Informe Cranet

VII Informe
Cranet ESADE 2014

Gestin Estratgica en Recursos Humanos
patrocina:
VII
Informe
Cranet
ESADE
2014
Gestin Estratgica en Recursos Humanos
VII Informe Cranet ESADE 2014 Gestin Estratgica en Recursos Humanos
ndice
Prlogo
1.1
ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO
1.2
ESTRATEGIA Y RECURSOS HUMANOS
1
Departamento
de Recursos Humanos
14
2
Variaciones en la composicin de la plantilla:
Procedimientos de reduccin, reclutamiento
y seleccin

22
3
Desarrollo de los empleados
26
34
4
Retribucin y beneficios
5

Relacin con los empleados y comunicacin
40
6
Conclusiones
44
ANEXO
Datos de la muestra de empresas encuestadas
48
PRLOGO
Prlogo
Los informes Cranet nacen el ao 1990 con el objetivo de analizar la evolucin de las prcticas y polticas en
recursos humanos a partir de una encuesta homognea que se distribuye en todos los pases participantes
en el estudio.
En la primera edicin, en 1990, participaron Alemania, Francia, Espaa, Suecia y el Reino Unido. En la edicin
del 2014 han participado ms de 30 pases, mayoritariamente europeos, de los que constituyen la red Cranet.
La escuela de negocios Cranfield del Reino Unido coordina las instituciones acadmicas que colaboran en el
estudio. En Espaa, la escuela de negocios ESADE ha sido la responsable de las sucesivas ediciones.
El actual VII Informe Cranet-ESADE analiza la evolucin de las prcticas y polticas de RR. HH. desde el ao
1995 hasta el 2014, un perodo de tiempo que engloba la crisis de 1993 en la que el desempleo alcanz cotas
del 24%, un boom econmico entre el 2005 y el 2008 donde el desempleo descendi hasta un 8% y la
crisis que comienza en el 2008 y que en el 2014 est lejos de concluir, con unas tasas de desempleo en Espaa
alrededor del 25%.
Es de esperar que algunas polticas y prcticas de RR. HH. analizadas se vean afectadas por esas circunstancias, aunque, como se ver, lo que predomina, ms que los cambios disruptivos, es el cambio dentro de la
continuidad. En cualquier caso, el poder trabajar con informacin de ms de veinte aos nos permite constatar
como las corrientes de fondo de la economa, la globalizacin, la economa de servicios o la digitalizacin de
las relaciones sociales van configurando unas polticas y prcticas que lentamente van transformando el perfil
del Departamento de RR. HH. y su papel en la estrategia empresarial.
Este informe ha sido contrastado con profesionales de los recursos humanos antes de su redaccin definitiva.
Muchas de sus aportaciones han sido incorporadas al redactado final, aunque la responsabilidad de la elaboracin e interpretacin de los resultados de la encuesta recae en el equipo de profesores del Instituto de Estudios
Laborales (IEL) de ESADE que han trabajado en el proyecto, los profesores Jordi Trullen y Carlos Obeso.
El VII Informe Cranet ha sido posible gracias a la colaboracin de Mercer Consulting, una colaboracin que ha
ido ms all de la aportacin econmica, vital para un proyecto de estas caractersticas, para convertirse en
un ejemplo de relacin entre empresa y universidad.
Barcelona, noviembre de 2014
01
Departamento
de Recursos
Humanos
1. DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
1.1 ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO

Cules son los rasgos que mejor definen a los departamentos de
RR. HH. en Espaa y que evolucin han experimentado a lo largo de
los ltimos veinte aos?
Comenzaremos por el que muchos consideran el gran cambio del
mercado laboral del siglo XX: la incorporacin de la mujer al trabajo asalariado. El grfico 1 informa sobre cmo esa feminizacin
general ha afectado a los departamentos de RR. HH.
Grfico 1
hombres y mujeres en departamentos de RR. HH.
43%
1995
En veinte aos la presencia de la mujer en la funcin de RR. HH.

se ha incrementado en un 20%, superando en el 2014 el 60% de
presencia, feminizacin que todava no se ha trasladado a los cargos directivos, todava ocupados mayoritariamente por hombres, si
bien con una tendencia a una mayor presencia de mujeres. Es lo
que se recoge en el grfico 2, donde se informa sobre el sexo de las
personas que respondieron a nuestra encuesta, enviada a directivos
de RR. HH. En la ltima dcada se ha incrementado en un 17% el
nmero de directivas.
Grfico 2
sexo del directivo encuestado
57%
21%
51%
2005
2014
Fuente: Informe Cranet 2014. Elaboracin propia.
79%
49%
38%
64%
2005
36%
2014
62%
El porcentaje, cercano al 40%, supera las estadsticas de mujeres

que ocupan puestos directivos en empresas en Espaa, donde segn, el informe de Grant Thornton1, un 21,5% de los cargos directivos estaran ocupados por mujeres.
1. Grant Thornton International Business Report 2013. Presencia de mujeres en puestos directivos: retraso de Espaa.
8
Cmo se explica la feminizacin de la funcin de RR. HH.? En

principio refleja la evolucin de la poblacin activa; como se comprueba en el grfico 3, la participacin de la mujer en el mercado
laboral espaol crece en relacin con los hombres.
Grfico 4
procedencia acadmica profesionales de los RR. HH.
12% | 2014
9% | 2005
Grfico 3
poblacin activa por sexo
Ingeniera /
Ciencias Naturales
Evolucin
del total
de poblacin
activa
12% | 2000
5%
| 1995
33% | 2014
Derecho y ciencias del comportamiento (Psicologa) son los estudios de entre el 55-60% del total de profesionales, lo que es una
muestra del rol esperado del Departamento, algo que trataremos
inmediatamente. Si analizamos ahora la eleccin de carreras por
sexo, nos encontramos con los datos del grfico 5.
Grfico 5
DISTRIBUCIN DE LOS ESTUDIANTES DE GRADO
Y 1ER Y 2 CICLO POR RAMA DE ENSEANZA Y SEXO.
CURSO 2011-2012
34% | 2005
32% | 2000
Derecho
54%
58%
60%
2002
2005
2014
43%
43%
Humanidades
25% | 1995
1%
| 2014
2%
| 2005
4%
| 2000
7%
| 1995
C. Sociales /
del comportamiento
Econmicas
43%
69%
47%
66%
26% | 2000
2005
9%
| 2014
9%
| 2005
7%
| 2000
8%
| 1995
Ciencias Sociales y Jurdicas
61%
39%
Ingeniera y arquitectura
26%
74%
Arte y Humanidades
62%
Administracin
de Empresas
10% | 2000
17% | 1995
38%
Ciencias de la Salud
70%
30%
Fuente: INE/EPA. Q3 2014. Elaboracin propia.
7%
Una vez comparados los dos grficos, se puede observar que la
feminizacin del Departamento de RR. HH. es mayor que la de la
economa en general. La diferencia podra explicarse por el nivel
acadmico de los profesionales de RR. HH., un dato que aparece
en el grfico 4.
| 2014
9% | 2005
Ciencias
54%
9% | 2000
Otras
5% | 1995
Este es el argumento de Linda Wirth2, que en un estudio para la OIT

sostiene que en las empresas las mujeres tienen mayor presencia
directiva en departamentos con poca influencia estratgica y poca
movilidad ascendente hacia puestos de alta responsabilidad. Para
Wirth, este sera el caso de los departamentos de RR. HH.
12% | 2014
54%
2014
46%
29% | 1995
13% | 2005
2002
Total
26% | 2014
26% | 2005
67%
54%
Simplificando, podramos decir que las ramas no cientficas, de

letras, atraen a ms mujeres que a hombres, y, en lo que a nosotros
nos interesa, las ciencias sociales y jurdicas. Por lo tanto, otra de
las razones de la feminizacin del Departamento est relacionada
con el tipo de perfiles que se demandan para la funcin de RR. HH.
(ej. Derecho y ciencias sociales), donde predomina la poblacin
femenina. Un efecto no deseado de esta situacin es que los departamentos de RR. HH. se puedan catalogar como feminizados y
no cientficos. Y dado que aqu estamos hablando de estereotipos
que, aunque falsos, pueden estar relativamente extendidos, la consecuencia podra ser la de considerar los departamentos de RR. HH.
como de segundo nivel.
46%
El argumento anterior es en parte vlido para Espaa segn los

datos del informe de Grant Thornton3, el cual analiza los puestos
directivos ocupados por mujeres; en este sentido, la direccin de
Recursos Humanos es la que cuenta con un mayor porcentaje de
mujeres, un 29% en Espaa (inferior a los datos de nuestra muestra). Le sigue de cerca la direccin financiera, con un 27% de presencia femenina. Sin embargo, solo un 14% de los puestos de direccin
general (CEO) son desempeados por mujeres, mientras que cargos
como el de directora de ventas y el de directora de informtica solo
cuentan con un 8% y un 4% de mujeres, respectivamente. En general, en el rea de las TIC la presencia femenina es baja, tal como se
recoge en un informe de Ifema-Infoempleo4 donde se constata que
el rea funcional de sistemas de informacin de las empresas ocupa a un 20,4% de mujeres.
La feminizacin de los departamentos de RR. HH. responde a una
tendencia general. En pases como los Estados Unidos, el Reino
Unido o Canad, las mujeres representan ya el 70% de los puestos
de Recursos Humanos. En Francia superan el 60%. Son porcentajes
que superan al crecimiento natural de las mujeres en el mercado
laboral. En definitiva, la funcin comienza a evidenciar un desequilibrio de gnero que habra que analizar en mayor profundidad.
Fuente: Datos y cifras del sistema universitario espaol.

Ministerio de Educacin, 2012-2013.

2. WIRTH, L.: Romper el techo de cristal. OIT, 2005. | 3. THORNTON, Grant. Op. cit. | 4. IFEMA-INFOJOBS: Mujer profesional y sectores econmicos.
10
11
La direccin de los departamentos de RR. HH. la copan los licenciados

universitarios, con un incremento progresivo desde 1995, tal como se
ve en el grfico 6.
Grfico 6
POSEE ttulo universitario?
97% S 3% NO
96% S 4% NO
2014
91% S 9% NO
2005
Grfico 7
fuente de reclutamiento del departamento de RR. HH.
Del propio
Departamento de
Recursos Humanos
22% | 2014
Profesionales no
especialistas en RRHH
de la organizacin
22% | 2014
Especialistas en RRHH
externos a la
organizacin
46% | 2014
Profesionales no
especialistas en RRHH
externos a la organizacin
8%
| 2014
5%
| 2005
Otros
2%
| 2014
8%
| 2005
88% S 12% NO
21% | 2005
27% | 2005
Habra que buscar las razones que explican esa tendencia a la bsqueda de fuentes externas para el reclutamiento. Tres podran ser las
explicaciones: la complejidad creciente del entorno demandara visiones ms frescas y novedosas; la crisis, al acentuar las estrategias de
reduccin de costes, podra estar reclamando perfiles menos implicados con la organizacin; y, por ltimo, la necesidad de renovacin
de los departamentos por razones demogrficas. El grfico 8 recoge
los aos que los profesionales han estado en el Departamento.
Como se observa, ha crecido el tiempo de permanencia; as, en el

