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Educao a Distncia
Caderno de Estudos
ENGENHARIA DA QUALIDADE
Editora UNIASSELVI
2010
NEAD
APRESENTAO
Caro(a) acadmico(a).
Iniciamos a disciplina de Engenharia da Qualidade. Quando falamos de qualidade,
podemos dizer que no existe um conceito nico, pois, se voc no percebeu at o momento,
a qualidade est intrnseca em tudo que fazemos em nossa vida; no somente na esfera
profissional, mas 24 horas por dia (no trabalho, na produo de bens, na prestao de servios,
na escola, no deslocamento ou mesmo em nossa casa). Poderamos utilizar uma srie de
definies e conceitos tratados por vrios autores ao longo do tempo, e comparando estas
definies encontraramos vrios pontos de vista, alguns similares e outros diferentes. O que
sabemos que a busca da qualidade tornou-se consenso em qualquer atividade humana.
A qualidade, acima de tudo, deve promover o desenvolvimento e transformao dos
indivduos e processos num ambiente em que possamos crescer e buscar a melhoria contnua.
Este assunto de grande importncia, pois devemos sempre lembrar que as palavras qualidade
e satisfao dos clientes, internos ou externos, esto diretamente interligadas.
Este caderno abordar os principais conceitos e exemplos sobre diversas ferramentas
de qualidade mais especificamente utilizadas no mbito profissional, mas tambm adaptveis
ao nosso dia a dia. Abordaremos ferramentas que podem ser utilizadas em melhoria, correo
e preveno da qualidade, para atividades e processos novos e correntes.
O presente caderno dividido em trs unidades que buscam apresentar os principais
aspectos referentes s ferramentas da qualidade. A primeira unidade abordar as ferramentas de
melhoria e soluo de problemas do TQC (Controle Total da Qualidade). Na segunda unidade,
estudaremos ferramentas preventivas da qualidade (fluxo de processo, anlise do modo de
falha e Poka-Yoke). Na terceira unidade, veremos ferramentas de anlise e controle e teremos
uma noo geral do processo de integrao das ferramentas apresentadas neste caderno e
do planejamento avanado da qualidade.
Sucesso e bom curso para voc.
Prof. Felipe Pires de Souza
ENGENHARIA DA QUALIDADE
iii
UNI
Eu sou o UNI, j me apresentei nos cadernos anteriores. Estarei
com voc durante os estudos de deste caderno. Desejamos a
voc uma caminhada tranquila e rica em reflexes. Sempre que
ocorrerem dvidas, procure anot-las e as esclaream nos dias
de atendimento.
UNI
ENGENHARIA DA QUALIDADE
iv
SUMRIO
CONTROLE
E SOLUO DE PROBLEMAS . ................................................................ 1
ENGENHARIA DA QUALIDADE
vi
FERRAMENTAS DE ANLI
PLANEJAMENTO DA QUALIDADE . ...................................................... 137
vii
ENGENHARIA DA QUALIDADE
viii
EMENTA
Introduo Engenharia da Qualidade. Controle total de qualidade.
Ferramentas para soluo de problemas. Viso Lean. Mapeamento de fluxo
de valor. Fluxo de processo. Poka-Yoke. Anlise do modo de falha. Anlise
do sistema de medio. R&R. Capabilidade. Planos de controle. Controle
estatstico de processo. Processo de aprovao de peas de produo.
Planejamento avanado da qualidade.
OBJETIVOS DA DISCIPLINA
PROGRAMA DA DISCIPLINA
UNIDADE 1 CONTROLE TOTAL DA QUALIDADE FERRAMENTAS PARA MELHORIA E
SOLUO DE PROBLEMAS
TPICO 1 PROGRAMA 5S
TPICO 2 FERRAMENTAS PARA SOLUO DE PROBLEMAS
TPICO 3 MTODO DE ANLISE DE SOLUO DE PROBLEMAS
UNIDADE 2 FERRAMENTAS DE PREVENO E CONTROLE
TPICO 1 POKA-YOKE
TPICO 2 FMEA ANLISE DOS MODOS DE FALHAS E EFEITOS
TPICO 3 FLUXOGRAMA E PLANO DE CONTROLE
UNIDADE 3 FERRAMENTAS DE ANLISE, CONTROLE ESTATSTICO E
PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
TPICO 1 MSA ANLISE DE SISTEMA DE MEDIO
TPICO 2 CEP CONTROLE ESTATSTICO DO PROCESSO
TPICO 3 APQP/PPAP - PLANEJAMENTO AVANADO DA QUALIDADE
ENGENHARIA DA QUALIDADE
ix
ENGENHARIA DA QUALIDADE
UNIDADE 1
entender
conhecer
PLANO DE ESTUDOS
Esta primeira unidade ser dividida em trs tpicos. No final
de cada tpico, voc encontrar atividades que contribuiro para sua
reflexo e anlise dos estudos j realizados.
TPICO 1 PROGRAMA 5S
TPICO 2 FERRAMENTAS PARA SOLUO DE
PROBLEMAS
TPICO 3 MTODO DE ANLISE DE SOLUO
DE PROBLEMAS
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UNIDADE 1
TPICO 1
PROGAMA 5S
1 INTRODUO
Caro(a) acadmico(a), o Programa 5S Cinco Sensos um dos principais programas
do Controle Total da Qualidade, em minha opinio talvez o programa mais importante, pois junto
com a implantao dos Cinco Sensos deve haver principalmente uma mudana no modo de
pensar e de agir das pessoas. Sem esta mudana, esta conscientizao, aps a implantao
o programa, acaba caindo no esquecimento.
FIGURA 1 PROGRAMA 5S UMA DOSE DE BOM SENSO EM
TUDO QUE A GENTE FAZ
FONTE: O autor
FIGURA 2 A BASE DA QUALIDADE
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UNIDADE 1
O programa 5S no deve ser somente uma iniciativa do colaborador, mas a alta diretoria
deve abraar o programa principalmente para:
l demonstrar
trabalho;
l demonstrar
l criar
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do trabalho, em que todos devem sentir-se bem consigo mesmos e com os demais membros
l mostrar
para seus acionistas a sua preocupao pela otimizao dos recursos materiais e
humanos disponveis;
l demonstrar para a sociedade e rgos fiscalizadores a sua preocupao com o meio ambiente,
segurana e sade.
Costumo dizer que para empresas que queiram implantar ou mesmo melhorar o
nossas mentes como no ambiente de trabalho, promovendo um ambiente favorvel prtica
da organizao.
UNIDADE 1
TPICO 1
os desperdcios e elimin-los;
enxergar melhor o fluxo de processo para podermos alinh-lo com a puxada do
cliente;
l podemos
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TPICO 1
Olhando esta figura, voc pode estar pensando duas coisas: a primeira como nunca
reparei nisto antes? E a segunda: No meu dia a dia, no encontro este tipo de situao
normalmente. Claro que aqui utilizei um exemplo bem claro e com certo exagero para
demonstrar como devemos proceder com as coisas que so teis, mas vamos analisar outras
duas figuras que devem ser mais comuns no seu dia a dia.
FIGURA 8 ESCANINHO
FONTE: O autor
FIGURA 9 GAVETA
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TPICO 1
l materiais
UNIDADE 1
de uso dirio devem ficar mais prximos de voc (em sua gaveta de escritrio ou
de uso semanal perto do seu local de trabalho (em reas comuns, armrios dentro
dos departamentos ou fbrica, pois outros colegas tambm podem precisar utiliz-los);
l materiais
exemplo);
l materiais
almoxarifado).
Ento, mos obra:
FIGURA 10 SEPARAO DOS MATERIAIS MANUAL PROGRAMA 5S ED.
QUALIDADE EM QUADRINHOS
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TPICO 1
desperdcios;
l eliminando
l liberando
Muitas vezes podemos consertar em vez de adquirir outro. Com esta atitude,
por outra pessoa ou rea: Este tpico muito interessante, pois descobrimos no
dia do descarte vrios objetos e ferramentas que podem ser necessrias em outras reas
ou ainda por outras pessoas. Algumas reas da empresa muitas vezes necessitam comprar
novos materiais ou ferramentas e as compram, sem saber, infelizmente, que esses objetos
j existiam em outras reas e eram inteis. Por isso, a rea criada no dia do descarte deve
ser mantida constantemente.
l Doado:
O que no mais til para voc pode ser til para muita gente. Tenho certeza que
voc conhece uma srie de instituies que vivem de doaes de pessoas e organizaes.
O que pode ser intil para voc pode ser fonte de trabalho para outras pessoas.
l Reciclado:
ainda pode se transformar em outro produto. H muita gente que vive do reaproveitamento
do lixo. Este tpico interessante para enxergarmos tambm o desperdcio. No se esquea
de que o resduo tem valor e pode gerar dinheiro.
l Vendido:
do processo, como cavaco, plstico, leo etc. Mas importante atentar que muitas vezes
temos materiais em estoque, que tambm poderiam ser vendidos: material obsoleto, restos
de matria prima e material de processo, que guardamos no instinto de utilizar algum dia e
raramente utilizamos. Isto gera ocupao de espao valioso dentro da empresa e estoque
desnecessrio que em ambos os casos tem custo para empresa. Lembre-se que estoque
dinheiro parado!!!
l Eliminado:
material. Lembremos que alguns tipos de material no podem ser eliminados em lixo comum.
(pilhas, baterias, lmpadas de mercrio, objetos contaminados com leo etc.).
A classificao importante, pois todo material que no aproveitado vira resduo, que
um grande problema, pois teve um custo para ser fabricado e ter um custo para armazenar,
transportar e destinar. At para os resduos que consideramos inevitveis devemos nos
perguntar se podemos fazer algo antes de simplesmente jog-los no lixo.
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FONTE: O autor
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TPICO 1
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entulhadas e desarrumadas;
l empilhamento
l material
l corredores
l material
obstrudos;
l quantidade
l reas,
desordenado;
excessiva de itens;
l lixeiras
desorganizadas e trasbordando.
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FONTE: O autor
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l Padronizar
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TPICO 1
UNIDADE 1
l Mostrar visualmente os pontos crticos, tais como extintor de incndio, locais de alta voltagem,
l Todo
produto qumico deve ter rtulo, mesmo que seja um simples. No devemos colocar
produtos em frasco de outros produtos. Materiais perigosos devem ter estocagem segura
e ser identificados com etiquetas especiais.
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l Fazer
final de cada trabalho ou atividade, guardar as coisas em seus devidos lugares. Todos
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FONTE: O autor
FIGURA 19 BOAS PRTICAS NO SENSO DE ORGANIZAO
FONTE: O autor
FONTE 20 BOAS PRTICAS NO SENSO DE ORGANIZAO
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FONTE: O autor
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Lembre-se que este senso pode ser utilizado em nossa vida pessoal.
No deixe sua vida a merc da sorte. Organize sua vida. Defina
objetivos de curto, mdio e longo prazo.
FIGURA 23 LIXO
sujar;
l limpar
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TPICO 1
UNIDADE 1
trabalho ou mquina com que se trabalha, mais tempo do que em casa, nada mais lgico
que se mantenha o estado de limpeza;
l manter os equipamentos, ferramentas, sempre na melhor condio de uso possvel. Ao limpar
limpeza;
l limpar
o local de trabalho, dando ateno para os cantos e para cima, pois ali que se
acumula muita sujeira. A preocupao manter as coisas que se utilizam limpas, e tambm
implica ter um cuidado preventivo com elas, atravs da remoo das causas que possam
gerar sujeira, p, contaminao e vazamentos;
l no
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FONTE: O autor
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FIGURA 26 SEGURANA
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l ter
os 3 Ss implantados e conscientizados;
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l usar
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l zelar
l criar
l eliminar
as condies inseguras;
l humanizar
l divulgar
l respeitar
l manter
o local de trabalho;
l respeitar
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RTA
IMPO
O que padronizao?
Padronizao a atividade sistemtica de estabelecer e utilizar
padres definidos, de forma a conseguir melhores resultados.
Oferece uma linguagem e prtica comum em toda organizao.
