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De acuerdo con Armand V. Feigenbaum calidad es: Un sistema eficaz para integrar
los esfuerzos de mejora de la calidad de los distintos grupos de una organizacin,
para proporcionar productos y servicios a niveles que permitan la satisfaccin del
cliente. [3]
Qu es control de calidad
En el siguiente video encontrars un muy completo curso acerca del control total de
la calidad, en el que se explica por qu se hace necesaria su implementacin, se
presentan los conceptos bsicos que lo fundamentan y las acciones bsicas para
implantarlo. Aunque la calidad del video no es la mejor, su contenido es bastante
valioso.
Qu es aseguramiento de la calidad
Referencias:
[1] Guajardo Garza, Edmundo. Administracin de la calidad total. Editorial Pax
Mxico, 2008. p.57
[2] Udaondo Durn, Miguel. Gestin de calidad. Ediciones Daz de Santos, 1992, p.
35
[3] Ibid
[4] Ibdem, p. 19
[5] Buades, Gabriel. Calidad en Ingeniera del Software, UIB, 2002, p.10.
[6] Juran, J. M., Gryna (Jr.), Frank y R. S. Bingham. Manual de control de la calidad.
Reverte, 1983, p.14
[7] Ibid
[8] Hansen, Bertrand L.
Los ocho principios actuales pasarn a ser slo 7, pues los principios 4 Enfoque basado en
procesos y 5 Enfoque de sistema para la gestin se unirn en uno solo, ya que los resultados
deseados se logran de manera ms eficaz y eficiente cuando las actividades se gestionan como
procesos interrelacionados que funcionan como un sistema coherente.
El anexo A del borrador de la Nueva ISO 9001-2015 contiene una descripcin y una
justificacin de por qu una organizacin debe abordarlos.
Asegurarse de que los objetivos de mejora de la empresa coinciden con las necesidades y
expectativas de los clientes. Las empresas para mantener su nivel de actividad deben
Medir la satisfaccin del cliente y actuar sobre los resultados. La empresa debe
retroalimentarse con la informacin del grado de satisfaccin percibido por sus clientes
para poder planificar las mejoras en los productos y/o servicios.
Gestionar de forma sistemtica las relaciones con los clientes. La empresa debe reducir la
variabilidad en la relacin con el cliente, desde la atencin comercial como primer
contacto hasta el servicio post-venta, si fuese necesario.
Asegurar que los objetivos de la organizacin estn vinculados con las necesidades y
expectativas del cliente.
Asegurar un enfoque equilibrado entre satisfacer a los clientes y a otras partes interesadas
(tales como los propietarios, los empleados, los proveedores, los accionistas, la
comunidad local y la sociedad en su conjunto).
Principio 2: Liderazgo
1. Descripcin: Los dirigentes han de establecer las condiciones en que las personas de la
organizacin van a participar en los logros de los objetivos de la empresa.
2. Justificacin: Es necesario que la organizacin pueda alinear sus estrategias, polticas,
procesos y recursos para conseguir sus objetivos.
Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan
crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse
totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.
Ventajas para la empresa:
Proporcionar a las personas los recursos necesarios, capacitacin y libertad para actuar
con responsabilidad.
Costos ms bajos y perodos ms cortos a travs del uso eficaz de los recursos.
Identificar las interfaces de las actividades clave dentro y entre las funciones de la
organizacin.
Identificar los factores, tales como recursos, mtodos y materiales, que mejorarn las
actividades clave de la organizacin.
Evaluar los riesgos, las consecuencias y los impactos de las actividades sobre los clientes,
los proveedores y otras partes interesadas.
La mejora continua del desempeo global de una organizacin debera ser un objetivo
permanente de sta.
Ventajas para la empresa:
Alineacin de las actividades mejoradas a todos los niveles de acuerdo con un propsito
estratgico de la organizacin.
Hacer de la mejora continua de los productos, los procesos y los sistemas el objetivo de
cada individuo de la organizacin.
Decisiones informadas
La aplicacin del principio de enfoque basado en hechos para la toma de decisin conduce a lo
siguiente:
Hacer que los datos sean accesibles para quienes los necesiten.
Flexibilidad y velocidad de las respuestas conjuntas ante cambios del mercado o de las
necesidades y expectativas de los clientes.