2014 el 65% de los encuestados llevaban ms de diez aos en el Departamento de RR. HH. y el 23,2%, ms de veinte aos, lo que hace
suponer que se est produciendo o se va a producir una renovacin
del personal.
Grfico 8
TIEMPO EN EL DEPARTAMENTO DE RR. HH.
39% | 2005
10,1%
9,1%
14,1%
43,5%
23,2%
2014
2000
1995
Esta hegemona de las licenciaturas superiores puede, sin embargo,

esconder situaciones de desequilibrio entre las capacidades aportadas y lo que realmente puede exigir el puesto de trabajo.
En el informe Infojobs-ESADE 2012 se analiza el desajuste entre la
capacitacin de los candidatos y las necesidades de los puestos de
trabajo que ocupan. En licenciados, la sobrecapacidad se mueve alrededor del 40%, un reflejo del sobredimensionamiento de las titulaciones superiores en el mercado laboral espaol y de la baja presencia
de las titulaciones medias.
Qu vas de incorporacin a la empresa tienen los profesionales de
RR. HH.? En el grfico 7 se recogen las distintas alternativas.
La primera constatacin es que el Departamento no es una fuente

primaria de reclutamiento, pues aporta alrededor del 20% de profesionales. La contratacin externa de especialista de RR. HH. asciende
siete puntos en relacin con el ao 2005 y supone alrededor del 50% de
las incorporaciones, de las que un 45% son de especialistas en RR. HH.
A partir de estos datos se constata que el Departamento de RR. HH. no
es una fuente de promocin interna, vertical o transversal. La explicacin hay que buscarla en la alta especializacin funcional del Departamento, que dificulta la transversalidad, agrandada en funcin del
tamao de la empresa, y que confirmara la tesis de que los RR. HH.
no es un rea trampoln para progresar hacia cargos ms altos o funciones transversales. Adems, y a diferencia de otros departamentos
que en general tienen una estructura extensa y compleja que facilita
la promocin, en RR. HH. la estructura es mucho menor.
Como elemento comparativo, en un estudio de la CIPD del Reino Unido5 se constata que al menos un 75% de las personas que trabajan
en el Departamento tienen experiencia laboral previa en otras reas
funcionales, fundamentalmente de soporte administrativo (51%),
servicio al cliente (36%), ventas (22%), produccin (18%) y servicios
legales (9%).
16%
16%
15%
39%
14%
2005
15%
23%
12,5%
26,5%
42%
18%
2000
37,5%
22,5%
1995
< 1 ao
2-5 aos
6-10 aos
10-20 aos
>20 aos
5. CIPD: HR Outlook. Views of our profession. Invierno 2012-2013.

12
13
1.2 ESTRATEGIA Y RECURSOS HUMANOS

Tiene el Departamento de RR. HH. importancia estratgica o es
solo un ejecutor de las decisiones de otros? Cul es, en definitiva, la importancia para la empresa del Departamento de RR. HH.?
Existen muchas avenidas para responder a esa pregunta y nosotros vamos a recorrer algunas de ellas en este informe. Comenzaremos por la presencia de los directivos responsables de RR. HH.
en los comits de direccin. El grfico 9 recoge la evolucin de
este parmetro desde el ao 1992.
Grfico 9
PORCENTAJE DE EMPRESAS DONDE EL RESPONSABLE
DE RR. HH. PERTENECE AL COMIT DE DIRECCIN
En el 2014 hasta un 85% de responsables formaban parte del Comit

de Direccin, un 10% ms que en el 1999 y un 5% ms que en el 2005.
Desde este punto de vista, la importancia crece.
Esta cifra debera matizarse con un dato que la encuesta no nos da: el
de cuntos de esos directivos en RR. HH. lo son, adems, de otras reas
funcionales y estn en el Comit por esa responsabilidad. En el Informe
Cranet del ao 2005 se haca una estimacin a partir de la cifra de directores de RR. HH. que provienen de otras reas funcionales, que en el
ao 2005 eran alrededor del 40% y en la encuesta del 2014, alrededor
del 30%. Con lo que la cifra de responsables de RR. HH. puros estara
alrededor del 50%. Es, en cualquier caso, una conjetura que no tiene
base documentada en esta encuesta.
La formalizacin de la estrategia de recursos humanos es ascendente, con un crecimiento de treinta puntos respecto al ao
2005. Recursos humanos, por lo tanto, forma ya parte por derecho
propio de la estrategia general. Pero esa presencia est adems
protagonizada por los directores de RR. HH.? El grfico 11 recoge
esa informacin.
del Departamento en decisiones estratgicas, podemos observar que,

cuando se pregunta el momento en el que los directores de RR. HH.
se implican en procesos de fusin, adquisicin o relocalizacin, los
resultados son parecidos (vase grfico 12).
Grfico 11
cundo se implica el departamento de RR. HH.
en el desarrollo de la estrategia?
en el proceso de fusin/adquisicin/relocalizacin?
63%
13%
21%
3%
18%
8%
Grfico 12
en qu momento intervino el departamento de RR. HH.
1995
73% S 27% NO
75% S 25% NO
1992
71% S 29% NO
1995
76% S 24% NO
1999
2005
Aunque la presencia en el Comit de Direccin es un buen indicador de la

importancia de la funcin de recursos humanos en la empresa, tambin
interesa conocer la calidad de esa presencia. En trminos de calidad, un
buen indicador es el papel que asume RR. HH. en la definicin e implementacin de la estrategia corporativa.
Un primer elemento a destacar y que aparece en el grfico 10 es
el crecimiento que ha habido en los diez ltimos aos de la formalizacin escrita tanto de la misin y estrategia corporativa como de
la estrategia de recursos humanos. Que entre un 80% y un 90% de
las empresas encuestadas formulen la estrategia por escrito, con un
crecimiento de entre 30 y 35 puntos respecto al ao 2005, supone un
salto cualitativo en el compromiso y, por lo tanto, en las responsabilidades asumidas. Es posible que las dificultades a las que se enfrentan las empresas como consecuencia de la crisis hayan potenciado
este crecimiento de la formalizacin.
Grfico 10
GRADO DE FORMALIZACIN ESCRITA DE LA ESTRATEGIA
85% S 15% NO
Misin corporativa
Estrategia corporativa
Estrategia de Recursos Humanos
56% 58%
64% 65%
60% 54% 44%
89% 88% 80%
1995
2002
2005
2014
57%
18%
54,3%
Desde el
principio
2005
64%
12%
17%
28,3%
A travs de
consultas
subsiguientes
7%
2014
Desde el principio
Mediante consulta
En la implantacin
No se le consulta
13,1%
En la
implementacin
4,3%
No se le
consult
En un 60% de las empresas la implicacin del Departamento se da

desde el principio, lo que supone que participa en la elaboracin de
la estrategia, mientras que en un 30% el rol es ms subsidiario, de
consulta o implementacin. Es una cifra que refleja la importancia
creciente de la funcin, pero que al mismo tiempo plantea sombras
sobre la calidad de esa presencia. Que en un 40% de empresas el rol
del Departamento sea subsidiario en la formulacin estratgica es
relevante, especialmente si tenemos en cuenta que los directores de
RR. HH. suelen sobrevalorar su papel estratgico dentro de la empresa.6 Siguiendo esta misma lnea argumental sobre el peso relativo
Qu papel juega realmente el Departamento de RR. HH. en ese 55-60%

de empresas en las que se da una implicacin total en el proceso estratgico? La encuesta no plantea esa pregunta, por lo que hay que buscar la
respuesta en otro lugar. Y una fuente de informacin importante nos
la da una reciente publicacin del Chartered Institute of Personnel
and Development del Reino Unido (CIPD).7
6. WRIGHT, P. M.; MCMAHAN, G. C.; SNELL, S. A. y GERHART, B. (1998): Comparing line and HR executives perceptions of HR effectiveness: Services, roles,
and contributions (CAHRS Working Paper #98-29). Ithaca, NY: Cornell University, School of Industrial and Labor Relations, Center for Advanced Human Resource Studies.
http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/cahrswp/140
7. CIPD.HR-Outlook. A variety of leader perspectives. Invierno 2012-2013.
14
15
Grfico 14 | Responsabilidad sobre compensaciones y beneficios .
17%
17%
15%
7%
15%
25%
19%
2000
2005
31%
35%
29%
Departamento RR. HH.
2014
Departamento RR. HH. en consulta

con la Direccin de lnea
Direccin de lnea en consulta
con el Departamento de RR. HH.
Direccin de lnea
41%
50%
El inters del estudio reside en que contrasta la visin de los directores de RR. HH. con la de los CEO en torno al papel del Departamento de RR. HH. El grfico 13 ofrece los resultados de las visiones
contrastadas sobre la estrategia de la empresa.
Grfico 13
hasta dnde estn involucrados los directores
de RR. HH. en el desarrollo de la estrategia
de su organizacin?
El informe de la CIPD da pistas sobre esa visin no compartida. La

primera es que, como consecuencia de la crisis, la mayora de empresas centran su estrategia en reducciones de costes e incrementos de
productividad. Con unos objetivos tan estrechos y bien definidos, hay
poco lugar para participar. La segunda, ms profunda, es que solo un
26% de CEO creen que RR. HH. aporta algo a la competitividad de la
empresa a travs de las personas. Predomina, por otro lado, la visin
del Departamento de RR. HH. como una estructura administrativa y
burocrtica, y, por lo tanto, lenta en sus reacciones.
Comprometido
en implementacin
de estrategia
Si estos datos del CIPD fueran trasladables a la realidad de las empresas de nuestra muestra, la importancia estratgica del Departamento se vera cuestionada al menos como actor principal.
35%
60%
Comprometido
en comunicacin
de estrategia
35%
Total en definicin
de estrategia
29%
51%
Sucede lo mismo con las reas funcionales de direccin de personas?

Qu papel juega en ellas el Departamento de RR. HH. en comparacin
con el asumido por la lnea? Los grficos 14-18 nos informan sobre
este punto. ()
Grfico 15 | responsabilidad en reclutamiento y seleccin

7%
3%
19%
30%
28%
25%
2000
2005
2014
44%
46%
45%
7%
4%
17%
1%
18%
17%
24%
27%
27%
2000
2005
2014
49%
54%
55%
18%
3%
Grfico 17 | responsabilidad en relaciones laborales

2%
No participa
18%
5%
6%
Directores de RR. HH.
7%
7%
14%
2000
CEO
25%
26%
Grfico 16 | responsabilidad en formacin y desarrollo
62%
No sabe
2%
47%
39%
2005
52%
39%
2014
54%
33%
Fuente: CIPD. HR-Outlook. 2012-2013.
Grfico 18 | responsabilidad en ampliacin / reduccin de plantillas