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6 SENSO DA DISCIPLINA,
AUTODISCIPLINA E RESPEITO SHITSUKE
O quinto S o Senso da Disciplina ou Autodisciplina. o senso mais difcil de se
manter, pois est relacionado diretamente com a cultura das pessoas e da empresa. Devemos
neste senso praticar continuamente as lies aprendidas com os outros sensos, cumprindo as
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TPICO 1
UNIDADE 1
normas e tudo que foi estabelecido at agora, utilizando sempre o Manual ou Cartilha do 5S.
obedincia a tudo o que foi estabelecido. Criar o hbito o segredo final do programa.
FIGURA 27 TERRA
Isto tambm um sinal de respeito por todos que trabalharam para implantao do
programa e pelos seus colegas de trabalho.
Gosto particularmente de enfatizar que todo o esforo feito para a implantao dos
outros sensos vai por gua abaixo se no mantivermos a autodisciplina praticando todos os
dias o 5S.
FIGURA 28 DISCIPLINA
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Esta a principal causa de falha no programa 5S. Visitando inmeras empresas que
dizem ter o programa 5S, constatamos que em 90% dos casos foram implantados os trs
primeiros sensos e os dois ltimos caem no esquecimento. Conseguimos enxergar algumas
UNIDADE 1
TPICO 1
23
evidncias desses sensos, mas percebemos que o 5S com o tempo cai no esquecimento
justamente por falta de disciplina. Isto no significa ter o programa 5S. Lembre-se que a base
deste senso a melhoria contnua.
FIGURA 29 BANNER 5S
FONTE: O autor
em equipe essencial;
FIGURA 30 TRABALHO EM EQUIPE
l seguindo
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TPICO 1
l definindo
UNIDADE 1
do elogio aos esforos e atitudes da sua equipe, dos pares e dos superiores;
l treinando
exemplo queles que esto ao seu redor. Ensine os conceitos e incentive a prtica;
l praticando
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7 IMPLANTANDO O 5S
Sugesto para implantao dos 5S:
UNIDADE 1
l Diretoria
l Lder
TPICO 1
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conhecimento em 5S.
l Lder
Pegar uma mquina fotogrfica e circular por toda a empresa, incluindo ptios e
sala da diretoria. O objetivo aqui mostrar a situao atual da empresa para que possamos
comparar o antes e o depois.
l Lder Treinar o grupo explicando todos os sensos e mostrando as fotos com a situao atual
l Grupo
l Grupo
comprar material (fitas adesivas, tinta, material de limpeza etc.) caso necessrio
Mos obra.
para a sua empresa. (Ex.: rea de entrada, sada, retrabalho, refugo, placas de identificao,
reas comuns, materiais txicos, lixos etc.);
l anlise
com cada grupo, montar uma nica lista e criar um padro de cores;
l escrever a cartilha 5S da sua empresa, montar um cronograma, criar uma planilha de auditoria
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TPICO 1
UNIDADE 1
Finalizo este tpico com uma citao de Campos (1992, p. 24) em seu livro TQC:
A definio da filosofia da empresa visa trazer um ideal comum e possvel de
ser atingido. necessrio que a filosofia da empresa possa ser desdobrada
num [plano de doutrina] a ser repassado a todas as pessoas da empresa e se
constituir no seu ideal. A filosofia deve ser sustentada no dia a dia da organizao at tornar-se a crena de todos.
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TPICO 1
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RESUMO DO TPICO 1
l O
senso de utilizao que tem como base separar o til do intil eliminando tudo que for
desnecessrio.
l O
senso de organizao.
l O
senso de limpeza.
l O
l O
senso de disciplina.
l Ainda
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UNIDADE 1
TPICO 2
FERRAMENTAS PARA SOLUO
DE PROBLEMAS
1 INTRODUO
Prezado(a) acadmico(a), neste tpico veremos as principais ferramentas que auxiliam
na soluo de problemas. As ferramentas e o mtodo que ser visto no prximo tpico so
partes do TQC ou Controle Total da Qualidade.
Lembrando que, segundo Campos (1999, p.17), [...] o objetivo da utilizao do TQC
(Total Quality Control, ou CQT Controle da Qualidade Total), como abordagem gerencial
nas empresas, justamente criar condies internas que garantam a sobrevivncia das
organizaes a longo prazo.
Tambm de acordo com Silva e Peso (2001, p.166), o TQC tem sido adotado em muitas
empresas como forma de garantir a sobrevivncia da organizao em longo prazo.
FIGURA 32 ENGRENAGEM
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TPICO 2
UNIDADE 1
A seguir, teremos uma noo da utilizao destas ferramentas bem como alguns
exemplos.
2 FOLHA DE VERIFICAO
A folha de verificao utilizada para determinar quantas vezes ocorre um evento ou
problema ao longo de um perodo de tempo determinado e de que forma ele se manifesta.
Tambm utilizada para registrar informaes sobre o desempenho de um processo e
acompanhar defeitos em itens ou processos, evitando decises por opinio, e embasando-as
em fatos. uma ferramenta que permite obter informaes dos eventos que esto acontecendo
ou que j aconteceram (serve para gerar um histrico).
Alm de permitir qual problema devemos observar, ele nos permite observar:
l o
l o
l o
l o
2.1 METODOLOGIA
Primeiramente importante determinar o que deve ser observado, para que todos possam
visualizar a mesmo problema ou fato. Depois devemos definir o tamanho da amostragem, isto
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TPICO 2
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ideia que lhe venha mente, sem preconceitos e sem medo. necessrio deixar as inibies
para trs enquanto se geram ideias. Quando seguimos esta regra, criamos automaticamente
um clima de brainstorming apropriado. Isso aumenta tambm o nmero de ideias geradas.
l Crticas
3.1 METODOLOGIA
Para fazer um Brainstorming, precisamos, no nosso caso, primeiramente ter um problema
identificado. Aps a identificao do problema, reunimos um grupo de 8 a 12 pessoas, de
preferncia de diversas reas da empresa - interligadas ou no com o problema (lembre-se que
o objetivo estimular a criatividade, e ideias interessantes podem vir de pessoas que s vezes
no conhecem o processo e que podem ter uma viso diferenciada do todo) escolhemos um
facilitador, que a pessoa que ir gerenciar a ferramenta para que todos possam ser escutados
e para que todas as ideias sejam anotadas.
Existem dois mtodos bsicos para execuo do Brainstorming e estes dois podem ser
feitos em voz alta ou em silncio utilizando folha de anotaes:
l Estruturado:
Cada membro do grupo tem sua vez de sugerir ideias. A regra do nmero de
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TPICO 2
UNIDADE 1
Aps ter lanado as ideias, devemos revis-las e eliminar as repetidas. Descarte apenas
as praticamente idnticas, pois muitas vezes se faz interessante preservar estas diferenas e
enunciados ligeiramente diferentes.
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TPICO 2
FIGURA 39 CLASSIFICAO 1
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Figura 40 CLASSIFICAO 2
FONTE: Disponvel em: <http://natebu.files.wordpress. FONTE: Disponvel em: <http://www.messagecom/2007/05 /brainstorming.jpg>. Acesso
engineers.com/images/brainstorming.
em: 21 jan. 2010.
jpg>. Acesso em: 21 jan. 2010.
4 DIAGRAMA DE ISHIKAWA
O Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe ou ainda chamando de Diagrama de
Causa-Efeito uma ferramenta largamente utilizada na soluo de problemas. um diagrama
que mostra as possveis causas para um determinado problema (evento ou efeito).
FIGURA 41 ESPINHA PEIXE
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FONTE: O autor
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4.1 METODOLOGIA
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TPICO 2
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As categorias podem ser criadas de acordo com cada situao, mas tambm podemos
utilizar algumas caractersticas que so padro para alguns seguimentos. Seguem as mais
utilizadas:
l 6
Ms, para a indstria. Esta categoria a mais utilizada e dividida em: Manpower (Mo
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TPICO 2
UNIDADE 1
l 8 Ps, para servios: Price (Preo), Promotion (Promoo/Saldo), People (Pessoas), Processes
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FIGURA 46 ISHIKAWA 3
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5 DIAGRAMA DE PARETO
O Diagrama de Pareto uma importante ferramenta de qualidade desenvolvida pelo
Dr. Joseph Juran em homenagem ao economista italiano - Vilfredo Pareto que, analisando a
populao concluiu que grande parte da riqueza (80%) estava em poder de um nmero reduzido
de pessoas. (20%). Essa mesma concluso foi depois constatada em outras situaes, sendo
estabelecida a relao que ficou conhecida como Principio de Pareto ou a relao 20-80.
Segundo esse princpio, 20% das causas so responsveis por 80% dos efeitos.
UNIDADE 1
TPICO 2
41
No campo da qualidade, o Dr. Juran aplicou esse princpio demonstrando que alguns
poucos fatores so responsveis pelas maiorias dos efeitos observados, estabelecendo
assim um mtodo que permite classificar os problemas da qualidade, identificando os poucos
problemas que so vitais e diferenciando-os dos muitos que so triviais. Esse mtodo foi por
ele denominado Anlise de Pareto.
Podemos utilizar este mtodo para escolher o ponto de partida para a soluo de
problemas, avaliar o progresso de um processo, ou ainda, identificar a causa bsica de um
problema.
A forma grfica de apresentar os dados estudados por esse mtodo conhecida como
Grfico ou Diagrama de Pareto. O Grfico ou Diagrama de Pareto uma forma especial de
grfico de barras verticais que dispe, em ordem, os itens analisados desde o mais frequente
at o menos frequente. Tem por objetivo estabelecer prioridades na tomada de deciso, a partir
de uma abordagem estatstica.
FIGURA 48 Pareto 1
5.1 METODOLOGIA
Primeiro precisamos definir o que analisar (Ex.: No conformidade do produto). Escolha
as causas ou problemas que sero observados, comparados e classificados, usando dados j
existentes ou brainstorming. Escolha a unidade de medida mais significativa (frequncia ou custo,
por exemplo) e decida quanto durao do estudo. Quanto mais estratificarmos o problema
(linha, mquina, turno, operador, dia da semana etc.) melhor. Colete os dados necessrios
E
N
G
E
N
H
A
R
I
A
D
A
Q
U
A
L
I
D
A
D
E
42
TPICO 2
UNIDADE 1
para cada categoria de problema (Ex.: utilizando folhas de verificao). Classifique em ordem
decrescente e calcule a porcentagem acumulada. Construmos ento o grfico determinando
as escalas dos eixos verticais e horizontais junto com a curva da porcentagem acumulada (esta
curva oferece uma viso mais clara da relao entre as contribuies individuais de cada fator).
A somatria das causas deve gerar uma porcentagem acumulada de 100%.
Vide Exemplo a seguir.
FIGURA 49 PARETO 2
E
N
G
E
N
H
A
R
I
A
D
A
Q
U
A
L
I
D
A
D
E
UNIDADE 1
A!
NOT
TPICO 2
43
6 HISTOGRAMA
O histograma uma forma de descrio grfica com barras verticais, as quais
representam dados quantitativos agrupados em classes de frequncia. Ele utilizado para
resumir dados de um processo durante certo perodo e tambm na soluo de problemas para
avaliarmos como est a distribuio sobre a populao.
As vantagens so a visualizao de grande quantidade de dados que so de difcil
interpretao na forma de tabela; conseguimos revelar a tendncia central, variao e forma
dos dados bem como ajuda a indicar se houve mudanas no processo.
FIGURA 50 HISTOGRAMA 1
E
N
G
E
N
H
A
R
I
A
D
A
Q
U
A
L
I
D
A
D
E
44
TPICO 2
A!
NOT
UNIDADE 1
6.1 METODOLOGIA
Primeiramente precisamos obter uma amostragem. (O ideal seria de 50 a 100, mas
podemos utilizar outros valores). Aps o registro desta amostragem, devemos determinar
qual o maior e o menor valor (xmx. e xmn) e a diferena entre o maior e o menor valor (R
= xmx xmin = Amplitude). Depois, determinamos o nmero de classe k = n e os limites
destas classes. Na sequncia, construmos a tabela de frequncias e traamos o diagrama.
Vide exemplo a seguir:
Exemplo: Construir um histograma para as viscosidades (Cps) a seguir, obtidas de 50
lotes de certo produto qumico.