Establecer relaciones que equilibran las ganancias a corto plazo con las consideraciones a
largo plazo.
Traduccin libre al espaol del artculo publicado por Nigel H. Croft, Chair of ISO
technical comitee ISO/TC 176 en ISO FOCUS September 2012
2.
3.
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9.
Comprender todos estos conceptos y ligarlos segn los mtodos existentes para la
realizacin de acciones correctivas, acciones preventivas y tratamiento de no
conformidades para finalmente interpretar los requisitos de la organizacin con la
finalidad de aplicarlos, facilitando la deteccin de acciones de mejora.
Sin embargo, esta manera de concebir la calidad estableca cierto desequilibrio en la relacin
empresa-cliente, habida cuenta que quien defina las caractersticas de calidad del producto a
vender era pura y exclusivamente una de las partes: la empresa. En este sentido, quedaba
reservado para los clientes de la empresa un rol eminentemente pasivo, que consista en adquirir
o no aquello que se le ofreca.
Afortunadamente para los consumidores, los tiempos han cambiado. El concepto moderno de
calidad establece ese necesario equilibrio en donde tanto la empresa como el cliente tienen algo
que decir. Y esto se desprende claramente de esta ms actual definicin de calidad que establece
que es el grado de satisfaccin que un cliente alcanza luego de adquirir un producto o servicio,
de acuerdo a sus necesidades y expectativas.
Analizando detenidamente esta definicin podemos percibir el enorme peso de los conceptos que
la componen. El hecho de referirse al grado de satisfaccin que se alcanza, establece una
relacin de fuerzas ms equilibrada con aquellos que van a fabricar los productos, ya que otorga
a los compradores la posibilidad de hacerse escuchar a la hora de definir las caractersticas de los
productos o servicios que las empresas van a ofrecer al mercado.
Asimismo, al referirse a las necesidades y expectativas de los consumidores, podemos ver
que el proceso para alcanzar la calidad pasa por dos momentos claramente definidos: el antes y el
despus.
En el antes, es el cliente quien establece las caractersticas de aquello que va a comprar de
acuerdo a sus necesidades. Quienes producen deben estar atentos a las necesidades del mercado,
para de este modo poder satisfacerlas.
En el despus, el rol de las expectativas juega un papel fundamental. De nada servir
convencer al cliente de que lo que est comprando va a cubrir ampliamente sus necesidades, si
luego de adquirido lo hace parcialmente o simplemente no lo hace. Cuanto mayores sean sus
expectativas, mayor ser la decepcin con respecto al producto si ste no las cubre.
En otras palabras, podemos imaginar que una persona que compra un pasaje areo desde Buenos
Aires a Nueva York por 300 pesos no estar esperando que le den una comida digna del mejor de
los restaurantes (incluso no le sorprendera que ni siquiera le den comida). Pero con seguridad
esperar llegar sano y salvo a su destino. La lnea area que venda pasajes a ese precio debe
concentrar sus esfuerzos en la seguridad y el cumplimiento de los horarios establecidos, y no
prestar demasiada atencin al men a bordo, ya que sus clientes no tendrn absolutamente
ninguna expectativa con respecto a la comida que van a servirle.
El tamao de la brecha que exista entre las expectativas del cliente y las prestaciones recibidas,
ser en definitiva el que marque el nivel de calidad alcanzado. Y lo que finalmente establecer la
diferencia entre dar a luz un producto exitoso destinado a perdurar en el tiempo, o a uno que nace
con los das contados.
Es as que nos encontraremos ante tres posibilidades:
b) Orientacin al cliente: escuchar la voz del cliente, sus necesidades, sus quejas y sus reclamos
con respecto a lo que le vendemos. De ninguna manera producir lo que queremos vender, sino
vender lo que el mercado nos pide que produzcamos. Como ya fue dicho, centrar nuestro
objetivo en satisfacer las necesidades y expectativas de los consumidores.
c) Mejoramiento continuo: las necesidades de los consumidores cambian continuamente, por lo
que nuestros sistemas de calidad tambin deben actualizarse. Aquello que fue satisfactorio hace
un ao muy probablemente hoy no lo sea.
d) Comprender a la calidad ms como una herramienta preventiva que como una herramienta de
control. El gran cambio producido en este aspecto en los ltimos aos radica en que el mayor
peso en la verificacin de la calidad ya no recae sobre el final de los procesos, sino durante los
mismos.
e) Recursos humanos: el elemento fundamental sin el cual todos estos eslabones no podran
mantenerse encadenados. Los resultados que se obtengan a partir de la aplicacin de los
principios de calidad dependern en gran medida si no en toda- de la posibilidad de contar con
personal capacitado y comprometido con ellos.
