Definicin de Motivacin (Gary Dessler 1979):

"La motivacin refleja el deseo de una persona de llenar ciertas

necesidades. Puesto que la naturaleza y fuerza de las necesidades
especficas es una cuestin muy individual, es obvio que no vamos a
encontrar ninguna gua ni mtodos universales para motivar a la gente"
Existen muchas teoras de la motivacin. Cada teora de la motivacin pretende
describir qu son los humanos y qu pueden llegar a ser. Por consiguiente, se puede
decir que el contenido de una teora de la motivacin radica en su concepcin
particular de las personas.
El contenido de una teora de la motivacin nos permite entender el mundo del
Desempeo Dinmico en el cual operan las organizaciones, describiendo a los
gerentes y los empleados que participan en las organizaciones todos los das. Como las
teoras de la motivacin tratan del desarrollo de las personas, el contenido de una
teora de la motivacin tambin sirve a los gerentes y empleados para manejar la
dinmica de la vida en las organizaciones.
Un sin nmero de profesionales del rea observan que las investigaciones sobre la
motivacin siguen siendo un gran reto para encontrar "La Manera Ideal" de
considerar la motivacin.
La motivacin fue uno de los principales conceptos a los que se enfrentaron
generalmente los investigadores de la administracin, por ello, a continuacin se
enmarca un resumen de las primeras ideas sobre la motivacin, que dio lugar a las
teoras que describiremos mas adelante.
PRIMERAS IDEAS SOBRE LA MOTIVACIN:
La motivacin fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes e
investigadores de la administracin. El llamado Modelo Tradicional suele estar
ligado a Frederick Taylor y la administracin cientfica. Los gerentes determinan
cul era la forma ms eficiente de ejecutar tareas repetitivas y despus motivaban a los
trabajadores mediante un sistema de incentivos salariales; cuanto ms producan los
trabajadores, tanto ms ganaban.
El supuesto bsico era que los gerentes entendan el trabajo mejor que los
trabajadores, quienes, en esencia, eran holgazanes y slo podan ser motivados
mediante dinero. Un legado de este modelo es la costumbre de remunerar a los
vendedores por medio de pago de comisiones.
El llamado modelo de las Relaciones Humanas se suele ligar a Elton Mayo y sus
contemporneos. Mayo y otros investigadores de las relaciones humanas encontraron
que el aburrimiento y la repeticin de muchas tareas, de hecho, disminua la
motivacin, mientras que los contactos sociales servan para crear motivacin y
sostenerla. Determinan que los gerentes pueden motivara los empleados reconociendo

sus necesidades sociales y haciendo que se sientan tiles e importantes. En la

actualidad, el legado de este modelo seran los buzones de sugerencias, los uniformes
de las empresas, los boletines de las organizaciones y la contribucin de los empleados
en el proceso de evaluacin de los resultados.
Y el llamado modelos de Los Recursos Humanos abanderado por Douglas
McGregor y sus legados se enmarcan en las Teoras X y Y, en las siguientes tablas se
presentan los diversos enfoques modernos ante la teora de la motivacin y su
aplicacin.
Tabla N 1
SUPUESTOS

Modelo Tradicional

El trabajo es inherente
desagradable para la mayor
parte de las personas.

Modelo de las Relaciones

Humanas
Las personas se quieren sentir
tiles e importantes.

Lo que hacen es menos

Las personas quieren
importante que lo que ganan por pertenecer y ser reconocidas
hacerlo.
como individuos.

Pocas personas quieren o

pueden manejar trabajos que
requieren creatividad,
autodireccin o control de si
mismas.

Estas necesidades son ms

importantes que el dinero en la
motivacin de las personas para
que trabajen.

Modelo de los Recursos

Humanos
El trabajo no es inherentemente
desagradable. Las personas
quieren contribuir con metas que
tengan sentido y que hayan
contribuido a establecer
La mayor parte de las personas
pueden ejercer mucha ms
creatividad, autodireccin y
control de s mismas que la que
exigen sus trabajos presentes.

Tabla N 2
Polticas

Modelo Tradicional

Modelo de las Relaciones

Humanas

Modelo de los Recursos

Humanos

El gerente debe supervisar y

controlar, estrechamente, a los
subordinados.

El gerente debe hacer que cada El gerente debe aprovechar los

trabajador se siente til e
recursos humanos subutilizados.
importante.

El Gerente debe descomponer

las tareas en operaciones
sencillas, repetitivas, fciles de
aprender.

El gerente debe mantener

informados a los subalternos y
escuchar sus objeciones o
planes.