Dados Histograma 1
E
N
G
E
N
H
A
R
I
A
D
A
Q
U
A
L
I
D
A
D
E
Soluo:
a) Tamanho da Amostra: n = 50
UNIDADE 1
TPICO 2
45
FIGURA 51 HISTOGRAMA 3
FONTE: O autor
E
N
G
E
N
H
A
R
I
A
D
A
Q
U
A
L
I
D
A
D
E
46
TPICO 2
UNIDADE 1
FONTE: O autor
E
N
G
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A
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I
A
D
A
Q
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A
L
I
D
A
D
E
FONTE: O autor
UNIDADE 1
TPICO 2
47
FONTE: O autor
E
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G
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I
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48
TPICO 2
UNIDADE 1
FONTE: O autor
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A
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FONTE: O autor
UNIDADE 1
TPICO 2
49
FONTE: O autor
E
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G
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A
R
I
A
D
A
FONTE: O autor
Q
U
A
L
I
D
A
D
E
50
TPICO 2
UNIDADE 1
7 GRFICO OU DIAGRAMA
DE CORRELAO (DISPERSO)
O Diagrama de Correlao constitui a melhor maneira de visualizar a relao entre duas
variveis quantitativas. Coleta dados aos pares de duas variveis (causa/efeito) para verificar
a existncia real da relao entre essas variveis.
FIGURA 59 CORRELAO 1
FIGURA 60 CORRELAO 2
D
A
Q
U
A
L
I
D
A
D
E
UNIDADE 1
TPICO 2
51
7.1 METODOLOGIA
Para fazer o diagrama de disperso, siga os seguintes passos:
l colete
os pares de dados (x, y) entre os quais deseja estudar relaes, dispondo-os em uma
de dados, nome e unidade de medidas de cada eixo etc., e aps isso, analisar o diagrama,
verificando a existncia de correlao.
Exemplos:
FIGURA 61 TIPOS DE CORRELAO
E
N
G
E
N
H
A
R
I
A
D
A
FONTE: O autor
Q
U
A
L
I
D
A
D
E
52
UNIDADE 1
TPICO 2
7.2 EXEMPLO
Um fabricante de tanques plsticos pelo processo de injeo encontrou problemas
com tanques defeituosos que tinham paredes finas. Suspeitou-se que a variao da presso
do ar, que mudava de dia para dia, foi a causa das paredes finas, fora da especificao. Veja
a tabela a seguir.
TABELA 1 DADOS DE PRESSO DO AR E DA PERCENTAGEM DE TANQUES PLSTICOS
DEFEITUOSOS
Data
Presso do Ar (Kgf/cm3)
Out./01
02
03
04
05
08
09
10
11
12
15
16
17
18
19
8,6
8,9
8,8
8,8
8,4
8,7
9,2
8,6
9,2
8,7
8,4
8,2
9,2
8,7
9,4
Data
Presso do Ar (Kgf/cm3)
Out./22
23
24
25
26
29
30
31
Nov./01
02
05
06
07
08
09
8,7
8,5
9,2
8,5
8,3
8,7
9,3
8,9
8,9
8,3
8,7
8,9
8,7
9,1
8,7
l Conforme
E
N
G
E
N
H
A
R
I
A
D
A
Q
U
A
L
I
D
A
D
E
l Neste
Marcamos o eixo horizontal com intervalos de 0,5 (kgf/cm2), de 8,0 a 9,5 (kgf/cm2) e o
eixo vertical com intervalos de 0,01 (%), de 0,85 (%) a 0,93 (%).
l Traamos
UNIDADE 1
TPICO 2
53
FIGURA 62 CORRELAO 4
FONTE: O autor
N
ATE
E
N
G
E
N
H
A
R
I
A
D
A
Q
U
A
L
I
D
A
D
E
54
TPICO 2
UNIDADE 1
RESUMO DO TPICO 2
l A
problemas.
l O
diagrama de Pareto que parte do princpio de que 20% das causas so responsveis por
l O
diagrama de correlao ou disperso que nos ajuda a verificar a correlao entre causas
e efeitos.
E
N
G
E
N
H
A
R
I
A
D
A
Q
U
A
L
I
D
A
D
E
UNIDADE 1
55
TPICO 2
Frequncia
IIIII IIIII IIIII IIIII I
IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII
IIIII IIIII IIIII II
IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIII
III
IIIII
Total
21
35
17
29
03
05
110
E
N
G
E
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A
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56
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D
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D
A
D
E
TPICO 2
UNIDADE 1
UNIDADE 1
TPICO 3
MTODO DE ANALISE DE SOLUO
DE PROBLEMAS
1 INTRODUO
Prezado(a) acadmico(a), neste tpico, estudaremos a metodologia do MASP. O
MASP (Mtodo de Analise de Soluo de Problemas) uma metodologia simples e prtica
que visa utilizao das ferramentas da qualidade, das quais voc j teve contato no tpico
anterior, de uma maneira lgica e ordenada, facilitando a anlise de problemas, determinao
das suas causas, elaborao do plano de ao e avaliao das lies aprendidas. uma
pea fundamental para a implementao eficiente e eficaz das vrias ideias e propostas que
surgem das vrias pessoas envolvidas no processo de soluo de problemas. Tambm pode
ser utilizado para manuteno e melhoria dos padres.
FIGURA 63 PDCA
E
N
G
E
N
H
A
R
I
A
D
A
Q
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A
L
I
D
A
D
E
58
TPICO 3
UNIDADE 1
l diagrama
l grfico
de correlao;
l diagrama
de causa e efeito;
l distribuio
l curva
l capacidade
l carta
de frequncias;
dos processos, ndices cp, cpd, cpe, cpk;
de controle;
l diagrama
l mtricas
de Pareto;
l Fmea.
A!
NOT
2 PROBLEMAS
Como exposto acima, utilizamos o MASP quando nos deparamos com algum problema.
E
N
G
E
N
H
A
R
I
A
D
A
Q
U
A
L
I
D
A
D
E
l refugo
l alto
interno alto;
l queda
l nmero
UNIDADE 1
l manutenes
l perda
59
corretivas constantes;
l pessoas
l elevado
l alto
TPICO 3
desmotivadas;
nmero de acidentes;
ndice de absentesmo.
importante ressaltar aqui que, a maioria das vezes, procuramos, erroneamente, os
DO!
SAN
VER
CON
VAMOS CONVERSAR
3 PDCA - FASES
Para aplicarmos o MASP, utilizaremos o ciclo PDCA. Campos (1996) define o Mtodo
de Melhorias ou Ciclo PDCA na seguinte citao: O PDCA um mtodo de gerenciamento
de processos ou de sistemas. o caminho para se atingirem as metas atribudas aos produtos
dos sistemas empresariais. (CAMPOS, 1996, p. 262).
Moura descreve o ciclo PDCA como [...] uma ferramenta que orienta a sequncia de
atividades para se gerenciar uma tarefa, processo, empresa etc. (MOURA, 1997, p. 90).
O ciclo PDCA tambm conhecido como Ciclo de Shewhart ou Ciclo de Deming, e
parte da premissa de que o problema pode ser dividido em quatro fases. So elas:
l Plan
de processo oriundos das aes executadas na fase anterior, devemos comparar estes
resultados em relao s aes planejadas e aos objetivos definidos por meio de relatrios
em que consolidaremos todos os dados.
l Act
(Atuar): Nesta fase, aps eliminarmos as causas principais dos problemas, criaremos
E
N
G
E
N
H
A
R
I
A
D
A
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U
A
L
I
D
A
D
E
60
TPICO 3
UNIDADE 1
padres das aes que foram efetivas para mant-las. Tambm fazemos uma avaliao do
trabalho para verificar quais aes deram certo e quais no deram. Abrimos um novo plano
de aes (corretivas, preventivas ou de melhorias), com objetivo de melhorar continuamente,
e iniciamos o ciclo novamente.
Executamos o ciclo PDCA quantas vezes forem necessrias at que obtemos a qualidade
desejada. O Mtodo PDCA [...] um caminho para se atingir uma meta (CAMPOS, 1996, p.
263).
FIGURA 64 PDCA 2
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N
G
E
N
H
A
R
I
A
D
A
Q
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A
L
I
D
A
D
E
A!
NOT
UNIDADE 1
61
TPICO 3
4 PDCA METODOLOGIA
Para aplicar o ciclo PDCA utilizaremos oito passos conforme a figura a seguir.
FIGURA 65 PDCA 3
4.1 IDENTIFICAO/CARACTERIZAO
DO PROBLEMA PASSO - 1
QUADRO 1 PASSO 1
Et
Tarefas
ESCOLHA DO
Ferramentas
Empregadas
Diretrizes gerais da rea
de trabalho (qualidade,
custo, atendimento, moral,
segurana)
PROBLEMA
HISTRICO DO
PROBLEMA
Grficos
Filmes
Fotografias
Observaes
Um problema o resultado indesejvel
de um trabalho (esteja certo de que o
problema escolhido o mais importante
baseado em fatos e dados).
Por exemplo: perda de produo por
parada de equipamento, pagamentos em
atraso, porcentagem de peas defeituosas
etc.
Qual a frequncia do problema?
Como ocorre?
E
N
G
E
N
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A
R
I
A
D
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D
A
D
E
62
MOSTRAR PERDAS
3
UNIDADE 1
TPICO 3
ATUAIS E
GANHOS VIVEIS
FAZER A ANLISE
estabelecidos se necessrio.
DE PARETO
NOMEAR
Nomear
RESPOSVEIS
QUADRO 2 PASSO 2
Et
E
N
G
E
N
H
A
R
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A
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A
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U
A
L
I
D
A
D
E
Tarefas
DESCOBERTA DAS
CARACTERSTICAS
DO PROBLEMA
ATRAVS DE
COLETA DE
DADOS.
1
IMPORTANTE:
Quanto mais tempo
voc gastar aqui,
mais fcil ser para
resolver o problema)
NO SALTE ESTA
PARTE
Ferramentas
Empregadas
ANLISE DE PARETO
ESTRATIFICAO
LISTA DE VERIFICAO
(Coleta de dados)
GRFICO DE PARETO
PRIORIZE (Escolha os
temas mais importantes e
retorne)
Observaes
Observe o problema sob vrios pontos de
vista (estratificao)
Tempo = Os resultados so diferentes de
manh, tarde, noite, s segundas feiras,
feriados etc?
Local = Os resultados so diferentes em
partes diferentes de uma pea (defeitos no
topo, na base, periferia)?
Tipo = Os resultados so diferentes
dependendo do produto, matria-prima, do
material usado?
Sintoma = Os resultados so diferentes se
os defeitos so cavidades ou porosidade, se
o absentesmo por falta
Ou licena mdica, se a parada por queima
de um motor ou falha mecnica etc?
Individuo = Que turma? Que operador?
Dever tambm ser necessrio investigar
aspectos especficos, por exemplo: Umidade
relativa do ar ou temperatura ambiente,
condies dos instrumentos de medio,
confiabilidade dos padres, treinamento,
quem o operador, qual a
equipe que trabalhou, quais as condies
climticas etc.
5W 1H Faa as perguntas: o que, quem,
quando, onde, por que e como, para coletar
dados. Construa vrios tipos de grficos
de Pareto conforme os grupos definidos na
estratificao.
UNIDADE 1
TPICO 3
DESCOBERTA DAS A n l i s e n o l o c a l d a
CARACTERSTICAS ocorrncia do problema
pelas pessoas envolvidas
DO PROBLEMA
na investigao.
ATRAVS DE
63
OBSERVAO NO
LOCAL
CRONOGRAMA,
ORAMENTO E
META
Anlise no local da
ocorrncia do problema
pelas pessoas envolvidas
na investigao.
QUADRO 3 PASSO 3
Et
Tarefas
DEFINIO
1
DAS CAUSAS
INFLUENTES
ESCOLHA DAS
2
CAUSAS MAIS
PROVVEIS
(HIPTESES)
Ferramentas Empregadas
Tempestade cerebral e
diagrama de causas e
efeito. Pergunta: por que
ocorre o problema?
Observaes
Formao do grupo de trabalho: Envolva
todas as pessoas que possam contribuir na
identificao das causas.
Diagrama de causa e efeito: Anote o maior
nmero possvel de causas. Estabelea a
relao de causa e efeito entre as causas
levantadas. Construa o diagrama de causa
e feito colocando as causas mais gerais nas
espinhas maiores e causas secundarias,
tercirias etc nas ramificaes menores.