Convencimiento de la direccin.
2)
Lograr que el resto de los miembros de la organizacin participen en igual medida de ese
convencimiento.
En cuanto al primer punto, depender precisamente de la direccin, de los objetivos que la
misma se haya trazado para su organizacin, y del convencimiento para llevarlos a cabo. Si bien
pareciera lgico pensar que todas las empresas tienen como objetivo la excelencia, ms de las
veces de las que sera deseable encontramos directivos que relegan este tipo de actividades por
tareas ms acuciantes. Como suele decirse, lo importante queda relegado por lo urgente (o lo
que es peor, lo pretendidamente urgente).
Para llevar a cabo con xito el segundo punto lograr que el resto de los miembros de la
organizacin participen en igual medida de ese convencimiento-, la direccin cuenta con
diversas herramientas, en donde la comunicacin y la capacitacin desempean papeles
fundamentales.
A travs de estas herramientas, la direccin difunde y propaga el concepto de calidad, no slo en
el interior de la organizacin sino tambin entre los que podran ser considerados a priori como
externos (por ejemplo los proveedores). Y para lograrlo, una comunicacin buena y efectiva
resulta indispensable. De nada servir estar convencidos de la importancia que reviste la calidad
en nuestros procesos y productos, si no logramos comunicarlo al resto de la organizacin.
Para lograr una completa comprensin de esto que decimos, es conveniente profundizar un poco
ms en el concepto comunicacin buena y efectiva, ya que si bien pareciera ser que estamos
hablando de lo mismo, atribuimos a estas dos caractersticas que debe tener la comunicacin dos
significados diferentes, aunque igualmente importantes.
Se denomina buena comunicacin a aquel mensaje que llega al receptor del mismo con
idntico significado con el que fue emitido. Si proclamamos a lo largo y ancho de la
organizacin que nuestra prioridad es la calidad, y al mismo tiempo enumeramos los pasos que
todos los miembros de la empresa debern seguir para conseguirla, habremos logrado una buena
comunicacin si la misma llega a todos aquellos a los que la dirigimos (y obviamente
comprenden su significado). Y para evitar distorsiones en cuanto a la comprensin ser necesario
utilizar canales adecuados (memorandums, reuniones, carteles, etc.). Como resultado del
adecuado uso de estos canales lograremos que nuestro mensaje acerca de la importancia de la
calidad llegue a todos los miembros de la organizacin, logrando as lo que denominamos una
buena comunicacin.
Pero ninguno de nuestros esfuerzos habr valido la pena si no logramos al mismo tiempo que la
comunicacin sea efectiva, entendiendo por esto a aquel mensaje que, una vez recibido,
provoca cambios en el comportamiento del receptor. Y al hablar de cambios nos estamos
refiriendo a que los miembros de la organizacin se vean impulsados a comportarse de una
manera diferente, de manera de alcanzar los objetivos de calidad que hasta ese momento no
formaban parte de sus intereses inmediatos.
Los esfuerzos comunicacionales acompaados de una fuerte y sostenida capacitacin al personal
resultan una formidable combinacin, de indudable ayuda para lograr el compromiso surgido
originalmente en la direccin- de todos los involucrados directa o indirectamente en el proceso
productivo.
En consecuencia, y como corolario de los conceptos expuestos, podemos decir que el absoluto
compromiso de la direccin con la calidad sin el cual no valdr de nada cualquier esfuerzo
posterior- debe ser acompaado de una comunicacin buena y efectiva hacia el resto de la
intermediario, y de la que con el tiempo se apropiaron la gran mayora de las empresas que
consideran a la palabra del consumidor como la gua para desarrollar sus productos.
