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A continuacin se presentan diversas definiciones de los conceptos de: calidad,

control de calidad y aseguramiento de la calidad.


Qu es calidad

La calidad fue definida por Joseph M. Juran como adecuacin al uso. La


adecuacin al uso (calidad) implica todas aquellas caractersticas de un producto
que el usuario reconoce que le benefician. La siguiente figura resume los
parmetros que determinan la adecuacin al uso [1]:
Parmetros de la adecuacion al uso (calidad)
Parmetros de la calidad. Fuente: Guajardo
W. Edwards Deming defini la calidad como un grado predecible de uniformidad y
fiabilidad a bajo coste, adecuado a las necesidades del mercado. [2]

De acuerdo con Armand V. Feigenbaum calidad es: Un sistema eficaz para integrar
los esfuerzos de mejora de la calidad de los distintos grupos de una organizacin,
para proporcionar productos y servicios a niveles que permitan la satisfaccin del
cliente. [3]

Genichi Taguchi la define como el coste que un producto impone a la sociedad


desde el momento de su concepcin. [4]

En la norma ISO 8402 se define la calidad como el conjunto de propiedades y


caractersticas de un producto o servicio que le confiere su aptitud para satisfacer
unas necesidades expresadas o implcitas. [5]

Para profundizar en el concepto de calidad te proponemos la siguiente video-leccin


(3 videos, 38 minutos), impartida por el profesor Vctor Yepes, en la cual se
describen los conceptos fundamentales sobre calidad, desde los puntos de vista del
cliente, tcnico, estadstico y econmico.

Qu es control de calidad

Control de calidad es el proceso de regulacin a travs del cual podemos medir la


calidad real, compararla con las normas y actuar sobre la diferencia. [6]

El control de calidad est compuesto por las herramientas, conocimientos prcticos


o tcnicas por medio de la cuales se desarrollan algunas o todas las funciones de
calidad. [7]

Se denomina control de calidad al conjunto de tcnicas y procedimientos de que se


sirve la direccin para orientar, supervisar y controlar todas las etapas mencionadas
hasta la obtencin de un producto de la calidad deseada. El control de calidad no es
slo papeleo, ni una serie de frmulas estadsticas y de tablas de aceptacin y
control, ni el departamento responsable del control de calidad. Para una direccin
bien informada, el control de calidad representa una inversin que, como cualquier
otra, debe producir rendimientos adecuados que justifiquen su existencia. Todos los
miembros de una empresa son responsables del control de calidad. Sea cual sea el
trabajo que desarrolle una persona o una mquina, quien realiza el trabajo o
maneja la mquina es quien con mayor eficacia puede controlar la calidad o
informar de la imposibilidad de alcanzar la calidad deseada para que se adopten
medidas correctoras. [8]

En la norma ISO 8402 se define el control de calidad como el conjunto de tcnicas y


actividades de carcter operativo, utilizadas para verificar los requerimientos
relativos a la calidad del producto o servicio. [9]

En el siguiente video encontrars un muy completo curso acerca del control total de
la calidad, en el que se explica por qu se hace necesaria su implementacin, se
presentan los conceptos bsicos que lo fundamentan y las acciones bsicas para
implantarlo. Aunque la calidad del video no es la mejor, su contenido es bastante
valioso.

Qu es aseguramiento de la calidad

El aseguramiento de la calidad o garanta de calidad es, segn la Norma ISO 8402,


el conjunto de acciones planificadas y sistemticas necesarias para proporcionar la
confianza adecuada de que un producto o servicio satisfar los requerimientos
dados sobre calidad. [10]

El aseguramiento de la calidad nace como una evolucin natural del control de


calidad, que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparicin de defectos.
Para ello, se hizo necesario crear sistemas de calidad que incorporasen la
prevencin como forma de vida y que, en todo caso, sirvieran para anticipar los
errores antes de que estos se produjeran. Un sistema de calidad se centra en
garantizar que lo que ofrece una organizacin cumple con las especificaciones
establecidas previamente por la empresa y el cliente, asegurando una calidad
continua a lo largo del tiempo. [11]

El aseguramiento de la calidad es un sistema que pone el nfasis en los productos,


desde su diseo hasta el momento de envo al cliente, y concentra sus esfuerzos en
la definicin de procesos y actividades que permiten la obtencin de productos
conforme a unas especificaciones. Sus objetivos son: (1) Que no puedan llegar al
cliente productos o servicios defectuosos; y (2) Evitar que los errores se produzcan
de forma repetitiva. [12]

Referencias:
[1] Guajardo Garza, Edmundo. Administracin de la calidad total. Editorial Pax
Mxico, 2008. p.57
[2] Udaondo Durn, Miguel. Gestin de calidad. Ediciones Daz de Santos, 1992, p.
35
[3] Ibid
[4] Ibdem, p. 19
[5] Buades, Gabriel. Calidad en Ingeniera del Software, UIB, 2002, p.10.
[6] Juran, J. M., Gryna (Jr.), Frank y R. S. Bingham. Manual de control de la calidad.
Reverte, 1983, p.14
[7] Ibid
[8] Hansen, Bertrand L.

PRINCIPIOS DE GESTION DE LA CALIDAD EN ISO 9001:2015


Segn el borrador publicado por la organizacin ISO, en la futura ISO 9001:2015 que est
siendo actualmente revisada por el comit ISO/TC 176, se pueden apreciar cambios sustanciales
en la nueva versin con respecto a la versin de 2008.
En sus 25 aos de existencia, la norma ISO 9001 ha conseguido despertar conciencia sobre la
importancia de la calidad y extender polticas eficaces, demostrando
una versatilidad extraordinaria y suponiendo el punto de arranque para otros sistemas.
A pesar del xito conseguido se sigue trabajando para que la ISO 9001 contine proporcionando
una slida base
para la gestin de la calidad en los prximos aos, por lo que es necesario considerar los cambios
en las prcticas
y tecnologas que las organizaciones aplican en sus SGC en los ltimos aos, as como el entorno
cada vez ms complejo en el que operan.

NUEVA ISO 9001 2015


Los cambios ms relevantes fueron comentados en un artculo anterior (NUEVA ISO 9001
VERSION 2015), pero la nueva versin de ISO 9001 incluye un documento denominado Anexo
A, donde aparecen descriptos 7 Principios de la Gestin de la Calidad (Quality Management
Principles), lo que representa un cambio notable pues actualmente la ISO 9001 vigente cuenta
con 8 principios.

Los ocho principios actuales pasarn a ser slo 7, pues los principios 4 Enfoque basado en
procesos y 5 Enfoque de sistema para la gestin se unirn en uno solo, ya que los resultados
deseados se logran de manera ms eficaz y eficiente cuando las actividades se gestionan como
procesos interrelacionados que funcionan como un sistema coherente.
El anexo A del borrador de la Nueva ISO 9001-2015 contiene una descripcin y una
justificacin de por qu una organizacin debe abordarlos.

NUEVA ISO 9001 2015 LA EVOLUCION

Principio 1: Enfoque al cliente


1. Descripcin. La gestin de la calidad tiene entre sus objetivos satisfacer las necesidades
de los clientes y esforzarse en superar las expectativas de los mismos.
2. Justificacin. El xito de una organizacin se alcanza cuando atrae y retiene la confianza
de los clientes. Para esto hay que entender las necesidades presentes y futuras que puedan
tener.
El Enfoque al Cliente en la gestin de una empresa implica:

Estudiar y analizar las necesidades y expectativas de los clientes.

Asegurarse de que los objetivos de mejora de la empresa coinciden con las necesidades y
expectativas de los clientes. Las empresas para mantener su nivel de actividad deben

mejorar constantemente los productos y servicios ofrecidos. Estas mejoras planificadas


deben estar en lnea con los gustos y deseos de los clientes.

Comunicar y hacer entender las necesidades y expectativas de los clientes a todo el


personal de la organizacin. Todas las personas de la empresa deben identificar como
afecta su trabajo a la percepcin que el cliente tiene de la empresa y de los productos y
servicios ofertados.

Medir la satisfaccin del cliente y actuar sobre los resultados. La empresa debe
retroalimentarse con la informacin del grado de satisfaccin percibido por sus clientes
para poder planificar las mejoras en los productos y/o servicios.

