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Diagnosticar incompetencias
El modelo fougi
Un modelo para diagnosticar incompetencias
Aprender a dirigir personas es misin imposible, por lo general falta de rigor que gente de
los mas analtica aplica cuando se enfrenta a las cuestiones de factor humano. La falta de
documentacin, el corto horizonte de observacin, el juzgar por impresiones y la ausencia
de modelos rigurosos, la falta de rigor es clara, ni si quiera es claro que se despida al
malo y se fiche al bueno. Se puede discrepar sobre la gravedad de una enfermedad y
sobre la dosis precisa del tratamiento pero no deberamos sobre quien esta enfermo y
quien esta sano, ni sobre la naturaleza de la afeccin. La dimensin motivacional suele
estar normalmente presente en cualquier problema pero desde una lgica inversa a la
habitual. No es que el empleado trabaje mal por falta de motivacin, sino que no esta
motivado a hacer algo que no sabe hacer bien, asegurmonos de que el empleado puede
y sabe y los problemas motivacionales se esfumara, descubrir la importancia del no se y
del no puedo y por lo tanto descubrir por lo tanto que ensear a trabajar y gestionar
recursos son responsabilidades fundamentales
10 incompetencias fundamentales el modelo fougi
Queremos mejorar la precisin diagnostica, mas all del simple pensar que los empleados
estn en mal plan o son unos intiles, este modelo contiene.
Desmotivacin. Incapacidad. No saber y no perder.
Minucias no
Diagnosticamos nimiedad (incompetencia irrelevante) a los problemas que mas vale
dejar correr por alguna razn pero existen muchos problemas que no vale la pena tratar
porque
No afectan el resultado del trabajo o no tiene arreglo o el esfuerzo de rectificacin no
compensa la mejora posible
Esto como ya hemos dicho que trabajamos con personas incompetentes no entre
personas perfectas, todos tenemos nuestros fallos y limitaciones nuestros das malos y
nuestras frases in oportunas, seal un defecto es prudente si hay tratamiento posible en
caso contrario es contra producente porque sensibiliza a quien lo posee y a quien lo
examina. Es una carga y una humillacin que aumenta el sufrimiento, sin esperanza, de
mejora del rendimiento. Hay defectos que parecen intolerables pero que se arreglan
espontneamente cuando las aguas vuelven a su cause o pasan a ser irrelevantes al
llegar a un fin feliz, la mayora de los conflictos no se resuelven sino que se dejan de
plantear, sencillamente se olivan, la cultura de la excelencia y los cero defectos tan buena
aplicada al servicio del cliente, puede crear atmosferas asfixiantes si se vierte
porque aprender es empezar hacindolo mal. El jefe debe refrenarse al comprobar que
las cosas se hacen peor de como el las hacia, y el trabajador debe tener paciencia para
aguantar la propia incompetencia sin tirar la toalla. El aprendizaje encarna la virtud de la
perseverancia, ser constante en tu trabajo te proporcionara el xito, no tienes por qu
implorar a la suerte, el talento es algo corriente no escasea la inteligencia sino la
constancia y aun la disciplina es la parte mas importante del xito, el proceso de
entrenamiento requiere por ultimo una actitud humilde por parte del maestro y discpulo,
todos nos consideramos sabios y cuenta ponernos en disposicin de escuchar y aprender,
el jefe que ensea no debe adoptar una actitud de superioridad que tensara la relacin.
Muchos jefes compiten con sus empleado, se sienten psicolgicamente obligados a
demostrar que saben mas que ellos, reconocerse competente no es el principio de la
sabidura sino la puerta de la ignorancia y viceversa, tanto si el jefe cree que es superior
como si el empleado piensa que lo sabe todo, se bloquea el aprendizaje, si por el
contrario jefe y empleado se acercan con actitud humilde el entrenamiento se convierte en
la principal herramienta para mejorar las capacidades y los resultados.
El asfixiado. Si un trabajador bien seleccionado, entrenado y a quien se le ha explicado
bien el trabajo no alcanza habitualmente sus objetivos, es muy probable que no pueda
alcanzarlos. Muchos ms empleados de los que pensamos no cumplen porque no tienen
suficiente tiempo, medios o apoyos. Si encontramos empleados asfixiados y superados
por las circunstancias, la solucin es conseguir recursos.