Las diferencias tanto en la definicin como en la implementacin de la
estrategia son notables. Los CEO no identifican a Recursos Humanos
como sujeto activo en la definicin de la estrategia, a diferencia de los
directores de RR. HH., que dicen asumir un papel mucho ms activo.
19%
10%
14%
2000
28%
9%
2005
46%
7% 10%
2014
35%
38%
45%
39%
16
17
Los grficos muestran un cambio de tendencia a resaltar. El papel de

la lnea jerrquica en la implementacin de las polticas de RR. HH.
desciende a la vez que crece el de los RR. HH. La explicacin de esta
tendencia hay que buscarla en al menos dos aspectos: por una parte,
la crisis obliga a las empresas a ganar control y a recentralizar funciones, fundamentalmente en control de costes; por otra, la experiencia de los ltimos diez aos en los que se ha intentado transferir a los
directores de lnea la implementacin de las polticas de RR. HH. ha
sido a menudo difcil, por la ausencia de las competencias necesarias,
o bien del tiempo disponible para ejercer dichas funciones.
En cualquier caso, la nica rea funcional donde el papel del Departamento es relevante y poco compartido es la responsabilidad de las
relaciones laborales, una responsabilidad que es la que, en definitiva,
define, ms que cualquier otra, el verdadero papel de los departamentos de RR. HH., al menos en Espaa.
Este perfil se matiza si analizamos cuntas de las funciones de RR. HH.
se externalizan. El grfico 19 nos informa del porcentaje de empresas
que recurren al outsourcing.
Salvo en planes de pensiones, la tendencia ascendente a la externalizacin que se reflejaba en los datos del 2005 parece remitir y
las empresas vuelven a asumir en mayor o menor grado funciones
externalizadas. Algunos datos son importantes, como la reduccin en
casi un 20% en la gestin de las nminas y tambin, aunque en menor
grado, en los beneficios extrasalariales, reflejo de que los paquetes
salariales cada vez son ms complejos y difciles de gestionar de forma delegada; incluso la formacin, aunque sigue siendo la funcin
ms externalizada, tambin sufre un retroceso a favor de su gestin
por la empresa. Queda por ver si se trata de una tendencia coyuntural
o ms bien estructural. Sin embargo, existen indicios que parecen
sealar que los beneficios de la externalizacin presentan sombras
que no se haban contemplado, entre ellas la excesiva proliferacin
de la oferta de empresas de outsourcing, lo que muchas veces se
ha traducido en dificultades para evaluar su calidad; la tendencia de
estas empresas a homogeneizar sus productos, con la consiguiente
prdida de singularidad; o la constatacin de que, al externalizar, la
empresa pierde informacin y conocimiento que muchas veces se ha
demostrado estratgico. El panorama de futuro parece mostrar una
externalizacin ms selectiva dirigida a menos empresas, si bien ms
profesionalizadas.
Grfico 19
% de empresas que externalizan funciones de RR. HH.
En el ao 1997 el periodista T. Steward, del Financial Times, escriba:

Las empresas tienen que empezar a externalizar sus departamentos
de RR. HH. Cada vez hay menos dudas de que los departamentos de
RR. HH. no aaden ningn valor a la organizacin. Es muy difcil, por
no decir imposible, saber qu aportacin pueden hacer al negocio. Me
gustara encontrar a alguien que me dijera cul es su utilidad como
funcin especfica dentro de una empresa.
Lo que los datos de la encuesta y su evolucin nos dicen es que la

muerte del Departamento de RR. HH. no parece que se vaya a dar en
el corto plazo, y eso porque la externalizacin tampoco ha cumplido
las expectativas que haba suscitado.
Y qu papel juegan los departamentos de RR. HH. nacionales de
las empresas multinacionales? Los grficos 20 y 21 dan respuesta
a la pregunta.
Grfico 20 | lugar donde se toman las decisiones de RR. HH. en empresas globales, 2005
7%
Desarrollo directivo
38%
52%
Ampliacin/reduccin de plantillas
28%
51%
Relaciones laborales
5%
64%
10%
21%
Formacin y desarrollo
10%
59%
11%
20%
Reclutamiento y seleccin
6%
63%
9%
22%
29%
57%
12%
9%
9%
5%
Grfico 21 | lugar donde se toman las decisiones de RR. HH., 2014
1999
2005
2014
22% 64% 44%
Nmina
45% 62%
Plan de
pensiones
68% 54%
Beneficios
extrasalariales
Fuente. Informe Cranet 2014. Elaboracin propia.
18
84% 96% 73%
10% 53% 48%
Formacin y
desarrollo
Reduccin de
plantilla
81% 40%
Sist.
informacin
de RR. HH.
59%
Desarrollo directivo
49%
Ampliacin/reduccin de plantillas
32%
Relaciones laborales
5%
Formacin y desarrollo
18,5%
58,5%
Reclutamiento y seleccin
23%
53%
55%
9%
48%
15%
66%
8%
39%
12%
12%
37%
11%
14%
11%
12%
5% 3
55%
Reclutamiento
y seleccin
Central international
Central nacional
Filial/departamento/divisin
Oficinas locales
19
Mientras que el perfil protagonista de la central nacional en la gestin

de las relaciones laborales se mantiene, claro reflejo de la heterogeneidad de los modelos de relaciones laborales a nivel estatal, se
pierde, en cambio, protagonismo en el desarrollo directivo y en las
polticas de retribucin y beneficios, que desplazan su centro de decisin a nivel internacional.
Qu podemos concluir, a la vista de los datos manejados, sobre el
papel que juega el Departamento de RR. HH. y su evolucin?
Si comparamos los datos actuales con los del 2005, vemos que el
perfil de responsable de las relaciones laborales se mantiene y, en
definitiva, marca el perfil del Departamento. Crece, por otro lado, su
importancia en la gestin de reas funcionales clsicas del Departamento en la medida que se produce una reduccin de la externalizacin, que puede continuar en el futuro, mientras que en las
empresas internacionales se produce a nivel local una prdida de
influencia frente a la central internacional. La importancia del Departamento en la definicin de la estrategia de la empresa crece en
teora, pero tambin comprobamos a partir de otras fuentes que no
es esa la visin que tienen muchos CEO sobre el papel de la funcin
de RR. HH.
Y es que todava parece que sigue sin resolverse la pregunta de cul

es la aportacin del Departamento de RR. HH. al negocio de la empresa. El grfico 22 recoge la opinin de directivos de empresa del Reino
Unido sobre esa aportacin.8
Cabe destacar el alto nmero, siempre por encima del 30%, que no
tienen ninguna opinin formada. Por otro lado, un alto porcentaje, en
torno al 40%, dice que RR. HH. no tiene conocimiento del negocio (y un
39% no opina); un bajo 27% dice que RR. HH. ayuda a que la organizacin sea ms flexible; y un 50% afirma que RR. HH. prioriza sus temas
por encima de los de la empresa.
No estamos en condiciones de trasladar estos resultados a Espaa.
En cualquier caso, son un toque de atencin no solo sobre el papel
de la funcin de RR. HH., sino tambin sobre las distintas visiones de
esta funcin que tienen sus propios responsables, por una parte, y
sus clientes internos, por otra.
Grfico 22
porcentaje de directivos de empresa que estn
de acuerdo o en desacuerdo con la contribucin
de RR. HH. al negocio de la empresa
De acuerdo
Desacuerdo
NS/NC
21%
40%
39%
RR.HH. tiene conocimiento

del negocio
27%
36%
37%
RR.HH. ayuda a que

la organizacin sea
ms flexible
52%
36%
37%
RR.HH. prioriza sus temas

por encima de los
de la empresa
44%
25%
31%
RR.HH. no sabe gestionar

los temas operacionales
a los que se enfrenta la
organizacin
Fuente: CIPD. HR-Outlook. 2012-2013.

8. CIPD. Op. cit.
20
21
02
Variaciones
en la
composicin
de la plantilla
2. VARIACIONES EN LA COMPOSICIN DE LA PLANTILLA: PROCEDIMIENTOS DE REDUCCIN, RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
Los movimientos de las plantillas, sean de contratacin o reduccin, y los mtodos utilizados para llevar a cabo esos movimientos
estn condicionados por el ciclo econmico y por otras variables
como, entre otras, la introduccin de las TIC en los procesos.
Comenzando por los ciclos y segn refleja el grfico 23, en la dcada de 1990 predomina la estabilidad laboral, producindose pocos
movimientos de entrada y salida. Es importante sealar que hasta
principios del nuevo siglo la tendencia del movimiento de plantillas
era que las bajas se dieran, en general, por causas naturales, que la
estabilidad fuera lo habitual y que, cuando haba movimiento, la norma fuera la del crecimiento de plantillas. El ao 2005 presenta un
perfil diferente, pues predomina el crecimiento de plantillas; de hecho, crecen de una forma importante (un 50% de empresas, frente
a un 19% en el 2000, dicen haber incrementado sus plantillas), pero
al mismo tiempo un 29%, frente a un 4%, dicen haberlas disminuido.
Es, por lo tanto, en torno al ao 2005 cuando se produce en Espaa
el cambio ms importante del mercado de trabajo del nuevo siglo,
el del incremento de la incertidumbre laboral. Pero esa incertidumbre creciente todava se neutraliza en los aos que van del 2005 al
2008 con el crecimiento del empleo. El ao 2014 presenta un perfil
muy diferente, la disminucin de plantillas es claramente el modelo,
aunque haya un nmero no despreciable de empresas (el 27%) que
dicen haber incrementado sus plantillas. Estamos, por lo tanto, ante
un mercado laboral ms dinmico que en el ao 1995, pero donde
crecen la incertidumbre y la precariedad laboral.
Grfico 24
mtodos para reducir el tamao de la organizacin
Grfico 23
Cmo ha variado el nmero de empleados
en los ltimos tres aos?
PROCEDIMIENTOS DE REDUCCIN, RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
78%
63%
50%
19%
10%
53%
29%
27%
21%
20%
2005
2014
4%
1995
2000
Cuando se reduce la plantilla, qu mtodos se utilizan?, cmo han

evolucionado esos mtodos? Los datos aparecen en el grfico 24.9
Fijndonos primero en el 2014, vemos que la estrategia predominante
es la de la congelacin de la contratacin, seguida ms de diez puntos
por debajo por las jubilaciones anticipadas y las bajas voluntarias, y, a
continuacin, por el despido. Hay que resaltar que la muestra de empresas que manejamos es de tamao medio y grande, donde existe
una probabilidad alta de que la reduccin de plantillas se negocie con
los sindicatos y que, en consecuencia, se prioricen polticas que minimicen el coste social aun cuando puedan provocar salidas de talento
no deseadas. Es posible que los mtodos de reduccin en las pymes
sigan otros parmetros. La comparacin con el ao 1999 ofrece datos
de inters. El primero es el del incremento importante en el 2014 de
la congelacin de la contratacin. Aunque hay muchas explicaciones
posibles a este incremento, parece prevalecer la de que los trabajadores y sus representantes han colocado la congelacin como poltica
prioritaria frente a otras opciones que podran ser atractivas como las
bajas voluntarias incentivadas, debido a que cada vez es ms difcil
salir del desempleo una vez instalado en l. En el mismo sentido hay
que explicar el incremento sustancial (35% en el 2014 frente al 16% en
el 1999) de la recolocacin interna y de la disminucin muy importante
de la subcontratacin. Por la misma lgica, sumada a los cambios legislativos, bajan las jubilaciones anticipadas y las bajas voluntarias y se
frena el encadenamiento de trabajos temporales. Todo lo anterior no ha
podido, sin embargo, frenar los despidos, que crecen respecto al 1999.
27%
Despidos
41%
36%
Subcontratacin/
Outsourcing
19%
40%
No renovacin
de contratos
33%
55%
Bajas
voluntarias
43%
48%
Recolocacin
interna
35%
16%
Jubilacin
anticipada
45%
67%
Congelacin de
la contratacin
58%
34%
2014
1999
9. Hemos eliminado el ao 2005 porque ese ao la encuesta cambi la forma de recuento, con lo que la comparacin resultaba imposible.
22
23
Se constata, en definitiva, un parn en la renovacin de plantillas

