CONTRALORIA GENERAL DEL ESTADO

MANUAL DE
AUDITORIA DE
GESTION
PRESENTACION

l.a Contralora General del Estado, en su calidad de Organismo

Tcnico Superior de Control, presenta el Manual de Auditora de
Gestin para consulta y uso de los auditores gubernamentales de la
Contralora General del Estado y de las entidades y organismos del
sector pblico sometidos a su control, en cumplimiento de las
disposiciones que constan en los artculos 211 de la Constitucin
Poltica de la Repblica y 303, numeral 8, letra a) de la Ley Orgnica
de Administracin Financiera y Control.

S?i finalidad es la de proporcionar criterios tcnicos y legales, que

sirvan de gua para uniformar el enfoque y los procedimientos de
control que os auditores externos e internos guberoaraentales, debern
aplicar en la ejecucin de auditoras de gestiK a ontidades
y
organismos pblicos, en at4;ncin a sus actividades y caractersticas
propias.
E! autor de este manual es e! Dr. CPA Ramiro Andrade Puga, Director
de Auditora 1, quien en ei desarrollo de esta herraoiienta de trabaja,
se bas en sw experiencia institucional, en actividades de control
gbersiamental, especialmente en la auditora operacional; as cooio
tambin en experiencias y conocimientos expresados en manuales,
guas y otros insrumentos. de las Entidades Fiscalizadoras Superiores
que integran la OLACEFS.
Las

bases

conceptuales y metodolgicas fueron desarrolladas y

experimentadas en la ejecucin de las cuatro auditoras de gestin
piloto que realiz, bajo la direccin del referido Director, la Unidad de
Auditora 1, de este Organl
nrol.

Dr.
CONTRALC

K)

INDICE
CONTENIDO

PAGINA

PRIMERA PARTE.CAPITULO I:

GESTION GUBERNAMENTAL

GENERALIDADES

1.1. Introduccin
1.2 El Rol del Estado
1.3 El Control de Gestin
1.4 El Control Gubernamental

SEGUNDA PARTE.CAPITULO II:

AUDITORIA DE GESTION
BASES CONCEPTUALES

1
3
16
29

2.1
2.2

La auditora de gestin en las Entidades Fiscalizadoras Superiores

33
integrantes del OLACEFS
Fundamentos de la Auditora de Gestin en el Sector Pblico
Ecuatoriano
36

CAPITULO III:
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8

HERRAMIENTAS DE LA
AUT)ITORIA DE GESTION

CAPITULO IV;
4.1
4.2

42
42
61
63
66
67
72
82

Equipo Multidisciplinario
Control Interno
Riesgos de Auditora de Gestin
Maestreo en la Auditora de Gestin
Evidencias Suficientes y Competentes
Tcnicas Utilizadas
Papeles de Trabajo
Parmetros e indicadores de gestin

METODOLOGIA DE EJECUCION
DE AUDITORIAS DE GESTION

Flujo del Proceso de la Auditora de Gestin

Fases del Proceso de la Auditora de Gestin

TERCERA PARTE. CAPITULO V:

128
129

CONSECUENCIAS O EFECTOS
DE LA AUDITORIA DE GESTION
DETERMINACION Y TRAMITE DE
RESPONSABILIDADES

5.1. Bases Doctrinarias y Fundamento Jurdico

5.2. Tipo de Responsabilidades y su Trmite Administrativo
5.3. Ejercicio de la Facultad Coactiva

251
252
260

ANEXO
Gua para !a elaboracin de Indicadores de Gestin Gubernamental

ACUERDO

oil

CG

El Contralor General del Estado

Considerando:
Que la Constitucin Poltica de la Repblica del Ecuador, en el Ttulo X,

Captulo 1, artculo 211, establece que la Contralora General del Estado

debe realizar auditoras de gestin a las entidades y organismos del sector
pblico y sus servidores, y debe pronunciarse sobre la legalidad,
transparencia y eficiencia de los resultados institucionales;
Que
de

es propio de

la auditora

de

gestin,

sin

perjuicio del

control

legalidad y proteccin de los recursos pblicos, medir los resultados de la

gestin institucional y coadyuvar para alcanzar los objetivos y metas
establecidas;
Que, es necesario que los auditores gubernamentales,
Contralora General del Estado como de las unidades de
de las entidades y organismos del sector pblico,
un
instrumento normativo que contenga los fundamentos
metodologa uniforme que sirva de gua en la realizacin
e
gestin;
En ejercicio de las

atribuciones

que

tanto de la
auditora interna
dispongan de
tericos y la
de auditoras d

le confieren el inciso

tercero

del
artculo 211 de la Constitucin Poltica de la Repblica y el artculo 30
3,
numeral 8, letra a) de la Ley Orgnica de Administracin Financiera
y
Control.

ACUERDA:
Art. l

Expedir

poner

en

vigencia

el

Manual

de

Auditoria

de
Gestin para la Contralora General del Estado y Entidades
y

Art.2

Organismos del Sector Pblico sometidos a su control.

Las entidades y organismos del sector pblico, sometidos al

control de la Contralora General del Estado, disearn,
pondrn en vigencia y actualizarn los indicadores de gestin
teniendo como antecedente las propuestas tcnicas contenidas
en el presente manual y anexo, y el aporte de sus propias
unidades administrativas y sus servidores.

Art. 3

La Contralora General del Estado peridicamente actualizar

el Manual de Auditora de Gestin, a base de los nuevos
criterios tcnicos y legales que se emitan al respecto,

Art. 4

Este Manual entrar en vigencia a partir de la presente fecha,

sin perjuicio de su publicacin en el Registro Oficial.

Dado en la ciudad de San Frajiisco de Quito, Distritoetropolitano a;

9 0 MOv'
,
- '"'
', ,,,
COMUNIQUESE
Dr. AJredo Corral Borrero
CONTRALGfe GENERAL DEL ESTADO
/

/'

Dict y firm el Acuerdo que

-vV-JU
seor octor don Alfredo
Corral Borrero,
Contralor
General\ del Estado,
en la ciudad de San
Francisco de Quito, Distrito
a
los
veinte y
dos
Met-rolitano,
das
del mes de noviembre del ao dos mil \mo.- CERTIFICO,

PRIMERA PARTE.- GESTION GUBERNAMENTAL

CAPITULO I: GENERALIDADES
1.1.

