INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE ALVARADO

CAMPUS: TLALIXCOYAN

TURNO
SABATINO
MODULO:
2do. Modulo
CARRERA:
INGENIERIA EN GESTION EMPRESARIAL
SEMESTRE-GRUPO:
4to. I.G.E
MATERIA:
HABILIDADES DIRECTIVAS II
UNIDAD 3
PRODUCTO ACADMICO:
INVESTIGACIN
TEMA:
3.1 Concepto, objetivos y beneficios del faculta miento.
3.2 Cmo desarrollar el faculta miento.
3.3 Factores que inhiben el faculta miento.
3.4 Delegacin del trabajo.
PRESENTA:
DIANA ARLET LOEZA QUEZADA
CORAL GALINDO VALENCIA
MARBELLA TORRES MARTINEZ
ITZEL DE JESUS MARTINEZ LAGUNES
DOCENTE:
C.P.A JULIO JARAMILLO RODRIGUEZ

FECHA- LUGAR
TLALIXCOYAN, VER, 16 MAYO 2015

INDICE

UNIDAD 3. Faculta miento y delegacin.

Introduccin. 3
3.1 Concepto, objetivos y beneficios del faculta miento 4
3.2 Cmo desarrollar el faculta miento.. 8
3.3 Factores que inhiben el faculta miento 11
3.4 Delegacin del trabajo.. 13

Conclusin. 16

Bibliografa... 17

INTRODUCCIN
En el presente trabajo de investigacin, se explicara detalladamente el tema del
faculta miento y la delegacin del trabajo, se sabe que el faculta miento se
denomina al proceso de delegar autoridad, en este su principal objetivo, es la toma
de decisiones, sabe que hacer al frente de un conflicto, como vas a delegar esa
responsabilidad, as como tambin para poder saber cmo hacer un buen faculta
miento se debe tener mucha responsabilidad y una buena organizacin, pero ante
todo una buena comunicacin con el personal a delegar.

En esta investigacin se sabr cuales son los beneficios del saber cmo delegar
autoridad, aunque suena muy fcil, en realidad es todo lo contrario, poca personas
pueden tener ese perfil de lder, de superioridad, ms que nada autoridad y
carcter ante cualquier conflicto, o situacin que se complique dentro de la
empresa.

Y sin ms prembulos, damos comenzada el presente trabajo, esperando que la

informacin sea de gran utilidad.

3.1 CONCEPTO, OBJETIVOS Y BENEFICIOS DE

FACULTAMIENTO
El faculta miento significa proporcionar libertad a las personas para realizar con
xito lo que ellos deseen, ms que hacerlos que hagan lo que el directivo quiere
(Whetten & Cameron, 2005, p. 401).
Diferencia entre el poder y el faculta miento
Poder
Fuente Externa
La capacidad de hacer que los dems hagan lo que usted quiere
Obtener ms implica quitrselo a otra persona

Finalmente pocas personas lo tienen

Provoca competencia
Faculta miento
Fuente Interna
Capacidad de hacer que los dems hagan lo que quieren
Obtener ms no afecta cuanto tengan los dems
Finalmente, todos pueden tenerlo
Lleva a la cooperacin

El faculta miento consiste en permitir que otras personas de la organizacin, que

no sean los directores de la misma, decidan e influyan en los resultados deseados
de la organizacin. No consiste solo en delegarles una tarea sino en concederles
suficiente autoridad, ofrecerles la informacin y la capacitacin necesaria para que
tengan muchas probabilidades de xito. De esta manera lograremos que la
Organizacin sea ms exitosa y que cada uno de sus integrantes se sienta
realizado.
Faculta miento consiste en una influencia mutua, en la distribucin creativa de
poder y en una responsabilidad compartida; es vital y energtico, global,
participativo y Duradero; permite al individuo utilizar su talento y sus capacidades,
fomenta la consecucin, invierte en el aprendizaje, revela el espritu de una

organizacin y crea relaciones eficaces: informa, orienta, asesora, sirve, genera y