Gestionar de forma sistemtica las relaciones con los clientes. La empresa debe reducir la
variabilidad en la relacin con el cliente, desde la atencin comercial como primer
contacto hasta el servicio post-venta, si fuese necesario.

Ventajas para la empresa:

Aumento de los ingresos y de la porcin del mercado, obtenido mediante respuestas


rpidas y flexibles a las oportunidades del mercado.

Aumento de la eficacia en el uso de los recursos de la organizacin para aumentar la


satisfaccin del cliente.

Aumenta la fidelidad del cliente, lo cual lleva a reiterar tratos comerciales.

La aplicacin del principio de enfoque al cliente conduce a lo siguiente:

Investigar y comprender las necesidades y las expectativas del cliente.

Asegurar que los objetivos de la organizacin estn vinculados con las necesidades y
expectativas del cliente.

Comunicar las necesidades y las expectativas del cliente a toda la organizacin.

Medir la satisfaccin del cliente y actuar en base a los resultados.

Gestionar sistemticamente las relaciones con los clientes.

Asegurar un enfoque equilibrado entre satisfacer a los clientes y a otras partes interesadas
(tales como los propietarios, los empleados, los proveedores, los accionistas, la
comunidad local y la sociedad en su conjunto).

Principio 2: Liderazgo

1. Descripcin: Los dirigentes han de establecer las condiciones en que las personas de la
organizacin van a participar en los logros de los objetivos de la empresa.
2. Justificacin: Es necesario que la organizacin pueda alinear sus estrategias, polticas,
procesos y recursos para conseguir sus objetivos.
Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan
crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse
totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.
Ventajas para la empresa:

Las personas comprendern y se sentirn motivadas respecto de las metas de la


organizacin.

Las actividades son evaluadas, alineadas e implementadas en una manera unificada.

Disminuir la comunicacin deficiente entre los distintos niveles de una empresa.

La aplicacin del principio de liderazgo conduce a lo siguiente:

Considerar las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo clientes,


propietarios, proveedores, accionistas, comunidades locales y la sociedad en su conjunto.

Establecer una visin clara del futuro de la organizacin.

Establecer metas y objetivos desafiantes.

Crear y mantener valores compartidos, transparencia y modelos ticos en todos los


niveles de la organizacin.

Establecer la confianza y eliminar los temores

Proporcionar a las personas los recursos necesarios, capacitacin y libertad para actuar
con responsabilidad.

Inspirar, alentar y reconocer las contribuciones de las personas.

Principio 3: Compromiso del Personal


1. Descripcin: Es esencial que la organizacin cuente con personas competentes y
comprometidas en la labor de mejorar la capacidad de crear de la organizacin.

2. Justificacin: Para una administracin eficaz y eficiente es necesaria la participacin y


respeto de todos los niveles de la organizacin. Facilitan esta tarea, la mejora de
habilidades y los conocimientos entre otros aspectos.
El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin y su total compromiso
posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin. Para lograr este
propsito, se deben considerar aspectos tales como:

Identificacin de las competencias del personal para el desempeo de sus funciones.

Brecha entre las competencias existentes y las deseadas

Evaluacin peridica del desempeo de todo el personal segn metas y objetivos.

Toma de conciencia acerca de la importancia del trabajo de cada persona y su repercusin


en la organizacin.

Definicin y comunicacin clara de las responsabilidades de cada rol.

Identificacin de necesidades de formacin.

Ventajas para la empresa:

Motivacin, compromiso y participacin de la gente en la organizacin.

Innovacin y creatividad en la persecucin de los objetivos de la organizacin.

Responsabilidad de los individuos respecto de su propio desempeo.

Disposicin de los individuos a participar en y contribuir a la mejora contnua.

La aplicacin el principio de participacin del personal conduce a que sus integrantes:

Comprendan la importancia de su contribucin y funcin en la organizacin.

Identifiquen las restricciones en su desempeo.

Hagan suyos los problemas y se sientan responsables de su solucin

Evalen su propio desempeo comparndolos con sus metas y objetivos personales.

Busquen activamente mejorar su competencia, su conocimiento y su experiencia.

Compartan libremente su conocimiento y experiencias.

Discutan abiertamente los problemas y los asuntos de la organizacin.

Principio 4: Enfoque a procesos


1. Descripcin: Los resultados ms consistentes se logran con mayor eficacia y eficiencia
cuando se entienden las actividades y se gestionan como procesos interrelacionados y
coherentes.
2. Justificacin: El sistema de gestin de la calidad se compone de procesos
interrelacionados. La comprensin de cmo se llegaron a los resultados permite optimizar
el rendimiento de la organizacin.
Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos
relacionados se gestionan como un proceso.
Ventajas para la empresa:

Costos ms bajos y perodos ms cortos a travs del uso eficaz de los recursos.

Resultados mejorados, consistentes y predecibles.

Identificacin y priorizacin de las oportunidades de mejora

La aplicacin del principio de enfoque basado en procesos conduce a lo siguiente:

Definir sistemticamente las actividades necesarias para obtener un resultado deseado.

Establecer responsabilidades claras para gestionar las actividades clave.

Analizar y medir la capacidad de las actividades clave.

Identificar las interfaces de las actividades clave dentro y entre las funciones de la
organizacin.

Identificar los factores, tales como recursos, mtodos y materiales, que mejorarn las
actividades clave de la organizacin.

Evaluar los riesgos, las consecuencias y los impactos de las actividades sobre los clientes,
los proveedores y otras partes interesadas.

Principio 5: Mejora Continua


1. Descripcin: Las organizaciones exitosas cuentan con el enfoque en la mejora continua.
2. Justificacin: La mejora es indispensable para mantener el rendimiento de una
organizacin, reaccionar a los cambios internos y externos y crear nuevas oportunidades.

La mejora continua del desempeo global de una organizacin debera ser un objetivo
permanente de sta.
Ventajas para la empresa:

Ventajas en el desempeo mediante capacidades organizacionales mejoradas.

Alineacin de las actividades mejoradas a todos los niveles de acuerdo con un propsito
estratgico de la organizacin.

Flexibilidad para reaccionar rpidamente ante las oportunidades.

La aplicacin del principio de mejora continua conduce a lo siguiente:

Utilizar un enfoque consistente y amplio de la organizacin hacia la mejora continua del


desempeo de la organizacin.

Proporcionar a las personas capacitacin en los mtodos y las herramientas de la mejora


continua.

Hacer de la mejora continua de los productos, los procesos y los sistemas el objetivo de
cada individuo de la organizacin.

Establecer metas para guiar y medidas para trazar la mejora continua.

Reconocer y tomar conocimiento de las mejoras.

Principio 6: Toma de decisiones basada en la evidencia


1. Descripcin: Las decisiones basadas en el anlisis y evaluacin de los datos y la
informacin son ms propensas a producir los resultados deseados.
2. Justificacin: La toma de decisiones puede ser un proceso complejo, y siempre implica
cierto grado de incertidumbre. A menudo, implica mltiples tipos y fuentes de entradas,
as como su interpretacin, que puede en ocasiones ser subjetiva. Es importante entender
las relaciones de causa y efecto y posibles consecuencias no deseadas. Hechos, pruebas y
anlisis de datos conducen a una mayor objetividad y confianza en las decisiones
tomadas.
Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin.
Ventajas para la empresa:

Decisiones informadas

Aumento de la capacidad para demostrar la eficacia de las decisiones anteriores mediante


la referencia a los registros de los hechos.

La aplicacin del principio de enfoque basado en hechos para la toma de decisin conduce a lo
siguiente:

Asegurar que los datos y la informacin son suficientemente exactos y confiables.

Hacer que los datos sean accesibles para quienes los necesiten.

Analizar los datos y la informacin empleando mtodos vlidos.

Tomar decisiones y acciones basadas en el anlisis de los hechos, equilibradas con la


experiencia y la intuicin.