Introduccin

En el contexto internacional, la economa al fin de siglo anterior y en el presente siglo

XXI, es la de un mundo sometido a una especie de imperativo tecnolgico; el proceso
histrico ya no es monitoriado por el poder ejercido por "grandes potencias", sino por la
irmovacin tcnica, que parece orientada a la desarticulacin de los sistemas sociales
que dieron forma a nuestra civilizacin. Las tendencias dominantes de la dinmica
social contempornea son: a) el aumento de desempleo y b) la concentracin del
patrimonio.
Por esta realidad, en el mundo se estn produciendo reformas e incluso verdaderas

transformaciones en los mbitos poltico, econmico y social, ya sea como producto del
propio desarrollo humano o influenciado por avances de la ciencia y la tecnologa,
tendientes a satisfacer las necesidades bsicas y an suntuarias de la humanidad; esta
situacin obliga a que los pases y sus organizaciones

se adhieran a un mundo

globalizado, internacionalizado y multilateral, donde se dinamice el movimiento de los

capitales, las comunicaciones y el comercio internacional, pues se entiende que la
produccin de bienes y servicios ser para mercados universales. En la presente dcada,
dos fuerzas diferentes dirigen el proceso hacia la globalizacin, la primera es la
liberacin, el llamado al libre comercio; la segunda fuerza es, la tecnologa.
En el Ecuador, vivimos entre ajuste financiero interno y ajustes macro-econmicos; los
ingresos fiscales han ido aumentando pero el Estado sigue tan pobre como antes,
contina reclamando ms recursos y teniendo un dficit que puede tomase inmanejable;
mientras tanto los ecuatorianos, cada vez, sentimos con ms fuerza que los servicios
recibidos no guardan relacin con el aporte que hacen las esferas estatales. Pero lo grave
es, que la deficiente situacin financiera viene acompaada de un deterioro de la calidad

1
de vida de los ecuatorianos, lo que no slo significa una desgracia desde el punto d
e
vista personal sino un costo econmico importante para la sociedad. La crisis econmica
y social se evidencia en los siguientes indicadores:
Segn el INEC el 31,10% de la poblacin ecuatoriana

se hallan en la indigencia y e

l
36,38% viven en condiciones de pobreza.

Los pobres se duplicaron entre 1995 y 2000

(pasaron de 3.9 millones a 8.4 millones, con crecimiento del 115%); siendo los m
s
afectados los nios (se hicieron pobres 2 millones de nios ms, es decir 1.500 por da).

El PIB por habitante (pas de 1.621 dlares en 1998 a 1.109 dlares en 1999). El Banco
Central de Ecuador para el ao 2000 reconoce un PIB por habitante de US$1.079.

Segn el mismo Instituto, a octubre del 2001 la inflacin mensual lleg a 1,17%, l
a
acumulada al 19,71% y la anual al 25,31%. La poltica econmica contribuy
al
empobrecimiento (en 1999, la devaluacin fue del 200%, la inflacin fue del 60%, los
salarios reales cayeron en 40% y la salida de capitales privados fiie equivalente al 20%
del PIB).
Los indicadores de empleo en el ao 2000, sealaron: - Ocupados plenos 29.8%
Subempleo 49.9% - Desocupados 10.3%.

El INEC seala como canasta familiar bsica US$304.006 y la canasta familiar vital de
US$229,20 para el ao 2001, sin embargo an se mantiene el salario mnimo vita
l
general el US$4,00.
Aproximadamente un 25% de la poblacin emigraron del pas en busca de trabajo y de
seguridad para sus vidas y sus familias, registrndose una prdida de un importante
capital humano.
El Ecuador sin duda an no alcanza su capacidad de desarrollo econmico, ni tampoco,
est preparado para participar en una economa mundial cada da ms competitiva y

exigente; esto se debe, a que en el pas, junto con la pobreza y desigualdad, h

a
coexistido la corrupcin administrativa, que es una forma de injusticia social, calificada
como la epidemia del fin de siglo que constituye un verdadero freno para el desarrollo
socioeconmico y funcionamiento

de la democracia;

por los hechos

ocurridos

publicitados en el contexto internacional, llegando a calificamos como uno de los pases

ms con-uptos de Amrica Latina.

Otro problema fundamental es la ingobemabilidad que se puede apreciar en los 18 aos

de democracia donde se ha tenido ms de 20 Ministros de Finanzas y 7 Presidentes,
todos

de

ineficiente,

partidos
sin

polticos

embargo,

no

diferentes. En
puede

seguir

definitiva,
con

se

tiene

dificultades

una

para

democracia
ser

gobernado,

corresponde a todos el hacer un esfuerzo para identificar los problemas estructurales (en
vez de circunstanciales) y el ofrecer soluciones especficas y posibles de alcanzarse.

1.2

El Rol del Estado

El Estado tradicional

En el Ecuador y al igual que en otros pases se mantiene en la actualidad un Estado, que

hace de todo y lo hace sin ninguna lgica, ni social ni econmica, no slo porque
participa en todo tipo de actividades, desde la telefona hasta el cemento, pasando por la
educacin y la hotelera. No nicamente porque muchas de las actividades (tanto
econmicas como sociales) las realiza en un entorno de engao a la poblacin, por
ejemplo: pretende manejar una educacin gratuita cuando la gratuidad misma no existe
(ni para los padres de familia, ni

para los contribuyentes, en general) o porque l

a
gratuidad simplemente significa

la inexistencia de un servicio. Sino que el Estado es

absolutamente irracional en su accionar, porque no trabaja con incentivos adecuados, no

delega responsabilidades, la descentralizacin no conlleva un sentido de bsqueda de
mejores servicios a mejores costos, en contra posicin podra combinarse un mejor
servicio y costos ms razonables y asequibles.

3
El Estado moderno

Caractersticas de este nuevo Estado

Estado moderno

debe

ser gil,

eficiente

y descentralizado;

con

gran decisin y

legitimidad; con atribuciones para fijar rumbos y entregar orientaciones; un Estado que
al establecer normas que regulan el quehacer de todos los miembros de la sociedad,
permite y potencia la iniciativa privada en su expresin libre y realizadora, porque al
mismo tiempo acomete con audacia proyectos y actividades que ayudan a hacer realidad
el principio de igualdad de oportunidades y de mayor equidad social.
Es un Estado normativo por cuanto contempla reglas que son requisitos de calidad que
delimitan el comportamiento social:
lmites y compensando

estableciendo jerarquas, creando rangos, fijando

desigualdades. El

sentido

razonable

de tales reglas,

la

universalidad en su aplicacin, la capacidad para exigir su respeto y la decisin para

superar errores, determinan el Estado legtimo.
Adems debe ser capaz de interpretar equitativamente las aspiraciones de todos sus
miembros, constituyndose en un real servidor de la persona humana. Esta connotacin
de legitimidad incluye e involucra una condicin de eficiencia y efectividad.
El Estado debe ser eficiente y efectivo en el uso de los recursos, pero por sobre todo, en
el manejo de la "cosa pblica" que incluye no slo los aspectos econmicos, sino que
involucra adems aspectos ticos, polticos, sociales, cientficos, culturales y cualquier
otro inherente al ser humano viviendo en sociedad.

Es un

Estado competidor ya que

la eficiencia y la efectividad necesitan

de la

competencia para desarrollarse, toda vez que sta implica desafos y es en esta ltima
condicin, en la cual el hombre despliega sus mayores potencialidades.

Sin embargo,

para poder competir, el Estado necesita agilidad para vencer obstculos y alcanzar las
metas y as otorgar el mejor servicio a la comunidad.