libera.
Faculta miento Las organizaciones exitosas tienden hoy en da a generar
esquemas de poder compartido en donde el personal es corresponsable del
destino de su empresa. Sin embargo solo las organizaciones que tengan un grado
de madurez que les permita ejercer autoridad, poder y decisin, podrn conferir a
su personal estos atributos.
As, el Faculta miento es el conjunto de acciones para conferir poder al personal.
Aunque en algunos escenarios se le ha traducido al espaol como delegacin,
dicho termino resulta desafortunado, ya que carece del impacto que significa no
solo conferir poder al subordinado, sino fortalecerlo y desarrollarlo durante el
proceso. Para efectos de este trabajo nos referiremos al termino faculta miento
como sinnimo de Empowerment.
Pero, qu es exactamente Faculta miento? Empowerment o faculta miento
significa energizacin, que es el hecho de delegar poder y autoridad a los
subordinados y conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo
(Byham y Cox, 1992). El faculta miento es una herramienta de la Calidad Total que
provee los elementos de desarrollo humano para fortalecer los procesos que
llevan a las empresas a la competitividad.
El faculta miento se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el
quehacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la
Calidad Total deje de ser una filosofa motivacional desde la perspectiva humana y
se convierta en un sistema radicalmente funcional. El faculta miento viene a llenar
todos esos huecos que quedaban en los esquemas de desarrollo humano (CCTC,
1995)
COMO DESARROLLAR EL FACULTAMIENTO
El Faculta miento no se trata de romper las reglas, se trata de flexionarlas para
mantener a los clientes contentos.
La aplicacin del faculta miento le ayudar a:
Definir las distintas formas en las que el faculta miento
Beneficia a los clientes, la organizacin y los empleados
Identificar cmo crear una cultura de faculta miento
Explicar por qu el faculta miento ha sido tan difcil de lograr

 Describir los beneficios de facultar a los empleados

Demostrar cmo debe verse el faculta miento
Faculta miento. Se denomina as al proceso de delegar autoridad a los
empleados para que tomen decisiones tendientes a lograr la satisfaccin de los
clientes que atienden o a la obtencin de los objetivos establecidos, sin necesidad
de recurrir a consultar con niveles superiores, los cuales, dicho sea de paso, estn
disminuyendo en nmero.
Los empleados se sienten responsables no solamente por hacer un trabajo, sino
tambin por hacer que la compaa trabaje mejor. El empleado moderno es un
activo solucionador de problemas, que ayuda a planear cmo deben hacerse las
cosas y cmo hacer para que stas se lleven a cabo.
Los equipos trabajan juntos para mejorar continuamente su desempeo,
alcanzando con esto mayores niveles de productividad. La cultura de facultar es
un proceso de cambio de una estructura piramidal a una estructura en crculo,
donde el elemento principal es el la satisfaccin del cliente y a la vez integra a los
empleados de la organizacin. Es as como se remplaza la vieja estructura
piramidal por un crculo, donde la informacin se comparte con todos y las
personas tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de si
consiguiendo personas ms motivadas y comprometidas con el cliente.
La siguiente figura muestra las dos estructuras organizacionales:
El faculta miento requiere de un liderazgo eficaz para dirigir a la gente en el
sentido correcto, y que se identifiquen con los valores, la misin de la
organizacin, y puedan aportar ideas para la ejecucin de los objetivos trazados.
Para aplicar facultar se necesita de los siguientes elementos:
a) Acondicionar los puestos de trabajo: consiste en mejorar los puestos de trabajo
para que los empleados se sientan cmodos y puedan tener sentido de
orientacin, posesin y responsabilidad, para que desarrolle los siguientes
atributos:
Autoridad. Diversidad.
Reto. Rendimiento significativo.
Poder para la toma de decisiones. Cambios en las asignaciones de trabajo.
b) Equipos de trabajo: se debe disear planes de capacitacin integral para
desarrollar las habilidades tcnicas de cada empleado. Los equipos de trabajo