Principio 7: Gestin de las relaciones


1. Descripcin: Para el xito sostenido, las organizaciones deben gestionar sus relaciones
con las partes interesadas, como por ejemplo los proveedores.
2. Justificacin: Las partes interesadas influyen en el desempeo de una organizacin. El
xito sostenido es ms probable que sea logrado cuando una organizacin gestiona las
relaciones con sus partes interesadas para optimizar su impacto en su desempeo. La
gestin de las relaciones con la red de proveedores y socios es a menudo de una
importancia crucial.
Una organizacin, sus proveedores y otras partes interesadas son interdependientes, y una
relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
Ventajas para la empresa:

Aumento de la capacidad para crear valor para todas las partes.

Flexibilidad y velocidad de las respuestas conjuntas ante cambios del mercado o de las
necesidades y expectativas de los clientes.

Optimizacin de los costos y los recursos.

La aplicacin de este principio conduce a:

Establecer relaciones que equilibran las ganancias a corto plazo con las consideraciones a
largo plazo.

Formacin de equipos de expertos y de recursos con los socios.

Identificacin y seleccin de los proveedores.

Comunicacin clara y abierta.

Informacin y planes futuros compartidos.

Establecer actividades conjuntas de desarrollo y mejora.

Inspirar, alentar y reconocer las mejoras y los logros de los proveedores.

La nueva ISO 9001 2015 borrador con los primeros cambios

NUEVA ISO 9001 2015


La ISO 9001, la primera norma internacional de sistema de gestin publicada, ha celebrado su 25
aniversario. Fue un documento visionario y su principio de tener a los clientes en lo ms alto de
las prioridades de cualquier organizacin apunta a una necesidad especfica de las organizaciones
de tener un proceso que les permita lograr una ventaja competitiva cumpliendo las necesidades
y expectativas de sus clientes.
La ISO 9001 sigue su propio principio de mejora continua desarrollando revisiones para
ajustarse a las nuevas necesidades de las organizaciones, que afrontan nuevos entornos en
constante cambio. La prxima revisin de la
ISO 9001, esperada para 2015, ser sin duda muy diferente de la publicada hace 25 aos, pero
mantendr el mismo
objetivo que la mantiene como base esencial en organizaciones de todo tipo, tamao y actividad.
Bibliografa:

Traduccin libre al espaol del documento ISO/TC 176/SC 2/N 1147

Traduccin libre al espaol del artculo publicado por Nigel H. Croft, Chair of ISO
technical comitee ISO/TC 176 en ISO FOCUS September 2012

Revista Calidad, Asociacin Espaola para la Calidad, Edicin Junio-Julio 2013

GERENCIA DE MEJORAMIENTO CONTINUO


El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que
van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las
fallas de calidad cuestan dinero.

As mismo este proceso implica la inversin en nuevas maquinaria y equipos de alta


tecnologa ms eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el
aumento en los niveles de desempeo del recurso humano a travs de la capacitacin
continua, y la inversin en investigacin y desarrollo que permita a la empresa estar al
da con las nuevas tecnologas.
Nuestra organizacin gua las actividades bsicas del mejoramiento que permiten
mantener una empresa ajustada a sus logros y que forman parte del compromiso de
mejoramiento toda empresa, sea grande o pequea:
1.

Obtener el compromiso de la alta direccin.

2.

Establecer un consejo directivo de mejoramiento.

3.

Conseguir la participacin total de la administracin.

4.

Asegurar la participacin en equipos de los empleados.

5.

Conseguir la participacin individual.

6.

Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los


procesos).

7.

Desarrollar actividades con la participacin de los proveedores.

8.

Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.

9.

Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de


mejoramiento a largo plazo. (controlada mediante el anlisis de datos y el uso de
tcnicas estadsticas).

Comprender todos estos conceptos y ligarlos segn los mtodos existentes para la
realizacin de acciones correctivas, acciones preventivas y tratamiento de no
conformidades para finalmente interpretar los requisitos de la organizacin con la
finalidad de aplicarlos, facilitando la deteccin de acciones de mejora.

Para muchas empresas el cliente se ha convertido en una molestia, que obstinadamente


insiste en que los productos que compra funcionen. Lew Young Director de Bussines Week

Una cuestin de equilibrio


El concepto de calidad hoy en da tiene un significado muy diferente al que tena aos atrs. En
aquellos no tan lejanos tiempos, eran tan slo las caractersticas fsicas de los productos los que
definan la calidad de los mismos. Un reloj inoxidable, un automvil resistente, un vestido
imposible de arrugar contaban con el beneplcito tanto de los consumidores como de quienes los
producan.

Sin embargo, esta manera de concebir la calidad estableca cierto desequilibrio en la relacin
empresa-cliente, habida cuenta que quien defina las caractersticas de calidad del producto a
vender era pura y exclusivamente una de las partes: la empresa. En este sentido, quedaba
reservado para los clientes de la empresa un rol eminentemente pasivo, que consista en adquirir
o no aquello que se le ofreca.
Afortunadamente para los consumidores, los tiempos han cambiado. El concepto moderno de
calidad establece ese necesario equilibrio en donde tanto la empresa como el cliente tienen algo
que decir. Y esto se desprende claramente de esta ms actual definicin de calidad que establece
que es el grado de satisfaccin que un cliente alcanza luego de adquirir un producto o servicio,
de acuerdo a sus necesidades y expectativas.
Analizando detenidamente esta definicin podemos percibir el enorme peso de los conceptos que
la componen. El hecho de referirse al grado de satisfaccin que se alcanza, establece una
relacin de fuerzas ms equilibrada con aquellos que van a fabricar los productos, ya que otorga
a los compradores la posibilidad de hacerse escuchar a la hora de definir las caractersticas de los
productos o servicios que las empresas van a ofrecer al mercado.
Asimismo, al referirse a las necesidades y expectativas de los consumidores, podemos ver
que el proceso para alcanzar la calidad pasa por dos momentos claramente definidos: el antes y el
despus.
En el antes, es el cliente quien establece las caractersticas de aquello que va a comprar de
acuerdo a sus necesidades. Quienes producen deben estar atentos a las necesidades del mercado,
para de este modo poder satisfacerlas.
En el despus, el rol de las expectativas juega un papel fundamental. De nada servir
convencer al cliente de que lo que est comprando va a cubrir ampliamente sus necesidades, si
luego de adquirido lo hace parcialmente o simplemente no lo hace. Cuanto mayores sean sus
expectativas, mayor ser la decepcin con respecto al producto si ste no las cubre.
En otras palabras, podemos imaginar que una persona que compra un pasaje areo desde Buenos
Aires a Nueva York por 300 pesos no estar esperando que le den una comida digna del mejor de
los restaurantes (incluso no le sorprendera que ni siquiera le den comida). Pero con seguridad
esperar llegar sano y salvo a su destino. La lnea area que venda pasajes a ese precio debe
concentrar sus esfuerzos en la seguridad y el cumplimiento de los horarios establecidos, y no
prestar demasiada atencin al men a bordo, ya que sus clientes no tendrn absolutamente
ninguna expectativa con respecto a la comida que van a servirle.
El tamao de la brecha que exista entre las expectativas del cliente y las prestaciones recibidas,
ser en definitiva el que marque el nivel de calidad alcanzado. Y lo que finalmente establecer la
diferencia entre dar a luz un producto exitoso destinado a perdurar en el tiempo, o a uno que nace
con los das contados.
Es as que nos encontraremos ante tres posibilidades:

1. Productos de calidad: cuando las expectativas de los consumidores y las prestaciones


recibidas del producto son coincidentes, no habiendo una brecha entre ellos.
2. Productos de excelencia: cuando las expectativas de los consumidores son superadas por
las prestaciones recibidas. El nivel de excelencia depender de que tan grande sea la
brecha.
3. Ausencia de calidad: cuando las expectativas de los consumidores no son cubiertas por
las prestaciones que brinda el producto. Esto obviamente es indicativo de un grave
problema, independientemente del tamao de la brecha.

Por qu preocuparnos por la calidad?


