(so parte da atmosfera para outros
clientes). Deve-se portanto buscar o envolvimento do cliente atravs de benefcios, tais
como: incluso (estimular o sentido de participao); produtividade do recurso (autoservio); e controle do cliente (autonomia).
Na gesto de clientes, as organizaes devem buscar definir sua competncia,
atravs da seleo de clientes, treinamento/orientao, motivao ou mesmo remoo.

UNIDADE VI
VI ESTRUTURA: redes, tecnologia e informao:
Estrutura versus infra estrutura.
Rede fsica.
Tecnologia e fluxos de informao.
Ambiente.
Os servios so prestados em uma estrutura ou ambientes que utiliza
tecnologia e informao. A estrutura de uma organizao de natureza fsica e
nos tempos atuais, tambm virtual, compreendem as instalaes, edificaes,
escritrios, mquinas, redes de tecnologia, dados e informao e os servios
de link internos ou terceirizados. Estes elementos criam as redes fsicas e
virtuais que por sua vez, criam o ambiente do servio para clientes e equipe de
trabalho/empregados e empregadores. neste ambiente que os servios so
realizados, sejam em retaguarda ou em linha de frente com o cliente,
pessoalmente ou em pontos remotos.
Verificamos nas organizaes, a estrutura conforme acima explicitado e
tambm a infra estrutura, que segundo Hayes e Wheelwright, 1984,
compreendem as decises que afetam o modo como a estrutura usada, ou
seja, o planejamento, a tomada de decises, o controle, percepo sobre
empregados, clientes e mercado. A gesto organizacional e capacidade
produtiva desenvolve e executa suas metas de acordo com as estrutura da

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empresa e competncia da infra estrutura que, resulta em sua capacidade

produtiva. (JOHNSTON, 2002)
O alcance de resultados da organizao est no desempenho das
operaes e condicionadas ao relacionamento entre estrutura e infra estrutura,
uma vez que produz conforme seu potencial de explorao e enfrenta suas
respectivas limitaes.
Tecnologia e fluxos de informaes: o comrcio eletrnico desafiante e
muda as estruturas tradicionais das empresas, pois abre oportunidades,
agregam valor ao(s) produto(s) e requer dos decisores perspiccia no
encaminhamentos e viso ampla de mercado, na medida que convive com os
pontos fortes e pontos fracos da organizao.
O cenrio de servio o ambiente fsico e informacional (servicescape)
onde o servio prestado, portanto est exposto ao cliente, que tem percepo
prpria e responde ao mesmo de acordo com os valores que detm.
Bitner, 1992, criou o termo servicescape para descrever o cenrio do
sistema de entrega de servio. Aqui, alm do ambiente fsico, h tambm o
ambiente da informao em que o servio criado e prestado o ambiente
para os empregados e para os clientes. a arquitetura fsica e/ou o sistema de
informao que fornece as evidncias visveis para os clientes, internos ou
externos e de seus servios. a paisagem que d contexto ao servio e
impacta no suporte ao conceito do servio; influencia o comportamento de
clientes; influencia funcionrios.
Integrao entre estrutura, tecnologia e informao:
Segundo Armistead e Cark, 1993, os vrios recursos operacionais
podem ser configurados atravs de um mapa de atividades de recursos, que
tem por finalidade:
a) identificar os principais estgios da prestao de servio;
b) alocar as atividades s cinco categorias de recursos pessoas,
informao, materiais, estrutura e tecnologia;
d) identificar os principais direcionadores de custo e os locais onde a
organizao agrega valor para os clientes. Avaliar se a relao
custo/valor satisfatria;
e) identificar os vnculos entre os recursos esto com o desempenho
esperado, abaixo ou superior;
f) buscar oportunidades para a eficcia do mapa total e saber o quanto
um aumento de custo em uma rea pode reduzir o custo global.
Administrao do Desempenho e Deciso das Operaes:

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Avaliar e implementar medidas e sistema de desempenho vem tornando-se cada vez mais
presente e necessrio na vida organizacional para a tomada de deciso e gesto dos negcios.
Os objetivos de medir desempenho tm basicamente quatro propsitos, que so utilizados
pelas empresas para atingir determinado resultado, a saber:

comunicao: para dizer o que importante; para estabelecer clareza sobre a medida,
sobre o que a organizao espera de cada empregado ou daquela equipe.

motivao: para criar hbitos mentais que influenciam o comportamento dos funcionrios;
para vincular bnus/ recompensas e/ou punies.

controle: para criar mecanismos de feedback sobre o processo do servio, custos,

qualidade, desempenho, metas, entre outros aspectos organizacionais.

melhoria: adotar prticas de avaliar, medir, mensurar, promove meios de impulsionar

melhoria, na medida em que apresenta os pontos fortes e fracos da empresa.
Os relatrios de mensurao devem buscar as tendncias no decorrer do tempo; o
desempenho em relao meta; e os dados e sua anlise.
Balanced scorecard: o modelo mais conhecido que estimula o uso de um conjunto de
medidas para avaliar determinado desempenho. As questes buscam responder sobre a viso
e a estratgia organizacional a partir das seguintes premissas:

externa: como devemos ser vistos por nossos clientes?

