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11/04/07
10:16
Universidade do Sul de Santa Catarina
Sistemas Integrados de Gesto

Disciplina na modalidade a distncia
Palhoa
UnisulVirtual
2011
Book 1.indb 1
11/04/07 11:28
Crditos
Universidade do Sul de Santa Catarina Campus UnisulVirtual Educao Superior a Distncia
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Gerncia Administrao
Acadmica
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Gesto Documental
Lamuni Souza (Coord.)
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Eduardo Rodrigues
Guilherme Henrique Koerich
Josiane Leal
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Gerncia Administrativa e
Financeira
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Anderson Zandr Prudncio
Daniel Contessa Lisboa
Naiara Jeremias da Rocha
Rafael Bourdot Back
Thais Helena Bonetti
Valmir Vencio Incio
Gerncia de Ensino, Pesquisa

e Extenso
Moacir Heerdt (Gerente)
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Elaborao de Projeto e
Reconhecimento de Curso
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Vanderlei Brasil
Francielle Arruda Rampelotte
Extenso
Maria Cristina Veit (Coord.)
Pesquisa
Daniela E. M. Will (Coord. PUIP, PUIC, PIBIC)
Mauro Faccioni Filho(Coord. Nuvem)
Ps-Graduao
Anelise Leal Vieira Cubas (Coord.)
Biblioteca
Salete Ceclia e Souza (Coord.)
Paula Sanhudo da Silva
Renan Felipe Cascaes
Gesto Docente e Discente

Enzo de Oliveira Moreira (Coord.)
Capacitao e Assessoria ao
Docente
Simone Zigunovas (Capacitao)
Alessandra de Oliveira (Assessoria)
Adriana Silveira
Alexandre Wagner da Rocha
Elaine Cristiane Surian
Juliana Cardoso Esmeraldino
Maria Lina Moratelli Prado
Fabiana Pereira
Tutoria e Suporte
Claudia Noemi Nascimento (Lder)
Anderson da Silveira (Lder)
Ednia Araujo Alberto (Lder)
Maria Eugnia F. Celeghin (Lder)
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Daniela Cassol Peres
Dbora Cristina Silveira
Francine Cardoso da Silva
Joice de Castro Peres
Karla F. Wisniewski Desengrini
Maria Aparecida Teixeira
Mayara de Oliveira Bastos
Patrcia de Souza Amorim
Schenon Souza Preto
Gerncia de Desenho
e Desenvolvimento de
Materiais Didticos
Mrcia Loch (Gerente)
Desenho Educacional
Cristina Klipp de Oliveira (Coord. Grad./DAD)
Silvana Souza da Cruz (Coord. Ps/Ext.)
Aline Cassol Daga
Ana Cludia Ta
Carmelita Schulze
Carolina Hoeller da Silva Boeing
Elosa Machado Seemann
Flavia Lumi Matuzawa
Gislaine Martins
Isabel Zoldan da Veiga Rambo
Jaqueline de Souza Tartari
Joo Marcos de Souza Alves
Leandro Roman Bamberg
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Lygia Pereira
Lis Air Fogolari
Luiz Henrique Milani Queriquelli
Marina Melhado Gomes da Silva
Marina Cabeda Egger Moellwald
Melina de La Barrera Ayres
Michele Antunes Corra
Ngila Hinckel
Pmella Rocha Flores da Silva
Rafael Arajo Saldanha
Roberta de Ftima Martins
Roseli Aparecida Rocha Moterle
Sabrina Bleicher
Sabrina Paula Soares Scaranto
Viviane Bastos
Acessibilidade
Vanessa de Andrade Manoel (Coord.)
Letcia Regiane Da Silva Tobal
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Avaliao da aprendizagem
Geovania Japiassu Martins (Coord.)
Gabriella Arajo Souza Esteves
Jaqueline Cardozo Polla
Thayanny Aparecida B.da Conceio
Jeferson Pandolfo
Karine Augusta Zanoni
Marcia Luz de Oliveira
Assuntos Jurdicos
Bruno Lucion Roso
Marketing Estratgico
Rafael Bavaresco Bongiolo
Portal e Comunicao
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Andreia Drewes
Luiz Felipe Buchmann Figueiredo
Marcelo Barcelos
Rafael Pessi
Gerncia de Produo
Arthur Emmanuel F. Silveira (Gerente)

Francini Ferreira Dias
Design Visual
Pedro Paulo Alves Teixeira (Coord.)
Adriana Ferreira dos Santos
Alex Sandro Xavier
Alice Demaria Silva
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Daiana Ferreira Cassanego
Diogo Rafael da Silva
Edison Rodrigo Valim
Frederico Trilha
Higor Ghisi Luciano
Jordana Paula Schulka
Marcelo Neri da Silva
Nelson Rosa
Oberdan Porto Leal Piantino
Patrcia Fragnani de Morais
Multimdia
Srgio Giron (Coord.)
Dandara Lemos Reynaldo
Cleber Magri
Fernando Gustav Soares Lima
Conferncia (e-OLA)
Carla Fabiana Feltrin Raimundo (Coord.)
Bruno Augusto Zunino
Gerncia de Logstica
Produo Industrial
Marcelo Bittencourt (Coord.)
Logsitca de Materiais
Carlos Eduardo D. da Silva (Coord.)
Abraao do Nascimento Germano
Bruna Maciel
Fernando Sardo da Silva
Fylippy Margino dos Santos
Guilherme Lentz
Marlon Eliseu Pereira
Pablo Varela da Silveira
Rubens Amorim
Yslann David Melo Cordeiro
Gerncia Servio de Ateno

Integral ao Acadmico
Jeferson Cassiano A. da Costa (Gerente)
Avaliaes Presenciais
Graciele M. Lindenmayr (Coord.)
Ana Paula de Andrade
Angelica Cristina Gollo
Cristilaine Medeiros
Daiana Cristina Bortolotti
Delano Pinheiro Gomes
Edson Martins Rosa Junior
Fernando Steimbach
Fernando Oliveira Santos
Lisdeise Nunes Felipe
Marcelo Ramos
Marcio Ventura
Osni Jose Seidler Junior
Thais Bortolotti
Maria Isabel Aragon (Gerente)

Andr Luiz Portes
Carolina Dias Damasceno
Cleide Incio Goulart Seeman
Francielle Fernandes
Holdrin Milet Brando
Jenniffer Camargo
Juliana Cardoso da Silva
Jonatas Collao de Souza
Juliana Elen Tizian
Kamilla Rosa
Maurcio dos Santos Augusto
Maycon de Sousa Candido
Monique Napoli Ribeiro
Nidia de Jesus Moraes
Orivaldo Carli da Silva Junior
Priscilla Geovana Pagani
Sabrina Mari Kawano Gonalves
Scheila Cristina Martins
Taize Muller
Tatiane Crestani Trentin
Vanessa Trindade
Gerncia de Marketing
Fabiano Ceretta (Gerente)
Relacionamento com o Mercado

Eliza Bianchini Dallanhol Locks
Relacionamento com Polos
Presenciais
Alex Fabiano Wehrle (Coord.)
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Edson Thizon
Fernando Scremin Menegaz
Tatiane dos Santos Leal

Livro didtico
Design instrucional
Palhoa
UnisulVirtual
2011
Book 1.indb 3
11/04/07 11:28
Copyright UnisulVirtual 2011

Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prvia autorizao desta instituio.
Edio Livro Didtico

Professor Conteudista
Edson Thizon
Fernando Scremin Menegaz
Tatiane dos Santos Leal
Design Instrucional
ISBN
978-85-7817-136-0
Projeto Grfico e Capa
Diagramao
Adriana Ferreira dos Santos
Reviso
Amaline B. Mussi
658.4038011
T37 Thizon, Edson
Sistemas integrados de gesto : livro didtico / Edson Thizon, Fernando
Scremin Menegaz, Tatiane dos Santos Leal ; design instrucional Flavia Lumi
Matuzawa. Palhoa : UnisulVirtual, 2011.
266 p. : il. ; 28 cm.
Inclui bibliografia.
ISBN 978-85-7817-136-0
1. Sistemas de informao gerencial. 2. Planejamento empresarial. I.

Menegaz, Fernando Scremin. II. Leal, Tatiane dos Santos. III. Matuzawa, Flavia
Lumi. IV. Ttulo.
Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul
Book 1.indb 4
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Sumrio
Apresentao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7
Palavras dos professores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
UNIDADE 1 - Sistemas Integrados de Gesto (SIG) origem e evoluo . 17
UNIDADE 2 - Sistemas ERP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
UNIDADE 3 - Metodologia de implantao de um sistema ERP . . . . . . . . 105
UNIDADE 4 - ERP na organizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
UNIDADE 5 - Outros Sistemas complemento ao ERP . . . . . . . . . . . . . . . . 221
Para concluir o estudo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
Referncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
Sobre os professores conteudistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
Respostas e comentrios das atividades de autoavaliao . . . . . . . . . . . . . 259
Biblioteca Virtual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265
Book 1.indb 5
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Apresentao
Este livro didtico corresponde disciplina Sistemas Integrados
de Gesto.
O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autnoma
e aborda contedos especialmente selecionados e relacionados
sua rea de formao. Ao adotar uma linguagem didtica
e dialgica, objetivamos facilitar seu estudo a distncia,
proporcionando condies favorveis s mltiplas interaes e a
um aprendizado contextualizado e eficaz.
Lembre-se de que sua caminhada nesta disciplina ser
acompanhada e monitorada constantemente pelo Sistema
Tutorial da UnisulVirtual, por isso a distncia fica
caracterizada somente como a modalidade de ensino pela qual
voc optou para sua formao. Na relao de aprendizagem,
professores e instituio estaro sempre conectados com voc.
Ento, sempre que sentir necessidade, entre em contato: voc tem
disposio diversas ferramentas e canais de acesso, tais como:
telefone, e-mail e o Espao Unisul Virtual de Aprendizagem,
que o canal mais recomendado, pois tudo o que for enviado e
recebido fica registrado para seu maior controle e comodidade.
Nossa equipe tcnica e pedaggica ter o maior prazer em lhe
atender, pois sua aprendizagem o nosso principal objetivo.
Bom estudo e sucesso!
Book 1.indb 7
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Book 1.indb 8
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Palavras dos professores

Prezado(a) aluno(a):
Seja bem-vindo(a) disciplina Sistemas Integrados de Gesto
SIG.
A Tecnologia da Informao (TI) est, indiscutivelmente,
inserida no cotidiano das pessoas. O avano constante das
tecnologias e o grande volume de informaes com que nos
deparamos nos dias de hoje fazem com que a TI seja um
elemento fundamental em nosso dia a dia, pois nos ajuda na
organizao, no tratamento e na gesto dessas informaes.
Da mesma forma, isto ocorre nas organizaes! A TI evoluiu
consideravelmente, para dar suporte aos negcios e, at
mesmo, propiciar novos negcios. Isso mesmo! Atualmente,
num mercado competitivo, globalizado e sem fronteiras, TI e
negcios caminham juntos! possvel imaginar como seria a
gesto integrada nas empresas, sem TI?
E so os Sistemas Integrados de Gesto SIG que passaremos
a conhecer melhor nessa disciplina. Os SIGs representam a
evoluo de integraes a partir do MRP (Planejamento das
Necessidades de Materiais), at chegarmos ao sistema ERP
Enterprise Resource Planning (Planejamento de Recursos
da Empresa), com a ampliao das funcionalidades do MRP,
MRP II para outros processos da empresa.
Os ERPs propiciam empresa uma reorganizao de todos
os processos de negcio, gerando uma base de dados nica
e ntegra de toda a empresa, da produo s finanas, o que
contribui para a tomada de decises. As informaes fluem de
maneira segura e imediata, oferecendo um controle integrado
do negcio. Alis, integrao uma das palavras-chaves em
nosso estudo.
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A implantao de um ERP deve ser encarada pela empresa como

uma mudana estratgica, com o envolvimento de todas as reas e
utilizando-se uma boa metodologia. No se trata de uma simples
troca de sistema, pois durante o projeto de implantao que
muitos processos so revistos. Sero tomadas decises que iro
mudar a forma de trabalho na empresa, e a alta administrao
dever participar ativamente nesta etapa, contribuindo para a
mudana organizacional. O gestor de TI deve ter condies
de visualizar, estrategicamente, como os sistemas podem gerar
algum valor para as organizaes; deve ser o elo entre os negcios
e a tecnologia.
Os ERPs se tornaram item de sobrevivncia no parque
tecnolgico das grandes empresas. Alm disso, o aumento
da competitividade e a velocidade com que as transaes de
negcio so executadas exigem das empresas ir alm dos ERPs.
Alguns sistemas complementares ao ERP, como, por exemplo,
para gesto do relacionamento com cliente ou para a anlise de
informaes gerenciais, agregam um diferencial competitivo para
a empresa.
Nesta disciplina, pretendemos contribuir para o desenvolvimento
de sua competncia na implantao, administrao e manipulao
de SIG, de modo objetivo e organizado, abordando a sua
aplicao e gesto.
Voc, que est inserido(a) nesse contexto, provavelmente
conseguir associar vrios conceitos desenvolvidos em nosso
estudo, formalizando seus conhecimentos prticos do dia a dia e
maximizando seu aprendizado.
J, para voc que no tem experincia com sistemas, essa
disciplina poder ser o incio para essa imerso, pois, alm de
apresentar conceitos, traz diversos exemplos prticos, casos de
sucesso e materiais utilizados no mercado.
Vamos l! A disciplina de Sistemas Integrados de Gesto tem
muito a mostrar para voc.
Professores Edson, Fernando e Tatiane
Book 1.indb 10
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Plano de estudo
O plano de estudos visa a orient-lo no desenvolvimento da
disciplina. Ele possui elementos que o ajudaro a conhecer o
contexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudos.
O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva
em conta instrumentos que se articulam e se complementam,
portanto, a construo de competncias se d sobre a
articulao de metodologias e por meio das diversas formas de
ao/mediao.
So elementos desse processo:
o livro didtico;
o Espao UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA);
as atividades de avaliao (a distncia, presenciais e de

autoavaliao);
o Sistema Tutorial.
Ementa
Tecnologia da informao e a gesto empresarial. Origens e
evoluo dos sistemas integrados de gesto (Enterprise Resource
Planning - ERP). Funcionalidades de um ERP. Os ERP e
o suporte deciso. Integraes complementares ao ERP.
Metodologias de implementao de um ERP. BI (Business
Intelligence), EIS (Enterprise Information Systems) e CRM
(Customer Relationship Management).
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Objetivos da disciplina
Geral
Capacitar o aluno para o entendimento e a viso crtica dos
conceitos de sistemas integrados de gesto, assim como da
aplicao das ferramentas tecnolgicas da gesto empresarial e
como suporte tomada de deciso.
Especficos
Propiciar o conhecimento dos conceitos bsicos e da

evoluo dos sistemas integrados de gesto.
Apresentar as caractersticas e funcionalidades de um
sistema ERP.
Demonstrar e avaliar a aplicao de um ERP para
suporte tomada de deciso nas organizaes.
Apresentar metodologia para a implantao de ERPs.
Propiciar o conhecimento de outros sistemas e sua
relao com os ERPs.
Carga horria
A carga horria total da disciplina de 60 horas-aula.
Contedo programtico/objetivos
Veja, a seguir, as unidades que compem o livro didtico desta
disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos
resultados que voc dever alcanar ao final de uma etapa de
estudo. Os objetivos de cada unidade definem o conjunto de
12
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conhecimentos que voc dever possuir para o desenvolvimento

de habilidades e competncias necessrias sua formao.
Unidades de estudo: 5
Unidade 1 Sistemas Integrados de Gesto (SIG) origem e evoluo

Nesta unidade, sero abordados o contexto empresarial e a
importncia da Tecnologia da Informao no tratamento de
informaes e na gesto de seus processos. Tambm se tratar das
origens dos Sistemas Integrados de Gesto e a sua evoluo e se
apresentar o que est sendo preparado para o futuro.
Unidade 2 Sistemas ERP

Nesta unidade, ser abordado o conceito de ERP dentro de
suas principais funcionalidades e caractersticas. Depois sero
apresentados os seus principais fornecedores no mercado mundial
e brasileiro. Por fim, sero descritas as formas de aquisio do
ERP.
Unidade 3 Metodologia de implantao de um sistema ERP

Nesta unidade, alm de dar a conhecer as metodologias
de implantao de um ERP, apresentam-se os fatores que
influenciam no sucesso de sua implantao e, ainda, as
barreiras; apresentam-se, ainda, as aes, tcnicas e mtodos de
implantao da gesto da mudana organizacional, especialmente
para a implantao de sistemas ERP.
Unidade 4 ERP na organizao

A unidade apresenta o suporte operacional integrado de um
sistema ERP na organizao e ilustra a importncia do ERP
como ferramenta de apoio para a tomada de decises. Finaliza
com a apresentao da aplicao prtica de um projeto de ERP.
13
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Unidade 5 Outros Sistemas complemento ao ERP

Esta unidade apresenta as caractersticas e funcionalidades
do Customer Relationship Management CRM e a sua relao
com sistemas ERP. Apresenta tambm as caractersticas e
funcionalidades do Business Intelligence BI e a sua relao
com sistemas ERP; Supply Chain Management CSM e a sua
relao com sistemas ERP; e, por fim, apresenta caractersticas
e funcionalidades do ERP com e-business, B2B e B2C e a sua
relao com sistemas ERP.
Agenda de atividades/ Cronograma
Verifique com ateno o EVA, organize-se para acessar

periodicamente a sala da disciplina. O sucesso nos seus
estudos depende da priorizao do tempo para a leitura, da
realizao de anlises e snteses do contedo e da interao
com os seus colegas e tutor.
No perca os prazos das atividades. Registre no espao
a seguir as datas com base no cronograma da disciplina
disponibilizado no EVA.
Use o quadro para agendar e programar as atividades relativas
ao desenvolvimento da disciplina.
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Atividades obrigatrias
Demais atividades (registro pessoal)
15
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UNIDADE 1

(SIG) origem e evoluo
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade, voc ter subsdios para:
compreender o contexto empresarial e a importncia

da Tecnologia da Informao no tratamento de
informaes e na gesto de seus processos;
identificar as origens dos Sistemas Integrados de

Gesto e sua evoluo;
apresentar e discutir o que est sendo preparado para

o futuro no contexto da Tecnologia da Informao.
Sees de estudo
A seguir, apresentam-se as sees para voc estudar:
Seo 1
O contexto empresarial e os SIGs
Seo 2
Evoluo histrica dos SIGs
Seo 3
O futuro dos SIGs
Aps a leitura dos contedos, realize as atividades propostas

aqui, no final da unidade e no EVA. Deste modo, voc ter
subsdios para seguir com os seus estudos de forma mais
rpida e segura.
Book 1.indb 17
11/04/07 11:28
Para incio de estudo

Ao estudar esta unidade, voc ir compreender o valor da
tecnologia da informao. Nos dias atuais, as estratgias
organizacionais necessitam de constantes modificaes. Essas
mudanas visam a sua adequao s rpidas transformaes
dos cenrios, face ao ambiente cada vez mais inconstante e
globalizado.
Dentro dessa perspectiva, no decorrer dos seus estudos voc
perceber que os sistemas de informao so importantssimos,
pois as informaes geradas por eles passam a constituir um
fundamental ativo para a gesto das organizaes.
Para acompanhar a velocidade de tais mudanas, as organizaes
devem ser cada vez mais flexveis, revisando permanentemente
seus processos. No entanto, para que se tenha sucesso
nessa reviso, imprescindvel o conhecimento da empresa
como um todo, o que permite a identificao dos diversos
sistemas e subsistemas da instituio, bem como a respectiva
interdependncia e inter-relao entre eles.
Nesta unidade, exploraremos o universo dos Sistemas Integrados
de Gesto (SIG). V adiante com bastante ateno. Voc ter
todo suporte para fazer um bom proveito deste material.
SEO 1 O contexto empresarial e os SIGs

Gesto Empresarial e a Tecnologia da Informao
Voc j deve ter percebido que, no mundo atual, para uma
organizao sobreviver no mercado altamente competitivo dos
negcios, fatores como tecnologia, organizao e viso estratgica
so indispensveis. A que entram os recursos da Tecnologia da
Informao (TI), integrando estes elementos de forma eficiente e
decisiva no mundo dos negcios.
18
Book 1.indb 18
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A Tecnologia da Informao tem sido, cada vez mais, um dos

principais recursos para que as empresas estejam aptas a tomar
decises. Segundo Cruz (2003), a TI todo e qualquer dispositivo
que tenha capacidade para tratar, processar dados e informaes,
tanto de forma sistmica como espordica, quer esteja aplicada no
produto, quer esteja aplicada no processo.
O uso da TI nas organizaes deixou de ser um problema somente
tecnolgico e passou a constituir um desafio de gesto. As
empresas se diferenciam pela contribuio que conseguem dar ao
resultado dos negcios, e no somente pela tecnologia que utilizam,
dependendo, sempre mais, da capacidade de gesto dos recursos e
servios da TI disponveis.
Porter e Millar (1985) afirmam que a Tecnologia de Informao
afeta a maneira como cada atividade individual realizada. Eles
notaram que, atravs de novos fluxos de informao, a TI est
aumentando a habilidade das empresas para explorar os elos entre
as suas atividades internas e externas. A tecnologia est criando
novas ligaes entre as atividades empresariais, de forma que,
agora, as empresas podem coordenar suas atividades em conjunto
com as de seus clientes e fornecedores.
Sistmica (adjetivo)
vem do conceito do
substantivo sistema,
que, no dicionrio
Aurlio (FERREIRA,
2009), definido
como um conjunto
de elementos, entre
os quais haja alguma
relao. Disposio
das partes ou dos
elementos de um
todo, coordenados
entre si, que formam
uma estrutura
organizada.
Torquato e Silva (2000), ao esclarecerem o relacionamento entre

tecnologia e estratgia, afirmam que, na criao e renovao de
vantagens competitivas, a tecnologia surge como um elementochave na busca de peculiaridades que as distingam favoravelmente
de seus concorrentes.
Um dos pontos mais importantes nessa mistura de
tecnologias o de a empresa poder direcionar todo
seu capital intelectual para a sua devida funo, que
pensar.
A partir destes argumentos, voc j pode conhecer algumas

vantagens da aplicao dos procedimentos de TI, alm de sua
importncia para os gestores empresariais. Com o uso de TI, estes
gestores passam a ter acesso s informaes mais rapidamente e
tempo para aperfeioar os seus processos e avaliar melhor os seus
dados, que passaro a constituir informaes valiosas.
Unidade 1
Book 1.indb 19
19
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Sistemas de Informaes Gerenciais

A partir de agora, nos aprofundaremos nos Sistemas de
Informaes Gerenciais. Mas, primeiro, vamos entender o
significado desta expresso que utilizaremos com bastante
frequncia neste livro didtico.
Quando falamos em sistema, a primeira ideia que nos vem
cabea , geralmente, algo ligado informtica. Na verdade, esse
termo muito mais antigo que os computadores. Ele utilizado
em diversas reas de conhecimento h bastante tempo, e contm
um significado mais amplo do que podemos imaginar.
Na rea da Administrao, Oliveira (2004) tem o conceito de que
sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes
que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado
objetivo e efetuam determinada funo. Por sua vez, Resende
e Abreu (2000) complementam essa ideia, afirmando que
o conceito geral de sistema passou a exercer significativa
influncia na administrao, sob a tica da cincia, favorecendo
a abordagem sistmica, que representa a organizao em sua
totalidade, com seus recursos e seu meio ambiente interno e
externo.
Voc pode perceber, a partir das afirmaes desses autores, que
a administrao sofre influncia dos sistemas. Dessa forma,
correto dizer que o funcionamento da empresa est ligado ao
funcionamento dos seus sistemas.
Agora que conceituamos sistema, responda:
Para voc, o que informao?
Segundo Schmidt et al. (2002, p. 80), informao a

agregao de vrios dados, trabalhados e processados dentro
das especificaes exigidas por quem a recebe. Possuem um
significado prprio, tendo relativo grau de importncia, e
so utilizadas para gerar uma ou mais aes derivadas de um
processo de deciso.
20
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Seguindo esse mesmo raciocnio, Laudon e Laudon (1999, p.

10) afirmam que informao o conjunto de dados aos quais
seres humanos deram forma para torn-los significativos e teis.
Por sua vez, Oliveira (2004), em um contexto mais direcionado
s organizaes empresariais, afirma que informao o dado
trabalhado que permite ao executivo tomar decises.
Dentro de uma organizao, segundo Cassarraro (1994, p. 35),
podemos classificar a informao em dois grupos:
Informaes operacionais
Informaes gerenciais
No primeiro grupo, encontramos as informaes necessrias

para as operaes e o bom funcionamento da organizao. J, no
segundo, contemplada a sumarizao das diversas informaes
operacionais que possibilitaro gerncia melhores informaes
para a tomada de decises.
Nas empresas, a informao possui vrios papis. Na produo,
ela permite que seja acrescentado valor ao produto desde sua
criao, passando pelo fornecimento e chegando at a prestao
de servios aps a venda (o que podemos chamar de informaes
operacionais). Sendo fator de sinergia, responsvel pelo
aumento da capacidade de interao entre os diferentes
componentes internos e externos organizao (chamados de
informaes gerenciais).
Em 2000, a Procter & Gamble interligou
eletronicamente sua fbrica de So Paulo ao
varejista catarinense Angeloni. A empresa americana
passou a ter acesso dirio ao volume de estoque no
Angeloni e quantidade vendida por semana para
fazer reposies mais freqentes. Com esse sistema
de reposio eficiente, o nmero de vezes que um
consumidor procura um produto P&G no Angeloni
e no o encontra, caiu de cerca de 7% para 0,4%.
A interao eletrnica fez as vendas da P&G para
o Angeloni crescerem 12% em volume a 36% em
faturamento no perodo de um ano. Fonte: Revista
EXAME, n.24, p.115, nov.2003.
Unidade 1
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21
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Ainda sobre a informao, ela pode ser organizada para apoiar

todos os tipos de organizaes, tanto na parte operacional
quanto na gerencial. Inseridos neste contexto esto os sistemas
de informao, que so um elemento incorporado s atividadesfim das empresas. Eles integram-se aos servios e produtos das
mesmas, tornando-se, por vezes, o prprio negcio (voc v
exemplos disso nas lojas virtuais na Internet, onde consumidores
podem comprar servios e produtos).
Dentro dos sistemas de informaes podemos dividi-los em
sistemas de informao operacional (SIO), gerencial (SIG) e
estratgico (SIE).
A maioria dos sistemas de informaes, quando surgiram,
tinham a caracterstica de no serem integrados. Assim, era
muito difcil a coordenao das atividades da empresa, o que
gerava aes redundantes em muitas delas. Por exemplo, os dados
de um produto na empresa eram registrados em produo e,
novamente, digitados em vendas, fazendo parte de um pedido
realizado por um cliente. Os dados eram alimentados de forma
manual entre os setores da empresa, como, por exemplo, o
lanamento de valores financeiros no sistema de finanas e,
posteriormente, a gerao de relatrios com as informaes
necessrias para o lanamento no sistema de contabilidade.
Mas a grande soluo para os problemas que tnhamos com os
sistemas no integrados era a integrao dos processos, atividades
e setores de uma empresa em um nico sistema. Surgem, ento,
os sistemas integrados, com as caractersticas de possurem dados
de cadastros nicos e compartilhados por toda a empresa e com
consistncia nos processos de negcios. Em sistemas com estas
caractersticas, ao lanar dados no sistema de finanas, estas
informaes so automaticamente contabilizadas no sistema de
contabilidade.
Os sistemas integrados so conhecidos como
Sistemas Integrados de Gesto (SIGs), e, muitas
vezes, so chamados de Sistemas de Gesto
Empresarial (ERP), tendo as caractersticas dos trs
sistemas de informao: operacional, gerencial e
estratgico.
22
Book 1.indb 22
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Caldas e Wood, 2000 apud Colangelo, 2001, p. 33) apresentam

uma pesquisa realizada no final de 1998 com 28 organizaes
brasileiras que implantaram sistemas ERP.
Os motivos para a implantao foram classificados em:
substantivos, institucionais ou polticos. Motivos ou
fatores substantivos so todos os imperativos, problemas
ou oportunidades com que as organizaes se defrontam
e para os quais os sistemas ERP so uma resposta
adequada e eficaz. Os fatores institucionais so as foras
externas que agem sobre a organizao e a pressionam
pela adoo do sistema ERP. Os fatores polticos refletem
os interesses de grupos de poder e coalizo dentro da
organizao.
Os resultados desta pesquisa so apresentados no quadro abaixo:

Motivo para implantar o ERP
Tipo do motivo
Integrao de processos; integrao da informao
91
Substantivo
Seguir uma tendncia
77
Institucional
Presses da funo de TI
41
Poltico
Presses da matriz
41
Poltico
Evitar abrir espao para concorrentes
37
Substantivo
Razes polticas internas
31
Poltico
Influncia da mdia
29
Institucional
Influncia de gurus de administrao e consultores
23
Institucional
Presso de clientes e/ou fornecedores
11
Substantivo/insti-tucional
Quadro 1.1: Motivos para implantar ERP

Fonte: (Caldas e Wood, 2000 apud Colangelo, 2001, p. 33).
Apesar de a pesquisa ter sido realizada no final dos anos 90,

poca do surgimento dos sistemas integrados, observou-se que,
j ento, as organizaes optaram por utilizar e implantar este
tipo de sistema com mais frequncia. Nessa mesma pesquisa,
pudemos verificar que o motivo para tal, selecionado com o
maior percentual, a possibilidade de integrar processos e
informaes. Ou seja, o motivo corresponde ao principal conceito
dos sistemas integrados. As empresas que procuram este tipo de
Unidade 1
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23
11/04/07 11:28
sistemas sempre esto em busca da integrao de seus processos

e informaes, e, claro, de muitos outros benefcios que so
obtidos ao se escolher este tipo de sistema e que sero vistos ao
longo deste material.
Nas prximas sees, iremos conhecer mais sobre os SIGs, como
sua evoluo histrica e o futuro.
SEO 2 Evoluo histrica dos SIGs

Voc j viu que a tecnologia da informao foi definitivamente
incorporada s organizaes, as quais procuraram novas maneiras
de administr-la, a fim de obter plenamente seus benefcios.
Os primeiros sistemas
desenvolvidos nas
empresas ficavam
localizados em
departamentos
especficos, como
contabilidade,
vendas, recursos
humanos, etc.
Atuando isoladamente
nos respectivos
departamentos.
(LAUDON, LAUDON,
2007, p. 42).
Primeiramente, os dados e os processos empresariais, que

eram tratados em sistemas departamentais, foram integrados
num nico sistema, melhorando consideravelmente o processo
operacional. Em um segundo momento, esses dados passaram a
produzir informaes gerenciais para a tomada de decises.
Ao encontro desta nova maneira de administrar, nos anos
90 surgiram os Sistemas Integrados de Gesto (SIGs), que,
aps a incorporao de ferramentas para anlise e gesto das
informaes, propiciaram aos gestores a tomada de decises mais
acertadas e, consequentemente, atingindo melhores resultados
para a sua organizao.
Os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning Planejamento
de Recursos Empresariais), so os que melhor representam esse
conceito de gesto integrada em uma organizao. O ERP surgiu
da evoluo dos sistemas MRP (Materials Requirement Planning)
e MRP II (Manufacturing Resource Planning), conforme vemos na
figura a seguir:
24
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Anos 80
Estratgia
Anos 60 e 70
ERP
Enterprise
Resource
Planning
MRP II
Finanas
Produo
a partir dos 90
Manufacturing
Resource
Planning
MRP
Material
Resource
Planning
Departamento
Empresa
Corporao
Figura 1.1 - Evoluo das aplicaes empresariais.

Fonte: Adaptado de Colangelo Filho (2001, p. 21).
Na dcada de 1960, teve incio o uso de computadores no suporte a

processos de negcios, essencialmente nos financeiros. A tecnologia
era utilizada para a automao de processos informacionais, que,
antes, eram realizados manualmente.
Nesse contexto histrico de evoluo dos meios de produo, acmulo
do capital, organizao do trabalho, modificao comportamental e
surgimento de novas tecnologias, os programas de computador ou
softwares foram tambm evoluindo segundo as necessidades das
empresas, que tambm acompanhavam esse quadro histrico.
A reengenharia dos processos de negcios, ocorrida inicialmente na
indstria, despertou os executivos para a necessidade de uma srie de
novos controles, surgindo, a partir da dcada de 70, os softwares como
o Material Requirements Planning (MRP). Estes, como o prprio
nome diz, gerenciam o controle de materiais da cadeia de produo
fabril.
Unidade 1
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25
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Na dcada de 80, surgiu o Manufacturing Resource Planning

(MRP II), que possui uma srie de gerenciamentos mais
elaborados sobre a produo propriamente dita.
Mas a evoluo no para por a. Com o surgimento da filosofia
Just in Time (JIT), controles mais apurados passam a ser
necessrios. Percebeu-se, ento, a necessidade de uma maior
integrao entre os setores internos e externos empresa, alm de
um fluxo de informaes mais rpido e verstil.
O Just-in-time uma proposta de reorganizao do
ambiente produtivo assentada no entendimento
de que a eliminao de desperdcios visa o
melhoramento contnuo dos processos de produo,
sendo a base para a melhoria da posio competitiva
de uma empresa, em particular no que se refere aos
fatores como a velocidade, a qualidade e o preo dos
produtos.
Chegam os anos 90 e, com eles, a era dos softwares de ERP. O

Enterprise Resource Planning nada mais do que um conceito
sistmico de otimizao da cadeia de valor interna de uma
empresa. Ele aplicado na forma de um software que integra
os diversos departamentos da corporao num sistema lgico
de transmisso e compartilhamento de dados, fazendo com que
uma simples venda tenha repercusso em todos os departamentos
relacionados, como estoque, logstica, financeiro, fiscal, etc.
26
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Cadeia de valor
O conceito foi introduzido por Michael Porter em 1985.
Destaca a agregao de valor atravs da realizao
de atividades primrias e secundrias. Para Porter,
no possvel entender a vantagem competitiva sem
analisar a empresa como um todo. A anlise da cadeia
de valor busca enxergar a empresa como um conjunto
de atividades inter-relacionadas que buscam agregar
valor especfico ao cliente. Segundo Chiavenato e
Sapiro (2003), o conceito de cadeia de valor descreve
as novas estruturas e processos com os quais as
organizaes procuram se preparar estrategicamente.
Estes autores destacam ainda que a cadeia de valor
um modelo que descreve como um produto se
movimenta desde a etapa da matria-prima at o
consumidor final, sendo que o objetivo adicionar o
mximo de valor aos elos da cadeia de maneira menos
dispendiosa possvel.
Com o passar de poucos anos, o ERP evoluiu ainda mais e

atingiu outros ramos de atividade alm da indstria. Esse
sistema comeou a gerenciar recursos humanos, finanas, livros
fiscais, compras, estoques, cobrana, contabilidade, dentre outros
setores das empresas. Ele ganhou a simpatia dos comerciantes,
provedores de servios e, at mesmo, dos rgos pblicos.
Nesse nterim, o ERP passou a gerir, tambm, dados e
informaes externas empresa. Integrando-se a conceitos
como sistemas de relacionamento com cliente, fornecedores e
outras empresas, o Enterprise Resource Planning chegou s portas
do cliente, abrindo caminho para os sistemas de informaes
executivas (EIS). Isso tudo foi possvel graas evoluo
tecnolgica, que assegurou a sua integrao com call centers,
lojas virtuais, palms, celulares, etc., trazendo uma nova onda,
chamada de ERP estendido, atendendo, tambm, os clientes e
fornecedores externos. Assim, temos:
Unidade 1
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27
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MRP: estoque, produo
MRP II: MRP + alocao de recursos + controle de estoque/

custo
ERP: MRP II + contabilizao + integrao atravs da

Informao
Para Turban et al. (2005), o ERP o resultado da evoluo

de estgios para os sistemas da gesto de informaes que
visa contemplar uma cadeia de suprimentos desde os seus
fornecedores at os clientes internos e externos, conforme o
quadro a seguir.
RECURSOS
PROCESSOS
METAS
Fax e Papel
Sistemas
Informatizados
Registrar e transmitir informaes
Uso de
Computadores
Automatizar Sistemas
Armazenar e processar informaes
Software Bsico
SCM
Gerenciar estoque, produo e cobrana
Primeiro Sistema
MRP
Integrar o estoque, produo e compras

e cobranas
Aperfeioamento
MRP II
MRP com adoo de mdulos de

finanas e controle de mo de obra
Resultados
ERP
Integrar as atividades rotineiras de todas

as reas da organizao compreendendo
seus fornecedores internos, e considerar
a inteligncia do negcio ou mais
precisamente o conhecimento para o
sucesso do sistema
Atualmente
ERP Estendido
ERP atendendo os clientes e

fornecedores externos
Quadro 1.2 - Evoluo dos Sistemas Integrados de Gesto

Fonte: Adaptado de Turban et al., 2005.
28
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11/04/07 11:28
Sordi e Torres (2005) expem outro tipo de evoluo para os

sistemas de gesto empresarial que visavam o tratamento para
os processos interno e externo por meio de um panorama mais
complexo, conforme a Figura 1.2.
INTERNO EMPRESA
INTERNO EMPRESA
Integrao entre aplicaes da empresa (A -2 -Ai)
( B -2 - Bi) Integrao entre aplicaes da empresa
ERP
SCM
collaborative
commerce
e-business
BPMS
CRM
e-commerce
B-2-B
Workflow
1990
EDI
EAI
1995
ERP
estendido
2002
1995
1990
Figura 1.2 - Evoluo dos sistemas de gesto.

Fonte: Sordi e Torres, 2005.
Aps acompanharmos todo esse raciocnio, Colangelo Filho

(2001, p.22) nos ajuda a concluir. Em suma, ele diz que a
implantao de sistemas ERP e a consequente integrao de
processos e funes tm impacto sobre toda a organizao.
Isso tambm tem reflexos diretos sobre as reas de Tecnologia
da Informao, que, tradicionalmente, se dedicam ao
desenvolvimento de sistemas e a seu suporte. A implantao
de produtos prontos (pacotes) reduz as necessidades de
desenvolvimento e aumenta as de suporte.
Ao mesmo tempo, tem ocorrido uma mudana de viso. Ainda
segundo Colangelo Filho, percebe-se que as reas de TI deixam
de atuar como magos da tecnologia para transformarem-se em
viabilizadoras de processos de negcio. A transio para esses
novos papis pode ser politicamente difcil e exige que o pessoal
de TI tenha, alm de certas habilidades tcnicas, conhecimentos
sobre negcios.
Unidade 1
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29
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Histrico Evoluo dos Sistemas de Informao

A partir da dcada de 90, o cenrio mundial e as
organizaes comearam a sofrer mudanas cada vez
mais drsticas e rpidas. Cada vez mais pessoas lidavam
com um volume maior de informaes, provenientes
tanto do ambiente interno, quanto do externo.
De fato, com a globalizao, que vem reduzindo o
protecionismo nos mercados e ampliou a concorrncia
externa nas empresas, houve a necessidade de se
buscarem novos padres de qualidade, insistir na
reduo de custos e da margem de lucros.
Mais recentemente surgiu um novo elemento neste
cenrio macroeconmico, que foi o e-business, o qual
criou novos canais de distribuio e comunicao para
a cadeia de suprimentos, propiciou a abertura de novos
modelos de negcios com acesso a novos mercados,
tudo isso levando as empresas a repensar suas prticas
em Logstica devido s mudanas no comportamento
dos clientes (em todos os nveis da cadeia) no que tange
a exigncias de prazos, custos e personalizao dos
produtos.
A ttulo de ilustrao do impacto do e-business, a Ford
Brasil vendeu 20.000 veculos pela Internet, entre o Novo
Fiesta e o Ka Street, s no primeiro semestre de 2003.
Este nmero cerca de 30% do total de vendas destes
modelos da montadora, segundo o gerente de e-Business
da Ford, Reinaldo Faga. (COMPUTERWORLD, 2003).
Segundo Chopra e Meindl (2003), acompanhando essa
evoluo dos Sistemas de Informao, houve tambm
uma mudana na tecnologia adotada pelas empresas,
que passaram de plataformas tipo mainframe para
cliente/servidor. Nesta segunda categoria de tecnologia,
duas linhas de produtos tm-se destacado:
(a) Aplicativos com base em navegador - onde os usurios
precisam apenas de acesso Internet e de um navegador
em seu computador, pelo qual se acessa o sistema.
Qualquer informao, ou anlise fica disponvel pelo
navegador; oramentos e armazenagem ficam em um
servidor central.
continua >
30
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11/04/07 11:28
Essa tecnologia no requer muitos gastos com

atualizaes de software no computador do usurio;
(b) Fornecedores de Servio de Aplicativos - ASP
(Application Service Providers) - so hospedeiros de
programas desenvolvidos por outros e alugam o uso do
produto para as empresas.
O ASP responsvel pela execuo dos aplicativos que o
cliente aluga, incluindo sistemas ERP e alguns aplicativos
analticos, como sistemas focados em capacidades de
planejamento (como exemplo, tem-se o Planejamento
Avanado e Programao ou APS - Advanced Planning
and Scheduling, que cria programaes do que deve
ser fabricado, onde, quando e como deve ser feito,
considerando a disponibilidade de matria-prima e
a capacidade da fbrica) e sistemas focados no nvel
operacional (como exemplo, tem-se o Sistema Integrado
de Controle da Produo ou MES -Manufacturing Execution
System, que semelhante ao ERP, mas centrado na
produo da instalao fabril).
Segundo Cardoso e Souza (2001), os nveis hierrquicos
bsicos at ento (incio dos anos 90), estratgico, ttico e
operacional, foram reavaliados e mostraram a necessidade
de um quarto nvel hierrquico: o do conhecimento. Este
novo nvel na hierarquia, apesar de ter estado sempre
presente, mostrou-se crtico para o sucesso do fluxo de
informaes na empresa.
Esta mudana na estrutura organizacional das empresas
trouxe tona a necessidade de um novo tipo de
Sistema de Informao, que conseguisse integrar
todos os diferentes tipos existentes, tanto no nvel das
diversas reas funcionais da empresa - como produo,
marketing, finanas e recursos humanos -, quanto no
nvel hierrquico - operacional, do conhecimento, ttico
e estratgico -, de modo a realmente permitir, ou pelo
menos facilitar, a criao de conhecimento a partir das
informaes existentes. Foi o incio do surgimento dos
Sistemas ERP.
De acordo com GED (1999), os sistemas ERP, ou Sistemas
Integrados de Gesto Empresarial, passaram a ser
largamente util=izados na dcada de 90, dentre outros
motivos devido ao acirramento da concorrncia e
continua >
Unidade 1
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globalizao, evidenciando a necessidade de ferramentas

mais aprimoradas para a gesto das empresas. Alm dos
problemas j mencionados, o bug do milnio fez com
que muitas empresas, ao invs de fazer a manuteno
em seus antigos sistemas e continuar a desenvolv-los
internamente, optassem pela adoo de um sistema ERP,
complementa Davenport (1998).
Os sistemas ERP surgiram (CORRA et al., 1999) a partir
da evoluo dos sistemas MRP e MRP II, respectivamente,
Planejamento das Necessidades de Materiais (Materials
Requirement Planning) e Planejamento dos Recursos de
Manufatura (Manufacturing Resources Planning).
Ao mdulo bsico de clculo de necessidades de materiais
do MRP, foram agregados novos mdulos, programaomestre da produo, clculo grosseiro de necessidades
de capacidade, clculo detalhado de necessidade de
capacidade, controle do cho de fbrica, controle de
compras, planejamento de operaes e vendas, dando
origem ao MRP II, que passou a atender s necessidades
de informao para a tomada de deciso gerencial sobre
todos os recursos de manufatura.
Na sequncia, novos mdulos foram agregados ao MRP
II, como por exemplo, Gerenciamento dos Recursos
Humanos, Vendas e Distribuio, Finanas e Controladoria,
ultrapassando os limites da manufatura, percorrendo
toda a empresa e chegando ao seu estgio atual de
desenvolvimento, caracterizando um Sistema ERP. A
Figura 1 apresenta o caminho percorrido do MRP ao ERP,
observando a estrutura de cada estgio bem como sua
evoluo.
Vendas/
Previso
DRP
Gesto de
Transportes
Contabilidade
Geral
Custos
Faturamento
ERP
SOP
RCCP
MPS
CRP
MRP
Workflow
MRP II
Recursos
Humanos
PUR
Gesto de
Ativos
Folha de
Pagamento
SFC
Gesto
Financeira
Contas a Pagar
Contas a
Receber
Manuteno
Recebimento
Fiscal
LEGENDA
DRP
SOP
Planejamento de Recursos de Distribuio

Planejamento de Vendas e Operaes
RCCP
CRP
Planejamento Grosseiro da Capacidade

Planejamento Detalhado da Capacidade
PUR
SFC
Controle de Compras
Controle de Cho de Fbrica
MPS
MRP
MRP II
Planejamento-Mestre da Produo
Planejamento de Necessidade de Materiais
Planejamento de Recursos de Manufatura
Fonte: Adaptado de Corra at al. (1999 p. 305)

continua >
32
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11/04/07 11:28
No existem registros precisos de quando exatamente

os sistemas ERP foram criados e a partir de quando a
palavra ERP passou a ser utilizada. Segundo diversas
pesquisas, os ERPs tiveram suas razes na Europa e
na indstria de manufatura, sendo que, em 1979, a
companhia alem SAP (Systeme, Anwendungen, und
Produkte in Datenverarbeitung - Sistemas, Aplicaes
e Produtos em Processamento de Dados) lanou o
R/2. Nessa mesma poca, a IBM (International Business
Machine) oferecia o Sistema COPIX, ambos com as
caractersticas de integrao tpicas do que hoje se
conceitua como Sistemas ERP.
Fonte: Sistemas ERPs, caractersticas, custos e tendncias Disponvel
em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S010365132005000100009&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em: 04 set.2010.
SEO 3 O futuro dos SIGs

Possuir um Sistema Integrado de Gesto em uma organizao
contar com um fator de competitividade e, at mesmo, de
sobrevivncia. Percebeu-se, durante a sua evoluo, que os
SIGs foram incorporando-se cada vez mais aos negcios da
organizao. Ao estudar essa trajetria, voc pode perguntar-se:
As mudanas param por a ou h novos desafios para
as empresas e seus sistemas?
Se olharmos para o mundo a nossa volta, veremos que as

mudanas ocorrem a todo instante e no devem cessar. No
contexto da Tecnologia da Informao no poderia ser diferente,
j que ela um dos carros-chefe dessas mudanas.
Unidade 1
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Cadeia de suprimentos:
Representa a unio de
atividades de diversas
empresas, clientes
e fornecedores,
formando uma
cadeia completa, da
matria-prima at o
consumidor final.
Aps a consolidao do Enterprise Resource Planning nas

organizaes, o principal desafio dos SIGs era a integrao
de toda a cadeia de suprimentos, desde o fornecedor at
consumidor final. Esse desafio envolvia a integrao entre
sistemas ERP, CRM (clientes) e SCM (fornecedores).
Atualmente, j possvel vislumbrar este cenrio. Acompanhe no
exemplo a seguir.
Amanco reduz custos em sua cadeia de
suprimentos com solues SAP
So Paulo - 04 dezembro 2009 - Na busca por ampliar
suas vendas, participao no mercado e garantir
mais eficincia operacional, a fabricante de tubos e
conexes de PVC Amanco Brasil entendeu que seria
fundamental contar com o total controle e visibilidade
da sua cadeia de suprimentos e, mais do que isso,
integr-lo s suas operaes de negcios e vendas.
Alm disso, a empresa precisava garantir o
atendimento aos pedidos dos clientes com preciso
e, ao mesmo tempo, reduzir os nveis de estoques e
custos operacionais. S assim conseguiria acompanhar
o ritmo de crescimento do mercado de construo
civil, com competitividade. A companhia carecia de
agilidade para adaptar o nvel de estoque demanda,
responder efetivamente s presses competitivas
e entregar consistentemente os produtos certos no
prazo, recorda Humberto Zalewski Dominoni, diretor
de supply chain da Amanco Brasil.
A Amanco procurou melhorar o rastreamento do
estoque em toda sua cadeia de suprimentos, assim
como aprimorar o planejamento e fornecimento. Foi
necessria, tambm, uma soluo de supply chain
que estivesse integrada com as solues centrais SAP
ERP e suportada pela rede global de parceiros com
presena local, revela Dominoni. Como a empresa
tinha outras operaes na Amrica Latina, qualquer
soluo adotada tinha que suportar muitos idiomas e
moedas, explica o executivo, acrescentando que
continua >
34
Book 1.indb 34
11/04/07 11:28
esses fatores influenciaram bastante a deciso pelas

solues SAP Event Management e SAP Advanced
Planning & Optimization (SAP APO).
Toda a cadeia de suprimentos, processos de
planejamento de vendas e operacional da Amanco
passaram por modificaes. As equipes funcionais de
planejamento de operaes, vendas e finanas eram
isoladas e desconectadas, dificultando a colaborao,
e os funcionrios confiavam em planilhas manuais,
lembra o executivo.
[...]
O projeto foi concludo em apenas quatro meses e,
com as novas capacidades da cadeia de suprimentos
habilitadas pelas solues SAP, a Amanco agora possui
uma visibilidade completa do estoque ao longo de
toda sua cadeia. Com o SAP APO, o planejamento e a
previsibilidade da Amanco foram consideravelmente
melhorados, ajudando-a a atingir o ndice de 95% de
assertividade no planejamento de vendas totais.
Ao implementar um processo colaborativo de
planejamento da demanda e de fornecimento
baseado em solues SAP, a Amanco tambm
melhorou substancialmente a previso de demanda,
o cumprimento de prazos e a preciso da entrega
de pedidos, ao mesmo tempo em que reduziu os
nveis de estoque e custos operacionais. A empresa
conseguiu reduzir seu estoque total em 13% e o
cumprimento de pedidos entregues totalmente no
prazo saltou 51%.
A Amanco a primeira empresa brasileira a contar
com o SAP Event Management para rastrear pedidos
especficos em toda a sua cadeia de suprimentos e
receber alertas quando algo sai errado. O aumento
no ndice de cumprimento de prazos fruto dessa
facilidade, comenta Dominoni.
continua >
Unidade 1
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35
11/04/07 11:28
A Amanco tambm reduziu sua dependncia de

planilhas manuais, enquanto aumentou a habilidade
da companhia em igualar o fornecimento
demanda e em reagir rapidamente concorrncia. O
gerenciamento de problemas relacionados ao estoque
tratado como exceo e com a total integrao
do SAP ERP, assim como a consolidao de dados em
uma fonte nica, a colaborao do planejamento da
demanda e de fornecimento entre departamentos
, agora, uma realidade. E o que melhor, a Amanco
atingiu todo este resultado enquanto reduzia
seu estoque total em 13% e o capital de trabalho
requerido em 17%.
Fonte: Adaptado de: <http://www.sap.com/brazil/about/press/releases/press.
epx?pressid=12353>.
Porm essa realidade no unnime em todas as empresas.