Cul es el motivo por el cual se habla con tanta insistencia de la calidad hoy en da?. El Premio
Baldrige a la Calidad en los Estados Unidos, el Premio Deming en Japn, las Normas ISO 9000,
el Benchmarking, los Crculos de Calidad, los conceptos de Total Quality Management, o el
Premio Nacional a la Calidad en nuestro pas, son apenas una muestra de la importancia dada por
las empresas y los gobiernos de todo el mundo a este tema, en su pretensin de alcanzar la
muchas veces esquiva Calidad Total.
La bsqueda de la eficiencia organizativa, por medio de la cual se alcancen los objetivos de
fabricacin de productos ptimos y la prestacin de servicios eficientes, puede ser una de las
explicaciones a la pregunta inicial. Pero si bien prestar atencin a la calidad como principio
dentro de la organizacin resulta un objetivo loable de por s, invertir en procesos de
mejoramiento continuo no slo permitir obtener mejores productos, sino que evitar con
seguridad ms de un dolor de cabeza y el despilfarro de una considerable cantidad de dinero.
Buena cuenta de esto puede dar la empresa Chrysler en Estados Unidos, que debi reparar
1.800.000 vehculos salidos de sus fbricas en 1998, y que fueron devueltos por sus clientes con
defectos de fabricacin. O los ejecutivos de Ford, que durante el ao 1996 debieron hacer lo
mismo con un total de 8.000.000 de unidades, en lo que result ser el plan ms grande de este
tipo en la historia del automvil.
Evidentemente los ocho millones de clientes de Ford as como tambin los casi dos millones de
Chrysler no haban visto satisfechas sus expectativas en cuanto al producto adquirido. Por lo
tanto las empresas mencionadas debieron realizar un esfuerzo adicional con el costo que ello
implica- para que las mismas se vieran cubiertas. En otras palabras, para que sus productos
fueran percibidos por los clientes como productos de calidad.
Este tipo de errores sirvi como doloroso aprendizaje para muchas empresas que hoy en da
realizan campaas similares, pero que son llevadas a cabo an antes de que los clientes efecten
algn reclamo. Una vez que las empresas detectan alguna falla, no esperan a que los clientes las
descubran, y anticipndose a sus eventuales reclamos les informan que el producto adquirido
ser reparado sin costo.

Un ejemplo reciente es el caso ocurrido en Alemania con la empresa Volkswagen y su subsidiaria


Audi, quienes se acaban de poner en contacto con 560.000 compradores de sus modelos Passat y
Audi A4, A6 y A8, a los efectos de subsanar un eventual problema tcnico en la barra de
direccin. El trmino utilizado eventual- da cuenta de que el aviso a los clientes se produjo a los
efectos de solucionar el problema antes de que ste se manifieste, evitando de esta manera
cualquier tipo de reclamo. De acuerdo a la informacin proporcionada recientemente por la
empresa, estos automviles -producidos entre los aos 1998 y 1999- sern llevados a taller y, de
ser necesario, les ser cambiada la barra de direccin.
De no ser por la comunicacin de Volkswagen, muchos de los poseedores de estos modelos
jams se hubieran enterado de la posible falla, ya que en muchos casos tal falla no existe. Pero
quedar a la espera de que aquellos compradores de autos que s cuentan con problemas lo
descubran por s mismos, resulta un riesgo demasiado grande como para no prevenirse.
Los ejemplos mencionados -al igual que muchos otros- nos muestran que la bsqueda de la
calidad resulta importante no slo como concepto, sino que tiene tambin un enorme peso a la
hora de hacer nmeros. Y el hecho de que las empresas estn dispuestas a incurrir en este gasto
adicional, si bien demuestra una evidente falla en sus procesos de control de calidad, nos da la
pauta de que las organizaciones empresarias han comenzado a tomar debida nota de cmo cuidar
la salud de su propia empresa, dndole a los clientes calidad en su concepcin ms moderna.
Si bien en los ltimos aos se ha notado una considerable mejora, en nuestro pas el concepto de
calidad no pareciera estar an demasiado arraigado en una buena parte de las organizaciones. Al
menos esto se desprende de las estadsticas proporcionadas por la Secretara de Defensa de la
Competencia y del Consumidor.
Segn estas cifras, en los ltimos tres aos slo el 24,5 por ciento del total de denuncias contra
empresas presentadas por consumidores insatisfechos en instancias extrajudiciales de mediacin,
obtuvo una resolucin efectiva (desde marzo de 1998 hasta marzo de 2001). De un total de 7.006
denuncias en ese perodo, slo 1.717 fueron resueltas.
Pero lo que resulta preocupante no es el porcentaje bajo de por s- sino el motivo por el cual el
resto no fue resuelto: la falta de voluntad de la mayora de las empresas para hacerse presentes
luego de recibir la citacin correspondiente.
La cadena de la calidad
La mentalidad centrada en el cliente, en donde es el cliente el que impone sus condiciones,
obliga a prestar cada vez ms atencin al tema de la calidad. Y para alcanzarla, toda organizacin
debe impulsar su bsqueda comprendiendo que la misma es el resultado de un proceso continuo,
formado por una cadena cuyos eslabones principales son:
a) Compromiso de la direccin: ninguna poltica de calidad tendr efectos positivos mientras
todo el personal de la organizacin no se encuentre involucrado en ese objetivo. Y esto slo se
logra a travs del verdadero compromiso de quienes estn en el nivel ms alto de la
organizacin, y que a travs de un liderazgo efectivo lo transmitan a todos los que pertenecen a
ella.

b) Orientacin al cliente: escuchar la voz del cliente, sus necesidades, sus quejas y sus reclamos
con respecto a lo que le vendemos. De ninguna manera producir lo que queremos vender, sino
vender lo que el mercado nos pide que produzcamos. Como ya fue dicho, centrar nuestro
objetivo en satisfacer las necesidades y expectativas de los consumidores.
c) Mejoramiento continuo: las necesidades de los consumidores cambian continuamente, por lo
que nuestros sistemas de calidad tambin deben actualizarse. Aquello que fue satisfactorio hace
un ao muy probablemente hoy no lo sea.
d) Comprender a la calidad ms como una herramienta preventiva que como una herramienta de
control. El gran cambio producido en este aspecto en los ltimos aos radica en que el mayor
peso en la verificacin de la calidad ya no recae sobre el final de los procesos, sino durante los
mismos.
e) Recursos humanos: el elemento fundamental sin el cual todos estos eslabones no podran
mantenerse encadenados. Los resultados que se obtengan a partir de la aplicacin de los
principios de calidad dependern en gran medida si no en toda- de la posibilidad de contar con
personal capacitado y comprometido con ellos.

El primer eslabn: compromiso de la direccin


Resulta bien claro que cualquier intento por imponer polticas de calidad que no vayan
acompaadas de un fuerte respaldo de los niveles ms altos de la organizacin, est condenado a
sufrir un rotundo y estrepitoso fracaso. De nada sirve considerar a la calidad como una tarea para
los expertos, delegando las responsabilidades en un equipo de trabajo que no cuenta con el
firme compromiso de la direccin. Si la funcin de los expertos ser la de administrar una caja
negra de la que nadie tiene conocimiento respecto a sus objetivos y actividades, la
conformacin de estos equipos de trabajo slo servirn para hacer crecer sin sentido la estructura
de la organizacin.
La verdadera poltica de calidad implica la participacin de absolutamente todo el personal de la
empresa, por lo que servir de pobre ayuda separar a estos equipos tanto formal como
informalmente- del resto de la organizacin. Es a travs del convencimiento de la direccin, as
como de un verdadero y efectivo liderazgo, que el concepto de calidad podr ser aprehendido por
cada uno de los miembros de la empresa.
Por lo tanto podemos decir que para que este primer eslabn tenga la suficiente fortaleza como
para poder seguir construyendo la cadena de la calidad, deben cumplirse dos requisitos:
1)

Convencimiento de la direccin.