cuyas consecuencias para la competitividad deberan analizarse y
que, adems, est frenando la incorporacin de trabajadores jvenes a las organizaciones.
En cualquier caso, sean pocas o muchas, las empresas siguen reclutando y seleccionando personas para ocupar puestos vacantes.
Qu mtodos utilizan? Los grficos 25 y 26 comparan los aos
2005 y 2014. El mtodo de recuento del 2005, diferente del utilizado
en el 2014, nos impide una comparacin exhaustiva, aunque s permite apuntar las principales tendencias.
Grfico 25
sistemas de reclutamiento 2014
Formacin
42%
54%
3%
Agencias
de trabajo
42%
30%
3%
Empresas
de seleccin
22%
53%
62%
Feria de empleo
22%
30%
2%
Candidaturas
espontneas
60%
54%
10%
Redes Sociales
35%
41%
15%
Web comercial
51%
62%
20%
Web organizacin
67%
74%
29%
Anuncios
en peridicos
21%
28%
17%
Boca a boca/
Referencias
62%
56%
27%
Reclutamiento
interno
72%
88%
66%
2. VARIACIONES EN LA COMPOSICIN DE LA PLANTILLA: PROCEDIMIENTOS DE REDUCCIN, RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
En ambos aos, pero con ms fuerza en el 2014, la fuente de reclutamiento principal es la interna. Este alto nivel de reclutamiento interno
en el 2014 responde a la lgica de crisis ya comentada anteriormente.
Las empresas de seleccin siguen siendo un mtodo muy utilizado para
reclutar directivos y, en menor grado, profesionales. De hecho, existe una
lgica en la utilizacin masiva del reclutamiento interno y de las empresas de seleccin. Tal como hemos comentado, las empresas estn cubriendo sus puestos vacantes con los mejores profesionales de la casa.
Para transmitir objetividad en las promociones, las dejan en manos de
expertos y externalizan la propia evaluacin de candidatos a consultoras de seleccin, una medida que ahorra costes y que al mismo tiempo
retiene al personal.
Grfico 26
sistemas de reclutamiento 2005
Empresas
de seleccin
13%
21%
54%
Web comercial
11%
0%
1%
Web organizacin
6%
3%
0%
Anuncios
en peridicos
3%
23%
5%
Boca a boca /
Referencias
6%
3%
3%
Reclutamiento
interno
38%
39%
34%
Administrativos
El boca a boca y las candidaturas espontneas siguen tambin siendo

una fuente importante de reclutamiento. Aqu ha habido pocos cambios. Lo que s ha cambiado radicalmente en los ltimos diez aos en
los procesos de reclutamiento ha sido la utilizacin de webs comerciales y, en menor grado, de webs corporativas.
En un estudio reciente10 se constata que el 69% de las personas que
buscan empleo en Espaa en el 2014 utiliza las redes sociales, entre
las que destaca sobre todo LinkedIn, con un 64,1%, seguida muy de
lejos por Twitter, con un 19,5%. Las redes sociales son utilizadas para
diferentes fines, tal como se comprueba en la tabla 1.
TABLA 1
1
Investigar pginas corporativas

de potenciales empleadores
82,3%
Buscar empleo
82,1%
Networking profesional
77,5%
Distribuir el CV
71,1%
Enviar solicitudes de empleo
64,2%
Difundir la marca personal
47,4%
Pero tambin la utilizacin de los portales de empleo ha crecido exponencialmente. Segn un informe del portal InfoJobs11, en el ao 2013
se publicaron en el portal un total de 973.033 vacantes de empleo, un
10% ms con respecto al 2012, y se cerraron 406.262 contratos, un
5% ms que en el 2012.
Profesionales
Directivos
Las potencialidades que abre este proceso para las empresas son
inmensas, entre otras, la posibilidad de acceder a un mercado laboral amplio y variado. Pero tambin presenta peligros en la medida
que los candidatos utilizan la web para informarse sobre la empresa
potencialmente contratante, lo que les permite evaluar la calidad no
solo del trabajo, sino tambin de quien lo ofrece. Estamos, en definitiva, ante un cambio substancial de los procesos de reclutamiento,
de complejidad creciente, que est afectando de forma rpida a los
procesos tradicionales.

10. ADECCO Group: Social recruiting. A global study. SPAIN. Informe de 2014. | 11. Informe InfoJobs-ESADE: Estado del Mercado Laboral en Espaa. Mayo de 2014.
24
25
03
Desarrollo
de los
empleados
3. DESARROLLO DE LOS EMPLEADOS
El desarrollo de los empleados es un aspecto clave de la gestin

del talento que evidencia hasta qu punto los RR. HH. son realmente un aspecto central en la estrategia de una empresa, ms all de
declaraciones programticas en las que siempre se alude a las
personas como principal activo.
A tenor de lo evidenciado en el grfico 27, las empresas de nuestra muestra declaran un uso intensivo de la evaluacin del desempeo como herramienta fundamental en la gestin del talento.
Por ejemplo, en puestos directivos casi el 90% de las empresas
encuestadas afirman usar algn sistema de evaluacin, mientras
que en el 2000 apenas se llegaba al 60%. Cabe destacar tambin el
descenso de ms de diez puntos porcentuales en el uso de la evaluacin del desempeo en puestos administrativos. Dicho descenso parece indicar que algunas empresas han decidido ser ms selectivas en relacin con el uso de la evaluacin del desempeo por
cuanto entienden que en puestos de menor responsabilidad tiene
menos sentido usar sistemas formalizados de evaluacin anual.
Grfico 27
EVALUACIN DEL DESEMPEO
Puestos directivos
Profesionales
En cuanto a los agentes que suelen participar en el proceso de evaluacin, podemos observar en el grfico 28 que, a pesar de que la informacin proporcionada por el supervisor inmediato sigue siendo la
ms relevante en el proceso de evaluacin, la autoevaluacin, as como
tambin el uso de informacin proporcionada por subordinados o compaeros al mismo nivel, han aumentado. Alrededor de una quinta parte
de las empresas encuestadas afirman usar informacin proporcionada por subordinados o compaeros al mismo nivel en los procesos de
evaluacin. Este dato sugiere que son ya bastantes las empresas que
se estn animando a establecer procesos de evaluacin 360. Un factor
que puede explicar el crecimiento del 360 (si bien todava minoritario) es la mayor facilidad que existe actualmente para recoger ese tipo
de informacin a travs de herramientas informticas que garantizan
mayores niveles de confidencialidad y facilitan el tratamiento de la informacin, que en la mayora de los casos se destina exclusivamente al
desarrollo individual del empleado o directivo. De todas formas, el uso
que hacen las empresas espaolas de sistemas de evaluacin multirater sigue siendo bastante menor en comparacin con otros pases
como el Reino Unido. Un reciente estudio de la consultora de recursos
humanos ETS en ese pas estimaba que un 90% de las grandes empresas ya utilizan esa metodologa (si bien tambin destacaba que en
muchos casos su uso es inadecuado o genera dificultades). 12
Grfico 28
Quin aporta datos al proceso de evaluacin?
Administrativos
89%
88%
89%
88%
Compaeros
al mismo nivel
Subordinados
77%
82%
64%
63%
66%
69%
59%
2000
2005
2014
24%
9%
6%
8%
Autoevaluacin
64%
38%
46%
22%
Superior
del supervisor
54%
53%
35%
44%
Superior
inmediato
85%
90%
70%
75%
46%
1995
18%
3%
5%
5%
2014
2005
2000
1999
12. http://www.personneltoday.com/pr/2012/02/90-of-companies-use-360-but-many-struggle-with-common-issues
26
27
En todo caso, puede afirmarse que el proceso de evaluacin del desempeo es ya una prctica comn en la mayora de grandes empresas
espaolas y que, a pesar de la crisis, esa tendencia se ha mantenido.
De todas formas, estos datos deben interpretarse con cautela. Desconocemos, por ejemplo, qu opinin tienen los distintos agentes
(directivos de lnea y empleados) sobre la forma en que realmente
se llevan a cabo las evaluaciones en la prctica y sabemos por estudios previos que a menudo los directivos de RR. HH. declaran la
existencia formal de prcticas que en realidad son poco o nada usadas.13 En este sentido, son muchas las empresas que se muestran
crticas con la implementacin de las evaluaciones del desempeo.
Algunos directivos y empleados las ven como un ejercicio burocrtico
que consiste en rellenar formularios de escasa utilidad.14 En otras
ocasiones, son los propios directivos o supervisores los que utilizan la
herramienta de forma errnea, evitando siempre que sea posible una
mala valoracin de sus colaboradores o una excesiva variancia en las
puntuaciones. Un informe reciente del Institute for Employment Studies mostraba que, incluso entre los profesionales de los RR. HH., el
proceso de evaluacin del desempeo se percibe a menudo de forma
negativa, especialmente cuando se trata de procesos excesivamente
complejos y poco eficientes.15
A pesar de estas reticencias, parece que entre las empresas de nuestra muestra hay un uso cada vez mayor de la informacin aportada
por estos procesos de evaluacin en la toma de decisiones en distintas reas. Como puede observarse en el grfico 29, ms del 70% de
empresas declaran usar la evaluacin del desempeo para evaluar
las necesidades de formacin, fijar salarios y desarrollar acciones
relacionadas con planes de carrera. Cabe destacar el aumento de
alrededor del 30% de empresas que enlazan la evaluacin del desempeo y los planes de carrera. Es posible que este incremento est
relacionado tambin con las mejoras experimentadas en el campo de
las tecnologas de la informacin, que permiten disponer de toda la
informacin necesaria de forma rpida y eficiente.
de las empresas encuestadas declaran valorar de forma sistemtica las necesidades de formacin de sus plantillas. Dicha valoracin,
aunque ya generalizada diez aos atrs, no alcanzaba los niveles de
la encuesta actual, tal como se ve en el grfico 30.
Grfico 29
uso de la evaluacin del desempeo
1999
para tomar decisiones en...
2005
2014
Sin embargo, este incremento no se traduce en un mayor gasto en formacin. Al contrario, y seguramente como resultado de la crisis, las
empresas encuestadas declaran invertir un menor porcentaje del coste anual bruto de la nmina en formacin en comparacin con los niveles del 2005. De hecho, en el 2014 se rompe una tendencia ascendente
que se iniciaba ya en 1995, como puede observarse en el grfico 31.
73% 92%
41% 52% 86%
34% 32% 51%
Salario
Necesidades
de formacin
Plan de
carrera
Planificacin
de trabajo
Grfico 30
valoracin de las necesidades de formacin
82% S
1995
81% S
Hasta 5
Ms de 5
51%
49%
1995
El descenso de la inversin en formacin se confirma tambin cuando
se pregunta a las empresas por el nmero de das al ao, en promedio,
dedicados a la formacin para las distintas categoras profesionales.
Incluimos en el informe el grfico 32, correspondiente a los directivos,
si bien la tendencia es la misma para profesionales y administrativos.
31%
69%
2005
72%
28%
2014
Grfico 31
% del coste anual bruto de la nmina
invertido en formacin
65% 75%
Grfico 32
das de formacin al ao - directivos
35%
35%
14%
10%
4 2
1999
17%
42%
22%
10%
7%
11%
2000
21%
34%
21%
12%
2005
43%
29%
11%
10%
4%
2000
2014
Ms all de la evaluacin del desempeo, otro aspecto fundamental

en el desarrollo de los empleados es sin duda la formacin. La formacin es, asimismo, una de las prcticas de RR. HH. que sistemticamente aparece correlacionada con el rendimiento organizativo y la
productividad de los empleados en varios estudios.16 Casi la totalidad
96,8% S
2014
13. KHILJI, S. E. y WANG, X. (2006): Intended and implemented HRM: the missinglinchpin in strategic human resourcemanagementresearch,
International Journal of Human Resource Management, 17, 7: 1171-1189.
>1%
2%
3%
4%
5-10%
>10%