Parece claro que cuando una persona preparada, que antes no tena problemas, ahora no
llega, no ser tanto cuestin suya como del reto, seguramente demasiado ambicioso. A
menudo confundimos la capacidad abstracta de hacer cualquier cosa, con capacidad
concreta de hacerlo todo a la vez. Los empleados suelen tener capacidades para hacer
cosas distintas, pero menos capacidad de hacer cosas de la que les mandamos.
Ante un objetivo que se resiste se pueden adoptar dos actitudes: pararse a pensar en
cmo hacer las cosas ms fcilmente o seguir igual, redoblando el esfuerzo.
Hay que revisar cmo se hacen las cosas, los recursos con que contamos y dnde estn
los cuellos de botella; esto es, optimizar la actividad, simplificar los procesos y eliminar las
operaciones innecesarias.
Ante un empleado que no puede hacer lo que se le pide, debemos saber decir: no te
centres ahora en los aspectos de presentacin, con cuatro transparencias ser suficiente,
es bastante con lo que tenemos, en realidad no lo necesito hasta la prxima semana, etc.
Para dar un impulso a nuestra gestin de personas, debemos recabar y apartar recursos
para nuestros empleados. Buscar y reaprovechar. Calcular, tenerlo en la cabeza y
aprovechar las oportunidades. Los principales captulos de recoleccin seran materiales
e instalaciones, informacin, dinero, personas y tiempo.
El bobo y el caradura. Existen empleados que entienden, pueden y saben trabajar bien,
pero que no les compensa hacerlo. No sacan nada positivo por actuar bien, ni pasara
nada si lo hicieran mal.
Los jefes reconocen que tienen hasta un 40% de subordinados con estos problemas. Un
15% son caraduras que trabajan mal y salen beneficiados, y un 25%, bobos que por
trabajar bien resultan perjudicados.
Hay personas que, si se mantienen tercas en su indolencia y orgullosas en su postura,
pueden acabar ganando el pulso a la direccin, marcando las reglas de qu hacen y
cundo lo acaban. Son los caraduras, los profesionales del absentismo y no es raro que
tengan prestigio, sean respetados entre compaeros o gocen de poder y libertad.
Ante todo, el gestor de personas debe asegurarse de que las acciones tengan
consecuencias. A menudo parece que nunca pasa nada, por ms cosas que pasen. La
sensacin general es que no se recibe ningn tipo de respuesta positiva ni negativa.
En segundo lugar, hay que acabar con los bobos y los caraduras, porque marcan los
estndares de actuacin mucho ms que las polticas oficiales de sanciones y
recompensas. Es pernicioso consentir a los caraduras y la existencia de bobos, aunque
su efecto no sea tan evidente.
En tercer lugar, es preciso premiar a los buenos y castigar a los malos, utilizar las
palancas del palo y la zanahoria. Al caradura hay que ponerlo en evidencia mostrando su
actuacin y transformando sus premios en castigos. A menudo se castiga la mala
conducta apartando al protagonista: Si no ests atento en clase vas al pasillo. Pero as
nicamente se premia con ocio una mala actuacin: es preferible alargar la presencia
cuando los compaeros se vayan a casa.
En muchos casos, puede que despedir no est en nuestras manos ni sea lo ms
conveniente. No obstante, hay infinidad de pequeas acciones que el director puede y
debe utilizar como estmulo:
Con todas estas precauciones, la incapacidad debera ser un diagnstico poco frecuente.
Es importante no confundir los problemticos con los incapaces, porque podramos
arrasar con todo el talento en la organizacin. Todos, en un momento u otro, tenemos
problemas, y estos pueden ser especialmente agudos en empleados de gran potencial.
Es, por tanto, esencial distinguir el factor rendimiento del factor potencial.
Los profesionales de mayor potencial suelen pasar largas etapas de inadaptacin, en las
que muestran bajo rendimiento. Si no discernimos y prescindimos habitualmente de las
personas problemticas, conseguiremos que empleados prometedores dejen la
organizacin.
Por otro lado, cuando un empleado no funciona podemos buscarle otro lugar. Decir a
alguien que no sirve para un trabajo debera dejar de ser un tab. Quien no encaja rara
vez est satisfecho, aunque le cueste reconocerlo.
Hay que empearse en descubrir lo que uno hace especialmente bien y esto se concreta
en descartar lo que nunca haremos a gusto. Es frecuente encontrar gerentes que tenan
vocacin de contables, o investigadores con alma de vendedores, o comerciales con
espritu de creativos.