El gerente debe crear un

ambiente en el que todos los
miembros puedan contribuir al
mximo su capacidad.

El gerente debe establecer

rutinas y procedimientos
laborales detallados y aplicarlos
con justicia y decisin.

El gerente debe permitir que los

subalternos apliquen cierta
autodireccin y autocontrol en
cuestiones rutinarias.

El gerente debe fomentar la

participacin plena en todas las
cuestiones importantes,
ampliando constantemente la
autodireccin y el autocontrol de
los empleados.

Tabla N 3
Expectativas

Modelo Tradicional

Modelo de las Relaciones

Humanas

Modelo de los Recursos

Humanos

Las personas pueden tolerar el Compartir informacin con los

trabajo si, el sueldo es decente y subalternos e involucrarlos en
el jefe justo.
decisiones rutinarias que
satisfacer sus necesidades
bsicas de pertenencia y de
sentirse importantes.

La expansin de la influencia, la
autodireccin y el autocontrol de
los subalternos desembocar en
mejoras directas en la eficiencia
de las operaciones.

Si las tareas son lo bastante

simples y si las personas estn
sujetas a un control estrecho,
producirn de acuerdo con las
normas establecidas.

la satisfaccin en el trabajo
puede mejorar como "producto
derivado" de que los
subordinados usen plenamente
sus recursos.

La satisfaccin de estas
necesidades mejorar el estado
de nimo y disminuir la
oposicin a la autoridad formal;
los subordinados "cooperarn
voluntariamente"

Todo lo anterior permiti que los cientficos de la conducta introdujeran dos

dimensiones nuevas al estudio de la administracin y las organizaciones. En primer
lugar, presentaron una visin del hombre y de sus impulsos incluso ms sofisticados
que la de Mayo y sus contemporneos. Douglas McGregor, entre otros, escribieron
sobre la "superacin personal" de los individuos. Su obra engendr nuevos
conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las
organizaciones. Adems, determinaron que las personas pretendan obtener algo ms
que recompensas o placer "al instante". Dado que las personas tenan formas de vida
complejas, entonces las relaciones en la organizacin deberan sustentar dicha
complejidad. Los cientficos de la conducta aplicaron los mtodos de la investigacin
cientfica al estudio del comportamiento de las personas en las organizaciones, como
entidades globales. McGregor present otro ngulo del concepto de la "Persona
Compleja" Distingui dos hiptesis bsicas alternativas sobre las personas y su
posicin ante el trabajo a las que denomin Teora X y Teora Y.

1.

TEORA X

Posicin Tradicional. Concepcin tradicional de administracin, basada en

convicciones errneas e incorrectas sobre el comportamiento humano, por ejemplo:

El hombre es indolente y perezoso por naturaleza; evita el trabajo o rinde el

mnimo posible, a cambio de recompensas salariales o materiales.
Al hombre le falta ambicin: no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser
dirigido y sentirse seguro en la dependencia.
El hombre es fundamentalmente egocntrico y sus objetivos personales se
oponen, en general a los objetivos de la organizacin.
Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio, pues busca su seguridad y
pretende no asumir riesgos que lo pongan en peligro.
Su dependencia lo hace incapaz de autocontrolarse y autodisciplinarse: necesita
ser dirigido y controlado por la administracin.

En funcin de estas concepciones y premisas respecto de la naturaleza humana, la

teora X refleja un estilo de administracin estricto, rgido y autocrtico que considera
a las personas como meros recursos o medios de produccin y se limita a hacer que
stas trabajen dentro de ciertos esquemas y estndares previamente planeados y
organizados, teniendo en cuenta slo los objetivos de la organizacin. La
administracin, segn la teora X, se caracteriza por los siguientes aspectos:

La administracin es responsable de la organizacin de los recursos de la

empresa (dinero, materiales, equipos y personas), teniendo como meta exclusiva la
consecucin de sus objetivos econmicos.

La administracin es el proceso de dirigir los esfuerzos de las personas,

incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento para atender
las necesidades de la empresa.
Sin esta inversin activa de la direccin, las personas seran totalmente pasivas
frente a las necesidades de la empresa, o aun ms, se resistiran a ellas. Por tanto,
las personas deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas, coaccionadas y
controladas: sus actividades deben ser estandarizadas y dirigidas en funcin de los
objetivos y necesidades de la empresa.
Como las personas son, en primer lugar, motivadas por incentivos econmicos
(Salarios), la empresa debe utilizar la remuneracin como recompensa (para el
buen trabajador) o castigo (para el empleado que no se dedique de lleno a la
realizacin de su tarea).

