Lean Manufacturing ( Manufactura esvelta)

Lean Manufacturing o simplemente "Lean" traduce Manufactura Esbelta. La palabra

esbelta se refiere a la descripcin de una empresa o proceso libre de desperdicios o
ineficiencias y que se realiza con el mnimo de recursos necesarios.
Lean es una herramienta de gestin de mejoramiento continuo que disminuye
dramticamente el tiempo entre el momento en el que el cliente realiza una orden
hasta que recibe el producto o servicio, mediante la eliminacin de desperdicios o
actividades que no agregan valor en todas las operaciones. De esta forma, se
alcanzan resultados inmediatos en la productividad, competitividad y rentabilidad del
negocio.
La creacin de flujo se focaliza en la reduccin de los ocho tipos de "desperdicios" en
productos manufacturados:

sobre-produccin

tiempo de espera

transporte

exceso de procesados

inventario

movimientos

defectos

potencial humano subutilizado

Un ejemplo de que esto est cambiando es la definicin de la cadena de suministro de

Nike. Para este cambio, Nike ha centrado su estrategia en conceptos de Lean
Manufacturing en sus procesos productivos con el objetivo de aumentar eficiencia. En
concreto, ahora est centrado en trabajar con todos sus proveedores para que
adopten la misma metodologa Lean Manufacturing, ya que su aplicacin garantiza la
mxima calidad del producto y elimina todo tipo desperdicios, ya sean en tiempo o
materias primas.
Asimismo, Nike ha puesto en marcha lo que ha llamado Culture of Empowerment
Model que consiste en formar a los trabajadores en las habilidades y capacidades
necesarias para gestionar la produccin y solucionar cualquier asunto que puede
surgir de forma inmediata, ya sean mejoras en la calidad o en el proceso. Para Nike,
Lean representa la base de la Culture of Empowerment Model ya que da a los

trabajadores la oportunidad de mejorar sus habilidades y contribuir a la mejora

continua de los procesos.

KAISEN (Cambio a mejor o mejora)

Kaizen ( , cambio a mejor o mejora en japons), en el uso comn de su

traduccin al castellano, significa mejora continua o mejoramiento continuo, y su
metodologa de aplicacin es conocida como la MCCT: La Mejora Continua hasta la
Calidad Total.
En su contexto este artculo trata de Kaizen como una estrategia o metodologa
de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es
hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de
la filosofa asociada a casi todos los sistemas de produccin industrial en el mundo
Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy!
Dentro de los mtodos para la Gestin de la Calidad Total y las Tcnicas para el
Mejoramiento Continuo, destaca por su sencillez y sentido prctico el Kaizen, un
armonioso mtodo de mejoramiento continuo que sobresale por ser aplicable a todo
nivel, tanto en la vida social, como en la vida personal y en el mundo de los negocios.
En este ltimo se caracteriza por desarrollar una cultura y dar participacin a todos los
trabajadores, desde la alta gerencia hasta el personal de limpieza. Este mtodo de
mejoramiento continuo fue desarrollado por los japoneses tras la segunda guerra
mundial y es el Concepto de Economa que hemos preparado para esta semana.
La expresin Kaizen viene de las palabras japonesas kai y zen (en la imagen) que
en conjunto significan la accin del cambio y el mejoramiento continuo, gradual y
ordenado. Adoptar el kaizen es asumir la cultura de mejoramiento continuo que se
centra en la eliminacin de los desperdicios y en los despilfarros de los sistemas
productivos. Se trata de un reto continuo para mejorar los estndares, y la frase: un
largo camino comienza con un pequeo paso, grafica el sentido del kaizen: todo
proceso de cambio debe comenzar con una decisin y debe ser progresivo en el
tiempo, sin marcha atrs. Este mtodo se utiliza tambin en sicologa para la
obtencin de metas. Por ejemplo una persona que desee bajar de peso, debe
comenzar con una dieta continua y progresiva en el tiempo. Lo mismo para quien
desee correr la maratn. El primer da sern slo un par de kilmetros, pero el