Durante alguns anos, essas tecnologias eram acessveis apenas
para as grandes organizaes. Um dado interessante, entretanto,
que fornecedores de TI, sobretudo de sistemas ERP, esto
passando a focar o atendimento para pequenas e mdias
empresas. Este cenrio passa a compor tambm o parque
tecnolgico dos pequenos e mdios negcios que, muitas vezes,
so parte de uma cadeia de suprimentos ainda no integrada.
Essa uma tendncia j em processo de consolidao nos
fornecedores de sistemas integrados de gesto: o atendimento s
pequenas e mdias empresas.
Outro ponto a se destacar que preciso evoluir nos padres de
integrao entre os diversos sistemas existentes em uma empresa.
Superar essa e outras dificuldades vem ao encontro de algumas
das tendncias de TI para os prximos anos, que apontam para
uma mudana na forma como ser tratada a tecnologia e os
sistemas de informao.
Voc conhece essas tendncias?
36
Book 1.indb 36
11/04/07 11:28
Veremos, agora, as principais tendncias em TI que afetam

diretamente os SIGs. So elas:
Verticalizao. Nos ltimos anos, os sistemas passaram

a disponibilizar solues mais adequadas para segmentos
especficos, tais como finanas, telecomunicaes e
governo. Esses sistemas, por estarem mais adequados
realidade dos negcios, tm maior aderncia funcional
nas respectivas reas. Especialistas apontam que novos
segmentos verticais continuaro impulsionando essa
mudana, dentre elas: sade, educao e varejo. (FROST
& SULLIVAN, 2010).
Mobilidade. O assunto no to novo, porm sua
consolidao ainda est por ocorrer. A Gartner estima
que, em alguns anos, a quantidade de telefones celulares
vai ultrapassar os PCs como dispositivos de acesso
internet. Isso significa, por exemplo, que gestores de uma
determinada organizao precisaro acessar nmeros e
informaes do resultado de vendas em tempo real, de
forma simples e rpida, sem navegar por muitos menus
de sistema. (INFO Online, 2010).
SOA (Service-Oriented Architeture). A Arquitetura
orientada a servios uma arquitetura de software
que trata as funcionalidades dos sistemas em forma de
servio. Os servios podem ser disponibilizados na rede,
utilizando um padro de comunicao aberto (como web
services). Grandes fornecedores de ERP, por exemplo,
j esto trabalhando com essa arquitetura, visando
conectividade com outros sistemas, inclusive de outros
fornecedores que seguem o mesmo padro.
Computao em nuvem (Cloud Computing). A Gartner
define computao em nuvem como um estilo de
computao onde capacidades de TI altamente escalveis
(com possibilidades de expanso) so fornecidas como
um servio para consumidores externos, usando
tecnologias de internet. (INFO Online, 2010). Na
computao em nuvem, o sistema poder ser vendido
como um servio (SaaS Software as a Service). Ou seja,
possvel que uma determinada empresa adquira um
sistema sem precisar disponibilizar de infraestrutura e
Unidade 1
Book 1.indb 37
O Gartner
Group uma
companhia que
atua em Pesquisa,
Execuo de
Programas,
Consultoria e
Eventos na rea
de TI. (www.
gartner.com)
37
11/04/07 11:28
projeto de implantao. O sistema estar na nuvem,

hospedado em ambiente internet. A empresa que
adquirir um sistema ir pagar pelo que usa, com
possibilidade de expanso dos servios. provvel que
a computao em nuvem venha a reforar a arquitetura
SOA para comunicao entre sistemas. J possvel
vislumbrar sistemas de fornecedores, clientes e empresas
(pequenas, mdias e grandes) hospedados num ambiente
cloud.
Com o intuito de demonstrar, na prtica, o impacto dessas
tendncias no contexto dos sistemas integrados de gesto, faa a
leitura da matria produzida pelo site ITWeb.
Evoluo do ERP: entenda avanos do software
Ferramenta evolui constantemente, ao passo das
atualizaes tecnolgicas, e tenta rumar em direo
simplicidade.
Enquanto processos ou tendncias de negcio levam
anos, s vezes dcadas, para sofrerem alteraes, a
tecnologia evolui num piscar de olhos. Distante de
um movimento que represente ruptura tecnolgica,
os softwares de gesto empresarial (ERP) seguem
evolues constantes e graduais que acompanham
demandas corporativas para conferir simplicidade e
maior eficincia aos sistemas que controlam as rotinas
administrativas. Em direo ao futuro da plataforma,
os fabricantes apontam solues mais integradas,
intuitivas, completas e cada vez mais estratgicas.
Samuel Carvalho, analista de software da IDC, aposta
na integrao do ERP com sistemas perifricos,
outras plataformas e sistemas legados. A projeo do
especialista conecta-se, principalmente, evoluo
das ferramentas de middleware, s necessidades por
automatizao de novas camadas corporativas e ao
avano na entrega dos dados baseada em arquitetura
orientada a servios (SOA).
continua >
38
Book 1.indb 38
11/04/07 11:28
A ideia surgida nos anos 80 de ligar solues

especializadas ao software de gesto comea a
emergir de forma mais concreta. Quando o conceito
foi testado, no passado, no funcionou muito bem.
As conexes entre as solues naquela poca eram
complexas e quase impossveis, lembra Elisabete
Waller, vice-presidente de aplicativos da Oracle. Na
viso da executiva, a evoluo tecnolgica promovida
de l para c tirou de cena os blocos rgidos para
vislumbrar a atual viso em mdulos.
Elisabete defende que esse movimento desencadeou
um conceito que ela chama de ERP estendido. A
executiva compara o software de gesto a um crculo
rodeado de sistemas satlites que se conectam a ele.
Estas tecnologias perifricas representam aplicativos
de negcio especializados e a forma como eles se
relacionam com a estrutura nuclear vem por meio
de sistemas de integrao. O grande passo dado
nesta direo foi sentido com uma primeira onda de
revitalizao dos softwares de gesto empresarial
promovida pelos fornecedores no fim dos anos 90
e comeo dos anos 2000. Dentro deste contexto,
a internet foi considerada uma espcie de turbina
para a Oracle, servindo de plataforma para todas
as inovaes propostas pela companhia a partir
de ento. De acordo com a vice-presidente, trazer
aspectos nativos da web para seu ERP eliminou os
extensos treinamentos da equipe na ferramenta.
como usar a internet. Voc no precisa de treinamento
para usar a busca do Google, exemplifica.
Na SAP, a grande mudana tecnolgica do software
mirou as funcionalidades do SOA, com o lanamento
da plataforma de integrao NetWeaver. Meva Su
Duran, gerente de solues da fabricante alem
para a Amrica Latina, acredita que a orientao ao
servio nortear a evoluo do software. Isto facilita
que o cliente atualize apenas partes essenciais ao seu
negcio.
continua >
Unidade 1
Book 1.indb 39
39
11/04/07 11:28
O mundo mudou significativamente quanto

utilizao da tecnologia nas ltimas dcadas. Desde os
anos 90, as pessoas vivem conectadas web e falam
em dispositivos celulares. Computadores deixaram
de ser caixas misteriosas dentro das geladas salas de
processamento de dados para tornarem-se utenslios
comuns do dia a dia. Esta familiaridade com a
mquina cria interaes mais nativas e tende a refletir
nos softwares de gesto empresarial.
Para facilitar a interao com as ferramentas de
gesto, os fabricantes trabalham para garantir
interfaces naturais, mesmo que por trs de telas
simples, continuem existindo infinitas conexes e
um banco de dados monstruoso. Daqui a dez anos,
quem vai gerir as empresas nasceu com internet, MSN
e tirando fotos digitais, conceitua Mauricio Prado,
gerente-geral da diviso Microsoft Business Solution,
apontando que tais impactos chegaro aos softwares
de gesto e que o futuro gestor no vai querer passar
por dez diferentes telas apenas para acessar um dado
fiscal.
Interfaces mais grficas podem reduzir o desgaste
de adaptao s ferramentas e diminuir o prazo de
adequao ao software, aposta Meva, da SAP. Mas
no se anime muito. Nenhum fabricante fala que a
adoo de ERP, pelo menos no curto prazo, deixar de
ser traumtica. Mesmo assim, os provedores apontam
para o encurtamento dos projetos com o passar dos
anos. Quem sabe algum dia um ERP no entre no rol
de tecnologias plug and play?, questiona a gerente.
Novas fronteiras
A popularizao do ERP a partir dos anos 90 ampliou
a abrangncia de mercado da ferramenta. O software
passou a olhar alm das fronteiras da empresa,
vislumbrando oportunidades em novos elos da
cadeia produtiva. Consideramos que existem 200
mil empresas passivas de adotar um produto como
o nosso no Brasil, projeta Prado, da Microsoft, que
estima que os concorrentes atuam em uma base de 40
mil clientes. O jogo, para a gente, conquistar esses
outros 160 mil, comenta. As grandes j tm ERP, diz
o executivo.
continua >
40
Book 1.indb 40
11/04/07 11:28
Wilson de Godoy Soares, vice-presidente de gesto

de desenvolvimento da Totvs, compartilha um pouco
dessa opinio e acrescenta: o ERP abocanhar
pedaos que no so daquele tradicional ERP. O
executivo da fabricante brasileira acredita que o
prximo passo da plataforma ser melhorar a sinergia
dentro da cadeia de fornecimento. Cada vez mais, o
software tende a conectar os elos da cadeia produtiva,
integrando informaes entre empresas. Para facilitar
ainda mais a vida de nossos clientes, eu preciso
facilitar a vida tambm de seus clientes, opina.
Alm de mais embrenhado nos processos
departamentais internos e estendido cadeia de
fornecedores e clientes, outro grande passo dado
pelos fornecedores da soluo nos ltimos anos diz
respeito possibilidade de agregar capacidades
analticas aos softwares, o que refletiu em uma onda
de aquisies e desenvolvimento de solues de
gesto de clientes (CRM) e business intelligence (BI).
Quando o ERP se consolidou, o software ficou muito
atrelado ao back office e a processos administrativos,
explica Elisabete, da Oracle, para sintetizar: Atender a
estas demandas transformou-se em condio bsica.
Se, ao longo dos anos, o ERP serviu como uma
porta para entrada e unificao dos dados, agora o
desafio da indstria permitir que o software traga
tona dados relevantes e transforme isso tudo em
informaes relevantes que orientem o negcio.
As aquisies dos ltimos anos mostram que as
fornecedoras precisam dar mais capacidade para o
tomador de deciso embasar suas estratgias, analisa
Carvalho, da IDC.
O futuro reserva
Ainda h muito terreno a se percorrer at a criao de
uma ferramenta de gesto empresarial que atenda
plenamente s demandas, seja fcil de usar, traga
informaes gerenciais e no d dores de cabea no
dia-a-dia. As integraes evoluram, mas analistas
apontam que a incorporao de aplicativos como
BI e CRM ainda significaram pouco na evoluo dos
softwares de gesto. A grande dificuldade de apontar
um rumo para o ERP esbarra na imprevisibilidade.
continua >
Unidade 1
Book 1.indb 41
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11/04/07 11:28
Tudo que aconteceu de ruptura em termos de

tecnologia no foi previsto com tanta antecedncia,
diz Leopoldo Guimares Barros, da LBarros
Consultoria. De repente algum descobre algo
completamente diferente e o ERP perca terreno,
arrisca.
A certeza dos fornecedores que, mesmo que
troque de nome, um sistema de gesto empresarial
continuar sendo necessrio. Desde a revoluo
industrial, os procedimentos de manufatura exigem
controle. A informtica apenas substituiu o processo
antigo, feito mo, conferindo agilidade, enfatiza
Soares, da Totvs. As grandes transformaes viro por
partes. So evolues constantes e dirias, vislumbra
Prado, da Microsoft, antecipando que estruturas
de comunidade de usurios e acesso touchscreen
chegaro em breve plataforma desenvolvida pela
gigante.
Marcelo Lombardo, diretor de tecnologia da fabricante
nacional New Age Software, em um exerccio de
abstrao, aponta que nada impede a criao de um
ERP construdo como se fossem mashups, onde o
usurio arrasta as funcionalidades e aplicativos para
uma plataforma que promova, por si s, a integrao;
adequando a soluo necessidade de cada empresa
ou unidade. Mas isso ainda demanda muitos
avanos, limita o executivo. Basta esperar e ver o que
o futuro reserva.
Fonte: Disponvel em: <http://www.itweb.com.br/noticias/index.
asp?cod=56926)>.
Voc percebeu que, mesmo com enfoques diferentes, os

fornecedores de sistemas ERP convergem para as tendncias que
destacamos nessa seo de estudo? Ainda assim, importante ter
em mente que as mudanas constantes no mundo empresarial e
da tecnologia podem proporcionar tendncias ou enfoques no
previstos.
42
Book 1.indb 42
11/04/07 11:28
Sntese
Nesta unidade, voc observou que a tecnologia da informao
passou a ser parte da administrao das organizaes, sendo
os sistemas de informao gerencial indispensveis no mundo
competitivo dos negcios. Com as informaes operacionais e
gerenciais integradas, os administradores tm, em mos, dados
que facilitaro o processo de tomada de deciso.
Voc tambm estudou que os sistemas integrados de
gesto, comumente chamados de ERP (Enterprise Resource
Planning), surgiram nos anos 90, como evoluo dos MRP
II (Manufacturing Resource Planning) e do MRP (Material
Requeriment Planning). O MRP (anos 70) era voltado para
aplicaes em empresas manufatureiras, efetuando o controle dos
estoques, e apoiavam as funes de planejamento de produo e
compras. J os MRP II (anos 80), alm de executar as funes
do MRP, tratavam do planejamento da capacidade de produo,
alm de aspectos financeiros, como oramentao e custeio
da produo. Ele no trabalhava de maneira integrada, o que
oportunizou a sua evoluo para os ERPs.
Por fim, vimos que os Sistemas Integrados de Gesto
continuaro evoluindo em sintonia com os avanos de TI. Aps
a consolidao dos ERPs, estima-se que surjam novos sistemas
para segmentos verticais, bem como o acesso mvel a esses
sistemas. A arquitetura orientada a servios e a computao em
nuvem so fortes tendncias que influenciaro na evoluo dos
SIGs.
Atingindo os objetivos propostos nesta unidade, continue seus
estudos, pois vamos estudar os sistemas ERPs com mais detalhes
a seguir. At l!
Unidade 1
Book 1.indb 43
43
11/04/07 11:28
Atividades de autoavaliao
1. A partir do que vimos no incio desta unidade, descreva, com suas
palavras, a importncia da tecnologia da informao dentro das
organizaes.
2. Um comparativo do MRP, MRP II e o ERP dado pela figura abaixo:
SISTEMA
DE
APOIO
AS
DECISES
O QUE
QUANTO
QUANDO
PRODUZIR
E
COMPRAR
COMO
CONTABILIZAR
INTEGRAR
GESTO DA INFORMAO
Classifique os tipos de sistemas, apontando na linha do tempo o seu

surgimento:
1)
2)
3)
44
Book 1.indb 44
11/04/07 11:28
3. Voc viu que existem vrias tendncias no universo da Tecnologia de

Informao. Assim, escolha uma dessas tendncias e explique de que
maneira ela poder influenciar os Sistemas Integrados de Gesto.
Saiba mais
Se voc ficou interessado(a) em conhecer mais detalhes sobre os
contedos desta unidade, so sugestes para pesquisa os seguintes
ttulos:
CALDAS, Miguel P. WOOD JR., Thomas. Fads and fashions
in managment: the case of ERP. Revista de Administrao de
Empresas, v. 40, n 3, p. 8-17, jul./set. 2000.
CASSARRO, A C. Sistema de informao para tomada de
deciso. 2. ed. So Paulo: Editora Pioneira, 1994.
CHIAVENATO, I; SAPIRO, A. Planejamento estratgico. 3.
ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
CORREA, Henrique L., CAON, Mauro, GIANESI, Irineu G.
N. Planejamento, programao e controle da produo: MRP
II/ERP. So Paulo: Atlas, 2000.
Unidade 1
Book 1.indb 45
45
11/04/07 11:28
CORREA, Henrique L., GIANESI, Irineu G. N. Just in time.

MRP I e OPT: um enfoque estratgico. 2. ed. So Paulo: Atlas,
1996.
COLANGELO FILHO, Lucio. Implantao de sistemas ERP
(Enterprise Resources Planning): um enfoque de longo prazo.
So Paulo: Atlas, 2001.
CRUZ, Tadeu. Sistemas de informaes gerenciais: tecnologias
da informao e a empresa do sculo XXI. 3. ed. So Paulo:
Atlas, 2003.
FROST & SULLIVAN. Latin Americas Top IT Trends for
the New Decade. Disponvel em: <http://www.frost.com/prod/
servlet/press-release.pag?docid=195372457&ctxixpLink=FcmCtx
1&ctxixpLabel=FcmCtx2>. Acesso em: 11 mar. 2010.
FURLAN, J.D. Modelagem de negcio. So Paulo: Makron
Books, 1997.
INFO Online. Gartner aponta tendncias de TI at 2010.
Disponvel em: <http://info.abril.com.br/noticias/ti/gartneraponta-tendencias-de-ti-ate-2015-05022010-17.shl>. Acesso em:
11 mar. 2010.
LAUDON, K. C., LAUDON, L. P. Sistemas de informao.
Rio de Janeiro: LTC, 1999.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Sistemas de
informaes gerenciais: estratgicas, tticas e operacionais. 9.
ed. So Paulo: Atlas, 2004.
PORTER, Michael E. e MILLAR, Victor E. How information
gives you competitive advantage. Harvard Business Review,
jul./ago. 1985.
REZENDE, Denis Alcides; ABREU, Aline Frana de.
Tecnologia da informao aplicada a sistemas de informao
empresariais: o papel estratgico da informao e dos sistemas
de informao nas empresas. So Paulo: Atlas, 2000.
SCHMIDT, Paulo et al. Controladoria: agregando valor para a
empresa. Porto Alegre: Bookman, 2002.
46
Book 1.indb 46
11/04/07 11:28
SORDI, J.O.; TORRES, N. A. Business Process Management

(BPM): uma nova soluo de software para integrao de
cadeias colaborativas. In: XXVI ENCONTRO ANUAL
DA ASSOCIAO NACIONAL DOS PROGRAMAS
DE PSGRADUAO EM ADMINISTRAO ENANPAD, Salvador / BA, 2002. Anais...
TORQUATO, P.R.G.; SILVA, G. P. Tecnologia e estratgia:
uma abordagem analtica e prtica. Revista de Administrao,
So Paulo, v. 35, n.1, p.72-85, jan/mar 2000.
TURBAN, E.; RAINER JR., R. K.; POTTER, R. E.
Administrao de tecnologia da informao: teoria & prtica.
3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
FERREIRA, Aurlio Buarque de Holanda. Aurlio: Dicionrio
da Lngua Portuguesa. 7. ed. Curitiba: Ed. Positivo. 2009.
Unidade 1
Book 1.indb 47
47
11/04/07 11:28
Book 1.indb 48
11/04/07 11:28
UNIDADE 2
Sistemas ERP
compreender o conceito de ERP dentro de suas

principais funcionalidades e caractersticas;
identificar os principais fornecedores no mercado

mundial e brasileiro;
identificar as formas de aquisio do ERP.
Sees de estudo
Seo 1
O que um ERP?
Seo 2
As caractersticas do ERP
Seo 3
Funcionalidades do ERP
Seo 4
Funcionalidades do ERP
Aps a leitura dos contedos, realize as atividades propostas

aqui, no final da unidade e no EVA. Deste modo, voc ter
subsdios para seguir com os seus estudos de forma mais rpida
e segura.
Book 1.indb 49
11/04/07 11:28

Esta unidade apresenta a voc os sistemas ERP, tambm
chamados de Sistemas Integrados de Gesto. Voc ver que
estes sistemas agregam vrios mdulos funcionais que atendem
s necessidades de diversos departamentos e/ou processos de uma
empresa. Voc perceber, na verdade, que os sistemas ERP so
concebidos para as necessidades de diversas empresas, nos mais
variados ramos de atuao.
Essencialmente, quando voc estudar o conceito de ERP,
comear a observar suas caractersticas e funcionalidades. Com
essas informaes, voc perceber como possvel escolher uma
soluo e um fornecedor adequado para implantar um ERP.
Portanto, desde agora, sinta-se desafiado a realizar muitas
descobertas e conhecer as caractersticas, funcionalidades,
fornecedores e formas de aquisio dos sistemas ERPs.
Bom Estudo!
SEO 1 O que um ERP?

A sigla ERP foi
cunhada por uma
empresa americana
de pesquisa, o
Gartner. A inteno
era definir esses
sistemas integrados
como uma evoluo
dos sistemas MRPII.
ERP (Enterprise Resource Planning) ou planejamento de recursos

empresariais um conjunto de sistemas que tem como objetivo
agregar informaes e estabelecer relaes de informao entre
todas as reas de uma empresa.
Um ERP representa uma evoluo considervel na
informatizao de uma empresa, pois, em vez de dispor de
softwares ou solues que operam de maneira isolada, passa-se
a contar com um sistema integrado, no qual a informao flui
de maneira organizada de um departamento e/ou processo para
outro.
50
Book 1.indb 50
11/04/07 11:28
Para Colangelo (2001), no h uma definio precisa e

inquestionvel do que seja um sistema ERP. Considera um
software aplicativo, onde a noo chave da definio integrao,
permitindo s empresas:
automatizar e integrar parcela substancial de seus processos

de negcios;
compartilhar dados e uniformizar processos de negcios;
produzir e utilizar informaes em tempo real.
Os sistemas ERP tambm podem ser definidos como sistemas

de informao integrados, adquiridos na forma de um pacote de
software comercial, com a finalidade de dar apoio maioria das
operaes de uma empresa.
Para Laudon e Laudon (2007), os sistemas de planejamento de
recursos empresariais (ERP) resolvem o problema do isolamento,
coletando dados de vrios processos de negcio importantes nas
reas de manufatura e produo, finanas e contabilidade, vendas
e marketing e recursos humanos e, depois, armazenando-os em
um nico repositrio central de dados. Com isso, a informao,
anteriormente fragmentada em sistemas distintos, pode ser
compartilhada por toda a empresa, e as diferentes partes da
organizao podem cooperar de maneira mais estreita.
Veja a figura 2.1:
Figura 2.1 - Sistemas Integrados.

Fonte: Laudon & Laudon (2007, p. 53).
Unidade 2
Book 1.indb 51
51
11/04/07 11:28
Para Stamford (2000), o ERP um sistema integrado o qual

possibilita um fluxo de informaes nico, contnuo e consistente
por toda a empresa, sob uma nica base de dados. um
instrumento para a melhoria de processos de negcio, tais como,
produo, compras ou distribuio, orientado por estes processos,
e no s funes/departamentos da empresa, com informaes
on-line e em tempo real. Possui uma arquitetura aberta, a qual
viabiliza operar com diversos sistemas operacionais, banco de
dados e plataformas de hardware. Desta forma, o ERP permite
visualizar por completo as transaes efetuadas pela empresa,
desenhando um amplo cenrio de seus processos de negcios.
Segundo Colangelo (2001, p.19), a maior parte dos sistemas
ERP oferecidos comercialmente cobre ao menos parcialmente
as trs reas bsicas das funes de suporte das organizaes,
tambm chamadas de back-office: Finanas, Operaes/Logstica
e Recursos Humanos.
Desta forma, todos os processos de uma organizao ficam
inseridos dentro de um mesmo sistema e num mesmo ambiente.
Com o ERP, a redundncia de informaes eliminada, pois
ele faz com que todos os usurios olhem para uma nica fonte
de dados, independentemente das tarefas que realizam. Este
banco de dados nico e integra todos os dados que a empresa
manipula e mantm, interagindo com todas as aplicaes no
sistema. No h redundncias, inconsistncias, repeties de
tarefas como a entrada de dados em duas ou mais aplicaes,
assegurando-se a integridade das informaes.
Devido tambm a este banco de dados nico, decises podem ser
tomadas olhando-se atravs da empresa. Antes de se ter o banco
de dados nico, era preciso olhar para unidades operacionais
(departamentos) separadas e ento coordenar as informaes
manualmente ou reconciliar dados atravs de inmeras interfaces
entre pacotes diversos.
52
Book 1.indb 52
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SEO 2 As caractersticas do ERP

Os sistemas ERP possuem uma srie de caractersticas que, se
tomadas em conjunto, os distinguem com clareza dos sistemas
desenvolvidos internamente nas empresas e de outros tipos de
pacotes comerciais. Essas caractersticas so importantes para
a anlise dos possveis benefcios e dificuldades relacionados
com a sua utilizao e com os aspectos pertinentes ao sucesso
de sua implementao. De acordo com De Sordi (2003), so
caractersticas do ERP:
utiliza base de dados integrada, ou seja, sem

redundncias e gerenciada por um sistema gerenciador de
banco de dados (SGBD);
parametrizvel/configurvel e no tem como princpio
o desenvolvimento de programas;
atende s diversas reas de negcio da empresa, tratando
a sequncia natural de eventos de cada processo de
negcio;
um bom momento para se discutirem e revisarem
processos da empresa como um todo (viso de processos
horizontal);
apresenta padronizao tecnolgica para todas as
reas usurias do sistema/diversos processos: mesma
arquitetura de computao, armazenamento de dados,
interface grfica, help, material de treinamento etc.;
nico fornecedor de software, favorece no s
padronizao tecnolgica mas tambm o relacionamento
comercial e tcnico, compra de licenas, atualizao de
software integrada, etc.
Apresenta diversas formas de se configurar um determinado

processo, permitindo ao usurio inovar seus processos.
Segundo Souza e Zwicker (2000), os sistemas ERP possuem
caractersticas que, se tomadas em conjunto, permitem distinguilos de sistemas desenvolvidos internamente nas empresas e de
outros tipos de pacotes comerciais.
Unidade 2
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11/04/07 11:28
Essas caractersticas, importantes para anlise dos possveis

benefcios e dificuldades, so as seguintes:
trata-se de pacotes comerciais de software;
desenvolvem-se a partir de modelos-padro de processos;
so integrados;
possuem grande abrangncia funcional;
utilizam banco de dados corporativos;
requerem procedimento de ajuste.
Veja a seguir, benefcios e problemas dos Sistemas ERP, quanto

s caractersticas:
Caractersticas
So pacotes
comerciais
Benefcios
Reduo de custos de
informtica.
Dependncia do
fornecedor.
Foco na atividade principal

da empresa.
Empresa no detm o
conhecimento sobre o
pacote.
Reduo do backlog de
aplicaes.
Usam modelos de
processos
Problemas
Atualizao tecnolgica
permanente, por conta do
fornecedor.
Difunde conhecimento
sobre best practices.
Facilidade na reengenharia
de processos.
Imposio de padres.
Necessidade de
adequao do pacote
empresa.
Necessidade de
alterar processos
empresariais.
Alimenta a resistncia
mudana.
54
Book 1.indb 54
11/04/07 11:28
So sistemas
integrados
Reduo do retrabalho e
inconsistncias.
Reduo da mo de obra
relacionada a processos de
integrao de dados.
Maior controle sobre a
operao da empresa.
Eliminao de interfaces
entre sistemas isolados.
Melhoria na qualidade da
informao.
Contribuio para a gesto
integrada.
Otimizao global dos
processos da empresa.
Mudana cultural da
viso departamental
para a de processos.
Maior complexidade
de gesto da
implementao.
Maior dificuldade
na atualizao do
sistema, pois exige
acordo entre vrios
departamentos.
Um mdulo no
disponvel pode
interromper o
funcionamento dos
demais.
Alimenta a resistncia
mudana.
Usam banco de
Padronizao de
Mudana cultural da
dados corporativos informaes e conceitos.
viso de dono da
informao para a
Eliminao de discrepncias de responsvel pela
entre informaes de
informao.
diferentes departamentos.
Mudana cultural
Melhoria na qualidade da
para uma viso de
informao.
disseminao de
informaes dos
Acesso a informaes para
departamentos por
toda a empresa.
toda a empresa.
Possuem grande
abrangncia
funcional
Eliminao da manuteno
de mltiplos sistemas.
Padronizao de
procedimentos.
Reduo de custos de
treinamento.
Alimenta resistncia
mudana.
Dependncia de um
nico fornecedor.
Se o sistema falhar,
toda a empresa pode
parar.
Interao com um nico

fornecedor.
Quadro 2.1 - Benefcios e problemas dos Sistemas ERP.
Fonte: Souza e Saccol (2006, p. 69).
Unidade 2
Book 1.indb 55
55
11/04/07 11:28
Para ser considerado um verdadeiro ERP, o sistema deve possuir

algumas das seguintes caractersticas fundamentais:
Flexibilidade: um sistema ERP deve ser flexvel, de forma

a responder s constantes transformaes das empresas. A
tecnologia cliente/servidor permite ao sistema ERP operar
sobre diferentes bases de dados pelas conexes de bases de
dados abertas, pois muito provvel que o mesmo produto
migre de uma rea de produo para outra durante o ciclo
total de produo.
Modularidade: o sistema ERP um sistema de
arquitetura aberta, isto , pode usar um mdulo
livremente, sem que este afete os restantes. O sistema
suporta plataformas mltiplas de hardware, pois muitas
empresas possuem sistemas heterogneos. Deve tambm
facilitar a expanso e/ou adaptabilidade de mais mdulos
posteriormente.
Compreensivo: o sistema est apto a suportar diferentes
estruturas organizacionais das empresas, bem como uma
vasta rea de negcios.
Conectividade: o sistema no se deve confinar ao espao
fsico da empresa, mas tambm permitir a ligao com
outras entidades.
Seleo de diferentes formas negociais: deve conter uma
seleo das melhores prticas negociais.
Simulao da realidade: deve permitir a simulao da
realidade da empresa em computador. De forma alguma
o controle do sistema deve estar fora do processo negocial
e deve ser possvel a elaborao de relatrios para os
utilizadores que controlam o sistema.
Uma das caractersticas fundamentais dos sistemas ERP sua

grande adaptabilidade (unindo as caractersticas de flexibilidade,
compreensivo e conectividade apresentadas acima), a qual
explorada por meio de processos de configurao. Isso significa, ao
menos em tese, que, quando devidamente configurados os sistemas
ERP, so capazes de atender s necessidades de organizaes
diversas que atuam nos mais variados ramos de negcios, esto
presentes nos mais diversos pases e regies e tm portes variados.
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Convm descrever alguns conceitos importantes para um

melhor entendimento dos sistemas ERP.
As Funcionalidades so conjuntos de funes embutidas
no sistema ERP, sendo que estas funes formam o
sistema de informaes transacionais que d suporte
aos processos de negcios. Outro conceito importante
so os mdulos que esto relacionados com os menores
conjuntos de funes, os quais podem ser adquiridos e
implementados separadamente, em um sistema ERP.
A Parametrizao o processo de adequao da
funcionalidade de um sistema ERP a uma determinada
organizao atravs da definio dos valores de
parmetros j disponibilizados no prprio sistema.
A Configurao o nome dado ao conjunto total
de parmetros aps a sua definio, representando o
conjunto das opes de funcionamento das diversas
funes de um sistema ERP.
A Customizao a modificao do standard de um
sistema ERP, para que este possa se adequar a um
determinado processo impossvel de ser reproduzido por
meio dos parmetros j existentes. Segundo Laudon e
Laudon (2007), medida que as modificaes feitas a um
pacote aumentam, tambm aumentam os custos de sua
implementao.
A Localizao a adaptao (atravs de parametrizaes
ou customizaes) de sistemas ERP para um
determinado pas, e, por ltimo, a Atualizao de
Verses, que o processo pelo qual o fornecedor
disponibiliza melhorias nas funes do sistema, para
que sejam feitos ajustes, de modo a solucionar possveis
problemas e corrigir erros para instalao na organizao.
SEO 3 Funcionalidades do ERP

Ao entendermos que os sistemas ERP so pacotes de software
destinados gesto empresarial, controlando toda uma
organizao, desde a produo s finanas, podemos refletir sobre
a seguinte questo:
Como pode ser possvel um sistema pronto, na forma
de pacote, atender s necessidades de uma empresa
especfica?
Unidade 2
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57
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Embora tenham surgido para atender o setor industrial, os sistemas

ERP foram evoluindo e ampliando sua abrangncia funcional.
Empresas de diversos ramos possuem um ERP implantado,
inclusive com funcionalidades adequadas ao seu ramo de atuao
especfico. (SOUZA et al., 2006).
Podemos deduzir que esse incremento de funcionalidades est
diretamente ligado evoluo do MRP ao ERP. De uma forma
geral, os sistemas ERP contemplam as atividades administrativas,
operacionais e produtivas de uma organizao, ou seja, todas
as funcionalidades esto integradas em um nico sistema, tais
como: finanas, recursos humanos, contabilidade, compra, venda,
manufatura, controle de estoques, dentre outros.
Devido grande abrangncia funcional, as funcionalidades do
sistema ERP so agrupadas em mdulos. Por exemplo, o mdulo
de suprimentos contempla todas as funcionalidades de cadastro de
depsitos de materiais, cadastro de materiais em estoque, unidades
de medida e converso, controle e reposio de estoque, dentre
outros.
Caiara (2008) complementa esse conceito ao afirmar que pode
haver variaes dos mdulos que compem o ERP, de acordo com
cada fornecedor. Porm alguns so vitais para o conceito inicial de
um ERP. Acompanhe, na figura a seguir, quais so os principais
mdulos funcionais existentes em um sistema ERP.
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Figura 2.2 - Principais mdulos funcionais de um sistema ERP.

Fonte: Adaptado de Souza, 2006.
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Os mdulos fundamentais para que um ERP cumpra sua

finalidade como ferramenta de gesto empresarial so os
responsveis pelas atividades de BackOffice. Ou seja,
independentemente do fornecedor, esses mdulos so
contemplados nas diversas solues disponveis no mercado.
(CAIARA, 2008, p.111).
Essa diviso em mdulos do sistema ERP permite, por exemplo,
que uma implantao ou configurao do sistema possa ocorrer
por etapas ou parcialmente, dependendo dos requisitos funcionais
da empresa. Cada mdulo funcional de um sistema ERP vai ao
encontro das atividades de uma determinada rea organizacional.
a retaguarda,
associada aos
departamentos
administrativos
de uma empresa,
departamentos
que mantm
pouco contato com
os clientes. da
organizao interna,
onde as atividades
executadas ocorrem
dentro da empresa.
Agora imagine que um sistema implantado em uma

empresa automobilstica tambm atender as necessidades
de outras empresas, dos mais variados ramos de atuao!
Voc ir perceber que os nomes dos mdulos funcionais podem

variar de acordo com cada fornecedor, mas as funcionalidades
so similares. Caiara (2008) chama a ateno para esse detalhe
e utiliza a nomenclatura da SAP para exemplificar os principais
mdulos bsicos encontrados nos sistemas ERP. Acompanhe.
Controladoria. Envolve ferramentas de planejamento,

controle e monitoramento da gesto de toda a empresa.
Representa o fluxo de receitas e despesas da empresa e
uma ferramenta gerencial para a tomada de decises, pois
onde se consolidam os resultados.
Finanas. onde todos os dados relevantes so coletados
para a contabilidade interna. A documentao gerada
e as informaes lanadas possibilitam dados para as
funes de monitoramento geral de empresa, bem como
planejamento. Envolve atividades financeiras: contas a
pagar e a receber, tributao, impostos, dentre outras.
Produo. Contempla processos integrados para os tipos
comuns de produo, permitindo planejamento normal,
por encomendas, com variaes e estoques para projetos.
Unidade 2
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59
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Materiais. Contempla o gerenciamento preciso de

estoques, reduzindo as tarefas de busca e manuteno de
materiais, verificao de faturas, entrada de mercadorias,
gesto do processo de compras e avaliao dos
fornecedores.
Vendas. Contempla todas as atividades de vendas, com
formao de preo, gerenciando pedidos e prazos de
entrega. Realiza anlise de rentabilidade e produo.
Recursos humanos. Solues para planejamento,
administrao e desenvolvimento humano. Contempla
funes bsicas at a gesto de recrutamentos e
administrao de salrios.
O que difere os sistemas ERP de outros sistemas a incorporao

de modelos de processos de negcios. Esses modelos foram
concebidos pela experincia acumulada dos fornecedores
aps diversas implementaes, por meio de consultoria ou em
pesquisas. (SOUZA et al., 2006).
Isso quer dizer que os sistemas ERP procuram atender requisitos
funcionais do maior nmero possvel de empresas. Ou seja,
funcionalidades como controle de estoque ou relatrios contbeis
podem funcionar da mesma forma em diversas empresas. Esse
conceito pode ser entendido como o uso das melhores prticas de
mercado (best practices).
claro que, possivelmente, haver requisitos funcionais
especficos para uma empresa. Essas questes so tratadas
durante o projeto de implantao do sistema ERP, podendo ser
atendidas em possveis parametrizaes j previstas no sistema
(configuraes) ou por meio de customizaes (desenvolvimento/
codificao).
Como exemplo de ramos de atuao que j
implantaram sistemas ERP, podemos citar:
Automobilstica, Educao, Sade, Telecomunicaes,
Alimentao, Qumica e Farmacutica, Bancos e
Seguros, Petrleo e derivados, Transportes, etc.
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Tambm vale relembrar uma das tendncias para sistemas

integrados de gesto, que a verticalizao. Alguns fornecedores
possuem solues/verses de sistemas ERP mais adequadas para
segmentos especficos. Ou seja, o sistema ERP, alm de atender
as principais atividades organizacionais, possui funcionalidades
focadas em um determinado segmento.
Vejamos, no exemplo a seguir, trechos de um caso de implantao
de um sistema ERP utilizando as melhores prticas e atendendo
os requisitos funcionais do cliente.
Albert Einstein - o mais moderno hospital da
Amrica Latina - optou pelo SAP NetWeaver como
uma plataforma tecnolgica capaz de garantir
a expanso do negcio. O grande desafio era
unificar a entrada de dados e fazer a migrao com
cautela.
Em fevereiro de 2004, a Sociedade Beneficente
Israelita Brasileira Albert Einstein iniciou a busca
por um software de gesto empresarial. Havia
uma estrutura descentralizada, com algumas
funcionalidades especficas, mas que no chegava a
ser considerada uma soluo de gesto adequada s
necessidades de uma empresa do porte do Hospital
Albert Einstein, o mais moderno complexo privado de
sade da Amrica Latina.
O Einstein procurava uma nova postura no
gerenciamento das informaes, com maior disciplina
nos processos, controle de resultados e definio das
melhores prticas.
O antigo sistema, heterogneo, gerava duplicidade
e alguns erros devido necessidade de operao
manual de determinados procedimentos. O que o
Hospital Israelita Albert Einstein queria era padronizar,
agilizar e unificar a entrada de dados que pudessem
se transformar em informao til e acurada de
negcios.
A escolha pela SAP para participar desse projeto
levou em considerao, alm da capacidade de
suporte antes, durante e depois da implementao, a
quantidade de empresas e profissionais tcnicos que
utilizam as solues da SAP. Outro ponto levado em
considerao foi a avaliao das funcionalidades.
continua >
Unidade 2
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Ficamos muito contentes ao perceber que seria

pequena a necessidade de ajustes, e contamos em
todo o processo com o suporte integral da SAP o
que prova que fizemos a escolha correta, diz Vicente
Todaro, CFO do Albert Einstein.
[...]
Hoje, 960 colaboradores tm acesso ao mySAP
ERP, com diversas funcionalidades implementadas,
entre as quais: FI (finanas), CO (controladoria),
MM (administrao de material), QM (controle de
qualidade), WM (gesto de depsito), SD (vendas), PM
(manuteno), PS (projetos) e WF (workflow). Alm
disso, o Einstein utiliza o SAP NetWeaver Business
Intelligence, que traz tudo o que necessrio para
identificar, integrar e analisar dados de fontes
heterogneas.
[...]
Em 16 meses de fevereiro de 2004 a junho de 2005
, toda a rede de informao do Einstein estava
interligada plataforma tecnolgica SAP NetWeaver,
ao mySAP ERP e outras solues da SAP.
Fonte: Disponvel em: <http://www.sap.com/brazil/casos/einstein/index.
epx>. Acesso em: 20 abr. 2010.
claro que, possivelmente, haver requisitos funcionais

especficos para uma determinada empresa. Essas questes
so tratadas durante projeto de implantao do sistema ERP,
podendo ser atendidas em possveis parametrizaes j previstas
no sistema (configuraes) ou por meio de customizaes
(desenvolvimento/codificao).
Como exemplo de ramos de atuao que j
implantaram sistemas ERP, podemos citar:
Automobilstica, Educao, Sade, Telecomunicaes,
Alimentao, Qumica e Farmacutica, Bancos e
Seguros, Petrleo e derivados, Transportes, etc.
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A ideia original dos ERPs era de um sistema que pudesse atender

a todas as funes de uma empresa, independente de sua rea de
atuao. Porm, na prtica, foram necessrias muitas adaptaes.
Isso fez surgir novas estratgias por parte dos fornecedores de
sistemas.
Isso faz voc relembrar uma das tendncias para sistemas
integrados de gesto, que a verticalizao. Alguns fornecedores
possuem solues/verses de sistemas ERP mais adequadas para
segmentos especficos. Ou seja, o sistema ERP, alm de atender
as principais atividades organizacionais, possui funcionalidades
focadas em um determinado segmento. Essas atividades, na
maioria das vezes, concentram-se em mdulos especficos
que so desenvolvidos e acoplados aos mdulos bsicos j
conhecidos. Por exemplo, um ERP para gesto educacional
possui o mdulo financeiro com contas a pagar e contas a receber
(mdulos bsicos). Porm a gerao de um boleto de cobrana
est vinculada s matrculas do aluno que so gerenciadas nos
mdulos acadmicos (mdulo especfico).
A anlise das funcionalidades e sua aderncia aos processos da
empresa uma questo importante no momento de se adquirir
um sistema ERP. A seguir, veremos mais sobre fornecedores e
formas de aquisio de um sistema ERP.
SEO 4 Fornecedores e formas de aquisio de

sistemas ERP
O aumento de investimentos na rea de TI tem levado diretores
e administradores a repensarem sua forma de avaliar os
investimentos. Especialmente quando se trata da aquisio de
novos sistemas ERP, os valores se tornam muito subjetivos e
exigem ferramentas e tcnicas mais avanadas.
Podemos levantar algumas questes com relao a investimentos
em sistemas, como por exemplo:
Unidade 2
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63
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Quando um investimento d retorno?