16. BARTEL, A.P. (1994): Productivity gains from the implementation of employee training programs, Industrial Relations, vol. 33, pp. 411-425; GUZZO, R.A., JETTE,
R.D. y KATZELL, R.A. (1985): The effect of psychologically based intervention programs on worker productivity: A Meta-analysis, Personnel Psychology, vol.
14. http://www.hrmagazine.co.uk/hr/features/1075041/is-performance-appraisals#sthash.6PDhDRl2.dpuf
38, pp. 275-291; HAREL, G.H. y TZAFRIR, S.S. (1999): The effect of human resource management practices on the perceptions of organizational and market
15. http://www.employment-studies.co.uk/pdflibrary/mp89.pdf
performance of the firm, Human Resource Management, vol. 38, nm. 3, pp. 185-200.
28
29
Puede observarse como, mientras que en el 2005 en el 70% de las

empresas los directivos reciban ms de cinco das de formacin al
ao en promedio, en el 2014 la tendencia se ha invertido y eso solo
ocurre en un 30% de la muestra. Esta tendencia es preocupante,
sobre todo si la comparamos con la media europea. Por ejemplo,
segn un informe internacional de Cranet17 que recoge datos entre
los aos 2008 y 2010 (ya en perodo de crisis), la inversin promedio en formacin en la Unin Europea en porcentaje sobre el coste
bruto de la nmina fue del 4,5%. Sin embargo, tan solo un 15% de
las empresas de nuestra muestra alcanzan esas cifras en el 2014.
Es bien sabido que los gastos en formacin son los primeros damnificados en pocas de crisis, precisamente por la dificultad que
entraa evaluar su impacto en el negocio y por el hecho de que
muy pocas empresas tienen sistemas efectivos de evaluacin de
la formacin. Sin datos que apoyen la rentabilidad de la formacin,
estas partidas son a menudo las primeras en ser sacrificadas. Los
datos obtenidos a partir de la encuesta corroboran este argumento.
A pesar de tratarse de empresas medianas y grandes, un 18% de
las empresas encuestadas declaran no evaluar los resultados de la
formacin de ningn modo, datos que recogemos en el grfico 33.
Grfico 33
Evala sistemticamente la efectividad
de la formacin?
82% S
18% NO
Pero incluso entre aquellas empresas que s evalan la formacin, podemos observar deficiencias importantes que explican la falta de argumentos de los directores de RR. HH. para defender dichas partidas
ante los comits de direccin. Como podemos observar en el grfico 34,
el tipo de evaluacin ms comn sigue siendo el del uso de encuestas
entre los participantes, si bien este tipo de evaluaciones no contemplan
el impacto de la formacin en el aprendizaje, los cambios de comportamiento o los resultados de los empleados en el desempeo de sus funciones (vase el modelo Kirkpatrick).18 Tambin observamos que en la
mayora de empresas no se realiza un seguimiento del desempeo del
participante en su puesto meses despus de la formacin. Finalmente,
son poqusimas las empresas que realizan una estimacin aproximada
del retorno de la inversin de esos programas, sin duda debido a la
complejidad que supone una evaluacin de este tipo.
Grfico 34
MTODOS USADOS EN LA EVALUACIN DE LA FORMACIN
Retorno de
inversin
(ROI)
48%
Feedback informal
de los directivos
de lnea
49%
Desempeo laboral
medio previo y meses
despus
33%
Un ltimo aspecto a considerar en relacin con el desarrollo de empleados es el desarrollo de carreras, esto es, aquellas actividades
que, a pesar de no formar parte de programas reglados de formacin, contribuyen tambin al desarrollo de las competencias y habilidades de los empleados y a su progresin dentro de la empresa.
En este mbito las empresas espaolas han realizado un esfuerzo
notable, lo cual certifica el mayor grado de profesionalizacin de la
funcin de RR. HH. con el uso de herramientas y mtodos cada vez
ms sofisticados. Los datos se muestran en el grfico 35.
Grfico 35
Mtodos de desarrollo de carrera
2014
Programas
de expatriacin
2005
2000
1995
1992
57%
43%
30%
25%
18%
Programas
directivos
de alto potencial
73%
56%
63%
44%
38%
Rotacin
de puestos
planificada
69%
50%
51%
24%
23%
Planes
de sucesin
82%
55%
46%
26%
30%
Desempeo laboral
medio antes y despus
formacin
17%
Alcanzar objetivos
fijados en el plan
de formacin
57%
Nmero total de
das de formacin
empleado/ao
En todo caso, cabe destacar que las empresas de nuestra muestra presentan niveles de evaluacin de la formacin muy por encima de los
europeos, de acuerdo con la encuesta Cranet del perodo 2008-2010
citada anteriormente. En esa encuesta la media europea se situaba en
el 50%, esto es, la mitad de las empresas encuestadas afirmaban no
tener ningn sistema de evaluacin en marcha. Por lo tanto, aunque
pueda sorprender y aunque todava quede mucho camino por recorrer,
la evaluacin de la formacin en las empresas espaolas ha avanzado
considerablemente. Sin embargo, a pesar de estos avances, el gasto en
formacin est muy por debajo del europeo.
7%
Feedback informal
de los directivos
de los empleados
Reacciones
o encuestas
En todo caso, el descenso de la inversin en formacin tambin puede deberse simultneamente a otras causas no relacionadas con
su evaluacin como, por ejemplo, la expansin de los cursos en lnea (cuyo coste es menor) o simplemente el hecho de que, debido a
las reducciones de plantilla (que se han puesto de manifiesto en el
apartado 2 del informe), el resto de empleados en la organizacin
deben asumir un mayor volumen de trabajo y disponen de menos
tiempo para dedicarlo a formacin.
74%
43%
Como puede observarse, desde los inicios de la dcada de 1990 ha

aumentado de forma progresiva el uso de mtodos de desarrollo de
carrera en las empresas espaolas. Los mtodos ms usados son el
de planes formales de carrera y el de planes de sucesin. En ambos
casos estos datos son coherentes con el uso de la evaluacin del
desempeo que hemos explicado con anterioridad y que informa las
decisiones que se toman en estos mbitos. Por lo tanto, aunque las
empresas han reducido sus gastos en formacin reglada durante la
crisis, no han dejado, sin embargo, de invertir esfuerzos en el desarrollo de sus plantillas, sobre todo a nivel directivo.
Assessment/
Development
Centers
49%
26%
15%
8%
11%
Planes
formales
de carrera
82%
52%
58%
0%
17. CRANET Survey (2011): International Executive Report.
30%
18. http://www.uhu.es/yolanda.pelayo/docencia/Virtualizacion/2-contenidos/parte%204/MODELO%20DE%20KIRCKPATRICK.pdf
30
31
Un anlisis ms detallado del ao 2014 (vase grfico 36) permite

observar la gran diversidad de herramientas usadas, algunas bastante sofisticadas como, por ejemplo, la rotacin de puestos o los assessment centers. Destaca tambin el uso cada vez ms extendido
del mentoring y del coaching.
En resumen, los datos obtenidos nos indican que las empresas s
se preocupan por el desarrollo de sus empleados (sobre todo de los
llamados core employees, esto es, aquellos que aportan ms valor
al negocio), a pesar del menor gasto en formacin reglada derivado

de la crisis econmica. El tipo de herramientas que se usan cada vez
con ms asiduidad tanto en la evaluacin del desempeo como en el
desarrollo de carreras sugiere que la funcin de RR. HH. se ha profesionalizado mucho en los ltimos veinte aos. En este sentido, no es
de extraar el incremento en la contratacin de directores de RR. HH.
externos, constatada en la seccin 1 de este informe, ya que a menudo es ese talento externo el que aporta el grado de conocimiento especializado que se requiere para poner en marcha estos programas.
Grfico 36
DESARROLLO DE CARRERA 2014
13%
40%
47%
32%
54%
E-learning
31%
25%
12%
18%
22%
39%
51%
10%
27%
33%
41%
Programas
de expatriacin
18%
Programas directivos
de alto potencial
31%
51%
Assessment /
Development centers
55%
17%
40%
39%
Planes de
sucesin
2%
43%
Coaching
43%
Rotacin de
puestos planificada
27%
48%
Mentoring
57%
27%
14%
1%
85%
Planes formales
de carrera
23%
29%
Muchas veces
51%
43%
Contactos interpesonales
(networking)
Participacin en equipos
de trabajo por proyectos
14%
48%
Formacin
en el puesto
Tareas especiales Proyectos

estimular aprendizaje
Algunas veces
Nunca

32
33
04
Retribucin
y beneficios
4. RETRIBUCIN Y BENEFICIOS
Lo primero que analiza la encuesta Cranet en el mbito de la retribucin es cmo se determina el salario base para distintas categoras profesionales. La primera conclusin, tal y como caba esperar, es que el peso de los convenios colectivos en la determinacin
de los salarios es significativa para puestos administrativos y para
operarios, si bien en la mitad de las empresas encuestadas el salario base para estos puestos tambin se determina a travs de
decisin a nivel de compaa o divisin (grfico 37).
cmo se determina el salario base:

2014
2005
2000
Grfico 37 | Administrativos / operarios
Grfico 38 | profesionales / tcnicos
De forma
individual para
cada trabajador
De forma
individual para
cada trabajador
Por decisiones
a nivel de centro
de trabajo
Por decisiones
a nive de
compaa/divisin
Por convenio
colectivo
regional/provincial
Por convenio
colectivo nacional
o de sector
37%
16%
64%
52%
13%
43%
11%
44%
22%
15%
Por decisiones
a nivel de centro
de trabajo
20%
10%
13%
14%
13%
14%
50%
16%
Por decisiones
a nive de
compaa/divisin
69%
22%
15%
26%
22%
34%
38%
32%
Por convenio
colectivo
regional/provincial
22%
10%
16%
3%
18%
6%
61%
46%
Por convenio
colectivo nacional
o de sector
39%
24%
49%
25%
44%
26%
34
1995
En todo caso, el peso de los convenios es mucho menor para los profesionales y tcnicos, y casi insignificante en el caso de los directivos (grficos 38 y 39). Asimismo, observamos que las empresas ejercen cada vez
ms control sobre la poltica retributiva, dejando un menor margen a los
centros de trabajo y a la posibilidad de negociaciones ad hoc. Los datos
parecen indicar que, sobre todo en el caso de profesionales, tcnicos y
directivos, las empresas establecen las grandes lneas a seguir en materia de retribucin al tiempo que dejan tambin un cierto margen a los
directivos de lnea para negociar individualmente con los miembros de
sus equipos. Esta tendencia se ve refrendada tambin por los datos mostrados en la seccin 1 del presente informe, donde se pona de manifiesto que en empresas multinacionales la poltica retributiva se decide en la
matriz internacional en casi el 60% de los casos, y desde la nacional, en
el 30%, lo cual denota un nivel muy alto de centralizacin de decisiones.
35
Grfico 39
cmo se determina el salario base:
DIRECTIVOS
2014
De forma
individual para
cada trabajador
2005
2000
1995
77%
73%
73%
74%
Por decisiones
a nivel de centro
de trabajo
10%
6%
3%
4%
Por decisiones
a nive de
compaa/divisin
78%
17%
18%
24%
Por convenio
colectivo
regional/provincial
8%
4%
2%
2%
Por convenio
colectivo nacional
o de sector
27%
Un estudio reciente en empresas multinacionales muestra, adems, que, aunque la adaptacin local de prcticas de recursos humanos pueda ser positiva en algunos casos (sobre todo en el mbito de los
beneficios extrasalariales), la presencia de unos principios nicos que
determinen la estrategia de la empresa en temas clave tales como la
seleccin, la evaluacin o la compensacin resulta fundamental para
conseguir atraer, desarrollar y retener al mejor talento.20 Esta centralizacin tambin va ligada a la mayor profesionalizacin de la funcin.
Las empresas grandes suelen tener especialistas en compensacin.
Estos especialistas tienen informacin sobre las bandas salariales medias por sector y por pas (en el caso de empresas multinacionales)
para cada nivel jerrquico y posicionan a la empresa en ese mapa de
acuerdo con la estrategia de negocio. Estas polticas se trasladan despus a niveles inferiores, donde el margen de maniobra suele ser ms
bien reducido, lo cual es a menudo una de las quejas ms comunes
de los directivos de lnea.21 El mayor peso de la central en la poltica
retributiva comporta tambin que el Departamento de RR. HH. a nivel
local cuya influencia es menor en las decisiones de compensacin
pierda influencia y, por ende, credibilidad ante los directivos de lnea.
En todo caso, el hecho de que un 80% de las empresas declaren que
tambin determinan el salario de forma individual con cada trabajador sugiere que, dentro de las lneas maestras marcadas desde el
rea de compensacin y beneficios, los directivos de lnea tienen un
cierto margen de maniobra. Esto ltimo, sin duda, facilitado tambin
por los sistemas de apoyo informtico que actualmente se utilizan,
los cuales garantizan el poder delegar decisiones retributivas que
permitan vincular mejor la compensacin al rendimiento, sin traspasar nunca las lneas rojas que garantizan la equidad interna y externa
del salario.
12%
10%
9%
La centralizacin de la poltica retributiva est estrechamente ligada a una visin estratgica de los RR. HH. y es, de acuerdo con
el ltimo informe del Observatorio de la Empresa Multinacional
Espaola (OEME)19, uno de los mbitos en los que las empresas
espaolas estn haciendo un mayor esfuerzo de estandarizacin.
Sin duda, una gran preocupacin de las empresas es la de establecer cada vez ms un clima organizativo meritocrtico que distinga
claramente la retribucin sobre la base del rendimiento, por encima de la antigedad del trabajador. Este es uno de los pilares de
los llamados sistemas de trabajo de alto rendimiento o compromiso (High Performance Work Systems).22 Los grficos 40 a 42
confirman el aumento generalizado en los ltimos diez aos en el
uso de distintos esquemas de retribucin variable para todas las
categoras profesionales, aunque de forma mucho menos extendida en el caso de los puestos administrativos.
2014
Grfico 40 | incentivos - administrativos
Bonos basados en
resultados de dpto.
44%
19%
Bonos basados en
38%
resultados individuales 35%
Opciones de
compra de acciones
Participacin
en beneficios
Entrega
de acciones
6%
4%
13%
17%
4%
1%
Grfico 41 | incentivos - profesionales

Bonos basados en
resultados de dpto.
62%
44%
Bonos basados en
69%
Opciones de
compra de acciones
6%
5%
Participacin
en beneficios
16%
21%
Entrega
de acciones
10%
4%
Grfico 42 | incentivos - directivos

Bonos basados en
resultados de dpto.
69%
43%
Bonos basados en
76%
Opciones de
compra de acciones
23%
17%
Participacin
en beneficios
21%
29%
Entrega
de acciones
38%
11%
2005
El esquema retributivo variable ms usado sigue siendo el del

bono anual basado en resultados individuales, de departamento
o de empresa (aunque en el 2014 no disponemos de ese ltimo
dato). Un 75% de los directivos tienen algn tipo de bono vinculado
a resultados individuales, frente a un 59% en el 2005. Esta tendencia se da asimismo con profesionales y tcnicos. En el caso de los
directivos, tambin cabe destacar las modalidades de entrega de
acciones, opciones de compra de acciones (stock options) y participacin en beneficios. La entrega de acciones, por ejemplo, ha
crecido desde el 10% hasta casi un 40%. Este dato es significativo
y est bastante por encima del registrado en otros pases en la
ltima encuesta Cranet,23 donde solo Japn y Taiwn mostraban
niveles superiores. Dicha encuesta tambin muestra que la mayora de pases prefieren el uso de stock options a la entrega de
acciones, al contrario del caso espaol.
Despus de los bonos, el incentivo ms usado con un 16% es la
participacin en beneficios. Se trata de niveles inferiores a los del
2005, cuando el porcentaje global era del 22%, seguramente debido
a la crisis econmica. En todo caso, se trata de porcentajes muy por
debajo de lo que es habitual en otros pases europeos como Francia
o Alemania, donde se llega a porcentajes superiores al 70%. Dada
la evidencia emprica24 de los efectos positivos de la participacin
en beneficios sobre el nivel de compromiso de los empleados con la
empresa, parece recomendable el uso de este tipo de modalidades
de compensacin como herramienta de motivacin, aunque siempre sobre la base de criterios claros como los resultados individuales o de grupo, y de objetivos a medio y largo plazo que impidan el
enfoque a resultados solo en el corto plazo.
Finalmente, la encuesta Cranet tambin nos aporta informacin sobre el uso por parte de las empresas de distintos beneficios extrasalariales ms all de lo establecido por ley (vase grfico 43).

21. CASCN-PEREIRA, R. y VALVERDE, M. (2014): HRM devolution to middle managers: dimension identification, Business Research Quarterly, 17, 3: 149-160.
22. UNITED STATES DEPARTMENT OF LABOR (1993): High performance work practices and firm performance. Washington, DC: U.S. Government Printing Office.
19. TRULLEN, J. y BONACHE, J. (2011): El reto de la integracin global de las polticas de gestin del talento en la multinacional espaola,
en Tercer Informe del OEME: Retos de futuro de la multinacional espaola. ESADE, Barcelona, pp. 132-152.
20. BONACHE, J.; TRULLEN, J. y SNCHEZ, Juan I. (2012): Managing cross-cultural differences: Testing human resource models in Latin America,
Journal of Business Research, 65 (12), pp. 1773-1781.

36
23. CRANET Survey (2011): International Executive Report.

24. APPLEBAUM, E.; BAILEY, T.; BERG, P. y KELLEBERG, A.L. (2000): Manufacturing advantage: Why high-performance work systems pay off.
Ithaca, NY: Cornell University Press; COYLE-SHAPIRO, J. A-M; MORROW, P.C; RICHARDSON, R. y DUNN, S.R., (2002): Using profit sharing to enhance employee
attitudes: A longitudinal examination of the effects and trust and commitment. Human Resource Management, 41(4), pp. 423-439.
37
Grfico 43
beneficios extrasalariales
(ms all de los requisitos legales)
Beneficios
flexibles / cafetera
Planes de seguro
mdico privado
Licencia
por estudio /
capacitacin
Planes
de pensin
Licencia
parental
Licencia
por paternidad
70%
70%
56%
48%
39%
61%
NO
30%
30%
Es difcil valorar los datos sin puntos de referencia de aos anteriores. Sin embargo, comparando estos datos con los proporcionados por la encuesta Cranet a nivel internacional mencionada
anteriormente (vase grfico 44), podemos observar que Espaa
est en la mayora de los casos ligeramente por debajo del llamado top 15 (esto es, el 15% de pases del resto del mundo con
mayor nivel de beneficios extrasalariales). Las empresas espaolas encuestadas se encuentran comparativamente en una buena
posicin, aunque todava a cierta distancia de los pases punteros
en este mbito. Esto se puede apreciar en el caso de la licencia
parental (aquella que se otorga a alguno de los padres para cuidar
de un hijo enfermo), la licencia por maternidad y los planes de
pensiones. De todas formas, estos datos deben interpretarse con
cuidado, ya que se refieren a beneficios ofrecidos ms all de la
legislacin vigente, la cual puede variar mucho entre pases.
44%
52%
61%
39%
En resumen, los datos de la encuesta muestran empresas que se

preocupan por la retribucin flexible y tambin por esquemas retributivos innovadores. Adems, estos datos refuerzan la idea de
centralizacin y estandarizacin de las prcticas retributivas para
alinearlas con la estrategia de la empresa, y un nfasis cada vez
mayor en la individualizacin de la relacin con el empleado, evitando as la intervencin sindical.
En general, podemos afirmar que la funcin de RR. HH. sigue profesionalizndose y avanzando en esquemas retributivos cada vez
ms sofisticados.
Grfico 44
beneficios extrasalariales - COMPARATIVO
Resto del mundo TOP 15

Espaa
Planes de seguro
mdico privado
74%
70%
Licencia por
estudio / capacitacin
70%
56%
Planes
de pensin
73%
48%
Licencia
parental
69%
39%
Licencia
por paternidad
62%
61%
Licencia
por maternidad
63%
37%
Licencia
por maternidad
78%
63%
Licencia
prolongada
sin sueldo
55%
Pago por gastos

de concepto
cuidado de nios
14%
Guardera
en el trabajo
7%
45%
Licencia prolongada
sin sueldo
47%
55%
86%
Pago por gastos

por concepto
cuidado de nios
20%
Guardera
en el trabajo
11%
14%
93%
7%
38
39
05
Relacin
con los
empleados y
comunicacin
5. RELACIN CON LOS EMPLEADOS Y COMUNICACIN
La comunicacin entre empleados y empresa, en ambas direcciones, supone la utilizacin de multitud de canales que pueden, sin
embargo, simplificarse en su definicin en funcin de la individualizacin o no del mensaje y de la utilizacin o no de organismos
interpuestos. Como organismo interpuesto de los trabajadores se
encuentran los sindicatos, que, a nivel de empresa, pueden tomar
formas diversas como secciones sindicales, delegados sindicales,
comits de empresa o delegados de personal.
Comenzaremos por analizar la evolucin de los rganos de intermediacin colectiva hacindonos una primera pregunta obvia: cmo
ha variado la afiliacin sindical de los trabajadores en las empresas
consultadas? El grfico 45 nos informa sobre su evolucin.
Grfico 45
% de trabajadores afiliados a un sindicato
0%
1-10%
11-25%
Si comparamos el porcentaje de empresas con un nivel de afiliacin inferior al 10% de la plantilla, comprobamos como pasamos
de un 32% en el ao 1995 a un 40% en el 2005 y a un 50% en el
2014. Hay que sealar que esta cifra la da la empresa encuestada
y que, en principio, no existen registros para corroborar estos datos. Pero coinciden con datos ms generales de afiliacin sindical
en Espaa, que siempre ha sido de las ms bajas de Europa un
18,9% si utilizamos los datos de la Encuesta sobre Calidad de Vida
en el Trabajo 2011 del MTAS, una baja afiliacin que contrasta
con la cercana al 80% de Islandia o el 70% de Finlandia o incluso
el 25% del Reino Unido, en estos casos segn la OCDE.
En cualquier caso, la influencia sindical no est solo determinada
por la densidad sindical, y no lo est sobre todo en Espaa, donde
pueden convivir densidades bajas con influencia alta. Concretamente en el caso de las empresas consultadas, el grado percibido
de influencia de los sindicatos es el que aparece en el grfico 46.
Grfico 46
influencia de los sindicatos en la empresa
26-50%
51-75%
76-100%
No sabe
12%
38%
13%
4% 7% 1%
25%
2014
2014
8%
33%
20%
7%
9% 3%
22%
2005
20% Ninguna
23% Poca
4%
28%
28%
1995
40
15%
6% 2%
17%
30% Hasta cierto punto

20% Mucha
7% Muchsima
41
5. RELACIN CON LOS EMPLEADOS Y COMUNICACIN
Y lo que se deduce como conjunto es que esa influencia no es ni

muy alta ni muy baja y que va a depender de en qu campos se
juegue esa capacidad de influencia.
Esta situacin vara cuando de lo que se trata es de comunicar temas importantes a los trabajadores. El grfico 48 informa sobre los
canales ms utilizados.
El grfico 47 nos da una informacin importante en ese aspecto.