esfuerzo creciente y continuo de cada da permitirn al deportista alcanzar el nivel

deseado.
Abstract
Este reporte examina los logros de Toyota en su forma de trabajar, alcanzando niveles
de excelencia en sus procesos de manufactura de automviles y describe
cmo Kaizen ha
sido
factor
clave
para
conseguir
los objetivos de
esta empresa automotriz.
Yoi Kangae, yoi shina!, este es el slogan de Toyota que quiere decir
"Bueno pensamiento da buenos productos", y que ondea en la su planta
ensambladora en Takaoka, a las afueras de la ciudad de Nagoya.
Llena de buen pensamiento, ha llegado a ser una planta de alta tecnologa, operando
17 horas al da. Produce seis modelos diferentes de autos, desde el Corolla hasta el
nuevo Scion xB, fabricados sobre una sola lnea de produccin en cualquiera de su
media docena de colores. Esta eficiencia permite ensamblar y pintar un automvil en
slo 20 horas.
Expandir este modelo de ensamblado en sus 30 plantas alrededor del mundo permite
elevar su competencia y colocarse entre los primeros lugares en cuatro continentes.
Esta constante evolucin del pensamiento y la renovacin de la forma de trabajar,
combinado con Kaizen permite a Toyota colocarse en un plano superior a la
proyeccin de sus competidores.
KAMBAN
El Kanban (del japons: kanban, usualmente escrito en kanji y tambin
en katakana , donde kan, , significa "visual," y ban, , significa
"tarjeta" o "tablero") es un sistema de informacin que controla de modo armnico la
fabricacin de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada
uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fbrica, como entre
distintas empresas.
Tambin se denomina sistema de tarjetas, pues en su implementacin ms sencilla
utiliza tarjetas que se pegan en los contenedores de materiales y que se despegan
cuando estos contenedores son utilizados, para asegurar la reposicin de dichos
materiales. Las tarjetas actan de testigo del proceso de produccin. Otras
implementaciones ms sofisticadas utilizan la misma filosofa, sustituyendo las tarjetas
por otros mtodos de visualizacin del flujo.
Kanban es una palabra japonesa que viene a significar cartel o panel, elemento clave
de este mtodo productivo. El sistema Kanban como tal surgi en Toyota, el fabricante
japons de automviles, para organizar mejor su produccin de vehculos dividiendo el
proceso en fases bien delimitadas que se tenan quecubrir correctamente para pasar a
la siguiente fase, garantizando as un producto de calidad. De este sistema, aplicado a
la industria de la automacin, surgi el mtodo Kanban, ideado por David J.
Anderson y que adapta la filosofa original al desarrollo de software, un proceso con
muchos puntos en comn con el industrial, con diferentes fases, equipos de trabajo y
el requisito de que cada pieza del programa a crear funcione correctamente y sea de
la mejor calidad posible. El mtodo Kanban en su versin moderna aplicada al

software se us por primera vez en Microsoft, y desde entonces ha sido aplicado en

cientos de proyectos de todo el mundo.
Dicho esto, qu es Kanban? En qu consiste? Hay dos objetivos que rigen este
mtodo productivo: por un lado, lograr un producto de calidad, al obligar a cada fase
del proyecto a finalizar su tarea correctamente, y acabar con el caos, saturacin o
cuello de botella que puede darse en una fase del proyecto en condiciones normales
en las que prima la rapidez por encima de la calidad del producto.