2)
Lograr que el resto de los miembros de la organizacin participen en igual medida de ese
convencimiento.
En cuanto al primer punto, depender precisamente de la direccin, de los objetivos que la
misma se haya trazado para su organizacin, y del convencimiento para llevarlos a cabo. Si bien

pareciera lgico pensar que todas las empresas tienen como objetivo la excelencia, ms de las
veces de las que sera deseable encontramos directivos que relegan este tipo de actividades por
tareas ms acuciantes. Como suele decirse, lo importante queda relegado por lo urgente (o lo
que es peor, lo pretendidamente urgente).
Para llevar a cabo con xito el segundo punto lograr que el resto de los miembros de la
organizacin participen en igual medida de ese convencimiento-, la direccin cuenta con
diversas herramientas, en donde la comunicacin y la capacitacin desempean papeles
fundamentales.
A travs de estas herramientas, la direccin difunde y propaga el concepto de calidad, no slo en
el interior de la organizacin sino tambin entre los que podran ser considerados a priori como
externos (por ejemplo los proveedores). Y para lograrlo, una comunicacin buena y efectiva
resulta indispensable. De nada servir estar convencidos de la importancia que reviste la calidad
en nuestros procesos y productos, si no logramos comunicarlo al resto de la organizacin.
Para lograr una completa comprensin de esto que decimos, es conveniente profundizar un poco
ms en el concepto comunicacin buena y efectiva, ya que si bien pareciera ser que estamos
hablando de lo mismo, atribuimos a estas dos caractersticas que debe tener la comunicacin dos
significados diferentes, aunque igualmente importantes.
Se denomina buena comunicacin a aquel mensaje que llega al receptor del mismo con
idntico significado con el que fue emitido. Si proclamamos a lo largo y ancho de la
organizacin que nuestra prioridad es la calidad, y al mismo tiempo enumeramos los pasos que
todos los miembros de la empresa debern seguir para conseguirla, habremos logrado una buena
comunicacin si la misma llega a todos aquellos a los que la dirigimos (y obviamente
comprenden su significado). Y para evitar distorsiones en cuanto a la comprensin ser necesario
utilizar canales adecuados (memorandums, reuniones, carteles, etc.). Como resultado del
adecuado uso de estos canales lograremos que nuestro mensaje acerca de la importancia de la
calidad llegue a todos los miembros de la organizacin, logrando as lo que denominamos una
buena comunicacin.
Pero ninguno de nuestros esfuerzos habr valido la pena si no logramos al mismo tiempo que la
comunicacin sea efectiva, entendiendo por esto a aquel mensaje que, una vez recibido,
provoca cambios en el comportamiento del receptor. Y al hablar de cambios nos estamos
refiriendo a que los miembros de la organizacin se vean impulsados a comportarse de una
manera diferente, de manera de alcanzar los objetivos de calidad que hasta ese momento no
formaban parte de sus intereses inmediatos.
Los esfuerzos comunicacionales acompaados de una fuerte y sostenida capacitacin al personal
resultan una formidable combinacin, de indudable ayuda para lograr el compromiso surgido
originalmente en la direccin- de todos los involucrados directa o indirectamente en el proceso
productivo.
En consecuencia, y como corolario de los conceptos expuestos, podemos decir que el absoluto
compromiso de la direccin con la calidad sin el cual no valdr de nada cualquier esfuerzo
posterior- debe ser acompaado de una comunicacin buena y efectiva hacia el resto de la

organizacin, de manera que el concepto sea comprendido y estimule a los miembros a


realizar acciones de cambio.
La fortaleza de este primer eslabn el compromiso de la direccin- depender de que la
direccin lleve a cabo las siguientes tareas:
1)
Difundir constantemente en toda la organizacin el concepto de calidad (basado
fundamentalmente en pensar qu es lo que el cliente quiere).
2)
Implementar mecanismos formales que ayuden a lograr una comunicacin buena y
efectiva.
3)
Utilizar la capacitacin constante para todo el personal como medio de reafirmar el
compromiso con la calidad.
4)
Realizar revisiones peridicas por medio de mtodos cuantitativos- de los niveles de
cumplimiento de los objetivos de calidad, que permitan su cuantificacin y medicin.

El segundo eslabn: orientacin al cliente


Sin lugar a dudas es sta la razn de ser de todo proceso de calidad. Orientar todos nuestros
esfuerzos pensando en el cliente resulta ser la prioridad una vez que hemos comprendido que un
producto o servicio tienen calidad segn el nivel alcanzado en la satisfaccin de las necesidades
y expectativas de los clientes. A mayor satisfaccin, mayor calidad, independientemente de los
atributos fsicos (algo de lo que de todos modos carece un servicio).
Este concepto, que cont con un renovado y fuerte impulso hace poco menos de 20 aos a partir
del libro En busca de la excelencia, de Tom Peters y Robert Waterman- refleja una verdadera
vocacin por acercarse al cliente, conocindolo lo ms posible para de esa manera producir
bienes y servicios acordes a sus necesidades.
Con respecto a este punto se debe tener siempre presente que el inters por acercarse a los
clientes debe centrarse tanto en intentar ganar nuevos clientes como en conservar los actuales.
Con frecuencia se repite que ganar un nuevo cliente cuesta cinco veces ms que conservar
uno antiguo, por lo que resultar de suma importancia encontrar un adecuado equilibrio en el
esfuerzo asignado a unos y otros.
Cmo llevar a la prctica este concepto de orientacin al cliente?. La mejor y ms directa
manera de hacerlo es escuchndolo, prestndole atencin a sus necesidades. Y si bien no es
deseable que las quejas y los reclamos se repitan con demasiada frecuencia, stas resultan
siempre una manera sumamente til de conocer sus requerimientos con respecto a los productos
o servicios que le estamos entregando.
Procter & Gamble fue la primera empresa que puso en sus empaques un nmero de telfono
0800 sin cargo para los clientes- al que se poda llamar en caso de reclamos o consultas. Una
idea econmica, eficiente y directa para conocer sus necesidades sin ningn tipo de

intermediario, y de la que con el tiempo se apropiaron la gran mayora de las empresas que
consideran a la palabra del consumidor como la gua para desarrollar sus productos.
Otra empresa multinacional fabricante de artculos de cosmtica y tocador-resulta un buen
ejemplo de las organizaciones que le dan valor a la poltica de escuchar al cliente. Uno de sus
productos ms exitosos el desodorante- era reconocido como un producto de calidad por sus
clientes debido a que cubra plenamente sus necesidades: evitaba el olor a transpiracin de
manera eficaz. Al comprarlo, sus expectativas se vean satisfechas ya que cumpla con la tarea
para la que se lo adquira.
Sin embargo, un estudio de mercado realizado por la misma empresa preocupada por escuchar a
sus clientes- dio como resultado que si bien estaban satisfechos, preferiran que al usarlo no
manchara la ropa. Ante la consulta de por qu continuaban comprando el producto a pesar de
este inconveniente, la respuesta en la mayora de los casos era porque los dems desodorantes
de otras marcas tienen el mismo problema.
Conscientes de que a pesar de que tenan un producto exitoso no podan dejar de escuchar a sus
clientes, desarrollaron un nuevo producto que fue lanzado al mercado junto con una fuerte
campaa publicitaria, la que reforzaba fuertemente la idea de un desodorante que no mancha la
ropa.
Esta campaa pudo resultar un arma de doble filo, ya que la nueva idea cre expectativas que los
consumidores antes no tenan, pues daban por descontado que la ropa se manchara de todos
modos. Cambiar este concepto arraigado y aceptado- por los consumidores, implicaba no slo
la necesidad de crear una nueva expectativa sino, lo que era mucho ms importante, cumplirla.
A pesar de estar en una cmoda posicin en donde las necesidades y expectativas de los clientes
coincidan con lo que su producto ofreca, la empresa destruy intencionalmente ese equilibrio al
lanzar su campaa publicitaria. Obviamente estaban convencidos de que el nuevo desodorante no
manchara la ropa, ya que apelar simplemente a engaar al pblico prometindole algo que el
producto no podra cumplir, dara como resultado que la diferencia entre las expectativas y la
realidad fuera an mayor, con la catastrfica consecuencia en la percepcin del pblico acerca de
la calidad del producto. Finalmente el desodorante fue lanzado exitosamente al mercado,
obligando a la competencia a preocuparse por un aspecto que hasta ese momento no figuraba
entre las bondades a considerar en la calidad de sus productos.
Una empresa con verdadera vocacin por la calidad no interpreta el trmino cliente tan slo en
el sentido tradicional (aquel que compra nuestros productos), sino que le da un sentido ms
amplio, al considerar tambin clientes a aquellos que trabajan en la misma empresa y forman
parte de un proceso integrado. De esta manera una organizacin cuenta con dos tipos de clientes:
los externos y los internos.
Los primeros adquieren nuestros productos fuera de la empresa; los segundos lo hacen dentro de
ella y no son ms que los mismos empleados. Es as que una unidad de produccin que recibe un
chasis para continuar con el proceso de fabricacin de un automvil, es al mismo tiempo cliente
interno de la unidad que fabrica ese chasis.