toman muchas de las responsabilidades que eran asumidas por los supervisores,
esta es una forma desmotivarlos a mejorar la toma de decisiones en cuanto:
Planificacin.
Organizacin interna.
Seleccin del lder.
Rotacin de puestos.
c) Entrenamiento: generalmente se necesita el entrenamiento para desarrollar
habilidades cuando los colaboradores y equipos asumen mayores
responsabilidades.
d) Planes de carrera y desarrollo: son los beneficios y facilidades que la
organizacin proporciona a los empleados, para mejorar su calidad de vida, la de
su grupo familiar y de esta manera podrn seguir formndose acadmicamente y
desarrollar carreras dentro de la organizacin.
Cmo se implanta un proceso de Faculta miento
Ciertamente es un trabajo mucho ms delicado y difcil de lo que pudiera
aparentar. Demanda un cambio radical de cultura organizacional: el poder y la
transferencia de recursos de un nivel organizacional a otro. En consecuencia, es
necesario disear una estrategia propia, detallada y de acuerdo a las necesidades
y cultura de su organizacin. Holpp (1995,1996) ofrece algunas sugerencias para
disear una estrategia de faculta miento:
* Corroborar que hay un plan de negocios de largo plazo que apoya la estrategia
de faculta miento.
* Definir el faculta miento operacionalmente.
* Definir una estrategia por unidad, departamento y equipo.
* Planear la transferencia de tareas y responsabilidades, involucrando a todos
(gerencia, supervisores y equipos).
* Ofrecer Capacitacin continua.
* Establecer un sistema de medicin para evaluar y retroalimentar.
Un cambio drstico en la cultura de la organizacin necesita ser apoyado a travs
de cambios y ajustes en los procesos, polticas y prcticas, as como con los
recursos y tecnologa necesarios, para que el faculta miento rinda los frutos

esperados. Y muy importante: esto lleva tiempo y requiere de una dosis grande de
paciencia.
Errores o Barreras ms comunes en la implantacin del Faculta miento
* Introducir cambios severos en la estructura organizacional durante la
implantacin del faculta miento.
* El miedo a perder el status; miedo al cambio.
* Falta de compromiso de la gerencia o del equipo.
* Simplificacin excesiva del proceso de faculta miento.
* No cambiar los procesos, polticas, y prcticas de la organizacin para implantar
el faculta miento.
* Falta de indicadores para evaluar el progreso.
* Que los involucrados (gerentes, supervisores, equipos) no participen
directamente en el diseo de la planeacin del faculta miento.

3.2 COMO DESARROLLAR EL FACULTAMIENTO

Las personas tienen mayor necesidad de facultamiento cuando se enfrentan a
situaciones
que
perciben
como
amenazadoras.
La investigacin de Bandura (1986), Hackmany Oldham (1980), Kanter (1983) y
otros ha producido al menos nueve prescripciones especficas para fomentar el
facultamiento, es decir, producir un sentido de competencia, eleccin, impacto,
valor y seguridad.
Articulacin de una visin clara y metas: La forma ms eficaz de manifestar
una visin en forma clara y energizante es al utilizar palabras ilustradas, historias,
metforas y ejemplos de la vida real.
Fomentar experiencias de dominio personal: Al cumplir exitosamente una
actividad, vencer a un oponente o resolver un problema, las personas desarrollan
un sentido de dominio. El dominio personal puede ser fomentado al proporcionar a
las personas la oportunidad de cumplir exitosamente actividades ms difciles que
eventualmente llevan al cumplimiento de las metas deseadas.
Modelar: Otra forma de Facultamiento consiste en establecer un modelo o
demostrar la conducta correcta que la personas debern desempear. Bandura
(1997) encontr que observar a alguien ms tener xito en actividades de reto,