Por ejemplo, si se supone que desea tener tres trozos de mantequilla constantemente
disponibles en el refrigerador, a continuacin, usted, tan pronto como una pieza que se
ha consumido, desencadenar una seal de sustitucin (por ejemplo, una nota sobre la
nueva lista de la compra).
As que usted est usando exactamente el principio Kanban, sin haber llamado as.
Otros ejemplos de la vida diaria se pueden encontrar en el almacenamiento de papel
higinico, en la farmacia, en saneamientos, hospitales o incluso en un tpico
restaurante McDonalds.
POKA YOKE (A prueba de errores)
Qu es Poka-Yoke? Poka-Yoke es una herramienta procedente de Japn que
significa a prueba de errores. Lo que se busca con esta forma de disear los
procesos es eliminar o evitar equivocaciones ya sean de mbito humano o
automatizado. Este sistema se puede implantar tambin para facilitar la deteccin de
errores.
Si nos centramos en las operaciones que se realizan durante la fabricacin de un
producto, estas pueden tener muchas actividades intermedias y el producto final
puede estar formado por un gran nmero de piezas. Durante estas actividades, puede
haber ensamblajes y otras operaciones que suelen ser simples pero muy repetitivas.
En estos casos, el riesgo de cometer algn error es muy alto, independientemente de
la complejidad de las operaciones. Los Poka-Yokes ayudan a minimizar este riesgo
con medidas sencillas y baratas.
El sistema Poka-Yoke puede disearse para prevenir los errores o para advertir sobre
ellos:
1- Funcin de control:
En este caso se disea un sistema para impedir que el error ocurra. Se busca la
utilizacin de formas o colores que diferencien cmo deben realizarse los procesos o
como deben encajar la piezas.
2- Funcin de advertencia:
En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero diseamos un
dispositivo que reaccione cuando tenga lugar el fallo para advertir al operario de que
debe corregirlo. Por ejemplo, esto se puede realizar instalando barreras fotoelctricas,
sensores de presin, alarmas, etc.
Ejemplos:
La tarjeta SIM de un mvil. Tiene una forma tal que es imposible colocarla
errneamente en su alojamiento del telfono mvil o tableta.

La barra de bloqueo de los carritos portamaletas. Acta de freno de tal manera

que es imposible que el carrito salga disparado si no se est apretando la barra
voluntariamente. En cuanto se suelta, el carro se frena
La forma de los terminales USB impide que se conecten de forma errnea y
produzcan avera en los circuitos.

SMED (Single Minute Exchange of Die, cambio de troqueles en

menos de diez minutos)
Tiempo de preparacin = tiempo de preparacin interna + tiempo de preparacin
externa
Etapa preliminar: Creacin de un equipo multidisciplinar de mejora, haciendo intervenir
dentro de lo posible, a todos los departamentos implicados

Fabricacin
Mantenimiento
Mtodos y tiempos
Calidad

Con las personas y funciones a determinar.

Esta etapa finaliza con la creacin de los distintos sistemas de control necesarios para
hacer posible el seguimiento y avance del programa.

1 Etapa: No estn diferenciadas las preparaciones interna (trabajos realizados

mientras la mquina est detenida) y externa (trabajos que pueden hacerse
mientras la mquina est en funcionamiento).
2 Etapa: Separacin de la preparacin interna y externa.
3 Etapa: Convertir la preparacin interna en externa.
4 Etapa: Perfeccionar todos los aspectos de la operacin de preparacin.

SIX SIGMA (3,4 defecto por milln)

es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de la variabilidad
de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en la entrega de
un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de
3,4defectos por milln de eventos u oportunidades (DPMO), entendindose
como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los
requisitos del cliente.
Es una proceso que requiere de alta disciplina y que ayuda a enfocarnos en
desarrollar y entregar productos y servicios de una calidad casi perfecta
La palabra six sigma es un trmino estadstico que mide cuanto se desva un
proceso de la perfeccin.
La idea central detrs del six sigma es que se pueda medir cuanto defecto o
errores se tienen en un proceso; pata que de manera sistemtica se pueda
determinar cmo eliminarlos y acercarse lo ms posible a tener defecto o errores
Entendimiento

Control de procesos.
Sistema de chequeo: planear y hacer.
Trabaja en causas comunes y especiales.
Se puede mejorar proyecto por proyecto.
Herramientas estadsticas.
Experiencia de Hawthorne.