La teora X representa el estilo de administracin definido por la Administracin

Cientfica de Taylor, por la Teora Clsica de Farol y por la Teora de la Burocracia de
Weber. En diferentes etapas de la teora administrativa: la manipulacin de la
iniciativa individual, la limitacin drstica de la creatividad del individuo, la reduccin
de la actividad profesional a travs del mtodo preestablecido y la rutina de trabajo. En
otros trminos, la teora X lleva a que las personas hagan exactamente aquello que la
organizacin pretende que hagan, independientemente de sus opiniones u objetivos
personales. Siempre que el administrador imponga arbitrariamente, de arriba hacia
abajo, un esquema de trabajo y controle externamente el comportamiento de sus
subordinados en el trabajo, est aplicando la teora X. El hecho de emplear una u otra
forma, de manera enrgica y agresiva o suavemente, no establece diferencias, segn
Mc Gregor: Ambas son formas diferentes de aplicar la teora X. en este mismo orden
de ideas la teora de las relaciones Humanas, con su carcter demaggico y
manipulador es una aplicacin suave, blanda y encubierta de la teora X.

1.

TEORA Y

Posicin Optimista. En la concepcin moderna de la administracin, de acuerdo

con la teora del comportamiento. La teora Y se basa en ideas y premisas actuales, sin
preconceptos con respecto a la naturaleza humana, a saber:

El hombre promedio no muestra desagrado innato hacia el trabajo.

Dependiendo de condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de
satisfaccin y de recompensa (cuando se desempea voluntariamente) o una fuente
de castigo (cuando es evitado, siempre que sea posible, por las personas). El
esfuerzo fsico o mental que requiere un trabajo es tan natural como jugar o
descansar.

Las personas tienen motivacin, potencial de desarrollo, estndares de

comportamiento adecuados y capacidad para asumir responsabilidades. el hombre
debe poner la autodireccin y el auto control al servicio de los objetivos que son
confiados por la empresa. El control externo y la amenaza de castigo no son los
nicos medios de obtener la dedicacin y el esfuerzo necesario para alcanzar los
objetivos empresariales.
El hombre promedio aprende, bajo ciertas condiciones, no solo a aceptar
responsabilidad, sino tambin a buscarla. La evasin de la responsabilidad, la falta
de ambicin y la preocupacin exagerada por la seguridad personal, son
generalmente consecuencias de la experiencia, insatisfactoria de cada uno y no una
caracterstica humana inherente a todas las personas, ese comportamiento no es
causa sino efecto de cierta experiencia negativa en alguna empresa.
La capacidad de un alto grado de imaginacin y creatividad en la solucin de
problemas empresariales esta ampliamente y no escasamente- distribuidas entre
las personas. En ciertas condiciones de la vida moderna, las potencialidades
intelectuales del hombre solo se utilizan de manera parcial.

En funcin de esa concepcin y premisa con respecto a la naturaleza humana, la teora

y desarrolla un estilo de administracin muy abierto y dinmico, extremadamente
democrtico, a travs del cual administrar es el proceso de crear oportunidades, liberar
potencialidad, remover obstculos, impulsar el crecimiento individual y proporcionar
orientacin referente a los objetivos. La administracin, segn la Teora Y, se
caracteriza por los siguientes aspectos:

La motivacin, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir

responsabilidades y dirigir el comportamiento hacia los objetivos de la empresa son
factores que estn presente en las personas. No son creados por la administracin,
cuya responsabilidad slo se limita a proporcionar condiciones para que las
personas reconozcan y desarrolle por si misma, tales factores.
La tarea esencial de la administracin es crear condiciones organizacionales y
mtodos operativos para que las personas puedan alcanzar mejor sus objetivos
personales, encaminando sus propios esfuerzos en direccin de los objetivos de la
empresa.

La teora Y propone un estilo de administracin altamente participativo y democrtico,

basado en valores humanos y sociales; la teora X propone una administracin a travs
de controles externos impuestos al individuo; la teora Y es una administracin por
objetivos que realza la iniciativa individual. Las dos teoras se oponen entre s.

1.

DIFERENCIAS ENTRE LAS TEORAS X Y Y

Teora X

Teora Y

Las personas son perezosas e

indolentes
Las personas rehyen al trabajo.
Las personas evaden la responsabilidad,
para sentirse ms seguras.
Las personas necesitan ser controladas
y dirigidas.

Las personas son ingenuas y no poseen

iniciativa.

1.

Las personas se esfuerzan y les gusta

estar ocupadas.
El trabajo es una actividad tan natural
como divertirse o descansar.
Las personas buscan y aceptan
responsabilidades y desafos.
Las personas pueden automotivarse y
autodirigirse.
Las personas son creativas y
competentes.