Como prever se a aquisio de um ERP ser relevante ou
somente ser um gasto?
Para responder a questes deste tipo, temos uma grande

dificuldade conhecida, que : como medir o valor dos intangveis?
importante sabermos qual o tempo que leva para o retorno
ocorrer, a empresa se adaptar, ter melhora dos servios aos
clientes, valor da informao, da integrao e dos processos.
Pensando somente nos aspectos tangveis, seja reduo de custos
com reduo de pessoal e economia de papel, por exemplo, no
se consegue observar to facilmente o verdadeiro valor de um
sistema ERP. Junto com os sistemas vm outros custos como
depreciao de hardware (25% ao ano), custos de manuteno,
etc. Sua relevncia talvez esteja justamente nos fatores
intangveis, como a melhora do fluxo de informaes e maior
eficincia no processo produtivo. (GRAEML, 2003).
ROI - Return On Investment:

Retorno Sobre Investimento
a relao entre o dinheiro
ganho ou perdido atravs
de um investimento, e
o montante de dinheiro
investido.
TCO - Total Cost of Ownership:
Custo Total da Posse
uma estimativa financeira
projetada para consumidores
e gerentes de empresas a
avaliar os custos diretos e
indiretos relacionados
compra de todo investimento
importante, tal como
softwares e hardwares, alm
do gasto inerente de tais
produtos para mant-los em
funcionamento, ou seja, os
gastos para que se continue
proprietrio daquilo que foi
adquirido.
Uma metodologia amplamente aceita nos dias atuais para fazer

uma melhor estimativa de aquisio de TI a anlise do ROI
(retorno sobre o investimento), utilizando-se da tcnica de TCO
(custo total da propriedade). Abaixo, temos uma lista de itens
que compem o modelo tradicional de TCO, segundo Oliveira
(2000):
Custos diretos
- Hardware e software, aquisio e/ou leasing;
- Gerenciamento de redes;
- Suportes, treinamentos e deslocamentos;
- Comunicaes, infraestrutura e taxas;
- Desenvolvimento de aplicaes.
Custos indiretos
Custo do usurio final, suporte casual e autoaprendizagem;
Downtime: perda de produtividade devido s paradas.
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Em artigo publicado por Michael Donovan, 2010 apud Amrico,

2006, p. 62), destacam-se questes muito importantes que devem
ser respondidas com relao anlise do ROI de uma aquisio
de ERP:
1. O ERP ajudar a melhorarmos a satisfao do cliente?
2. O ERP nos ajudar a aumentar nossa fatia no mercado?
3. O ERP nos ajudar a diminuir nossos custos?
4. O ERP nos ajudar a aumentar nossas receitas?
5. O ERP nos ajudar a diminuir nossos investimentos em
estoques?
6. O ERP nos ajudar a melhorar nossos prazos de entrega?
7. O ERP nos ajudar a aperfeioar nossa cadeia de
suprimentos?
8. O ERP nos ajudar a nos mantermos competitivos frente
aos concorrentes?
9. Ns definiremos as responsabilidades claramente para
estas melhorias de desempenho empresarial?
10. Quais so os indicadores de melhoria de desempenho nas
reas ttica e estratgica?
Para cada uma destas questes apresentadas, o autor ainda
pergunta: como, quando e quanto. Na opinio dele, os
benefcios estratgicos no devem ser confundidos com resultados
atuais e devem seguir um plano slido de planejamento de longo
prazo, seguindo estimativas razoveis de provveis resultados.
O autor tambm afirma que, para alcanar seus objetivos, voc
tem de saber qual rumo voc est seguindo e quanto tempo levar
para alcanar seu destino, ou voc nunca estar certo de que
chegou l.
Unidade 2
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Na aquisio de sistemas ERP, existe uma srie de benefcios

que s se manifestam aps certo tempo: so os chamados
valores futuros, e esto intimamente ligados s estratgias dos
negcios.
Os benefcios providos pelos sistemas de informao so
muito proveitosos tanto para a empresa quanto para as pessoas
envolvidas no processo, sejam elas diretores, funcionrios ou
clientes. As empresas buscam obter nos sistemas integrados os
seguintes benefcios (REZENDE E ABREU, 2000):
suporte a tomada de deciso (benfica);
valor agregado ao produto (bens e servios);
servio melhor e vantagens competitivas;
produtos de melhor qualidade;
oportunidade de negcios e aumento da rentabilidade;
mais segurana nas informaes, menos erros, mais

efetividade e produtividade;
carga de trabalho reduzida;
reduo de custos e desperdcios;
controle das operaes.
Porque adquirir um ERP?

Para Colangelo (2001), basicamente, so trs as macro
justificativas: negcios, legislao e tecnologia. Para ele, as
justificativas de negcio esto relacionadas com a melhoria da
lucratividade ou do fortalecimento da posio competitiva da
empresa.
Os motivos de legislao esto ligados s exigncias legais que
a empresa deve cumprir e que no esto sendo atendidas no
ambiente atual.
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Os motivos de tecnologia esto relacionados a mudanas

necessrias em funo da obsolescncia econmica das
tecnologias em uso ou pela exigncia de parceiros de negcios.
Souza et al. (2006) afirmam, em estudo realizado com empresas
de pequeno e mdio porte, que, na aquisio de um ERP, o
primeiro critrio de seleo o preo. Segundo estes autores,
poucas destas empresas realizam algum estudo para se avaliarem
as funcionalidades, pois alegam que no tm tempo e recursos
suficientes para conduzir estudos mais aprofundados e, ento,
preciso ter confiana no fornecedor. Porm muitos fornecedores
so pequenos e novos, com produtos e preos atraentes. Nesses
casos, existe o risco de o cliente ficar sem suporte e/ou, em longo
prazo, no acompanhar a evoluo tecnolgica.
Embora Colangelo (2001) recomende que o desenvolvimento
de uma soluo ERP deva ser feito por trs tipos de empresas
- fornecedores de software, fabricantes de hardware e
implantadores - na prtica, se observa que este modelo no o
predominante nas empresas menores.
Na sequncia, algumas perguntas que devem ser feitas e
analisadas na ocasio da seleo para aquisio de um sistema de
ERP (LOZINSKI, 1996 apud SCHMITT, 2004).
Em quantas empresas o software j foi instalado? O

autor afirma que quanto maior for este nmero, maior
segurana sentir em termos de obter sucesso na
implantao, mas, por outro lado, coloca a empresa
numa mesmice no mercado. A opo pelo diferencial
de mercado pode trazer riscos incalculveis e grandes
prejuzos. A diferenciao pode ser obtida no com
o pacote, mas com o trabalho de parametrizao,
customizao e utilizao do sistema.
Qual o valor do investimento? Neste caso, o autor afirma
que a empresa deve fixar um teto mximo para os custos
totais com o projeto de implantao do sistema. Nesta
questo devem ser observados os valores previstos para
a implementao, pois, geralmente, so maiores que
os custos de aquisio. O autor ainda afirma que esta
informao pode ser obtida com mais preciso por
empresas que j implantaram o sistema.
Unidade 2
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Qual a estrutura e porte da empresa fornecedora do

software? Para esta questo, o autor recomenda que
seja levada em conta a capacidade do fornecedor em
dar o suporte necessrio, tanto na fase de implantao
quanto depois, devendo-se observar ainda a solidez da
empresa fornecedora no mercado e a sua perspectiva de
sobrevivncia.
Qual o grau de flexibilidade do sistema? O autor considera
que esta questo muito importante em relao ao futuro.
Ela deve levar em conta a capacidade do sistema de
adaptar-se s mudanas de legislao, principalmente nas
reas tributrias e fiscais, muito comuns no Brasil.
Um ponto importante levantado por Schmitt (2004) que as

empresas devem levar em considerao se desejam aproveitar sua
infraestrutura de hardware, pois necessrio analisar se o ERP
adquirido ir funcionar com qualidade na infraestrutura existente.
No caso de a empresa no possuir nenhuma infraestrutura,
esta necessidade pode elevar de forma significativa os custos de
implantao do ERP, podendo representar uma consequncia
negativa.
Para Colangelo (2001), basicamente, existem duas estratgias de
seleo e aquisio/contratao:
1. Contratao de parceiros de forma independente;
2. Definio de um principal contratado.
No primeiro caso, a empresa contrata os fornecedores dos
diversos itens da implantao separadamente, o que a obrigar
manuteno de contratos com vrias empresas diferentes.
No caso da seleo de um nico contratado, alm de ter que
manter apenas um nico contrato, a empresa centraliza as
responsabilidades do projeto para um nico fornecedor, porm esta
alternativa incorre em custos maiores, uma vez que o fornecedor
subcontratar outros fornecedores e assumir maiores riscos.
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Existem inmeros fornecedores de sistemas ERP, estando

todos eles ativos no mercado, e que fornecem todo um
conjunto de produtos e solues. Desde a venda, instalao e
parametrizao, manuteno e atualizao, existe todo um leque
de diferentes opes a serem tomadas pelos clientes.
Algumas das grandes empresas fornecedoras de sistemas ERP so:
Fornecedor
Produto(s)
Descrio
Site
Compiere
Compiere
Compiere um sistema de CRM

e ERP distribudo como software
livre.
www.compiere.com
Infor Global
Solutions
Infor ERP
A Infor Global Solutions

uma empresa americana
especializada em sistemas ERP.
Com aquisies importantes
no mundo do ERP, como a da
empresa SSA Global em 2006,
que havia adquirido h alguns
anos a empresa Baan.
www.infor.com
Nexedi
ERP5
ERP5 um software livre,

publicado sob a licena GPL e
utilizado para sistemas ERP para
empresas, indstrias e rgos
governamentais. A criadora do
software a empresa francesa
Nexedi.
www.erp5.com
Oracle
Oracle Applications,
JDEdwards
EnterpriseOne,
Peoplesoft
Oracle Corporation uma

companhia americana
que desenvolve softwares
corporativos. O seu principal
produto o sistema de gesto
de bancos de dados relacionais
chamado Oracle. Entrou no
mercado do ERP com o Oracle
Applications e se fortaleceu
com a aquisio das empresas
JDEdwards e Peoplesoft.
www.oracle.com
Unidade 2
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69
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SAP
At 2003 SAP/R3,
at 2007 mySAP
ERP e atualmente
SAP ECC 6.0\7.0
SAP ERP um sistema integrado

de gesto empresarial (ERP)
transacional, produto principal
da SAP AG, uma empresa alem,
lder mundial no seguimento
de software corporativos, tendo
cerca de 86 mil clientes, segundo
a prpria SAP, em todo o mundo,
dentre a grande maioria de
empresas de grande porte.
www.sap.com
Senior
Sapiens
A Senior uma das maiores

desenvolvedoras de softwares
para gesto empresarial (ERP) do
Brasil, com sede em Blumenau
(SC).
www.senior.com.br
TOTVS
Microsiga Protheus,
Datasul EMS,
Logocenter Logix,
Corpore RM
A TOTVS (pronuncia-se ttus)

uma empresa multinacional
de software sediada no Brasil.
Controladora das marcas:
Microsiga, Datasul, RM Sistemas,
Logocenter. considerada a
maior empresa do setor com
sede em pases emergentes.
Em Joinville (SC) fica a maior
unidade de desenvolvimento de
software da Totvs e da Amrica
Latina.
www.totvs.com
Quadro 2.2 - Fornecedores de ERP.

Fonte: Elaborao dos autores, 2011.
Veja, a seguir, uma tabela que apresenta a participao no

mercado e crescimento entre os anos 2002 e 2003 dos principais
produtos dos fornecedores de ERP no Mercado Nacional.
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Fornecedor
SAP
Datasul
Microsiga
RM Sistemas
Peoplesoft
Logocenter
Oracle
SSA Global
Senior
IFS
Outros
Total
2002
59,728
15,450
15,313
15,470
12,700
9,987
8,584
7,281
5,511
2,330
6,047
158,401
Participao
37,7%
9,8%
9,7%
9,8%
8,0%
6,3%
5,4%
4,6%
3,5%,
1,5%
3,8%
100,0%
2003
63,416
20,042
19,327
17.106
13,700
9,645
8,822
7,695
7,623
2,776
4,707
174,859
Participao
36,3%
11,5%
11,1%
9,8%
7,8%
5,5%
5,0%
4,4%
4,4%
1,6%
2,7%
100,0%
Crescimento
6,2%
29,7%
26,2%
10,6%
7,9%
-3,4%
2,8%
5,7%
38,3%
19,1%
-22,2%
100,0%
Tabela 1.1 Brasil Software Aplicativo de ERP, 2003 x 2002 (US$ 000)
Fonte: ROSSI, B. Anlise de mercado: Brazil - ERP applications (2004, p.58).
Muito comum hoje em dia o Outsourcing parcial ou total de

todo o processo de instalao/parametrizao, devido falta de
tcnicos especializados nas empresas ou mesmo para aumentar a
rapidez de todo o processo.
Como adquirir um ERP?

Como podemos perceber, temos vrios fornecedores de ERP
no mercado, com caractersticas e solidez suficiente para o
implantarmos em qualquer empresa. Surgem ento algumas
dvidas no momento da escolha do fornecedor.
Como realizar a seleo do ERP que mais adere sua empresa?
Outsourcing (em
ingls, Out significa
fora e source ou
sourcing significa
fonte) designa a ao
que existe por parte
de uma organizao
em obter mo de
obra de fora da
empresa, ou seja,
a transferncia das
atividades conhecidas
como atividades meio,
e nunca as atividades
fins (produto final),
para uma empresa
terceirizada.
Como saber em qual ERP investir?

O que diferencia um ERP do outro?
Para responder a estas perguntas, veremos que existem algumas
metodologias as quais auxiliam na escolha de fornecedores e
prestadores de servios. Estas metodologias esto baseadas,
normalmente, em alguns pilares, como experincia no mercado,
nmero de clientes atendidos, casos de sucesso, custo, e, um dos
principais, a aderncia do ERP sua empresa.
Unidade 2
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Segundo Alberto (2005, p. 28 - 29), o primeiro passo

pesquisar no mercado, dentre as solues disponveis, a que mais
se encaixa nas necessidades da empresa. Com esta pesquisa, ser
estabelecida:
1. a soluo que adere s necessidades de informao na
Empresa;
2. no encontrando uma soluo pronta, pode-se optar por
outra soluo, a saber:
a. O fornecedor de uma soluo responsabiliza-se pela
customizao do sistema para atender sua Empresa.
b. Desenvolver internamente, necessrio incrementar
a rea de desenvolvimento de sistemas na empresa.
Normalmente esta soluo no a escolhida,
pois o custo de pessoal na empresa aumenta
consideravelmente, e a manuteno do sistema ao
longo de sua vida se torna invivel para uma empresa
onde a atividade fim no o desenvolvimento de
sistemas.
Para Colangelo (2001), inicialmente, as empresas convidam os
fornecedores de software ERP para apresentar seus produtos
e servios e fornecer propostas comerciais. Dada a grande
quantidade de fornecedores, as empresas optam por selecionar
um nmero limitado. E vo eliminando aquelas que so menos
aderentes s necessidades da empresa, dentro das prioridades
fundamentais que so a adequao das funcionalidades do
sistema com as necessidades sistmicas do negcio.
Ento, a metodologia mais simples para realizar a escolha de um
fornecedor de ERP seguir os passos:
1. identificar os possveis fornecedores;
2. solicitar proposta aos fornecedores;
3. selecionar o fornecedor mais adequado a sua empresa,
baseando-se nas caractersticas e funcionalidades do
ERP;
72
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4. testar a soluo escolhida e realizar a instalao.
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Como possvel observar, para um sistema com caractersticas e

funcionalidades to complexas, realizar a escolha de uma forma
simples pode trazer prejuzos e o insucesso no momento da
implantao do ERP na empresa.
Na prtica, um projeto de implantao de um ERP muito
mais complexo do que imaginamos e se inicia muito antes da
implantao do sistema. Normalmente, as empresas precisam
que o sistema ERP seja implantado com rapidez, no se tem
muito tempo para esperar, mas, como diria um velho ditado,
a pressa inimiga da perfeio. E, neste caso, no diferente:
o planejamento com prazos menos ousados e com um prazo
suficiente para realizar a melhor escolha do ERP ser um grande
fator para o projeto ser mais um caso de sucesso no mundo das
implantaes de sistemas ERP.
O ideal utilizar uma metodologia mais completa, com critrios
que facilitem a anlise comparativa dentre os fornecedores. O que
deve ser o ponto principal na escolha de um ERP o quanto o
sistema adere a sua empresa, juntamente, claro, com o quanto
necessrio investir: a empresa deve ter recursos para a aquisio e
manuteno da soluo.
Souza et al. (2006) propem uma metodologia elaborada com
base nas recomendaes de boa parte da literatura existente
e utilizada com sucesso por algumas empresas. Chamada de
mltiplos filtros e apresentada na figura 3, a metodologia tem
o objetivo de ir eliminando na forma de um filtro as solues
existentes no mercado que no forem aderentes s necessidades
da empresa. Esta metodologia bastante completa para a seleo
de sistemas ERP.
Unidade 2
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73
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Figura 2.3 - Modelo de seleo proposto: mltiplos filtros.

Fonte: Souza, 2006.
Ainda com o foco na seleo e aquisio de um novo sistema

ou empresa prestadora de servio, temos uma metodologia
considerada auxiliadora neste processo, chamada de anlise
de aderncia. Onde temos a Identificao das necessidades,
a elaborao de uma RFI (Request for information
Requerimentos Funcionais), escolha dos fornecedores
participantes (envio de uma RFP proposta) e anlise
comparativa entre os fornecedores.
Na sequncia, descreveremos a metodologia de anlise de
aderncia baseada na elaborao de uma RFI e uma RFP.
RFI (Request for Information): requerimentos funcionais,

elaborados pela empresa com todos os itens que a soluo
precisa atender para o funcionamento pleno da soluo
escolhida. As reas relativas ao negcio geralmente
representam 80% dos itens da RFI, e os 20% restantes
ficam relacionados aos itens tcnicos. Nesta fase, a
empresa pode avaliar ou envolver quantos fornecedores
forem necessrios, mas para a RFP recomendado que o
nmero no ultrapasse cinco.
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RFP (Request for Proposal): processo para oficializao de

uma proposta, aps a seleo dos fornecedores de ERP
participantes. Seja atravs da RFI ou de outro critrio
especfico, como: experincia, faturamento e outros.
A seguir, apresentado um documento da metodologia de

seleo de sistemas utilizada na Unisul, com exemplos de RFI
e RFP, que so os principais documentos desta metodologia de
anlise de aderncia para a realizao da anlise comparativa e
escolha entre as solues dos fornecedores.
continua >
Unidade 2
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continua >
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continua >
Unidade 2
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(Outras) (%)
continua >
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continua >
Unidade 2
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(Outro sistema complementar 1)

(Outro sistema complementar 2)
(Outro sistema complementar

n....)
(sim/no)
continua >
80
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continua >
Unidade 2
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continua >
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continua >
Unidade 2
Book 1.indb 83
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11/04/07 11:28
continua >
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(sim/no)
(sim/no)
continua >
Unidade 2
Book 1.indb 85
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(sim/no)
(sim/no)
continua >
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(sim/no)
continua >
Unidade 2
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(sim/no)
continua >
88
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continua >
Unidade 2
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(categoria 1)
(categoria 2)
(categoria n)
(categoria 1)
continua >
90
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(categoria 2)
(categoria n)
(categoria 1)
1)
(categoria 2)
(categoria 3)
continua >
Unidade 2
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Atributos Funcionais
As principais funcionalidades necessrias para o ERP da
Empresa so apresentadas, de forma detalhada, em uma planilha
com os Requisitos Funcionais (RFI).
importante ressaltar que, para cada grupo de funcionalidades,
so apresentados os principais requisitos e/ou pontos crticos
relevantes que devem ser considerados no preenchimento da
planilha por parte do fornecedor.
Na planilha, foi disponibilizado um folder que poder ser
utilizado pelo proponente para a incluso de funcionalidades no
citadas na RFI e que possam representar, no entendimento do
proponente, um diferencial em relao aos seus concorrentes e
que possam agregar valor ao ERP.
92
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RFI (exemplo de itens)

requerimentos funcionais
COMO A
SOLUO
atende?
COMO PODE
SER FEITO?
Nvel de
atendimento
pelo
fornecedor
(Para os
casos de
atendimento
integrado)
(Para os
casos de no
atendimento)
(reao de
produtos)
Obrigatrio
Obrigatrio
Obrigatrio
Obrigatrio
Obrigatrio
CRITICIDADE atendimento
ITEM
Planejamento
Estratgico
Item 1
...
Compra
Item 1
...
Venda
Item 1
...
Contas a pagar e
receber
Item 1
...
Contabilidade
Item 1
...
PRODUTOS
NECESSRIOS
Aps o envio do documento RFI preenchido pelos fornecedores,

realizada
a tabulao, criando um quadro comparativo entre os
participantes. E, com base nestas informaes, so geradas
algumas tabelas para auxiliar na tomada de deciso sobre a
escolha do fornecedor que continuar participando do processo
seletivo.
Unidade 2
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Quadro com resumo comparativo RFI

CRITRIOS DE AVALIAO
PESO
Pontuao Fornecedor
Mxima
1
Fornecedor
2
Fornecedor
N
Posicionamento da empresa no
mercado
20
1200
Desempenho das aes na bolsa

de valores
80
Faturamento por Tipo de Indstria
80
Faturamento por Tipo de Servio
60
Drivers do Fornecedor
80
Sistemas Complementares
80
Clientes
180
Consultoria de Implementao
260
Treinamento
60
Help Desk
260
Cliente Referencial
60
Atributos da Soluo x Segmento

Empresa
24
1760
Aplicativo Atual
80
Gesto de Verses
340
Requisitos de Qualidade
10
380
Performance
60
Facilidade de Acesso
60
Facilidade de Uso
100
Nvel de Integrao
40
Documentao
120
Requisitos Operacionais
10
960
Flexibilidade de Parametrizao
120
Esforo de Administrao
20
Controle e Segurana
100
Arquitetura Tcnica
Datawarehouse
2
2
660
60
2960
100%
Fonte: Unisul, Metodologia de Seleo de Software, 2004.
94
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Veja a seguir, o quadro com grfico comparativo RFI:

CRITRIOS DE AVALIAO
Fornecedor Fornecedor Fornecedor

1
2
N
mercado
Atributos da Soluo x Segmento
Empresa
Aplicativo Atual
Gesto de Verses
TOTAL PONTOS
% SOBRE O TOTAL
Quadro 2.3: Grfico comparativo RFI

Fonte: Unisul, Metodologia de Seleo de Software, 2004.
Com as informaes do quadro comparativo gerado, decidido

quais fornecedores (normalmente respeitando um nmero
mximo de trs) sero selecionados para a realizao da prova
de conceito - etapa onde temos a avaliao dos atributos de
qualificao respondidos pelo proponente no documento RFI
e na proposta da soluo (RFP) de forma prtica. Ou seja, os
fornecedores instalam a sua soluo e implementam alguns
cenrios propostos pela empresa para a anlise de seus analistas
Unidade 2
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e usurios chaves, afim de garantir que as respostas apresentadas

no documento de RFI esto de acordo com a soluo
apresentada. Uma etapa que acontece juntamente com a prova
de conceito a visita a clientes, referncia para a confirmao da
soluo em funcionamento e com casos de sucesso.
Somente aps a prova de conceito e a visita a clientes referncia,
ser decidido qual ERP deve ser adquirido. O principal fator
o nvel de aderncia de cada soluo apresentada, porm nem
sempre este ser o fator determinante na escolha. Sem dvidas,
necessrio ter um bom nvel de aderncia, mas no se pode
analisar somente este item, temos que levar em considerao
aspectos do fornecedor, como experincia e tamanho (nmero
de clientes, consultores, funcionrios, faturamento), e,
principalmente, o custo total de implantao (software, hardware,
implantao, manuteno, licena e outros). Somente com todas
estas informaes, deve-se tomar a deciso de qual fornecedor
escolher.
Certamente, a chance de sucesso ser maior seguindo-se uma
metodologia para seleo e aquisio de um sistema ERP. Na
prxima unidade, veremos as preocupaes que devemos ter na
implantao do ERP escolhido.
96
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Sntese
Nesta unidade, voc teve a oportunidade de compreender
melhor o conceito de ERP, suas caractersticas, funcionalidades,
fornecedores e formas de aquisio.
Em especial, voc viu que os sistemas ERP podem ser definidos
como sistemas integrados de gesto, adquiridos na forma de um
pacote de software comercial, com a finalidade de dar suporte
maioria das operaes de uma empresa.
Para ser considerado ERP, tem que apresentar algumas
das caractersticas, que so: flexibilidade, modularidade,
compreensivo, conectividade, seleo de diferentes formas de
negociao e simulao da realidade.
As funcionalidades de um sistema ERP so baseadas nas
melhores prticas de mercado, e isso faz com que um mesmo
sistema atenda as necessidades de diversas empresas. Com um
sistema ERP, possvel obter controle de todo o processo de
negcio, toda uma organizao da produo s finanas.
Por fim, voc aprendeu que a implantao de um sistema ERP
deve ser uma deciso planejada e estudada. Vrios aspectos
devem ser levados em considerao, tais como: anlise do retorno
do investimento, adequao de funcionalidades e fornecedores
com experincia.
Uma vez vencidos os objetivos desta unidade, o tema de estudo
da prxima unidade ser o ERP na organizao. Veremos a
integrao dos processos operacionais como suporte tomada de
deciso e um estudo de caso de um ERP na prtica. At l!
Unidade 2
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97
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Leia atentamente o caso de sucesso de uma empresa que adotou um
sistema ERP e responda s questes:
DE IMAGENS COM JEITO DE GENTE GRANDE

Empresa de impresso digital muda foco e d maior visibilidade aos
seus negcios [...]
Hoje eu sei quanto vou crescer, qual a minha margem de lucro e se tenho
condies de pedir emprstimo em banco.
Marco Antonio Sartoris, scio-diretor da Fbrica de Imagens

FBRICA
A Fbrica de Imagens sempre pensou grande. Com 12 funcionrios
e atuando na produo de cartazes, banners e painis com letreiros
para fachadas, com tecnologia digital, a empresa prima pela
excelncia em servios desde a sua fundao. Seus empreendedores
sabem que para se destacar num mercado de altssima concorrncia
preciso prestar servios com qualidade e contar com ferramentas que
ajudem a gerenciar os negcios com eficincia. Assim, a companhia
nasceu suportada por um software de prateleira, recomendando
pelo Sebrae. Mas logo os empresrios viram que o SAP Business
One - soluo da SAP sob medida para pequenos e mdios negcios
- os tornaria ainda mais profissionais, oferecendo agilidade e
diferenciao num segmento caracterizado pelo amadorismo das
concorrentes.
[...]
Com a informatizao e a implementao do aplicativo de gesto
da SAP, a prestadora de servios passou a ter uma fotografia mais
ntida dos seus negcios. Antes no sabamos se a empresa tinha
lucro ou prejuzo. Como a maioria dos pequenos empresrios,
administrvamos a companhia por feeling. Nosso fluxo de caixa era
gerenciado na intuio, recorda Sartoris. Depois da implementao
do ERP, o empresrio passou a ter informaes em tempo real sobre
tudo que entra e sai na companhia. Hoje eu sei quanto vou crescer,
qual minha margem de lucro e se tenho condies de pedir
emprstimo em banco. Mais do que isso: depois da integrao das
operaes, o fluxo de papel caiu 90% dentro da Fbrica de Imagens.
Como todas informaes esto no ERP (enterprise resource planning),
quando o cliente liga solicitando um servio, qualquer pessoa presta
a informao acessando o sistema e sabendo previamente se a
continua >
98
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11/04/07 11:28
empresa tem condies de pegar o trabalho e em que prazo o

pedido pode ser liberado. Isso s possvel porque os dados esto
organizados e no mais espalhados em blocos ou na cabea dos
empregados. Uma situao oposta ao cenrio antigo, quando a falta
de informao fazia com que os funcionrios se comprometessem
com trabalhos que no conseguiriam executar.
No comeo, os funcionrios estranharam o sistema em funo
da obrigao de alimentar o ERP. Mas eles logo perceberam que
a informatizao tem vantagens e que sairiam ganhando com a
possibilidade de realizar suas funes com mais eficincia e mais
rapidez. A responsabilidade foi dividida entre todos. Hoje, quando
chega uma nota fiscal da empresa, quem a recebe sabe que os
dados tm de ser digitados imediatamente no SAP Business One,
afirma Sartoris.
[...]
O maior insumo da empresa a lona, usada para aplicao dos
letreiros colocados em prdios. Segundo Sartoris, trata-se do
item mais caro e crucial para quem est neste ramo. Antes, os
funcionrios da produo cortavam tamanhos maiores que o
necessrio, e a margem de perdas beirava os 25% ao ms. O
empresrio lembra que sempre tentou alertar aos empregados
sobre esses desperdcios, mas a situao no era levada a srio.
Tnhamos muito prejuzo, pois vendamos uma faixa com cinco
metros de lona e usvamos 10 metros. Esse problema ficou mais
evidente quando a produo passou a ser controlada pelo Business
One, pois os clculos deixaram de ser feitos manualmente. No
havia mais como negar o desperdcio, diz.
[...]
A reorganizao interna promovida pelo Business One gerou
um grande impacto tambm no perfil da clientela da Fbrica de
Imagens. Hoje, a maioria dos contratos de servios fechada com
companhias de mdio e grande porte, que valorizam muito a
gesto de processos.
[...]
Para exemplificar como o uso do Business One fez a diferena na
vida da Fbrica de Imagens, o empresrio relata o bom atendimento
que recebeu de um banco do qual a empresa obteve emprstimo.
Segundo ele, o gerente ficou impressionado ao saber que o
pequeno negcio era suportado pela tecnologia SAP. O ERP mexeu
muito com nossa empresa e hoje sabemos que podemos crescer
com base slida, diz Sartoris.
Fonte: Disponvel em: <http://www.sap.com/brazil/casos/fabrica/index.epx>. Acesso em: 21 abr.2010.
Unidade 2
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1) Com base na leitura do caso Fbrica de Imagens, aponte algumas

caractersticas do sistema ERP de acordo com o estudo desta unidade e
comente-as, conforme foram destacadas pela empresa.
2) Dentre os mdulos funcionais que a soluo de ERP adotada

contemplou, podemos destacar o controle das Finanas. Que benefcio/
melhoria a empresa obteve nesse processo?
100
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3) Estudamos nessa unidade que, para aquisio de um sistema ERP,

devem-se realizar alguns questionamentos com relao anlise
do retorno sobre investimento. Apresente, pelo menos, trs desses
questionamentos e identifique as repostas que a empresa Fbrica de
Imagens encontrou com a adoo do sistema ERP.
Unidade 2
Book 1.indb 101
101
11/04/07 11:28
Saiba mais
ttulos:
ALBERTO, Sebastio Edmar. ERP sistemas de gesto
empresarial: metodologia para avaliao, seleo e implantao
para pequenas e mdias empresas. 2. ed. ver. e ampl. So Paulo:
Iglu, 2005.
ALMEIDA, Elton de Goes. Como obter sucesso na
implantao de um ERP em pequenas e mdias empresas.
Disponvel em: <http://www.help-info.com.br/03_jan_07.html>.
Acesso em: 29 mar. 2010.
AMRICO, Eroni Bento. Implantao de um software de
ERP em uma indstria metalrgica: contribuio da tecnologia
da informao como prestadora de servios ao negcio.
Monografia para a obteno do ttulo de especialista em MBA
Gerenciamento de Banco de Dados, orientada pelo Doutor
Stanley Loh. Cricima, 2006.
COLANGELO Filho, Lucio. Implantao de sistemas ERP
(enterprise resources planning): um enfoque de longo prazo.
So Paulo: Atlas, 2001.
DE SORDI, Jos Osvaldo. Tecnologia da informao aplicada
aos negcios. So Paulo: Editora Atlas, 2003.
DONOVAN, R. Michel. Why the controversy over ROI from
ERP? Better Management. Disponvel em: <http://www.idii.
com/wp/donovan_why_the.pdf>. Acesso em: 29 mar. 2010.
GRAEML, Alexandre Reis. Sistemas de informaes: o
alinhamento de estratgia de TI com a estratgia corporativa.
2. ed. So Paulo: Atlas, 2003.
LAUDON, K. C., LAUDON, J. P. Sistemas de informao
gerenciais. 7. ed. So Paulo: PPH, 2007.
102
Book 1.indb 102
11/04/07 11:28
OLIVEIRA, Jair de Figueiredo. Sistemas de informao:

um enfoque gerencial inserido no contexto empresarial
tecnolgico. 3. ed. So Paulo: rica, 2000.
REZENDE, Denis Alcides; ABREU, Aline Frana de.
Tecnologia da informao aplicada a sistemas de informao
empresariais: o papel estratgico da informao e dos sistemas
de informao nas empresas. So Paulo: Atlas, 2000.
ROSSI, B. Anlise de mercado: Brazil - ERP applications 2004.
So Paulo: Idc Brasil, 2004.
SCHMITT, Carlos Alberto. Sistemas integrados de gesto
empresarial: uma contribuio no estudo organizacional e dos
usurios na implantao de sistemas ERP. Tese (Doutorado
em engenharia de Produo) Programa de Ps-Graduao em
Engenharia de Produo, UFSC. Florianpolis, 2004.
SOUZA, Alexandre Csar de, et al. Sistemas ERP no Brasil:
teoria e casos. So Paulo: Atlas, 2006.
SOUZA, C.A e ZWICKER, R. Ciclo de Vida de Sistemas
ERP. Caderno de Pesquisa em Administrao, So Paulo, v.1,
n.11.
SOUZA, C.A.; ZWICKER, R. Um modelo de ciclo de vida de
sistemas ERP: aspectos relacionados seleo, implementao
e utilizao. In: Anais do SEMEAD IV Seminrios de
Estudos em Administrao, So Paulo, 1999, p.1-13.
SOUZA, C.A.; ZWICKER, R. Sistemas ERP: Estudo de
Casos Mltiplos em Empresas Brasileiras. In: SOUZA, Cesar
Alexandre de; SACCOL, Amarolinda Zanela, (Organizadores).
Sistemas ERP no Brasil (Enterprise Resource Planning): teoria
e casos. So Paulo: Atlas, 2003. p. 87-105.
STAMFORD, P. P. ERPs: prepare-se para esta mudana.
Artigo publicado pela KMPress. Disponvel em: <http://www.
kmpress.com.br/00set02.htm>. Acesso em: 04 set. 2010.
UNISUL. Assessoria da Tecnologia da Informao.
Metodologia para seleo de sistemas, 2004.
Unidade 2
Book 1.indb 103
103
11/04/07 11:28
Book 1.indb 104
11/04/07 11:28
UNIDADE 3
Metodologias de Implantao
de um sistema ERP
conhecer metodologias de implantao de um ERP;
identificar os fatores que influenciam no sucesso de um

ERP e as barreiras em sua implantao;
identificar as aes, tcnicas e mtodos de implantao

da gesto da mudana organizacional, especialmente
para a implantao de sistemas ERP.
Sees de estudo
Book 1.indb 105
Seo 1
Metodologias de implantao
Seo 2
Fatores crticos de sucesso e as barreiras na

implantao de um ERP
Seo 3
Gesto da mudana e o seu papel na implantao
Seo 4
A importncia de um projeto de ps-implantao
11/04/07 11:28

Ao estudar esta unidade, voc conhecer duas metodologias de
implantao de um ERP. Uma a metodologia trazida pelo PMI
(Project Management Institute), a mais utilizada nos projetos;
outra j mais trabalhada com as melhores prticas de implantao
de um ERP, a ASAP da fornecedora SAP.
Voc conhecer os fatores crticos de sucesso na implantao de
um sistema ERP e poder perceber as principais dificuldades
encontradas nesse processo. O conhecimento e o entendimento
dessas situaes so de suma importncia para que um projeto
seja bem-sucedido. Destacam-se nesse contexto os aspectos
relacionados s pessoas e a resistncia que existe ante uma
mudana organizacional.
Ao implantar um sistema ERP, voc perceber que as atividades
no acabam ao trmino do projeto de implantao, a evoluo
do sistema constante e algumas medidas devem ser tomadas
para continuar garantido o sucesso alcanado. Voc estudar a
importncia de um projeto de ps-implantao.
Ento, prepare-se, sinta-se instigado(a) a realizar muitas
descobertas e conhecer as experincias bem e malsucedidas de
implantao de um ERP. Bons estudos!
SEO 1 Metodologias de implantao

O ERP pode ser parte da soluo da maioria dos problemas
encontrados no dia a dia das empresas no Brasil e no mundo,
contudo preciso fazer um bom planejamento para se conseguir
implant-lo adequadamente na organizao.
Como as empresas organizam a implantao de um ERP?
106
Book 1.indb 106
11/04/07 11:28
Segundo Koch, Slater e Baatz (1999), existem trs principais

mtodos de implantar o ERP:
Substituio Total e Conjunta (Big Bang)- Neste tipo de

implantao, que o mais ambicioso e difcil mtodo de
implantao, as empresas substituem todos os sistemas
legados ao mesmo tempo e implantam um nico
sistema ERP por toda a empresa. Embora este mtodo
de implantao tenha predominado para as primeiras
implantaes, poucas empresas tiveram a ousadia de
utiliz-la posteriormente. Neste mtodo, necessrio
mobilizar e paralisar toda a empresa e implantar todo o
sistema de uma nica vez, o que exige um grande esforo
da empresa.
Estratgia de Franquias (Franchising)- Este mtodo
utilizado na maior parte das implementaes em
empresas que no possuem muitos processos em comum
entre suas unidades operacionais. Sistemas ERP
independentes so instalados em cada unidade, enquanto
os processos comuns, como atualizao de livros fiscais,
so interligados entre as empresas. Em muitos casos,
cada unidade operacional possui sua prpria instance
para o ERP (o que significa sistemas separados e banco
de dados independentes). Os sistemas se comunicam
apenas para compartilhar informaes necessrias para a
empresa avaliar seu desempenho e a participao de cada
unidade operacional; ou para procedimentos que no
variam entre as unidades, como as polticas de benefcios
dos funcionrios.
Mtodo Slam-dunk- Neste mtodo, o ERP define
o planejamento de alguns processos-chaves, como
os processos financeiros. Este mtodo utilizado,
normalmente, em empresas pequenas que esperam
crescer com o ERP. O objetivo, neste caso, implantar o
ERP rapidamente e seguir os processos de reengenharia
pr-modelados pelo sistema ERP. Poucas vantagens so
conhecidas para implantar o ERP para substituir um
sistema legado em processos especficos, j que o ERP
mais caro e os benefcios obtidos so muito reduzidos.
Unidade 3
Book 1.indb 107
107
11/04/07 11:29
H diversas maneiras de implantar um ERP, as consultorias

geralmente se utilizam de uma mistura de mtodos at chegar
a um modelo padro. No Brasil, geralmente utilizada a
metodologia do PMI (Project Management Institute), que
possibilita empresa planejar a implantao, utilizando tcnicas
de gerenciamento de projetos. Outras empresas, como a SAP,
desenvolvem a sua prpria metodologia (Asap - Accelerated SAP),
fechada com o seu modelo de implantao. Vamos conhecer um
pouco mais estas metodologias.
Metodologia PMI
O processo de implantao do ERP numa empresa pode ser
dividido em 6 fases:
Figura 3.1 - Fases do processo de implantao de um ERP.

Fonte: Elaborao dos autores, 2011.
a) Fase 1: Planejamento
Esta fase tem como objetivo toda a definio e planejamento
do projeto, incluindo a definio da estratgia a ser utilizada
durante o processo (aceitao de normas, condies, etc.). Tratase, tambm, da definio e escolha da equipe que ir acompanhar
o projeto. Normalmente, integram a equipe pessoas ligadas
empresa e ao fornecedor/instalador do sistema. feita a
organizao e a direo do projeto, o planejamento elaborado e
a fase finaliza com a aprovao e publicao do plano do projeto.
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Figura 3.2 - Atividades que compem a fase de planejamento.

Fonte: Adaptado do PMBOk, 4.ed., 2008.
A seguir, uma breve descrio de cada atividade da fase 1.