proporciona un poderoso mpetu a los dems al creer que ellos tambin pueden
tener xito. En otras palabras, facultar a las personas incluye disponer de
ejemplos de xitos pasados.
Proporcionar apoyo: Una cuarta tcnica para ayudar a los dems a experimentar
el Facultamiento es proporcionarles apoyo social y emocional. Si las personas se
sienten con facultad, los directivos deben elogiarlas, alentarlas, expresarles su
aprobacin, respaldarlas y brindarles seguridad. Los directivos que buscan facultar
a sus subordinados deben encontrar formas de elogiar su desempeo
regularmente.
Creacin de un despertar emocional: Despertar emocional significa reemplazar
las emociones negativas como temor, ansiedad o malhumor, con emociones
positivas, como excitacin, pasin o anticipacin. Para el Facultamiento a las
personas, los directivos ayudan a hacer el ambiente de trabajo divertido y
atractivo. Se aseguran de que el propsito detrs del trabajo est claro.
Un despertar emocional no significa simplemente anunciar con bombo y platillos,
incrementar los niveles de decibeles, escuchar discurso o crear superficialmente
una excitacin. En vez de eso, el despertar emocional ocurre ms probablemente
cuando los individuos estn haciendo algo en conexin con los valores que ms
aprecian.
Proporcionar la informacin necesaria : La adquisicin de informacin, en
particular la que se considera como central o estratgica en una organizacin,
puede utilizarse para contribuir una base de poder y para hacer a uno
indispensable e influyente en esa organizacin. Cuando los directivos
proporcionan a su propio personal ms, en lugar de menos informacin, las
personas obtienen un sentido de Facultamiento y tienen mayor probabilidad de
trabajar en forma productiva, exitosamente y en armona con los deseos del
directivo.
Proporcionar los recursos necesarios: Adems de proporcionar informacin, el
Facultamiento tambin se fomenta al proporcionar a las personas otro tipo de
recursos que los ayuden a cumplir sus actividades. Una de las misiones
principales de los directivos que facultan es ayudar a los dems a cumplir con sus
objetivos.
Los directivos que intentan mejorar el Facultamiento de los empleados al
proporcionarles los recursos necesarios aseguran que los trabajadores reciban
experiencias adecuadas y continuas de capacitacin y desarrollo. Se
proporcionar apoyo tcnico y administrativo suficiente para asegurar el xito.

Conectar para resultados: Los trabajadores experimentan mayor Facultamiento

cuando pueden ver los resultados de su trabajo. Otra forma altamente eficaz de
mejorar la motivacin de los empleados y la satisfaccin es crear la identidad de la
actividad, es decir, la oportunidad de cumplir con una actividad completa. Los
individuos se frustran y les falta sentido de Facultamiento cuando trabajan solo en
parte de una actividad, nunca ven el resultado de su trabajo y son bloqueados
para observar el impacto que crea su trabajo. En otras palabras, para sentirme con
autoridad quiero saber si complet exitosamente mi trabajo asignado, y si ese
trabajo hizo alguna diferencia en el xito general de mi unidad de trabajo. Cuando
ms clara sea la conexin, ms sentir el Facultamiento.
Creacin de confianza: La tcnica final para dar lugar al Facultamiento es crear
entre los trabajadores la seguridad de que pueden confiar en el directivo. Ms que
estar en guardia y con desconfianza, los trabajadores sienten la seguridad de que
directivo y la organizacin son honorables. Esta confianza ayuda a alejar la
incertidumbre, la inseguridad y la ambigedad en las relaciones entre empleados y
directivo.
Para crear dicho sentido de confianza y honradez son especialmente importantes
cinco factores:

Formalidad

Justicia o imparcialidad

Inters

Apertura

Competencia

Para la creacin de un ambiente en el que los individuos puedan sentirse con el

facultamiento, requiere que sean guiados por una visin claramente articulada de
hacia dnde se dirige la organizacin y como pueden contribuir como individuos.
El facultamiento tambin se mejora al identificar las metas de comportamiento
especfico que ayudan a guiar la conducta de los individuos conforme realizan sus
actividades. Las metas especifican los resultados deseados as como la
responsabilidad. Tipos de metas ms eficaces para mejorar el facultamiento.
Metas especficas: Son aquellas que son identificables, conductuales y
observables.
Metas mensurables: Son aquellas que tienen un criterio de resultado asociado a
ellas, que puede ser evaluado en forma objetiva, y para el cual se puede

determinar
el
grado
de
cumplimiento
exitoso.
Metas alineadas: Son aquellas que son congruentes con los propsitos generales
y
la
visin
de
la
organizacin.
Metas alcanzables: Son metas realistas, que no estn tan lejos de la capacidad
del individuo de que se vuelvan desalentadoras en el mejor de los casos, y en el
peor.

3.3 factores que inhiben el faculta miento.