MPT (Mantenimiento Productivo Total)

Los sistemas productivos, que durante muchas dcadas han concentrado sus
esfuerzos en el aumento de su capacidad de produccin, estn evolucionando cada
vez ms hacia la mejora de su eficiencia, que lleva a los mismos a la produccin
necesaria en cada momento con el mnimo empleo de recursos, los cuales sern,
pues, utilizados de forma eficiente, es decir, sin despilfarro; para ello TPM busca
alcanzar
Tres Ceros: Cero Averas, Cero Defectos y Cero Accidentes (de personas y medio
ambiente)1

Todo ello ha conllevado la sucesiva aparicin de nuevos sistemas de gestin que con
sus tcnicas han permitido una eficiencia progresiva de los sistemas productivos, y
que han culminado precisamente con la incorporacin de la gestin de los equipos y
medios de produccin orientada a la obtencin de la mxima eficiencia, a travs del
TPM o Mantenimiento Productivo Total.
El primer paso firme fue la aparicin de los sistemas de gestin flexible de la
produccin, y muy especialmente el Just in Time (JIT), sistema que ha soportado
abandonar el objetivo de maximizar la produccin (y de disponer todos los medios del
aparato productivo de forma que se logre tal objetivo), para pasar a reorganizar los
sistemas productivos y reasignar sus recursos de forma que se consiga adaptar la
produccin de cada momento a las necesidades reales, y que sta se logre sobre la
base de un conjunto de actividades, consumidoras de recursos, las cuales se
reducirn

las

mnimas

estrictamente

necesarias

(cualquier

actividad

no

absolutamente necesaria se considerara un despilfarro). Este modelo de sistema

productivo se conoce en la actualidad como Lean production, y se traduce
comnmente como produccin ajustada; su filosofa se ajusta al ya citado JIT.
A la produccin ajustada, sin consumo de recursos innecesarios, se puede aadir la
implantacin de los sistemas conducentes a la produccin de calidad, sin defectos en
el producto resultante. La gestin TQM (Total Quality Management) conduce a la

implantacin de procesos productivos que generen productos sin defectos, y que lo

hagan a la primera, en aras de mantener la ptima eficiencia del sistema productivo.
Los sistemas que en la actualidad consiguen optimizar conjuntamente la eficiencia
productiva de los procesos y la calidad de los productos resultantes son considerados
como altamente competitivos.
El TPM surgi en Japn gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant
Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas con un
nivel de automatizacin importantela llegada de los sistemas cuyo objetivo bsico es la
eficiencia en reas de la competitividad ha posibilitado la aparicin del TPM, que en
cierta medida supone un regreso al pasado, aunque con sistemas de gestin mucho
ms sofisticados.
Es decir: Yo opero, tu reparas, da paso a Yo soy responsable de mi equipo
En contra del enfoque tradicional del mantenimiento, en el que unas personas se
encargan de "producir" y otras de "reparar" cuando hay averas, el TPM aboga por la
implicacin continua de toda la plantilla en el cuidado, limpieza y mantenimiento
preventivos, logrando de esta forma que no se lleguen a producir averas, accidentes o
defectos.
TOP (TEORIA DE RECTRICCIONES)
QU ES TEORA DE RESTRICCIONES?
TOC se basa en que toda organizacin es creada para lograr una meta. Si nuestra
organizacin tiene como meta el ganar dinero, debemos estar conscientes que los
logros obtenidos, ha estado determinados por la o las restricciones que actan sobre
la organizacin. Si no hubiese existido alguna restriccin, los logros obtenidos
pudieron haber sido infinitos.
Las restricciones del sistema determinan las posibilidades de obtener ms de la meta
de la organizacin.
TIPOS DE RESTRICCIONES:
Restricciones fsicas: Cuando la limitacin pueda ser relacionado con un factor
tangible del proceso de produccin.
Restricciones de mercado: Cuando el impedimento est impuesto por la demanda
de sus productos o servicios.