Otra empresa multinacional fabricante de artculos de cosmtica y tocador-resulta un buen
ejemplo de las organizaciones que le dan valor a la poltica de escuchar al cliente. Uno de sus
productos ms exitosos el desodorante- era reconocido como un producto de calidad por sus
clientes debido a que cubra plenamente sus necesidades: evitaba el olor a transpiracin de
manera eficaz. Al comprarlo, sus expectativas se vean satisfechas ya que cumpla con la tarea
para la que se lo adquira.
Sin embargo, un estudio de mercado realizado por la misma empresa preocupada por escuchar a
sus clientes- dio como resultado que si bien estaban satisfechos, preferiran que al usarlo no
manchara la ropa. Ante la consulta de por qu continuaban comprando el producto a pesar de
este inconveniente, la respuesta en la mayora de los casos era porque los dems desodorantes
de otras marcas tienen el mismo problema.
Conscientes de que a pesar de que tenan un producto exitoso no podan dejar de escuchar a sus
clientes, desarrollaron un nuevo producto que fue lanzado al mercado junto con una fuerte
campaa publicitaria, la que reforzaba fuertemente la idea de un desodorante que no mancha la
ropa.
Esta campaa pudo resultar un arma de doble filo, ya que la nueva idea cre expectativas que los
consumidores antes no tenan, pues daban por descontado que la ropa se manchara de todos
modos. Cambiar este concepto arraigado y aceptado- por los consumidores, implicaba no slo
la necesidad de crear una nueva expectativa sino, lo que era mucho ms importante, cumplirla.
A pesar de estar en una cmoda posicin en donde las necesidades y expectativas de los clientes
coincidan con lo que su producto ofreca, la empresa destruy intencionalmente ese equilibrio al
lanzar su campaa publicitaria. Obviamente estaban convencidos de que el nuevo desodorante no
manchara la ropa, ya que apelar simplemente a engaar al pblico prometindole algo que el
producto no podra cumplir, dara como resultado que la diferencia entre las expectativas y la
realidad fuera an mayor, con la catastrfica consecuencia en la percepcin del pblico acerca de
la calidad del producto. Finalmente el desodorante fue lanzado exitosamente al mercado,
obligando a la competencia a preocuparse por un aspecto que hasta ese momento no figuraba
entre las bondades a considerar en la calidad de sus productos.
Una empresa con verdadera vocacin por la calidad no interpreta el trmino cliente tan slo en
el sentido tradicional (aquel que compra nuestros productos), sino que le da un sentido ms
amplio, al considerar tambin clientes a aquellos que trabajan en la misma empresa y forman
parte de un proceso integrado. De esta manera una organizacin cuenta con dos tipos de clientes:
los externos y los internos.
Los primeros adquieren nuestros productos fuera de la empresa; los segundos lo hacen dentro de
ella y no son ms que los mismos empleados. Es as que una unidad de produccin que recibe un
chasis para continuar con el proceso de fabricacin de un automvil, es al mismo tiempo cliente
interno de la unidad que fabrica ese chasis.
b) Tiempo: el que se tarda desde el inicio del proceso hasta el final, comenzando por la
produccin en s misma hasta que el producto llega a manos del cliente.
c)
d)
Costo: los recursos utilizados traducidos a pesos- para producir cada unidad.
Contar con estndares adecuados resulta una herramienta sumamente eficaz por dos motivos:
permite verificar si se ha cumplido, y resulta una seal demasiado visible como para que nos
distraigamos y no prestemos atencin si no se ha cumplido. Asimismo, de encontrarse algn
desvo, permite evaluar los resultados que se obtengan con las medidas correctivas
implementadas.
Toda accin que tenga como destino el mejoramiento continuo, requiere indefectiblemente de
mediciones basadas en estndares. Del mismo modo, toda accin destinada a que los clientes
perciban a nuestros productos como de calidad, requiere indefectiblemente que esos estndares
estn basados en sus necesidades y expectativas.
El proceso de mejoramiento continuo a travs de la definicin de los estndares y su posterior
medicin y comparacin, genera un circuito que pasa por las siguientes etapas:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
Producir (mejorar).
h)
i)
Como puede advertirse, los procesos de mejoramiento continuo requieren del uso de una gran
cantidad de informacin, no slo para la definicin de los estndares sino tambin para su
control. En consecuencia resulta indispensable contar con sistemas de informacin que
suministren informacin objetiva, a los efectos de poder sacar conclusiones vlidas que permitan
tomar decisiones.