Factores de inhibicin de la faculta miento
Actitudes acerca de los Subordinados
Inseguridades

personales

Necesidad de control
Un experimento realizado en estados unidos con dos ratones, al cual a uno se le
dejaba libre para que comiera, jugara y tomara agua, mientras que al otro se
amarro un cordn y empujo a comer, a jugar y a tomar agua. Cuando ambos
ratones fueron expuestos a diferentes virus, al ratn que se empujaba, que no
tena control sobre su vida, contrajo todas las enfermedades: sus defensas
estaban bajas. En otro no fue afectado por virus.
Este experimento demostr que tener el control sobre nuestras vidas nos motiva y
nos da salud, cuanto ms distribuyamos el poder y la toma de decisiones en la
organizacin, mas velocidad tendremos para responder ante las demandas de
nuestros clientes. No solo ser ms motivador y saludable para nuestros
empleados, sino que adems aumentaremos nuestra confianza en la institucin,
ya que se muestra que la institucin les muestra con hechos concretos que confa
en ellos.

Todas las concepciones modernas sobre el Empowerment, se basan en el simple

precepto de transformar los sujetos de cambio en agentes de cambio, es decir que
la cultura organizacional se dirija a que las personas se sientan agentes de sus
propios destinos, y no meros objetos articulados por quienes detentan la
autoridad. l autentico poder de conducir a otros reside en el vigor con que estos
le confieran a aquellos la confianza, credibilidad y entusiasmo. El valor de la
autoridad qumicamente pura va desde hace rato en retroceso, y debiera continuar
para bien de la humanidad dicha tendencia.

A cambio de la jerarqua debe lograrse mediante la delegacin y descentralizacin

efectiva, que las responsabilidades sean asumidas por las bases, generando un
trabajo ms enriquecido, digno y motivante.
De otra forma, continuaremos con la mesa coja, por una parte haciendo buenos
planes de negocio, desarrollando nuevas estrategias, tratando de optimizar el uso
de la tecnologa, intentando captar nuevos mercados. Pero sin demasiadas
certezas que quienes nos acompaan en el logro de tales propsitos, se
encaramen en el mismo carro, tratando de avanzar todos para un mismo lado.
Muchos directivos y empleados se niegan a aceptar el faculta miento e incluso se
muestran renuentes a proporcionarlo. Una razn de esto son las actitudes
personales de los directivos.
Actitudes respecto a los subalternos
Los directivos piensan que los subalternos no son lo suficientemente competentes
para cumplir con el trabajo y que son incapaces de aceptar ms responsabilidad,
que requeran demasiado tiempo de capacitacin. Piensan que el problema de la
falta de faculta miento reside en los empleados no en los directivos. El
razonamiento es: yo estoy dispuesto a facultar a mi personal, pero ellos no quieren
aceptar la responsabilidad.
Inseguridades personales
Algunos directivos temen que si facultan a los dems, perdern el reconocimiento
y las recompensas asociadas con el xito en el cumplimiento de las actividades.
No toleran la ambigedad, lo que provoca que crean que deben conocer
personalmente todos los detalles de los proyectos que les asignan; no estn
dispuestos a absorber los costos asociados con los errores cometidos por los
subalternos. El razonamiento es: estoy dispuesto a facultar a los dems, pero si lo
hago, ellos arruinaran las cosas o trataran de adjudicarse el triunfo.
Necesidad de control
Los directivos suelen tener una gran necesidad de asumir control y de dirigir y
regular lo que sucede. Suponen que la ausencia de una direccin y metas claras
producirn confusin, frustraciones y fracaso entre los empleados El razonamiento
es: estoy dispuesto a facultar a los dems, pero requieren instrucciones claras y
un conjunto delineamientos precisos.

3.4 Delegacin del trabajo

Es imposible que los directivos realicen todo el trabajo necesario para cumplir la
misin de una empresa, por lo que el trabajo y la responsabilidad para llevarlo a
cabo deben delegarse en otras personas. Aunque generalmente los directivos
practican la delegacin, no siempre lo hacen de manera competente.
La falta de valor para delegar adecuadamente, y del conocimiento sobre cmo
realizarla, es una de las causas comunes de fracaso en las organizaciones
Si la delegacin ocurre solo cuando los directivos estn sobresaturados de trabajo,
aquellos en quienes se delegan las actividades podran mostrarse resentidos y
considerar que se les trata solo como objetos para lograr los fines de los
directivos.
Ventajas de la delegacin con faculta miento:
Tiempo
Desarrollo
Confianza
Compromiso
Informacin
Eficiencia
Coordinaci
n

Incrementa el tiempo discrecional del directivo

Desarrolla el conocimiento de las capacidades de aquellos en
quienes se delegan las actividades
Demuestra confianza en quienes reciben las actividades
delegadas
Incrementa el compromiso de quienes reciben las actividades
delegadas
Mejora la toma de decisiones con mejor informacin
Aumenta la eficiencia y la oportunidad de las decisiones
Fomenta la integracin del trabajo mediante la coordinacin del
directivo.