Restricciones

de

polticas: Cuando

la

compaa

ha

adoptado

prcticas,

procedimientos, estmulos o formas de operacin que son contrarios a su

productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a resultados contrarios a los
deseados.
PROCESO DE MEJORA CONTINUA
TOC ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada Procesos de
Pensamiento, que permiten responder de una manera lgica y sistemtica a tres
preguntas clave:
Qu cambiar?
A qu cambiar?
Cmo provocar el cambio?
APLICACIONES DE TEORA DE RESTRICCIONES
TOC ha desarrollado algunas aplicaciones en diversas reas de la gestin de
empresas como:

Finanzas:
Contabilidad de Throughput
En Operaciones:
Tambor-Amortiguador-Cuerda que permite focalizar la produccin en el recurso
escaso.
La Cadena de Abastecimiento:
Ha desarrollado un novedoso sistema de medicin.
En Proyectos:
La Cadena Critica que permite reducir sustancialmente el tiempo de ejecucin de un
proyecto
En marketing:

Se ha desarrollado una metodologa que ayuda a encontrar la forma de incrementar el

valor percibido por el cliente.
Para resumir, podemos decir que TOC constituye una filosofa gestin de
mejoramiento continuo. TOC se focaliza en las restricciones del sistema, ya que ellas
determinan el resultado de la organizacin.
TOC ha demostrado que es posible lograr asombrosos resultados en miles de
empresas como General Motors, Ford Motor, Texas Instruments, Harris Corporation,
Lucent-Bell, etc, que ya han mostrado los xitos obtenidos utilizando TOC. En el Per,
tambin hay algunas empresas que ya han demostrado los resultados positivos de
esta filosofa.
Balance Scorecard o cuadro de mando integral
En trminos simples, esta herramienta permite traducir la estrategia en accin y
monitorear este proceso desde los mandos superiores hasta los niveles inferiores.
A nivel internacional destaca el caso de la compaa de petrleo Mobil, que tras 2 aos
de aplicacin, en 1995 logr dejar atrs el ltimo lugar que ocupaba en rentabilidad
entre sus pares y pas a ser la nmero uno con beneficios 56% superiores a la media
del sector
Segn los Drs. Kaplan y Norton las organizaciones no tienen muchas dificultades para
definir una estrategia, el problema radica en su implementacin y aseguran que en la
mayora de los casos las organizaciones fallan en el proceso de ejecucin de la
estrategia.
El Verdadero Valor
En nuestro pas muchas organizaciones privadas y pblicas ya han comenzado
procesos de implementacin de esta herramienta. Sin embargo, muchas de estos
procesos no han tenido xito, lo cual es concordante con las fatdicas estadsticas de
los mismos Drs. Kaplan y Norton, quienes afirman que ms del 50% de las
organizaciones que inician un proceso de implementacin de Balanced Scorecard
fracasan. Una de las principales razones es el sesgo que se le ha dado a la
herramienta, enfocada al hecho de tener solo indicadores de gestin y contar con un
sistema tecnolgico que permita su monitoreo.
El verdadero valor de la metodologa del Balanced Scorecard radica en la facilidad
para clarificar, comunicar e implementar la estrategia, donde los indicadores
definitivamente juegan un rol importante, pero no es lo principal. De hecho el principal
elemento de gestin del Balanced Scorecard radica en el diseo de un Mapa
Estratgico de la organizacin, que permita de una manera sencilla visualizar cual es
la fuente de generacin de valor de las organizaciones, donde se visualice el

balanceo de los objetivos de corto, mediano y largo plazo; y donde la propuesta de

valor de la organizacin hacia el mercado sea clara y contundente.
JIT (JUST IN TIME)
El JIT es una poltica de mantenimiento de inventarios al mnimo nivel posible
donde los suministradores entregan justo lo necesario en el momento
necesario para completar el proceso productivo.
El JIT es un sistema de gestin de inventarios que se desarroll en Japn en los aos
1980 con el fabricante de automviles, Toyota, como la estrella de este proceso
productivo. No tard mucho verlo extendido en Japn y, como en esos tiempos las
grandes empresas tenan mucha competencia y muchos gastos y la necesidad de
reducir estos, estas prcticas se extendieron rpidamente ms lejos.
Permite reducir el costo de la gestin y por prdidas en almacenes debido a acciones
innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales.
Una definicin del objetivo del Justo a Tiempo sera:

Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan,

en el momento en que se necesitan.
Ventajas del just-in-time
El JIT trae muchas ventajas, que incluyen los siguientes:
Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la lnea productiva
y, como consecuencia, los costos de mantener inventarios ms altos, costos de
compras, de financiacin de las compras y de almacenaje.
Minimiza prdidas por causa de suministros obsoletos.
Permite (exige) el desarrollo de una relacin ms cercana con los suministradores.
Esta mejor relacin facilita acordar compras aseguradas a lo largo del ao, que
permitirn a los suministradores planearse mejor y ofrecer mejores precios.
El sistema es ms flexible y permite cambios ms rpidos.
Desventajas del just-in-time
Por otra parte, el JIT no es slo ventajas, tambin trae sus inconvenientes, que
incluyen los siguientes:

El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros, que

pueden causar retrasos y suspensiones de la lnea productiva e impactar los gastos
negativamente.
Limita la posibilidad de reduccin de precios de compra si las compras son de bajas
cantidades aunque, dependiendo de la relacin con el suministrador, esta desventaja
se puede mitigar.
Aumenta el switching cost, el coste de cambiar de suministrador.

5S
JAPONES

CASTELLANO

Seiri

Clasificacin y Descarte

Seiton

Organizacin

Seiso

Limpieza

Seiketsu

Higiene y Visualizacin

Shitsuke

Disciplina y Compromiso

Por qu las 5 S?
Es una tcnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su
sencillez y efectividad.
Su aplicacin mejora los niveles de:
1. Calidad.
2. Eliminacin de Tiempos Muertos.
3. Reduccin de Costos.
La aplicacin de esta Tcnica requiere el compromiso personal y duradera para que
nuestra empresa sea un autntico modelo de organizacin, limpieza , seguridad e
higiene.
Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicacin
de esta es el ejemplo ms claro de resultados acorto plazo.
Resultado de Aplicacin de las 5 S
Estudios estadsticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este
sistema demuestran que:
Aplicacin de 3 primeras S :

-Reduccin del 40% de sus costos de Mantenimiento.

-Reduccin del 70% del nmero de accidentes.
-Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.
-Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.
QU BENEFICIOS APORTAN LAS 5S?
1. La implantacin de las 5S se basa en el trabajo en equipo.
2. Los trabajadores se comprometen.
3. Se valoran sus aportaciones y conocimiento.
4. LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS.
Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en:
1. Menos productos defectuosos.
2. Menos averas.
3. Menor nivel de existencias o inventarios.
4. Menos accidentes.
5. Menos movimientos y traslados intiles.
6. Menor tiempo para el cambio de herramientas.
Lograr un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos, puesto que conseguimos:
1. Ms espacio.
2. Orgullo del lugar en el que se trabaja.
3. Mejor imagen ante nuestros clientes.
4. Mayor cooperacin y trabajo en equipo.
5. Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.
6. Mayor conocimiento del puesto.

PICKING

Qu es Picking?
El picking es la preparacin de pedidos por unidad automatizado. Hay varios sistemas
para la mejora de la eficiencia.
El picking consiste en partir de una lista de artculos y ubicaciones en las que se
encuentran, ir recogiendo las unidades que especifica la lista para conformar uno o
varios pedidos. Dada la disparidad de productos que podemos encontrar la
automatizacin de esta tarea puede ser muy costosa y dificil tcnicamente, por lo que
acostumbra a ser una tarea intensiva.
Pick to Light: Cada posicin (slot) tiene una lmpara, la cual indica el nmero de
unidades que se debe tomar de esa posicin y un botn para confirmar cuando se
toma esas unidades. El procedimiento para conformar un pedido con esta herramienta
consiste en que el operario lee el cdigo de barras del pedido.
Voice Picking: Cada operario tiene una diadema por medio auditivo le dice al operario
a qu posicin debe ir y cuantas unidades debe tomar, y por medio de la voz del
operario se le da informacin y comandos al sistema.
Lector de cdigo de barras: Esta herramienta consiste en que cada operario tenga
un sistema con una pantalla, la cual visualmente le va indicando al operario a qu
posicin se debe dirigir y cuantas unidades debe tomar.