De esto se desprende la importancia de que todos los miembros de la organizacin estn


consustanciados con el concepto de la calidad. Es til que un sector coordine las tareas para
imponer la calidad, pero los esfuerzos de este sector sern totalmente intiles si los encargados
de llevarla a cabo todos los miembros de la organizacin- no actan en consecuencia.
Este segundo eslabn la orientacin al cliente- tendr la fortaleza suficiente como para que el
resto de la cadena no se resienta, si llevamos a cabo las tareas que permitan:
1)
Definir segmentos de mercado con caractersticas comunes, y conocer las necesidades y
expectativas de los clientes actuales y potenciales (y qu es lo que realmente valoran de nuestros
productos).
2)
Contar con procedimientos formales, efectivos y peridicos de recopilacin de informacin
de los clientes, la que deber ser en todos los casos confiable y relevante.
3)
Pronosticar los cambios futuros que puedan afectar las necesidades y expectativas del
mercado, en lo que se refiere a la tecnologa, la competencia, la economa y los factores
demogrficos relacionados con nuestros productos.
4)
Fomentar en la medida de lo posible el contacto directo de nuestro personal con los
clientes.
5)
Facilitar a los clientes el contacto con nuestra empresa, ya sea para efectuar reclamos, dar
sugerencias, o simplemente informarse, e implementar un sistema que asegure que los reclamos
sean resueltos en forma satisfactoria.
6)
Efectuar un completo seguimiento de las operaciones de compra realizadas por cada
cliente (fecha, periodicidad, monto, tipo de producto, etc.), incluyendo la medicin objetiva del
grado de satisfaccin que hayan obtenido con nuestros productos.
7)
En base a los requerimientos de los clientes (internos y externos), asumir con ellos
compromisos reales y alcanzables, de manera que sus expectativas no difieran de lo que
finalmente les entregaremos.
El tercer eslabn: mejoramiento continuo
Alcanzar en un momento determinado la meta del mejoramiento de nuestros procesos de calidad,
con toda seguridad no resultar suficiente. Una vez alcanzada esta meta, apenas habremos
marcado el inicio de una tarea que nunca termina.
Vivimos en un mundo en constante cambio, en donde nada mucho menos las conductas del
mercado- permanecen inalterables a travs del tiempo. Lo que tiempo atrs permaneca como
una ley inmutable durante aos, hoy en da ha dado paso a nuevas concepciones que duran
apenas el tiempo que los consumidores decidan. El Ford T fue un producto exitoso durante aos,
mientras que un software o una computadora de ltima generacin tienen los das contados
apenas la primera unidad sale a la calle.

Si decidimos implementar un proceso de calidad basndonos en las necesidades de los


consumidores como ya fue dicho, el nico estndar a tener en cuenta-, deberemos estar
dispuestos a enfrentarnos a una cruda realidad: las necesidades de los consumidores cambian
constantemente.
Por consiguiente, si una vez que estamos conformes con nuestros procesos de calidad nos
enamoramos de ellos y los mantenemos inalterables, correremos el riesgo de estar fabricando
productos para clientes que existan un ao atrs, pero que hoy piden cosas totalmente diferentes.
Esta es una de las razones por las cuales los procesos de calidad en la empresa deben estar
sometidos a un mejoramiento continuo. Si las necesidades cambian, lo mismo debe suceder con
los procesos que se aplican para satisfacer esas necesidades. Cmo mejorar aquello que nos
parece perfecto?. Por qu no dejar que nuestros procesos de produccin que funcionan
aceitadamente sigan su camino, y dedicar nuestro tiempo a otras tareas ms urgentes?. La razn
podemos encontrarla en las palabras que repeta W. Deming, uno de los ms reconocidos
expertos mundiales en temas de calidad, cada vez que los procesos de las empresas que
asesoraba alcanzaban estndares que parecan imposibles de superar: Siempre hay una manera
mejor. Una manera simple pero contundente de explicar la inutilidad de los procesos estticos
de calidad.
Tambin Peters y Waterman se refirieron extensamente al tema en trminos muy similares, en el
ya mencionado En busca de la Excelencia, cuando decan que .lo imposible se vuelve casi
posible en las compaas excelentes. Es factible lograr una calidad del 100 por ciento?. La
mayora de las personas soltaran la carcajada de slo pensarlo. Estadsticamente la respuesta
es no, pero si no se apunta al ciento por ciento se estn tolerando los errores, y se obtendr lo
que se merece. Las personas que nos han odo insistir en la calidad, el servicio y la
confiabilidad se preguntan si no es posible llevar estas caractersticas hasta la exageracin. La
respuesta es si, naturalmente.
Las caractersticas de los mercados cambian, as como los gustos de los consumidores cambian.
Como no puede ser de otra manera, los procesos de calidad tambin deben cambiar y adaptarse a
aquellos para los cuales han sido diseados: los consumidores.
Es entonces que aparece como inevitable hablar del concepto del mejoramiento continuo, un
proceso a todas luces dinmico en donde la bsqueda constante del punto ptimo resulta una
tarea a la que nunca tendremos oportunidad de darle fin.
Enfocando nuestro anlisis especficamente a los procesos de produccin, resulta indispensable
la implementacin de un mtodo de mejora continua de los mismos, consistente en un conjunto
de pasos ordenados que resulte una gua eficiente para su anlisis y consecuente mejora.
Los procesos de produccin a los que hacemos referencia deben contar con un sistema de
monitoreo, con registros cuantitativos que representen las necesidades de los clientes. Los
estndares a considerar para el mencionado monitoreo sern:
a)
Nivel de calidad alcanzado: grado en que el producto cumple con las necesidades de los
clientes.

b) Tiempo: el que se tarda desde el inicio del proceso hasta el final, comenzando por la
produccin en s misma hasta que el producto llega a manos del cliente.
c)

Volumen: cantidad de unidades producidas en un tiempo determinado.

d)

Costo: los recursos utilizados traducidos a pesos- para producir cada unidad.

Contar con estndares adecuados resulta una herramienta sumamente eficaz por dos motivos:
permite verificar si se ha cumplido, y resulta una seal demasiado visible como para que nos
distraigamos y no prestemos atencin si no se ha cumplido. Asimismo, de encontrarse algn
desvo, permite evaluar los resultados que se obtengan con las medidas correctivas
implementadas.
Toda accin que tenga como destino el mejoramiento continuo, requiere indefectiblemente de
mediciones basadas en estndares. Del mismo modo, toda accin destinada a que los clientes
perciban a nuestros productos como de calidad, requiere indefectiblemente que esos estndares
estn basados en sus necesidades y expectativas.
El proceso de mejoramiento continuo a travs de la definicin de los estndares y su posterior
medicin y comparacin, genera un circuito que pasa por las siguientes etapas:
a)

Identificar el producto al que nos interesa controlar la calidad.

b)

Identificar el cliente al que le vendemos ese producto.

c)

Identificar los (nuevos) requerimientos del cliente.

d)

Convertir los requerimientos del cliente en especificaciones del producto.

e)

Identificar las diferentes etapas en el proceso de produccin.

f)

Seleccionar los estndares a utilizar en cada etapa.

g)

Producir (mejorar).

h)

Evaluar el resultado obtenido.

i)

Proceder a los ajustes necesarios.

Como puede advertirse, los procesos de mejoramiento continuo requieren del uso de una gran
cantidad de informacin, no slo para la definicin de los estndares sino tambin para su
control. En consecuencia resulta indispensable contar con sistemas de informacin que
suministren informacin objetiva, a los efectos de poder sacar conclusiones vlidas que permitan
tomar decisiones.