1.1 Histrico do projeto: a finalidade deste produto descrever
o histrico do projeto, identificando seus motivadores e as
razes pela qual a organizao resolveu iniciar o projeto.
Importante relatar o ciclo de deciso que direcionou a
organizao ao incio do projeto. Em muitos casos, uma
boa fonte de informao para este produto o Business Case
(documento gerado na fase de seleo de um ERP).
1.2 Misso e objetivos: a finalidade deste produto declarar as
principais misses e objetivos do projeto. As informaes aqui
relacionadas serviro de base para o time analisar se o projeto
est no caminho correto. Importante transformar as misses
e objetivos em medidas quantificveis.
1.3 Expectativas e resultados esperados: o objetivo deste
produto explicitar as expectativas e resultados esperados
e apresent-los a todas as partes interessadas. Com isso, o
resultado final da implementao ser previamente conhecido
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por todos. Aqui a empresa e o fornecedor podero colocar os

seus objetivos da forma que acharem mais adequada para a
publicao.
1.4 Premissas: o objetivo deste produto explicitar as principais
premissas do projeto. Premissas so fatores que, para efeitos
de planejamento, so consideradas verdadeiras, reais ou
certas. importante documentar as premissas consideradas
no planejamento para verificar se elas se mantm constantes
ao longo do projeto. Mudana nas premissas geralmente
impacta custo, prazo e a qualidade do projeto.
1.5 Restries: o objetivo deste produto definir as principais
restries do projeto. Restries so fatores que limitaro as
opes da equipe de gerncia do projeto. Como exemplo,
restries so geralmente relacionadas a tempo, prazo e
tecnologia.
1.6 Relao de Empresas/Locais: o objetivo deste produto
declarar as empresas e locais que esto includos no escopo do
projeto.
1.7 Relao dos Processos de Negcio: o objetivo deste produto
declarar os processos de negcio que esto includos no
escopo do projeto. Esta relao de processos de negcio junto
com o item 1.6 e 1.8 formam a declarao de escopo do
projeto. Geralmente a fonte de informao para este item
a RFI (Request For Information requisio de informao),
RFP (Request For Proposal requisio de proposta), Business
Case, Contrato de servio, etc.
1.8 Relao de mdulos/funcionalidades: o objetivo deste
produto declarar os mdulos que esto includos no escopo
do projeto (funcionalidades solicitadas). Utilizar como fonte
de informao a relao dos mdulos e/ou funcionalidades
adquiridas da fornecedora do software, bem como todo o
detalhamento utilizado na proposta comercial. Nos casos de
customizao, deve-se listar a funcionalidade incorporada ao
escopo do projeto.
1.9 Plano de gerenciamento do escopo: o objetivo deste produto
definir o procedimento para controlar o escopo do projeto.
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Entre os procedimentos devero estar citados o fluxo de

aprovao de mudanas no escopo, aprovadores e como sero
incorporados os impactos de tempo, custo e qualidade linha
base do projeto.
1.10 Organograma do projeto: o objetivo deste documento
definir o organograma do projeto. Um organograma
qualquer representao grfica dos relacionamentos de
reporte do projeto.
1.11 Estimativa de recursos: o objetivo deste documento
dimensionar o nmero de recursos que estaro alocados
no projeto por mdulo/frente de trabalho. Para uma
estimativa de recurso adequada s necessidades do
projeto recomendado que seja feito um mapeamento das
competncias de cada recurso, associado ao organograma
do projeto. Assim como estimar o nmero de recursos,
considerando a caracterstica do projeto/mdulo.
1.12 Papis e responsabilidades: este documento destinase a especificar os papis e responsabilidades de todos
os profissionais envolvidos na execuo das atividades
relacionadas ao projeto em questo. Os papis do projeto
(quem faz o qu) e as responsabilidades (quem decide o
qu) devem ser associados s partes envolvidas do projeto
adequadamente.
1.13 Produtos e responsabilidades: este documento destina-se a
especificar os produtos que devero ser entregues em cada
fase do projeto, de acordo com a metodologia adotada.
1.14 Definir time do projeto: o objetivo desta atividade
identificar os recursos apropriados ao time do projeto e
planejar e executar o kickoff meeting para o time do projeto.
Com base nos documentos de Estimativa de Recursos
e papis e responsabilidades, consegue-se obter uma
prvia das habilidades dos recursos necessrios ao projeto.
Desta forma, recomenda-se identificar os recursos mais
apropriados para cada perfil necessrio ao projeto.
1.15 Plano de Treinamento: este documento destina-se a
especificar quais recursos do time do projeto necessitaro
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receber treinamento, o contedo do mesmo, bem como,

identificar datas e locais. O objetivo desta atividade avaliar
as necessidades de treinamento para o projeto, desenvolver
um plano especfico que enderece as necessidades de
treinamento do time do projeto e agendar e atender ao
treinamento.
1.16 Identificao das partes interessadas: este documento
destina-se a identificar todas as pessoas, organizaes,
departamentos, etc., que possuem interesses ou que so
afetados de alguma forma pelo projeto. Este documento
ser base para o plano de comunicao (interna e externa).
1.17 Plano de comunicao: dividido em comunicao
interna e externa. O objetivo da interna avaliar e definir
os requerimentos de comunicao do time do projeto,
determinar os mecanismos apropriados para comunicao
do time do projeto. Criar um amplo plano de comunicao
que enderece quem o responsvel pela comunicao,
quem a audincia, o que para ser comunicado, como
ser comunicado e quando ser comunicado. J o objetivo
da comunicao externa assegurar que a comunicao
apropriada para o seu pblico externo (clientes, terceiros,
etc.) est coerente com as necessidades deste e est
atingindo o objetivo de conscientizar e preparar para as
mudanas que resultaro do Projeto.
1.18 Definir avaliao dos impactos organizacionais: avaliar
todos os itens frente declarao de escopo (itens 1.6, 1.7
e 1.8) e apresentar os impactos da implantao, ou no, de
cada um.
1.19 Definir padres de documentao de processos: este
documento tem como objetivo detalhar como sero
mapeados e documentados os processos de negcio.
Geralmente os processos mapeados, graficamente, em
forma de fluxos e diagramas so os que permitem maior
visualizao e entendimento do processo, no entanto o
tempo para serem elaborados muito maior.
1.20 Team Building: esta atividade tem como objetivo construir
esprito de equipe entre os integrantes do projeto, fazendo
com que todos se conheam. Esta atividade visa melhorar
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a produtividade de cada indivduo dentro do grupo,

melhorando a interao, integrao e comunicao entre a
equipe do projeto como um todo.
1.21 Alinhamento estratgico: validar o escopo do projeto
frente s prticas do planejamento estratgico da empresa.
1.22 Modelagem de competncias: esta atividade tem como
objetivo identificar as necessidades de treinamento para
cada recurso do projeto.
1.23 Plano de gesto da qualidade: o objetivo deste plano
definir o processo que ser utilizado para verificar
se o projeto est seguindo as polticas estabelecidas
e procedimentos relacionados com a qualidade e o
gerenciamento do projeto, assim como utilizar o processo
para descobrir problemas que no foram detectados dentro
do projeto e descobrir processos que no so obtidos dos
objetivos e aes corretivas recomendadas.
1.24 Plano de gesto de custos: o plano de gerenciamento do
custo descreve como as variaes no custo sero gerenciadas
(por exemplo, respostas diferentes para problemas maiores
ou menores). Um plano de gerenciamento de custo pode ser
formal ou informal, muito detalhado ou bastante amplo,
baseado nas necessidades das partes envolvidas do projeto.
1.25 Plano de gerenciamento de risco: este documento tem
como objetivo gerenciar os riscos envolvidos no projeto,
pois, durante todo um projeto, lidamos com incertezas,
o que requer uma abordagem estruturada. O Plano de
Gerenciamento de Riscos dever definir um processo
de tomada de deciso sistemtica e organizada, que,
eficientemente, identifica, avalia, analisa os riscos para
alcanar os objetivos propostos e os reduz ou elimina
efetivamente.
1.26 Identificar outros projetos e prioridades: este documento
destina-se a identificar todos os projetos que esto ativos
na organizao, bem como a prioridade de cada um. Desta
forma, poderemos identificar o potencial de interesse que a
organizao tem com este projeto especificamente. Tambm
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podemos tomar uma base para os possveis riscos que o nosso

projeto, corre caso haja outros projetos ocorrendo em paralelo,
com maior importncia que este em questo.
1.27 Definir padres para administrao do projeto: este
documento tem como objetivo definir alguns padres e
procedimentos para o correto andamento do projeto. Definir
a infraestrutura de administrao do projeto (utilizao de
crachs para terceiros, acessos sala do projeto, etc.). Padres
do projeto (estrutura de diretrios e arquivos; nomenclatura
de documentos, etc.). Regras e procedimentos operacionais
usados pelo time do projeto so elaborados.
1.28 Realizar/Validar Sizing: esta atividade visa identificar os
requisitos de hardware e software necessrios para a instalao
do ERP.
1.29 Avaliar e definir requisitos de banco de dados: o objetivo
desta atividade definir os requisitos de performance
do banco de dados e revisar a capacidade de suporte ao
ambiente conforme a perspectiva de performance. Esta
atividade elaborada utilizando os questionrios de sizing
disponibilizados pelo fornecedor em parceria com as empresas
de hardware.
1.30 Definir gerenciamento da configurao do software: o
objetivo desta atividade definir a metodologia, os processos
e ferramentas pelos quais as modificaes no software sero
controladas quando elas so movidas atravs dos ambientes de
desenvolvimento do projeto (ex: base de desenvolvimento, base
de homologao, etc.). Rever procedimentos para gerenciar a
configurao do software do projeto e ajustar para o ambiente
de produo. Determinar a equipe necessria para suportar
o gerenciamento da configurao do software aps o novo
sistema entrar em produo.
1.31 Avaliar e definir requisitos de rede: o objetivo desta atividade
completar a reviso de toda a rede da organizao incluindo
LANs, WANs e comunicao de hardware/softwares para
garantir a compatibilidade do ERP e tima performance,
garantir o upgrade da infraestrutura da rede, a manuteno das
estratgias que foram endereadas, e avaliar os requisitos de
rede para suportar o trnsito de informao.
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1.32 Avaliar e definir requerimentos de Workstation: esta

tarefa utiliza o formulrio de sizing e as informaes de
Workstation disponibilizadas pelo fornecedor do ERP para
dimensionamento das mquinas (Server e Workstation).
1.33 Publicar cronograma I: esta atividade contempla a
divulgao do Draft do cronograma inicial do projeto.
1.34 Publicar o plano do projeto: o objetivo desta atividade
publicar o plano de projeto, o qual : o acordo inicial de
como o projeto ser conduzido; o ponto nico de referncia
das metas e objetivos, escopo, organizao, estimativa
e plano de trabalho para o projeto; a mais importante
ferramenta que os gerentes do projeto (cliente e fornecedor)
usam para planejar, iniciar, controlar e avaliar o projeto.
1.35 Reviso de qualidade e plano do projeto: nesta fase,
a garantia da qualidade foca suas atividades sobre o
planejamento do projeto, avaliando: especificao do
projeto; papis e responsabilidades; time de projeto; plano
de treinamento; padronizao a ser adotada no projeto;
procedimentos para resoluo de problemas.
1.36 Fechamento da fase de planejamento: o objetivo desta
atividade registrar a finalizao desta fase do projeto.
b) Fase 2: Definio
Definir, documentar e segmentar os processos de negcios do
cliente.
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Figura 3.3 - Atividades que compem a fase de definio.

Fonte: Adaptado do PMBOk, 4. ed., 2008.
A seguir, uma breve descrio de cada atividade da fase 2:

2.1 Detalhar o modelo do negcio: descrever detalhadamente
o modelo do negcio de cada frente de trabalho, atravs de
reunies com os usurios chaves. Este detalhamento feito
no nvel de subprocesso.
2.2 Validar os processos: validar os processos do modelo de
negcio com os usurios chaves e lderes.
2.3 Segmentar os processos por mdulos: relacionar cada item da
RFI ao mdulo que atende funcionalidade solicitada. Desta
forma, consegue-se identificar o escopo do projeto de cada
frente de trabalho.
2.4 Validar escopo: validar o escopo inicial do projeto.
2.5 Validar grade de treinamento: validar a grade de treinamento
para a capacitao da equipe do projeto.
2.6 Treinar time do projeto: esta atividade visa treinar o time do
projeto nas competncias necessrias.
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2.7 Estimar tempo para anlise de aderncia: identificar o tempo

que ser necessrio, na fase de Prototipao, para analisar
todos os modelos de negcio do cliente. Este documento ser
a base para a publicao do segundo cronograma do projeto.
2.8 Detalhar modelo futuro do negcio: detalhar o modelo
futuro do negcio (transaes de negcio) detalhando os
atributos do processo no nvel de atividade/regra de negcio.
2.9 Consolidar estratgia e escopo da arquitetura tcnica:
considerar os aspectos chaves da soluo que tero impacto
na rea tecnolgica, criando e documentando a estratgia
e escopo geral. Todos os componentes da estratgia e
escopo da arquitetura tcnica so consolidados, incluindo o
gerenciamento da configurao do software, banco de dados,
rede, servidores, workstations e monitoramento das medidas
de performance.
2.10 Criar ambiente do projeto: preparar o ambiente de
implementao.
2.11 Instalar produto: instalar todos os aplicativos.
2.12 Aplicar atualizaes: aplicar todas as atualizaes
recomendadas pelo fornecedor.
2.13 Disponibilizar ambientes do projeto: liberar o ambiente do
projeto para utilizao da equipe.
2.14 Documentar sistemas atuais e abrangncia: mapear
todos os sistemas utilizados atualmente, bem como suas
abrangncias, para, futuramente, se identificarem os
sistemas que sero substitudos, integrados ou mantidos
aps a implantao.
2.15 Validar detalhamento do modelo futuro do negcio: validar
o detalhamento do modelo futuro do negcio (nvel de
atividade).
2.16 Publicar cronograma II: atualizar/detalhar o draft do
cronograma I do projeto (oriundo da proposta) com base no
detalhamento dos processos descritos na fase de definio.
Unidade 3
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Os lderes das frentes de trabalho criaro seus cronogramas

com base neste cronograma geral.
2.17 Rever qualidade de definio: revisar e documentar o
progresso do projeto; medir o progresso para estabelecer
diretrizes e identificar aes corretivas quando necessrias.
2.18 Fechamento da fase de definio: registrar a finalizao
desta fase do projeto.
c) Fase 3: Prototipao
As atividades nesta fase estabelecem a estrutura do projeto.
Durante a anlise de aderncia (fit/gap), as necessidades de
negcio so identificadas e documentadas. O escopo do projeto,
j com suas alternativas e estimativas de alteraes, detalhado e
fechado.
Figura 3.4 - Atividades que compem a fase de prototipao.

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A seguir uma breve descrio de cada atividade da fase 3:

3.1 Avaliar impactos e necessidades de negcio: obter os
requisitos para o projeto; validar/refinar as informaes
referentes aos processos de negcio da organizao e sobre
os sistemas atuais, conforme informaes que foram obtidas
durante o processo de vendas; confirmar que o software
como entregue efetuar o que foi acordado durante o ciclo
de vendas; identificar e documentar quais processos so
prioridades da organizao e que sero implementados;
obter informaes sobre a complexidade dos processos de
negcio que ajudaro a documentar o escopo e o plano do
projeto; obter informaes que sero usadas nas sesses de fit/
gap; assegurar que a respectiva estratgia de implementao
contm as informaes apropriadas.
3.2 Executar anlise de aderncia: identificar, atravs dos
processos detalhados na fase de definio, quais aderem s
funcionalidades padro do produto ( quais so fits) e quais
no aderem s funcionalidades padro (quais so gaps).
3.3 Definir alternativas aos gaps: propor alternativas para
solucionar os gaps identificados.
3.4 Estimar Gaps: reunir em um documento uma descrio geral
de todas as alternativas propostas ao Gap, com suas vantagens
e desvantagens. Este documento ser submetido ao comit,
para aprovao da melhor alternativa.
3.5 Submeter alternativas ao comit: repassar o documento 3.4
estimativas dos gaps ao comit de validao, o qual ir avaliar
as alternativas sugeridas aos gaps e aprovar a que considerar
mais adequada. Lembrar sempre de alinhar as alternativas
com os objetivos do projeto e do planejamento estratgico da
empresa.
3.6 Complementar detalhamento funcional: a alternativa de
gap aprovada pelo comit ser detalhada funcionalmente para
possibilitar a interveno tcnica.
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3.7 Detalhar tecnicamente: aps o detalhamento funcional da

alternativa aprovada, ser necessrio fazer o detalhamento
tcnico das mesmas. O documento gerado nesta etapa
deve ser a base para o programador desenvolver a aplicao
necessria.
3.8 Workshop de validao processos: apresentar para toda a
equipe do projeto os processos conforme foram validados
pelo comit, inclusive com as alternativas aprovadas. uma
reunio para alinhamento do escopo do projeto para o grande
grupo.
3.9 Avaliar impactos organizacionais: avaliar os impactos das
mudanas nos processos da organizao. Muitas funes
(papis e responsabilidades) podero ser alteradas de modo
que seja necessrio tratar possveis conflitos de papis dentro
da nova estrutura gerada, devido implantao do ERP.
3.10 Planejar aes de Change Management: identificar as
reas organizacionais e de negcio que sero afetadas
pelo projeto. Desenvolver o planejamento para gerenciar e
documentar as mudanas organizacionais e de processos
de negcio, incluindo o processo de aprovao requerido.
O gerenciamento das mudanas enderea mudanas que
se relacionam a qualquer um que afetado na organizao
pelo novo sistema. Frequentemente quase a totalidade
dos colaboradores da organizao. Um exemplo seria a
implementao da folha de pagamento quando o layout
do contracheque alterado ou o processo de atualizao
cadastral modificado. Gerenciamento de mudana facilita
a transio aos novos processos, ou seja, a maneira como as
pessoas fazem seus servios. Se o dia a dia de trabalho de
algum colaborador alterado pelo novo sistema, isto deveria
ser endereado pelo plano de gerenciamento da mudana.
3.11 Criar plano de suporte ao desenvolvimento: determinar
os requerimentos de suporte para o processo de
desenvolvimento. Isto inclui pessoal de curto e longo
prazo. Criar um plano de sistema de backup e restore para o
ambiente de desenvolvimento. Determinar o cronograma de
processamento da produo e procedimentos operacionais.
Desenvolver um guia de referncia para apoio ao
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desenvolvimento tcnico. Definir as ferramentas necessrias

para o desenvolvimento.
3.12 Desenhar converses (migraes): identificar e
documentar os requerimentos de converso, onde os dados
residem e os mtodos a serem usados para carga de dados.
3.13 Desenhar workflow: o objetivo desta atividade identificar
e documentar os requerimentos de workflow que so
necessrios para atender solicitao funcional.
3.14 Desenhar relatrios: identificar e documentar os
requerimentos de relatrios que so solicitados pela
identificao funcional.
3.15 Desenhar interfaces: detalhar as interfaces necessrias para
atender especificao funcional das frentes.
3.16 Projetar segurana do sistema: revisar/atualizar
especificao funcional para a segurana do sistema. Criar
especificaes tcnicas para a segurana do sistema.
3.17 Projetar segurana da aplicao: revisar/atualizar
especificaes funcionais para segurana da aplicao. Criar
em detalhe as especificaes de segurana para a aplicao.
3.18 Estimar definies adicionais: com o detalhamento
tcnico, as estimativas submetidas ao comit podem ter
sido alteradas. Assim, neste momento, sero refeitas as
estimativas dos gaps com base no detalhamento tcnico das
customizaes, relatrios, workflow, etc.
3.19 Submeter ao comit: obter do comit diretivo a escolha
e aprovao das estimativas das definies adicionais
encontradas e das diferenas frente s estimativas anteriores.
3.20 Detalhar tecnicamente: com a aprovao das definies
adicionais pelo comit ser feito agora o detalhamento
tcnico das interfaces, converses, workflow e relatrios no
ltimo nvel.
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3.21 Finalizar escopo do projeto: finalizar a base do escopo

do projeto com as entradas recebidas durante a anlise de
aderncia. Rever qualquer mudana de escopo que tenha
ocorrido como resultado da anlise de aderncia com o
patrocinador do projeto e obter sua aprovao.
3.22 Publicar cronograma III: com todas as alternativas aos
gaps devidamente aprovadas pelos comits responsveis,
ser divulgado o III cronograma do projeto com uma viso
oficial do escopo do projeto.
3.23 Reviso de qualidade anlise de aderncia: revisar e
documentar o progresso do projeto. Medir o progresso para
estabelecer diretrizes. Identificar aes corretivas, quando
necessrio.
3.24 Fechar fase de prototipao: registrar a finalizao desta
fase do projeto. Finalizar este milestone (marco) significa que
todo o trabalho para esta fase est completo.
d) Fase 4: Construo
As atividades nesta fase focam no desenho e construo da
funcionalidade, processos e componentes de tecnologia que
permitem ao cliente executar seu negcio. Esta fase segmentada
em duas sees: construir e testar. Os componentes do processo
so construdos de acordo com os desenhos criados na fase de
Prototipao.
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Figura 3.5 - Atividades que compem a fase de construo.

A seguir, uma breve descrio de cada atividade da fase 4:

4.1 Previso de entrega: fornecer a previso das entregas tcnicas
da frente de desenvolvimento (customizaes, relatrios,
workflows, integraes e migraes).
4.2 Cronograma IV: com base na previso de entrega, deve-se
atualizar o cronograma do projeto.
4.3 Construir customizaes: desenvolvimento, teste unitrio
e migrao de todas as customizaes aprovadas para o
ambiente de teste.
4.4 Construir converses (migrao): desenvolvimento de
todo processo de converso/migrao requerido para a
implementao.
4.5 Construir interfaces (integrao): desenvolvimento de todas
as interfaces necessrias ao sistema.
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4.6 Construir relatrios: desenvolvimento de todos os relatrios

necessrios ao sistema.
4.7 Construir workflow: desenvolvimento dos workflows
identificados na fase de prototipao.
4.8 Teste unitrio do desenvolvedor: com base nos
procedimentos para testes (conforme documento 3.7), o
desenvolvedor ir executar os testes tcnicos unitrios.
4.9 Executar comparao: comparar a base de desenvolvimento
com a base de testes do desenvolvimento. O tcnico deve
comparar todas as tabelas/campos que esto em uma base
(que foram criadas e/ou alteradas) e verificar tudo que est na
base de teste.
4.10 Migrar objeto: migrar (estabelecer e mover) os objetos que
foram identificados como faltantes para o ambiente de teste/
produo.
4.11 Executar/validar parametrizao: atualizar e finalizar a
configurao e setup das tabelas base na preparao do teste
do sistema. As tabelas devem representar os requerimentos
de produo. Documentar mudanas nas tabelas base e
comunicar ao time. Congelar as mudanas nas tabelas base.
4.12 Documentar scripts de teste: definir os tipos de testes
necessrios (integrao, stress, performance, paralelo, etc.).
Desenvolver o apropriado plano de execuo para atividades
de teste que esto no escopo do projeto. Definido o plano
de teste, o time est capacitado para assegurar a integrao
entre os processos de negcio, incluindo o ERP e externos.
O objetivo dos testes do sistema validar os processos
e regras de negcio estabelecidas nos requerimentos do
negcio da organizao.
4.13 Teste unitrio funcional: os consultores funcionais de cada
uma das frentes validaro as customizaes, integraes e
workflows realizados pela gerncia de desenvolvimento, j
em um ambiente apropriado, com os objetos migrados e
considerando as funcionalidades do mdulo.
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4.14 Elaborar manual de treinamento usurio final: identificar

e documentar os requerimentos e especificaes de
treinamento do usurio final. Criar o planejamento para
treinamento do usurio final. Desenvolver o material de
treinamento para o usurio final. Preparar as sesses de
treinamento. Criar um desenho detalhado (projeto) para
treinamento ao usurio final.
4.15 Plano de migrao: criar um plano detalhado, esboando
as tarefas necessrias a mover o sistema para o status de
produo. Determinar os requerimentos de suporte para
o processo de suporte produo. Criar um plano de
backup e restore para o ambiente de produo. Determinar
o cronograma de processamento e procedimentos
operacionais. Definir as ferramentas necessrias para o
ambiente de produo.
4.16 Definir arquitetura de segurana: as definies da
arquitetura de segurana (conforme item 3.16) so
construdas neste momento.
4.17 Definir perfil de acessos: os perfis de acesso identificados
no item 3.17 so construdos dentro do sistema.
4.18 Executar aes de Change Management: colocar em prtica
as aes de gerenciamento de mudana planejadas no item
3.10 da fase de prototipao.
4.19 Adequar documentao interna de processos: reescrever
os processos de negcio da empresa conforme o modelo
futuro j definido no final da fase de Prototipao.
Desenvolver o desenho de processo e revisar o ciclo de
negcio conforme estabelecido, para garantir que no existe
nenhum gap no processo; validar que o desenho da soluo
atual e os procedimentos de suporte ao usurio atendem as
necessidades do negcio da organizao; gerar e distribuir
os processos dos novos usurios e procedimentos conforme
requeridos; criar scripts de teste do sistema para testar
especificamente as mudanas nos processos de negcio
e identificar riscos na implementao (reengenharia de
processos, melhorias, potenciais gaps e integrao para
processos alterados).
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4.20Planejar help desk: desenvolver e implementar um help

desk aos usurios do sistema ERP implementado. Criar
uma base de conhecimento que sirva como repositrio de
informaes que contenham as resolues, dicas e tcnicas.
4.21 Reviso de qualidade construo: rever e documentar
o progresso do projeto. Medir o progresso e estabelecer
diretrizes. Identificar aes corretivas, quando necessrio.
4.22 Fechamento da fase de construo: registrar a finalizao
da fase de construo.
e) Fase 5: Implantao
As atividades descritas dentro desta fase fazem a transio
do novo sistema para o ambiente de produo. Durante a
seo de testes do sistema, os cenrios de processo de negcio
so conduzidos para assegurar que a nova soluo reunir as
necessidades de negcio do cliente de acordo com os critrios
de aceitabilidade. Durante a seo de avaliao de prontido
para produo, testes so executados no ambiente de produo
estabelecido. Um plano de corte criado e testado para guiar
o time do projeto na mudana para o novo sistema. A ltima
atividade nesta fase a avaliao da prontido. A este ponto, a
deciso de go live proposta feita.
Nesta fase final do projeto, o novo sistema entregue. O corte
executado, e os usurios finais so treinados. O sistema completo
entregue para o time de suporte produo do cliente para
assistncia contnua, suporte e treinamento. O projeto aceito e
fechado.
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Figura 3.6 - Atividades que compem a fase de implantao.

A seguir uma breve descrio de cada atividade da fase 5:

5.1 Finalizar parametrizao: completar a configurao e setup
das tabelas base. Identificar mudanas de tabelas necessrias
para suportar as decises de desenho e planos de teste. Obter
apropriada aprovao quando definido pelo procedimento
de gerenciamento da mudana de configurao funcional.
Atualizar o documento de configurao e setup das tabelas
base.
5.2 Carga de dados e converses preliminares: dentro desta
atividade, os dados convertidos so carregados para o novo
sistema, visando o teste preliminar do teste de converso. Os
dados carregados sero usados para testar o sistema uma vez,
e a reconciliao parte desta atividade.
5.3 Teste integrado: executar o plano de teste integrado e obter a
aprovao final. O propsito do teste integrado verificar se o
sistema trabalha integrado e resolver questes tcnicas (antes
de executar o esforo de teste paralelo e envolver os usurios
finais).
Unidade 3
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5.4 Ajustar material de treinamento: revisar se todo o material

necessrio para o treinamento est disponvel para a data
agendada nas quantidades necessrias.
5.5 Criar base de dados de treinamento: durante esse passo, a
base de dados do treinamento desenvolvida.
5.6 Treinar usurios finais: conduzir o treinamento dos usurios
finais.
5.7 Implementar/validar arquitetura de segurana: validar a
implementao da arquitetura de segurana.
5.8 Atualizar/validar plano de migrao: testar, atualizar e
validar o plano de migrao criado na atividade 4.15, na fase
de construo.
5.9 Plano de contingncia ao Go live: criar a abordagem
de contingncia ao go live, que foi desenvolvida durante
a atividade definir a abordagem do projeto na fase de
planejamento. Desenvolver um plano de contingncia
detalhado que enderece cada risco com alto impacto e que
ameaa a entrega do projeto/mdulos no tempo.
5.10 Cronograma final: o cronograma do projeto revisado
e atualizado, se necessrio, para refletir a real situao
do projeto bem como datas factveis para a entrada em
produo.
5.11 Elaborar base de conhecimento: desenvolver e implementar
um Help Desk que suporte a implementao do ERP. Criar
um repositrio de base de conhecimento que contenha
resolues, dicas e tcnicas.
5.12 alidar fluxo de atendimento: durante esta etapa, sero
identificados os nveis de suporte que sero suportados
pelo Help Desk (1, 2 ou 3 nveis), as reas / tipos de
problemas que sero tratados, bem como as regras de
negcio, escalonamento que podero passar pelo fluxo de
atendimento. Essa informao vlida em dois sentidos: 1)
ela identifica os dados requeridos para o Help Desk / base de
conhecimento; 2) ela identifica o tipo de treinamento que a
equipe de suporte do Help Desk precisa ter em foco realizar.
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5.13 Treinar equipe do Help Desk: neste momento, deve ser

realizado o treinamento da equipe (atendentes) que far o
suporte, bem como a comunidade, usurios que utilizaro o
Help Desk e as ferramentas de base de conhecimento.
5.14 Teste do usurio final: conduzir o teste do usurio no
sistema ERP com os processos de negcio associados. O
propsito do teste do usurio final conduzir um teste de
ponta e assegurar que os novos procedimentos e processos
ao novo usurio esto acurados.
5.15 Teste de arquitetura tcnica: criar scripts de teste da
arquitetura tcnica. Executar teste de arquitetura tcnica.
Resolver questes do teste.
5.16 Executar teste de Stress/Load: executar o plano de stress/
carga de dados no ERP. Este teste visa avaliar o volume de
dados suportados pelo novo sistema.
5.17 Executar teste paralelo: executar o plano de teste paralelo,
para verificar os resultados e resolver as questes do teste.
O propsito do teste paralelo validar e reconciliar o
novo sistema com os resultados do sistema que est sendo
substitudo.
5.18 Executar teste de performance: conduzir o teste de
performance dentro do ambiente do cliente. Teste de
performance envolve testar a performance do sistema
sob condies esperadas, simulando as quantidades ou
volume de dados. A performance mensurvel pelo tempo
requerido para completar um processo on-line ou batch.
5.19 Testar segurana da aplicao: testar se a segurana da
aplicao est funcionando conforme definido no item 4.16
Definir arquitetura de segurana.
5.20 Testar plano de migrao: testar se a migrao correu
conforme o plano previsto.
5.21 Testar Help Desk: testar aplicativo que vai dar suporte ao
sistema ERP aps implantado.
Unidade 3
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5.22 Efetuar ajustes finais: aps a bateria de testes, pode ser

necessrio fazer eventuais ajustes no sistema, antes de sua
entrada em produo.
5.23 Simulao do negcio: criar uma variedade de cenrios
representando funes principais na aplicao. Executar
o teste de usabilidade com usurios da aplicao para
identificar potenciais problemas.
5.24 Avaliar prontido: determinar se o critrio de aceitabilidade
do Go live foi atingido. Avaliar a habilidade do cliente para
usar e suportar o sistema com sucesso. Tomar a deciso se
o sistema est pronto para ser movido para o status em
produo.
5.25 Deciso Go/No Go: determinar o momento em que o novo
sistema est pronto para entrar em produo.
5.26 Executar plano de migrao: executar o plano de migrao
(plano de corte) criado e testado na fase de construo.
Aqui tambm deve ser verificado se todos os componentes e
todos os dados foram migrados com sucesso.
5.27 Reviso de qualidade implantao: rever e documentar
o progresso do projeto. Medir o progresso e estabelecer
diretrizes. Identificar aes corretivas, quando necessrio.
5.28 Fechamento fase de implantao: registrar a finalizao da
fase de implantao.
f) Fase 6: Acompanhamento
Aps a implantao do ERP, algumas atividades devem ser
realizadas para encerramento formal do projeto:
Realizar a avaliao da equipe do projeto: avaliao

interna de performance, produtividade e satisfao com
os servios prestados pela equipe do projeto.
Prover suporte ps-projeto.
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Anlise final do projeto: anlise do projeto com

identificao de todos os pontos fracos e fortes durante
todo o ciclo de vida do projeto.
Registro das lies aprendidas: lies aprendidas devem
ser registradas, a fim de que elas possam tornar parte do
banco de dados o histrico tanto do projeto em questo,
como outros projetos da organizao.
Planejar prximas etapas.
Aceite do projeto: documento de aceite formal do projeto
pelo patrocinador.
Arquivamento dos documentos do projeto: toda a
documentao deve ser arquivada pelo PMO para
manter histrico do projeto.
Termo de garantia.
Solicitaes de correo.
Reviso de qualidade: verificar a percepo ps-projeto

do cliente de como suas expectativas foram atingidas.
Encerramento administrativo do projeto.
Metodologia ASAP
Existem empresas de Software que possuem uma metodologia
prpria de implantao dos seus sistemas e sugere consultoria
parceira a utiliz-la. Essas metodologias geralmente so pesquisas
realizadas de projetos anteriores, o que chamamos de lies
aprendidas.
Uma destas metodologias de implantao de ERP foi
desenvolvida pela empresa alem SAP, na qual desenvolveu o
mtodo ASAP de implementao de projetos.
Unidade 3
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Em 1995, a SAP introduziu o Accelerated SAP (ASAP), a

metodologia de implementao do sistema SAP R/3, com o
objetivo de diminuir o tempo de implementao dos projetos
numa organizao. O ASAP uma metodologia estruturada,
que facilita a adeso dos utilizadores ao sistema, com um roadmap
bem definido, eficiente documentao nas vrias fases que a
compem. A metodologia ASAP possibilita aos novos clientes
utilizar a experincia e conhecimento adquiridos pelas milhares
de implementaes em nvel mundial.
Segundo Kale (2000), o ASAP unifica todo um processo
de implementao, de modo a alcanar a misso crtica das
funcionalidades do negcio da organizao.
O centro da metodologia ASAP o roadmap, um processo com
cinco etapas que apoiam a empresa, desde a preparao inicial at
a concluso do projeto, com a entrada em produo do ERP.
As cinco fases que a compem so:
Figura 3.7 - Metodologia ASAP.

Fonte: SAP on-line, 2000.
a) Fase 1: Project Preparation Preparao do Projeto

Project Preparation o inicio do projeto. Nele so definidos
os Key-Users (Usurios Chave), bem como planejada toda a
definio estratgica do sistema. Oficialmente, o incio dos
trabalhos marcado com uma reunio chamada de kickoff, onde
esto presentes todos os envolvidos no projeto para conhecimento
das suas funes e responsabilidades.
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Neste processo, estas definies so seguidas:
Definio do escopo de implementao;
Definio da estratgia de implementao;
Definio da organizao e padro de documentos;
Definio do cronograma da implementao;
Treinamento da equipe de projeto quanto ao mtodo de

implantao.
b) Fase 2:Business Blueprint Modelo dos Processos de Negcio

O principal objetivo desta fase gerar um documento denominado
Business BluePrint, contendo os cenrios, processos e os requisitos
de negcio da empresa. Com base na documentao compilada,
atinge-se um entendimento comum de como a organizao
pretende gerir seus negcios no sistema.
Neste processo, estas definies so seguidas:
Definio da estrutura organizacional da empresa;
Desenho dos processos;
Reviso dos processos de negcio;
Documentao do escopo/desenho dos processos;
Treinamento da equipe de projeto nos processos

abordados.
c) Fase 3:Realization Realizao

O propsito desta fase a execuo do Business Blueprint.
Desenvolve-se um modelo de estado futuro, de uma forma
integrada e de acordo com as solues documentadas nos processos
Unidade 3
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de negcio do cliente. Cada um dos processos analisados na

fase anterior parametrizado, testado, validado e documentado
de modo cclico. Conceitualmente, o processo de refinamento
interativo, em que se obtm um resultado atravs das vrias
repeties, at a obteno de resultados satisfatrios das
necessidades declaradas.
Neste processo, as definies abaixo so seguidas:
Parametrizao do sistema e da estrutura organizacional;
Desenvolvimento e Customizao dos processos baseados

no Business Blueprint;
Criao dos perfis de autorizao;
Testes integrados.
d) Fase 4:Final Preparation Preparao Final

O objetivo desta fase concluir a preparao final, migrao dos
dados de negcio, testes, treinamento, administrao do sistema,
preparao da sada dos consultores, de modo a finalizar os
pendentes para o incio produtivo. A preparao final serve para
resolver todas as atividades cruciais que esto pendentes. A SAP
contempla um servio de testes que permite que especialistas
da prpria SAP inspecionem remotamente o sistema e avalia
potenciais problemas, disponibilizando recomendaes para a sua
otimizao.
Nesta fase, as tarefas principais so:
Plano de entrada em produo;
Migrao de dados;
Teste da carga de dados/Volume de dados;
Treinamento dos usurios finais.
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e) Fase 5: Go Live Entrada em Produo

O propsito desta fase a entrada em produo do sistema.
necessrio preparar uma organizao de suporte para os usurios,
no s nos primeiros dias crticos das operaes em produo,
mas para fornecer um suporte a longo prazo. O principal produto
do ASAP utilizado a avaliao do desempenho do sistema.
Desta forma, d-se o projeto como concludo, passando a
organizao a ser responsvel pela sobrevivncia do sistema onde
poder haver mudanas contnuas de reengenharia de processos.
Para Miller (1999), os componentes que se destacam nesta
metodologia so os roadmap de implementao, plano do
projeto, melhorias contnuas, ferramentas e aceleradores, rea de
conhecimento, procedimentos dos processos de negcio e base de
dados de perguntas e respostas.
O ASAP fornece um guia passo a passo com as atividades
paralelas e orientadas por processos dentro de cada fase
necessria implementao, servindo-se de uma base de dados de
informao gerada durante todo o projeto.
Leia a seguir o caso do Projeto da Liquigs Distribuidora.
Liquigs Distribuidora
Integrar processos logsticos e padronizar as operaes de vendas
para dar mais segurana s suas operaes. Esses foram alguns dos
objetivos que levaram a Liquigs Distribuidora, subsidiria do grupo
Petrobras, a optar por uma soluo que atende s necessidades do
seu negcio na rea de comercializao do gs GLP (Gs Liquefeito
de Petrleo) o gs de cozinha fornecido em botijes ou a granel.
Hoje, esse o principal produto fornecido pela empresa, dona da
terceira colocao no ranking nacional de distribuidoras de GLP, com
21,8% do mercado, e faturamento anual de R$ 2,9 bilhes. Graas a
uma equipe de especialistas em Oil & Gs e um gerenciamento de
projetos eficiente, a Liquigs Distribuidora implementou o SAP for Oil
& Gas, soluo pioneira de vendas e distribuio de GLP, tornando-se
uma referncia no mercado em que atua.
A companhia est inserida em um dos mais complexos segmentos
da economia, principalmente devido s especificidades tributrias
do Pas. Um ambiente que exigiu a participao da equipe de
desenvolvimento da SAP na Alemanha (SAP-AG), que adequou o
continua >
Unidade 3
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sistema ao emaranhado de impostos que variam de acordo com

a poltica de cada Estado e municpio. Tambm foi necessrio um
realinhamento da soluo SAP R/3, utilizada pela companhia, para
integrao do projeto de suporte comercializao. A iniciativa foi
batizada de ProGs.
O ProGs foi aprovado pela Diretoria Executiva da Liquigs
alguns meses depois de a empresa ser adquirida pela Petrobras
Distribuidora. At ento, a distribuidora operava como Agip do Brasil,
antiga subsidiria do grupo italiano instalado no Pas em 1953. Aps
a aquisio pela Petrobras, a empresa voltou a usar a marca Liquigs,
bastante conhecida no mercado brasileiro. A transao tambm
reformulou os negcios internos da companhia, que transferiu as
reas de combustvel e lubrificantes da Agip para a BR-Distribuidora,
permanecendo apenas com a venda de GLP.
Agilidade e Rentabilidade
Passando a ter foco total em GLP, a Liquigs precisava se tornar mais
gil e aumentar a sua rentabilidade, uma premncia resolvida com a
adoo do sistema de controle das vendas de gs, e otimizada pelos
processos de venda, logstica e crdito, segundo Carlos Frederico
Leipnik Kotouc, gerente do projeto ProGs.
Ele conta que a operao pulverizada tambm foi um dos fatores
que motivaram a reviso, otimizao e padronizao dos processos.
A distribuidora possui 25 unidades de engarrafamento, 29 depsitos
e uma rede com mais de quatro mil revendas, que entregam
mensalmente cerca de sete milhes de botijes de gs. Alm disso,
administra trs marcas: Liquigs, para as regies Sul, Sudeste e
Centro-Oeste do Pas; Novogs e Tropigs, distribudas no Norte e
Nordeste.
O GLP em botijes consumido por mais de 97% dos domiclios no
Brasil, com predominncia dos recipientes de 13 quilos, segundo
Kotouc. A venda desse produto exige um esquema logstico bastante
sofisticado, uma vez que a prtica de estoque de botijes de gs
em residncias no comum, e muitas residncias possuem apenas
um botijo. O processo de atendimento viabilizado pela rede de
revendas das distribuidoras e pela popularizao dos pedidos por
telefone. Por incrvel que parea, em muitos casos o gs acaba
quando as pessoas esto preparando a refeio. Os clientes ligam e
querem a entrega imediata, afirma o executivo, ao ressaltar que o
prazo mdio de reposio do produto de meia hora.
continua >
136
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Transferncia de know-how
Na primeira fase de implantao do SAP ERP, ainda na gesto Agip,
a Liquigs implantou os seguintes mdulos: FI/CO interfaceando
com os sistemas legados; MM somente para outras mercadorias;
SD para o faturamento de combustveis e Lubrificantes; e PP para
fabricao de lubrificantes. A integrao da soluo de aquisio e
comercializao de gs (GLP, Propano e Butano), contudo, exigiu uma
reviso completa dos mdulos j implantados e o desenvolvimento
de novas funcionalidades para atender s particularidades do
negcio, utilizando para isto as transaes standard do SAP R/3 e
solues especficas do segmento TD e IS-Oil & Gas.
Por se tratar de uma implementao complexa e com prazo
muito desafiador, a Liquigs no quis correr riscos, e contratou a
SAP Consulting e o servio de gerenciamento de projeto da SAP,
baseado na metodologia PMM (Project Management Methodology).
Contratamos esse servio da SAP por considerarmos que era
importante termos consultores com conhecimento tcnico e
experincia. Eles trouxeram expertise e metodologia adequada, que,
somados qualidade da equipe e ao intenso compartilhamento de
ideias, resultou no sucesso do nosso projeto, completa Carlos Rocha
Velloso, Diretor de Financeiro e de Servios da Liquigs.
Gerenciamento do projeto em todas etapas
Frederico Kotouc destaca que a metodologia de gerenciamento de
projetos adotada pela SAP permeou todas as fases do ProGs, o que
ajudou a documentar os problemas e integrar todos os envolvidos
na implementao. A implantao inicial (piloto) ocorreu na unidade
localizada em Uberlndia (MG), em janeiro de 2006, e, em seguida, foi
realizado processo de rollout em todo o pas, concludo com pleno
sucesso em setembro do mesmo ano.
Kotouc avalia que a concluso da primeira fase em apenas nove
meses e sem impactar as operaes foi um resultado excepcional.
O prazo, alis, foi um dos grandes desafios enfrentados pela equipe,
justamente porque o projeto transcorreu em meio ao processo
de incorporao da Liquigs pela Petrobras e transferncia dos
negcios combustveis e lubrificantes para a BR Distribuidora.
Aqui, a companhia optou pela metodologia de implantao ASAP
(Accelerated SAP), da SAP Consulting. Alm disso, os novos acionistas
tambm mudaram a estrutura organizacional da Companhia e
processos de trabalho.
continua >
Unidade 3
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11/04/07 11:29
Um exemplo foi a transferncia de todo o sistema de processamento

da Liquigs de So Paulo para o data center da Petrobras, no Rio de
Janeiro. Uma deciso cujos riscos foram minimizados pela equipe
do ProGs, que se apoiou no Solution Manager, soluo de controle
de projeto utilizada em todas as etapas da Metodologia ASAP para
centralizar a documentao do projeto, monitorar o andamento do
projeto, requisitar mudanas de escopo, registrar problemas e realizar
testes unitrios e integrados.
Treinamento com Info Pak
A Liquigs tambm lanou mo do Info Pak, soluo da SAP
Education que organiza documentos e informaes de processos
e configurao da tecnologia SAP, de forma rpida e econmica,
para treinamento de usurios. Uma das caractersticas do sistema
a preservao do conhecimento, pois todos os passos de reviso de
processos de configurao do sistema para a realidade da empresa
so registrados e geram, automaticamente, um tutorial para consulta
dos usurios finais. O aplicativo tambm gera material didtico, aulas
on-line e presenciais, alm de disponibilizar os tutoriais na web ou
intranets tanto para os envolvidos na implementao quanto para
os usurios finais, aumentando o nvel de conhecimento sobre o
aplicativo da SAP e permitindo que os usurios faam melhor uso da
tecnologia.
Koutoc explica que a Liquigs optou pelo Info Pak para ganhar tempo
durante o processo de implementao da soluo SAP e reduzir riscos
do projeto. Ele lembra que a empresa estava recm-incorporada pela
BR-Distribuidora e que os novos gestores poderiam pedir mudanas
no meio do caminho. Alguns desenvolvimentos tambm atrasaram,
impedindo a criao antecipada de material didtico. Pensamos
em acelerar o treinamento, e analisamos solues de mercado para
automatizar essa parte, foi quando tomamos conhecimento do Info
Pak, diz.
A Liquigs constatou que o aplicativo ajudaria no s na elaborao
do material didtico, mas tambm aps a implementao do sistema,
mantendo os usurios atualizados sobre os processos automatizados
pelos aplicativos SAP. Outra questo de extrema importncia foi
a estruturao de um esquema de comunicao especfico para
o projeto, com diversas iniciativas, como o website ProGs, jornal,
informes, apresentaes em reunies de coordenao das gerncias,
etc. Adicionalmente, foi realizado processo sistemtico para obteno
de feed-back junto aos principais influenciadores da Cia.
continua >
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11/04/07 11:29
A companhia fez um mapeamento das pessoas-chaves

influenciadoras e formadoras de opinio para divulgar informaes
na web e em informativos. Esses profissionais tambm foram
escalados para reunies peridicas com grupos de usurios,
principalmente com aqueles de mais difcil relacionamento. Uma
estratgia que, segundo Koutoc, deu muito resultado. A distribuidora
de gs criou cerca de 26 instrutores, que assumiram o treinamento
de aproximadamente 1,2 mil usurios. Os cursos foram definidos
com base nos cenrios cadastrados no Solution Manager, a soluo
de gerenciamento de projeto da SAP. Para o gerente do ProGs, a
possibilidade de trabalhar com os dois produtos o Info Pak e o
Solution Manager gerou sincronismo entre as customizaes dos
sistemas, os desenvolvimentos adicionais e a criao do material
didtico para treinamento.
Apoio e Comprometimento
Carlos Rocha Velloso, Diretor Financeiro e de Servios da Liquigs,
destaca que, alm do treinamento reforado, outro fator importante
aos bons resultados do projeto, foi o envolvimento dos usurios.
Adotamos um modelo de gesto que valorizou muito as pessoas.
Normalmente, os projetos se prendem a metas e prazos e no
permitem que os usurios se pronunciem. Percebemos que, ao final
dos nove meses de implementao da primeira onda em Uberlndia,
havia um clima de satisfao. Procuramos abrir espao ao dilogo e
criatividade, nesse perodo, diz o executivo, ressaltando tambm o
apoio da alta direo da empresa para o sucesso do ProGs.
Conhecidas as metodologias de implantao de ERP, na seo

seguinte voc compreender os fatores crticos de sucesso e as
principais barreiras na implantao de um ERP.
Unidade 3
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SEO 2 Fatores crticos de sucesso e as barreiras na

implantao de um ERP
Ao estudar algumas das metodologias de implantao de um
sistema ERP, voc comea a perceber que esse processo no to
simples como a instalao de um software de prateleira qualquer.
E exatamente isso que devemos ter em mente: a implantao de
um sistema ERP vai alm da tecnologia e, na maioria das vezes,
transforma a forma de trabalho de uma empresa, modificando
tarefas, processos e responsabilidades.
A implantao de um sistema ERP no pode ser tratada como uma
simples mudana de tecnologia envolvendo apenas os profissionais de
TI.
Implantar um sistema ERP consiste em uma mudana
organizacional. um processo complexo, que requer
planejamento adequado e o envolvimento de diversas reas, pois
se trata de um sistema que ir integrar todos os processos da
empresa.
De acordo com Caiara (2008, p. 97), recomendado que a
empresa tambm procure apoio de uma consultoria especializada
na implantao de um sistema ERP, pois poder orientar os
trabalhos no momento de definio dos mdulos e adequao do
sistema.
Enfim, para um projeto de implantao de sistema ERP ser bemsucedido, deve-se estar atento a vrios fatores crticos de sucesso.
Ou seja, fatores importantes, que podem determinar o sucesso ou
fracasso de um projeto de implantao.
E quais so esses fatores crticos de sucesso?