La agilidad implica rapidez en las respuestas y adems soluciones acertadas. Por lo cual
es necesario la descentralizacin, ya que permite acercar la solucin al lugar de cada
uno, es decir donde se necesita.
Un

Estado

Moderno.

que

contenga

estas

caractersticas

puede

ser

denominado

un

Estado

Sin embargo, no es slo una expresin de normas, sino que, tambin de las

instituciones que lo componen y de las personas que lo integran. Es aqu donde las
caractersticas anteriores adquieren la mayor relevancia,

es decir, en la actitud y

comportamiento de los funcionarios pblicos y en la gestin de los administradores

polticos del Estado. Los primeros son trabajadores permanentes, los segundos son
transitorios y sustentan el poder poltico que les ha sido delegado por la autoridad
soberana que es la ciudadana.
Tanto el mandatario elegido como el funcionario permanente actan en representacin y
al servicio de la ciudadana y reciben de sta los medios, recursos y bienes, qu
e
conforman el capital que entre todos aportamos para lograr el bien comn. Por lo tanto,
el primer compromiso y responsabilidad del ente pblico dice relacin con la utilidad y
calidad del servicio que presta; enseguida, en un mismo plano,

est la obligacin de

responder por el uso de los recursos, su proteccin y mantenimiento.

No hay a este

respecto diferencia alguna entre la actividad pblica y privada, toda vez que en uno y
otro sector, quienes deben realizar las funciones reciben de sus mandantes los medios y
elementos que permiten conseguir los

objetivos

institucionales,

y cada

cual

es

responsable ante este mandante por los resultados que se obtienen. En ambos sectores
el que manda es el que aporta el capital, la nica diferencia radica en que en el mbito
privado es ms fcil identificar al dueo del capital, en cambio en el mbito pblico los
aportantes son todos los ciudadanos y a veces resulta difcil entender que ante ellos hay
que responder.

El sentido de la democracia es que esta responsabilidad se haga efectiva, por eso cada
cierto tiempo, el pueblo en la expresin ms clara de su soberana, desplaza o mantiene

en el poder a quienes haba elegido para ejercer en su repicsentacin la Administracin

del Estado.

Es en este contexto donde la fiincin de la Entidad Fiscalizadora Superior encuentra su

misin y fundamento, es decir, en los dos aspectos que determinan el compromiso y
responsabilidad de quienes ejercen el servicio pblico, esto es, en la utilidad y calidad
de la funcin que prestan y en la obligacin de responder por el uso de los recursos, su
proteccin y mantenimiento. Para pronunciarse, la ciudadana necesita estar enterada de
los resultados de la gestin de sus mandatarios y si sta se efecta de acuerdo a lo que
establece la norma y determina el bien comn. Esta es la fuente y el sentido del control
en la Administracin del Estado.

El por qu y para qu, el cmo, dice relacin con la

forma y los procedimientos.

El propsito de este manual es proponer uno ms de esos procedimientos.

El nuevo rol del Estado

AI Estado moderno le corresponde orientar a los ciudadanos, dirigirse a los resultados,
preocuparse por el quehacer pblico, fortalecer su imagen competitiva, actuar con
mentalidad

empresarial (creatividad), tener

sentido de futuro y anticipacin,

desconcentrar y descentralizar oportunamente, no temerle al mercado y asumir que sus

servicios son demandados por consumidores exigentes. Los grandes lincamientos del
Estado deben ser, planear objetivos especficos, evitar duplicidad de funciones, reducir
costos operativos, eliminar el burocratismo, buscar resultados, combatir la corrupcin,
modernizar la infraestructura, asimilar la innovacin y capacitar a los funcionarios.
En la actualidad y como proyeccin futura se requiere tener un Estado pequeo y muy
eficiente, que cumpla un rol promotor, facilitador de los proyectos de inversin y
expansin de la produccin, que est cerca del ciudadano y de sus necesidades, que
preste asistencia a los sectores ms deprimidos de la sociedad, que priorice sus recursos

y que cuente con el personal profesional y moralmente idneo, que en suma,

sea pilar

de apoyo para el desarrollo del pas.

6
El Estado, al igual que en la actividad privada, requieren tener Visin, Misin,
Objetivos y Metas pai'a poder medir resultados y evaluar su gestin en trminos de
eficiencia, eficacia y economa, para lo cual el Estado necesita implantar y profundizar
una Cultura de Servicio.

El Estado est obligado a reconceptualizar su papel en funcin de las necesidades

urgentes de la poblacin; consecuentemente la Administracin Pblica se reestructura
para cumplir nuevos retos y proveer servicios de calidad, unido a una ptima utilizacin
de los recursos asignados, que trae consigo mayores exigencias para los funcionarios y
servidores pblicos, estos deben tener una actitud del Lder, vocacin de servicio,
profesionalidad y la honestidad.
En el Ecuador el proceso de modernizacin del Estado, es un hecho irreversible y de
aplicacin en toda la administracin pblica y por ende, la Contralora General del
Estado no se encuentra al margen de esta situacin, por ello es necesario que la
Institucin emprenda este tipo de acciones con un nuevo enfoque de control, lo cual
implica un cambio estructural de visin al futuro y la obligatoriedad de contar con
modernas tcnicas de evaluacin, control y auditora pero a la vez es menester crear una
nueva cultura organizacional, potenciar el recurso humano mediante la capacitacin
continua y la bsqueda pennanente de la excelencia profesional.
Para lograr estos objetivos es importante e inminente se emprenda en la aplicacin de la
Auditora de Gestin, como instrumento bsico de medicin de la gestin pblica y
como una respuesta ms eficaz para combatir la corrupcin administrativa. Pero tambin
es necesario que simplifique procedimientos y agilite el trmite para la determinacin de
responsabilidades derivadas de su actividad de control gubernamental.

Gestin en el Nuevo Estado

El propsito de la modernizacin no debe ser otro que el satisfacer, en mejor forma, el
bien comn. La modernizacin del Estado no debe ser otra que el satisfacer, en mejor
forma, el bien comn de la sociedad mediante la utilizacin ptima de los recursos
existentes.

Para conseguirlo, se han planteado una serie de criterios, que sin llegar a

7
tener el carcter de dogmas, circunscriben y delimitan el mbito del accionar pblico del
Estado.
La subsidiaridad: El Estado slo acta en aquellos mbitos donde no se manifiesta
la actividad privada.
Rol Regulador:

La subsidiaridad tambin implica aquello que se da en socorro o

subsidio de otro. Cuando el mercado no asigna bien los recursos, cuando la

participacin de los distintos actores no se da en igualdad de condiciones, el Estado
debe asumir su responsabilidad para proteger a los ms desvalidos.
Igualdad de oportunidades; los esfuerzos pblicos deben estar encaminados a
lograr un pas integrado en lo econmico, lo social y lo cultural.
Estructura mnima necesaria:
entre

la

subsidiaridad,

el tamao del estado debe estar en justo equilibrio

su rol regulador y posibilitador de la igualdad

oportunidades.
Poltica fiscal sana:

los equilibrios macro econmicos son la base sustentable de

todo proceso de modernizacin.
Descentralizacin:

para que la accin del Estado tenga efectividad debe tener

sentido para las personas, son estas las que saben de sus necesidades, por lo tanto,

de

hay que acercar la gestin a las personas, lo cual implica llevar la oficina al lugar
donde est el usuario.
Servicio al usuario: es necesario conocer al cliente, identificar sus necesidades,
saber de sus demandas; slo entonces, se podr optimizar el servicio que otorga el
Estado.
Misin y Objetivos: identificar la misin, planificar y determinar objetivos, el
mejorar las comunicaciones, maximizar las competencias de la entidad y mejorar la
coordinacin entre los distintos niveles, es el desafo de hoy en las instituciones
estatales.