Identificao no diagrama de Causas mais provveis: As causas
assinaladas na tarefa anterior tm que
causa e efeito.
ser reduzidas por eliminao das causas
menos provveis baseadas nos dados
levantados no processo de observao.
Aproveite tambm as sugestes baseadas
na experincia do grupo e dos superiores
hierrquicos. Baseado ainda nas informaes
colidas na observao, priorize as causas
mais provveis.
Cuidado com efeitos cruzados: Problemas
que resultam de dois ou mais fatores
simultneos. Maior ateno nestes casos.
E
N
G
E
N
H
A
R
I
A
D
A
Q
U
A
L
I
D
A
D
E
64
TPICO 3
ANLISE DAS
CAUSAS MAIS
3
PROVVEIS
(VERIFICAO DAS
HIPTESES)
HOUVE
CONFIRMAO DE
ALGUMA CAUSA
MAIS PROVVEL?
Se no houver volte
a etapa 1 deste
processo.
UNIDADE 1
Visite o local em que atuam as hipteses.
Colete informaes. Estratifique as
hipteses, colete dados utilizando a lista
de verificao para facilidade. Use o Pareto
para priorizar, o Diagrama de Relao
para testar a correlao entre a hiptese
e o efeito. Use o Histograma para avaliar
a disperso e grficos para verificar a
evoluo.
Te s t e a s h i p t e s e s a t r a v s d e
experincias.
QUADRO 4 PASSO 4
Et
Tarefas
ELABORAO
1
DA ESTRATGIA
DE AO.
UNIDADE 1
TPICO 3
65
4.5 AO PASSO 5
QUADRO 5 PASSO 5
Et
Tarefas
TREINAMENTO
Ferramentas Empregadas
Divulgao do plano a todos.
Reunies participativas.
Tcnicas de treinamento.
Observaes
Certifique-se de quais aes necessitam da ativa
cooperao de todos. D especial ateno a
estas aes.
Apresente claramente as tarefas e a razo
delas.
Certifique-se de que todos entendem e concordam
com as medidas propostas.
Plano e cronograma.
EXECUO DA AO
QUADRO 6 PASSO 6
Et
Tarefas
Ferramentas Empregadas
Observaes
Pareto, cartas de controle, Deve-se utilizar os dados coletados antes
histograma.
e aps a ao de bloqueio para verificar a
efetividade da ao e o grau de reduo dos
COMPARAO DOS
resultados indesejveis.
Os formatos usados na comparao devem
RESULTADOS
ser os mesmos antes e depois da ao.
Converta e compare os efeitos, tambm em
termos monetrios.
LISTAGEM
To d a a l t e r a o d o s i s t e m a p o d e
provocar efeitos secundrios positivos ou
DOS EFEITOS
negativos.
SECUNDRIOS
E
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G
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H
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R
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A
D
A
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A
L
I
D
A
D
E
66
TPICO 3
UNIDADE 1
Grfico sequencial
Quando o resultado da ao no to
satisfatrio quanto o esperado, certifique-se
de que todas as aes planejadas foram
VERIFICAO DA
implementadas conforme o plano.
3 CONTINUIDADE OU
Quando os efeitos indesejveis continuam
NO DO PROBLEMA
a ocorrer, mesmo depois de executada a
ao de bloqueio, significa que a soluo
apresentada foi falha.
P e r g u n t a : A c a u s a Utilize as informaes levantadas nas
O BLOQUEIO FOI fundamental foi efetivamente tarefas anteriores para a deciso.
4
encontrada e bloqueada?
Se a soluo foi falha retornar ao processo
EFETIVO
Causa Fundamental
2 (Obsevao).
FONTE: Campos (1999)
QUADRO 7 PASSO 7
Et
Tarefas
E
N
G
E
N
H
A
R
I
A
ELABORAO OU
ALTERAO DO
PADRO
COMUNICAO
EDUCAO E
TREINAMENTO
D
A
Q
U
A
L
I
D
A
D
E
Ferramentas Empregadas
Estabelea um novo
procedimento operacional
ou reveja o antigo pelo
5W 1H
Incorpore sempre que
possvel um poka-yoke.
Observaes
Esclarea no procedimento operacional o
qu, quem, quando, onde, como e
principalmente por qu, para as atividades
que devem ser includas ou alteradas
nos padres j existentes. Verifique se as
instrues, determinaes e procedimentos
implantados no PROCESSO 5 devem sofrer
alteraes antes de serem padronizados,
baseado nos resultados obtidos no
PROCESSO 6.
Use a criatividade para garantir o noreaparecimento dos problemas. Incorpore no
padro, se possvel, no mecanismo prova
de bobeira, de modo que o trabalho possa ser
realizado sem erro por qualquer trabalhador.
UNIDADE 1
TPICO 3
67
QUADRO 8 PASSO 8
Et
Tarefas
RELAO DOS
Ferramentas Empregadas
Anlise dos resultados.
Demonstraes grficas.
PROBLEMAS
REMANSCENTES
PLANEJAMENTO
2
DO ATAQUE AOS
PROBLEMAS
REMANESCENTES
Relao cuidadosa sobre as
prprias atividades da soluo
de problemas
REFLEXO
Observaes
Buscar a perfeio, por um tempo muito longo,
pode ser improdutivo. A situao ideal quase
nunca existe, portanto, delimite as atividades se
o limite de tempo original for atingido.
Relacione o que e quando no foi realizado.
Mostre tambm os resultados acima do esperado,
pois so indicadores importantes para aumentar
a eficincia dos futuros trabalhos.
Reavalie os itens pendentes, organizando-os
para uma futura aplicao do Mtodo de Soluo
de Problemas.
Se houver problemas ligados prpria forma que
a soluo de problemas foi tratada, isto pode se
transformar em tema para projetos futuros.
Analise as etapas executadas do Mtodo de
Soluo de Problemas nos aspectos:
Cronograma Houve atrasos significativos ou
prazos folgados demais? Quais os motivos?
Elaborao do diagrama causa-efeito Foi
superficial? Isto dar uma medida de maturidade
da equipe envolvida.
Quanto mais completo o diagrama, mais
habilidosa a equipe.
Houve participao dos membros? O grupo era
o melhor para solucionar aquele problema? As
reunies eram produtivas? O que melhorar?
As reunies ocorreram sem problemas (faltas,
brigas, imposies de ideias)?
O grupo ganhou conhecimentos?
O grupo melhorou a tcnica de soluo de
problemas, usou todas as tcnicas?
E
N
G
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N
H
A
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A
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D
A
D
E
68
UNIDADE 1
TPICO 3
Segundo Campos (1992), [...] liderana, motivao e mtodo se fundem a todo instante
educao e ao treinamento, no sentido de propiciar um ambiente solucionador de problemas,
onde todos contribuem para a sobrevivncia da organizao, praticando a qualidade em
equipe. atravs da educao e do treinamento que as pessoas compreendem o seu papel na
organizao. Pessoas capacitadas e motivadas que fazem qualidade. Trabalhar em equipe
a chave que abre uma das portas do TQC
LEITURA COMPLEMENTAR
IMPLEMENTAO NAS EMPRESAS DO PROGRAMA 10S
(Implementando nas empresas o programa 10S)
Revista Banas Qualidade
No Brasil, em 1990 uma prtica de uma poltica mais agressiva de abertura da
economia comeou a ser praticada. Algumas propostas para modernizao do sistema de
gesto j estavam sendo utilizadas por abnegados professores que estavam estudando novas
metodologias, tcnicas e ferramentas.
Conforme resultados excepcionais nesses estudos os executivos, gestores, consultores
e empresrios iniciaram novas formas de gesto, que assim, trouxe grandes resultados para
qualidade e produtividade para as empresas brasileiras e gerando ento um aumento na
competitividade de produtos tanto no mercado interno quanto no mercado externo.
Novas propostas e metodologias chegaram de diversos pases, em especial, do Japo.
Os mtodos gerenciais japoneses provocaram diversas polmicas no que se refere a gerar as
mesmas expectativas e resultados no Brasil.
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69
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70
TPICO 3
UNIDADE 1
empresa. A empresa deve definir padres de conduta, para que cada empregado saiba o que
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D
E
UNIDADE 1
TPICO 3
71
Dentro da organizao, a filosofia dos 10S deve ser exercida para que o objetivo seja
a melhoria nas condies de trabalho, motivando assim os empregados para que possam
transformar sua capacidade em realizaes pessoais e para e empresa.
FONTE: Revista Banas Qualidade. Disponvel em: <http://www.banasqualidade.com.br>. Acesso em:
26 jan. 2010.
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72
TPICO 3
UNIDADE 1
RESUMO DO TPICO 3
ciclo PDCA e seus oito passos com ferramentas utilizadas e aes que devem ser feitas
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UNIDADE 1
TPICO 3
73
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TPICO 3
UNIDADE 1
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UNIDADE 2
FERRAMENTAS DE PREVENO E
CONTROLE
Objetivos de aprendizagem
A partir desta unidade, voc estar apto(a) a:
compreender
conhecer
entender
PLANO DE ESTUDOS
TPICO 1 POKA-YOKE
TPICO 2 FMEA ANLISE DOS MODOS DE
FALHAS E EFEITOS
TPICO 3 FLUXOGRAMA E PLANO DE CONTROLE
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UNIDADE 2
TPICO 1
POKA-YOKE
1 INTRODUO
Caro(a) acadmico(a), j percebemos que a necessidade do desenvolvimento de
ferramentas e mtodos que melhorem o desempenho dos processos de manufatura h muito
tem sido colocada como uma das principais prioridades de muitas organizaes. Prova disto
o investimento cada vez maior nas ferramentas e no sistema de Manufatura Enxuta (Lean
Manufacturing). Organizaes tm investido cada vez mais em recursos financeiros e capital
intelectual, buscando solues que permitam aos sistemas de manufatura produzir a custos
menores com melhores nveis de qualidade, podendo estar associado a diferentes contextos
que envolvam desde as caractersticas simples de controle de um produto at aspectos
intangveis de escolha.
FIGURA 66 INTRODUO PY
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78
TPICO 1
UNIDADE 2
2 ERRO HUMANO
Quando falamos em preveni erros, nos preocupamos principalmente com o Erro
Humano. Este tem sido uma grande preocupao nos sistemas de manufatura em geral e
engloba aspectos que vo desde a concepo do projeto e processo at a sua operao. Uma
anlise das ltimas dcadas mostra que nos sistemas aeroespaciais tem-se uma porcentagem
de falhas creditadas ao erro humano que varia de 50 a 75% do total de falhas verificadas.
O grande problema que nas ltimas dcadas o que se tem verificado com freqncia
que a maior parte dos estudos visando confiabilidade de sistemas tem se limitado na anlise
de mquinas e seus componentes, preterindo a influncia do homem, que tem significativa
importncia dentro do sistema produtivo (IMAN, 1998).
A confiabilidade humana envolve a probabilidade de que uma tarefa, ou um servio, seja
feito com sucesso dentro do tempo reservado para o mesmo. Pode-se verificar que os erros de
montagem, depois de certo tempo, diminuem muito e, eventualmente, podem atingir uma taxa
constante. A mesma coisa acontece com os erros devidos manuteno, com exceo do que
ocorre em sua fase inicial, quando existe uma probabilidade maior de quebra de equipamento,
provocando mais trabalho e maior possibilidade de erro.
A figura a seguir ilustra o impacto do erro humano sobre a falha do sistema durante o
ciclo de vida de um dado produto.
FIGURA 67 CONFIABILIDADE HUMANA
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UNIDADE 2
TPICO 1
79
De acordo com Juran e Frang (1992), podemos classificar os erros humanos da seguinte
maneira:
l erros
3 ZERO DEFEITO
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l o
operador;
l a
mquina;
l o
processo.
80
TPICO 1
UNIDADE 2
SAN
VER
CON
VAMOS CONVERSAR
4 TIPOS DE INSPEO
Shingo (1992) verificou que as caractersticas de controle em um determinado produto
eram conduzidas, basicamente, por meio de trs tcnicas baseadas em inspeo:
l Inspeo
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por julgamento: os produtos com defeito so separados dos produtos bons aps
e essas informaes so passadas aos processos envolvidos para serem tomadas medidas
com o propsito de reduzir os defeitos. No entanto, com muita frequncia, essas informaes
demoram a chegar na origem do problema, o que faz com que os defeitos continuem a ser
produzidos.
l Inspeo
UNIDADE 2
TPICO 1
81
7. Juran
8. Ishikawa
Qualidade assegurada.