Se voc pesquisar nas literaturas que abordam a implantao de
sistemas ERP, certamente ir encontrar algumas variaes sobre
a lista de fatores crticos de sucesso. Mas voc perceber que
todos os autores tm um conjunto de ideias comuns. Destacando
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o que apontou Souza et al. (2006, p. 119), os fatores crticos de

sucesso mais presentes nas literaturas so:
Misses claras e definidas
Apoio da alta administrao
Usurios capazes e envolvidos
Planejamento detalhado do projeto
Gerente de projeto com habilidades necessrias
Presena de consultoria externa
Mudana nos processos de negcios
A seguir, ser detalhado cada um desses fatores crticos de

sucesso, e voc ir perceber que h outros fatores subentendidos
e que eles poderiam estar na lista anterior. Essa a variao que
podemos encontrar, ao confrontarmos diversas literaturas.
Entendendo os fatores crticos de sucesso na implantao de

um sistema ERP
Misses claras e definidas: a definio do escopo do

projeto, at onde se deseja chegar com a implantao.
Sem essa definio, o projeto fatalmente corre o risco de
ultrapassar prazos e custos. A clareza e a comunicao
desse escopo que vo nortear o andamento do projeto.
preciso compreender a cultura da empresa alinhando
os objetivos do negcio ao software.
Apoio da alta administrao: a necessidade de um
patrocinador para o projeto, que possa garantir recursos
e intervir, quando necessrio. Os executivos devem ter
interesse nos resultados e devem estar presentes em todas
as etapas da implantao. Eles devem deixar claro que o
projeto est alinhado estratgia de negcio de empresa.
Ou seja, o projeto deve ser apresentado como uma
atividade estratgica da empresa, transmitindo-se a todos
a importncia do seu bom andamento.
Unidade 3
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Planejamento detalhado do projeto: a definio de

um plano de trabalho, compreendendo a anlise de
funcionalidades, a avaliao de riscos, cronograma, a
escolha de uma metodologia, o estabelecimento de uma
boa estrutura fsica e de pessoal. O planejamento deve
contemplar os objetivos da empresa com as expectativas
de mudana organizacional.
Gerente de projeto com habilidades necessrias: o
gerente de projeto deve possuir poder de negociao
com todos os nveis organizacionais. Alm de um lder,
o gerente de projeto deve buscar respostas para decises
estratgicas com a alta administrao, bem como
respostas para decises de processos operacionais com os
principais usurios do projeto.
Presena de consultoria externa: ao implantar
um sistema complexo e at ento desconhecido na
organizao, importante procurar apoio em consultorias
especializadas. A escolha dos parceiros deve ser realizada
com base nas suas experincias em implantao do
produto (casos de sucesso), garantindo sempre a adoo
das melhores prticas de mercado.
Mudana nos processos de negcios: os processos de
negcio devem ser revistos e aperfeioados, de modo
que no ocorra a implementao de um problema no
novo sistema. Deve-se iniciar a mudana nos processos
de negcio antes da implementao, aumentando a
aderncia do sistema realidade da empresa. Esse um
fator muito importante na implantao de um sistema
ERP, pois, em muitos casos, a empresa precisa adequar
seus processos ao novo sistema. E essa mudana est
ligada diretamente ao dia a dia das pessoas, podendo
gerar problemas de adaptao.
Usurios capazes e envolvidos: deve-se montar uma
equipe de projeto com pessoas da rea de tecnologia e
de negcio. importante escolher os usurios certos,
competentes e responsveis pelos processos. Os usurios
devem sentir-se envolvidos e encorajados e devem ter
tempo de dedicao total ao projeto. Para os demais
usurios que continuaram nos departamentos, deve ser
142
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realizada uma comunicao constante das mudanas que

o projeto proporcionar no dia a dia da empresa, bem
como os treinamentos necessrios para essa mudana.
Colangelo (2001, p. 41) aponta uma pesquisa que identifica,
tambm, correlaes entre prticas de implantao e sucesso em
resultados com projetos de implantao de sistemas ERP. Veja
algumas das recomendaes para o sucesso que o autor aponta:
Concentrar-se em habilidades e benefcios, no apenas

no uso operacional do sistema;
Promover mudanas equilibradas em pessoas, processos e
tecnologias;
Aplicar tcnicas de gesto de projetos;
Estender as habilidades alm do mbito do sistema ERP;
Alavancar o conhecimento de processos obtido com o

projeto.
interessante destacar a seguinte concluso do autor: a

maioria dos fatores de sucesso envolve aspectos relacionados s
pessoas. Ou seja, a relevncia de aspectos ligados tecnologia
menor. Ao encontro dessa afirmativa, podemos observar que
uma implantao bem planejada em termos tecnolgicos no
ter o sucesso esperado, se as pessoas envolvidas no estiverem
comprometidas e engajadas com o projeto.
O sucesso de um projeto de implantao depende muito do
envolvimento das pessoas que iro vivenciar o sistema: do topo base.
Caiara (2008, p. 103) tambm destaca como grande fator crtico
de sucesso os aspectos relativos s pessoas. E afirma, ainda, que,
quando ocorrem mudanas em uma empresa, fatalmente teremos
resistncia das pessoas afetadas (veremos mais a respeito na prxima
seo, onde ser abordado o papel da gesto da mudana). Ou seja,
o aspecto pessoas deve sempre ser considerado em projetos de
implantao de sistemas ERP.
Unidade 3
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Alm da resistncia das pessoas, que outras barreiras podemos encontrar

em projetos de implantao de sistemas ERP?
Para Colangelo (2001, p. 33), o obstculo mais comum a ser
vencido nas empresas para a implantao de sistemas ERP o
seu elevado custo de investimento. Essa afirmativa perdura at os
dias de hoje. Afinal de contas, quando falamos em investimentos
no mundo dos negcios, precisamos analisar o retorno. E voc j
estudou anteriormente as dificuldades de mensurar o retorno que
um sistema ERP trar para a empresa, aps a sua implantao.
Resumidamente, podemos dizer que os custos para a implantao
de um sistema ERP esto organizados no trip licena do
software (o sistema propriamente dito), infraestrutura (hardware)
e servios (consultoria, treinamento e ajustes).
O valor relacionado aos servios, na implantao de sistemas
ERP, pode chegar a cinco vezes ou mais que o valor do software
propriamente dito. E exatamente por esse motivo que, muitas
vezes, ao iniciar um projeto, estima-se gastar um valor X, mas,
ao trmino do projeto, verifica-se que o valor estimado foi gasto
duas vezes, tornando-o muito caro.
Em uma empresa despreparada, isso pode ocorrer facilmente,
caso no exista, por exemplo, uma anlise adequada dos
processos, a dedicao de pessoas com conhecimento de negcio,
a definio clara de onde se quer chegar, dentre outras. Tudo
isso pode implicar, por exemplo, um alto ndice de alteraes no
sistema, um aumento no nmero de horas de consultoria e, at,
um maior tempo de treinamentos.
Perceba que fica ainda mais evidente a ateno que se deve ter
aos fatores crticos para uma implantao bem-sucedida, no
mesmo?
Caiara (2008, p. 102-104), ao demonstrar um resumo dos
principais obstculos para implantao de sistemas ERP, destaca
que, alm dos custos elevados, existem outras questes a serem
transpostas. Acompanhe:
144
Book 1.indb 144
11/04/07 11:29
1. Complexidade de Customizao muitos fornecedores

prometem total adequao do sistema para as
necessidades do cliente. Essa adequao nada mais que
a customizao (ajustes sob medida para o cliente). Porm
o sistema vai perdendo suas caractersticas originais,
tornando difceis as manutenes e atualizao de verses;
2. Resistncia a mudanas muitos projetos de ERP
fracassaram por no terem preparado suas foras de
trabalho para as mudanas de processos impostas pelo
novo sistema;
3. Compatibilidade com os sistemas legados o ERP pode
no substituir todos os sistemas (legados) existentes na
empresa, pois nem sempre esses sistemas podem ser
abandonados. Porm a comunicao entre ERP e os
sistemas legados fundamental. Desse modo, poder
haver divergncias de tecnologia ou incompatibilidade
entre as linguagens de programao;
4. Cultura organizacional muitas empresas so orientadas
por funo ou departamento. Mas uma viso sistmica e
integrada dever ser desenvolvida, e essa no uma tarefa
fcil, pois se trata de uma mudana cultural. A empresa
precisa repensar toda a sua estrutura;
5. Treinamentos inadequados muitas vezes, pensando
em diminuir custos, as empresas pecam em cortar
investimentos nessa rea. Com o tempo, o uso inadequado
das funcionalidades pode contribuir para a perda de
credibilidade do sistema e, consequentemente, o fracasso
da implantao.
Projetos de implantao de sistemas ERP encerram diversos
fatores que podem lev-los ao fracasso. o que destaca ZIMATH
(2007), ao pesquisar diversos autores desse assunto. Dentre esses
motivos, importante voc conhecer os mais relevantes, com
maior incidncia na pesquisa da autora:
Falta de suporte da alta gerncia;
Alto custo e longo prazo de implantao;
Diferenas culturais;
Unidade 3
Book 1.indb 145
145
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Pessoas: ausncia de profissionais capacitados, resistncia

dos usurios, rotatividade de funcionrios, distribuio
de funes;
Gesto da mudana;
Dificuldades de integrao com outros sistemas;
Subutilizao do software (redesenho dos processos mal

feitos);
Desvio do escopo inicial e falhas na definio das
necessidades.
De acordo com a autora, quando voc conhece os motivos,

dificuldades e barreiras que podem levar um projeto ao fracasso,
possivelmente voc ter maiores chances de xito, alcanando os
benefcios e objetivos esperados em um prazo muito prximo ao
estimado inicialmente.
Voc percebeu que, em muitos trechos desta seo, aparece
a palavra pessoas? fcil deduzir que o capital humano
realmente muito importante para organizaes empresariais,
e no seria diferente em projetos de ERP. Na seo seguinte,
veremos como preparar as pessoas para as mudanas
organizacionais.
Por que os projetos de ERP fracassam
Especialistas apontam os principais erros cometidos pelas empresas
em implantaes de sistemas de gesto.
Grandes projetos, grandes problemas. No importa a metodologia
utilizada, a ferramenta escolhida e o tamanho da equipe. comum,
at demais, que implementaes de sistemas de gesto(ERP)
fracassem. Prazos so estourados, oramentos vo muito alm do
limite e os resultados no correspondem s expectativas das reas de
negcios.
Mesmo projetos bem-sucedidos enfrentam problemas no seu
decorrer. Sejam eles motivados pela cultura da empresa, por mau
planejamento ou briga de egos, os percalos acabam custando
caro para as companhias. Afinal, no mundo dos negcios, tempo
dinheiro, e sistema que no funciona igual a processos que no
funcionam.
continua >
146
Book 1.indb 146
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Segundo a consultoria Gartner, a segunda maior prioridade dos

executivos de tecnologias para este ano implementar ou atualizar o
sistema de gesto. A vice-presidente de pesquisas da empresa, Ione
Coco, afirma que o cenrio no deve mudar, pelo menos, at 2012.
O que leva a uma reflexo: apesar de to importantes, por que os
projetos de ERP fracassam?
Apontar uma razo principal difcil, mas, segundo especialistas,
existem alguns fatores comuns encontrados nas empresas que,
fatalmente, levam ao mau resultado. O primeiro no tem nada a ver
com questes tcnicas, mas sim com a cultura das organizaes.
Segundo Ione, as empresas, e, principalmente, os departamentos
de TI, precisam saber o que esperar de um projeto. Estimativas altas
demais, ou mesmo com foco errado, comprometem todo o trabalho,
no importa se foi bem feito.
Para o scio da consultoria Mondo Strategies, especializada
em gesto integrada de software, Ernani Ferrari, o problema
das estimativas ainda va0i alm do resultado. As empresas tm
dificuldades para prever a quantidade de tempo e recursos
necessrios para a concluso do projeto. Como consequncia,
tendem a acelerar uma das pontas do processo, pulando etapas e
cortando custos, prejudicando as demais.
Em apresentao feita durante evento promovido pela Associao
de Usurios SAP do Brasil (Asug), entidade que rene clientes da
fornecedora alem de sistemas de gesto, o diretor do captulo
So Paulo do Project Management Institute (PMI), Paulo Moraes,
apontou alguns pontos que fazem a diferena na hora de iniciar um
projeto. O PMI uma associao sem fins lucrativos que desenvolve
estudos sobre o gerenciamento de projetos. rea onde, geralmente,
comeam os problemas.
Confira as dicas do executivo:
- Falta de uma camada de gerenciamento de projetos: no mnimo, a
empresa precisa conhecer as melhores prticas de gerenciamento
descritas no PMBOK, principal publicao feita pelo PMI. Mas
qualquer metodologia serve, desde que esteja presente.
- Falha no planejamento do projeto: essa talvez seja a fase mais crtica
de um projeto. Segundo Moraes, a empresa no pode ter preguia de
escrever, fazer diagramas, relatrios, etc.
- Processos crticos de negcios mal definidos: quase uma consequncia
do mau planejamento. Fatalmente, caso isso acontea, a empresa ter de
fazer mudanas no sistema, depois de estar pronto.
continua >
Unidade 3
Book 1.indb 147
147
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- Falha em detalhar os processos nas pontas: caso a empresa no

conhea exatamente a rotina das pessoas que vo, de fato, utilizar o
sistema, fatalmente far algo intil ou complicado demais.
- Falta de envolvimento do pessoal das pontas: Moraes conta uma
histria curiosa. Determinada empresa, aps implementar um
novo ERP, comeou a ter problemas com a qualidade dos dados.
Aps meses de investigao, descobriu que os operadores de
empilhadeira, responsveis pela coleta dos dados nos armazns da
companhia, no conseguiam digitar corretamente nos computadores
de mo, por usarem luvas. Este pequeno detalhe acabava
comprometendo todo o processo.
- Falha em preparar o sistema para aguentar os picos de utilizao:
nenhum sistema utilizado com a mesma frequncia, o tempo
inteiro. preciso saber o quanto ele aguenta e quanto ter de
aguentar, quando for exigido em carga mxima.
- Evangelizar os patrocinadores do projeto: tudo tem de estar
escrito. Se no est explicitamente indicado, est implicitamente
excludo, afirma Moraes. Todos os envolvidos no projeto precisam
ter conscincia do que est no papel e saber que isso que ser
realizado, nada menos, nada mais.
- Iniciar a implantao antes de definir o escopo: nada acontece
antes que o cronograma e os recursos estejam bem definidos e
formalmente aprovados.
- Estouro do escopo: estratgias e cenrios econmicos mudam, mas
no possvel modificar o projeto a cada novidade de mercado. Por
isso fundamental ter um sistema bem definido de gerenciamento
de mudanas.
- Grandes modificaes de software padro: um sistema SAP,
segundo Moraes, faz muita coisa. Antes de modificar o software,
certifique-se, realmente, que isso necessrio.
- Falhas de testes: de 20% a 40% do tempo total de projeto devem
estar reservados para os testes. E eles s so vlidos se forem
devidamente documentados.
- Falta de treinamento: um erro reduzir o custo do projeto cortando
o treinamento. necessrio ter um plano de treinamento, que serve,
tambm, para avaliar o conhecimento dos usurios.
- Falhas ao carregar os dados no sistema: um sistema ERP gera mudanas
culturais na empresa. Muitas vezes, os funcionrios esto
continua >
148
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acostumados a usar diversos sistemas legados, cada um referente a

uma determinada poca. Por isso preciso definir o alcance do novo
sistema. Falta de dados tambm um problema. Se um usurio diz
que precisa trabalhar com determinada informao, no significa,
necessariamente, que ela exista.
- Falha no cut over: a data de inaugurao do novo sistema, e
desligamento de antigo, deve estar definida e o processo planejado.
impossvel fazer isso sem causar impacto. Este plano tem de ser
discutido j na fase de planejamento do projeto.
- Falhas aps o go live: depois de estar tudo funcionando, no
difcil se deparar com um time de suporte mal dimensionado. Outros
problemas so a falta de documentao e falhas no entendimento
das responsabilidades dos envolvidos.
- Deixar os testes para depois do go live: testes devem ser feitos
durante a fase de testes. Testar quando o usurio est precisando da
ferramenta dar dor de cabea, com absoluta certeza.
Fonte: Rodrigo Caetano. Disponvel em: <http://computerworld.uol.com.br/
gestao/2009/08/18/porque-os-projetos-de-erp-fracassam/>. Acesso em: 06 set.2010.
SEO 3 Gesto da mudana e o seu papel na

implantao
A discusso sobre mudana organizacional ganha espao
crescente nas empresas. Isso fruto do atual cenrio competitivo
em que se encontram as organizaes, sempre exigindo uma
transformao constante devido a fatores externos e internos.
Fatores externos da mudana: so alteraes em

elementos externos empresa que provocam influncia
e mudana. Por exemplo: novas tecnologias, mudanas
econmicas, mudana de legislao, agncias reguladoras,
fornecedores, dentre outros.
Unidade 3
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Fatores internos da mudana: so elementos internos da

empresa que provocam mudanas. Por exemplo: novos
objetivos e metas, polticas gerenciais, aquisio de novos
equipamentos ou sistemas, dentre outros.
As pessoas tendem a ser resistentes ao novo, buscando sempre

assegurar sua posio ou status j conquistado. E essa situao
no diferente num projeto de implantao de sistemas ERP,
onde o no comprometimento das pessoas pode prejudicar o seu
andamento. Segundo Caiara (2008, p. 104), a implantao de
um sistema ERP deve sempre considerar o fator humano, para
que o projeto possa ter uma garantia de sucesso.
Mas a resistncia mudana, de certa forma, tambm pode
ajudar os gestores e gerentes de projetos a reverem suas propostas,
identificando possveis problemas, a fim de minimizar e/ou
neutralizar a resistncia. Ou seja, a resistncia mudana algo
que faz parte do processo de evoluo das organizaes. Cabe
aos gestores e gerentes de projetos no subestimarem a conduo
desse fator.
Kurt Lewin e Edgar H. Schein (apud FERREIRA, 1997)
elaboraram um modelo, composto por trs fases, do processo de
mudana comportamental. Veja quais so as fases:
Fase do Descongelamento: quando a necessidade de

mudana no pode mais ser evitada pelas pessoas ou
organizao. Ou seja, ideias ou tcnicas j ultrapassadas
precisam ser substitudas por novas;
Fase da Mudana: quando ocorre a adoo dos novos
valores. Nesse processo, as pessoas incorporam esses
valores e passam a refletir e proceder de uma nova
maneira. Nesse momento, as pessoas ficam menos
eficazes, pois esto se ajustando s mudanas. Ao
trmino desse tempo de reaprendizagem, a eficcia vai
sendo restabelecida;
Recongelamento: a consolidao do novo
padro de comportamento. Ou seja, a mudana j
incorporada virando a nova norma. A incorporao ao
comportamento e a prtica bem-sucedida so o objetivo
final da fase de recongelamento.
150
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11/04/07 11:29
E como suportar a mudana?

Existem vrios meios e estratgias para assegurar a mudana
organizacional. Em quase todos, destaca-se a aprovao das
pessoas:
Educao e comunicao: relatrios, reunies, workshops,

notcias para ajudar as pessoas a perceberem a necessidade
da mudana;
Participao e envolvimento: pessoas resistentes s
mudanas quando so envolvidas em algum aspecto do
projeto, podendo dar suas opinies e sugesto, passam a ser
participativas, para que a mudana acontea;
Negociao e incentivos: oferecer incentivos para
compensar a mudana. Poder ser um incentivo financeiro,
um reconhecimento formal, a realocao de funes,
recompensas compartilhadas, preservao de cargos, etc.;
Utilizao das foras da equipe: remoo de barreiras
culturais, lideranas para orientar a mudana, envolvimento
de todo o sistema.
E como ocorre a mudana nos projetos de implantao de sistemas ERP?

Voc j estudou vrias situaes que automaticamente implicam
mudanas antes, durante e aps um projeto. vlido relembrar
algumas situaes que apontam automaticamente as mudanas no
dia a dia organizacional:
Composio da equipe de projeto: pessoas vo precisar

mudar o foco de suas atividades, vo mudar seu
espao fsico de trabalho, precisaro compartilhar seu
conhecimento com consultores, possivelmente tero
horrios de trabalhos alterados e sob presso;
Redesenho de processos: a mudana de processos na
organizao muda a forma como executada uma
determinada tarefa, pessoas podem perder ou ganhar
responsabilidades, fluxo de aprovaes e hierarquia podem
ser alteradas;
Unidade 3
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151
11/04/07 11:29
Processos integrados: as informaes que sero entradas

no sistema refletem em toda a empresa, seu trabalho
passa a ter impacto direto no trabalho de outro
departamento, voc ir responder para mais pessoas por
isso e ter que consult-las para futuras mudanas;
Treinamento e adaptao: usurios que no esto
compondo a equipe do projeto precisaro participar de
treinamentos, iro trabalhar em um novo sistema que
foi configurado sem a sua participao direta, gerando
dvidas, desconfiana e a necessidade de se reportar a um
colega de trabalho.
Para tratar dessas questes, os projetos de ERP, alm das

frentes de trabalho destinadas diretamente s funcionalidades
do sistema, devem ter uma frente de gesto da mudana. Essa
equipe deve ser composta por pessoas aptas a trabalhar com
estratgias para contornar a resistncia mudana.
Segundo UNISUL (2007), a gesto da mudana deve apoiar
o processo de mudana organizacional, mobilizando a equipe
do projeto e facilitando a ao conjunta das pessoas de toda a
organizao. Suas principais responsabilidades podem ser:
Garantir o envolvimento dos influenciadores da

organizao com o projeto;
Analisar os impactos organizacionais e encaminhar
sugestes de aes;
Estabelecer os padres de comunicao do projeto e
assegurar o uso consistente desses;
Liderar as atividades de construo do esprito de equipe
dentro do projeto;
Promover reunies de sensibilizao para a mudana
e identificar solues para conflitos ou resistncias
relacionados com o projeto;
Identificar as competncias necessrias para os
colaboradores da empresa, considerando os processos que
esto sendo definidos;
152
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11/04/07 11:29
Identificar necessidades e coordenar as atividades de

capacitaes.
Exemplificando esse trabalho da gesto da mudana num projeto

de ERP, acompanhe a seguir o estudo de caso fictcio adaptado
de Caiara (2008, p.105).
Estudo de caso: Aposta no Fator Humano

Para padronizar o mecanismo de trabalho de suas divises, a empresa
XYZ migrou para uma nova verso do sistema integrado de gesto
ERP. At a, nenhuma grande novidade, pois uma iniciativa como essa
comum no mundo da tecnologia da informao TI. O diferencial
nesse caso foi o processo de gesto de mudanas que aconteceu a
partir de ento. Durante a implementao, foram realizadas reunies
peridicas com os 30 usurios-chaves das referidas divises com o
intuito de levantar as necessidades de ambas, integrarmos o grupo e
fazer ajustes para cumprir o cronograma. Workshops e apresentaes
tambm fizeram parte dessa etapa de reviso de processos, que
duraram dois meses e meio.
As divergncias eram resolvidas por um comit composto por
representantes das divises e da rea corporativa, que respondia
pelos interesses em comum. Havia, ainda, uma preocupao em
preservar a cultura e manter a rotina da multinacional, que j se
adaptara ao ERP em atividade, soluo que havia orientado a
companhia por cinco anos e cujo suporte estava prestes a expirar.
O projeto teve participao de doze colaboradores da empresa
fornecedora da soluo, entre consultores, analistas de TI e o gerente
de projetos. Com essas providncias, foi possvel fazer as alteraes
necessrias, principalmente na fase de simulao, evitando-se
que grande parte dos ajustes fossem feitos com o sistema j em
funcionamento. Quando o sistema foi oficializado, as equipes j
tinham chegado a denominadores comuns e estavam acostumadas
a cumprir cronogramas nos prazos determinados. Alm disso, todas
essas medidas acabaram gerando maior comprometimento e unio
da equipe, que escolheu um nome para o projeto e reservou tempo
para elaborar e manter uma pgina na intranet com informaes de
seu andamento.
Dentre as diversas melhorias advindas da implantao da nova
verso do ERP, destacamos o fato de que essa nova soluo permitiu
maior rastreabilidade das operaes e agilidade dos processos,
garantindo a segurana dos dados e permitindo o seu registro para
efeitos de auditoria. Alm da aprovao eletrnica de documentos,
outro benefcio foi o clculo de tempo mdio para sua emisso: se
antes demorava quarenta minutos, hoje no dura mais do que trs.
Unidade 3
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153
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Ao ler esse estudo de caso, voc conseguiu perceber as aes que

a empresa XYZ tomou para garantir o sucesso da implantao?
Essas aes vo ao encontro do que voc estudou a respeito de
gesto da mudana em projetos ERP!
Voc ver na seo seguinte que muitas dessas aes continuam
aps a implantao estar concluda. Pois as mudanas so
constantes e o sistema precisa acompanhar essa evoluo.
SEO 4 A importncia de um projeto de psimplantao

Quando se implanta um sistema de informao para uma
determinada empresa, a cultura, a filosofia de gesto e as polticas
empresariais devem ser levadas em conta. (SCHMITT, 2004,
p. 109). No caso de um ERP, de um grande fornecedor, isto
nem sempre verdade, sendo que a empresa acaba por adaptarse em grande parte ao sistema. Muitas vezes esta forma de
implantao se torna um grande motivo para o insucesso e para
a no utilizao futura do sistema, uma vez que, para que se
obtenham os resultados previstos e se tire proveito de todas as
potencialidades, se fazem necessrias mudanas nos processos,
na estrutura organizacional e na filosofia de gesto, coisas que
no so fceis de conseguir na prtica. Com todos estes pontos
de ateno, temos uma fase que ser to importante quanto as
anteriores, a fase de ps-implantao.
A ps-implantao a fase em que a organizao passa a
conviver com o novo sistema ERP e a perceber as melhorias
na sua utilizao, visualizando os acertos e eventuais erros
cometidos durante as etapas de pr-implantao e implantao.
(COLANGELO, 2001, p. 131).
O autor comenta que os erros devam ser corrigidos com rapidez,
sob pena de no se obterem os resultados esperados. De forma
geral, as organizaes tm reconhecido que a entrada em
produo no o fim da jornada.
154
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11/04/07 11:29
Outro fator importante que as expectativas dos benefcios

esperados em relao ao novo sistema no so materializadas de
forma automtica e rpida, sendo necessrias vrias aes para
garantir o retorno dos investimentos.
Para Colangelo (2001, p. 132), a transio entre a fase de
implantao e de ps-implantao marcada por mudanas
marcantes nas equipes do projeto. Nesta fase, as equipes no se
preocupam com prazos, oramentos e a qualidade, como tnhamos
necessidade na implantao do sistema. Os objetivos esto
relacionados materializao dos benefcios identificados na primplantao, ou seja, as expectativas que justificaram a empresa a
adotar o ERP. Outros temas agora tornam-se muito mais relevantes,
principalmente a definio do suporte para os usurios. A maior
parte das empresas reconhece a importncia do assunto, porm no
d a devida ateno s necessidades a ele associadas.
O quadro abaixo transcreve uma lista das principais reas de
necessidade de suporte aps as etapas de implantao.
Quadro 3.1 reas de suporte ps-implantao
reas de suporte
Suporte a processos de negcios
Suporte interface e rede
Suporte funcional aplicao
Suporte ao desenvolvimento
Suporte operao da aplicao
Tarefas tpicas
Planejamento e documentao de
processos os quais geram as transaes
que sero registradas no pacote.
Suporte aos PCs, rede local e
interface grfica do pacote (ou seja,
camada client).
Suporte de primeiro nvel a aplicao.
Cobre soluo de erros, gerao
de relatrios bsicos, pequenas
customizaes, dados cadastrais,
autorizaes, etc.
Desenvolvimento de extenses ao
software, integrao com outros
sistemas, gerao de relatrios
complexos, etc.
Afinao da aplicao, gerenciados
de bases de dados e sistema
operacional. Aplicaes de patches,
instalao de novas verses, etc.
Unidade 3
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155
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Suporte infraestrutura
Aspectos fsicos, como expanso de

equipamentos (memria, capacidade
em disco, etc.), instalao de novas
verses de sistema operacional e
gerenciador de bancos de dados, etc.
Fonte: Colangelo (2001, p.133).
Tendo o suporte como um dos principais fatores de sucesso

ps-implantao, muitas empresas estabelecem suas equipes de
suporte com o pessoal da equipe que fez a implantao. Devem
ser sempre preocupao na ps-implantao e na criao da
rea de suporte a comunicao efetiva entre os usurios e a
disseminao dos conceitos e da necessidade de usar o suporte
efetivamente para correo de problemas e adequao do sistema
ao que melhor para a Empresa.
Avaliao dos Resultados ps-implantao

A implantao do ERP foi baseada em uma srie de benefcios e
custos identificados no estudo pr-implantao. Normalmente, os
custos ocorrem e so acompanhados ao longo das etapas de primplantao e implantao. Entretanto os benefcios costumam
se concretizar na ps-implantao. (COLANGELO, 2001,
p.141).
Laudon e Laudon (2007, p. 50) apresentam uma lista de fatores
que podem ser usados para medir o sucesso de um sistema:
Elevado ndice de utilizao do sistema, atravs de

grande nmero de usurios realizando operaes;
Levantamento de satisfao dos usurios, em quesitos
como tempo de resposta, facilidade de utilizao e
funcionalidade, relevncia das informaes e importncia
do sistema na realizao de tarefas;
Se os objetivos estabelecidos esto sendo atingidos;
Se o retorno sobre o investimento foi o esperado, quer
seja na reduo de custos ou em outras melhorias.
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11/04/07 11:29
Entretanto, alm destes fatores, ao analisar-se o sucesso do

sistema, devem ser levados em considerao outros tantos, como
o tempo previsto e o realizado, a qualidade e a funcionalidade
da infraestrutura, a facilidade de operao e aprendizado e o
atendimento operacional dos usurios.
Em pesquisa realizada por Souza et al. (2006, p. 207), onde
buscou-se relacionar o uso dos sistemas ERP diretamente com
as variveis estratgicas das organizaes, avaliando o impacto
da utilizao desses sistemas em algumas das maiores e melhores
empresas localizadas no pas, foi possvel criar uma lista dos
principais impactos do ERP sobre as variveis estratgicas das
empresas pesquisadas, o que se transcreve no quadro a seguir:
Quadro 3.2 Principais resultados da pesquisa
Varivel estratgica
Clientes e consumidores
Impacto do ERP
- No contribui para a disponibilizao do banco
de dados da empresa aos clientes.
- Ajuda a empresa a prover suporte
administrativo aos clientes.
Rivalidade competitiva
- No foi identificada uma contribuio direta

na investida contra competidores ou para se
oferecerem produtos/servios no imitveis.
- No visto como facilitador do processo
concorrencial.
Fornecedores
- Colabora para o aumento do poder de

barganha da empresa com seus fornecedores.
- No apresenta contribuies significativas em
facilitar aos fornecedores o acesso aos pedidos
da empresa.
- Ajuda a reduzir a incerteza de lead time.
- Contribui para se encontrarem novas
alternativas de fornecedores.
- Ajuda nas decises relativas a produzir x
comprar determinado insumo.
- Possibilita monitorar a qualidade dos produtos
e servios recebidos dos fornecedores.
Unidade 3
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157
11/04/07 11:29
Mercado
- No foi identificada nenhuma contribuio

significativa do sistema para com a previso das
tendncias do mercado.
- Contribui para uma maior preciso na previso
de vendas da empresa.
- No foi identificada contribuio significativa
para ajudar a empresa a antecipar melhor as
necessidades do cliente.
- No foi identificada contribuio significativa
para obter a lealdade dos clientes.
- No contribui para a reduo dos custos com
marketing na empresa.
- Contribui para a eficincia competitiva da
empresa.
Produo (estrutura de
- No demonstra contribuio significativa
custo e capacidade)
no processo de projetar novos produtos, ou
para reduzir o custo de modificar ou adicionar
caractersticas aos produtos/servios existentes.
- Ajuda a melhorar o nvel de produo.
- Possibilita melhorar a produtividade do
trabalho por meio da automao.
- Contribui para melhorar a utilizao do
maquinrio.
- Oferece ganhos por economia de escala no
uso de software, mas no tanto no uso de
hardware.
Eficincia e eficcia
organizacional
- Ajuda a melhorar o processo e o contedo das

decises.
- Melhora as reunies e as discusses internas.
- Possibilita uma melhor coordenao entre as
reas funcionais na empresa.
- Contribui para melhores avaliaes nos
relatrios anuais do oramento.
158
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11/04/07 11:29
Eficincia
interorganizacional
- Melhora o planejamento estratgico.

- Ajuda a aumentar a margem de lucro da
empresa.
- No apresenta contribuies significativas
para o aumento da participao de mercado da
empresa.
- Melhora o padro de comunicao entre
unidades organizacionais de diferentes regies.
- Ajuda a coordenar a atividade da empresa
regional, nacional ou globalmente.
- Contribui para a coordenao das atividades
com clientes e fornecedores.
- Ajuda a agregar mais informaes aos
produtos e servios da empresa.
Fonte: Souza et al. (2006, p. 207).
Com o resumo apresentado no quadro, o autor conclui que o

ERP contribui com algumas variveis estratgicas das empresas
pesquisadas, especialmente no tocante eficincia organizacional,
gesto e integrao interorganizacional (fornecedores e
produo). Entretanto, para atender a variveis estratgicas
ligadas ao ambiente externo da empresa (mercado, concorrentes,
clientes/consumidores), preciso a complementaridade de outros
sistemas, como, por exemplo, o CRM, SCM e BI.
Esses novos sistemas, tendncias e melhorias associadas ao ERP
sero detalhados adiante.
Unidade 3
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159
11/04/07 11:29
Sntese
Nesta unidade, voc teve a oportunidade de estudar algumas
metodologias de implantao de um ERP. Pode observar que essa
tarefa no deve ser de responsabilidade apenas dos departamentos
de informtica da empresa, se houver, mas sim uma foratarefa constituda por uma equipe multi-habilitada (membros
de diversas atividades), onde a alta administrao deve estar
completamente compromissada com o projeto.
Neste sentido, voc identificou que diversos fatores devem ser
observados para garantir o sucesso de uma implantao de
sistemas ERP. Alm de fatores tecnolgicos, preciso ter muita
ateno aos processos de negcio e ao fator humano envolvido na
mudana organizacional.
Percebemos que a gesto da mudana uma atividade importante
para contornar a resistncia das pessoas ao novo sistema. E a
mudana no acaba ao final do projeto, ela constante. E, por
esse motivo, faz-se necessrio um projeto de ps-implantao,
visando garantir a continuidade das atividades definidas em
projeto.
Somente com um projeto de ps-implantao possvel garantir
o uso com qualidade das novas funcionalidades do sistema, bem
como manter-se atualizado perante as mudanas que ainda vo
surgir.
Ao finalizar esta unidade, esperamos que voc tenha alcanado os
objetivos previstos por ela. Na prxima unidade, vamos tratar do
ERP na organizao, com um estudo de caso prtico. At l!
160
Book 1.indb 160
11/04/07 11:29
1. Dentro das duas metodologias estudadas nesta unidade, faa um
quadro relacionando as etapas e resuma as atividades de cada relao.
Resposta:
Metodologia PMI
Metodologia ASAP
Resume
2. Por que o envolvimento da alta administrao to importante para o

sucesso de um projeto de implantao de ERP?
3. Com a complexidade que temos em um projeto de implantao de

um sistema ERP, dificilmente o projeto se encerra ao final do projeto
de implantao. Por qu? Quais medidas devem ser tomadas aps o
sistema ERP estar na produo da empresa?
Unidade 3
Book 1.indb 161
161
11/04/07 11:29
Saiba mais
ttulos:
ALBERTO, S. E. ERP: Sistemas de gesto empresarial.
Metodologia para avaliao, seleo e implantao. 2. ed. So
Paulo: IGLU, 2005.
CAIARA, Ccero Jnior. Sistemas integrados de gesto
ERP: uma abordagem gerencial. Curitiba: Ibpex, 2008.
COLANGELO FILHO, Lucio. Implantao de sistemas ERP
(enterprise resource planning): um enfoque de longo prazo. So
Paulo: Atlas, 2001.
FERREIRA, A. A., REIS A. C. F., PEREIRA, M. I. Gesto
empresarial: de Taylor aos nossos dias - evoluo e tendncias da
moderna administrao de empresas. So Paulo: Pioneira, 1997.
PMBOK. Um guia do conjunto de conhecimentos em
gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 4. ed.
Pennsylvania: PMI, 2008.
KALE, Siau. ERP - Implementation methodologies, past, present and
future. Information Resources Management Association International
Conference. Maio, 2001.
KOCH, C.; SLATER, D.; BAATZ, E. ERP definition and

solutions. Disponvel na Internet em: <http://www.cio.com/
article/40323/ERP_Definition_and_Solutions>. Acesso em: 25
out. 2010.
Miller, S. SAP R/3 certification exam guide. New York: MC Graw
Hill, 1999.
162
Book 1.indb 162
11/04/07 11:29
SAP OnLine, SAP On Line 4.6B. Biblioteca SAP, release 4.6B,

Implementation Guide for R/3 Customizing (IMG), Setembro de
2000.
SCHMITT, Carlos Alberto. Sistemas integrados de gesto

empresarial: Uma contribuio no estudo organizacional e dos
usurios na implantao de sistemas ERP. Tese (Doutorado
em engenharia de Produo) Programa de Ps-Graduao em
Engenharia de Produo, UFSC. Florianpolis, 2004.
UNISUL (2007). Projeto MySAP Organograma. Disponvel
em: < http://www.unisul.br/colaborador/projeto-mysap.html>.
Acesso em: 5 ago. 2010.
WOOD JR.,T. Modas e modismos gerenciais: o caso
dos sistemas integrados de gesto. Srie de Relatrios de
Pesquisa, NPP, Ncleo de Pesquisas e Publicaes. Escola de
Administrao de em presas de So Paulo, FGV. Relatrio n.
16/1999.
ZIMATH, Mascarenhas Bonina Patrcia. Fatores crticos de
sucesso na implantao de sistemas de gesto empresarial:
estudo de caso na Datasul. Tese (Doutorado em Engenharia de
Produo), UFSC. Florianpolis, 2007.
Unidade 3
Book 1.indb 163
163
11/04/07 11:29
Book 1.indb 164
11/04/07 11:29
UNIDADE 4
ERP na Organizao
conhecer a aplicao de um projeto de um ERP na

prtica;
identificar o suporte operacional integrado de um

sistema ERP na organizao;
compreender a importncia do ERP como ferramenta

de apoio para a tomada de decises.
Sees de estudo
Book 1.indb 165
Seo 1
Um projeto de implantao de um ERP na prtica
Seo 2
O ERP e a integrao dos processos operacionais
Seo 3
O ERP como suporte a tomada de deciso
11/04/07 11:29

Nesta unidade, ser apresentado, atravs de um estudo de
caso, o modo como ocorre a escolha e o planejamento de um
projeto de implantao de um ERP na prtica. Voc ver como
esse processo ocorreu na organizao e quais foram os pontos
importantes e utilizados para tal.
Em seguida, ser demonstrado que o sistema ERP assegura
integrao aos processos operacionais da organizao. Voc
perceber que as atividades de cada departamento so unificadas,
tornando nica a informao dentro do sistema.
Voc tambm ir interagir com os tipos de deciso nos diversos
nveis de uma empresa, e entender como o ERP pode apoiar a
tomada de deciso.
V adiante e conhea como o ERP se posiciona na Organizao.
SEO 1 Um projeto de implantao de um ERP na

prtica
Na prtica, muitas empresas acreditam que a implantao de
um sistema ERP integrar a organizao por si s, mas no
isto que acontece. Ao contrrio do que se imagina, o sistema
ERP implantado em um ambiente no adequado poder ter
funcionamento inverso ao esperado, assim a organizao precisa
estar preparada e estruturada para receber a implantao de um
sistema ERP.
Um sistema ERP deve ser implantado com planejamento,
seguindo todas as etapas e observando os pontos de ateno e
crticos, que so vistos, de uma forma estruturada e paciente,
devido ao alto custo e grau de complexidade do sistema. Somente
desta maneira, a relao custo/benefcio justificar o investimento
e os benefcios levantados at o momento, como a integrao dos
processos e o suporte a tomada de deciso.
166
Book 1.indb 166
11/04/07 11:29
Os principais fornecedores de ERP do mercado so SAP, Oracle,

Totvs e Snior. Praticamente todos possuem timos produtos,
prestam suporte e tm uma grande base de clientes.
Mas como saber em qual ERP investir?
Voc j viu algumas dicas e pontos importantes na escolha e

seleo de uma soluo para a implantao de um sistema ERP.
Na prtica, observaremos que um projeto deste tipo de sistema
muito mais complexo do que imaginamos, e se inicia muito antes
da implantao do sistema.
O que diferencia um sistema do outro?
O ponto principal na escolha de um ERP o quanto o sistema

aderente a sua empresa, juntamente com o quanto necessrio
investir, pois a empresa deve ter recursos para a aquisio e
manuteno da soluo.
Para a aquisio de um novo sistema, e, principalmente, de
um sistema ERP, temos uma metodologia auxiliadora neste
processo, chamada de anlise de aderncia. A partir dela,
temos a identificao das necessidades, a elaborao de uma RFI
(Request for information Requerimentos Funcionais), a escolha
dos fornecedores participantes e a anlise comparativa entre os
fornecedores.
- Veremos, a seguir, um estudo de caso de como a Unisul realizou a
escolha de seu ERP, e qual foi o principal fator na escolha do fornecedor. O processo de seleo foi realizado em trs fases (eliminatria/
classificatria): anlise do fornecedor, anlise de aderncia e prova de
conceito.
O processo de avaliao na Unisul foi efetuado de acordo com os
critrios que seguem.
Unidade 4
Book 1.indb 167
167
11/04/07 11:29
1. Aderncia Funcional
A aderncia funcional foi verificada, confrontando os
requerimentos de negcios da Unisul com as repostas do RFI,
na prova de conceito do produto e visitas referenciais. Para a
realizao da prova de conceito, os proponentes prepararam um
roteiro de apresentao baseado nos requerimentos de negcio
descritos no documento de RFI. Para a composio dos itens
da RFI, normalmente 80% so relativos ao negcio, e os 20%
restantes ficam relacionados aos itens tcnicos.
2. Arquitetura Tcnica
Com base nas respostas do RFI e apresentao durante a etapa
da prova de conceito e visitas referenciais, foi avaliada a aderncia
da arquitetura tcnica com as premissas estabelecidas pela Unisul,
tais como:
flexibilidade de adaptao s mudanas nos negcios;

facilidade de atualizao de novas verses, releases e
paths;
integrao nativa com solues complementares;
tecnologia aplicada na soluo;
soluo de integrao.
3. Caractersticas do Fornecedor
Com base nas respostas do RFI, prova de conceito e visitas
referenciais, foram avaliados os seguintes itens principais:
capacidade de entrega;
continuidade da soluo;
inovao em novos conceitos de negcios e tecnologias;
168
Book 1.indb 168
11/04/07 11:29
relacionamento com a base de clientes instalados;
market share no segmento de Educao Superior.
4. Servios
Baseados nas respostas ao RFI, nas visitas referenciais e
apresentaes, foram avaliadas as solues do proponente do
sistema para os diversos servios requeridos na implementao
do sistema de gesto, tais como: metodologia de implementao,
treinamento, mtricas de qualidade, mtricas de produtividade,
gesto de risco e qualificao dos consultores.
5. Estimativa de Custos
Foi de grande importncia para a Unisul, servindo como balizador
para as anlises de viabilidade do projeto e ainda como a melhor
informao de custos disponvel para a anlise comparativa das
solues informadas. Foram requeridos no apenas os custos
de software e configurao de hardware mas tambm os de
implementao (incluindo customizao) e manuteno (gastos
recorrentes) da soluo informada.
6. Riscos
Foi considerada toda sinalizao de risco associada soluo
informada, levando em conta a anlise global do material
fornecido, o histrico de implementaes anteriores e seus pontos
crticos, tais como cronograma, oramento e resultados (esperados
obtidos) do projeto.
Aps a definio dos critrios, foi gerado o documento RFP (que
um convite dirigido a um grupo de fornecedores para apresentarem
propostas de venda de produtos, neste caso de um sistema ERP.
Este processo aumenta a capacidade de negociao e o poder de
compra), e enviado para trs fornecedores, com questes baseadas
nas caractersticas dos fornecedores (fase da anlise do fornecedor).
Unidade 4
Book 1.indb 169
169
11/04/07 11:29
Tabela 4.1 RFP