financeira: como devemos ser vistos por nossos acionistas?
operacional: como gerenciamos nossos processos operacionais?
desenvolvimento: como manteremos nossa habilidade de mudar e melhorar?
Esse modelo direcionado para aplicao junto aos gerentes, com foco na gesto que
executam, resultados e determinantes desse processo. (KAPLAN & NORTON, 1992)
As medidas de desempenho do balanced scorecard vo alm do aspecto financeiro e
operaes internas, desenvolvimento, aprendizagem e crescimento. Trabalham aspectos da
satisfao do cliente e participao de mercado.
Melhoria operacional: as empresas buscam assim programas de melhoria gerencial mediante o
estabelecimento de metas, como o benchmarking ( a mensurao de um processo ou de uma
organizao em relao a alguma meta, seja interna ou externa). Trabalha a comparao das
prticas, com base em uma ou mais referncias e sob quais alvos devero ser revisados. Este
mtodo potencializa as habilidades para novas idias, criatividade e inovao.
Mudana estratgica: O gerenciamento de mudana e a vantagem competitiva focam os
objetivos e as prioridades, no ambiente cultural da empresa e complexidades operacionais.
A literatura nos traz cinco componentes-chaves de uma estratgia:
1)objetivos corporativos: busca parmetros para mudana;
2) ambiente: compreenso do cenrio;
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3) conceito do servio: o que de fato representa a organizao/valor;

4) objetivos de desempenho: olhar sobre as tarefas das operaes;
5) operao: busca o potencial e a capacitao das operaes.
Deve ser um processo interativo e contnuo, com estratgias planejadas ou mesmo
emergentes, de uma meta no formal, porm que traduz uma oportunidade de mercado, uma
demanda que possibilidades de bons resultados. A vantagem competitiva est no valor
percebido pelo usurio do servio, que fornece meio(s) de identificar estratgias atuais e
futuras.
As organizaes tm sua cultura prpria: estruturas de poder, estruturas organizacionais,
rotinas e rituais, sistemas de controle, referncias/paradigmas, smbolos. A compreenso sobre
estes valores possibilitam o enfrentamento das complexidades e potencial capacidade de
mudana. Verifica-se a uma curva de transio entre a competncia percebida, h o chique, a
negao, a realidade e finalmente a integrao. (PARKER et all, 1980) .

UNIDADE VII
VII - ADMINISTRAO DO DESEMPENHO E DECISO DAS OPERAES.
Mensurao.
Balanceamento das medidas.
Metas e recompensas.
Decises operacionais e o desempenho do negcio.
Estgio-chave.
Melhoria operacional.
Avaliar e implementar medidas e sistema de desempenho vem tornando-se cada vez
mais presente e necessrio na vida organizacional para a tomada de deciso e gesto dos
negcios. Os objetivos de medir desempenho tm basicamente quatro propsitos, que so
utilizados pelas empresas para atingir determinado resultado, a saber:

comunicao: para dizer o que importante; para estabelecer clareza sobre a medida,
sobre o que a organizao espera de cada empregado ou daquela equipe.

motivao: para criar hbitos mentais que influenciam o comportamento dos funcionrios;
para vincular bnus/ recompensas e/ou punies.

controle: para criar mecanismos de feedback sobre o processo do servio, custos,

qualidade, desempenho, metas, entre outros aspectos organizacionais.

melhoria: adotar prticas de avaliar, medir, mensurar, promove meios de impulsionar

melhoria, na medida em que apresenta os pontos fortes e fracos da empresaOs relatrios de
mensurao devem buscar as tendncias no decorrer do tempo; o desempenho em relao
meta; e os dados e sua anlise.
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Balanced scorecard: o modelo mais conhecido que estimula o uso de um conjunto de

medidas para avaliar determinado desempenho. As questes buscam responder sobre a viso
e a estratgia organizacional a partir das seguintes premissas:

externa: como devemos ser vistos por nossos clientes?