8
El desempeo y las normas:
libertad de maniobra dentro

la gestin implica tomar decisiones, o sea implica tener

de

las

normas;

sin

embargo,

se

efectividad en la administracin aun cuando todo se encuentra reglado.

exige

eficiencia y

La iniciativa, la

creatividad y la superacin estn subyugadas por las normas, no obstante es necesario

flexibilizar la aplicacin de las normas y valorizar ms el desempeo, pero dentro del
cumplimiento de ellas.

La continuidad de polticas, planes y programas, cada vez se hacen ms relevantes las

situaciones que deben ser enfi-entadas con visin de pas, independientemente de las
visiones polticas e intereses partidistas. El Estado y sus Instituciones deben estar
capacitados, no slo para identificar rpidamente estas situaciones, sino que adems
para responder y enfi-entar uniformemente la solucin de las mismas.
los

planes

programas

que

se

implementen

para

De esta manera

solucionar

los

problemas,

permanecern en el tiempo cualquiera sea el rgimen del gobierno que administre el

estado.

Administrar con visin estratgica: la direccin de los Organismos pblicos es una

actividad compleja y profesional como consecuencia de la globalizacin de la actividad
econmica, el avance tecnolgico, la facilidad comunicativa y por sobre todo por los
mayores requerimientos sociales. La ciudadana se encuentra cada vez mejor informada

y ms educada, requiere una mejor gestin, por lo tanto, quien administra adquiere xm
compromiso

tcito,

en

cuanto

utilizar

los

recursos

con

eficacia,

eficiencia,

economicidad y efectividad.
La gestin con visin estratgica responde adecuadamente a ese compromiso toda vez
que su cumplimiento depende fundamentalmente de las decisiones internas de cada
institucin y no de decisiones externas o de factores exgenos como podran ser el nivel
de la actividad econmica, los cambios polticos y las decisiones de los agentes
privados.

Esta gestin con visin estratgica dice relacin con los medios a travs de

los cuales la entidad asegura su continuidad y xito en el logro de los objetivos, y se

apoya en tres pilares fundamentales que son:

los nuevos esquemas organizacionales, el

desarrollo de estrategias y los nuevos sistemas y metodologas de informacin.

Aplicando estos aspectos de gestin con visin estratgica al mbito pblico se llega al
convencimiento que es necesario cambiar las formas de administrar el servicio pblico,
a saber:

a)

Con relacin a los nuevos esquemas organizacionales;

Tradicionalmente quienes ejercen las jefaturas en las entidades se determinan de

acuerdo a criterios no siempre tcnicos.

En adelante, si se quiere administrar en

forma eficiente slo deber primar la calidad gerencial y la capacidad de gestin.

Como la asignacin de funciones de cada cargo es cada vez ms dinmica debido a
la rapidez de los cambios,

la Administracin debe reaccionar y readecuarse

constantemente, por lo tanto, la inamovilidad funcionara se transforma en una

pesada carga que se debe modificar.

Ms an cuando se manifiesta con fuerza la

posibilidad de extemalizacin (outsourcing) de algunas labores de servicio pblico

hacia los privados.
En una gestin con visin estratgica cada nivel de la Institucin gestiona su propia

actividad:

la direccin superior ejerce una gestin poltica estratgica, los mandos

intermedios una gestin logstica y los mandos operativos una gestin tctica de
ejecucin de planes y proyectos. De esta manera, el proceso de toma de decisiones
se manifiesta ms de forma horizontal que en un sentido vertical, es decir se da
entre pares funcionales, lo cual favorece la formacin de equipos de trabajo. En la
administracin pblica se hace imperiosamente necesario la capacitacin de los
mandos intermedios para que sean capaces de formar y liderar equipos de trabajo.

b)

Con relacin al desarrollo de estrategias:

Las estrategias
coherentes

constituyen un conjunto
integradores,

que

de decisiones

orientan

la

gestin

y criterios unificados,
hacia

la

obtencin

de

determinados objetivos estratgicos; por lo tanto, constituyen el medio que utiliza

10
la

direccin

de

la entidad para reafiimar

su

continuidad

vital

facilitar

su

adaptacin a una realidad cambiante.

Con todo,

el desarrollo

de

estrategias

debe

reaccionar frente al avance o liderazgo de otros.

gerente

pblico

debe

ser

propositiva

ser para liderar,

y no

slo para

En este aspecto, la funcin del

nosolamente

contestataria a

los

requerimientos de la comunidad.

c)

Con relacin a los nuevos sistemas y metodologas de informacin:

Es en este contexto donde surge la necesidad de contar con informacin relevante

como

un

elemento

que

hace posible

la

gestin

eficiente

efectiva.

Dicha

informacin se obtiene mediante el uso creciente de la tecnologa de la informtica

y a travs de la utilizacin de indicadores cuantitativos y cualitativos para medir la
gestin.

La gerencia pblica

La Gerencia en la actualidad consiste en "dirigir una entidad, unidad operativa o

programa de una manera eficiente, eficaz, efectiva, econmica y transpai-ente".

La responsabilidad gerencial se define por el manejo de los recursos en funcin de su

rentabilidad (en las actividades que les sea aplicable), el criterio de economa en su
administracin, procura el desarrollo

organizacional de la institucin,

asegura una

positiva imagen institucional y preserva un impacto favorable en su mbito de accin.

El posicionamiento a futuro del gerente pblico se basar en su Actitud de Servicio al
Pblico, su Competitividad, en base a un trabajo excelente no habr grandes diferencias
entre el gerente pblico y el gerente privado; pero adems de ello debe ser siempre
ejemplo de honestidad.

Para una mejor comprensin de la gestin gubernamental es necesario definir los

siguientes tiTninos:

11

La Responsabilidad y el Deber de Responder

La responsabilidad de acuerdo a lo sealado por el diccionario de la real academia
espaola: es "la calidad de responsable", que proviene del latn responsum, lo cual es
aplicable a aquel que est "obligado a responder de alguna cosa o por alguna persona".
Es decir que, en primer trmino, la responsabilidad es eminentemente una condicin
social, esto es, propia del hombre viviendo en sociedad, una obligacin del hombre
en su interaccin con los dems hombres; o bien, desde el punto de vista teolgico, en
su interaccin con lo divino.