CRITRIOS DE AVALIAO
mercado
Desempenho das aes na bolsa
de valores
Variao ndice NASDAQ nos
ltimos 3 anos
...
Faturamento em Aplicativos por
Tipo de Indstria
Representatividade do segmento
Educacional Superior no
faturamento total.
...
Faturamento por Tipo de Servio
% Licenas de Software sobre
faturamento total
...
Qual o % do faturamento global
em 2002 investido na evoluo dos
sistemas aplicativos?
...
Business Intelligence
CRM
Recursos Humanos
Portal
...
Clientes
Quantidade de clientes, em
produo, no segmento de Ensino a
distancia.
...
Consultoria de Implementao
Possui no Brasil uma diviso de
consultoria prpria?
Tempo necessrio para mobilizao
de uma equipe de implementao
de um Sistema Acadmico
(informar em dias corridos).
...
Treinamento
Local de realizao do treinamento
do projeto (Unisul Tubaro / So
Paulo / Outros).
PESO
Pontuao
F1
Mxima
F2
F3
20
15
20
12
20
12
10
20
15
10
2
2
2
2
20
20
20
20
15
10
10
10
18
18
15
15
10
12
10
10
20
20
20
20
20
20
15
14
14
20
20
20
20
170
Book 1.indb 170
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...
Help Desk
Existe equipe de Help Desk
dedicado por cliente?
A disponibilidade do Help Desk
24x7?
...
Cliente Referencial
Cliente 1
Cliente 2
Cliente 3
Aplicativo Atual
Data da 1. Instalao no segmento
de Ensino Superior multicampi.
....
Gesto de Verses
Informar a verso atual que ser
utilizada na prova de conceito.
...
Performance
Existe ferramenta de ajuste de
performance (tunning) do sistema?
...
Disponibiliza acesso remoto via
Internet sem necessidade de
software adicional?
...
Facilidade de Uso
O usurio do aplicativo pode
personalizar as telas (incluso /
excluso / dimensionamento de
campos)?
...
Nvel de Integrao
Disponibiliza Interfaces abertas
de consulta e manuteno de
cadastros e transaes, que
permitam a integrao com outras
aplicaes sem prejuzo de novas
verses?
...
Documentao
Existe Help Online, multi-idioma,
sensitivo ao contexto?
...
20
20
20
20
20
2
2
2
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
10
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
15
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
Unidade 4
Book 1.indb 171
171
11/04/07 11:29
Flexibilidade de Parametrizao
Permite a definio de campos
adicionais em todos os cadastros e
transaes sem prejuzo de novas
verses?
Utiliza gabarito para cadastros de
novas entidades (fornecedores,
clientes, itens, roteiros)?
...
Existem ferramentas para
sequenciamento e controle da
Administrao dos Processos
de Operao do Negcio? (Ex.:
Controle das Dependncias dos
Processos de Fechamento, Data de
Corte em Processos de Fechamento
e Abertura de Perodos,
Reprocessamento de Perodos).
...
Controle e Segurana
O aplicativo possui trilha de
auditoria de acesso?
O aplicativo possui trilha de
auditoria de transao?
Permite o compartilhamento de
autenticao com o Windows?
...
Arquitetura Tcnica
Plataforma de servidores suportada
pelo aplicativo:
RISC IBM/AIX
INTEL Windows
LINUX
...
Arquitetura na qual o software est
baseado:
3 Camadas (3-tier)
CLIENTE / SERVIDOR
FULL WEB
Necessidade de software na
estao de trabalho
Base de Dados nica
Sistemas Operacionais suportados
na Estao de Trabalho:
Windows
Linux
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
2
2
2
20
20
20
20
20
15
20
20
20
20
20
20
2
2
2
20
20
20
0
0
20
20
20
20
0
20
0
20
20
20
20
20
20
20
2
2
20
20
20
20
20
20
20
0
172
Book 1.indb 172
11/04/07 11:29
Banco de Dados suportado:

ORACLE
SQL Server
DB2
....
Datawarehouse
....
2
2
2
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
0
Fonte: Documentos de implantao do Sistema ERP na Unisul, 2004.
Surge, ento, primeira deciso para dar sequncia na escolha entre

os sistemas participantes: quais fornecedores devem participar
das prximas etapas (prova de conceito e visitas referenciais)?
Neste momento, devem ser analisados os dados dos fornecedores,
confrontando-os com os critrios definidos para a escolha.
Mapeadas todas as respostas feitas pelos fornecedores, foi gerado o
documento (tabela 2) para a tomada de deciso.
Tabela 4.2 RPF Matriz de Deciso Acadmica
RFP - Matriz de Deciso Acadmica Atributos do Fornecedor
CRITRIOS DE AVALIAO
Posicionamento da empresa
no mercado
Desempenho das aes na
bolsa de valores
Faturamento por Tipo de
Indstria
Faturamento por Tipo de
Servio
Clientes
Consultoria de
Implementao
Treinamento
Help Desk
Cliente Referencial
Atributos da Soluo x
Segmento UNISUL
Aplicativo Atual
Gesto de Verses
PESO
Pontuao
Mxima
F2
F3
20
1200
761
820
724
80
20
80
47
60
15
40
40
2
2
2
80
80
180
70
45
76
60
66
80
50
42
31
260
235
214
244
2
2
2
60
260
60
60
200
60
60
220
60
60
150
60
24
1760
1535 1710 1260
2
2
80
340
20
305
Unidade 4
Book 1.indb 173
F1
60
330
35
330
173
11/04/07 11:29
Performance
Facilidade de Uso
Nvel de Integrao
Documentao
Flexibilidade de
Parametrizao
Controle e Segurana
Arquitetura Tcnica
Datawarehouse
10
2
2
2
2
2
10
380
60
60
100
40
120
960
355
60
60
95
40
100
855
380
60
60
100
40
120
940
240
0
60
100
20
60
655
120
120
120
100
2
2
2
2
20
100
660
60
2960
100%
20
100
555
60
2296
78%
20
20
100 100
640 375
60
60
2530 1984
85% 67%

Tabela 4.3 Critrios de avaliao
CRITRIOS DE AVALIAO
Posicionamento da empresa no mercado
Atributos da Soluo x Segmento UNISUL
Aplicativo Atual
Gesto de Verses
TOTAL PONTOS
% SOBRE O TOTAL
F1
761
1535
20
305
355
855
2296
78%
F2
820
1710
60
330
380
940
2530
85%
F3
724
1260
35
330
240
655
1984
67%
174
Book 1.indb 174
11/04/07 11:29
Com base nas informaes acima, foi decidido seguir com

o processo de seleo de fornecedor com apenas os dois
fornecedores mais bem qualificados. Aps a definio dos
fornecedores, o processo passou para uma das fases mais
importante deste processo, a anlise dos atributos funcionais (fase
da anlise de aderncia).
Os atributos funcionais em um sistema ERP representam a maior
preocupao na anlise de aderncia. No diferente para a Unisul,
os atributos funcionais foram apresentados, de forma detalhada,
em uma planilha, com as principais funcionalidades necessrias
para o sistema ERP. Estas funcionalidades foram definidas pelos
usurios-chave da empresa, com aprovao e consentimento da
maioria dos usurios do sistema.
importante ressaltar que, para cada grupo de funcionalidades,
foram apresentados os principais requisitos e/ou pontos crticos
relevantes que devem ser considerados no preenchimento da
planilha, por parte de cada fornecedor.
Na planilha foi disponibilizado um documento que pode ser
utilizado pelo fornecedor para a incluso de funcionalidades no
citadas na RFI elaborada pela Unisul e que possam representar,
no entendimento do fornecedor, um diferencial em relao aos
seus concorrentes e que eventualmente, venham agregar valor ao
sistema ERP.
Para cada funcionalidade, foi atribuda pela Unisul uma condio
(grau de importncia):
Obrigatrio: a ausncia dessa funcionalidade prejudica a

execuo normal das atividades operacionais do negcio;
Importante: a ausncia dessa funcionalidade no
prejudica a execuo normal das atividades operacionais
do negcio, porm sua presena facilita o dia a dia;
Desejvel: indiferente a presena dessa funcionalidade,
no influenciando no andamento normal das atividades
operacionais das reas.
Unidade 4
Book 1.indb 175
175
11/04/07 11:29
Para a deciso, foram definidos os seguintes pesos:

CRITICIDADE
% PESO
Obrigatrio
100%
Importante
75%
Desejvel
50%
Tabela 4.4 Requerimentos funcionais da RFI

Requerimentos
CRITICIDADE
ITEM
COMO A
SOLUO
atende ?
ATENDIMENTO
COMO PODE PRODUTOS

SER FEITO ? NECESSRIOS
Nvel de
atendimento
pelo fornecedor
(Para os
(Para os
casos de
(Reao de
casos de no
atendimento
produtos)
atendimento)
integrado)
Obrigatrio
Obrigatrio
Obrigatrio
Obrigatrio
Obrigatrio
Planejamento Acadmico
Executa para todos
os nveis de ensino
(presencial e virtual).
Permite cadastro dos
projetos pedaggicos
especficos por nveis
de ensino.
Controla grade
curricular com reflexo
no Projeto Pedaggico
(disciplina curricular,
ncleo orientado,
habilitao, disciplinas
livres).
...
Processo de Ingresso (admisso)

Realiza admisso fora
da base de alunos
matriculados na
instituio.
...
Processo de Matrcula
Executa pr-matrcula
e matricula (presencial
e WEB).
176
Book 1.indb 176
11/04/07 11:29
Controla critrios
necessrios: vaga,
pr-requisito,
inadimplncia
financeira, horrio,
permite equivalncia,
prioridades de escola
(vaga), etc.
Matricula calouros
(vestibular,
administrativo e
outros) com proposta
de matricula prelaborada.
O sistema tem a
capacidade de gerar
mdias utilizando as
diversas escalas de
qualificaes.
...
Processo de
Secretaria
O sistema efetua as
seguintes rotinas:
Trancamento,
transferncia,
remanejamento,
aproveitamento
de disciplina,
cancelamento,
retorno, reingresso,
disciplina avulsa,
disciplina isolada,
convnio com outras
IES, afastamento
(licena), desistncia
de vaga, matrcula sub
judice.
Permite atribuir um
ttulo a um aluno
quando do trmino
de seus estudos
automaticamente.
Controla rotina de
protocolo acadmico
(WEB e presencial).
...
Obrigatrio
Obrigatrio
Importante
Obrigatrio
Importante
Obrigatrio
Unidade 4
Book 1.indb 177
177
11/04/07 11:29
Financeiro
O sistema permite
o cadastro do
plano pagamento /
valor com clculos
flexveis derivados da
matricula acadmica
e o cadastro de
estudantes.
O sistema possui
integrao com 10
principais bancos no
Brasil (HSBC, Real,
Caixa Econmica
Federal, Besc,
Santander, Banco do
Brasil, Ita, Bradesco,
Ideal Invest).
Possui integrao
contbil com o
sistema financeiro.
...
Obrigatrio
Obrigatrio
Obrigatrio
Na tabela 4 apresentada uma parte do documento RFI

(planilha) utilizado pelos fornecedores para preenchimento,
conforme a funcionalidade poder ser atendida. As anlises feitas
pelos fornecedores foram preenchidas a partir de quatro critrios
de atendimento:
No atende: A funcionalidade no atendida pelo sistema;
Atende integralmente sem customizao: O sistema

atende, de forma nativa, a funcionalidade por completo;
Atende parcialmente sem customizao: A
funcionalidade atendida em partes, sem customizao;
Atende apenas com customizao: A funcionalidade
somente atendida pelo sistema mediante customizao.
A anlise da RFI foi feita a partir de uma combinao da

condio da funcionalidade com o critrio de anlise. Com
essas pontuaes baseadas nas informaes apresentadas pelos
fornecedores, foi verificado que os fornecedores ficaram muito
prximos no quesito atendimento das funcionalidades.
178
Book 1.indb 178
11/04/07 11:29
Seguiu-se com os dois fornecedores para a prxima e ltima

fase, a prova de conceito, onde os sistemas eram instalados e os
usurios chaves participavam de apresentaes visualizando como
cada sistema atende as principais funcionalidades levantadas.
A seguir, uma parte do documento utilizado.
Tabela 4.5 - Fornecedor 1
Unidade 4
Book 1.indb 179
179
11/04/07 11:29
Tabela 4.6 - Fornecedor 2
De posse de todas as informaes das fases de seleo, o

fornecedor que conseguiu o maior percentual de atendimento foi
o Fornecedor 2. Entretanto, aps a incluso de um dos fatores
mais importantes em um investimento desse porte - os custos
de aquisio e implantao do projeto - o Fornecedor 1 foi o
escolhido, j que a margem de diferena entre os fornecedores
era de apenas 3,46 % na anlise das funcionalidades, e o valor de
investimento muito menor.
Um dos maiores fatores de sucesso observado pela Unisul
atualmente sem dvida a forma com que foi feito o processo de
seleo do ERP. Diante de tantos fornecedores disponveis e da
complexidade de implantao de um ERP, a demora na escolha
se justifica, pois a possibilidade de erro diminui muito quando
utilizamos este tipo de metodologia.
O ERP em questo foi selecionado no ano de 2004 e implantado
em 2005, seguindo as fases da metodologia, conforme podemos
observar no documento chamado plano de projeto utilizado para
a estruturao e execuo do projeto de implantao do ERP.
180
Book 1.indb 180
11/04/07 11:29
Como planejar um projeto de implantao de um ERP?

Uma das etapas includas nas metodologias de implantao de
sistemas ERP a criao do plano do projeto, documento que
contm os detalhes do projeto, definio do escopo, da equipe,
do cronograma, do oramento, dos riscos, ou seja, o documento
que contm os detalhes de como, quando e o que ser executado
no projeto de implantao do ERP.
Seguindo a implantao do ERP na Unisul, voc ir observar
como foi estruturado o documento de planejamento do projeto.
Documento: Plano do Projeto de Implantao do ERP na Unisul
1- Introduo
Este documento tem por objetivo definir e instalar o projeto de
Gesto Acadmica e Financeira na UNISUL, servindo de orientao
para o desenvolvimento do plano de trabalho.
Documentao
do Projeto de
implantao da
Unisul, 2005.
Os gestores da UNISUL definiram, em 22 de dezembro de 2004, a

aquisio da soluo de Gesto Acadmica e Financeira integrada e
servios de implementao do FORNECEDOR (escolhido na etapa de
seleo), em substituio aos sistemas legados de controle e gesto
acadmica da Universidade.
As tecnologias compreendidas na soluo do FORNECEDOR para rea
de gesto de ensino contratadas so:
Gesto de Ensino
SR
AD
CC
SF
FA
Grad
AA
CA
CD
PP
LS
LM
Registro de Estudante
Recrutamento e Admisso
Comunidade do Campus
Finanas de Estudantes
Ajuda Financeira
Notas
Acompanhamento de Estudantes
Acesso Comunitrio
Diretrio Comunitrio
Portflio Pessoal
Servios de Aprendizado
Gerenciamento do Aprendizado
O processo seletivo foi baseado nos requisitos funcionais com maior

aderncia dos processos de ensino existentes na Universidade, e
outros indicadores qualitativos para a tomada de deciso da seleo.
continua >
Unidade 4
Book 1.indb 181
181
11/04/07 11:29
2- Misso
O Projeto tem por misso implementar a soluo do FORNECEDOR,
de acordo com sua funcionalidade original, assegurando aos usurios
a utilizao das melhores prticas de mercado, contribuindo para a
qualidade dos servios prestados e a sustentabilidade da UNISUL.
3- Objetivos gerais do projeto
Adequar as ofertas da Universidade s expectativas dos alunos

e da sociedade.
Garantir maior agilidade e eficincia operacional e gerencial.
Suportar o modelo de gesto que possibilite maior integrao

entre os nveis de ensino, pesquisa e extenso.
Implementar os processos da forma mais aderente possvel

Soluo FORNECEDOR, no prazo, custo, escopo e recursos
definidos.
Padronizar as tecnologias utilizadas nos diversos nveis de

ensino na UNISUL.
Aprimorar a excelncia e a qualidade percebida pela

comunidade acadmica.
Garantir a consistncia de dados e informaes confiveis

e oportunas disponibilizadas, que atendam interesses dos
usurios (internos e externos).
Atender as exigncias legais e fiscais decorrentes do negcio.
Buscar inovao e modernizao tecnolgica.
Integrar os processos de negcios acadmicos e financeiros.
Proporcionar vantagem competitiva.
Proporcionar o crescimento profissional dos colaboradores

envolvidos, aumentando a produtividade e a eficcia.
4- Objetivos especficos
Processos de negcios
Tornar os processos de negcios eficientes e geis,

simplificando os processos.
Introduzir as melhores prticas de controle e gesto.

continua >
182
Book 1.indb 182
11/04/07 11:29
Facilitar a rpida adaptao s mudanas nos processos e/ou

atividades especficas.
Implementar dinmica e cultura organizacional aderente ao

modelo de gesto por processos.
Interesses estratgicos
Apoiar as estratgias de negcios.
Garantir um sistema com capacidade que suporte o crescimento e

novos negcios.
Proporcionar vantagem competitiva e diferencial de mercado.
Reduo dos custos operacionais
Substituir sistemas legados no ensino mdio, cursos de extenso,

sequenciais, graduao, ps-graduao e ensino a distncia.
Possuir base de dados nica na gesto do ensino.
Beneficiar-se dos upgrades do software providos pelo fornecedor.
Otimizar a utilizao dos recursos materiais e humanos.
Garantir eficincia no controle de faturamento e da realizao das

receitas do negcio.
5- Resultados Esperados
Na gesto do Ensino
Qualificar a gesto
Prover meios que possibilitem o monitoramento dos

processos.
Prover dados que possibilitem conhecer melhor os agentes

do negcio, como por exemplo, professores (capacidades,
conhecimentos, produo cientfica, etc.).
Melhorar a gesto didtico-pedaggica.
Melhorar a oferta
Melhorar a viso e o conhecimento sobre o aluno.

continua >
Unidade 4
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183
11/04/07 11:29
Identificar novos programas baseados na necessidade do

mercado.
Reduzir o tempo gasto em criar e manter cursos e currculos.
Reduzir o nmero de cursos cancelados.
Melhorar a efetividade do marketing
Otimizar a gesto de relacionamento com o pblico em

geral.
Aumentar a efetividade de campanhas de marketing.
Reduzir o retrabalho
Aumentar o volume de atendimento ao aluno por

ferramentas de autoatendimento.
Extinguir as entradas duplicadas de dados.
Aumentar a eficincia no atendimento ao aluno.
Na gesto da pesquisa
Maior eficincia na alocao dos recursos em projetos de
pesquisa
Controlar os projetos.
Prover ferramentas de acompanhamento e publicao dos

resultados da pesquisa.
Facilitar a integrao entre as pesquisas desenvolvidas na

Universidade.
Melhora na captao de recursos
Controlar de forma efetiva origem e aplicao dos recursos.
Aumentar a transparncia na gesto dos recursos de

projetos de pesquisa.
Melhorar a divulgao de recursos aplicados e/ou captados.
Melhorar a sintonia entre as pesquisas desejadas e recursos

disponveis.
continua >
184
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11/04/07 11:29
Melhorar a sintonia entre as pesquisas desejadas e recursos

disponveis.
Na gesto do relacionamento com a comunidade e nos

eventos de extenso
Melhorar a oferta
Melhorar a visibilidade e conhecimento da comunidade

acadmica.
Identificar programas com base na necessidade do mercado

e/ou interesse institucional.
Reduzir o tempo aplicado na criao e/ou manuteno de

ofertas de cursos, eventos e outros servios.
Melhorar a efetividade do marketing
Otimizar a gesto de relacionamento.
Aumentar a efetividade de campanhas mercadolgicas

institucionais.
Reduzir o retrabalho
Aumentar o volume de atendimento ao aluno com

ferramentas de autoatendimento.
Extinguir as entradas duplicadas de dados e/ou

informaes.
Projetos Comunitrios
Controlar o andamento dos projetos comunitrios,

filantrpicos e comerciais.
Otimizar alocao e aplicao dos recursos projetos.
Foco no aluno
Compreender as necessidades e expectativas dos alunos.
Qualificar o relacionamento e a interatividade.
Reduzir os nveis de evaso.

continua >
Unidade 4
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11/04/07 11:29
Na gesto do relacionamento institucional

Melhorar a utilizao das informaes
Incrementar as informaes gerenciais.
Compartilhar as informaes gerenciais.
Dar suporte tecnologicamente para uma melhor tomada de

deciso.
Na gesto econmico-financeira
Reduzir o custo dos processos
Reduzir/eliminar entrada de dados em duplicidade.
Reduzir documentos e relatrios impressos.
Reduzir/eliminar reconciliaes.
Reduzir a aplicao de tempo em atividades administrativas

manuais.
Melhorar o gerenciamento do fluxo de caixa.
Aumentar a capacidade em aproveitar descontos por

pagamento antecipado.
Otimizar a gesto do caixa (planejamento).
Melhorar a gesto oramentria
Disponibilizar os dados para direcionadores oramentrios e

acompanhamento gerencial.
Reduzir tempo aplicado na elaborao das peas/relatrios

oramentrios.
Melhorar o acompanhamento da execuo do oramento.
Possibilitar uma maior flexibilidade na gesto do oramento

favorecido pelo uso da tecnologia.
Na gesto da transformao organizacional

Disponibilizar informaes estruturadas
Melhorar o processo de tomada de deciso.
Reduzir o custo de processamento da informao.
continua >
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Book 1.indb 186
11/04/07 11:29
Suportar com agilidade as diretrizes e orientaes

estratgicas.
Melhorar o processo de comunicao
Facilitar e ampliar o nvel de comprometimento pela

organizao na transformao organizacional.
Expandir e qualificar a comunicao empresarial.
Reduzir as resistncias internas ao processo de mudanas.
Na gesto da informao
Reduzir o custo de sistemas legados
Eliminar o conceito mainframe.
Reduzir a diversidade tecnolgica.
Reduzir o nmero de interfaces de sistemas.
Reduzir o tempo aplicado em manutenes.
Aumentar a produtividade na rea de TI
Maior produtividade do helpdesk.
Reduzir os custos de suporte.
Reduzir os custos de gerao de relatrios.
Aumentar a flexibilidade das solues
Flexibilizao nas plataformas tecnolgicas.
6- Premissas do Projeto
Premissas so verdades para efeito do planejamento e conduo
operacional e gerencial do projeto para implementao da gesto
acadmica e financeira na UNISUL, a seguir relacionadas:
a) o Comit Executivo definir as prioridades do Projeto GUIA
e de projetos correlatos ou interdependentes;
continua >
Unidade 4
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187
11/04/07 11:29
b) as pendncias identificadas e documentadas pelas frentes de

trabalho, impactantes no resultado ou sucesso do projeto,
devero ser administradas num prazo mximo de trs dias teis,
uma vez formalizadas por escrito as reas de competncia e de
deciso do projeto;
c) os usurios-chave possuem autonomia para deliberar a respeito
de assuntos pertinentes as suas frentes de trabalho;
d) disponibilizar colaboradores da Universidade para participar do
projeto, tanto em tempo integral quanto em atividades pontuais,
mediante convocao dos gestores do projeto e/ou do Comit
Executivo;
e) as unidades de negcio envolvidas no projeto devero
assegurar a disponibilidade de dados ou informaes histricas
consistentes, definidas e solicitadas pelos integrantes do projeto,
em momentos definidos no plano de migrao;
f) os recursos estabelecidos no organograma apresentado nesse
plano devem estar disponveis para as atividades do projeto;
g) a implantao deve ocorrer utilizando funcionalidades nativas
do software (vanilla), sempre que no houver impactos nos
resultados esperados pela Universidade;
h) ficam suspensas as melhorias funcionais nos sistemas legados;
i) erros identificados em sistemas legados devero ser priorizados e
tratados, desde que comprometam a operao do negcio, sem
prejuzo para a evoluo deste plano;
j) as decises de processos devem visar a melhor prtica de
negcio para a UNISUL, evitando-se a implementao de
procedimentos ou novas prticas particulares de operao.
Quando relevante, devero ser analisados os impactos para o
projeto e a justificativa de produtividade;
k) os processos devero ser padronizados institucionalmente no
mbito da Universidade.
continua >
188
Book 1.indb 188
11/04/07 11:29
7- Restries do Projeto
Restries so limites estabelecidos para efeito do planejamento,
conduo operacional e gerencial do projeto. So as seguintes:
a) A implantao dos mdulos que garantam a operao da
Universidade dever ocorrer at outubro de 2005;
b) Restries de oramento da consultoria contratada;
c) Restries de escopo do projeto;
d) Restries de recursos da UNISUL.
8- Garantias do Projeto
Pontos de Controle
O principal resultado operacional esperado do projeto que seja
implementado dentro do oramento e prazo estipulado. O que significa
ter os mdulos implantados em sua totalidade at outubro, inclusive.
Para tanto, foram estabelecidos pontos de controle para o projeto, a
serem repetidos em cada fase estabelecida no cronograma:
a) Planejamento do Projeto
b) Desenho do modelo futuro de negcios (Definio)
c) Definio da soluo (Prototipao)
d) Parametrizao do FORNECEDOR (Construo)
e) Disponibilizao do FORNECEDOR aos Usurios (Implantao)
Vale tambm destacar que a aceitao do projeto se dar pelos produtos
do projeto, validados e homologados pelo Subcomit de Validao e pelo
Gerente de Implementao. O projeto ser acompanhado e garantido
pelas aes descritas a seguir:
continua >
Unidade 4
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11/04/07 11:29
a. Quality Assurance - QA (Garantia da Qualidade)

O projeto ser monitorado por pessoa externa ao grupo do projeto,
que ter por funo alertar o Comit Executivo quanto a questes que
possam comprometer o cumprimento dos objetivos propostos para o
projeto.
b. Revises & Aprovaes Requeridas

As seguintes revises e aprovaes so obrigatrias:
a) Modelo de negcio aprovado pelo Subcomit de Validao e pelo
Gerente de Implementao;
b) Soluo a ser implementada, validada e homologada pelo
Subcomit de Validao e Gerente de Implementao,
respectivamente;
c) Soluo testada com vistas homologao;
d) As customizaes devero ser validadas e homologadas
pelo Subcomit de Validao e Gerente de Implementao,
respectivamente.
As validaes e aprovaes de documentos solicitados pela
CONSULTORIA UNISUL devem acontecer num prazo mximo de 3
(seis) dias teis, com vistas a no impactar o andamento do Projeto.
As horas apuradas de atrasos por motivos provocados pela UNISUL
sero cobradas separadamente, aps prvio e expresso acordo entre os
gerentes do Projeto.
c. Relatrios de Acompanhamento Requeridos

Semanalmente, todos os gerentes e lderes de frente devero
apresentar ao gerente do projeto um relatrio, por escrito, sobre o
andamento das atividades sob sua responsabilidade.
continua >
190
Book 1.indb 190
11/04/07 11:29
Tambm, semanalmente, o gerente de projeto da equipe da

CONSULTORIA dever apresentar ao gerente de projeto da UNISUL
um relatrio, por escrito, sobre o andamento das atividades sob
responsabilidade do pessoal da CONSULTORIA.
Quinzenalmente, o gerente do projeto (por parte da UNISUL) dever
apresentar ao Comit Executivo um relatrio, por escrito, sobre o
andamento do projeto.
d. Envolvimento
Durante o projeto, o envolvimento dos participantes diretamente no
projeto se dar conforme os itens a seguir.
a) Comit Executivo presente, atuante e gil nas decises.
b) Subcomit de Validao disponvel e gil nas homologaes.
c) Gerente do Projeto em tempo integral e disponvel para
esclarecimentos.
d) Equipe conforme seus papis e responsabilidades.
e) Participao dos demais envolvidos da Universidade que no
esto alocados diretamente equipe do Projeto.
f) CONSULTORIA conhecimento da tecnologia do FORNECEDOR e
comprometimento com o prazo e qualidade da implementao,
bem como aporte de conhecimento e experincias em
implementaes anteriores.
g) FORNECEDOR adequao da tecnologia realidade brasileira e
de Universidade (conforme termos contratuais especficos).
continua >
Unidade 4
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11/04/07 11:29
9- Escopo do Projeto
Esto no escopo do projeto os grupos de processos criados de acordo com
a RFI (Request For Inquirement), considerada para fins contratuais desse
projeto, nos diversos nveis acadmicos, que so os seguintes:
Planejamento Acadmico
Processo de admisso
Processo de matrcula
Qualificaes (notas/conceitos) e Graduao
Processo de secretaria
Cadastro de alunos
Dados gerais
Contabilidade de estudantes
Caixa e pagamentos
Gesto automtica da cobrana
Renegociao de dbitos
Os subprocessos e atividades que compem cada grupo de processo

so encontrados na RFI deste projeto, organizados na mesma forma
apresentada.
A implementao STANDARD, tambm denominada pelo fornecedor
como VANILLA, abrange os mdulos de acordo com sua funcionalidade
bsica e original. No esto contemplados na implementao STANDARD
os servios das customizaes descritas na RESPOSTA CONSULTORIA RFI, exceto em relao s customizaes e templates descritos no contrato
da CONSULTORIA.
continua >
192
Book 1.indb 192
11/04/07 11:29
O detalhamento do escopo deste projeto ser realizado durante a fase

de Definio da metodologia de implementao citada neste plano. A
aprovao do detalhamento e eventuais alteraes sero realizadas em
comum acordo entre a CONSULTORIA e a UNISUL.
Relao de Empresas e Locais contemplados no escopo

Quadro 4.1 - Lista das unidades para fins fiscais
Nome Empresarial
Campus
FUNDAO UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINAUNISUL

Campus Tubaro e Colgio

Dehon
Campus Pedra Branca
Campus Ararangu e Colgio
Dehon
Campus Norte da Ilha
Unidade Iara
Unidade Ponte do Imaruim
Ps-Graduao
Unidade Brao do Norte
Unidade Imbituba
Unidade Laguna
Ps-Graduao
Quadro 4.2 - Lista das unidades para fins acadmicos

Campus Tubaro - U. SENAI
Campus Tubaro - C. Tubaro
Campus Ararangua - C. Ararangu
Campus Tubaro - U. Laguna
Campus Ararangu - U. Iara
Campus Norte da Ilha - U. Escola Catarinense de Gastronomia
Campus Grande Florianpolis - U. Colgio Corao de Jesus
Campus Grande Florianpolis - U. Padre Roma
Campus Grande Florianpolis - U. Colgio Catarinense
Campus Norte da Ilha - C. Norte da Ilha
Unidade 4
Book 1.indb 193
continua >
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Campus Grande Florianpolis - U. Jurer Internacional

Campus Grande Florianpolis - U. Trajano
Campus Grande Florianpolis - U. SENAI
Campus Grande Florianpolis - U. Colgio Dom Bosco
Campus Tubaro - U. Imbituba
Campus Grande Florianpolis - U. Ponte do Imaruim
Campus Grande Florianpolis - U. Pedra Branca
Campus Grande Florianpolis - U. Anitpolis
Campus Grande Florianpolis - U. Unisul Virtual
Campus Tubaro - U. Brao do Norte
Atividades fora do escopo da CONSULTORIA

As atividades abaixo fazem parte do escopo do trabalho do projeto, mas
esto excludas das responsabilidades da CONSULTORIA:
dimensionamento de hardware (sizing);
manuteno de hardware;
migrao de dados para produo;
migrao de aplicaes para produo;
alteraes ou manutenes de base de produo;
retreinamento de usurios;
auxlio no cadastramento de dados.
Atividades fora do escopo do Projeto

As atividades abaixo NO fazem parte do escopo do trabalho do projeto:
manuteno de hardware;
implantao de sistemas que no estejam explicitamente

relacionados no escopo deste plano;
continua >
194
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suporte a usurios e atividades de helpdesk para equipe do

projeto ou quaisquer outros usurios.
10- Organograma do Projeto
Figura 4.1: Representao de organograma

Fonte: GONZALEZ, Francisco. et al. PLANO GERAL: Projeto para Implementao da Gesto Acadmica
e Financeira. Verso 4.1. UNISUL. 2005.
11- Papis e Responsabilidades

Esta seo destina-se a especificar os papis e responsabilidades de
todos os envolvidos na execuo das atividades relacionadas ao projeto
de implantao da Gesto Acadmica (Student Administration) do
FORNECEDOR na UNISUL Universidade do Sul de Santa Catarina.
continua >
Unidade 4
Book 1.indb 195
195
11/04/07 11:29
Papis
Comit Executivo
Garantia da Qualidade
Gerente do Projeto
Gerente de Mudana
Gerente de Implementao
Subcomit de Validao
Lder da Frente UNISUL (Trabalho e Tecnologia)
Analista Funcional - UNISUL
Lder da Frente CONSULTORIA (Trabalho e Tecnologia)
Equipe das Frentes de Trabalho
Equipe das Frentes de Tecnologia
Perfil dos profissionais da Equipe do Projeto

Os integrantes da equipe devero, em princpio, apresentar as seguintes
caractersticas:
ter baixa resistncia mudana;
conhecer o negcio, os processos e os sistemas da Universidade;
estar habituado com o uso da tecnologia;
ser flexvel;
assumir responsabilidades;
reagir bem sob presso;
ser capaz de reaprender;
continua >
196
Book 1.indb 196
11/04/07 11:29
ser pr-ativo;
aceitar desafios.
Na montagem da equipe, o Gerente do Projeto tambm dever observar

o critrio de criar um grupo de trabalho equilibrado, que mescle
sintetizadores e detalhistas oriundos tanto das reas usurias quanto da
rea de sistemas.
12- Gesto do Projeto

O gerenciamento do projeto dar-sede forma conjunta, cabendo
aos Gerentes da CONSULTORIA e da UNISUL a avaliao e eventual
substituio dos recursos humanos alocados ao projeto. A avaliao
do projeto, bem como do cumprimento do cronograma, ser efetuada
atravs de Relatrios de Status do Projeto, emitidos semanalmente pela
CONSULTORIA e aprovados pela UNISUL. Na ausncia do Gerente de
Projetos da UNISUL, as responsabilidades atribudas neste projeto so
transmitidas automaticamente ao Gerente de Mudana e ao Gerente de
Implementao, conjuntamente.
13- Metodologia
A metodologia de implementao a ser utilizada possui dois focos
bem definidos: gesto do projeto e implementao do produto. A
Metodologia ser a provida pela CONSULTORIA, desde que previamente
apresentada e aprovada pela UNISUL. As macroetapas da metodologia de
implementao so:
Planejamento
Definio
Prototipao
Construo
Implantao
continua >
Unidade 4
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197
11/04/07 11:29
Ps-Implantao (acompanhamento)
Figura 4.2: Representao de gerenciamento do projeto
14- Cronograma
Para o desenvolvimento dos trabalhos, foi estabelecida uma estratgia de
acordo com a metodologia CONSULTORIA de implementao e de gesto
de projeto. A ordem cronolgica das macroatividades pode ser visualizada
abaixo. A diviso do cronograma no auxlio do controle das atividades
pode ser feita. Todos os cronogramas criados para cada fim especfico
devem ser referenciados no cronograma macro do projeto, respeitando o
planejamento geral do projeto.
continua >
198
Book 1.indb 198
11/04/07 11:29
ID
Tarefa
Projeto Student Administration

10/1/05
Infra-estrutura de Rede
10/1/05
Identificao
10/1/05
Avaliao da rede existente
24/1/05
Execuo do plano de atualizao de Infra-estrutura
31/1/05
1 - Fase de Planejamento
14/2/05
Plano do Projeto
14/2/05
Publicar Cronograma I
25/2/05
Publicar Project Charter / Plano do Projeto
25/2/05
2 - Fase Definio
28/2/05
Instalao do Ambiente PeopleSoft
28/2/05
Introduo e Inicializao a PeopleSoft
28/2/05
Mapear o modelo dos processos Standard - PeopleSoft
28/2/05
Apresentao dos Processos Standard
7/3/05
Integrao Equipe do Projeto
9/3/05
Validar Escopo
10/3/05
Treinamento II - Estrutura Acadmica I
14/3/05
WorkShop / Processos / Aderncia
21/3/05
Validar Modelo Futuro do Negcio (Comit de Validao)
20/4/05
Publicar Cronograma II
20/4/05
Fechamento - Fase de Definio
20/4/05
3 - Fase de Prototipao
21/3/05
Analise de Aderncia (Fit-Gap)
21/3/05
Especificao Integraes
21/3/05
Especificao Migraes
21/3/05
Avaliar Impactos Organizacionais
21/3/05
Finalizar Escopo do Projeto
29/3/05
Planejar Aoes de Change Management
29/3/05
Identificar e documentar perfis
21/4/05
Projetar Segurana do Ambiente (Sistema)
21/4/05
SETUP
21/3/05
4 - Fase de Construo
8/6/05
Construir Migraes
8/6/05
Construir Customizaes
8/6/05
Construir Integraes
8/6/05
Documentar Scripts de Teste
8/6/05
Teste Unitrio Funcional
29/6/05
Elaborar Manual de Treinamento do Usurio Final 20/7/05
Definir no PeopleSoft os Perfis de Acesso
8/6/05
Executar Aoes de Change Management
8/6/05
Fechamento - Fase de Construo
23/8/05
5 - Fase de Implantao
24/8/05
Teste Integrado
24/8/05
Ajustar Material de Treinamento
24/8/05
Criar Base e Dados de Treinamento
8/9/05
Treinar Multiplicadores
15/9/05
Elaborar Base de Conhecimento
24/8/05
Validar Fluxo de Atendimento
24/8/05
Avaliar Prontido para Produo
29/9/05
Deciso "Go" / "No Go"
5/10/05
Executar Plano de Migrao [Entrada em PRODUO]
6/10/05
Fechamento - Fase de Implementao
13/10/05
6 - Fase de Acompanhamento Ps-Implantao 14/10/05
Avaliao da Equipe do Projeto
14/10/05
Prover Suporte Ps-Projeto
14/10/05
Analise Final do Projeto
21/10/05
Registro de Lioes Aprendidas
14/10/05
Planejar Prximas Etapas
14/10/05
Arquivamento dos Documentos do Projeto
21/10/05
Termo de Garantia
20/10/05
Solicitao de Correes
20/10/05
Aceite do Projeto
20/10/05
Encerramento Administrativo do Projeto
21/10/05
Fechamento - Fase de Implantao
21/10/05
Termo de Aceite
21/10/05
1
2
5
6
7
8
30
31
32
33
45
58
59
60
61
62
73
416
417
418
419
420
426
428
430
431
432
433
438
439
443
444
445
446
447
448
449
450
453
454
455
456
460
461
462
463
464
465
466
467
468
469
470
471
472
473
474
475
476
477
478
479
480
481
Inicio prev
Fim prev
January FebruaryMarch
Jan
Feb
Mar
27/10/05
14/2/05
21/1/05
28/1/05
14/2/05
25/2/05
25/2/05
25/2/05
25/2/05
20/4/05
22/3/05
4/3/05
4/3/05
9/3/05
9/3/05
11/3/05
18/3/05
20/4/05
20/4/05
20/4/05
20/4/05
7/6/05
18/5/05
15/4/05
15/4/05
28/3/05
18/4/05
18/4/05
3/6/05
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7/6/05
23/8/05
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23/8/05
28/6/05
19/7/05
9/8/05
2/8/05
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13/10/05
28/9/05
6/9/05
14/9/05
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6/9/05
6/9/05
5/10/05
5/10/05
13/10/05
13/10/05
27/10/05
20/10/05
27/10/05
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27/10/05
20/10/05
20/10/05
20/10/05
27/10/05
21/10/05
21/10/05
April
Apr
May
May
June
Jun
July
Jul
August September
October November
Aug
Sep
Oct
Nov
25/2
25/2
20/4
20/4
20/4
0%
23/8
5/10
6/10
13/10
20/10
20/10
20/10
15- Detalhamento das Entradas em Produo

A estratgia de Implantao ou Go Live prev a entrada de todos os
mdulos conjuntamente.
continua >
Unidade 4
Book 1.indb 199
199
11/04/07 11:29
16- Estimativa de Recursos

Os recursos financeiros para a consecuo do projeto so administrados
pelos Gerentes de Projeto e tratados como informao confidencial, por
isso no constam neste plano.
17- Aceite dos Produtos entregues pela CONSULTORIA na Fase de Construo

Sero realizados testes em ambiente especfico pela UNISUL com o
acompanhamento da CONSULTORIA, sendo os resultados classificados em
um dos seguintes conceitos:
A o item atende totalmente ao que foi especificado;
B1 o item atende ao que foi especificado, mas apresenta falhas que
afetam apenas a forma da soluo, no representando perda
funcional;
B2 o item atende parcialmente ao especificado e apresenta falhas
que afetam funcionalmente o resultado da implementao, mas
no impede sua utilizao;
C o item no atende ao especificado e apresenta falhas que
impedem sua utilizao correta e segura.
Os resultados consolidados sero definidos pelo resultado mais baixo dos

itens que o compem, e a ocorrncia de resultado C impedir qualquer
aceite, bem como a utilizao em ambiente de produo.
18- Formalizao do Aceite dos produtos da Fase de Construo

Ser emitido, aps a realizao de todos os testes, um documento
completo, assinado pelas Partes, desde que no tenham ocorrido resultados
C. Resultados B1 e B2 sero ressalvados, necessariamente, com
compromisso de um prazo para soluo, acertado entre as partes.
continua >
200
Book 1.indb 200
11/04/07 11:29
Os testes para aceite devero acontecer em um prazo mximo de dez

dias teis, sendo considerada como entregue e aceita a soluo para
fins de contrato, findo este perodo, mesmo apresentando falhas de
qualquer conceito. O prazo acima para o aceite poder ser estendido, caso
necessrio, nos processos referentes rea de ensino.
O Documento final dever ser homologado pelo Gerente de
Implementao.
19 - Implantao
Aps o Aceite da soluo na fase de Construo, inicia a fase de
Implantao, contando com as seguintes atividades realizadas pela
CONSULTORIA:
participao em reunies de planejamento de implantao;
treinamento de um grupo de usurios multiplicadores, indicados

pela UNISUL;
treinamento de um grupo de administradores da soluo,

indicados pela UNISUL;
especificao das atividades necessrias para migrao para o

ambiente de produo;
acompanhamento da implantao, para validao do ambiente,

realizao de ajustes e esclarecimento de dvidas, onde a
CONSULTORIA se compromete a acompanhar 1 (um) ciclo
completo do processo no ambiente de produo;
reunio de validao e Aceite do produto.
Sero entregues os seguintes produtos na fase de Implantao:
manuais de usurio;
manuais Tcnicos;
soluo final ajustada;
continua >
Unidade 4
Book 1.indb 201
201
11/04/07 11:29
os cdigos fonte dos programas e/ou softwares desenvolvidos;
termo de aceite.
20- Gerenciamento de Riscos
Introduo
O plano de gerncia de risco descreve a identificao, a anlise qualitativa
e quantitativa, o planejamento de respostas, a monitorao e como o
controle do risco ser estruturado e realizado durante o ciclo de vida do
projeto.
Objetivo
Durante o projeto, surgiro situaes de riscos potenciais que podero
comprometer o sucesso da implementao. Este plano tem por objetivo
definir:
o que deve ser considerado risco;
o processo de gerenciamento de risco a ser adotado e as

diretrizes bsicas;
os padres para identificao, mensurao e gerenciamento dos

riscos;
a forma de comunicao da situao dos riscos;
a responsabilidade pela gesto dos riscos.
Gerenciamento de Risco
o processo de tomada de deciso sistemtico e organizado, que,
eficientemente, identifica, avalia, analisa e reduz ou elimina efetivamente
os riscos para alcanar os objetivos propostos.
continua >
202
Book 1.indb 202
11/04/07 11:29
Definio de Risco
qualquer evento que, se ocorrer, impacta negativamente na realizao
dos objetivos propostos de implementao da Soluo FORNECEDOR
no prazo, qualidade e custo estabelecidos pela UNISUL, devendo,
permanentemente, ser gerenciado para que seja reduzido ao mximo
possvel.
Diretrizes para o Gerenciamento de Risco