LIFO, FIFO Y FEFO

LIFO: ( Firsth input, Firsth Output, En espaol, primeras entradas primeras

salidas)
FIFO: (First in, first out, es decir: primero en entrar, primero en salir regla de la
gestin de stock)
FEFO: (First expired, first out, es decir: primero en caducar, primero en salir.)
ISO 9001 (Sistema de Gestin de la calidad)
Qu es la norma ISO 9001?
La ISO 9001 es una norma internacional que se aplica a los sistemas de gestin de
calidad (SGC) y que se centra en todos los elementos de administracin de calidad
con los que una empresa debe contar para tener un sistema efectivo que le permita
administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios.

Los clientes se inclinan por los proveedores que cuentan con esta acreditacin porque
de este modo se aseguran de que la empresa seleccionada disponga de un buen
sistema de gestin de calidad (SGC).
Esta acreditacin demuestra que la organizacin est reconocida por ms de 640.000
empresas en todo el mundo.
Cada seis meses, un agente de certifcadores realiza una auditora de las empresas
registradas con el objeto de asegurarse el cumplimiento de las condiciones que
impone la norma ISO 9001. De este modo, los clientes de las empresas registradas se
libran de las molestias de ocuparse del control de calidad de sus proveedores y, a su
vez, estos proveedores slo deben someterse a una auditora, en vez de a varias de
los diferentes clientes. Los proveedores de todo el mundo deben ceirse a las mismas
normas.

ISO 14001( Sistema de gestin ambiental)

a certificacin ISO 14001 tiene el propsito de apoyar la aplicacin de un plan de
manejo ambiental en cualquier organizacin del sector pblico o privado. Fue creada
por la Organizacin Internacional para Normalizacin (International Organization for
Standardization - ISO), una red internacional de institutos de normas nacionales que
trabajan en alianza con los gobiernos, la industria y representantes de los
consumidores. Adems de ISO 14001, existen otras normas ISO que se pueden
utilizar como herramientas para proteger el ambiente, sin embargo, para obtener la
certificacin de proteccin al medio ambiente slo se puede utilizar la norma ISO
14001. El grupo de normas ISO, que contiene diversas reglas internacionales que han
sido uniformizadas y son voluntarias, se aplica ampliamente en todos los sectores de
la industria.

Cules son las principales ventajas y limitaciones?

La certificacin ISO 14001 es bien conocida en el sector industrial. Con esta
certificacin se trata de mejorar la manera en que una empresa reduce su impacto en
el medio ambiente, lo que puede crear beneficios internos al mejorar el uso de los
recursos (por ejemplo, reduciendo el uso de materia prima y energa, o mejorando el
manejo de desechos). La principal limitacin con ISO 14001 es que no hay requisitos
especficos. Esto quiere decir que una empresa con metas muy ambiciosas y una con
metas ms modestas, pueden ser certificadas por igual. En algunos casos, una
certificacin ISO 14001 slo significa que la empresa ha desarrollado un plan de
proteccin ambiental y que est cumpliendo con las leyes nacionales referentes al
medio ambiente, mientras que para otras, implica mucho ms. En consecuencia, el
efecto depende en gran medida del compromiso que asuma cada empresa de manera
individual. Los productos de una finca con certificacin ISO 14001, no pueden llevar la
marca ISO 14001 en la etiqueta y no reciben ningn sobreprecio en particular. Dado
que cada vez ms empresas estn obteniendo la certificacin ISO, es posible que esta

norma no sea un factor determinante para obtener una mayor ventaja en el mercado,
pero como se mencion anteriormente le puede traer beneficios internos a la empresa.
OSHA 18001(SISTEMA DE GESTION DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO)
OHSAS 18001:2007 es la norma internacionalmente reconocida para la evaluacin de
los sistemas de gestin de seguridad y salud ocupacional. La certificacin permite a
las empresas gestionar los riesgos operacionales y mejorar su desempeo. Adems,
proporciona orientacin respecto a cmo resolver ms eficientemente todos los
aspectos relacionados con la salud y la seguridad de sus actividades empresariales,
dndole mayor atencin a la prevencin de accidentes, a la reduccin de los riesgos y
al bienestar de su personal.