Aos atrs una empresa sola utilizar un slogan que rezaba: La calidad de nuestros productos se
nota en la cara de nuestros clientes. Si bien en principio no parece discutible la eficacia de esta
afirmacin como slogan institucional, de poco le servira a un directivo para conocer
cuantitativamente el nivel de calidad alcanzado. La cara de felicidad tal vez ayude a elevar su
autoestima, pero no le ayudar a tomar decisiones. En cambio s lo harn sistemas de
informacin que provean datos objetivos, y que sirvan para determinar los resultados alcanzados
por aplicar el mejoramiento continuo de los procesos.
Haciendo una sntesis, podemos decir que para que el tercer eslabn mejoramiento continuoocupe un lugar de relevancia en nuestra organizacin, deberemos:
1. Comprender que el hecho de alcanzar la calidad es una seal que indica que apenas
hemos dado el primer paso de una tarea que no tiene fin.
2. Adaptar nuestros procesos y sus estndares a los cambios que se produzcan en las
necesidades y expectativas de los clientes.
3. Utilizar como referencia para medir la calidad de los procesos el grado de satisfaccin de
las necesidades de los clientes.
4. Tomar decisiones -que tengan que ver con la satisfaccin del cliente, con el mbito de
trabajo, con los procedimientos internos, y con los proveedores-, basadas en la
informacin recopilada.
5. Contar con sistemas de informacin adecuados a los requerimientos de la organizacin,
de manera que resulten de utilidad para la toma de decisiones.

El cuarto eslabn: la calidad como herramienta preventiva


La antigua concepcin a la que se hizo mencin al comienzo de este artculo -referida a ubicar al
producto como centro de atencin en lugar del cliente- llevaba implcita otro concepto adicional,
que tena que ver con el control de calidad. De acuerdo a este pensamiento tradicional, al final de
la etapa de produccin se llevaba a cabo el control del producto final, a los efectos de descartar
aquellos con fallas o defectos de fabricacin.
La actual visin que pone al cliente en el centro de atencin, sostiene que son en realidad los
procesos intermedios de fabricacin antes que los productos finales- los que deben ser
sometidos a control. Como lgico resultado de utilizar procesos de calidad, se obtendrn
productos de calidad.
En esto se basan fundamentalmente las normas de calidad ISO 9000. Por ms que nos
esforcemos, nos resultar imposible encontrar un producto certificado segn ISO 900, ya que
en realidad lo que estas normas certifican es la calidad de los procesos utilizados, y que slo
despus de ser llevados a cabo dan como resultado final un producto.

Esta concepcin que prioriza la orientacin al proceso antes que a los resultados- desplaza las
funciones de control que apuntaban tradicionalmente al producto terminado, a los procesos
intermedios.
Como resultado de esto, el control de calidad de los procesos se convierte en una eficaz
herramienta preventiva aplicada a lo largo de la cadena de produccin, impidiendo que un
producto con fallas en el medio de los procesos siga su camino y se convierta en un producto
final defectuoso.
En resumidas cuentas, se puede afirmar que si se controla la calidad de los procesos, difcilmente
stos den como resultado un producto sin calidad. Y si de todos modos se detectara alguna falla
durante uno de los procesos, tan slo se debera descartar una pieza a medio terminar en lugar de
un producto ya terminado. Con la ventaja adicional que la pieza a medio terminar tendr ms
posibilidades de ser corregida y reutilizada que las que tendra un producto terminado.
Para que este control preventivo cumpla con su tarea eficazmente, se debe tener presente el
concepto de calidad desde el inicio, comenzando por la etapa de diseo del bien a producir o el
servicio a prestar, a los efectos de detectar los errores y corregirlos. La referencia calidad desde
el inicio no es caprichosa, y abarca absolutamente a todos los involucrados en los diferentes
procesos, ya sea dentro como fuera de la organizacin (investigacin y desarrollo, diseo,
produccin, proveedores, subcontratistas, distribuidores, concesionarios). Un error corregido a
tiempo en cualquiera de estas reas impedir que, de continuar, se transforme en un defecto. Y
sin lugar a dudas, corregir un error durante los procesos implicar un costo sensiblemente menor
que descartar un producto al final de los mismos.
En lo referido a los agentes externos a la organizacin (proveedores, subcontratistas,
distribuidores, mayoristas, concesionarios) las tareas de control debern enfocarse en aspectos
tales como la adecuacin de los mismos como prestadores segn nuestros requerimientos, la
adaptacin a nuestros procesos, sus posibilidades de adaptacin a futuros cambios, y su
capacidad presente y futura de responder a nuestras solicitudes.
El hecho de comprender la importancia del control de los procesos ha convertido a prcticas
como el benchmarking en herramientas de indudable utilidad. Al utilizarla, las empresas con
dificultades o fallas en alguno de sus procesos copian de otras empresas exitosas su manera de
trabajar. Por esta razn resulta comn ver empresas sin aparentemente ninguna similitud,
copiando de otras sus procesos, y logrando excelentes resultados.
As fue el caso de uno de los convenios de benchmarking ms importantes realizados en
nuestro pas, entre la por aquella poca recientemente privatizada Y. P. F. y la multinacional Mc
Donalds. Los productos que fabricaban una y otra nafta y hamburguesas- en apariencia las
converta en organizaciones sin ningn tipo de similitud, y con poco para copiarse.
Sin embargo cuando los directivos de Y. P. F. detectaron que una de las grandes debilidades de la
empresa se encontraba nada menos que en los procesos de atencin al cliente, decidieron
aprender de uno de los que ms saben del tema en el mundo. Sin prestar atencin a un detalle tan
poco importante como la diferencia de sus productos finales, enfocaron su atencin a la similitud

de los procesos. Como resultado de esto, Y. P. F. cambi y mejor- radicalmente la atencin de


sus clientes.
El cuarto eslabn -la calidad como herramienta preventiva- formar parte de la cadena de calidad
de la organizacin si dedicamos nuestros esfuerzos a:
1. Prevenir las fallas antes de que stas ocurran o de que resulte demasiado costoso
corregirlas, dando prioridad al control orientado a los procesos antes que al producto
final.
2. Considerar que el control debe realizarse desde el inicio de la faz productiva, por lo que
los agentes externos (proveedores, distribuidores, etc.) deberan estar incluidos y ser
considerados como parte del proceso de calidad.
3. Asegurar la coordinacin de todos los sectores intervinientes en los diferentes procesos,
de manera que trabajen en forma integrada.
4. Considerar los requerimientos de los clientes al definir las caractersticas de los procesos.
5. Evaluar la posibilidad de adaptacin de los procesos tanto propios como de los agentes
externos- a los cambios futuros de los requerimientos.

El quinto eslabn: los Recursos Humanos


Si no se le presta la debida atencin a quienes llevarn adelante nuestra poltica de calidad en la
empresa, todos nuestros esfuerzos en este sentido resultarn de total inutilidad. La capacitacin y
el empowerment (dar al personal la facultad de asumir responsabilidades) son herramientas
que no deben dejarse de lado en las organizaciones que persiguen la calidad como uno de sus
objetivos ms importantes.
Resulta indispensable promover a travs de todos los medios posibles el mximo potencial del
personal. Y para lograrlo debe contarse con una adecuada planificacin en todo lo que se refiere
a la gestin de los recursos humanos de la empresa.
As como resulta fundamental contar con sistemas de informacin adecuados para evaluar y
medir los estndares establecidos en los procesos de produccin, de la misma manera ocurre con
el personal de la empresa. La informacin que tengamos no slo debe limitarse a datos
demogrficos como nombre, apellido y edad, sino tambin a otros que nos permitan planificar en
cuanto a la mejor utilizacin de sus habilidades, ya sea actuales o potenciales.
Esta planificacin de los recursos humanos comprender, entre otros, aspectos tales como
educacin, capacitacin, otorgamiento de responsabilidades, rotaciones, remuneraciones,
premios, incorporaciones.