Cuando se trata de la negociacin colectiva, el sindicato (a travs de
su papel en los comits de empresa) tiene una influencia alta.
Grfico 48
comunicacin de la empresa con los trabajadores
Muchsimo
Grfico 47
reconocimiento sindicatos en la negociacin colectiva
A travs de
comunicacin
electrnica
87% S
13% N O
1995
17% N O
42
Nada
La comunicacin de los trabajadores con la empresa no presenta

unos rasgos tan ntidos, tal como puede verse en el grfico 49.
El supervisor inmediato, seguido de la comunicacin electrnica,
son las vas preferidas por los trabajadores, aunque tambin, si
bien a un nivel ms bajo, los comits de empresa.
Grfico 49
comunicacin de los trabajadores con la empresa
Esa individualizacin tambin forma parte de la estrategia comunicativa de los trabajadores con la empresa, pero de forma ms
matizada y sin dejar de apoyarse en los comits de empresa.
En resumen, la empresa estara priorizando una poltica de individualizacin, mientras que los trabajadores eligen el medio de
interlocucin en funcin del problema a transmitir.
A travs de
reuniones peridicas
con los empleados
20%
35%
23%
19%
2%
A travs de
comunicacin
electrnica
23%
38%
20%
13%
7%
A travs
del comit
de empresa
11%
31%
17%
18%
23%
A travs
del comit
de empresa
10%
19%
20%
23%
28%
Estudios de
actitudes y clima
18%
27%
21%
21%
14%
A travs
de representantes
sindicales
7%
28%
20%
19%
27%
A travs
de representantes
sindicales
8%
17%
17%
23%
36%
Buzn de
sugerencias
6%
15%
17%
29%
34%
A travs
del supervisor
inmediato
28%
41%
24%
4%
2%
A travs del
supervisor
inmediato
34%
47%
15%
3%
1%
Informacin de los
equipos / grupos
de trabajo
7%
30%
41%
11%
11%
Directamente
a la alta direccin
28%
41%
24%
4%
2%
Directamente
a los empleados
45%
41%
12%
2%
0%
A travs de
reuniones regulares
con el personal
9%
29%
38%
14%
11%
2014
49%
40%
6%
4%
0%
Poco
17%
37%
34%
8%
4%
2005
83% S
Medio
Podramos decir que, en general, la intermediacin colectiva, fundamentalmente sindical, est en retroceso, lo que refleja, por otro lado,
una tendencia social generalizada de cierto descenso de la sindicalizacin, y que a este descenso la empresa responde, adems, con
una poltica de individualizacin de la comunicacin, salvo cuando se
trata de fijar los grandes temas de la regulacin del trabajo (salarios,
horarios, etc.), donde los sindicatos siguen teniendo peso.
Informacin de
equipos / grupos
de trabajo
72% S
28% N O
Mucho
Aqu ya constatamos que la comunicacin directa con los empleados y

la realizada a travs de comunicacin electrnica son claramente predominantes y que, cuando se utiliza un intermediario, este es el supervisor del trabajador. En cambio, la comunicacin a travs de representantes sindicales o de comits de empresa muestra ndices ms bajos.
Muchsimo
Mucho
Medio
Poco
Nada
43
06
Conclusiones
6. CONCLUSIONES
Los informes Cranet nacen el ao 1990 con el objetivo

de analizar la evolucin de las prcticas y polticas en
recursos humanos a partir de una encuesta homognea,
que se distribuye en todos los pases participantes en
el estudio, a directores de RR. HH. de empresas de ms
de 200 trabajadores. El actual VII Informe Cranet-ESADE
analiza el perodo 1995-2014, un perodo que engloba las
consecuencias de la crisis de 1993, el boom econmico
entre el 2005 y el 2008 y la crisis que comienza en el
2008 y que en el 2014 est lejos de concluir, con unas
tasas de desempleo en Espaa alrededor del 25%.
La importancia estratgica del Departamento de RR. HH.

crece en la ltima dcada si la medimos por la presencia
de los directores de RR. HH. en los comits de direccin
o por el momento en que actan en el proceso estratgico. Tambin crece, por otro lado, su importancia en la
gestin de reas funcionales clsicas del Departamento
en la medida que se produce un retroceso en la externalizacin. Como contrapartida, y en la medida en que
esos procesos de recentralizacin tambin se dan en las
empresas internacionalizadas, la sede local pierde protagonismo frente a las unidades centrales.
2 Es de esperar que algunas polticas y prcticas de RR. HH.

analizadas se vean afectadas por esas circunstancias, aunque, como se ha visto, lo que predomina, ms que los cambios disruptivos, es el cambio dentro de la continuidad. En
cualquier caso, la visin longitudinal del presente estudio
nos permite constatar como las corrientes de fondo de la
economa globalizacin, economa de servicios, digitalizacin de las relaciones sociales van configurando unas
polticas y prcticas que lentamente transforman el Departamento de RR. HH. y su papel en la estrategia empresarial.
Esta tendencia a un mayor rol estratgico de los departamentos de RR. HH. reflejada en la encuesta se ve matizada, sin embargo, por la opinin mucho ms crtica que
los directores generales tienen sobre el Departamento.
Sigue, pues, sin haber consenso sobre cul es la aportacin del Departamento de RR. HH. al negocio de la empresa. La excepcin ms destacable sera la de la gestin
de las relaciones industriales, donde el protagonismo del
Departamento de RR. HH. sigue siendo fundamental.
El mercado laboral presenta en el ao 2014 un perfil mucho ms dinmico y complejo que en el 2005, destacando
la disminucin de plantillas y el crecimiento de la incertidumbre y la precariedad laboral. Se trata, sin duda, de
un cambio estructural cuyos orgenes hay que buscarlos
ms all de la actual crisis econmica. En este contexto,
la congelacin de plantillas y la recolocacin interna, por
una parte, y los despidos, por otra, se convierten en las
polticas prioritarias de gestin de flujos frente a otras
opciones que podran ser atractivas en otros tiempos,
como las bajas voluntarias incentivadas o las jubilaciones anticipadas. Se constata, en definitiva, un parn en
la renovacin de plantillas cuya consecuencia para la
competitividad debera analizarse, fundamentalmente,
porque est frenando la incorporacin de trabajadores
jvenes a las organizaciones.
3 El perfil de los profesionales de RR. HH. es progresivamente femenino, por encima del porcentaje de feminizacin del mercado laboral, con representacin mayoritaria
de licenciaturas en Derecho y en ciencias sociales y del
comportamiento. Esta feminizacin elevada, un dato positivo en trminos de integracin laboral, podra tener su
contrapartida al reflejar una forma de discriminacin por
las menores oportunidades que ofrece la funcin de RR.
HH. a la progresin laboral vertical u horizontal frente a
otros departamentos con mayores oportunidades, fundamentalmente tecnolgicos, donde la presencia femenina
es menor. Por otro lado, el predominio de perfiles profesionales estereotipados como de letras resta credibilidad a los departamentos de RR. HH., que son vistos
todava en muchos casos como poco cientficos y, en el
peor de los casos, como burocrticos, lentos y alejados
del negocio real. Esta visin estereotipada no est generalizada y parece depender de la personalidad de los
propios directivos de RR. HH. y de su capacidad de poner
en valor la funcin, o de los directores generales y de su
valoracin de la aportacin de las personas al negocio de
la empresa.
44
45
7 En los procesos de reclutamiento y seleccin, las empresas de seleccin siguen siendo un mtodo utilizado
para reclutar directivos y, en menor medida, profesionales. Predomina, por otro lado, y en contraste con lo que
suceda hace una dcada, el reclutamiento interno. Las
empresas estn cubriendo sus puestos vacantes con los
mejores profesionales de la casa. Para transmitir objetividad en las promociones, las dejan en manos de expertos y externalizan la propia evaluacin de candidatos a
consultoras de seleccin, una medida que ahorra costes
y que al mismo tiempo retiene al personal.
El boca a boca y las candidaturas espontneas siguen siendo una fuente importante de reclutamiento. Sin embargo, lo
que ha cambiado radicalmente en los ltimos diez aos en
los procesos de reclutamiento ha sido la utilizacin de webs
comerciales y, en menor grado, de webs corporativas.
Las potencialidades que abre este proceso para las empresas son inmensas, entre otras, la posibilidad de acceder a un mercado laboral amplio y variado. Pero tambin
presenta peligros en la medida que los candidatos utilizan
la web para informarse sobre la empresa potencialmente
contratante, lo que les permite evaluar la calidad no solo
del trabajo, sino tambin de quien lo ofrece, lo que va a
afectar a la atraccin de talento. Estamos, en definitiva,
ante un cambio sustancial de los procesos de reclutamiento y seleccin, de complejidad creciente, que est
afectando de forma rpida a los procesos tradicionales.
8 En el mbito del desarrollo de los empleados, observamos

un mayor uso de la evaluacin del desempeo para profesionales y cargos directivos, as como tambin una mayor
vinculacin de los resultados de la evaluacin a decisiones
en distintos mbitos tales como la planificacin del trabajo, el desarrollo o la compensacin. A pesar de los datos
obtenidos, debemos ser cautos por cuanto existen evidencias de que en muchos casos los procesos de evaluacin
acaban siendo implementados de forma muy desigual y
teniendo un impacto menor del esperado.
Los resultados obtenidos tambin muestran un uso ms
intensivo y variado de mtodos de desarrollo profesional
y directivo tales como los programas de alto potencial, de
46
6. CONCLUSIONES
expatriacin o de mentoring, assessment centers, etc. Sin

embargo, a pesar del creciente inters en el desarrollo de
los empleados en parte facilitado por las tecnologas de
la informacin disponibles en las empresas, s constatamos una disminucin en la inversin en formacin. Este
descenso en el gasto en formacin puede deberse a la dificultad de justificar su retorno en tiempos de crisis, al auge
de los cursos en lnea o bien al recorte de plantillas.
9 En cuanto a las tendencias en retribucin y beneficios,
las empresas tienden cada vez ms a centralizar sus decisiones de poltica salarial para garantizar la equidad interna y externa de los salarios, as como su alineamiento
con la estrategia global de la empresa. Esta tendencia
refleja tambin una mayor profesionalizacin y especializacin de la funcin de RR. HH. A pesar de esa mayor
centralizacin quizs derivada tambin de la necesidad
de reducir costes, los directivos de lnea continan teniendo un cierto margen o autonoma para adaptar las
polticas salariales a cada caso de forma individual, segn las necesidades. Asimismo, crece el uso de los incentivos asociados a la productividad de los empleados
y directivos para crear culturas ms meritocrticas, si
bien este uso es menor en el caso de los empleados administrativos y los operarios, para quienes los convenios
colectivos siguen teniendo importancia. Finalmente, cabe
destacar un uso significativo de distintos tipos de beneficios extrasalariales, si bien Espaa se encuentra todava
ligeramente por debajo del 15% de pases europeos ms
destacados en ese mbito.
10 En la comunicacin entre la empresa y los trabajadores,

en sentido ascendente o descendente, la intermediacin
colectiva, fundamentalmente sindical, est en claro retroceso, lo que refleja, por otro lado, una tendencia social
generalizada de descenso de la sindicalizacin, mientras
que crece la individualizacin de la comunicacin a travs de los portales corporativos y, en menor grado, de los
supervisores. El papel de los sindicatos s que contina
siendo importante cuando se trata de fijar los grandes
temas de la regulacin del trabajo (salarios, horarios,
etc.) a travs de la negociacin colectiva o bien en los
procesos de despido colectivo.
47
ANEXO
Datos
de la muestra
de empresas
encuestadas
ANEXO. DATOS DE MUESTRA DE EMPRESAS ENCUESTADAS
El cuestionario, que consta de 7 apartados y 58 preguntas, se envi a