IMPLICACIONES DE LA OBRA DE MCGREGOR

Aun cuando su libro, "El lado humano de las organizaciones", se publica en 1.960, su
teora base fue desarrollada por el autor desde mediados de los treinta, encontrando su
punto cumbre en los cincuenta. Una dcada de mucha agitacin en Estados Unidos de
Norteamrica, en donde se consolidaba la fatdica mana de sealar como comunista a
cualquiera que osara salirse un poco de los parmetros. Douglas McGregor recibira
este calificativo en varias ocasiones. Al fin y al cabo pregonaba lo que en su momento
algunos interpretaron como "la igualacin del poder": que en las organizaciones se le
permitiera a los subalternos participar activamente en la toma de decisiones. Ni ms
faltaba. En un pas desarrollado gracias a un frreo autoritarismo empresarial que le
signific entre otras cosas convertirse en la primera potencia industrial del mundo.
En verdad la idea de McGregor no era absolutamente original. Desde 1.932 (en el
marco de la Gran Depresin), con el experimento realizado en la compaa elctrica de
Hawrthrone, que puso en evidencia las dificultades para lograr los deseados estndares
de rendimiento y eficiencia en los trabajadores, se realizaron investigaciones de todo
tipo (Elton Mayo), que permitieron concluir que el hombre no slo se motivaba para el
trabajo a travs del dinero (como lo propuso Frederick Taylor desde finales de siglo

pasado); por el contrario, haba toda una cantidad de variables que incidan en l.
Inclusive variables que aparentemente nada tenan que ver con el trabajo, como la
situacin familiar, las expectativas y/o los sueos individuales, etctera.
Desde ese momento se comenz a ver con cierta desconfianza la influencia de las
ingenieras en el manejo de las organizaciones y se recurri a las ciencias del
comportamiento, que para ese entonces ya haban adquirido prestigio gracias a
trabajos como los de Pavlov (1.886) Watson (1.913) y en especial de Skinner (1.9301.950). Propugnaban por darle a la psicologa un nfasis pragmtico, rechazando todo
aquello que no fuera experimentalmente comprobado y que por ende sonara a
especulacin (siguiendo as los parmetros establecidos por el Crculo de Viena: 1.9291.936).
Desde los aos treinta y hacia los cincuenta, comenzaron a aparecer igualmente los
trabajos psicolgicos sobre motivacin, en los que destacaron fundamentalmente los
de Abraham Maslow y su jerarqua de necesidades. Tal aporte repercuti
considerablemente en McGregor, puesto que por fin se le daba nombre a las
denominadas necesidades secundarias: afecto, confianza, seguridad, aceptacin social.
Muchas de stas, hasta la poca, haban sido tratadas en un mar de especulaciones.
Maslow las identific y las revis experimentalmente.
Por su parte McGregor estaba interesado en establecer diferencias entre los estilos de
manejo de las organizaciones. Haba una tradicional, fundamentada en los aportes de
Taylor, Fayol y Max Weber, que consideraba que las personas eran por naturaleza
negligentes para el trabajo y por tanto deban tratrselas con gran dosis de autoridad,
supervisndolas milimtricamente en sus labores. En el desarrollo de sus actividades,
las personas no tenan por qu pensar, simplemente hacer lo que se les ordenaba. En la
cima de la escala jerrquica de la organizacin habra otras que ya lo haban pensado
todo. Max Weber por ejemplo deca que lo importante era el cargo y no la persona,
iniciando as las evaluaciones de oficio y sus productos: manual de funciones,
procedimientos, escala salarial. Fayol adverta a su vez sobre la necesidad de dividir de
la manera ms precisa las funciones o reas de la empresa (divisiones, departamentos,
secciones). Taylor hablaba sobre la retribucin salarial del trabajador con apoyo en su
rendimiento.
Estos tres autores constituan la base del pensamiento empresarial hasta antes de
McGregor. Era el denominado paradigma clsico. Y a pesar de los trabajos de Mayo y
los dems aportes de la ciencia del comportamiento, no fue sino hasta los sesenta
cuando en verdad se valoraron los aportes que pretendan darle mayor importancia a
la parte humana de las organizaciones.
De hecho un paradigma no se rompe tan fcilmente. No slo son teoras puestas en
prcticas con singular xito (el perodo que va desde finales del siglo anterior y la
dcada de los treinta, constituye el avance ms significativo para Norteamrica). Era
toda una cosmovisin que trascenda las fronteras gerenciales. La sociedad