financeira: como devemos ser vistos por nossos acionistas?
operacional: como gerenciamos nossos processos operacionais?
desenvolvimento: como manteremos nossa habilidade de mudar e melhorar?
Esse modelo direcionado para aplicao junto aos gerentes, com foco na gesto
que executam, resultados e determinantes desse processo. (KAPLAN & NORTON,
1992)
As medidas de desempenho do balanced scorecard vo alm do aspecto
financeiro e operaes internas, desenvolvimento, aprendizagem e crescimento.
Trabalham aspectos da satisfao do cliente e participao de mercado.
Avaliar e implementar medidas e sistema de desempenho vem tornando-se
cada vez mais presente e necessrio na vida organizacional para a tomada de
deciso e gesto dos negcios. Os objetivos de medir desempenho tm
basicamente quatro propsitos, que so utilizados pelas empresas para atingir
determinado resultado, a saber:
Comunicao: para dizer o que importante; para estabelecer clareza
sobre a medida, sobre o que a organizao espera de cada empregado
ou daquela equipe.
Motivao: para criar hbitos mentais que influenciam o comportamento
dos funcionrios; para vincular bnus/ recompensas e/ou punies.
Controle: para criar mecanismos de feedback sobre o processo do
servio, custos, qualidade, desempenho, metas, entre outros aspectos
organizacionais.
Melhoria: adotar prticas de avaliar, medir, mensurar, promove meios de
impulsionar melhoria, na medida em que apresenta os pontos fortes e
fracos da empresa.
Os relatrios de mensurao devem buscar as tendncias no decorrer do
tempo; o desempenho em relao meta; e os dados e sua anlise.
Melhoria operacional: as empresas buscam assim programas de melhoria
gerencial mediante o estabelecimento de metas, como o benchmarking ( a
mensurao de um processo ou de uma organizao em relao a alguma
meta, seja interna ou externa). Trabalha a comparao das prticas, com base
em uma ou mais referncias e sob quais alvos devero ser revisados. Este
mtodo potencializa as habilidades para novas idias, criatividade e inovao.

UNIDADE VIII
VIII - MUDANA ESTRATGICA:
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Gerenciamento.
Vantagem competitiva.
O gerenciamento de mudana e a vantagem competitiva focam os
objetivos e as prioridades, no ambiente cultural da empresa e complexidades
operacionais.
A literatura nos traz cinco componentes-chaves de uma estratgia:
1) objetivos corporativos: busca parmetros para mudana;
2) ambiente: compreenso do cenrio;
3) conceito do servio: o que de fato representa a organizao/valor;
4) objetivos de desempenho: olhar sobre as tarefas das operaes; e
5) Operao: busca o potencial e a capacitao das operaes.
Deve ser um processo interativo e contnuo, com estratgias planejadas
ou mesmo emergentes, de uma meta no formal, porm que traduz uma
oportunidade de mercado, uma demanda que possibilidades de bons
resultados.
A vantagem competitiva est no valor percebido pelo usurio do servio,
que fornece meio(s) de identificar estratgias atuais e futuras.
As organizaes tm sua cultura prpria: estruturas de poder, estruturas
organizacionais, rotinas e rituais, sistemas de controle, referncias/paradigmas,
smbolos. A compreenso sobre estes valores possibilitam o enfrentamento das
complexidades e potencial capacidade de mudana. Verifica-se a uma curva
de transio entre a competncia percebida, h o chique, a negao, a
realidade e finalmente a integrao (PARKER et all, 1980).
Ferramenta estratgica:
A compreenso sobre a importncia do servio para o cliente,
promove nas organizaes maior alinhamento em torno de seus objetivos e
metas na medida em que o processamento das atividades so consideradas
so consideradas passo-a-passo:
Entrada: bens, pessoas, instalaes = produto do servio = resultados.

Estes resultados criam no cliente, reao sobre o servio prestado = VALOR.

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O valor do servio significa a soma do preo, valor financeiro, valor

comparado, benefcios, face a expectativa e experincia (ou referncia) do
cliente sobre o servio. Nas expectativas, alm da experincia, esto implcitos,
os valores psicolgicos, emocionais, sensao de bem estar, realizao,
satisfao. Segundo Johnston (2002), valor a avaliao que o cliente faz
sobre os benefcios do servio comparado com os custos envolvidos (custos
aqui considerados inclusive, deslocamento do cliente, esforo para aquisio,
tempo envolvido).
Esse entendimento confere s organizaes capital intangvel, que
so as informaes sobre o que enfim satisfaz o cliente, o que o cliente busca,
o que espera, possibilitando criar alinhamento organizacional, promover ajustes
e impulsionar vantagem estratgia.
O conceito de servio como ferramenta estratgica orienta as
organizaes em torno de seu(s) produto(s), como propsito e direo comum,
respeitadas as especificidades de cada setor financeiro, gesto de pessoal,
marketing, manuteno, etc. Orienta tambm sobre a preocupao ou olhar do
cliente: experincia, preo e valor.
Clark et al apud Johnston (2000) sugerem que este conceito de
servio seja desenvolvido e trabalhado pelas organizaes de forma
sistematizada, como impulsionador a longo e mdio prazo para o
enfrentamento competitivo e mudanas no mercado.
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Bibliografia:
BERTUCCI, J.L.O.: Ambiente , estratgia e perfomance organizacional no setor
industrial e de servios. Revista de Administrao de Empresas ERA,
ed.jul/set, So Paulo, 2005.r
JONHSTON,R. & CLARK,Graham. Administrao de Operaes de Servios,
Atlas, SP., 2002. Estudo de casos: transcritos e adaptados de JOHNSTON, R.
Administrao de Operaes de servio, Atlas, SP, 2002.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo Administrao. 2. ed. So
Paulo: Atlas, 2000. 529p.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria da Administrao Da Escola
Clssica Competitividade na Economia Globalizada, Atlas, SP, 2000.
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