Controle da qualidade amplo empresarial.
*POKA-YOKE*
Dispositivo a prova de falhas, zero defeito na fonte.
A prova de defeitos na fase de projeto.
9. Shigeo Shingo
10. Taguchi
FONTE: Shingo (1986)
5 POKA-YOKE
A palavra Poka-Yoke tem sua origem na lngua japonesa (yokeru: evitar; poka: erros
inadvertidos). Esta metodologia foi criada e aperfeioada por Shigeo Shingo, dentro da indstria
automotiva japonesa, como uma maneira de se atingir o Zero Defeito e, como consequncia,
diminuir ou eliminar as inspees de qualidade na linha de produo.
Nas figuras a seguir, podemos verificar alguns produtos que encontramos no nosso dia
a dia, e que podemos tambm considerar como Poka-Yoke.
FIGURA 69 DISQUETE
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TPICO 1
UNIDADE 2
l paralisao
UNIDADE 2
TPICO 1
83
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TPICO 1
UNIDADE 2
FIGURA 73 ALERTA
FIGURA 74 POSICIONAMENTO
1
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FONTE: O autor
UNIDADE 2
TPICO 1
85
FIGURA 75 POSICIONAMENTO 2
FONTE: O autor
l mtodos
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TPICO 1
UNIDADE 2
FIGURA 77 CONTATO 1
FONTE: O autor
l mtodo
FIGURA 78 CONTAGEM 1
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l
mtodos de comparao: por dispositivos de comparao de grandezas fsicas (temperatura,
presso, corrente, tempo, torque etc.), impedem a continuidade da operao quando detectam
anormalidades.
UNIDADE 2
TPICO 1
87
FONTE: O autor
A!
NOT
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TPICO 1
UNIDADE 2
FIGURA 81 PREVENO
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E!
NT
RTA
IMPO
A!
NOT
UNIDADE 2
DO!
SAN
VER
CON
TPICO 1
89
VAMOS CONVERSAR
Lembre-se:
Treinamento muito importante para execuo de tarefas, mas
no garante o zero defeito, principalmente em operaes repetidas
e com grande volume, em que a tendncia de erros maior.
Motivao essencial. Podemos usar a sistemtica de Brainstorm
para gerar boas ideias de Poka-Yoke.
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TPICO 1
UNIDADE 2
A!
NOT
1. No faa em excesso!
No fabrique produtos que voc no precisa. Quanto mais excesso
de produtos, maior a chance de ocorrerem defeitos. Portanto, siga
o princpio do Just-in-Time e produza apenas o necessrio, quando
necessrio e na quantidade necessria. Os riscos e encalhes
diminuiro drasticamente.
2. Faa isso para resistir a qualquer prova!
O usurio especialista em descobrir defeitos. Portanto, importante
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UNIDADE 2
TPICO 1
91
RESUMO DO TPICO 1
l Que
erros humanos so muitas vezes os responsveis pelo grande nmero de defeitos que
l O
l O
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TPICO 1
UNIDADE 2
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UNIDADE 2
TPICO 2
FMEA (ANLISE DOS MODOS DE
FALHAS E EFEITOS)
1 INTRODUO
Prezado(a) acadmico(a), primeiramente devo explicar a origem deste nome. A sigla
FMEA de origem inglesa. Failure Mode and Efect Analysis que significa Anlise dos Modos
e de Falha e Efeitos.
Perguntamo-nos o que esta ferramenta e qual seu objetivo. Resumindo alguns de
seus objetivos temos:
l reconhecer
l identificar
aes que podem eliminar ou reduzir a chance de a falha potencial vir a ocorrer;
l documenta
o processo de anlise.
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TPICO 2
UNIDADE 2
l a
l o
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reduzidos;
l os
l a
l um
l otimizao
l os
empresa.
Aspectos positivos adicionais da FMEA:
l troca
estgio precoce;
UNIDADE 2
l melhoria
l as
l a
TPICO 2
95
l FMEA
de Processo;
l FMEA
de Sistema;
l FMEA
de Mquinas;
l FMEA
de Servios e at;
l FMEA
de Procedimentos.
Para nosso estudo, vamos nos concentrar nas FMEAs de Produto e FMEA de processo
tambm conhecidas como D-FMEA e P-FMEA respectivamente. Porm, vale ressaltar que a
utilizao da FMEA de sistema j est bem comum no meio industrial.
FIGURA 85 EXEMPLO DE ESTRUTURA DAS FMEAS DE PROJETO (PRODUTO) E
PROCESSO
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96
TPICO 2
UNIDADE 2
l identifica
necessidades de teste;
l desenvolve
FMEA de Processo uma tcnica utilizada pela equipe responsvel pela fabricao,
como meio de assegurar que, tanto quanto possvel, tipos de falhas potenciais e suas causas/
mecanismos tenham sido consideradas e abordadas.
Alguns destaques da FMEA de Processo:
D
A
l
identifica
Q
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I
D
A
D
E
l
identifica
l
avalia
UNIDADE 2
TPICO 2
97
l a
l a
Existem no mnimo dois outros importantes membros que devem ressaltar novamente,
por terem grandes influncias na Ferramenta de FMEA na indstria, alm, claro, do time de
execuo. Esses seriam o Lder do Projeto e o Moderador.
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TPICO 2
UNIDADE 2
2.3.2 Moderador
O moderador da FMEA responsvel pela execuo correta, formal e de sua metodologia.
Durante a FMEA, ele deve apoiar o grupo de trabalho interdisciplinar, liderando-o conforme a
metodologia utilizada. Normalmente, o moderador deve ser uma pessoa imparcial, que domine
a metodologia e no tenha grande influncia direta no produto/processo.
e especificao funcional;
de materiais e desenhos;
l anlise
l FMEA
l programao
do projeto.
UNIDADE 2
TPICO 2
l caractersticas
l plano
l lista
99
de verificao de projeto;
l listas
de falha;
l ndices
comparveis;
l amostras;
l resultados
da validao;
l documentao
FMEA de Processo
a) para a primeira reunio:
l FMEA
l plano
l lista
de Produto;
de trabalho/plano de controle;
de materiais e desenhos;
l anlise
l FMEA
l programao
do projeto.
de fabricao;
l resultados
de validao do processo;
l amostras;
l documentao
l ndices
comparveis.
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TPICO 2
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UNIDADE 2
UNIDADE 2
101
TPICO 2
.
.
(Rev.) 9X 11 06
Efeitos(s)
Potencia(is)
da Falha
Vida til da porta
diminuda devido a:
S
e
v
e
r
i
d.
C
l
a
s
s
i
f.
Causa(s) e
Mecanismo(s)
Potencial(is)
da Falha
O
c
o
r
r.
Controles
Atuais do
Processo
Preveno
.
Controles
Atuais do
Processo
Deteco
D
e N.
t R.
e P.
c.
Resultados da Ao
Aes
Responsvel
Aes
Recomendadas e Prazo
Tomadas
S
e
v
e
r.
Instalado um
"fim de curso"
no jateador e
checado na
Checagem
Bico de jateamento
visual a cada
linha
posicionado
1 hora por
Rejeitado
7
7 manualmente no
8
5 280
turno. Medir
devido
est posicionado
profundidade
complexidade
Eng.
suficiente longe
Automatizar
da camada
Processo
das diferentes
jateador
portas na
9X 12 15
mesma linha
de montagem
Bico jateador
Teste do
Foram
entupida
Jateador no
determinados
comeo do
limites de
Aplicao
trabalho e
Checagem
Usar projetos de
temp. e
manual
aps longos visual a cada
experimentos
presso e
Viscosidade
Eng.
de cera
perodos
1 hora por
(DOE) na
implantados
7 muito alta
5
5 175
Processo 9X
7
na parte
sem uso, e
turno. Medir
viscosidade x
cartas de
10
01
Temperatura
interna
programa de profundidade
temperatura x
controle que
muito baixa
da porta
manuteno da camada
presso
mostram que o
Presso muito baixa
preventiva
processo est
p/ limpar os
sob controle
bicos
Cpk = 1,85
Programas
de
Checagem
Cobertura Aparncia
manuteno visual a cada
Bico jateador
insuficiente insatisfatria devido
preventiva
1 hora por
7 deformado devido ao 2
5 70 Nenhum
de cera
a corroso
para manter turno. Medir
impacto (batidas)
sobre a
jateador
profundidade
Cobrir
superfcie Funcionamento
em boas
da camada
parte
especfica irregular do
condies
interna
mecanismo interno
da porta,
da porta
superfcie
inferior
com
camada
"Timer"
mnima
automtico
de cera
instalado no
Instrues
para
jateador.
do
retardar
Operador
operador e
corroso
comea o
amostragem
jateamento, o
de lotes (10
Instalar um
Tempo de jateamento
Manuteno "timer" controla
7
8
portas/turno) 7 392 "timer" no
7
insuficiente
9X 09 15
parada
p/ checar
jateador
automtica.
aplicao
Cartas de
de cera
controle
nas reas
mostram que o
crticas
processo est
sob controle
CPK = 2,05
Fonte: O autor
Instalar um
"fim de curso"
no jateador
O
c
o
r
r.
D
e N.
t P.
e R.
c.
Eng.
Processo
9X 10 15
2 5 70
1 5 35
1 7 49
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TPICO 2
UNIDADE 2
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A
exigncias e expectativas internas e externas. Elas devem ser descritas com substantivo, verbo e
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UNIDADE 2
TPICO 2
103
l funo
temporria de funo: Atende as exigncias, mas uma parte ou toda sua capabilidade
corretamente em uma base individual, mas que tm um efeito indesejado sobre o desempenho
global do produto ou processo. A combinao de desempenhos individuais resulta no
desempenho global inadequado.
As causas potenciais da falha so falhas possveis dos elementos do sistema do nvel
inferior e dos elementos do sistema atribudos via interfaces.
Os efeitos potenciais da falha so falhas que resultam dos elementos do sistema do
nvel superior e dos elementos do sistema atribudos via interfaces.
Anlise de ao e definio de caractersticas especiais
Avaliao do risco de uma cadeia de causa-efeito que consiste de efeito de falha
potencial, falha potencial e causa de falha potencial, indicando a gravidade do efeito da falha,
a probabilidade ocorrncia da causa da falha e probabilidade de deteco da causa da falha
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UNIDADE 2
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UNIDADE 2
UNIDADE 2
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TPICO 2
UNIDADE 2
Avaliao de risco/inspeo
Nmero de prioridade de risco (RPN=SxOxD). O produto das trs classificaes S,
O e D chamado de RPN. Ele usado para determinar a classificao dos riscos. O RPN
alto indica a necessidade de aes. Os limites para o RPN no so adequados como o nico
critrio de avaliao para a definio de aes de melhoria na FMEA, porque o RPN no
fornece informaes adequadas sobre a qualidade e riscos individuais. Outros critrios para a
introduo de aes podem ser identificados pela multiplicao de SxO ou OxD.
Otimizao
As classificaes individuais S, O e D destacam riscos do produto e processo.
Aes de melhoria so necessrias para:
l classificaes
l nmeros
individuais altas;
alto;
l OxD
alto.
Os critrios para implementao de aes de melhoria devem ser definidos pelas
prprias indstrias conforme seus produtos, para que as metas da qualidade do produto
especificadas sejam atingidas no incio da produo.
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UNIDADE 2
TPICO 2
109
aes em aberto;
l houver
l houver
do produto/processo;
l funes/caractersticas,
l anlise
l definio
l descrio
de caractersticas especiais;
de aes;
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TPICO 2
UNIDADE 2
l formulrios;
l capa;
l avaliaes;
l anexos
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UNIDADE 2
TPICO 2
111
RESUMO DO TPICO 2
l Tipos
de FMEA.
l FMEAS
l Como
de Produto e Processo.
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112
TPICO 2
UNIDADE 2
Caro (a) acadmico (a), para exercitar seus conhecimentos adquiridos, resolva
a questo a seguir.
Imagine o processo da troca do pneu do seu carro. Elabore, conforme os passos
apresentados, uma FMEA de Processo (P-FMEA) dessa troca de pneu.