Asimismo, el concepto de mejoramiento continuo debe aplicarse a los procesos de


planificacin de recursos humanos, estableciendo metas y objetivos en cuanto a la gestin de los
mismos.
Las polticas, normas y procedimientos referidos a la administracin del personal seleccin e
incorporacin, conductas, remuneraciones, beneficios, funciones, diseo de puestos- deben estar
claramente establecidas, evitando tomar acciones intuitivas o simplemente por costumbre. Una
decisin de cualquier tipo tomada en forma subjetiva puede acarrear inconvenientes insalvables,
pero si esa decisin subjetiva se toma con un empleado, el perjuicio ser mucho mayor y las
consecuencias futuras en cuanto al comportamiento de aquel o aquellos alcanzados por tal
decisin pueden ser tan graves como imprevisibles. Y poco favor le harn a nuestra intencin de
lograr que todos los miembros de la empresa adquieran un fuerte compromiso con los procesos
de calidad que deseamos implementar.
Por las caractersticas mismas del concepto de calidad, ste requiere que el compromiso de
quienes lo llevarn a cabo sea verdaderamente fuerte, no pudiendo imponerse
indiscriminadamente y a la fuerza. Por esta razn resulta importante la aplicacin del
empowerment (facultad otorgada al personal para asumir responsabilidades) en todos los
niveles. Si a todos y cada uno de los miembros de la organizacin se les permite asumir
responsabilidades y se les da el poder suficiente para que busquen la satisfaccin de los clientes,
resuelvan sus problemas, y perfeccionen en forma constante sus procesos de trabajo, la tarea se
ver a todas luces simplificada.
Obviamente, una gestin de recursos humanos de calidad no puede verse exclusivamente desde
el punto de vista de aquello que beneficia a la empresa, sino que tambin el personal debe
percibir esos beneficios. Por esta razn la identificacin de indicadores que nos permitan medir
la satisfaccin del personal resulta imprescindible.
Para hacer una enumeracin mucho ms grfica de las variables que resultan importantes de
medir, suele hacerse una analoga entre la satisfaccin del personal y una mesa de cuatro patas.
As como la estabilidad de la mesa depende de la cantidad de patas que sta tenga, la satisfaccin
de un individuo en su trabajo ser mayor o menor segn las cuatro patas de su puesto: a)
remuneracin recibida, b) ambiente fsico y relacin con compaeros de trabajo y jerarqua
inmediata superior, c) expectativas de desarrollo personal, y d) grado de inters y desafo que le
propone la tarea que desarrolla. En la medida que falte una mayor cantidad de patas en esta
mesa, menor ser la estabilidad en cuanto a la satisfaccin del individuo.
Si bien no parece ser sta una manera muy sofisticada de enumerar los factores de satisfaccin en
un puesto de trabajo, resulta extremadamente grfica e ilustrativa. Establecer indicadores que
midan el nivel de satisfaccin de cada uno de ellos resultar de gran ayuda a la hora de evaluar la
calidad de quienes sern los encargados de llevar a buen puerto la poltica de calidad de la
organizacin.
El quinto eslabn los Recursos Humanos- formar parte eficazmente de la cadena de la calidad
si nos empeamos en:

1)
Considerar a los miembros de la organizacin como los ejecutores y verdaderos pilares
sobre los que se basar el xito o fracaso de la gestin de calidad.
2)
Otorgar responsabilidades, as como tambin cierto nivel de discrecionalidad en las
decisiones que ataen a su tarea especfica, al personal de todos los niveles (empowerment).
3)
Planificar adecuadamente la gestin de recursos humanos, contando con informacin
relevante y confiable, tanto del personal como de los objetivos a alcanzar.
4) Aplicar el concepto de mejoramiento continuo a la gestin y planificacin de los recursos
humanos.
5)
Contar con polticas y normas escritas en todo lo referido a las decisiones a tomar en
materia de recursos humanos.
6)

Identificar y medir los indicadores de la satisfaccin del personal.

Una cadena que no tiene fin


Las palabras de Philip Crosby en su libro Hablemos de calidad no hacen ms que reafirmar en
una apretada sntesis gran parte de los conceptos vertidos en este artculo, cuando dice que:
a)
La calidad se define a travs del cumplimiento de requisitos establecidos, y no
como algo bueno.
b)

La calidad se logra a travs de la prevencin, y no de la evaluacin.

c)
Las normas de realizacin de la calidad se miden como cero defecto, y no
como determinados niveles aceptables de calidad.
A estos tres conceptos agregaramos que as como se puede establecer una fecha de inicio en la
aplicacin de los principios de la calidad, resulta imposible establecer una fecha de finalizacin,
simplemente porque la bsqueda de la calidad nunca termina.
Aqul que se embarque en este fantstico desafo debe tener presente que elige un camino sin
otras alternativas que las de continuarlo indefinidamente, o abandonarlo y perder absolutamente
todo lo que pudiera haber logrado hasta ese momento.
As pueden darse gigantescos pasos para que las empresas perduren a travs del tiempo, y as
puede lograrse el fortalecimiento de los eslabones de la cadena de la calidad. Una cadena que
depende de nosotros no slo que pueda tener fecha cierta de inicio, sino ms importante an, que
jams tenga fin.
Jos Luis Segade
jolus@arnet.com.ar

https://dikisi.wordpress.com

Qu es aseguramiento de la calidad?
Es el conjunto de acciones desarrolladas por los diferentes actores de la Educacin, que buscan
promover, gestionar y mejorar permanentemente la calidad de las instituciones y programas de
educacin
superior
y
su
impacto
en
la
formacin
de
los
estudiantes.
En el Sistema de Aseguramiento de la Calidad confluyen el Ministerio de Educacin Nacional, el
Consejo Nacional de Educacin Superior, Cesu, la Comisin Nacional Intersectorial para el
Aseguramiento de la Calidad de la Educacin Superior, Conaces, el Consejo Nacional de
Acreditacin, CNA, el Instituto Colombiano para el Fomento de la Educacin Superior, Icfes y las
Instituciones
de
Educacin.
El Viceministerio de Educacin Superior ha venido trabajando en la definicin y consolidacin del
Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la Educacin Superior, el cual cobija mecanismos y
procesos de mejoramiento y nuevas metodologas. En el desarrollo de este trabajo se han venido
identificando roles y funciones de manera que los distintos organismos que actan lo hagan de
forma coordinada.

Aseguramiento de la Calidad.
Desde su definicin, la palabra "asegurar" implica afianzar algo, garantizar el cumplimiento de una
obligacin, transmitir confianza a alguien, afirmar, prometer, comprobar la certeza de algo, cerciorar;
de acuerdo con esto, a travs del aseguramiento, la organizacin intenta transmitir la confianza,
afirma su compromiso con la calidad a fin de dar el respaldo necesario a sus productos y/o
servicios.
La norma NMX-CC-001:1995 define al Aseguramiento de la Calidad como el "conjunto de
actividades planeadas y sistemticas implantadas dentro del sistema de calidad, y demostradas
segn se requiera para proporcionar confianza adecuada de que un elemento cumplir los
requisitos para la calidad". Menciona adems que el aseguramiento de la calidad interno
proporciona confianza a la direccin de la empresa, y el externo, en situaciones contractuales,
proporciona confianza al cliente.

Aseguramiento de la calidad
De Wikipedia, la enciclopedia libre
Saltar a: navegacin, bsqueda
Este artculo o seccin necesita referencias que aparezcan en una
publicacin acreditada, como revistas especializadas, monografas,
prensa diaria o pginas de Internet fidedignas. Este aviso fue puesto el 8 de
febrero de 2013.
Puedes aadirlas o avisar al autor principal del artculo en su pgina de
discusin pegando: {{subst:Aviso referencias|Aseguramiento de la
calidad}} ~~~~

El aseguramiento de la calidad (conocido tambin por el anglicismo Quality Assurance) es el


conjunto de actividades planificadas y sistemticas aplicadas en un Sistema de Calidad para que
los requisitos de calidad de un producto o servicio sean satisfechos. Entre estas actividades se
encuentran la medicin sistemtica, la comparacin con estndares, el seguimiento de los
procesos, todas actividades asociadas con bucles de realimentacin de informacin. Estas
actividades contribuyen a la prevencin de errores, lo cual se puede contrastar con el Control de
Calidad, que se centra en las salidas del proceso.
Conceptos relacionados:
- Testing: Es el proceso de ejecucin de un sistema con la intencin de encontrar defectos,
incluyendo la planificacin de las pruebas previo a la ejecucin de los casos de prueba. Testing =
Control de Calidad
- Control de Calidad: Es el conjunto de actividades destinadas a evaluar el trabajo para el
desarrollo de un producto. Control de Calidad = Medicin de la calidad de un producto
Las tareas de Aseguramiento de la Calidad estn interesadas en el proceso de desarrollo del
producto, mientras que testing y el control de calidad estn interesados en el desarrollo del
producto en si mismo

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