Beneficio de la norma
La certificacin OHSAS 18001 puede mejorar la eficiencia de las operaciones internas,
generando la disminucin de los accidentes, los peligros y las bajas laborales. Del
mismo modo, la norma establece en las organizaciones altos niveles de cumplimiento
en seguridad y salud ocupacional al momento de licitar por contratos internacionales,
expandirse a nivel local, incorporar nuevos negocios, o negociar primas de seguros
ISO 22000(SISTEMA DE GESTION DE SEGURIDAD ALIMENTARIA)

Qu es 22000?
ISO 22000 es la norma internacional de sistemas de gestin de seguridad alimentaria
para la totalidad de la cadena de suministro, desde los agricultores y ganaderos a los
procesadores y envasado, transporte y punto de venta. Se extiende a los proveedores
de productos no alimenticios y servicios, como la limpieza y fabricantes de equipos, y
puede ser utilizado por organizaciones de cualquier tamao. ISO 22000 especifica los
requisitos para un sistema de gestin de seguridad alimentaria que implica la
comunicacin interactiva, la gestin del sistema, y los programas de prerrequisitos
(PPR). La norma se centra en asegurar la cadena de suministro, tiene principios de
sistemas de gestin integrados y est alineado con los principios de APPCC del Codex
Alimentarius

Quin puede aplicar ISO 22000?

La norma ISO 22000 ha sido diseada para poder ser implementada en cualquier
organizacin independientemente de su tamao, sector y ubicacin geogrfica.

Por qu es importante ISO 22000 para su negocio?

ISO 22000 es reconocida en toda la cadena alimentaria mundial y la certificacin es
una manera de convertirse en un proveedor a elegir. La certificacin ISO 22000

demuestra pblicamente su compromiso con la seguridad alimentaria. Se basa en las

buenas prcticas de vanguardia y est diseado para:

Fomentar la confianza con las partes interesadas

Identificar, gestionar y mitigar los riesgos de seguridad alimentariaidentify,
manage and mitigate food safety risks

Reducir y eliminar la retirada de productos y las reclamaciones

Proteger su marca

ISO 22000 est alineada con otras normas ISO de sistemas de gestin, por lo que es
fcil de integrar su gestin de la seguridad alimentaria con la gestin de la calidad, el
medio ambiente, o la seguridad y la salud. Adems cuando se combina con las
especificaciones tcnicas de los programas de prerrequisitos especficos del sector,
como el ISO/TS 22002-1 y PAS 223 / ISO/TS 22002-4, sta proporciona una base
para FSSC 22000.

Beneficios de ISO 22000 con LRQA Business Assurance

LRQA ayud a desarrollar la norma ISO 22000 y nuestra comprensin de esta norma
nos permite ofrecer beneficios tangibles a travs de nuestro enfoque nico de gestin
del negocio. Esto aseguro que nuestras auditoras se centran en las reas y temas
que son importantes para su negocio. Nuestros auditores son especialistas en la
industria alimentaria y conocen las necesidades de su negocio, lo que permite una
eficaz y slida evaluacin de su sistema.

Mejora continua mejore sus procesos de seguridad alimentaria y la

comunicacin en toda la cadena de suministro

Aumento de la confianza de las partes interesadas - demuestre su compromiso

con la gestin de peligros y riesgos de seguridad alimentaria

Mayor transparencia a travs de la compleja cadena de suministro de

alimentos

Eficiencia en tiempo y costes elimine las necesidades normas de seguridad

alimentaria

Nuevas oportunidades de negocio - mejore su capacidad de trabajar con

organizaciones en las que la norma ISO 22000 es una obligacin contractual o una
expectativa