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UNIDADE 2
TPICO 3
FLUXOGRAMA E PLANO DE CONTROLE
1 INTRODUO
Caro(a) acadmico(a), as duas ferramentas que apresentaremos neste tpico em
conjunto com a anlise de falhas vista no tpico anterior so de suma importncia para o
conhecimento, preveno e controle do processo de produo. Elas devem ser utilizadas em
conjunto e devem se complementar. Na etapa de planejamento do processo, devemos primeiro
preparar o Fluxograma. Com o fluxograma j definido e as etapas conhecidas, analisaremos
como cada etapa do processo pode falhar (FMEA). Na sequncia, devemos determinar como,
quando e de que maneira controlaremos o processo.
FIGURA 95 FLUXO DE PROCESSO DO VINHO BRANCO
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114
TPICO 3
UNIDADE 2
2 FLUXOGRAMA
Durante nosso dia a dia, vemos diversos tipos de atividades e movimentaes: pessoas,
papis, informaes ou mesmo peas dentro de nossa linha produtiva. Todas as atividades que
fazemos podem ser analisadas sob o conceito de processo. Mas, infelizmente, muitas vezes
no conseguimos visualizar ou entender estes processos como um todo (entradas, controles,
recursos, execuo e sadas).
FIGURA 96 IMPORTNCIA DE ENTENDER O PROCESSO
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Para entender todo o processo e ter uma maior compreenso de suas etapas, devemos
utilizar o fluxograma. Com o fluxograma, conseguimos visualizar em forma de diagramas desde
as atividades mais simples at as mais complexas.
Mas o que fluxograma?
Oliveira (2002) define o fluxograma como a representao grfica que apresenta a
UNIDADE 2
TPICO 3
115
de fluxo do processo;
l grfico
de processamento ou;
l grfico
de sequncia.
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116
TPICO 3
UNIDADE 2
l entender
l saber
l identificar
l verificar
l verificar
l adequar
l identificar
l definir
l permitir
l facilitar
leitura e entendimento;
l melhorar
a anlise;
l verificar
l permite
l facilitar
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l levantamento,
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l complexidades
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l duplicidade
de procedimentos;
desnecessrias.
UNIDADE 2
TPICO 3
117
2.2 SIMBOLOGIA
Conforme citamos anteriormente, quando utilizamos smbolos, facilitamos a leitura e
entendimento. Podemos criar nossos prprios smbolos para o fluxograma contanto que no
nos esqueamos de pr uma legenda no documento ou ainda, utilizar padres existentes,
como o do Instituto Nacional Americano de Padronizao (ANSI), que baseado na simbologia
utilizada em processamento de dados, e o mais recomendado devido padronizao. Seguem
tabelas j padronizadas para auxiliar durante a preparao dos fluxogramas.
FIGURA 98 SIMBOLOGIA FLUXOGRAMA ANSI
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TPICO 3
UNIDADE 2
sinttico.
l fluxograma
de blocos.
l fluxograma
vertical.
l fluxograma
esqueleto.
l fluxograma
de procedimentos.
UNIDADE 2
TPICO 3
119
l queremos
O propsito fazer apenas uma anlise superficial do processo para decidir se vale a
pena detalh-lo. Veja alguns exemplos a seguir:
FIGURA 101 FLUXOGRAMA PARA ELABORAO DO SUCO DE MARACUJ
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l queremos
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FONTE: O autor
UNIDADE 2
UNIDADE 2
TPICO 3
125
l Setor.
l Ordem.
estudo.
l Descrio
do processo.
l observar
l recomendvel
l as
o papel quadriculado;
comentrios.
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TPICO 3
UNIDADE 2
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NOT
DO!
SAN
VER
CON
VAMOS CONVERSAR
3 PLANO DE CONTROLE
Caro(a) acadmico(a), aps termos um entendimento do nosso processo atravs do
diagrama de fluxo de processos, prevenirmos os modos de falha e efeito para cada etapa
deste fluxo, com a anlise do modo de falha e efeito FMEA - precisamos determinar como
controlaremos o processo.
Para isto, temos que elaborar o Plano de Controle para as caractersticas identificadas
no projeto e no processo.
UNIDADE 2
TPICO 3
127
A!
NOT
O plano de controle deveria ser utilizado como um documento vivo e deve estabelecer
a informao necessria para realizao do controle da qualidade.
Plano deve conter as seguintes informaes:
l nmero
l equipamento/instrumento
l tipo
de medio;
l frequncia
l plano
de correo/reao.
O plano de controle ainda pode conter fotos e desenhos como forma de auxlio na
identificao das caractersticas.
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TPICO 3
UNIDADE 2
UNIDADE 2
129
TPICO 3
LEITURA COMPLEMENTAR
OS CUSTOS DA QUALIDADE
Evandro Brando Barbosa
As discusses sobre os diferentes conceitos de qualidade no so recentes. possvel
imaginar o surgimento dessa polmica muito antes da era atual, quando Aristteles esclarecia
que "a perfeio deveria ser um hbito e no um ato". Ento, a qualidade a busca incessante
da perfeio na fabricao de produtos e na prestao de servios, quando a relacionamos
com as atividades organizacionais. Se ampliarmos tal conceito, no entanto, a qualidade pode
ser compreendida comoa criao do hbito de ser e fazer perfeito, sempre.
No passado, a abordagem da qualidade restringia-se ao controle da qualidade, o qual
normalmente ocorria ao final da produo ou da prestao dos servios. Portanto, o setor de
controle da qualidade realizava a inspeo dos produtos e selecionava aqueles em condies de
atender s necessidades dos clientes e somente os produtos aprovados eram comercializados.
Os produtos defeituosos ou passavam por um processo de reparos e retrabalhos ou eram
considerados como perdas. Porm, essa viso tradicionalista da qualidade est ultrapassada;
a qualidade hoje cuidada em todas as fases do processo produtivo, pois a empresa um
sistema e como tal deve funcionar de forma integrada, sistmica. A busca da perfeio precisa
ser um hbito e uma responsabilidade de todos os integrantes da empresa, em todos os
processos de produo.
A busca da perfeio tem um preo, cujo nome no deveria ser custo da qualidade,
como se os gastos em prol da qualidade realmente representassem custos; ao contrrio, tudo
o que for direcionado para a qualidade significa investimento, pois o retorno positivo e certo.
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TPICO 3
UNIDADE 2
de zero defeito em todas as fases de qualquer processo produtivo, seja de produto, seja de
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Embora os custos da qualidade sejam reais no interior das organizaes, nem sempre
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UNIDADE 2
TPICO 3
131
relativos aos desperdcios e pagar por tais custos, sem transferi-los aos clientes; se a ineficincia
da organizao, ela mesma dever ser responsvel pelos custos incorridos.
Considerando-se os custos da qualidade como investimentos em busca da perfeio,
cujo retorno positivo significa sucesso no mundo competitivo das organizaes, justificam-se
os interesses das instituies de ensino superior e dos empresrios na formao de tecnlogos
em Gesto da Qualidade. Habilidades conceituais, humanas e tcnicas so desenvolvidas
durante as prticas profissionais, mas as teorias so compreendidas em fase anterior, durante
os estudos dos contedos programticos em cursos superiores; assim, os alunos tornam-se
capazes de conhecer e ter atitudes para potencializar o comprometimento da empresa e de
todos os responsveis pela qualidade.
A eficcia da gesto dos custos da qualidade revela-se na busca da reduo ou at
mesmo na eliminao dos custos da qualidade das falhas internas e externas; a possibilidade
dessa busca concretizar-se est no planejamento, organizao, direo e controle da qualidade
do projeto e da qualidade da conformao de produtos e servios, o que significa investir em
custos de preveno, inicialmente altos, mas capazes de reduzirem os custos de avaliao e
evitar os custos das falhas.
Portanto, a racionalizao dos custos da qualidade significa gerir com excelncia os
processos de produo de bens e servios, em busca da condio de zero defeito. Essa
racionalizao indica que os custos da preveno somados aos custos da avaliao so altos
(representam investimentos), da os produtos e/ou servios no apresentarem falhas e assim
no haver custos das falhas internas e nem externas. Os produtos e/ou servios encontram-se
dentro da conformidade, em condies de elevar o nvel de satisfao dos clientes internos e
externos das organizaes; maior vantagem competitiva, ampliao de das possibilidades de
conquistar maior faixa de mercado, em decorrncia da qualidade apresentada em um ambiente
competitivo.
Dessa forma, pode-se compreender que embora a perfeio seja considerada uma
utopia, enquanto teorizao; na prtica, a sua busca o objetivo daqueles que previnem e
avaliam os processos produtivos, enquanto incorrem em custos da qualidade e so responsveis
pela continuidade das operaes das organizaes no seu nicho de mercado, com elevado
nvel de competitividade. Por isso, os custos da qualidade representam a busca do zero defeito;
um cenrio de produo deum bilho de unidades de produto e a ocorrncia de defeitos em
apenas uma ou duas unidades, essa uma condio de zero defeito. A idia de conviver com
a ocorrncia de dez, quinze defeitos aps a produo de mil unidades, est ultrapassada, pois
integra os pensamentos tradicionais sobre qualidade.
Na atualidade, buscar a condio de zero defeito uma imposio do mercado competitivo,
no qual a viso restrita de minimizar custos e maximizar lucros, oriunda da anlise marginal, foi
abandonada; a busca do zero defeito, pelos gestores das organizaes de hoje, alinha-se viso
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UNIDADE 2
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TPICO 3
133
RESUMO DO TPICO 3
l A
definio de fluxograma.
l Os
organizaes.
l O
l Os
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TPICO 3
UNIDADE 2
UNIDADE 3
PLANO DE ESTUDOS
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UNIDADE 3
TPICO 1
MSA (ANLISE DE SISTEMA DE MEDIO)
1 INTRODUO
Caro(a) acadmico(a), primeiramente devo explicar a origem deste nome. A sigla MSA
de origem Inglesa - Measurement Systems Analysys - que significa Anlise de Sistema de
Medio. Como ento chegamos nessa anlise de sistema de medio?
O controle de processos de fabricao e a avaliao de conformidade de produto
precisam basear-se em medies confiveis. Por esta razo, os sistemas da qualidade da
indstria automotiva, QS 9000 e TS 16949 exigem que o fornecedor realize anlises peridicas
dos seus sistemas de medio. Com isso, as principais montadoras se juntaram e realizaram
uma anlise em conjunto. Essas anlises esto descritas no manual MSA (Measurement
Systems Analysis), atualmente na sua terceira edio, e tambm em outras publicaes do
gnero.
Com a definio das montadoras, Sistemas de Medio (SM) que operam na inspeo
de caractersticas significativas ou crticas da qualidade devem ser submetidos a estudos de
estabilidade, tendncia, linearidade e repetitividade e reprodutibilidade. De forma similar,
sistemas de inspeo por atributos devem ser avaliados em um estudo de repetitividade e
reprodutibilidade. Esses estudos devem ser realizados usando vrias peas de produo,
envolvendo dois ou trs operadores, os quais medem as peas repetidas vezes. Assim, por
exemplo, um estudo de R&R convencional por variveis pode requerer 90 medies e um
estudo de R&R por atributos, de 180 a 210. Descreveremos isto melhor mais a frente.
J levando em considerao o que foi dito, quando se multiplica o tempo necessrio
para um estudo pelo nmero de sistemas de medio operados numa empresa qualquer,
fica evidente que o tempo e dinheiro gastos no estudo dos sistemas de medio pode se
tornar inaceitvel ou invivel. Cientes dessa realidade, muitas empresas limitam o nmero de
sistemas de medio sujeitos a estudo, aplicando critrios nem sempre bem fundamentados.
Isso resulta em problemas de qualidade e despesas desnecessrias, alm de exp-las a no-
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UNIDADE 3
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144
TPICO 1
UNIDADE 3
Os dados podem ser plotados numa carta de controle de mdia e range ou de mdia
e amplitudes, mantendo a sequncia em funo do tempo. Um mnimo de 25 subgrupos
recomendado para poder calcular os limites de controle. Para o grfico de amplitude, estes
so calculados usando as equaes a seguir:
Onde
Onde
mencionada anteriormente.
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Uma vez construdos os grficos de controle, deve-se analisar a presena de sinais fora
de controle. Se existirem, devem-se realizar aes corretivas e continuar com a amostragem
at que o sistema esteja sob controle estatstico. Alm das anlises das cartas de controle
convencionais, no h anlise numrica especfica para a instabilidade.