1.140 empresas de un registro de la empresa Mercer. Se obtuvieron
154 respuestas (13,5%), 101 de las cuales estaban completas y se
consideraron, por lo tanto, vlidas.
Tambin la crisis afecta a la dinmica del mercado al que sirven las

empresas, segn se ve en el grfico 51. Respecto al 2005, sube el
porcentaje de empresas donde el mercado est en declive, mientras
que baja en los mercados estables o en crecimiento.
Las caractersticas ms significativas de las empresas encuestadas

se comentan a continuacin.
Grfico 51
el mercado al que sirve su organizacin est...
Del grfico 50 se deduce que la situacin de crisis se hace notar en

el rendimiento de las empresas de nuestra encuesta. Cerca de un
20% tienen mrgenes insuficientes, frente al 8% en el 2005, mientras que bajan 16 puntos las que tienen beneficios altos, un 30%
de la muestra. Prcticamente la mitad presentan una situacin de
equilibrio y un 30% obtienen resultados positivos.
Grfico 50
mrgenes brutos
Mucho mayores
que los costes
2014
2005
2014
46%
30%
38% Creciendo
37% Estable
Suficientes
para obtener un
pequeo beneficio
Suficientes
para ni ganar
ni perder
Insuficientes
para cubrir
los costes
Tan bajos que han

producido prdidas
considerables
41%
25% En declive
41%
4%
10%
2005
7%
16%
1%
4%
42% Creciendo
48% Estable
10% En declive
48
49
Del grfico 52 se desprende que hasta el 56% de las empresas sirven

a mercados internacionales, con un crecimiento de 10 puntos sobre
las encuestadas en el 2005.
Grfico 52
tipo de mercado al que se venden
los productos o servicios
2005
2014
Mundial
39%
El grfico 53 refleja los sectores ms representados en la muestra.

Grfico 53
sectores a los que pertenecen
las empresas de la muestra
7%
8%
Nacional
Regional
2%
Educaci
3%
Administracin pblica y seguridad

social obligatoria
2%
Contabilidad, management, arquitectura,

ingeniera, investigacin cientfica y otras
3%
Actividades financieras y de seguros
8%
Telecomunicaciones, TI y otros servicios

de informacin
9%
Transportes y almacenamiento
7%
Comercio mayorista y minorista
12%
Construccin
3%
Electricidad, gas, vapor, y suministro

de agua, gestin de residuos
2%
35%
Otras industrias manufactureras
7%
30%
Fabricacin de equipos de transporte
2%
Fabricacin de maquinaria y equipos
7%
8%
Fabricacin de ordenadores, productos

electrnicos y equipos elctricos
2%
8%
Fabricacin de metales bsicos y productos 4%

metlicos, plsticos y otros no metlicos
Fabricacin de productos qumicos,
farmacuticos y medicamentos qumicos
Local
El porcentaje de costes operativos que se contabilizan como costes laborales se recogen en el grfico 54. Hasta un 52% de las empresas de
la muestra son intensivas en mano de obra.
Grfico 54
porcentaje de costes operativos
que son costes laborales
25%
4%
18%
5 a 10%
11 a 20%
21 a 30%
31 a 50%
>50%
27%
26%
8%
11%
Fabricacin de alimentos, bebidas, textiles, 4%

madera y papel, coque y refino de petrleo
y productos relacionados
6%
Otros sectores o servicios
50
En cuanto al tipo de propiedad, un 90% pertenecen al sector privado, de

las que un 42% cotizan en bolsa y un 38% son negocios de propiedad
familiar.
Servicios de salud humana, atencin

residencial y actividades de servicios
sociales
48%
Continental
ANEXO. DATOS DE MUESTRA DE EMPRESAS ENCUESTADAS
14%
51
SOBRE MERCER
Mercer es lder global en consultora de talento, salud, jubilacin e inversiones. Mercer ayuda a
clientes de todo el mundo mejorar la salud, el patrimonio y el rendimiento de su activo ms preciado: su capital humano. Contamos con 76 aos de historia y ms de 20.500 empleados localizados en ms de 40 pases, y operando en ms de 130 pases. Mercer es una filial ntegramente
participada de Marsh & McLennan Companies (NYSE: MMC), un equipo global de empresas de
servicios profesionales que ofrecen a clientes asesoramiento y servicios en los campos de
riesgo, estrategia y capital humano.
En Espaa, Mercer est presente desde 1976, contando en la actualidad con ms de 200 empleados y oficinas en Madrid, Barcelona, Sevilla y Valencia.
Cmo trabajamos
Trabajamos con nuestros clientes como socios, y juntos como equipo. Nuestro asesoramiento y
soluciones estn formados por las necesidades y el contexto de negocio de cada cliente, y estn
diseados para asegurar que los clientes obtengan el mejor rendimiento en relacin al capital
invertido en Recursos Humanos. Equilibramos el apoyo proporcionado a empresas y a empleados, proporcionando una orientacin objetiva y profesional.
Por qu Mercer?
Los clientes eligen Mercer cuando quieren trabajar en cooperacin con su empresa de consultora, cuando desean obtener consejos estratgicos adems de una administracin y ejecucin
perfectas de sus programas de Recursos Humanos; cuando desean consejos y soluciones de
mejores prcticas adaptadas a su negocio y entorno; o cuando necesitan perspectivas y recursos
globales y/o locales. Los nuevos empleados escogen Mercer cuando quieren formar parte de un
gran equipo, trabajando con clientes de primer nivel en un entorno altamente profesional.
En Mercer, la diversidad y la inclusin importan

En Mercer, respetamos abiertamente las diferencias entre nuestros colegas, creando un entorno
inclusivo donde las mejores personas pueden mostrar quines son de verdad en el trabajo, y
aprovechamos las ideas y contribuciones nicas de nuestros empleados para ofrecer soluciones
de negocio nicas que atraen a clientes y hacen crecer nuestros resultados.
Los equipos de direccin de diversidad global y regional alinean nuestros objetivos de diversidad
e inclusin con nuestra misin, nuestros imperativos operativos y nuestros valores, mientras
hacen realidad la estrategia en toda la empresa.
Diseo y maquetacin
Vnster and Lei
www.vansterandlei.com
More information:
Avda. de Pedralbes, 60-62
08034 Barcelona, Spain
T +34 93 280 61 62
campus barcelona - pedralbes

campus barcelona - sant cugat
campus madrid
www.esade.edu

Informe Cranet

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Informe Cranet

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

VII Informe

Cranet ESADE 2014

VII Informe Cranet ESADE 2014 Gestin Estratgica en Recursos Humanos

ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO

ESTRATEGIA Y RECURSOS HUMANOS

VII Informe Cranet ESADE 2014 Gestin Estratgica en Recursos Humanos

Barcelona, noviembre de 2014

VII Informe Cranet ESADE 2014 Gestin Estratgica en Recursos Humanos

1. DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

1.1 ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO

En veinte aos la presencia de la mujer en la funcin de RR. HH.

Fuente: Informe Cranet 2014. Elaboracin propia.

Fuente: Informe Cranet 2014. Elaboracin propia.

El porcentaje, cercano al 40%, supera las estadsticas de mujeres

VII Informe Cranet ESADE 2014 Gestin Estratgica en Recursos Humanos

Cmo se explica la feminizacin de la funcin de RR. HH.? En

1. DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Ciencias Sociales y Jurdicas

Fuente: INE/EPA. Q3 2014. Elaboracin propia.

Este es el argumento de Linda Wirth2, que en un estudio para la OIT

Simplificando, podramos decir que las ramas no cientficas, de

El argumento anterior es en parte vlido para Espaa segn los

Fuente: Datos y cifras del sistema universitario espaol.

Fuente: Informe Cranet 2014. Elaboracin propia.

VII Informe Cranet ESADE 2014 Gestin Estratgica en Recursos Humanos

La direccin de los departamentos de RR. HH. la copan los licenciados

1. DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Como se observa, ha crecido el tiempo de permanencia; as, en el

Fuente: Informe Cranet 2014. Elaboracin propia.

Fuente: Informe Cranet 2014. Elaboracin propia.

Esta hegemona de las licenciaturas superiores puede, sin embargo,

La primera constatacin es que el Departamento no es una fuente

Fuente: Informe Cranet 2014. Elaboracin propia.

5. CIPD: HR Outlook. Views of our profession. Invierno 2012-2013.

VII Informe Cranet ESADE 2014 Gestin Estratgica en Recursos Humanos

1. DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

1.2 ESTRATEGIA Y RECURSOS HUMANOS

En el 2014 hasta un 85% de responsables formaban parte del Comit

del Departamento en decisiones estratgicas, podemos observar que,

Aunque la presencia en el Comit de Direccin es un buen indicador de la

Fuente: Informe Cranet 2014. Elaboracin propia.

60% 54% 44%

89% 88% 80%

Fuente: Informe Cranet 2014. Elaboracin propia.

Fuente: Informe Cranet 2014. Elaboracin propia.

Fuente: Informe Cranet 2014. Elaboracin propia.

En un 60% de las empresas la implicacin del Departamento se da

Qu papel juega realmente el Departamento de RR. HH. en ese 55-60%

VII Informe Cranet ESADE 2014 Gestin Estratgica en Recursos Humanos

1. DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Grfico 14 | Responsabilidad sobre compensaciones y beneficios .

Departamento RR. HH.

Departamento RR. HH. en consulta

El informe de la CIPD da pistas sobre esa visin no compartida. La

Sucede lo mismo con las reas funcionales de direccin de personas?

Grfico 15 | responsabilidad en reclutamiento y seleccin

Grfico 17 | responsabilidad en relaciones laborales

Directores de RR. HH.

Grfico 16 | responsabilidad en formacin y desarrollo

Fuente: CIPD. HR-Outlook. 2012-2013.

Grfico 18 | responsabilidad en ampliacin / reduccin de plantillas

Fuente: Informe Cranet 2014. Elaboracin propia.

VII Informe Cranet ESADE 2014 Gestin Estratgica en Recursos Humanos

Los grficos muestran un cambio de tendencia a resaltar. El papel de