Aos atrs una empresa sola utilizar un slogan que rezaba: La calidad de nuestros productos se
nota en la cara de nuestros clientes. Si bien en principio no parece discutible la eficacia de esta
afirmacin como slogan institucional, de poco le servira a un directivo para conocer
cuantitativamente el nivel de calidad alcanzado. La cara de felicidad tal vez ayude a elevar su
autoestima, pero no le ayudar a tomar decisiones. En cambio s lo harn sistemas de
informacin que provean datos objetivos, y que sirvan para determinar los resultados alcanzados
por aplicar el mejoramiento continuo de los procesos.
Haciendo una sntesis, podemos decir que para que el tercer eslabn mejoramiento continuoocupe un lugar de relevancia en nuestra organizacin, deberemos:
1. Comprender que el hecho de alcanzar la calidad es una seal que indica que apenas
hemos dado el primer paso de una tarea que no tiene fin.
2. Adaptar nuestros procesos y sus estndares a los cambios que se produzcan en las
necesidades y expectativas de los clientes.
3. Utilizar como referencia para medir la calidad de los procesos el grado de satisfaccin de
las necesidades de los clientes.
4. Tomar decisiones -que tengan que ver con la satisfaccin del cliente, con el mbito de
trabajo, con los procedimientos internos, y con los proveedores-, basadas en la
informacin recopilada.
5. Contar con sistemas de informacin adecuados a los requerimientos de la organizacin,
de manera que resulten de utilidad para la toma de decisiones.
Esta concepcin que prioriza la orientacin al proceso antes que a los resultados- desplaza las
funciones de control que apuntaban tradicionalmente al producto terminado, a los procesos
intermedios.
Como resultado de esto, el control de calidad de los procesos se convierte en una eficaz
herramienta preventiva aplicada a lo largo de la cadena de produccin, impidiendo que un
producto con fallas en el medio de los procesos siga su camino y se convierta en un producto
final defectuoso.
En resumidas cuentas, se puede afirmar que si se controla la calidad de los procesos, difcilmente
stos den como resultado un producto sin calidad. Y si de todos modos se detectara alguna falla
durante uno de los procesos, tan slo se debera descartar una pieza a medio terminar en lugar de
un producto ya terminado. Con la ventaja adicional que la pieza a medio terminar tendr ms
posibilidades de ser corregida y reutilizada que las que tendra un producto terminado.
Para que este control preventivo cumpla con su tarea eficazmente, se debe tener presente el
concepto de calidad desde el inicio, comenzando por la etapa de diseo del bien a producir o el
servicio a prestar, a los efectos de detectar los errores y corregirlos. La referencia calidad desde
el inicio no es caprichosa, y abarca absolutamente a todos los involucrados en los diferentes
procesos, ya sea dentro como fuera de la organizacin (investigacin y desarrollo, diseo,
produccin, proveedores, subcontratistas, distribuidores, concesionarios). Un error corregido a
tiempo en cualquiera de estas reas impedir que, de continuar, se transforme en un defecto. Y
sin lugar a dudas, corregir un error durante los procesos implicar un costo sensiblemente menor
que descartar un producto al final de los mismos.
En lo referido a los agentes externos a la organizacin (proveedores, subcontratistas,
distribuidores, mayoristas, concesionarios) las tareas de control debern enfocarse en aspectos
tales como la adecuacin de los mismos como prestadores segn nuestros requerimientos, la
adaptacin a nuestros procesos, sus posibilidades de adaptacin a futuros cambios, y su
capacidad presente y futura de responder a nuestras solicitudes.
El hecho de comprender la importancia del control de los procesos ha convertido a prcticas
como el benchmarking en herramientas de indudable utilidad. Al utilizarla, las empresas con
dificultades o fallas en alguno de sus procesos copian de otras empresas exitosas su manera de
trabajar. Por esta razn resulta comn ver empresas sin aparentemente ninguna similitud,
copiando de otras sus procesos, y logrando excelentes resultados.
As fue el caso de uno de los convenios de benchmarking ms importantes realizados en
nuestro pas, entre la por aquella poca recientemente privatizada Y. P. F. y la multinacional Mc
Donalds. Los productos que fabricaban una y otra nafta y hamburguesas- en apariencia las
converta en organizaciones sin ningn tipo de similitud, y con poco para copiarse.