En segundo trmino, y slo analizando la relacin del hombre con los dems hombres,
esta responsabilidad se manifiesta hacia varios aspectos y en diversos sentidos, como
por ejemplo; la responsabilidad tica y moral del hombre hacia sus semejantes; la
responsabilidad por el entorno, la naturaleza; la responsabilidad de responder ante los
compromisos que contrae, y dentro de esto, la responsabilidad de responder ante una
autoridad superior segn un convenio, acuerdo, pacto o contrato, ya sea escrito o
consuetudinario.

Por su parte el trmino responder implica "satisfacer el argumento, duda, dificultad o

demanda".

De esta manera, si bien, la responsabilidad es inherente al "ser social" porque involucra

al hombre viviendo en sociedad, cuando se relaciona con otros hombres o bien con la
divinidad en el caso de su relacin con Dios; adems, implica ima relacin en distintos
planos en cuanto a jerarqua, esto es, puede darse en una relacin de pares, o bien entre
superiores y subordinados.
Los anglosajones utilizan el trmino ACCOUNTABILITY para referirse al "deber de
responder ante una autoridad superior", trmino este, que al trasladarlo al espaol, ha

12
sido traducido como "RESPONSABILIDAD".

Por lo tanto, la responsabilidad es una

accin de rendicin de cuenta.

La rendicin de cuenta constituye en s misma, una relacin de jerarqua, y se manifiesta

en una connotacin natural al entender que "todos los individuos son responsables de
sus propios actos", o bien en su connotacin legal, cuando supone que "todo acto o
accin debe ser transparente, sujeto a la ley, a sus reglamentos y al juicio prudente del
individuo y del ente social".

De esta manera, el deber de responder, o rendir cuenta, es aplicable a todo individuo o

conjunto de individuos (cualquiera sea la forma de su comunidad) cuando se relaciona
con una autoridad (cualquiera sea la forma de esa relacin)

As se evidencia por lo dems, en la sociedad poltica segn veremos a continuacin:

Liderazgo
En primer lugar, empecemos por entender el concepto de Organizacin y para comenzar
de alguna parte,

vemoslo

desde

la perspectiva del proceso

administrativo. En

Administracin cuando hablamos de organizacin la entendemos en su forma verbal:

como estructurar, distribuir, ordenar u otro; sin embargo, tambin se puede tomar como
un sustantivo al decir que: organizacin es la forma de toda asociacin humana para el
logro de un objetivo.
Cada vez que dos o ms personas se unen con algn propsito, de inmediato se produce
un acto conjunto que es sinnimo de organizacin y de coordinacin que es su principio
subyacente.
La coordinacin nace desde el mismo momento en que esas personas combinan sus
esfuerzos para conseguir un objetivo, toda vez que para conseguir la unidad de accin
que permite lograr la meta comn, esos esfuerzos deben ser al unsono, o, al mismo
tiempo.

Esa unidad de accin slo es posible s existe organizacin. Sin embargo,

13
tampoco podra haber organizacin si no existe en el grupo alguien con poder para
conseguir el esfuerzo coordinado, dando origen as a la Jefatura.
El poder es la capacidad para hacer algo y es manifiestamente una facultad individual
que tiene o se entrega a una persona o entidad. En cambio la autoridad es inherente a la

organizacin, ya que se genera en el grupo, emana de ste porque para hacerse efectiva
necesita del acuerdo de todos, por lo mismo es subyacente al esfuerzo coordinado, la
autoridad pertenece al colectivo y es entregada a un individuo en la forma de u
n
mandato, determinando de esa manera el "poder" de utilizar la autoridad en nombre de
todos, lo cual es reconocido por todos como legtimo.
As surge la "Jefatura", como expresin de la autoridad delegada por el grupo, es decir,
es la forma que asume la autoridad cuando penetra en la Organizacin. Por eso donde
la democracia prevalece, la autoridad emana del pueblo, es ste el que tiene el poder
soberano y es quien delega la autoridad en jefes y mandatarios mediante el sufragio.
Por lo tanto, la jefatura es la investidura que se otorga a estos mandatarios para actuar
revestidos de la autoridad que emana del pueblo.
Por otra parte, es importante tener presente que la autoridad adquiere valor cuando se
ejerce con juicio y mediante el buen uso de la razn, de la justicia, de lo fundado y de lo
legtimo, solamente entonces pasa a ser un derecho que se gana y que se ejerce con
calidad. Por eso usamos la expresin "autoridad moral" cuando el poder se conjuga con
la tica.
En el ejercicio de la poltica es evidente la distincin entre gobiernos elegidos y
gobiernos de facto, que corresponde a la diferencia entre el derecho de autoridad
adquirido mediante un proceso reconocido como legtimo y la mera posesin del poder
obtenido por el uso de la fuerza o de otra forma, pero siempre de manera ilegtima. Por
lo tanto, podemos afirmar enfticamente que la autoridad se apoya en un derecho moral
y como los derechos no pueden separarse de los deberes, cuando la Jefatura no usa sus
derechos en la forma que sus deberes lo exigen, estar expuesta, antes o despus, al
fracaso.

14

Todo

esto

nos

lleva a afirmar

que ninguna

organizacin

tiene

posibilidades

de

permanecer si no est asentada sobre una base slida de "valores morales" , entre los
cuales destaca la "comunidad de intereses o servicio mutuo" ; que implica obligaciones
recprocas entre sus miembros, en cuanto a que no slo deben comprenderse y servirse
mutuamente, sino que adems, todos y cada uno de ellos deben saber cual es el fin
perseguido, cmo ste satisface el inters individual de cada cual, y cmo tambin
satisface el inters de todos, es decir,

deben aprender que el logro del objetivo e

s
esencial para el bienestar colectivo y adems entender porqu lo es.

El Principio de Gradacin. Escalamiento o de Jerarqua

Se ha sealado que la jefatura es la forma como la autoridad suprema se hace efectiva

dentro de la Organizacin.

El principio de gradacin permite darnos cuenta como se

manifiesta a travs de toda la estructura, constituyendo un proceso mediante el cual se

expresa la coordinacin hacia todos los niveles conformando una cadena de grados que
da origen a la escala y determina la Jerarqua.
Este proceso jerrquico tiene principio, procedimiento y forma, ellos son: la jefatura, la
delegacin y la delimitacin de funciones.
La Jefatura representa la autoridad, y an cuando pueden existir organizaciones donde
el

soberano ejerza tambin la jefatura,

el proceso natural

es

que

este

soberano

,
cualquiera que sea o donde resida, designe a los jefes. As ocurre al menos en
democracia, donde es el pueblo quien designa y elige sus mandatarios, llmense;
Presidente, Primer Ministro, Senador, Alcalde u otro.
Por otra parte, la Jefatura al fluir hacia los distintos niveles, determina la forma como se
construye la escala.

Ese movimiento es la llamada "delegacin del poder".