Decidir cundo delegar

Para decidir cundo es ms pertinente la delegacin, los directivos deben
plantearse cinco preguntas bsicas:

Los subalternos cuentan con la informacin o experiencia necesaria (o

mejor)?
En muchos casos los subalternos estn realmente mejor calificados que los
directivos para tomar decisiones y realizar actividades, ya que estn ms
familiarizados con los procesos, clientes, costos, etc.

El compromiso de los subalternos es crucial para tener xito en la

implementacin?
Cuando los empleados tienen cierta libertad para realizar una actividad, por lo
general deben participar en el proceso de toma de decisiones para garantizar su
cooperacin
Las habilidades de los subalternos mejoraran con la actividad?
Mejorar las habilidades y los intereses de los subalternos debera ser un motivo
fundamental para la delegacin de actividades.
Los subalternos comparten valores y perspectivas comunes con la
direccin y entre ellos?
Es crucial articular una misin clara y objetiva para los subalternos. Explicar a los
subalternos por que el trabajo es significativo crea una perspectiva comn.
Hay tiempo suficiente para hacer un trabajo de delegacin eficaz?
Dedicar tiempo suficiente a explicar la actividad y a analizar los procedimientos y
opciones aceptables.

Decidir en quien delegar

Una vez que los directivos deciden delegar una actividad, deben considerar si
incluirn a un solo individuo o a un grupo de subalternos. Tambin es importante
decidir cuanta autoridad se otorgar a los miembros del equipo. Los directivos
deben definir si participaran o no en las deliberacin del equipo.

Decidir como delegar de manera eficaz

Cuando se tomo la decisin de delegacin una actividad una actividad y se
identifico ya a los empleados adecuados para ello, ha iniciado la delegacin con
faculta miento. Los resultados positivos de la delegacin con faculta miento
dependen de que los directivos sigan los 10 principios del proceso.
1.-Comenzar con la finalidad en mente.
2.-Delegar por completo
3.-Permitir la participacin en la delegacin de las actividades

4.-Establecer la paridad entre la autoridad y la responsabilidad

5.-Trabajar dentro de la estructura organizacional
6.- Brindar apoyo adecuado para las actividades delegadas
7.- Enfocar la responsabilidad en los resultados
8.- Delegar de manera contina
9.- Evitar la delegacin ascendente
10.- Aclarar las consecuencias.

CONCLUSIN
Damos por terminado, el presente trabajo de investigacin, esperando que la
informacin proporcionada sea de gran utilidad y la correcta, durante la
investigacin como equipo nos pudimos dar cuenta la importancia que tiene el

delegar autoridad y ms que nada obligaciones, saber cmo hacerlo, no es nada

fcil, pero se puede hacer.

Es un tema muy interesante y extenso, por que ms que nada no solo nos ayuda a
tener menos carga de trabajo y por supuesto menos estrs, lo importante de esto,
es que siendo un buen lder, puedes evitar y solucionar muchos tipos de conflictos
que suceden mucho en las empresas.

Y dando por terminado el tema, concluimos que el faculta miento en una empresa,
e incluso en la vida diaria es muy importante en la vida de cualquier persona.

BIBLIOGRAFIA

https://apuntesdetrabajoengrupo.files.wordpress.com/2011/04/trabajo-en-equipofinal

http://habilidades-tarea.blogspot.mx/2011/11/unidad-3-faculta-miento-ydelegacio

http://html.rincondelvago.com/delegacion-de-autoridad

http://mundouniversitario.jimdo.com/unidad-iv/4-1-direccion-autoridaddelegacion-y-responsabili