Todos os riscos devem ser identificados e permanentemente gerenciados,
imediatamente aps o incio do projeto. Esta ao dinmica, pois o
ambiente muda constantemente e, por conseguinte, os riscos tambm se
alteram. Desta forma:
os riscos devem ser adequadamente gerenciados em funo de sua

criticidade;
o resultado do gerenciamento dos riscos deve ser demonstrado junto

com o Relatrio de Status de cada Frente e Gerncias.
Processo de Gerenciamento de Risco

O processo de gerenciamento de risco adotado neste projeto composto
das seguintes etapas, que devem ser seguidas integralmente:
Identificao de Risco
Para identificar os riscos, devem-se considerar os objetivos que se
quer atingir no projeto. A partir da identificao dos objetivos, deve-se
identificar os riscos que contribuem, ou no, para o sucesso do projeto.
Aps a identificao dos objetivos, e com base no conceito de risco,
a equipe deve classificar os riscos (pode-se utilizar a tcnica do
brainstorming) de acordo com o seu tipo (pessoas, processos ou
tecnologia).
continua >
Unidade 4
Book 1.indb 203
203
11/04/07 11:29
Anlise de Risco
Aps a identificao, deve-se analisar o risco, que compreende:
a) Identificar as reas afetadas pelo risco;
b) Avaliar a criticidade para:
Probabilidade de Ocorrncia (Alta, Mdia, Baixa);
Impacto no Projeto ou Etapa de Trabalho (Alta, Mdia, Baixa);
Tendncia (Aumentando, Estvel, Diminuindo);
Citar a ao utilizada para minimizar o risco (caso exista);
No caso de Impacto no projeto ou na etapa do trabalho, alm de se
mensurar o impacto (alto, mdio ou baixo), deve-se analisar e descrever
a natureza do Impacto ou consequncia);
Citar a ao para a contingncia, isto , o que dever ser feito caso o
risco ocorra efetivamente;
Citar responsveis pelas aes de reduo e contingncia.
A anlise do risco deve adotar os seguintes critrios de medio:

Aspectos do Risco
Probabilidade de
Ocorrncia
Classificao
Peso Parmetro
Alta
Mdia
3
2
Baixa
Alto
Impacto na Etapa/Frente
de Trabalho
Mdio
Baixo
Aumentar
Estabilizar
Tendncia
Diminuir
2
1
3
2
1
Atraso superior a 5 dias

ou impossibilidade
de atendimento a
processos crticos.
Atraso de 3 a 5 dias
Atraso de at 2 dias
continua >
204
Book 1.indb 204
11/04/07 11:29
Priorizao de risco
A priorizao dos riscos deve ser feita atravs do resultado da
multiplicao dos pesos atribudos aos aspectos do risco, conforme
exemplo abaixo:
Risco
Aspecto do Risco Classificao Peso Prioridade

Probabilidade
Alta
3
Usurio chave atuando
Impacto
Alto
3
em mais de uma frente de
18
trabalho
Tendncia
Diminuir
2
(3x3x2)
Reduo (Mitigao) do Risco

A reduo do risco compreende o planejamento das aes que devem ser
adotadas para mitigar o risco:
O que deve ser feito para minimizar o risco (probabilidade e/ou

gravidade) ao mximo possvel, ou mant-lo sob controle;
Quem o responsvel por sua execuo/controle (em nvel

gerencial);
A data/prazo para sua implementao.
Matriz de Riscos
A Matriz de Riscos o instrumento que permite rastrear e monitorar
os riscos. Ela contm a relao dos riscos identificados, devidamente
alinhados aos objetivos do projeto, ordenados em funo de sua
prioridade, com a respectiva indicao/descrio do:
Impacto;
Plano de ao;
Responsvel; e
Prazo de implementao.
continua >
Unidade 4
Book 1.indb 205
205
11/04/07 11:29
Rastreamento do Risco
o acompanhamento das aes acordadas para a reduo do risco. O
responsvel pelo rastreamento do risco o responsvel eleito na matriz de
riscos e compreende:
A elaborao dos planos de ao descritos na matriz de risco;
O acompanhamento permanente das aes que esto sendo

tomadas para reduzir o risco.
Cabe aos Gerentes do Projeto o acompanhamento da realizao dessa

atividade.
Monitoramento e Controle de Risco

Compreende aes permanentes dos Gerentes do Projeto para manter
atualizada a Matriz de Risco. So elas:
Avaliar a eficincia dos planos de ao em relao aos objetivos

(previsto X realizado X resultados alcanados);
Avaliar as mudanas no ambiente do projeto e/ou frente de

trabalho com o objetivo de identificar a existncia de novos
riscos, bem como a pertinncia dos riscos j identificados e seus
planos de ao.
Reportar resultados
Compreende a apresentao dos resultados do monitoramento do risco
pelo gerente do projeto e/ou lder da frente de trabalho.
Os resultados devem ser apresentados no Relatrio de Status, a partir da
Matriz de Risco. Isto , o Relatrio de Status deve conter um item sobre a
situao dos riscos e a Matriz de Riscos anexada. Os Gerentes de Projeto
devem apresentar a situao dos riscos que geram impactos mdios e
altos e as aes que esto sendo adotadas para os riscos com situao
representada pelas cores amarela e vermelha.
continua >
206
Book 1.indb 206
11/04/07 11:29
21- Ressalva
As informaes reproduzidas neste documento no substituem os termos
firmados em contrato com a CONSULTORIA e FORNECEDOR, objeto deste
projeto.
Conforme podemos ver, a escolha e o planejamento de um projeto

de implantao tm papel fundamental para que o ERP alcance
o sucesso desejado dentro de uma organizao. No plano de
implantao do projeto, tivemos uma equipe formada pelos melhores
usurios-chave da empresa e uma equipe de consultoria parceira do
fornecedor, alm de todos os outros itens indispensveis para este tipo
de documento. Este planejamento foi fundamental para alcanar os
objetivos do projeto.
Em 2005, o sistema entrou em produo e houve - como na maioria
deste tipo de projeto - uma resistncia por partes dos usurios. Isso
aconteceu, principalmente, devido ao desconhecimento e insegurana
no uso das novas funcionalidades. Com o tempo, os usurios
foram conhecendo as funcionalidades, as facilidades, as melhorias,
a nova tecnologia e a integrao que o sistema ERP proporciona,
assegurando confiana nos dados e nas funcionalidades apresentadas
pelo sistema.
Em 2006, o sistema passou pelo tempo de estabilizao e,
atualmente, conta com uma equipe de suporte montada a partir da
equipe que realizou a implantao, seguindo as melhores prticas e
tendo alcanado um sucesso que facilmente observado pelos seus
colaboradores e gestores.
Como podemos constatar, a implantao do sistema ERP mudou
a cultura da empresa, pois, alm de ter melhorado seus processos,
alterou o processo organizacional. Nesta implantao, o sucesso foi
reconhecido e alcanado, mas nem sempre assim, ento importante
ter a mesma preocupao de planejar o projeto de implantao e
escolha de um ERP, com calma, e com o mximo de detalhes: sistema
com maior aderncia, custo dentro do investimento, melhores usurios
dentro da equipe, patrocnio da empresa e outros que comentamos ao
longo das unidades, com o objetivo de no errar e conseguir o sucesso
que todos desejam em um investimento desse porte.
Veja na prxima seo a integrao dos processos operacionais.
Unidade 4
Book 1.indb 207
207
11/04/07 11:29
SEO 2 O ERP e a integrao dos processos

operacionais
Uma empresa que possui seus processos e sistemas integrados obtm
vrios benefcios, como o aumento de produtividade, aumento de
receitas, melhor cumprimento de prazos, satisfao dos clientes e
flexibilidade.
Segundo Caiara (2008, p. 84), as empresas podem buscar
esses benefcios ao realizar uma integrao de seus sistemas
departamentais, mas alerta para as dificuldades em achar um
padro de integrao tcnica e funcional entre diferentes sistemas. A
opo que melhor facilita essa integrao a adoo de um sistema
integrado de gesto - ERP.
A integrao dos processos e da informao, alis, o principal
motivo que leva uma empresa a implantar um sistema ERP. O
quadro a seguir demonstra alguns dos motivos mais citados em uma
pesquisa realizada com diversas empresas.
Tabela 4.1 - Motivos para implantao de um sistema ERP
Motivo para implantar o ERP
Integrao de processos; integrao da informao
Seguir uma tendncia
Presses de TI ou Matriz
Conter a concorrncia
Influncia da mdia/consultores
% de vezes que
foi citado
91
77
41
37
30
O sistema ERP proporciona s empresas esse conceito de integrao,

que ultrapassa as barreiras departamentais. Essa viso integrada do
processo voc j percebeu ao estudar a seo anterior, onde vimos
que, para escolher um sistema ERP, diversas reas de uma empresa
so envolvidas. Ou seja, o sistema no de responsabilidade de um
ou de outro departamento, mas de toda a empresa.
Diferentemente de um sistema departamental, a
atividade que uma determinada rea desempenha
no sistema integrado tem impacto direto (on-line) em
outra rea da empresa.
208
Book 1.indb 208
11/04/07 11:29
Essa integrao tambm notvel durante a implantao do sistema

ERP, tanto ao realizar a configurao, quanto ao realizar os testes
integrados. Por esse motivo, voc viu que, em projetos de implantao
de sistemas ERP, existe a atividade denominada de Teste Integrado.
Nessa atividade, possvel ter uma viso de como um processo de
negcio funcionar no novo sistema integrado. Tomando como
exemplo um sistema ERP para gesto acadmica, podemos apontar o
seguinte cenrio:
CENRIO A: Inscrio - Matrcula de Calouro Concesso de Benefcio
Um determinado aluno se inscreve para um Processo Seletivo com classificao
pelo Histrico Escolar do Ensino Mdio para o curso de Comunicao Social
Jornalismo - turno Noturno, no Campus Sul. Sendo aprovado no Processo Seletivo,
comparece universidade no primeiro dia de matrcula para confirmar o seu
ingresso. Depois de matriculado, o aluno solicita concesso de benefcio atravs de
uma bolsa de estudos pleiteada pela empresa em que trabalha.
Atividade
Responsvel/
Pr-Condio
rea
Realizar
parametrizao
para inscrio
Definir um
perodo e as
regras para um
Departamento
Acadmico
Funcionrio com processo de
/ Secretaria
usurio criado
inscrio em
Geral
um ciclo letivo
e em um nvel
acadmico.
Acessar o sistema
Setor de
e criar uma nova
Admisso
inscrio
Inserir Nvel
Acadmico e
Ciclo Letivo
Setor de
Admisso
Inserir/Atualizar
dados pessoais
do aluno
Setor de
Admisso
Registrar dados
da inscrio
Setor de
admisso
Resultados
Parametrizao
de inscrio
realizada
Tela de
Informar Usurio
inscrio para
Funcionrio com e Senha, acessar a
realizar o
usurio criado
tela de Entrada de
preenchimento
Inscrio.
dos dados
Parametrizao
j realizada pelo Informar dados
Permitir
departamento
para inscrio.
inscrio
acadmico
Atualizar ou
Pesquisar se
inserir dados
Aluno com
aluno j possui pessoais do aluno,
cadastro
cadastro no
seguindo regras
atualizado
sistema
de cadastro
institucional.
Inserir a forma de
Parametrizao
ingresso, o curso
Inscrio
j realizada pelo
desejado, a forma
realizada
departamento
de pagamento, o
acadmico
tipo de avaliao.
Unidade 4
Book 1.indb 209
Aes
209
11/04/07 11:29
Registrar
avaliao do
candidato
Setor de
admisso
/ Processo
Seletivo
Classificar o
aluno
Setor de
admisso
/ Processo
Seletivo
Depto.
Ativar o aluno no Acadmico /
Ciclo Letivo
Secretaria de
Ensino
Solicitar
matrcula
acadmica
Depto.
Acadmico /
Secretaria de
Ensino
10
Calcular
matrcula do
aluno
Depto.
Financeiro
11
Solicitao de
benefcio
Atendimento
ao Aluno
12
Concesso do
benefcio
Depto.
Financeiro
/ Setor de
Benefcios
Pesquisar
inscrio
correspondente e
Inscrio j
inserir a nota do
realizada
aluno, conforme
documentao
apresentada.
Realizar o
processo de
classificao em
ordem crescente
Aluno com nota
e habilitar
de classificao
os primeiros
colocados,
conforme nmero
de vagas.
Acessar a tela
de ativao
e selecionar
Aluno Apto para
todos os alunos
matrcula
habilitados para
matrcula no ciclo
letivo / nvel.
Acessar tela
de matrcula
acadmica e
O aluno est
solicitar matrcula
ativo.
nas turmas do
primeiro semestre
para o aluno.
Selecionar o
aluno desejado
e calcular o valor
Aluno
da mensalidade
matriculado
executando o
processo Calc.
Matrcula.
Inserir solicitao
de benefcio
Aluno
com dados
matriculado com
da empresa,
conta gerada
percentual e
perodo.
Cadastrar/
atualizar empresa,
cadastrar plano
Solicitao
realizada
de pagamento
para a empresa e
criar regras.
Nota de
Classificao
do aluno no
sistema
Alunos
habilitados
para fazer
matrcula
Alunos Ativos
no Ciclo
Letivo / Nvel
Acadmico
Aluno
matriculado
nas turmas
do primeiro
semestre
Dados
financeiros
lanados na
conta do aluno
Solicitao no
sistema
Contas
atualizadas
210
Book 1.indb 210
11/04/07 11:29
13
Anlise
Financeira
Depto.
Financeiro
/ Contas a
Receber
Dados
financeiros
processados
Visualizar contas a Informaes

receber.
atualizadas
Fonte: Adaptado de documentos da implantao de Sistema ERP na Unisul, 2005.
Voc consegue perceber no exemplo anterior como

um simples processo de negcio envolve vrias
pessoas em uma organizao?
Esse exemplo de teste integrado realizado durante implantao de

um ERP nada mais do que a simulao da realidade na empresa,
o que vai ocorrer no dia a dia aps a implantao do sistema.
O processo se inicia com a configurao do processo de inscrio e
termina com a anlise do setor financeiro/contas a receber. Ou seja,
a informao inserida na primeira atividade est refletindo no final
do processo.
Voc capaz de imaginar, por exemplo, que o gestor
financeiro da empresa tem condies de analisar
o fluxo de caixa para uma determinada compra
medida que os alunos vo-se inscrevendo no processo
seletivo? Imagine um cenrio real com mais de trs mil
alunos inscritos.
Da mesma forma, caso a taxa de inscrio ou o plano de pagamento

fosse parametrizado de maneira equivocada no incio do processo, o
erro tambm seria replicado em todo o processo, pois a informao
nica para o sistema. claro que, nos sistemas ERP, erros so
detectados muito mais rpido, devido aos controles existentes,
das auditorias nas informaes e, automaticamente, pela viso
integrada de toda a empresa. O que voc deve assimilar que,
ao trabalharmos com um sistema integrado, a interao de um
departamento com o sistema no de propriedade do respectivo
departamento, mas de todo o processo organizacional.
Unidade 4
Book 1.indb 211
211
11/04/07 11:29
Souza (2006) tambm destaca essa integrao atravs de um

fluxo de testes e parametrizao indicado em projetos de sistemas
ERP.
Figura 4.3 - Sequncia de testes e parametrizao de um ERP.
O que o autor quer transmitir com o esquema anterior

que tanto para parametrizar um sistema ERP quanto para
realizar um teste integrado existe um fluxo de atividades, uma
dependncia entre as funcionalidades do sistema. Por exemplo,
no h como realizar o pagamento ao fornecedor sem que a Nota
Fiscal j tenha entrado com a mercadoria no estoque. Ou no
h como realizar lanamentos fiscais, caso o perodo contbil j
esteja encerrado pela contabilidade.
Leia atentamente trechos do caso de sucesso que a empresa
Microsoft relata, ao implantar seu sistema ERP em uma empresa.
Na sua leitura, procure identificar a integrao dos processos
operacionais promovida pela adoo do sistema.
212
Book 1.indb 212
11/04/07 11:29
RiceTec integra unidades de negcios da Amrica Latina com

Microsoft Dynamics
At o fim do primeiro trimestre de 2008, a RiceTec - empresa
multinacional que atua na pesquisa, desenvolvimento, produo,
comercializao e marketing de sementes hbridas - utilizava sistemas de
prateleira no integrados para gerenciar as suas atividades contbeis,
contas a pagar e a receber e tambm a tesouraria.
A falta de integrao entre as ferramentas exigia grande esforo da
rea financeira, que dedicava muito tempo centralizao e anlise
das informaes. Alm das vrias horas de trabalho consumidas em
tarefas manuais, esse sistema gerava muito retrabalho e risco de dados
desencontrados.
[...]
Soluo
A RiceTec comeou a buscar uma soluo para integrar no apenas as
reas financeira e contbil das unidades na Amrica Latina, mas tambm
o setor de produo de sementes das localidades.
[...]
A Systems Advisers Group (SAG Brasil), parceira da Microsoft na rea de
solues ERP e CRM, foi responsvel pela consultoria e implementao.
Inicialmente, foram instalados os mdulos financeiro, contbil e fiscal
do Microsoft Dynamics AX e o sistema entrou em produo na unidade
brasileira em junho de 2008.
[...]
O prximo passo, no ms de outubro, foi implementar a mesma soluo
no departamento financeiro da unidade Argentina. Por ter uma linha de
produo maior, a unidade Argentina ser a primeira da Amrica Latina
a receber tambm o mdulo de produo do Dynamics. Futuramente,
o Microsoft Dynamics AX ser adotado pela unidade do Uruguai da
RiceTec.
Benefcios
- Viso ampla dos negcios: com o Microsoft Dynamics AX, as
informaes foram reunidas em uma nica base, de modo a facilitar as
consultas, por exemplo, da entrada e sada de produtos. As informaes
financeiras da RiceTec, essenciais para a conduo dos negcios,
ganharam visibilidade em diversas reas da empresa, explica Corra.
Com isso, a companhia pde dedicar mais tempo a assuntos estratgicos
a partir de informaes disponveis em tempo real.
continua >
Unidade 4
Book 1.indb 213
213
11/04/07 11:29
- Fim do retrabalho: ao centralizar as informaes e difundir o acesso,

o Microsoft Dynamics AX contribui para reduzir o nvel de retrabalho
dentro da RiceTec. Por exemplo, relatrios de viagens que eram feitos
anteriormente em planilhas Excel e redigitados, muitas vezes, pela
equipe financeira, hoje podem ser cadastrados no sistema, passando
diretamente para o setor de verificao. Relatrios de resultados das
filiais tambm foram padronizados e elaborados com mais rapidez e
preciso. Alm de acabar com o retrabalho, o novo sistema reduz as
possibilidades de erro, comenta Corra.
As reas contbil e financeira, agora diretamente associadas no Microsoft
Dynamics, tambm foram beneficiadas pela menor chance de erro, pois
os clculos de impostos, por exemplo, so realizados automaticamente
pelo sistema.
- Controle de custo da produo: na rea de produo, o Microsoft
Dynamics AX representa um forte aliado para clculos de custos.
A ferramenta permite inserir detalhadamente todos os elementos
que compem o custo da produo e compar-lo com facilidade ao
oramento previsto.
Fonte: Adaptado de Microsoft, 2010. Disponvel em: <http://www.microsoft.com/brasil/
Casos/interna.aspx?id=708>.
Essa integrao promovida pelo sistema ERP o paradigma

a ser quebrado pelas organizaes que ainda atuam de forma
departamental, orientada por funes. Voc ver adiante que, alm
de ajustar o processo organizacional, a empresa poder usufruir de
informaes mais consistentes para a tomada de decises.
SEO 3 O ERP como suporte a tomada de deciso

Uma das principais contribuies dos sistemas integrados de
gesto tem sido melhorar a tomada de deciso, seja no caso de
indivduos ou de grupos. A tomada de deciso nas empresas
costumava limitar-se diretoria. Hoje, funcionrios de nveis
mais baixos so responsveis por algumas dessas decises, na
medida em que os sistemas tornam as informaes disponveis
para nveis mais elementares da empresa.
214
Book 1.indb 214
11/04/07 11:29
Todos os nveis da empresa tomam decises e algumas delas

so comuns, rotineiras e numerosas. Cada um desses nveis tem
diferentes necessidades de informao para apoiar suas decises e
responsvel por diferentes tipos de deciso.
Segundo Laudon & Laudon (2007), as decises podem ser
classificadas em estruturadas, semiestruturadas e no estruturadas:
Decises no estruturadas - so aquelas em que o

responsvel pela tomada de deciso deve usar seu bom
senso, sua capacidade de avaliao e sua perspiccia
na definio do problema. Cada uma dessas decises
inusitada, importante e no rotineira, e no h
procedimentos bem compreendidos ou predefinidos para
tom-las.
Decises estruturadas - ao contrrio, so repetitivas e
rotineiras e envolvem procedimentos predefinidos, de
modo que no precisam ser tratadas como se fossem novas.
Decises semiestruturadas - algumas decises tm
caractersticas dos dois tipos precedentes, por isso so
chamadas de semiestruturadas. Nestes casos, apenas
parte do problema tem uma resposta clara e precisa, dada
por um procedimento aceito.
Em geral, decises estruturadas so mais corriqueiras nos

nveis organizacionais mais baixos, enquanto problemas no
estruturados so mais comuns nos nveis mais altos da empresa.
Figura 4.4 - Tipos de deciso e exemplos de deciso.

Fonte: Laudon & Laudon (2007, p. 305).
Unidade 4
Book 1.indb 215
215
11/04/07 11:29
Os sistemas integrados oferecem muitas informaes valiosas

para melhorar a tomada de deciso gerencial. A sede das
empresas tem acesso a dados atualizados sobre vendas, estoque
e produo, e pode usar essas informaes para fazer previses
mais precisas de vendas e produo. Os sistemas integrados
proporcionam aos gerentes informaes da empresa inteira, e,
assim, eles podem analisar a lucratividade total dos produtos ou
as estruturas de custo.
Aps implantar o software integrado da Oracle,
a Alcoa eliminou muitos processos e sistemas
redundantes. Ao verificar o recebimento das
mercadorias e gerar automaticamente recibos para
pagamento, o sistema integrado ajudou a empresa
a reduzir o tempo de ciclo de cobrana (o tempo
total transcorrido desde o momento em que uma
requisio de compra era gerada at o momento
em que o pagamento pela compra era feito). O
processamento das contas a pagar da Alcoa reduziu-se
em 89%. A Alcoa tambm conseguiu centralizar as
atividades financeiras e de compras, o que ajudou a
enxugar seus custos globais em aproximadamente
20%. A empresa espera que o uso contnuo do sistema
integrado reduza seu estoque em 25%, aumente
a produtividade em 15% e reduza os custos de
materiais em 5%, alm de melhorar o atendimento ao
consumidor em 20%.
O novo sistema integrado da Alcoa, por exemplo,
inclui uma funcionalidade para gerenciamento de
recursos humanos no mbito global, que mostra
correlaes entre investimento em capacitao e
qualidade; mede os custos de prestar servios aos
funcionrios em toda a empresa; e avalia a efetividade
das polticas de recrutamento, remunerao e
capacitao.
Fonte: Disponvel em: <http://www.oracle.com/global/br/customers/
cust_list_atoz_brasil.html>. Acesso em: 01 jul.2010.
Para Wood Jr. (1999), os sistemas ERP so, teoricamente,

capazes de integrar a gesto da empresa, agilizando a tomada
de deciso, e podem ser aplicados, com adaptaes, a qualquer
empresa, permitindo o monitoramento em tempo real.
216
Book 1.indb 216
11/04/07 11:29
Sntese
Pudemos observar que, para uma empresa minimizar os
problemas e maximizar o acerto na escolha de um ERP,
contemplando todos os benefcios de integrao e o fornecimento
de informaes para a tomada de deciso, existem metodologias
e um planejamento que deve ser feito. E, assim, alm da
necessidade de envolvimento de vrias pessoas-chaves da
organizao, a fim de tomar a melhor deciso na escolha e na
implantao de um projeto de um sistema ERP.
Vimos que o sistema ERP integra toda a empresa, unificando
seus processos operacionais. A empresa passa a deixar de
funcionar de forma departamental e passa a pensar de maneira
integrada. As informaes que so geradas em um departamento
so automaticamente visveis para outro departamento. Isso
proporciona dados nicos que traduzem a informao da situao
real do dia a dia na empresa.
Os diferentes nveis de uma organizao (estratgico, gerencial
e operacional) precisam tomar decises de natureza distinta.
As decises podem ser estruturadas, semiestruturadas ou no
estruturadas. As decises estruturadas so mais frequentes no
nvel operacional da organizao; e, as no estruturadas, no
nvel estratgico. As decises podem ser tomadas por indivduos
ou grupos, e tanto por funcionrios quanto por gerentes
operacionais, de nvel mdio a seniores. Vimos nesta unidade que
os ERPs entram com as informaes que os diferentes nveis de
uma organizao precisam para a tomada de deciso.
Unidade 4
Book 1.indb 217
217
11/04/07 11:29
1) Qual a diferena entre decises estruturadas, no estruturadas e
semiestruturadas? Qual a relao com o ERP?
2) Quais os critrios analisados pela Unisul para adotar o melhor sistema

ERP baseado na metodologia de aderncia?
218
Book 1.indb 218
11/04/07 11:29
3) Descreva uma situao no dia a dia de uma empresa que demonstre a

integrao proporcionada pelo ERP.
Unidade 4
Book 1.indb 219
219
11/04/07 11:29
Saiba mais
ttulos:
GONZALEZ, Francisco et al. Plano geral: projeto para
implementao da gesto acadmica e financeira. Verso 4.1.
UNISUL, 2005.
OZAKI, Ricardo M. et al. Documento para seleo de sistema
de gesto acadmica (RFI). Verso 2.1. UNISUL, 2004.
WOOD JR.,T. Modas e modismos gerenciais: o caso
dos sistemas integrados de gesto. Srie de Relatrios de
Pesquisa, NPP, Ncleo de Pesquisas e Publicaes. Escola de
Administrao de empresas de So Paulo, FGV. Relatrio n.
16/1999.
220
Book 1.indb 220
11/04/07 11:29
UNIDADE 5
Outros Sistemas complemento

ao ERP
identificar as caractersticas e funcionalidades do

Customer Relationship Management (CRM) e a sua
relao com sistemas ERP;
Business Intelligence (BI) e a sua relao com sistemas
ERP;

Supply Chain Management (CSM) e a sua relao com
sistemas ERP;
associar as caractersticas e funcionalidades do ERP

com e-business, B2B e B2C e a sua relao com sistemas
ERP.
Sees de estudo
Book 1.indb 221
Seo 1
CRM (Customer Relationship Management)
Seo 2
BI (Business Intelligence)
Seo 3
CSM (Supply Chain Management)
Seo 4
E-business, B2B, B2C
11/04/07 11:29

Ao estudar esta unidade, voc poder identificar sistemas que
complementam o ERP. Voc ver conceitos e caractersticas
de sistemas CRM (Customer Relationship Management ou
Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente) e como ele
atua na organizao.
O excesso de informao e a disperso dos dados no ambiente
empresarial da atualidade so barreiras a serem vencidas pelos
gestores - como objetivo de melhoria do processo decisrio.
A anlise eficaz dos dados e informaes internas e externas
empresa constitui-se num meio para a obteno e/ou sustentao
de uma vantagem competitiva.
Diante dessa abordagem inicial, vamos conhecer o conceito de BI
(Business Intelligence) e sua relao com as informaes oriundas
dos sistemas ERP.
Tambm conheceremos o SCM (Supply Chain Management ou
Gerenciamento da cadeia de suprimentos) - sistema que visa
agregar valor aos produtos, por meio da melhoria na gesto
de seus suprimentos e na relao com seus fornecedores e
consumidores. Adiante, veremos como o e-business se relaciona
com os sistemas ERP e qual a sua principal funo nas
integraes entre empresas e pessoas.
- De modo geral, voc perceber a importncia da relao desses
sistemas com o ERP. Vamos l?
Seo 1 CRM (Customer Relationship Management)

A constante evoluo da tecnologia faz com que nos deparemos
com novas solues a todo instante, com promessas de
revolucionar os negcios. O prprio ERP, no seu surgimento,
gerou alguma desconfiana sobre sua real importncia
competitiva. Mas, passado o tempo, os sistemas ERP
consolidaram-se nas organizaes, e novas tecnologias de
sistemas de informao continuaram surgindo. Os sistemas
222
Book 1.indb 222
11/04/07 11:29
CRM (Customer Relationship Management ou Gerenciamento do

Relacionamento com o Cliente) um exemplo desse processo.
Segundo Caiara (2008), por um bom perodo, as organizaes
focaram muito em reduo de custos e na reengenharia dos
processos com os sistemas integrados de gesto, deixando em
segundo plano o cliente.
Tudo que estudamos sobre ERP vai ao encontro do que afirma
o autor, pois os sistemas integrados de gesto ERP esto focados
nesses aspectos. Atuam diretamente nas atividades de BackOffice,
que so as atividades internas, as quais controlam todo o
funcionamento da empresa. Assim, surgiram os sistemas CRM
para gerenciar as relaes com os clientes. O CRM atua nas
atividades de FrontOffice, que so as atividades com interao de
partes externas empresa (nesse caso, os clientes). O autor define
o conceito de CRM da seguinte forma:
CRM ou Gerenciamento do Relacionamento com o
Cliente pode ser considerado uma arquitetura que
combina processos de negcios e tecnologias e que
tem como objetivos principais entender os clientes,
identificar quem so eles, o que fazem e do que
gostam. (CAIARA, 2008, p.164).
atravs dos sistemas CRM que se realizam os contatos com o

cliente. O sistema apoia o atendimento ao cliente, s atividades
de marketing e vendas e os servios de ps-vendas, por exemplo.
Com base em todos esses dados, os sistemas CRM procuram
ajudar nas decises da empresa para atender ou se antecipar s
necessidades dos clientes. Sob o aspecto tecnolgico, o Gartner
Group, define o CRM da seguinte maneira:
Do ponto de vista tecnolgico, CRM envolve capturar
os dados do cliente ao longo de toda a empresa,
consolidar todos os dados capturados interna e
externamente em um banco de dados central, analisar
os dados consolidados, distribuir os resultados dessa
anlise aos vrios pontos de contato com o cliente e
usar essa informao ao interagir com o cliente atravs
de qualquer ponto de contato com a empresa [...].
(CAIARA, 2008, p.165)
Unidade 5
Book 1.indb 223
223
11/04/07 11:29
Os sistemas CRM oferecem ferramentas que auxiliam as

empresas a cada vez mais satisfazerem as necessidades dos
clientes na sua totalidade. Isso proporciona uma maior fidelizao
do cliente, o que caracteriza um dos grandes benefcios das
iniciativas de CRM, completa o autor.
Veja, a seguir, uma situao fictcia que caracteriza a utilizao
dos conceitos de CRM atravs dos sistemas de informao de um
determinado hotel:
Voc se hospeda em determinado hotel durante uma viagem de
negcios. Em sua estadia voc costuma solicitar, junto recepo, uma
bebida diferente das que esto disponveis no frigobar do quarto. Aps
realizar sua sada do hotel e retornar ao escritrio, voc recebe um e-mail
do hotel pedindo para confirmar algumas informaes sobre satisfao
do atendimento e outras sugestes. Voc registra que tudo estava de
acordo e recebe um login de acesso ao Canal de Reservas do hotel pela
internet.
Alguns meses depois, voc precisou se hospedar novamente na mesma
cidade e entra em contato com o mesmo hotel pelo Canal de Reservas
na internet. Ao fazer sua solicitao, o sistema informa que voc
receber um e-mail confirmando a sua reserva. Em seguida, voc recebe
o e-mail da confirmao da sua reserva e, para sua surpresa, logo abaixo
aos dados da estadia, h os seguintes dizeres: Obrigado por nos escolher
novamente para sua estadia! Informamos que j estamos abastecendo o seu
frigobar com o saboroso refresco de Damasco!.
Certamente, voc conseguiu vislumbrar o diferencial no

atendimento ao cliente para esse hotel do exemplo anterior.
Isso antecipar-se s necessidades dos clientes com
base em dados coletados durante um atendimento
anterior.
Podemos perceber que o conceito de CRM envolve estratgia e

tecnologia. A aplicao desses conceitos em uma empresa traz
diversos benefcios, como por exemplo:
fidelizao de clientes;
satisfao do cliente;
224
Book 1.indb 224
11/04/07 11:29
melhoria na imagem da empresa;
valor agregado ao servio ou produto.
Os sistemas CRM podem ser classificados em trs tipos,

dependendo da sua abrangncia: CRM operacional, analtico
e colaborativo. Veja na sequncia o que Caiara (2008) destaca
para cada um deles.
CRM Operacional: o momento da interao com o

cliente, a coleta de dados sobre ele. Podem ser os canais
de atendimento via balco da empresa, contatos via
internet (website da empresa). Como exemplo desses tipos
de sistemas, h os call centers, centrais de vendas e psvendas e a prpria internet. O CRM Operacional visa
empregar a tecnologia para melhor atender o cliente. E
nesse contexto que as iniciativas de CRM tm origem.
CRM Analtico: aps os dados capturados pelo CRM
Operacional, pode entrar em ao o CRM Analtico,
utilizando ferramentas de anlise e suporte deciso.
As anlises podem gerar previses com antecedncia
e orientar decises que atendam s necessidades dos
clientes. O CRM Analtico a inteligncia do processo,
pois trata de diferenciao de clientes, seus hbitos,
identificando necessidades.
CRM Colaborativo: aps coletar e analisar dados,
o momento de compartilhar toda a informao dos
clientes. Todos os pontos de contato com os clientes
tero acesso s principais informaes, permitindo a
interao personalizada. O CRM Colaborativo onde se
vislumbram, em sua totalidade, os benefcios do uso do
conceito de CRM em uma determinada empresa.
Em sntese, Alberto (2005) conclui que sistemas CRM so

softwares que permitem implementar conceitos e necessidades de
interao com o cliente, trazendo um conjunto de estratgias que
maximizam as relaes com a empresa.
Unidade 5
Book 1.indb 225
225
11/04/07 11:29
E como o sistema ERP se relaciona com o sistema CRM?

Depois de implantar um sistema ERP com sucesso, a empresa
procura buscar benefcios adicionais. Uma vez que as atividades
internas esto sob controle, a empresa passa a ter segurana para
crescer e melhorar seus produtos e servios.
Os sistemas CRM so integrados ao sistema ERP da empresa
para poder obter anlises, unificando, por exemplo, informaes
do cliente (FrontOffice) com informaes da venda de um
determinado produto (BackOffice). Ou seja, no ERP esto
disponveis as informaes internas empresa: dados do produto,
da linha de produo, nmeros de vendas, informaes de
contas a receber, dentre outras. No CRM, temos as informaes
externas empresa: perfil do cliente, feedback sobre a compra de
um determinado produto, informaes sobre atendimento de
dvidas ou sugestes do consumidor, dentre outras.
Ao obtermos essa integrao, possvel uma empresa tomar
decises do tipo: melhorar alguma caracterstica de um produto,
intensificar aes de marketing para uma determinada regio ou
pblico, estabelecer novas polticas de pagamento ou fidelizao
de clientes, identificar novas oportunidades de servios ou
produtos agregados, dentre outras.
Por esse motivo, ao implantar um sistema CRM, deve-se levar
em considerao o aporte tecnolgico atual da sua empresa.
Verifique cautelosamente se a soluo de CRM escolhida prev
ou traz facilidades para a integrao com sistema ERP em uso.
Dessa forma, possvel obter os resultados esperados com a
implantao de um CRM.
Alm dessa premissa, existem outros pontos especficos a ser
analisados na escolha de um CRM:
envolvimento da alta administrao e das reas-chaves da

empresa;
observao da cultura da empresa, objetivos esperados;
escolha de fornecedores e consultores parceiros com
experincia no mercado, sobretudo para as aes de
integrao com o seu ERP;
226
Book 1.indb 226
11/04/07 11:29
treinamento dos usurios, em especial os que atuam na

linha de frente.
Voc consegue perceber que, para adotar um sistema
CRM, preciso tomar os mesmos cuidados (ou pelo
menos, semelhantes) ao se adotar um ERP?
O projeto de implantao de um CRM, assim como o ERP,

tambm estratgico. Porm voc no pode confundir os
conceitos dos sistemas. Tenha sempre em mente algumas
informaes-chaves:
ERP: atua no BackOffice, com o objetivo principal de

otimizar os processos organizacionais, integrando toda a
empresa;
CRM: atua no FrontOffice, com o objetivo principal de
gerenciar o relacionamento com o cliente e o mercado.
Uma determinada empresa pode adotar ERP e CRM

separadamente. Porm, se possuir as duas solues integradas,
isto poder representar um grande diferencial competitivo,
obtendo resultados desejveis no mundo dos negcios.
Para finalizar essa seo, veja no exemplo a seguir um relato sobre
a experincia da adoo de um sistema CRM e os benefcios
obtidos pela empresa.
Microsoft Dynamics CRM potencializa aes de marketing e

vendas da Simpress*
Situao - No segundo semestre de 2007, a Simpress, provedora de
solues de impresso e gesto de documentos, detectou que a rea
de negcios da companhia precisava atuar de forma mais proativa
junto aos potenciais clientes. A quantidade de informaes era grande
e o modelo de gerenciamento precisava ser revisto. As tarefas dirias
de relacionamento estavam limitadas por falta de uma ferramenta que
permitisse aos funcionrios acessar um banco de dados nico e executar
atividades rapidamente. Alm disso, as aes de marketing dependiam
dos dados coletados pela equipe de vendas, controlados por sistemas
prprios sem interao o que dificultava as iniciativas. A interao das
duas equipes era realizada por e-mail e a partir dos documentos, lembra
Carlos Alberto Pulici Jr, gerente de TI da Simpress. Com isso, o
continua >
Unidade 5
Book 1.indb 227
227
11/04/07 11:29
atendimento ao cliente ficava prejudicado e era difcil medir o retorno de

uma ao para estreitar o relacionamento com o cliente, por exemplo,
completa. A partir desse cenrio, buscou-se uma ferramenta capaz de
aumentar as oportunidades de negcios e aperfeioar o relacionamento
com os clientes.
[...]
Soluo - Segundo Pulici, alm da flexibilidade do Microsoft CRM,
a interoperabilidade e a familiaridade foram fatores decisivos para a
adoo do produto. No dia-a-dia j utilizvamos massivamente as
funcionalidades do Microsoft Outlook, por isso os funcionrios no
tiveram dificuldades para operar a nova plataforma.
[...] Dividida em trs fases, a instalao contemplou inicialmente as reas
de marketing e telemarketing, em maro de 2008. Na segunda etapa,
o setor de vendas passou a utilizar o sistema. A ltima fase envolveu a
adoo da soluo nas filias do Rio de Janeiro, Curitiba, Belo Horizonte e
Braslia.
Tambm foram realizados treinamentos para adaptar a cultura da
Simpress nova soluo. Toda a equipe participou das trs sees
oferecidas. Conseguimos passar aos profissionais conceitos, critrios e
aplicaes do produto, afirma Pulici. Hoje, temos funcionrios-chave
que tiram dvidas e transferem conhecimentos sobre o sistema aos
demais.
A estrutura possibilitou ao time de marketing e de vendas utilizar, com
rapidez e facilidade, a soluo para realizar tarefas dirias. As aes
de marketing, desenvolvidas a partir da segmentao da base, ficaram
muito mais eficientes, comemora Pulici. O acesso aos dados em tempo
real tambm nos permitiu conhecer bem melhor os clientes e oferecer
a eles a soluo mais adequada as suas necessidades e no momento
correto.
Benefcios - Graas insero de todos os dados em um nico sistema,
a Simpress dispe de um histrico completo de contatos. A ferramenta
anterior foi deixada de lado e as tarefas como selecionar os clientes
por produto, buscar novas oportunidades de vendas, etc., que antes
demandavam horas, hoje so feitas em minutos. As informaes so
includas em tempo real no CRM e todos podem ter acesso aos dados de
maneira padronizada. Isso agiliza processos, facilita aes de marketing e
vendas e ainda aprimora o relacionamento, avalia Pulici.
Os ganhos para empresa j so visveis. A possibilidade de acompanhar o
andamento das campanhas, o agendamento de visitas, a confirmao de
participao em eventos, e medir a efetividade de aes de fidelizao
a partir de um nico ponto, facilitando, assim, a atuao da rea de
marketing e de prospeco. Toda vez que organizamos um evento,
sabemos exatamente quem devemos convidar. Os dados esto todos na
tela, conta Pulici.
continua >
228
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11/04/07 11:29
A expectativa com a soluo concretizar novas oportunidades de

vendas e promover o atendimento mais individualizado para toda a
base. Juntos, o marketing e o comercial podem realizar uma abordagem
diferenciada e ainda contribuir para o crescimento da empresa, previsto
em 17% este ano.
O prximo passo da Simpress aumentar a capacidade de
personalizao de telas e funcionalidade do software, o que deve ser
possvel aps a migrao da atual verso para o Dynamics CRM 4.0.
(*) Fonte: Disponvel em: <http://www.microsoft.com/brasil/Casos/interna.aspx?id=604>.
Acesso em: 25 out. 2010.
Seo 2 BI (Business Intelligence)

O conceito de Business Intelligence (BI) comea a ganhar destaque
no cenrio de negcios. Como sempre, os termos so elsticos o
suficiente para contemplar vrias linhas de conceitos:
[...] pode ser entendido como a utilizao de variadas
fontes de informao para se definirem estratgias de
competitividade nos negcios da empresa. (BARBIERI,
2001, p. 34).
[...] pode ser traduzido literalmente como Inteligncia
de Negcios[...] a idia que o tomador de deciso
tenha em mos, no momento que desejar, todas as
informaes relevantes para suportar o processo de
deciso[...] o propsito central consiste em transformar
grandes quantidades de dados, independente de
sua origem, em informaes de qualidade e em
tempo hbil para suportar as decises estratgicas.
(CAIARA, 2008, p. 171).
O termo Business Intelligence pode ser traduzido como

Inteligncia de negcios e refere-se ao processo de coleta,
organizao, anlise, compartilhamento e monitoramento de
informaes que oferecem suporte gesto de negcios.
Unidade 5
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229
11/04/07 11:29
Os conceitos de BI podem ser entendidos, numa das suas

vertentes, como diretamente relacionados ao apoio e subsdio aos
processos de tomada de deciso baseados em dados trabalhados
especificamente para a busca de vantagens competitivas. Os
dados que habitam os tradicionais sistemas legados, recentemente
implementados no ERP, esto formatados e estruturados da
forma transacional, dificultando, dessa maneira, o seu tratamento
informacional.
Para Barbieri (2001), o conceito de BI deve ser entendido como o
processo de desenvolvimento de:
Estruturas especiais de armazenamento de informaes

como DataWarehouse (DW), DataMarts (DM) e ODS
(Operacional Data Store), com o objetivo de se montar
uma base de recursos informacionais, capaz de sustentar
a camada de inteligncia da empresa e possvel de ser
aplicada aos seus negcios, como elementos diferenciais
e competitivos. Juntamente com o conceito de DW, DM
e ODS, o conceito de BI contempla tambm o conjunto
de ferramentas de desenvolvimento de aplicaes e de
ferramentas ETC Extrao, Tratamento e Carga,
fundamentais para a transformao do recurso de dados
transacional em informacional. Enquanto DW e DM se
referem a estruturas dimensionais de dados, remodeladas
com o objetivo de prover anlises diferenciais, o
conceito de ODS, por sua vez, est relacionado com o
armazenamento e tratamento de dados operacionais, de
forma tambm consolidada, porm sem as caractersticas
dimensionais.
Aplicaes especiais de tratamento desses dados,
como OLAP e Datamining. O termo OLAP (On-line
Analytical Processing), hoje muito difundido, traduzido
para Processamento Analtico On-line, representa
essa caracterstica de se trabalharem os dados, com
operadores dimensionais, possibilitando uma forma
mltipla e combinada de anlise. O conceito de
Datamining, por outro lado, est ...... relacionado com
os processos de anlise de inferncia do que com os de
anlise dimensional de dados e representa uma forma
de busca de informao baseada em algoritmos que
230
Book 1.indb 230
11/04/07 11:29
objetivam o reconhecimento de padres escondidos nos

dados, e no necessariamente revelados pelas outras
abordagens analticas, como OLAP.
Veja aqui a descrio dos termos mencionados
anteriormente:
Datawarehouse
So grandes armazns de dados, alimentados com
dados transacionais oriundos dos diversos bancos
de dados da empresa, inclusive dos sistemas ERP. O
datawarehouse possui, porm, uma caracterstica
principal que o diferencia do conceito de banco de
dados a no volatilidade, ou seja, o fato de no
alterar seu contedo com grande periodicidade.
Pode armazenar em torno de terabytes e, assim, ser
considerado um arquivo de dados histricos das
transaes de uma empresa, que servem de base para
futuras anlises de tendncias ao longo do tempo.
Quanto mais dados possuir um datawarehouse, mais
informao valiosa poder ser entrada nele.
Datamart
Pode ser considerado um datawarehouse
departamental, ou seja, em um datamart s so
armazenados dados de um departamento da
empresa, por exemplo, o datamart de vendas.
Apresenta, assim, as mesmas caractersticas de um
datawarehouse, porm seu tamanho inferior.
ODS
Pode ser entendido como um cadastro consolidador
de informaes, no qual so mantidas ainda as
caractersticas de granularidade e de estruturao
no dimensional, originada dos sistemas legados e
ERP. O conceito de ODS nasceu como uma soluo
intermediria entre os muitos arquivos e dados
espalhados pela empresa, que careciam de certa
uniformizao e a proposta final de DW e DM. O ODS,
alm de ser a metade do caminho entre o legado e
o DW, tambm oferece informaes importantes do
ponto de vista decisrio, devido a sua caracterstica de
consolidao e integrao de vrias fontes de dados.
continua >
Unidade 5
Book 1.indb 231
231
11/04/07 11:29
A figura 1 mostra esquematicamente os componentes de

Datawarehouse, Datamarts, ODS e Ferramentas (entre as
quais as de Mining), compondo o mosaico de BI. Alm dos
depsitos de dados na forma consolidada de Datawarehouse
ou por assuntos/negcios (como Datamarts) e o ODS,
aparece tambm a camada fundamental de ETC Extrao,
Transformao e Carga, responsvel pelas aes de
coleta, limpeza, preparao e carga desses depsitos de
informaes.
OLAP
uma tecnologia ou ferramenta que permite ao usurio
extrair informaes de um datawarehouse ou datamart
de forma customizada, simples e interativa. Desse modo,
diferentemente do datamining, que no possibilita a
interao do usurio na busca por informaes teis,
as ferramentas OLAP se tornam um grande aliado dos
tomadores de deciso. As principais caractersticas so
a grande capacidade de responder rapidamente s
solicitaes dos usurios e a facilidade de trabalhar com
quantidades volumosas de dados, alm da interatividade
que oferecem. A anlise dos dados feita de forma
multidimensional. Quando utilizamos o recurso de banco
de dados, deparamo-nos com sua limitao decorrente do
fato de trabalhar de forma dimensional, por meio de busca
de informaes nas linhas e nas colunas de uma tabela.
Podemos testar inmeras hipteses e cenrios, bem como
identificar oportunidades de novos negcios. As anlises
realizadas pelas ferramentas OLAP so definidas em formato
de cubos.
Datamining
Ou Minerao de dados, pode ser definido como o
processo de extrao de informaes desconhecidas de um
datawarehouse ou de um datamart. Datamining significa
descobrir fatos novos. Alguns deles, aparentemente
irrelevantes em princpio, quando examinados em um
contexto mais amplo, aliados inteligncia humana e a
tecnologias de suporte, resultam no descobrimento
de conhecimentos de profunda importncia para a empresa.
Emprega tecnologias baseadas em inteligncia artificial
(IA), com o objetivo de analisar imensos volumes de dados
armazenados em um datawarehouse ou em um datamart,
para realizar pesquisas sobre tendncias e padres,
difceis de ser concretizadas por gerentes ou analistas.
Assim, finalmente, podemos definir Datamining como a
extrao automtica de dados sobre padres, tendncias,
associaes, mudanas e anomalias previamente no
identificadas.
232
Book 1.indb 232
11/04/07 11:29
A figura abaixo nos mostra a ligao de cada componente de uma

estrutura de BI.
Figura 5.1 Componentes de um ambiente BI.