Delegar

significa traspasar la facultad de hacer algo y es consecuencia directa de la forma cmo

se ejerce la jefatura; aparece cada vez que una actividad excede las posibilidades de un

jefe de manera que debe comenzar a delegar una autoridad igual a la

suya, es decir,

debe delegar incluso la facultad de delegar, generando en aquel que recibe la autoridad
respecto del acto que motiv la delegacin. As se va dando sucesivamente hasta llegar

15
al ltimo nivel, construyndose una verdadera "cadena de grados" entre superiores y
subordinados, donde el subordinado es responsable ante el superior por la ejecucin del
trabajo, pero ste es responsable de que el trabajo se realice, continuando de esta
manera hasta llegar al jefe mximo, cuya autoridad lo hace responsable de todo.
Finalmente, la DELIMITACION DE FUNCIONES es consecuencia de la delegacin, ya
que es el procedimiento mediante el cual, cada miembro de la organizacin sabe qu se
espera de l, cul es su deber y cunta autoridad le ha sido traspasada para llevarlo a
cabo.

1.3

El Control de Gestin

Defnicones

Gestin

Gestin es un proceso mediante el cual la entidad asegura la obtencin de recursos

y su empleo eficaz y eficiente en el cumplimiento de sus objetivos. Esto busca
mdamentalmente la supervivencia y crecimiento de la entidad, se desarrolla dentro
del marco determinado por los objetivos y polticas establecidos por el plan de
desarrollo estratgico e involucra a todos los niveles de responsabilidad de la
entidad.

Gestin comprende todas las actividades de una organizacin que implica el

establecimiento de metas y objetivos, as como la evaluacin de su desempeo y

cumplimiento; adems del desarrollo de una estrategia operativa que garantice la

supervivencia.

Control

Control

es

un

conjunto

de

mecanismos

utilizados

para

asegurar

evaluar

el
cumplimiento de los objetivos y planes diseados y para que los actos administrativos

16
se ajusten a las normas legales y a los referentes tcnicos y cientficos establecidos para
las diferentes actividades humanas dentro de la organizacin social.

Control de gestin
El control de gestin es el examen de la economa, efectividad y eficiencia de la
s
entidades de la administracin en el ejercicio y proteccin de los recursos pblicos,
realizado mediante la evaluacin de los procesos administrativos, la utilizacin de
indicadores de rentabilidad pblica y desempeo y la identidad de la distribucin del
excedente que stas producen, as como de los beneficios de su actividad.

Propsito del control de gestin

Al

Estado le corresponde proveer de obras,

servicios y bienes al pueblo como

retribucin a la contribucin que ste realiza, mediante los tributos que entrega, es ah
donde nace su real derecho de exigir que los mismos sean de buena calidad,
y
entregados en forma oportuna a su servicio; pero tambin le interesa a la sociedad saber

que la produccin sea como consecuencia de una gestin pblica, que procure l
a
mxima productividad a un costo razonable que significa la utilizacin ptima y la
proteccin de los recursos financieros materiales y humanos disponibles, evitando el
desperdicio de los mismos o la apropiacin indebida para fines particulares sin importar
el perjuicio que se cause a la sociedad y descubriendo el fi-aude y los indicios
de
responsabilidad penal.
La gestin pblica necesariamente tiene que realizarse como un imperativo social,
entendido

esto,

que

las

autoridades, directivos

funcionarios

que

su

prestan

contingente en los diversos Poderes del Estado y en las instituciones y organismos

pblicos, manifiesten y acten con profesionalismo, mstica de servicio y transparencia.
La gestin gubernamental, comprende todas las actividades de una organizacin que
implica

el

establecimiento

de

metas

objetivos,

as

como

la evaluacin

de

su

17
desempeo y cumplimiento; adems del desarrollo de una estrategia operativa que
garantice la supervivencia.
El Estado, al igual que en la actividad privada, requieren tener Visin, Misin
,
Objetivos, Metas, Polticas y Estrategias, a efectos de poder medir resultados y evaluar
su gestin en trminos de eficiencia, eficacia, economa, tica y ecologa, para lo cual el
Estado necesita implantar y profundizar una Cultura de Servicio.

Ambito y objetivo general de la gestin publica

La evaluacin de gestin en los sistemas de control interno, se refiere a medir l

a
economa efectividad y eficiencia de las actividades, para lo cual es necesario realizar un
proceso de evaluacin de los mtodos que la direccin de una entidad u organismo
establece en forma peridica y sistemtica sobre los controles para cumplir con las
normas legales, el buen uso y proteccin de los recursos, la identificacin y cubrimiento
de riesgos y la responsabilidad del funcionario en relacin con unos estndares de
resultados esperados proyectando acciones a futuro en busca de un mejoramiento
continuo.

El mbito y objetivo de la gestin pblica, se lo puede concebir de la siguiente manera:

Gestin Operativa.-

Sectores: de los servicios generales del estado, del desarrollo

social y comunitario, de la infraestructura econmica,

productiva,

financiera, de
valores y otros, propios de la misin y finalidad de la entidad u organismo.

Gestin Financiera.-

Que incluye la presupuestaria, del crdito, la tributaria, de caja o

tesorera, la contable y la de contratacin pblica, esta ltima en cuanto significa
financiamiento para la adquisicin de bienes, adquisicin de servicios y realizacin de
obras, y propiamente a la gestin contractual con su contenido legal y tcnico.

18
Gestin Administrativa.-

General,

de bienes, de transporte y construcciones internas,

de comunicaciones; de documentos (secretariado, biblioteca, imprenta, reproduccin de

documentos y otros), de seguridad, limpieza y mensajera, de recursos humanos, de
desarrollo social interno e informtica
Niveles de decisin

Nivel poltico estratgico: donde se toman las decisiones que permiten llevar a cabo
con xito el programa de gobierno y los compromisos contrados con la ciudadana,
expresado en planes anuales de accin o para un perodo mayor, segn haya sido
definido con anterioridad.

Este nivel se alimenta de la informacin que se prepara en

los otros niveles, particularmente en el estratgico operativo.

Nivel estratgico operativo, donde se desarrolla la funcin de seguimiento y evaluacin,
tanto en los mbitos administrativos como de los resultados alcanzados por la gestin
gubernamental.
Nivel de polticas y planes, donde se ejecutan los lincamientos y orientaciones definidas
en el nivel poltico estratgico.
Nivel de ejecucin de programas y proyectos que corresponde a la oferta que e
l
gobierno le hace a la ciudadana para alcanzar los objetivos que se propusieron en las
polticas y planes correspondientes.
Instrumentos para el control de gestin
El control de gestin como cualquier sistema, posee unos instrumentos para entenderlo,
manejarlo y evaluarlo, entre ellos se encuentran:
Indices: Permiten detectar variaciones con relacin a metas o normas.
Indicadores:

Son los cocientes y pai'metros que permiten analizar rendimientos.

Cuadros de Mandos :
Grficas:
-

Permiten la direccin y enfoque hacia los objetivos.

Representacin de informacin (variaciones y tendencias).

Anlisis comparativo:
Control Integral:

Compararse con el mejor, para lograr una mayor superacin.

Participacin sistemtica de cada rea organizacional en el logro

de los objetivos.

19
-

Flu o gramas:
administrativo.