Uma desvantagem deste tipo de estudo o tempo que se leva para chegar a uma
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o sistema de medio opera numa ampla variedade de condies de operao. Por isso, ele
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TPICO 1
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TPICO 1
UNIDADE 3
O coeficiente
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tambm
UNIDADE 3
147
TPICO 1
de variao presentes no estudo. Assim, a equao (11) pode ser simplificada sem perda de
qualidade nos resultados:
Essa equao usada na traduo brasileira do manual de referncia MSA. Uma outra
possibilidade usar a estimativa de desvio padro em lugar da amplitude. O desvio padro
experimental utiliza toda a informao disponvel e no somente os extremos:
Com essa alterao, a equao (12) fica idntica equao que permite estimar o
intervalo de confiana da mdia:
O valor da varivel t-Student pode ser obtido das tabelas citadas, para um nmero de
graus de liberdade
e um nvel de confiana
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TPICO 1
UNIDADE 3
UNIDADE 3
TPICO 1
149
Deve-se observar que, em muitos casos, o valor da tendncia pode ser alterado por
qualquer operao de ajuste realizada durante a utilizao do instrumento. Assim, no
suficiente avaliar a tendncia durante a liberao do instrumento, mas devem ser tomadas
todas as precaues possveis para que essa tendncia no seja degradada por ajustes
inadequados, feitos por pessoas inexperientes. Trata-se, ento, de implementar um sistema
de gesto da tendncia que opere no dia a dia de trabalho do instrumento. Pode-se optar por
lacrar os elementos de ajuste da tendncia, de forma tal que os lacres somente possam ser
removidos pela metrologia, ou por treinar os operadores, fornecendo-lhes os meios para ajustar
a tendncia quando necessrio.
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TPICO 1
UNIDADE 3
Onde X0i o valor de referncia de cada pea usada no estudo. Aps verificar que no
existem dados atpicos, calculam-se as mdias das tendncias para cada uma das peas:
O passo seguinte ajustar uma reta aos valores de tendncia mdia das peas, seguindo
o procedimento padro de regresso linear simples aplicado aos pares ordenados formados
pelo valor de referncia da pea e sua tendncia mdia correspondente:
equao a seguir:
= g . m - 2 e m o nmero de medies
replicadas. De posse dos valores acima, pode-se calcular o intervalo de confiana para a reta
de regresso para cada valor de referncia x:
UNIDADE 3
Onde
e
TPICO 1
151
correspondentes reta de regresso, obtendo-se assim duas curvas que definem a regio
em que poder ser encontrada a reta que representa o verdadeiro comportamento linear do
sistema de medio, com uma confiana de
, usualmente 95%.
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O estudo de linearidade apresenta diversas desvantagens que limitam seu uso. A primeira
delas a necessidade de calibrar cinco ou mais peas com uma incerteza suficientemente
pequena, a qual no sempre possvel. A segunda desvantagem de carter operacional e
tem a ver com o tempo necessrio para fazer as 50 ou mais medies e os clculos associados.
Alm dessas desvantagens, est o fato de o estudo ser afetado pela resoluo com que se
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TPICO 1
UNIDADE 3
coletam os dados, assunto j tratado para o estudo de tendncia. Por essas razes, o estudo
de linearidade deve ser aplicado somente quando estritamente necessrio, aps prvia anlise
do sistema de causas de erro de medio para definir se realmente existe possibilidade de o
sistema apresentar um erro de linearidade excessivo.
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TPICO 1
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l mtodo
l mtodo
Os dois primeiros mtodos utilizam vrias peas (5 a 10) que so medidas por vrios
operadores (2 ou 3) repetidas vezes (2 ou mais vezes). Embora a estrutura de dados seja
a mesma, os mtodos so capazes de gerar distintos resultados, em funo das diferentes
tcnicas de processamento.
A anlise de varincia (ANOVA) uma tcnica estatstica padro que pode ser utilizada
para separar as componentes da variao atuantes no sistema de medio: variao entre
peas, variao entre avaliadores, interao entre peas e avaliadores e o erro de replicao
devido ao sistema de medio (i.e. erro de repetitividade). Por outro lado, o mtodo da mdia
e amplitude, baseado no controle estatstico de processos, no permite separar a componente
de interao entre as peas e os avaliadores. Existe certa tendncia em considerar o ANOVA
como mtodo de referncia, com maior capacidade de discriminao, ao qual se deveria
recorrer em caso de resultados duvidosos. Apesar disso, o mtodo mais utilizado na indstria
sem dvida o da mdia e amplitude. Essa preferncia no arbitrria, mas se baseia nas
razes a seguir:
l o
mtodo ANOVA requer softwares de suporte para realizar os clculos e faz uso de tabelas
mtodo da M&A (Mdia e Amplitude) precisa somente de clculos simples, que podem ser
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Os operadores, identificados pelo nome ou por uma letra (A, B) devem medir as peas,
identificadas por um nmero no visvel ao operador, vrias vezes (usualmente duas ou trs
vezes). A ordem em que estas medies so realizadas pode mudar, dependendo da situao,
mas deve-se considerar que efeitos no aleatrios que mudem durante o estudo podem tornar
falsos os resultados. Assim, importante conhecer o sistema de causas do erro de medio
antes de planejar o experimento e usar esse conhecimento quando se analisam os resultados.
A figura a seguir mostra parte de uma planilha eletrnica de coleta e anlise tpica de um estudo
de R&R. Podem-se observar nela os blocos correspondentes aos trs operadores e os valores
das estatsticas bsicas calculadas com os dados brutos.
UNIDADE 3
TPICO 1
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Os valores decorrentes da aplicao das equaes acima ao caso sob anlise podem
ser plotados num grfico de controle, no qual os limites so calculados pelo procedimento
padro (figura a seguir).
A anlise do grfico de amplitudes permite conhecer se o erro de repetitividade est
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TPICO 1
UNIDADE 3
sob controle. essencial que as causas especiais sejam identificadas e removidas antes que
um estudo possa ser considerado relevante.
Causas especiais so causas que ocorrem fora do processo normal de medio
(exemplo, erro de digitao, erros grosseiros, variaes anormais da pea).
Destaco a seguir, uma avaliao rpida e simples.
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TPICO 1
157
l o
capacidade do sistema de medio. Esse procedimento usa as equaes a seguir para determinar
o desvio padro do erro de repetitividade (VE), o desvio padro do erro de reprodutibilidade
(VA) e o desvio padro combinado de repetitividade e reprodutibilidade (R&R):
Observa-se que na equao (33) se introduz uma correo para compensar o efeito do
erro de repetitividade na amplitude das mdias dos operadores. Os coeficientes K1 e K2 podem
ser obtidos na literatura sobre o assunto.
Os ndices de capacidade propostos no MSA so basicamente trs:
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UNIDADE 3
Para fins desta anlise, considera-se que a variao total composta pela variao
prpria do processo e a variao devida ao sistema de medio:
Existem duas formas de estimar a variao total VT. A primeira delas a partir da
estimao de VP usando a amplitude das mdias das peas, como indicado nas equaes
(39) e (40). A segunda importando diretamente VT de um grfico de controle ou da anlise
de capacidade do processo de fabricao em questo. Embora a primeira seja amplamente
usada na indstria, ela no aconselhvel, devido ao fato que as cinco ou dez peas envolvidas
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num estudo de R&R constituem uma amostra pequena demais para estimar a variao de um
processo. Observa-se que, se a variao do processo for subestimada ou superestimada, o
ndice da equao (35) ter seu valor diretamente afetado.
Os valores-limite recomendados para os ndices detalhados nas equaes (35), (36) e
(37) podem ser observados nas referncias sobre o assunto. Eles so:
UNIDADE 3
TPICO 1
159
Outro aspecto que precisa ser considerado envolve os ndices que devem ser usados
para ter uma adequada caracterizao da capacidade do sistema de medio. O ndice que
relaciona a variao do sistema de medio com a tolerncia, R&R(%Tol), um bom indicador
no que diz respeito ao desempenho do sistema de medio para tarefas de inspeo (e.g.
inspeo 100%). Os ndices R&R(%VT) e ndc relacionam a variao do sistema de medio
com a variao do processo de fabricao. Consequentemente, eles so eficientes indicadores
do desempenho do sistema de medio no controle de processo (exemplo o CEP que ser
abordado na prxima unidade). Porm, no necessrio usar estes dois ndices, mas somente
um deles. De fato, existe uma relao matemtica entre o R&R(%VT) e ndc (figura a seguir).
FIGURA 118 RELAO ENTRE R&R (%VT) E NDC
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TPICO 1
UNIDADE 3
tolerncia.
Cada pea medida duas vezes em condio de repetitividade, calculando-se para
cada uma delas a amplitude das duas rplicas. A mdia das amplitudes das 25 peas usada
ento na equao (31) para calcular VE, desvio padro do erro de repetitividade.
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TPICO 1
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padro deveria estar prximo ao valor limite com divergncia de aproximadamente 10% do
LSE ou LIE.
Utiliza-se Cg 1,33 e Cgk 1,33 como critrio de capacidade preliminar para esse mtodo
em medies em padro e Cgk 1,33 nas medies em uma pea de srie calibrada.
O fato de usar um nico padro, em vez de mltiplas peas, como usam os estudos
descritos nas sees 2.4 e 2.5, limita o sistema de causas do erro de medio atuante durante
o estudo. O mesmo acontece no que diz respeito ao ambiente, quando ele realizado na
planta do fornecedor, e ao operador, tipicamente um especialista em metrologia. Assim, o
estudo fornece informao sobre a melhor performance que poderia ser obtida do instrumento
numa condio prxima de referncia. Por essa razo, as concluses sobre estabilidade e
capacidade decorrentes de sua aplicao devem ser consideradas como otimistas.
UNIDADE 3
TPICO 1
163
RESUMO DO TPICO 1
l Mtodos
de anlise existentes.
l Estudo
de Estabilidade.
l Estudo
de Tendncia.
l Estudo
de Linearidade.
l Estudo
de Repetitividade e Reprodutibilidade.
l Estudo
de Repetitividade e Tendncia.
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CEP - CONTROLE ESTATSTICO
DO PROCESSO
1 INTRODUO
O Controle Estatstico de Processo (CEP) uma tcnica para controlar ou comandar um
processo de fabricao, baseado em mtodos estatsticos. Amostras aleatrias de peas so
coletadas no processo de fabricao, de acordo com as regras especficas de amostragem
do processo. Suas caractersticas so medidas e inseridas em cartas de controle. Isto pode
ser feito com suporte de computador. Os indicadores estatsticos so calculados a partir de
medies e usados para avaliar a condio atual do processo. Se necessrio, o processo
corrigido por aes adequadas.
Antes de entrarmos mais no assunto, vamos falar um pouco em como chegamos nessa
to importante ferramenta.
Como sempre enfatizamos, de conhecimento que a qualidade ser assegurada
principalmente com a minimizao da variabilidade das caractersticas importantes. Um dos
significados do termo qualidade dado como a conformidade s especificaes; e conformidade
neste caso quer dizer fazer corretamente repetidas vezes as tarefas necessrias e usando
material de qualidade consistente para conseguir resultados do processo de produo que
refletem o desejo do consumidor.
A figura a seguir mostra de uma forma geral um processo de fabricao, desde sua
entrada at a entrega do produto ao cliente final. Com esta viso, podemos observar onde se
pode aplicar o CEP, sendo ele um mtodo estatstico.
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processo que leva um perodo de tempo irregular para completar pode causar tanta confuso
na linha de produo como a irregularidade das medidas de uma pea, uma hora saindo
grande demais e outra hora pequena demais. Foi assim que Shewhart entendeu que medindo,
analisando e monitorando variabilidade o campo do estudo estatstico, e que, atravs de
aplicaes de Estatstica na fbrica, processos e produtos poderiam chegar a melhores nveis
de qualidade. Por melhores nveis de qualidade, isso significa menor variabilidade em medidas
do processo e do produto e mais exatido em alcanar metas e alvos.