Fonte: Barbieri (2008, p. 50).
Em qualquer situao, a definio de estruturas modeladas

dimensionalmente, armazenadas em Datawarehouse ou
Datamarts e interpretadas pela tica analtica das ferramentas
de OLAP ou pelo prisma inferencial das ferramentas de
Datamining, atinge o objetivo proposto pelas premissas de BI.
E como o sistema ERP se relaciona com o BI?

Atualmente, os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning)
no podem ser concebidos e implementados sem uma forte
ligao aos sistemas de Business Intelligence, pois estes ltimos
permitem s organizaes potenciar ao mximo a utilizao dos
ERP. Nas organizaes, cada vez mais as pessoas que tomam
deciso necessitam de informao para a tomada de decises,
e no apenas de informao para a gesto corrente. Ou seja,
necessitam de informao tratada e agregada, de modo a produzir
conhecimento que suporte as decises.
Os sistemas de BI so utilizados em grande integrao com
os ERP em tempo real, j que permitem a funcionalidade de
atualizao online. A funcionar estrategicamente integrados
Unidade 5
Book 1.indb 233
233
11/04/07 11:29
com os sistemas de ERP, os sistemas de BI permitem adquirir

vantagens competitivas muito importantes para as organizaes.
Ainda que existam muitas diferenas entre a tecnologia de base
dos ERP (OLTP - Online Transaction Processing), e a tecnologia
OLAP (Online Analytic Processing), que a infraestrutura dos
sistemas de BI, existe um conjunto de motivos para adaptar os
sistemas de BI em conjunto com os ERP. O Gartner identificou
10 motivos principais:
1. fornecer informao operacional o mais depressa possvel
para os decisores das organizaes;
2. apoiar o sistema de suporte deciso em tempo
real dentro das organizaes, para que as aes da
resultantes possam ser desencadeadas o mais rpido e
sustentadamente possvel;
3. identificar os indicadores que crtico acompanhar nos
processos financeiros das organizaes;
4. monitorar as atividades operacionais das organizaes
para assegurar um funcionamento timo da sua
atividade (no esquecendo que os sistemas de BI
dispem normalmente de esquemas semafricos, em que
so utilizadas as cores dos semforos de trnsito para
assinalar as vrias situaes possveis - alerta total, alerta
em geral e situao favorvel);
5. fornecer uma viso macro dos vrios parceiros de negcio
envolvidos (clientes, fornecedores, colaboradores e outros);
6. estabelecer processos de monitorizao da atividade da
organizao com indicao dos alertas e dos indicadores
que devem suportar o processo de deciso;
7. permitir que os vrios parceiros de negcio possam
acessar a informao crtica para o seu relacionamento
com a organizao, de forma a poderem ser integrados
efetivamente nas cadeias logsticas de distribuio e
aprovisionamento;
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8. melhorar a capacidade de reao a situaes e atividades

que tenham impacto no nvel de gesto da organizao;
9. envolver mais os prprios parceiros de negcio no
processo de deciso;
10. reduzir os custos associados falta de integrao
da componente de BI na arquitetura do sistema de
informao da organizao.
Veja o exemplo da Nestl: uma empresa que
implantou BI.
Nestl fatura o primeiro lugar em alimentos

Tera-feira, 01 de abril de 2003 - 23h41
SO PAULO - Com o sloganGood food, good lifee
forte investimento na minerao de dados, a Nestl
saboreia o primeiro lugar entre as empresas mais
ligadas em TI no setor de alimentos.
O diferencial competitivo da Nestl est no conjunto
de solues em business intelligence, WMS e CRM,
disse o CIO Cesar Almeida, logo depois de subir ao
palco do Terrao Abril para receber o prmio da oitava
pesquisa de INFO As 100 empresas mais ligadas do
Brasil, nesta tera.
O ranking das 100 mais ligadas est nas bancas, na
edio de abril da revista INFO, junto com outras
informaes importantes sobre a vanguarda da
tecnologia nas empresas brasileiras.
Fonte: Revista InfoExame. Disponvel em: <http://info.abril.com.br/
aberto/infonews/042003/02042003-1.shl>. Acesso em: 25 out. 2010.
Quais cuidados tomar na implantao de um projeto de BI?

Na avaliao de consultores, Business Intelligence deve ser
entendido como qualquer atividade voltada extrao e anlise
de dados para facilitar e agilizar a tomada de deciso. Podese fazer isso apenas com pessoas e nenhuma tecnologia, como
j faziam h centenas de anos os fencios, egpcios e vrias
civilizaes do Oriente. Por exemplo, quando um mdico analisa
o pronturio de um paciente, est fazendo BI, na medida em
Unidade 5
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235
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que suas aes e decises sero tomadas com base na anlise

dos dados colhidos. De acordo com os resultados dos exames
feitos, esse mdico saber se o paciente deve ser operado ou quais
remdios devero ser prescritos. (NEXTG, 2007).
No mundo corporativo, a tecnologia facilita todo o trabalho de
extrao, filtragem, limpeza, armazenagem, disponibilidade e
personalizao dos dados, contribuindo, tambm, para reduzir
o tempo de execuo dessas e demais tarefas. O problema que
as empresas j estavam acostumadas a tomar decises e a lidar
com grande quantidade de dados muito antes das ferramentas de
BI serem desenvolvidas. Por isso, o esforo de implementar um
projeto justamente o de inserir ferramentas e solues sobre o
que j existe.
Outra questo importante que o Business Intelligence apenas
faz sentido, se os profissionais que iro trabalhar diretamente
com os dados souberem do que precisam. Por esse motivo,
fundamental que as reas usurias participem do projeto desde
a fase de planejamento at a implementao efetiva das solues.
fundamental saber escolher o gestor do projeto, assim como
formar a equipe que ir trabalhar diretamente na implementao,
a qual deve ser formada por profissionais que tenham viso de
negcio.
Os usurios finais tambm precisam ser treinados e capacitados
para saberem lidar com as novas ferramentas. Eles devem deixar
de ser meros preparadores de dados e passar a ser analistas das
informaes. Quando o projeto bem executado, aqueles que
antes consumiam 90% do tempo preparando relatrios, com o BI
faro o mesmo trabalho em 10% do tempo. (NEXTG, 2007).
Dessa forma, tero maiores e melhores condies de analisar as
informaes e agir com base nelas. Para garantir o alinhamento
com a estratgia da empresa, importante que a rea de negcios
trabalhe em conjunto com a equipe de TI, para que esta consiga
definir a infraestrutura tecnolgica adequada.
236
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Veja outro exemplo de BI relacionado com ERP.
Case ABC INCO

Considerada uma das mais importantes processadoras
de soja do Brasil e atenta concorrncia do mercado de
gros, a ABC INCO aumentou a inteligncia do negcio na
planta onde fabrica leo, farelo de soja e creme vegetal
para as reas de vendas, produo e gros. A Decision
Warehouse implementou a ferramenta Hyperion, que
consolidou as informaes das reas consideradas crticas
para a companhia.
Com o projeto, a ABC INCO fornece aos seus gestores
informaes mais abrangentes dos negcios, de
maneira rpida e confivel. A Decision Warehouse criou
Data Marts para as reas de vendas, produo e gros,
extraindo dados do SAP e outros sistemas existentes na
companhia. Utilizando o Hyperion Intelligence, foram
desenvolvidos 22 relatrios para anlise de pedidos,
faturamento, transaes comerciais, logstica do processo
de recebimento, armazenamento, entre outros.
A soluo permite uma anlise mais profunda das
informaes. Isso proporciona um grande ganho de
performance, porque no h mais tempo perdido com a
obteno de dados para anlise. Alm disso, os executivos
podem acessar a soluo a qualquer hora e local, via
Internet.
Um dos principais benefcios obtidos pela ABC INCO o
melhor gerenciamento da carteira de clientes. A rea de
vendas agora possui uma viso maior das oportunidades
de negcio. E, por meio de estudo da base de informao,
a empresa elevou o nvel de qualificao da carteira de
clientes em mais de 20%, comparado com o mesmo
perodo do ano anterior.
Quando se fala em informao, entende-se que o fato de
simplesmente obt-la no significa muito. H, tambm,
a necessidade de a empresa adquirir uma cultura para
poder avaliar o que est obtendo.
Hoje, possvel enxergar melhor o mercado e tomar
decises de maneira rpida e segura. Analisar os
dados histricos, compar-los com os atuais para fazer
planos de aes. E, no fim, pode-se medir os resultados
dessas atividades implementadas. um ciclo que traz a
possibilidade de melhorar continuamente.
Fonte: NEXTG, 2007. Disponvel em: <http://www.nextgenerationcenter.com/
courses.php?id_course=7>. Acesso em: 26 out. 2010.
Unidade 5
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Seo 3 SCM (Supply Chain Management)

Nos anos 70 (sculo XX), novas foras geraram grandes
transformaes no mundo dos negcios. Os consumidores
tornaramse mais exigentes quanto rapidez das respostas
referentes aos produtos e agilidade operacional da empresa,
provocando grandes alteraes e mudanas nas estruturas
das corporaes. Esta nova viso criou o SCM (Supply Chain
Management Gerenciamento da Cadeia de Suprimento),
que passou a englobar o planejamento e a gesto de todas as
atividades com fornecedores, compradores e suprimentos.
(ALBERTO, 2005).
O SCM considerado a evoluo dos sistemas MRP e MRP
II. A figura a seguir constitui uma representao grfica desta
evoluo.
Figura 5.2 Evoluo dos sistemas MRP e MRP II.

Fonte: Adaptado de Caiara (2008, p.169).
Aps o surgimento do ERP, os sistemas tiveram que acompanhar

a evoluo empresarial. Com este propsito, surgiu este conceito.
Esta soluo veio complementar o ERP, fazendo a gesto de toda
a cadeia logstica, desde o cliente at o fornecedor, e passando
pelo planejamento de produo, da logstica de distribuio,
transportes, etc. Em resumo, planejando e controlando as
entidades internas e externas da empresa. Atualmente, o ERP e
o SCM esto sendo tratados em uma mesma soluo, a qual est
sendo chamada de ERP estendido.
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Figura 5.3 A cadeia de suprimentos da empresa.

Fonte: Ballou (2006, p. 30).
Na figura 5.3, temos uma viso do funcionamento da cadeia de

suprimentos nas empresas, que, segundo Ballou (2006, p. 30),
pode ser assim definida:
A cadeia de suprimentos um conjunto de atividades
funcionais (transportes, controle de estoques, etc.) que
se repetem inmeras vezes ao longo do canal pelo qual
matrias-primas vo sendo convertidas em produtos
acabados, aos quais se agrega valor ao consumidor. Uma
vez que as fontes de matrias-primas, fbricas e pontos
de venda em geral no tm a mesma localizao e o
canal representa uma sequncia de etapas de produo,
as atividades logsticas podem ser repetidas vrias vezes
at um produto chegar ao mercado. Ento as atividades
logsticas se repetem medida que produtos usados so
transformados a montante no canal logstico.
Dentro dos sistemas de informao, pode-se considerar que

o SCM uma ferramenta a qual, usando a Tecnologia da
Informao (TI), possibilita s empresas fazerem a gesto da
Unidade 5
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cadeia de suprimento com maior eficcia e eficincia, permitindolhes, assim, alcanar melhores padres para a competitividade
entre as organizaes.
Entre as funcionalidades dos softwares de SCM, pode-se
destacar a integrao dos processos logsticos, abrangendo
atividades desde a entrada dos pedidos de clientes at a entrega
do produto no seu destino final. Os softwares de SCM
possibilitam o cumprimento rigoroso das condies dos prazos
de entrega e da qualidade dos produtos. Outros aspectos tambm
importantes so as integraes dos fluxos de informaes,
atravs de interfaces, com outros processos. O SCM significa
a integrao completa dos parceiros numa cadeia de processos
de logstica partilhados, desde o aprovisionamento de matriasprimas at a entrega ao cliente final. (GUALTER, 2004).
Os primeiros benefcios procurados pelas empresas ao implantar
um sistema de SCM esto relacionados com a satisfao do
cliente, reduo de custos, aumento da lucratividade, melhora do
relacionamento com fornecedores, clientes e com o controle de
estoque. E com isso se espera alguns resultados:
1. reduo do nmero de fornecedores e clientes;
2. relaes com grupos de empresas para uma articulao
cooperativa e sinrgica;
3. integrao e compartilhamento de informaes entre
consumidores;
4. encaminhamento coletivo de solues;
5. presena e participao dos diferentes elos nas vrias
etapas do processo, desde a concepo at a fabricao
dos produtos.
No caso abaixo, temos um exemplo de implantao de um
sistema de gerenciamento de suprimentos, onde a Procter
& Gamble (P&G) consegue aumentar sua lucratividade
aumentando a produtividade da empresa.
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Ao usar sistemas para planejar a distribuio de suas mercadorias, a

Procter & Gamble (P&G) descobriu que era mais importante despachlas rapidamente, para atender o mercado com agilidade, do que
aproveitar todo o espao dos caminhes. Quando o estoque de fraldas
de um varejista cai abaixo de um nvel preestabelecido, um funcionrio
aciona o sistema para montar automaticamente uma nova remessa do
produto. Com isso, o tempo de reposio caiu de dez para quatro dias e
os estoques caram 30%. A P&G comea a usar sistemas que preveem a
demanda futura para melhorar a oferta de produtos para o consumidor
final, possibilitando aumentar a produtividade da empresa.
Fonte: Portal EXAME. Disponvel em: <http://www.exame.com.br/revista-exame/edicoes/0806/
tecnologia/noticias/sem-essa-de-paradoxo-m0051355>. Acesso em: 25 out. 2010.
Assim como o ERP possui diversas integraes, um sistema com

estas caractersticas e porte tambm necessita de cuidados na sua
implantao, tais como:
olhar toda a cadeia: alm do pessoal da empresa, haver

mudana nas empresas que fazem parte da sua cadeia de
fornecedores;
convencer os funcionrios a mudar os contatos com
fornecedores: pessoas operacionais esto acostumadas a
negociar compras atravs de fax, telefone e e-mail. Caso
no se consiga convencer os funcionrios de que o novo
sistema lhes trar vantagens, eles encontraro formas
alternativas de fazer o que vinham fazendo. Ao contrrio
da implantao de outros sistemas, o SCM no elimina
o mtodo antigo, no podemos desconectar telefones,
emails e fax;
fazer uma boa integrao do SCM com o ERP: sistemas
ERP possuem os dados de produtos, vendas, finanas e
estoques, e estes dados devero ser compartilhados com o
SCM. Infelizmente, muitas vezes a integrao entre estes
diferentes sistemas no algo simples como imaginamos.
Unidade 5
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Seo 4 E-business, B2B, B2C

O comrcio eletrnico (CE ou e-commerce) o processo de
comprar, vender, transferir ou trocar produtos, servios ou
informaes atravs de redes de computadores, como a Internet.
O e-business um conceito mais amplo: alm de comprar e vender
bens e servios, o e-business se refere a servir os consumidores,
colaborar com parceiros comerciais e realizar transaes
eletrnicas dentro de uma organizao. (TURBAN, 2007).
Figura 5.4 - Evoluo tecnolgica do comrcio eletrnico.

Fonte: Vasconcellos (2005, p. 80).
Na fase inicial do comrcio eletrnico, a tecnologia

preponderante foi o EDI (Eletronic Data Interchange), que a
transferncia automtica de dados em formato entre empresas. O
EDI agilizou operaes e implementou processos administrativos
e operacionais da Cadeia de Suprimentos entre as grandes
empresas. (VASCONCELLOS, 2005).
Em outra fase, j com a Internet, os produtos eram mostrados em
sites de vendas de fornecedores, onde os compradores realizavam
pedidos via carto de crdito ou outro meio. Na fase seguinte,
j com o crescimento e evoluo dos sistemas ERP, as grandes
empresas utilizam os sistemas integrados para a otimizao dos
processos internos e sua cadeia de suprimento.
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O comrcio eletrnico pode ser realizado de vrias formas, segundo

Turban (2007). Para o e-business, temos dois tipos de CE:
Business-to-business (B2B): Nas transaes B2B, tanto

os vendedores quanto os compradores so organizaes
comerciais. A grande maioria dos comrcios eletrnicos
desse tipo, cerca de 85% do volume do CE. Ele abrange
um amplo espectro de aplicaes que permitem a uma
empresa formar relaes eletrnicas com distribuidores,
varejistas, fornecedores, cliente e outros parceiros.
Usando o B2B, as organizaes podem reestruturar
suas cadeias de suprimentos e seus relacionamentos
empresariais.
Business-to-consumer (B2C): No B2C, os vendedores
so organizaes e os compradores so pessoas. Embora
o comrcio eletrnico B2B seja muito maior em volume,
o CE B2C mais complexo. A razo que envolve
um grande nmero de compradores, os quais realizam
milhes de transaes diferentes por dia, com um
nmero de vendedores relativamente pequeno.
Observe, por exemplo, a Amazon, uma varejista on-line
que oferece milhares de produtos aos consumidores.
Cada compra relativamente pequena, mas a Amazon
precisa gerenciar essa transao como se esse consumidor
fosse seu cliente mais importante. Cada pedido
precisa ser processado de modo rpido e eficiente, e os
produtos precisam ser despachados para o consumidor.
As devolues tambm precisam ser gerenciadas.
Multiplique esse simples exemplo por milhes e voc ter
uma ideia da complexidade do comrcio eletrnico B2C.
(TURBAN, 2007, p. 26).
A aplicao do CE de qualquer tipo precisa estar

conectada aos sistemas de informao. Dentre os sistemas
que precisam ser integrados esto, principalmente,
os sistemas ERP, devido a possurem as principais
informaes de controle e gerenciamento da organizao.
Todos os principais fabricantes de software para CE,
como Ariba, IBM, Microsoft, Oracle, Commerce One e
SAP, proveem tal integrao. (TURBAN, 2004).
Unidade 5
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Para que as empresas de todos os tipos interajam entre si,

preciso que seus sistemas se conectem. O EDI ainda um padro
que pode realizar a conexo, mas tem diversas limitaes e no
est estruturado para a Internet.
Um dos padres mais promissores utilizados atualmente o
XML (Extensible Markup Language), que est sendo utilizado
para melhorar a compatibilidade entre os sistemas dspares
de parceiros de negcios, pois define o significado dos dados
contidos em documentos empresariais, possibilitando, assim, uma
maior agilidade na integrao entre as empresas e seus sistemas.
Veja, a seguir, trecho de artigo do Portal EXAME. Para
o fabricante de bens de consumo P&G, o e-business
prova de que a tecnologia pode melhorar a gesto entre
empresas:
[...]
Ela acreditava que o melhor mtodo de distribuio era
encher os caminhes com os produtos o mximo possvel.
Por meio de um sistema de gesto, a P&G descobriu que
era melhor encher menos os caminhes para atender
demanda mais rpido. Mas a foi necessrio transformar
a comunicao entre o seu sistema e os sistemas das
empresas varejistas para obter redues no estoque.
Em 2000, a P&G, que faturou 170 milhes de dlares no
Brasil em 2002, interligou eletronicamente sua fbrica
de So Paulo ao varejista catarinense Angeloni, com
receitas de 258 milhes de dlares em 2002. A empresa
americana passou a ter acesso dirio ao volume de estoque
no Angeloni e quantidade vendida por semana para
fazer reposies mais frequentes. Com esse sistema de
reposio eficiente o nmero de vezes que um consumidor
procurava um produto no Angeloni e no o encontra caiu
de cerca de 7% para 0,4%, diz Fbio Miranda, gerente de
logstica da P&G. A interao eletrnica entre as empresas
fez as vendas da P&G para o Angeloni crescerem 12% em
volume e 36% em faturamento no perodo de julho de
2002 a junho deste ano. (2003, nota do conteudista).
[...]
Fonte: GUROVITZ, Helio. Sem essa de paradoxo. Disponvel no Portal EXAME
<http://www.exame.com.br/revista-exame/edicoes/0806/tecnologia/noticias/
sem-essa-de-paradoxo-m0051355>. Acesso em: 25 out. 2010.
244
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Sntese
Ao trmino dessa unidade, podemos observar que as tecnologias
continuam em constante evoluo, sempre buscando novas
solues para criar diferenciais competitivos para as empresas.
Aps uma implantao bem-sucedida de um sistema ERP, as
organizaes mais bem-estruturadas comeam a voltar seu foco
para os clientes, fornecedores e para anlise de informaes que
vo propiciar novas possibilidades de crescimento. Nesse sentido,
vimos os principais sistemas que complementam o ERP.
Vimos que o CRM o sistema que gerencia o relacionamento
com os clientes e que, integrado ao ERP da empresa, pode
promover mudanas significativas para a empresa, tais como:
fidelizao de clientes, melhor qualidade no servio e estratgias
diferenciadas de marketing.
Outro conceito estudado foi o Business Intelligence (BI) ou
inteligncia de negcios, que constitui o tema mais comentado
atualmente nas grandes empresas. Vimos que diversas tecnologias
so associadas ao BI, como datawarehouse, datamart, datamining
e OLAP, buscando-se consolidar em um nico local as
informaes que normalmente esto dispersas em vrios sistemas.
Por fim, tratamos do SCM, que tambm um sistema
complementar ao ERP e muito importante nas empresas, j
que possibilita um relacionamento com maior qualidade entre
fornecedores e consumidores. A integrao com o ERP tambm
um desafio, j que o SCM precisa de muitos dados que o ERP
administra.
No e-business, temos a tecnologia para agilizar a comunicao
entre empresas e sistemas. Tanto o ERP quanto o SCM vm
utilizando as tecnologias utilizadas para transferncia de dados
no comrcio eletrnico.
Unidade 5
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1) Descreva a vantagem de se possuir um sistema CRM integrado ao
ERP, ao invs de ter-se uma das duas solues de forma isolada.
Exemplifique algumas situaes.
b) Dentro dos conceitos apresentados, formule o seu conceito de Business

Intelligence (BI).
c) Quais os principais benefcios ao se implantar o sistema SCM?
246
Book 1.indb 246
11/04/07 11:29
d) Quais os tipos de e-business que temos no comrcio eletrnico?

Descreva, brevemente, o seu funcionamento.
Saiba mais
ALBERTO, Sebastio Edmar. ERP: sistemas de gesto
empresarial - metodologia para avaliao, seleo e implantao:
para pequenas e mdias empresas. 2. ed. So Paulo: Iglu, 2005.
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de
suprimentos/logstica empresarial. 5. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2006.
BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logstica e gerenciamento da
cadeia de abastecimento. So Paulo: Saraiva, 2003.
GUALTER, Paulino. MACHADO, V. Cruz. Tendncias
das tecnologias de informao no contexto Supply Chain
Management. RIRL2004 - Congresso Internacional de
Pesquisa em Logstica. 2004.
Unidade 5
Book 1.indb 247
247
11/04/07 11:29
NEXTG.Curso de business intelligence. Disponvel em:

<www.nextg.com.br>. Acesso em: 26 out. 2010.
TURBAN, Efraim et al. Introduo a sistemas de informao.
traduo Daniel Vieira. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
TURBAN, Efraim; KING, David. Comrcio eletrnico:
estratgia e gesto. traduo Arlete Simille Marques; So Paulo:
Prentice Hall, 2004.
VASCONCELLOS, Eduardo. E-commerce nas empresas
brasileiras. So Paulo: Atlas, 2005.
248
Book 1.indb 248
11/04/07 11:29
Para concluir o estudo

Caro(a) aluno(a),
Parabns, voc chegou ao final e concretizou o estudo de
mais uma disciplina!
O processo de ensino-aprendizagem nos traz novas
experincias. A cada material lido, a cada pesquisa, no
dia a dia, estamos sempre descobrindo novos assuntos.
Esperamos que a disciplina de Sistemas Integrados de
Gesto possibilite e agregue conhecimento em sua vida,
que voc amplie sua viso sobre os sistemas de gesto e
a maneira como as empresas esto sendo gerenciadas e
administradas atualmente. Se, no seu futuro, estiver a
misso de selecionar, implantar e administrar um sistema
integrado de gesto, esperamos que este livro tenha
contribudo para melhorar suas chances de completo xito.
Desejamos-lhe muito sucesso e novas conquistas e
realizaes profissionais e pessoais.
Um forte abrao.
Cordialmente,
Professores Edson, Fernando e Tatiane
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Book 1.indb 250
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Referncias
ALBERTO, Sebastio Edmar. ERP: sistemas de gesto empresarial
- metodologia para avaliao, seleo e implantao para
pequenas e mdias empresas. 2. ed. ver. e ampl. So Paulo: Iglu,
2005.
ALMEIDA, Elton de Goes. Como obter sucesso na implantao
de um ERP em pequenas e mdias empresas. Disponvel em:
<http://www.help-info.com.br/03_jan_07.html>. Acesso em: 29
mar. 2010.
AMRICO, Eroni Bento. Implantao de um software de ERP
em uma indstria metalrgica: contribuio da tecnologia da
informao como prestadora de servios ao negcio. Monografia
para a obteno do ttulo de especialista em MBA Gerenciamento
de Banco de Dados, orientada pelo Doutor Stanley Loh. Cricima,
2006.
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/
logstica empresarial. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
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gerenciais: estratgicas, tticas e operacionais. So Paulo: 9. ed. So Paulo:
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255
Book 1.indb 255
11/04/07 11:29
Book 1.indb 256
11/04/07 11:29
Sobre os professores conteudistas

Edson Thizon especialista em Gerenciamento de
Banco de dados UNESC, 2005; especialista em
Didtica e Metodologia da Educao Superior
ESUCRI, 2005; bacharel em Cincia da Computao
pela Universidade do Sul de Santa Catarina UNISUL,
2000; e concluiu os crditos do mestrado em Cincia da
Computao UFSC, 2001. professor da Unisul, na
modalidade virtual, das disciplinas Sistemas Integrados
de Gesto e Estudo de Caso. Desde 2003, leciona como
professor titular as disciplinas de Banco de Dados I e
II na ESUCRI. Foi professor visitante da disciplina
ERP na Ps-Graduao em Gesto da Tecnologia da
Informao ICPG\ESUCRI, 2008. Como analista
de negcio da rea financeira, participou do projeto de
implantao do sistema acadmico da Oracle/Peoplesoft
em 2005, e do projeto de implantao do upgrade do
ERP da SAP em 2007 (com certificao SAP FI, 2009).
Atualmente analista de negcio da rea de Sistemas,
vinculada Assessoria de Tecnologia da Informao UNISUL.
Fernando Scremin Menegaz bacharel em Cincia
da Computao pela Universidade do Sul de Santa
Catarina Unisul, 2003. Especialista em Engenharia de
Software, pela Universidade Gama Filho. Profissional
certificado pela SAP, no mdulo MM Materials
Management, 2009. Recebeu prmios por desempenho
acadmico, 1 lugar no Vestibular ACAFE no Curso
Cincia da Computao e pelo desempenho semestral,
UNISUL, 1999. professor da UnisulVirtual nas
disciplinas de Modelagem de Processos e Sistemas
Integrados de Gesto (desde 2007). Participou do projeto
de implantao da educao a distncia na UNISUL,
atuando nas equipes de tecnologia, produo de materiais
Book 1.indb 257
11/04/07 11:29
e capacitao de monitores (2001 - 2004). Foi administrador

de Sistemas do projeto de implantao do Sistema Acadmico
Oracle/Peoplesoft (2005). Participou do projeto de upgrade
do SAP R/3 como Analista de Negcio da frente MM (2007).
Atuou no Projeto MinhaUnisul (intranet) como analista da frente
Portal (2008). Atualmente, analista de negcio da rea de
sistemas, vinculada Assessoria de Tecnologia da Informao da
UNISUL.
Tatiane dos Santos Leal mestre em Engenharia de Produo
nfase em Inteligncia Aplicada, pela Universidade Federal de
Santa Catarina UFSC, especialista em Gesto Universitria,
Dom Cabral (em parceria com a Unisul), e bacharel em Cincia
da Computao pela Universidade do Sul de Santa Catarina
Unisul. professora da Unisul desde 1999, da graduao, nas
disciplinas de Engenharia de Software e Banco de Dados, e
na modalidade virtual das disciplinas de Sistemas Integrados
de Gesto, Gerncia de Projetos, Gesto da Informao,
Planejamento Estratgico de TI e Banco de Dados.
funcionria da Assessoria de Tecnologia da Informao ATI
UNISUL desde 1996, como auxiliar de suporte (1996 a 1998),
desenvolvimento de sistemas (1999), administradora de banco de
dados (2000 a 2003). Participou do projeto Viso implantao
do ERP SAP R/3 na Unisul em 2000, como administradora
do sistema. Analista do sistema de indicadores de gesto (BSC
Balanced Scorecard) e Business Intelligence - BI da Unisul,
Painel do Gestor, participa do grupo de trabalho de implantao
do Customer Relationship Manager CRM. Gerente de
migrao do projeto Guia implantao do sistema Acadmico
Oracle/Peoplesoft 2005; gerente de implantao do upgrade
do SAP R/3 em 2007, assim como da implantao de outros
mdulos; gerente de implantao do Projeto MinhaUNISUL
portal intranet da universidade em 2008. Atualmente coordena
a rea de Sistemas, vinculada Assessoria de Tecnologia da
Informao da Unisul.
258
Book 1.indb 258
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Respostas e comentrios das

atividades de autoavaliao
Unidade 1
1) A importncia da tecnologia da informao nas organizaes
est focada em existirem novas maneiras de administrar, para
que sejam obtidos plenamente benefcios para o melhor
gerenciamento e tomada de deciso.
2)
1)
2)
3)
MRP surgiu na dcada de 70.

MRP II surgiu na dcada de 80.
ERP surgiu na dcada de 90.
3) Verticalizao Algumas reas de negcio necessitam

que os SIGs tenham maior aderncia ao seu segmento.
Os fornecedores de software passaro a incorporar
funcionalidades que atendam diretamente determinados
segmentos de negcio e os SIGs estaro mais adequados
realidade desses segmentos.
Mobilidade O nmero crescente de dispositivos mveis
com acesso internet far com que os fornecedores de
software ofeream, cada vez mais, conectividade de seus
sistemas para atender essa demanda. Mdulos adicionais
que propiciem facilidade a essas tecnologias sero
diferenciais na venda dos sistemas.
SOA (Service-Oriented Architeture) A Arquitetura
Orientada a Servio uma arquitetura de software que
trata as funcionalidades dos sistemas em forma de servio.
Os fornecedores de software devero disponibilizar web
services visando conectividade com outros sistemas,
inclusive de outros fornecedores que seguem o mesmo
padro.
Computao em nuvem (Cloud Computing) A tendncia
de que os sistemas podero ser vendidos como servio far
com que fornecedores de software pensem em solues que
disponham de arquitetura compatvel para essa realidade. O
uso de SOA e a forma de venda dos servios ditaro as regras
para o uso dos sistemas em um ambiente cloud.
Book 1.indb 259
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Unidade 2
1) Algumas caractersticas:
Base de Dados Integrada A empresa passou a ter todos os

dados organizados num nico sistema, onde todos os envolvidos
alimentam os dados de forma centralizada.
Simulao da realidade Com a adoo do ERP, os administradores

passaram a vislumbrar uma fotografia mais ntida da empresa.
Aps a adoo do ERP, possvel prever lucros ou perdas, obtendo
informaes em tempo real.
Reviso de processos Com a implantao do sistema ERP, a

empresa passou por uma reorganizao interna, alterando seus
processos desde o atendimento at a produo.
Compreensivo A empresa adotou uma verso do sistema ERP

focado em atender pequenas e mdias empresas, de uma maneira
geral, e o mesmo adequou-se perfeitamente ao seu ramo de
atuao.
2) A empresa administrava o fluxo de caixa na base da intuio, por

experincia de negcio. Com a adoo do ERP, o fluxo de caixa e outras
operaes financeiras passaram a ser o reflexo da realidade. possvel
fazer previses, saber quanto a empresa pode crescer.
3) Alguns questionamentos:
O ERP nos ajudar a diminuir nossos custos?
O ERP nos ajudar a diminuir nossos investimentos em estoques?
A empresa identificou que, com a adoo do ERP, obteve melhor

controle da produo, pois os clculos deixaram de ser feitos
manualmente. Antes do ERP, a margem de perdas era de 25% ao ms.
A reduo no fluxo de papel e no retrabalho tambm gerou economia
para a empresa.
O ERP nos ajudar a melhorar nossos prazos de entrega?

Com a informao centralizada, atualmente qualquer pessoa
acessa o sistema e sabe se a empresa tem condies de pegar o
trabalho e em que prazo o pedido pode ser liberado. Uma situao
oposta ao cenrio antigo, quando a falta de informao fazia com
que os funcionrios se comprometessem com trabalhos que no
conseguiriam executar.
O ERP ajudar a nos mantermos competitivos frente aos

concorrentes?
Alm de a empresa passar a ter uma melhora na qualidade do seu
trabalho com a adoo do ERP, percebeu-se um impacto no perfil
da sua clientela. Hoje, a maioria dos contratos de servios fechada
com companhias de mdio e grande porte, que valorizam muito a
gesto de processos.
260
Book 1.indb 260
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Unidade 3
1)
Metodologia PMI
Planejamento
Metodologia ASAP
Preparao
Definio
Business Blueprint
Propotipao
Construo
Realizao
Implantao
Preparao final
Acompanhamento Go live
Resumo
Definio do projeto, estratgia, equipe,
cronograma, publicao do plano do
projeto.
Definir, documentar e segmentar os
processos e os requisitos de negcio da
empresa.
Cada um dos processos analisados na fase
anterior parametrizado, testado, validado
e documentado.
Testes, migrao de dados, treinamento
dos usurios, deciso de entrada em
produo.
Acompanhamento da entrada
em produo, plano de suporte,
documentao do projeto, concluso do
projeto.
2) Somente com o comprometimento de um patrocinador para o projeto

possvel garantir recursos e demonstrar a importncia do projeto
para a organizao. Quando o exemplo parte do topo, torna-se mais
fcil de ser seguido por todos. Os executivos devem ter interesse
nos resultados, deixando claro para a empresa que o projeto uma
atividade estratgica e importante, gerando assim o comprometimento
de todos.
3) Criar reas para dar suporte aos usurios (Suporte a processos de
negcios, Suporte interface e rede, Suporte funcional aplicao,
Suporte ao desenvolvimento, Suporte operao da aplicao, Suporte
infraestrutura).
Unidade 4
1) Decises no estruturadas so aquelas em que o responsvel pela
tomada de deciso deve usar seu bom senso, sua capacidade de
avaliao e sua perspiccia na definio do problema. Cada uma
dessas decises inusitada, importante e no rotineira, e no h
procedimentos bem compreendidos ou predefinidos para tom-las.
Decises estruturadas, ao contrrio, so repetitivas e rotineiras e
envolvem procedimentos predefinidos, de modo que no precisam ser
tratadas como se fossem novas.
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Em se tratando de decises semiestruturadas, algumas decises tm

caractersticas dos dois tipos precedentes, por isso so chamadas de
semiestruturadas. Nestes casos, apenas parte do problema tem uma
resposta clara e precisa, dada por um procedimento aceito.
A relao entre os tipos de deciso e o ERP que o ERP tem condies
de fornecer as informaes para que o responsvel pela deciso
possa decidir acerca de dados reais, chegando muito mais prximo do
sucesso da deciso.
2)
Aderncia Funcional
Arquitetura Tcnica
Caractersticas do Fornecedor
Servios
Estimativa de Custos
Riscos
3) O setor de almoxarifado realiza o recebimento de materiais de escritrio

lanando no sistema a quantidade de materiais e a nota fiscal com
dados de pagamento. O setor de compras recebe notificao da
chegada de materiais no estoque e informa ao departamento de RH
que os papis solicitados para compra j chegaram e sero entregues
no setor em instantes. Com o lanamento da nota fiscal, o fluxo de
caixa no sistema ERP j aponta um compromisso de pagamento ao
fornecedor na prxima semana.
Unidade 5
1) Ao implantar um sistema CRM integrado ao ERP, possvel obter
informaes analticas mais completas. possvel explorar em sua
totalidade o conceito de CRM e alavancar grandes benefcios para o
negcio da empresa. Com a integrao, possvel cruzar informaes
de clientes (dados externos empresa) com as informaes de um
produto (dados internos empresa). Por exemplos, podem-se analisar
comportamentos e hbitos de um cliente para investir ou melhorar a
caracterstica de um produto.
2) O BI pode ser conceituado como o processo de desenvolvimento de
estruturas especiais de armazenamento de informaes, com o objetivo
de se montar uma base de recursos informacionais capaz de sustentar a
camada de inteligncia da empresa e possvel de ser aplicada aos seus
negcios, como elementos diferenciais e competitivos.
262
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3) Os alunos podero responder dentre os itens abaixo:
Integrao dos processos logsticos, abrangendo atividades, desde

a entrada dos pedidos de clientes at a entrega do produto no seu
destino final.
Cumprimento rigoroso das condies dos prazos de entrega e da

qualidade dos produtos.
Integraes dos fluxos de informaes, atravs de interfaces, com

outros processos.
Integrao completa dos parceiros numa cadeia de processos de

logstica partilhados, desde o aprovisionamento de matrias-primas
at a entrega ao cliente final.
Satisfao do cliente.
Reduo de custos.
Aumento da lucratividade.
Melhora do relacionamento com fornecedores, clientes e com o

controle de estoque.
4) Business-to-business(B2B): tanto os vendedores quanto os compradores

so organizaes comerciais. Usando o B2B, as organizaes podem
reestruturar suas cadeias de suprimentos e seus relacionamentos
empresariais.
Business-to-consumer(B2C): os vendedores so organizaes e os
compradores so pessoas. A razo que envolve um grande nmero
de compradores, os quais realizam milhes de transaes diferentes
por dia com um nmero de vendedores relativamente pequeno.
263
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Biblioteca Virtual
Veja a seguir os servios oferecidos pela Biblioteca Virtual aos
alunos a distncia:
Pesquisa a publicaes online

www.unisul.br/textocompleto
Acesso a bases de dados assinadas

www. unisul.br/bdassinadas
Acesso a bases de dados gratuitas selecionadas

www.unisul.br/bdgratuitas
Acesso a jornais e revistas on-line

www. unisul.br/periodicos
Emprstimo de livros
www. unisul.br/emprestimos
Escaneamento de parte de obra*
Acesse a pgina da Biblioteca Virtual da Unisul, disponvel no EVA

e explore seus recursos digitais.
Qualquer dvida escreva para bv@unisul.br
* Se voc optar por escaneamento de parte do livro, ser lhe enviado o

sumrio da obra para que voc possa escolher quais captulos deseja solicitar
a reproduo. Lembrando que para no ferir a Lei dos direitos autorais (Lei
9610/98) pode-se reproduzir at 10% do total de pginas do livro.
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Sistemas Integrados de Gesto

Secretaria Executiva e Cerimonial

Luana Borges da Silva

Gerncia de Ensino, Pesquisa

Gesto Docente e Discente

Arthur Emmanuel F. Silveira (Gerente)

Gerncia Servio de Ateno

Jeferson Cassiano A. da Costa (Gerente)

Maria Isabel Aragon (Gerente)

Relacionamento com o Mercado

Sistemas Integrados de Gesto

Copyright UnisulVirtual 2011

Edio Livro Didtico

1. Sistemas de informao gerencial. 2. Planejamento empresarial. I.

Palavras dos professores

A implantao de um ERP deve ser encarada pela empresa como

o Espao UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA);

as atividades de avaliao (a distncia, presenciais e de

Universidade do Sul de Santa Catarina

Propiciar o conhecimento dos conceitos bsicos e da

Sistemas Integrados de Gesto

conhecimentos que voc dever possuir para o desenvolvimento

Unidade 1 Sistemas Integrados de Gesto (SIG) origem e evoluo

Unidade 2 Sistemas ERP

Unidade 3 Metodologia de implantao de um sistema ERP

Unidade 4 ERP na organizao

Universidade do Sul de Santa Catarina

Unidade 5 Outros Sistemas complemento ao ERP

Agenda de atividades/ Cronograma

Verifique com ateno o EVA, organize-se para acessar

Sistemas Integrados de Gesto

Demais atividades (registro pessoal)

Sistemas Integrados de Gesto

compreender o contexto empresarial e a importncia

identificar as origens dos Sistemas Integrados de

apresentar e discutir o que est sendo preparado para

O contexto empresarial e os SIGs

Evoluo histrica dos SIGs

O futuro dos SIGs

Aps a leitura dos contedos, realize as atividades propostas

Universidade do Sul de Santa Catarina

Para incio de estudo

SEO 1 O contexto empresarial e os SIGs

Sistemas Integrados de Gesto

A Tecnologia da Informao tem sido, cada vez mais, um dos

Torquato e Silva (2000), ao esclarecerem o relacionamento entre

A partir destes argumentos, voc j pode conhecer algumas

Universidade do Sul de Santa Catarina

Sistemas de Informaes Gerenciais

Segundo Schmidt et al. (2002, p. 80), informao a

Sistemas Integrados de Gesto

Seguindo esse mesmo raciocnio, Laudon e Laudon (1999, p.

No primeiro grupo, encontramos as informaes necessrias

Universidade do Sul de Santa Catarina

Ainda sobre a informao, ela pode ser organizada para apoiar

Sistemas Integrados de Gesto

Caldas e Wood, 2000 apud Colangelo, 2001, p. 33) apresentam

Os resultados desta pesquisa so apresentados no quadro abaixo:

Integrao de processos; integrao da informao

Seguir uma tendncia

Evitar abrir espao para concorrentes

Razes polticas internas