norteamericana en general confiaba en la idea de mantener escalas jerrquicas en

donde fuera: escuela, iglesia, familia, gobierno. Adems, trabajaron con una doctrina
econmico-poltica cuyo centro neurlgico era: "Amrica para los americanos"
(Doctrina Monroe), es decir una idea elitista que exclua los conceptos democrticos y
la comprensin de la diversidad cultural.
De tal suerte los avances de las ciencias de la conducta no tendran pleno impacto sino
hasta los sesenta, cuando la misma sociedad comenz a evolucionar. Todos sabemos lo
que signific esta dcada: conflictos generalizados por la lucha en pro de los derechos
civiles; surgimiento y consolidacin del hippiesmo como una fuerza absolutamente
contraria a los intereses expansionistas y blicos de los norteamericanos; lgido
cuestionamiento de la idea de la sociedad basada exclusivamente en los designios de la
ciencia objetiva, sistemtica, racional. En fin, un cambio radical en todos los frentes
que permiti revisar muchas teoras que fueron desarrolladas a pesar de las
restricciones y los fuertes contradictores de aqul perodo y cuya importancia debi ser
aplazada. Entre stas, la propuesta de McGregor, que corresponda a una visin
humanista de las organizaciones. Las visiones anteriores eran puramente cientficas e
inclusive los aportes iniciales de los cientficos de la conducta tambin lo eran:
bsqueda de tcnicas de control y prediccin de conducta con fines de manipulacin.
La visin humanista no necesariamente se refiere a hacer nfasis en el hombre. Alude a
entenderlo como tal, como persona y no como recurso. Inclusive ms all de la ciencia.
El ser humano no es sujeto de controles, mediciones, manipulaciones. Hay muchas
otras cosas que entran en juego y que no alcanzan a ser identificadas por la ciencia y
mucho menos por los gerentes.
McGregor recogi todo ese acervo de caractersticas humanas existentes pero no
consideradas, aunque sin olvidarse por completo de la ciencia. Seal a la teora
gerencial convencional como Teora X y a su propuesta como Teora Y. Antes nadie se
haba atrevido a establecer tales rtulos, ofensivos en s mismos, pero valiosos para
quienes a partir de all comenzaron a apoyarse en su criterio. Todos aquellos que hoy
hablen sobre la importancia de valorar a los trabajadores como personas,
desarrollarles su potencial, favorecer su acceso a la toma de decisiones, desconocer los
estilos de direccin basados en liderazgos individuales, tienen su apoyo en McGregor.
De l emanan tendencias muy especficas en reas de las empresas, como: conducta
organizacional, desarrollo organizacional. Las denominadas dinmicas de grupos en
las empresas (grupos de entrenamiento, grupos T, de sensibilidad), tienen su inicio en
McGregor. Y es tanta su incidencia, que inclusive se le reconoce como el Keynes de la
administracin de empresas.
Como ya dijimos, buena parte de estas ideas no fueron aceptadas en principio por los
norteamericanos. Principalmente emigraron hacia Japn. En este pas no se debati
tanto la idea de la "igualacin del poder en las organizaciones", simplemente se entr a
un proceso de aplicacin inmediata gracias al estado recesivo de su economa, que no
admita discusiones trascendentales. El primer resultado de la aplicacin fueron los

crculos de calidad, un proceso muy simple que consista en reunir grupos de

trabajadores -mximo ocho- para que stos, fuera de su horario laboral pero
remunerndoles el tiempo, identificaran hasta los problemas ms insignificantes de
sus reas y buscaran soluciones. Sin una autoridad definida, simplemente con la
libertad de escoger los temas y tratarlos. De all sali nada menos que la filosofa de la
Calidad Total y el milagro japons. En un lapso de 15 aos se recuperaron de una
situacin absolutamente desastrosa (una nacin en ruinas por las consecuencias de la
guerra) y emergieron a la faz mundial como la potencia econmica que todava es hoy.
Actualmente los norteamericanos tratan de redisear sus estrategias empresariales
porque la competencia japonesa ha sido letal y perdura. Ramos industriales que antes
dominaran a placer -automviles, electrodomsticos, computadoras-, siguen en manos
orientales, si bien no se desconocen interesantes reacciones. Algunas de sus empresas
creyeron sin embargo que imitando a los japoneses sera suficiente y por supuesto
fracasaron.
En el libro "Repensando el Futuro" (Gibson, 1997), se encuentran trascendentales
opiniones sobre las renovaciones paradigmticas en administracin de empresas,
vinculando tratadistas de renombre como Al Ries, Michel Porter, Eli Goldratt, Stephen
Covey, Philip Kotler, John Naisbitt.