Representacin

simblica

pictrica

de

un

procedimiento

Uno de los instrumentos para lograr un buen control de gestin es la utilizacin de

indicadores de economa, eficacia, eficiencia, calidad e impacto.
Elementos de gestin
El Estado requiere de planificacin estratgica y de parmetros e indicadores de gestin
cuyo diseo e implantacin es de responsabilidad de los administradores de las
instituciones pblicas en razn de su responsabilidad social de rendicin de cuentas y
de demostrar su gestin y sus resultados, y de la actividad profesional del auditor
gubernamental que evala la gestin, en cuanto a las seis "E", esto es, ECONOMIA,
EFICIENCIA, EFICACIA, ECOLOGIA, EQUIDAD Y ETICA, en la forma que a
continuacin se describen:
Economa , son los insumos correctos a menor costo, o la adquisicin o provisin de
recursos idneos en la cantidad y calidad correctas en el momento previsto, en el lugar
indicado y al precio convenido; es decir, adquisicin o produccin al menor costo
posible, con relacin a los programas de la organizacin y a las condiciones y opciones
que presenta el mercado, teniendo en cuenta la adecuada calidad y proejando evitar
desperdicios. La responsabilidad gerencial tambin se define por el manejo de los
recursos en funcin de su rentabilidad (en las actividades que les sea aplicable), el
criterio de economa en su administracin.
Eficiencia.- insxunos que producen los mejores resultados con el menor costo o la
utilizacin provechosa de los recursos, en otros trminos, es la relacin entre los
recursos consumidos y la produccin de bienes y servicios, se expresa como porcentaje
comparando la relacin insumo-produccin con un estndar aceptable o norma; la
eficiencia aumenta en la medida en que un mayor nmero de unidades se producen
utilizando una cantidad dada de insumo. Su grado viene dado de la relacin entre los
bienes adquiridos o producidos o servicios prestados, con el manejo de los recursos
humanos, econmicos y tecnolgicos para su obtencin; incluye la relacin de los
recursos programados con los realmente utilizados para el cumplimiento de las
actividades; por tanto, es la relacin entre el rendimiento de los bienes, servicios u otros
resultados y los recursos utilizados para producirlos. La eficiencia es lograr que las
normas de consumo y de trabajo sean correctas y que la produccin y los servicios se

20
ajusten a las mismas; que se aprovechen al mximo las capacidades instaladas; que se
cumplan los parmetros tcnicos - productivos, que garanticen la calidad; que las
mermas y los desperdicios que se originen en el proceso productivo o en el servicio
prestado sean los mnimos; y, que todos los trabajadores conozcan la labor a realizar. Se
manifiesta en la misin o finalidad compartida, tener objetivos y polticas, una
estructura operativa definida, disponer del personal idneo, y tener una cultura de
perfeccionamiento.
Eficacia, son los resultados que brinda los efectos deseados, en otra palabras, es la
relacin entre los servicios o productos generados y los objetivos y metas programados;
es decir, entre los resultados esperados y los resultados reales de los proyectos,
programas u otras actividades; por lo que la eficacia es el grado en que una actividad o
programa logra sus objetivos, metas u otros efectos que se haba propuesto; tiene que
ver con el resultado del proceso de trabajo de la entidad, por lo que debe comprobarse
que la produccin o el servicio se haya cumplido en la cantidad y calidad esperadas; y
que sea socialmente til el producto obtenido o el servicio prestado.
La eficacia se determina comparando lo realizado con los objetivos previamente
establecidos, o sea la medicin del cumplimiento de objetivos y metas. Se mide la
eficacia investigando las necesidades de sus clientes actuales y potenciales, como
tambin del desempeo de los competidores actuales y potenciales, la permanente
relacin con los clientes, la consulta de su grado de satisfaccin y la respuesta a sus
reclamos y sugerencias.
Ecologa,

son las condiciones, operaciones y prcticas relativas a los requisitos

ambientales y su impacto, que deben ser reconocidos y evaluados en una gestin
institucional de un proyecto, programa o actividad.

es un elemento bsico de la gestin institucional, expresada en la moral y

conducta individual y grupal, de los ftincionarios y empleados de una entidad, basada en
Etica,

sus deberes, en su cdigo de tica, en las leyes, en las normas constitucionales, legales y
consuetudinarias vigentes en una sociedad.
Equidad.

Implica distribuir y asignar los recursos entre toda la poblacin, teniendo en

cuenta el territorio en su conjunto, la necesidad de estimular las reas cultural

y
econmicamente deprimidas, y con absoluto respeto a las normas constitucionales y

21
legales imperantes sobre el reparto de la carga tributaria, los gastos, las inversiones, las
participaciones, las subvenciones y transferencias pblicas.
Interrelacin entre Economa, Eficiencia, Eficacia, Ecologa. Etica y Equidad
En el proceso gerencial se observa la interrelacin entre la economa (recursos o
insumos al menor costo), la eficiencia (recursos o insumos que producen los mejores
resultados), la eficacia (resultados que brindan los efectos deseados), la ecologa
(anlisis de los esfuerzos realizados para preservar el medio ambiente y la conservacin
de los recursos, determinando sus costos y evaluando su impacto), la tica (la conducta
tica de la organizacin y sus integrantes, traducida en acciones concretas que
evidencian la transparencia en la gestin) y la equidad (en cuanto a la entrega de
servicios bienes y obras a toda la comunidad con la recuperacin de sus costos de
acuerdo a la capacidad contributiva de los usuarios).
La relacin se da por cuanto, la Economa se entiende por la adquisicin de recursos o
insumos (financieros, materiales, humanos y tecnolgicos) correctos al menor costo,
para ser utilizados eficientemente en la produccin de bienes, servicios u obras
previstos, permitiendo el logro de los objetivos, metas o beneficios esperados, que al ser
entregados en las cantidades, calidades, a costos razonables y en forma oportuna,
garantizando un efecto favorable en el entorno socio-econmico, sin afectar al medio
ambiente y disminuyendo el dao y costo ecolgico, evidenciando en la gestin una
conducta y moral institucional que garantice la transparencia en su accionar.
A ms de las seis "E", son parte del control de gestin los seis trminos que
a
continuacin se indica:
Rendimiento, es la gestin gerencial o desempeo en busca de la Eficiencia con Eficacia

ms Economa; es decir, la medicin de calidad de trabajo ms el logro de objetivos que

en conjunto nos aseguran una gestin unitaria en un sentido sistemtico y realizador por
el esfuerzo productivo, objetivos versus metas. Es indispensable orientarse hacia la
excelencia mediante una gestin trascendente, que permita la satisfaccin del cliente
incluso por encima de sus expectativas.
Calidad, es la cantidad, grado y oportunidad en que el producto o servicio prestado
satisface la necesidad del usuario o cliente. Se refiere a los procesos sistemticos
utilizados por la institucin para asegurar la ejecucin o entrega de sus productos o

22

servicios, cada vez con mejor calidad; se evala adems el control de dichos procesos y
su mejoramiento continuo, de modo de asegurar la entrega de servicios y/o productos;
y/o el cumplimiento de programas de manera que satisfagan crecientemente al usuario y
aseguren el uso eficiente de los recursos institucionales.
Resultados, es la relacin con los niveles de calidad y mejoramiento obtenido sobre la
base del anlisis de la satisfaccin de las necesidades y expectativas de los usuarios, y
del anlisis de las distintas operaciones del servicio, a todo lo cual podran y deberan
estar contenidos en los indicadores de gestin. Son los elementos de gestin ms
importantes, por cuanto el auditor puede comprobar si los parmetros o indicadores
diseados por la administracin de la entidad, se traducen o sirven para medir
efectivamente; la calidad de los programas, productos o servicios; el mejoramiento de
la productividad y la calidad en los procesos principales y en las reas de apoyo; en la
calidad de los proveedores, en la gestin financiera, en la satisfaccin del usuario y la
satisfaccin del personal.
Impacto :

Repercusin a mediano o largo plazo en el entorno social, econmico

ambiental, de los productos o servicios prestados.