Sin embargo cuando los directivos de Y. P. F. detectaron que una de las grandes debilidades de la
empresa se encontraba nada menos que en los procesos de atencin al cliente, decidieron
aprender de uno de los que ms saben del tema en el mundo. Sin prestar atencin a un detalle tan
poco importante como la diferencia de sus productos finales, enfocaron su atencin a la similitud
1)
Considerar a los miembros de la organizacin como los ejecutores y verdaderos pilares
sobre los que se basar el xito o fracaso de la gestin de calidad.
2)
Otorgar responsabilidades, as como tambin cierto nivel de discrecionalidad en las
decisiones que ataen a su tarea especfica, al personal de todos los niveles (empowerment).
3)
Planificar adecuadamente la gestin de recursos humanos, contando con informacin
relevante y confiable, tanto del personal como de los objetivos a alcanzar.
4) Aplicar el concepto de mejoramiento continuo a la gestin y planificacin de los recursos
humanos.
5)
Contar con polticas y normas escritas en todo lo referido a las decisiones a tomar en
materia de recursos humanos.
6)
c)
Las normas de realizacin de la calidad se miden como cero defecto, y no
como determinados niveles aceptables de calidad.
A estos tres conceptos agregaramos que as como se puede establecer una fecha de inicio en la
aplicacin de los principios de la calidad, resulta imposible establecer una fecha de finalizacin,
simplemente porque la bsqueda de la calidad nunca termina.
Aqul que se embarque en este fantstico desafo debe tener presente que elige un camino sin
otras alternativas que las de continuarlo indefinidamente, o abandonarlo y perder absolutamente
todo lo que pudiera haber logrado hasta ese momento.
As pueden darse gigantescos pasos para que las empresas perduren a travs del tiempo, y as
puede lograrse el fortalecimiento de los eslabones de la cadena de la calidad. Una cadena que
depende de nosotros no slo que pueda tener fecha cierta de inicio, sino ms importante an, que
jams tenga fin.
Jos Luis Segade
jolus@arnet.com.ar
https://dikisi.wordpress.com
Qu es aseguramiento de la calidad?
Es el conjunto de acciones desarrolladas por los diferentes actores de la Educacin, que buscan
promover, gestionar y mejorar permanentemente la calidad de las instituciones y programas de
educacin
superior
y
su
impacto
en
la
formacin
de
los
estudiantes.
En el Sistema de Aseguramiento de la Calidad confluyen el Ministerio de Educacin Nacional, el
Consejo Nacional de Educacin Superior, Cesu, la Comisin Nacional Intersectorial para el
Aseguramiento de la Calidad de la Educacin Superior, Conaces, el Consejo Nacional de
Acreditacin, CNA, el Instituto Colombiano para el Fomento de la Educacin Superior, Icfes y las
Instituciones
de
Educacin.
El Viceministerio de Educacin Superior ha venido trabajando en la definicin y consolidacin del
Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la Educacin Superior, el cual cobija mecanismos y
procesos de mejoramiento y nuevas metodologas. En el desarrollo de este trabajo se han venido
identificando roles y funciones de manera que los distintos organismos que actan lo hagan de
forma coordinada.
Aseguramiento de la Calidad.
Desde su definicin, la palabra "asegurar" implica afianzar algo, garantizar el cumplimiento de una
obligacin, transmitir confianza a alguien, afirmar, prometer, comprobar la certeza de algo, cerciorar;
de acuerdo con esto, a travs del aseguramiento, la organizacin intenta transmitir la confianza,
afirma su compromiso con la calidad a fin de dar el respaldo necesario a sus productos y/o
servicios.
La norma NMX-CC-001:1995 define al Aseguramiento de la Calidad como el "conjunto de
actividades planeadas y sistemticas implantadas dentro del sistema de calidad, y demostradas
segn se requiera para proporcionar confianza adecuada de que un elemento cumplir los
requisitos para la calidad". Menciona adems que el aseguramiento de la calidad interno
proporciona confianza a la direccin de la empresa, y el externo, en situaciones contractuales,
proporciona confianza al cliente.
Aseguramiento de la calidad
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prensa diaria o pginas de Internet fidedignas. Este aviso fue puesto el 8 de
febrero de 2013.
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calidad}} ~~~~