A ideia de controlar um processo totalmente diferente da ideia de inspecionar peas
para identificar peas no-conformes, embora os dois procedimentos utilizem em parte
as mesmas ferramentas estatsticas. A inspeo de peas individuais tem como objetivo a
eliminao de peas de baixa qualidade que no alcanam as expectativas do consumidor e
no devem ser colocadas no mercado. Com constante inspeo do produto ao longo da linha
de produo, a empresa pode identificar produto que precisa de retrabalho ou at mesmo
UNIDADE 3
TPICO 2
167
rejeio total. Neste caso, a fbrica est gastando desnecessariamente para corrigir erros
os quais, numa fbrica melhor organizada, no aconteceriam com tanta frequncia. Numa
fbrica melhor, feita a coisa certa na primeira vez. Uma fbrica realmente eficiente no exige
inspeo a toda hora porque tem muita confiana que o produto j est saindo dentro das
especificaes. muito comum na indstria que a fabricao de peas no conformes ocorre
porque os processos da empresa so instveis (irregulares) no ponto de proporcionar produto
fora das especificaes. Em outras palavras, a fbrica no est controlando processo para
melhorar constantemente a qualidade do produto. Para controlar e estabilizar os processos da
empresa utilizam-se as ferramentas do CEP necessitando apenas pequenas amostras sempre
muito menores que os lotes.
FIGURA 120 VISO DO PROCESSO NO CONTROLE POR DETECO
Cada vez que uma nova causa identificada e documentada para anlise e, portanto,
eliminao, o processo de produo estabilizado e qualidade garantida e melhorada.
As fontes dessas causas podem ser descritas atravs de um diagrama de causa e
efeito, conforme figura a seguir:
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especiais;
l causas
comuns.
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s vezes por coroas? A realidade que tantas coisas podem afetar a jogada de uma moeda
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justa, e cada uma to pequena, que uma anlise cientifica deste resultado praticamente
causas comuns. E embora as causas comuns possam ser reduzidas, elas sempre vo existir
enquanto a natureza na sua totalidade guarda uma diversidade to grande e to incompreensvel
pelo ser humano. A reduo destas causas vem apenas com muito sacrifcio em tempo e
recursos. Para diminuir irregularidades das causas comuns, necessrio investimento em
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Tolerncia
Valor de limite superior menos o valor de limite inferior:
T= USL LSL
Faixa de tolerncia
Faixa de valores permissveis da caracterstica entre os valores de limite superior e
inferior:
A!
NOT
Populao
O total de amostras consideradas.
Amostra aleatria
Uma ou mais amostras coletadas na populao ou subpopulao (parte de uma
populao).
Tamanho da amostra aleatria n
O nmero de unidades coletadas para uma amostra aleatria.
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Mdia (aritmtica)
A soma das medies x1 dividida pelo nmero de medies n:
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Faixa
O maior valor individual menos o menor valor individual.
3 TIPOS DE CARTA
Veja a seguir quais so os tipos de cartas, modelos e sua utilizao.
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UNIDADE 3
A seguir, vamos mostrar o mtodo de clculo para carta de Mdia e desvio padro. Para
isso, devemos calcular o desvio padro.
Ultimamente, tambm est sendo muito utilizada a carta de amplitude com a de valores
individuais. A amplitude calculada conforme j mostrado anteriormente. A seguir, os limites
para os valores individuais e tambm sua constante.
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RESUMO DO TPICO 2
l Termos
para o processo.
l Tipos
de cartas disponveis.
l Cartas
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TPICO 3
APQP/PPAP PLANEJAMENTO
AVANADO DA QUALIDADE
1 INTRODUO
Caro(a) acadmico(a), neste tpico final do caderno, teremos uma noo do Planejamento
Avanado da Qualidade do Produto (APQP) e do Processo de Aprovao de Pea de Produo
(PPAP), ambos utilizados atualmente em larga escala pela indstria automotiva, sistemistas
e seus fornecedores.
A utilizao destes mtodos auxilia na conformidade das especificaes tcnicas
aplicadas s Empresas do Seguimento automotivo, ISO/TS 16949.
2 PLANEJAMENTO AVANADO
DA QUALIDADE DO PRODUTO
O APQP uma estrutura de procedimentos e tcnicas usadas para gerenciar a
qualidade no desenvolvimento de produtos. Este processo foi criado como um sistema para
desenvolvimento de produtos pela General Motors, Ford, Chrysler e seus fornecedores.
De acordo com a AIAG (Automotive Industry Action Group), o propsito do APQP
elaborar um plano de qualidade para acompanhar o desenvolvimento do produto ou servio
que satisfaa o consumidor.
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l promover
l evitar
l oferecer
l comunicar
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e Programa de Definio;
l projeto
l projeto
l validao
de Processo e Produto;
l lanamento,
l verificao
l reviso
da necessidade do consumidor;
e Validao;
de Projeto;
l controles
especiais/caractersticas crticas.
2.1 ABRANGNCIA
importante para a equipe de planejamento da qualidade do produto, no estgio inicial
do desenvolvimento do programa, identificar as necessidades, expectativas e exigncias do
cliente. No mnimo, a equipe deve se reunir para:
l escolher
l identificar
l definir
l escolher
l compreender
l avaliar
manufatura;
l identificar
l determinar
l identificar
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l voz
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l premissas
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l inputs
Entradas:
do cliente (Pesquisa de Mercado, Informaes histricas da garantia da qualidade,
l estudos
do Produto e Processo;
do cliente.
do projeto;
de qualidade e confiabilidade;
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l lista
183
preliminar de materiais;
l fluxograma
l lista
TPICO 3
preliminar de processo;
l plano
l suporte
a gerencia.
l projeto
l verificao
l anlises
do projeto;
crticas de projeto;
l construo
l desenhos
de prottipo;
l especificaes
de engenharia;
l especificaes
de material;
l alteraes
de desenhos e especificaes.
l caractersticas
l plano
de controle do prottipo;
l requisitos
l comprometimento
de embalagem;
l fluxograma
do processo;
l layout
das instalaes;
l matriz
de caractersticas;
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l anlise
l plano
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de controle de pr-lanamento;
l instrues
do processo;
l plano
l plano
l especificaes
l suporte
de embalagem;
da gerncia.
piloto de produo;
l avaliao
l estudo
de sistemas de medio;
l aprovao
l testes
de validao da produo;
l avaliao
l plano
de pea de produo;
da embalagem;
de controle da produo;
l aprovao
l variao
reduzida;
l satisfao
do cliente;
l entrega;
l assistncia
tcnica.
3 PROCESSO DE APROVAO
DE PEA DE PRODUO (PPAP)
Caro(a) acadmico(a), o PPAP um processo derivado do APQP-PPAP, desenvolvido
no final dos anos 80 por uma comisso de experts das trs maiores indstrias automobilsticas:
Ford, General Motors e Chrysler. Essa comisso investiu cinco anos para analisar o ento
corrente estado de desenvolvimento e produo automotivos nos Estados Unidos, Europa e
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7 Plano de Controle: assinado pelo fornecedor e pelo cliente. Segue as etapas de PFMEA
e fornece mais detalhes, como as alteraes potenciais que podem ser verificadas dentro
da qualidade, o processo de produo do conjunto ou durante a inspeo dos produtos.
8 Estudos da Anlise do Sistema de Medidas (MSA): MSA contm geralmente as
configuraes para as caractersticas crticas ou elevadas do impacto e a calibragem usada
para medir estas caractersticas.
9 Resultados Dimensionais: esta lista mostra a caracterstica do produto, a especificao,
os resultados da medida e a exibio da avaliao se esta dimenso for aprovada ou no
aprovada. Um mnimo de seis partes relatado geralmente por produto/combinao de
processos.
10 Registros de Material / Teste de Performance: os registros do material/desempenho
testam o sumrio de cada teste executado na divisria. Este sumrio est geralmente
em um formulrio de DVP&R (planta e relatrio da verificao do projeto), que demonstra
cada teste individual, quando foi executado, a especificao, resultados e a passagem da
avaliao/falha. Se houver uma especificao da engenharia, geralmente anota-se na cpia.
O DVP&R ser revisto e assinado por grupos de engenharia do cliente e do fornecedor. O
coordenador da qualidade procurar uma assinatura do cliente neste original. Alm disso,
esta seo lista todas as certificaes de materiais (ao, plsticos, chapeamento etc.), como
especificados na cpia da certificao material, mostrando as conformidades.
11 Estudos do Processo Inicial: esta seo mostra todas as cartas estatsticas do controle
do processo que afetam as caractersticas mais crticas. O objetivo demonstrar que os
processos crticos possuem estabilidade.
12 Documentao dos Laboratrios Selecionados: cpias da documentao do laboratrio
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de aparncia).
l Nvel 2 Certificado, Peas, Desenhos, Resultados de Inspeo, Resultados de Laboratrio
l Nvel
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A!
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3.4 RETENO
A reteno dos registros deve ser de, no mnimo, o perodo em que a pea estiver ativa
mais um ano no calendrio independente do nvel de submisso.
DO!
SAN
VER
CON
VAMOS CONVERSAR
LEITURA COMPLEMENTAR
A IMPORTNCIA DA METROLOGIA PARA A QUALIDADE DE SERVIOS E PRODUTOS
Hayrton Rodrigues do Prado Filho
Em linhas gerais, a metrologia tem como foco principal prover confiabilidade,
credibilidade, universalidade e qualidade s medidas. Como as medies esto presentes, direta
ou indiretamente, em praticamente todos os processos de tomada de deciso, a abrangncia
da metrologia imensa, envolvendo a indstria, o comrcio, a sade, a segurana, a defesa e o
meio ambiente, etc.. Estima-se que cerca de 4 a 6% do PIB nacional dos pases industrializados
sejam dedicados aos processos de medio.
Nos ltimos anos, a importncia da metrologia no Brasil e no mundo cresceu
significativamente em razo, principalmente, da elevada complexidade e sofisticao dos
modernos processos industriais, intensivos em tecnologia e comprometidos com a qualidade e
a competitividade, requerendo medies de alto refinamento e confiabilidade para um grande
nmero de grandezas. Alm disso, h uma busca constante por inovao, como exigncia
permanente e crescente do setor produtivo de qualquer pas para competitividade, propiciando
o desenvolvimento de novos e melhores processos e produtos. Deve ser ressaltado que
medies confiveis podem levar a melhorias incrementais da qualidade, bem como a novas
tecnologias, ambos importantes fatores de inovao.
Por outro lado, h uma crescente conscincia do cidado sobre os seus direitos de
consumidor, amparados por leis, regulamentos e usos e costumes consagrados que asseguram
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o acesso a informaes mais fidedignas e transparentes com intenso foco voltado para a
sade, segurana e meio ambiente, requerendo medidas confiveis em novos e complexos
setores, especialmente no campo da qumica, bem como dos materiais em que a nanometrologia
tem papel transcendente. Soma-se a isso o irreversvel estabelecimento da globalizao nas
relaes comerciais e nos sistemas produtivos de todo o mundo, potencializando a demanda
por metrologia, em virtude da grande necessidade de harmonizao nas relaes de troca,
atualmente muito mais intensas, complexas, e envolvendo um grande nmero de grandezas a
serem medidas com incertezas cada vez menores e com maior credibilidade, a fim de superar
as barreiras tcnicas ao comrcio.
Por fim, h uma crescente preocupao com o meio ambiente, com o aquecimento global,
com a produo de alimentos, fontes e vetores de produo de energia, o que vem gerando
demandas de desenvolvimento em novas reas, como a metrologia qumica, a metrologia de
materiais, a metrologia de telecomunicaes e a metrologia no imenso campo da sade. a
metrologia cumprindo o seu papel de mudar o mundo!
FONTE: PRADO FILHO, Hayrton Rodrigues do. Banas Metrologia. Disponvel em: <http://www.
banasmetrologia.com.br/textos.asp?codigo=2685&secao=revista>. Acesso em: 5 fev. 2010.
S!
DICA
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<http://www.gerenciamentovisual.blogspot.com>.
<http://www.5s.com.br>.
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<http://www.lugli.org>.
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<http://www.ogerente.com.br>.
<http://www.bibliotecasebrae.com.br>.
<http://www.datalyzer.com.br>.
<http://www.banasqualidade.com.br>.
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TPICO 3
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RESUMO DO TPICO 3
l O Planejamento Avanado da Qualidade do Produto, suas cinco fases com dados de entrada
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UNIDADE 3
197
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