Incluye la obtencin de informacin

y percepcin de la comunidad respecto de los servicios, prestaciones y productos que se

ponen a disposicin de los ciudadanos, de sus compromisos de calidad, de servicio, su
grado de cumplimiento y las compensaciones por incumplimientos. Parte de la
medicin del impacto es referirse a la proteccin del medio ambiente y a la conservacin
de los recursos.

Excelencia Gerencial.- Es la bsqueda del logro de los objetivos corporativos, asegurar

la dinmica de la organizacin, mantener una adecuada moral del personal,

principalmente buscar la satisfaccin de los clientes.

Control Interno.- Es un instrumento de gestin, por consiguiente, la responsabilidad en
cuanto a la idoneidad, eficacia y estmctura del control interno incumbe en primera
instancia, al personal directivo. El control interno gerencial es importante para los
ejecutivos o administradores de entidades pblicas por cuanto proporciona condiciones
para poder confiar en la solidez de las operaciones y actividades realizadas en distintos
niveles y lugares; cuanto mayor es el tamao de la entidad pblica, an ms importante
es su sistema de control interno para las funciones que tienen encomendadas su
administracin.

23
Planfcacn estratgica

Una herramienta muy til para la gestin institucional, es la planificacin estratgica,

toda vez que constituye un proceso estructurado y participativo, mediante el cual una
organizacin apunta a la especificacin de su misin, a la expresin de esta misin en
objetivo y al establecimiento de metas concretas de productividad y de gestin.
Para conocer en que medio nos desenvolvemos, es importante que los directivos se
pregunten; dnde estamos?, qu somos?, qu hacemos?, hacia donde vamos?. Para
ello es necesario definir la visin, que es la habilidad para ubicamos en un entorno real,
pues desarrollando una clara visin hacia donde la entidad necesita dirigirse o ubicarse
en los prximos aos.
Administrando la pregunta:

qu somos? y qu seremos?, se inicia el proceso

direccional y el establecimiento de una solvente identidad organizacional.

Como se sabe, determinar la misin de una organizacin, llmese Estado, Institucin o
Servicio, es formalizar su propsito, esto es, su razn de ser. Con todo, un aspecto
importante es tratar de superar, el enunciado muchas veces formal e impreciso de la
respectiva ley orgnica institucional, toda vez que, generalmente estas leyes son antiguas

y casi siempre recogen solamente objetivos y fiinciones institucionales, pero no la

misin que es distinta.
La definicin de la misin debe constituirse en un proceso mucho ms dinmico, abierto
a la revisin de las funciones, necesidades, productos y grupos de usuarios del
respectivo servicio.

Algunas de las preguntas que casi siempre estn presentes en este

caso son las siguientes:

Para qu existe la institucin?
Cul es el mbito interno y extemo en que opera la entidad?
Cules son los principales productos y servicios que entrega?
Cul es su especificidad?
Qu restricciones y posibilidades otorga el marco legal?
Cul es la percepcin de los directivos de la situacin de la entidad?
Cul es la percepcin de los funcionarios en tomo a la situacin del servicio?
Qu piensan los funcionarios respecto de su propio rol o fimcin?

24
Coinciden las percepciones de las jefaturas con la de los ftincionarios?
Quines son los usuarios?
Qu opinan los usuarios acerca de la calidad del servicio?
Cul es la poblacin objetivo y cul es la cobertura actual?
Por su parte, los objetivos institucionales, constituyen una declaracin formal de lo que
el conjunto de actores desea alcanzar producto de la gestin institucional. Por lo
general, en algunas entidades, los objetivos constituyen una declaracin permanente de
las aspiraciones institucionales en el futuro, o bien en otras, contemplan los propsitos
de mediano y largo plazo a ser cumplidos mediante la gestin institucional.

Los

objetivos institucionales surgen como respuesta a una pregunta esencial:

Qu debemos hacer en el mediano y largo plazo, o en forma permanente, para que la
institucin tenga un accionar coherente con su misin?
Por lo tanto, tienen que ser relevantes a la actividad institucional, tanto en su impacto

hacia el interior de la organizacin en cuanto a reestructuracin, planificacin, procesos

productivos, etc.; como tambin hacia el exterior, en cuanto a lograr mayor cobertura,
mejorar la calidad y oportunidad del servicio, etc.
Las metas de productividad son la expresin de lo que se quiere alcanzar en cada rea o
sector, en trmino de productos o servicios puestos a disposicin de los usuarios.
Contienen una declaracin explcita de los niveles de actividad o de los estndares de
productividad que son necesarios y posibles de lograr. Se pueden proyectar en plazos
cortos (un ao), medianos (entre uno y tres aos), y largo (ms de tres aos); sin
embargo, deben ser susceptibles de revisar a medida que se van alcanzando.
Pueden ser cualitativos, cuando hacen referencia y acciones no cuantificables, como
sera por ejemplo, la regulacin de mercados, la formulacin de polticas o las relaciones
exteriores, o cuando responden a objetivos de carcter normativo, cuya finalidad es dar
un marco tico poltico al accionar de la institucin. Tambin sern cuantitativos,
cuando se refieren a cantidades de productos, servicios, tiempos, etc. Las metas de
productividad, generalmente responden a la pregunta: Cunto?.
Las metas de gestin son diferentes a las anteriores, en cuanto a que, aquellas se refieren
bsicamente a los niveles de actividad o produccin, en cambio estas hacen referencia a

25
la calidad de los procesos que dan lugar a la obtencin de dichas actividades
o
productos. La meta puede ser interna (eficacia y eficiencia), o extema (calidad del
servicio). Una meta de gestin debe contener el propsito de mejorar los procesos
institucionales en alguna de sus dimensiones, esto es: calidad, eficiencia, eficacia y
economa. En cierto sentido responde a la pregunta: Cmo?.
Con todo,

una

meta

de

gestin

deber

ser

un

compromiso

institucional,

o
cumplimiento dependa bsicamente de su propia accin interna y no de las decisiones de

cuy

otros entes extemos, o de factores exgenos como podran ser:

el nivel de actividad

econmica, las decisiones de agentes privados, cambio de demanda y otros.

Alcance y orientacin del control de gestin

Orientacin al usuario:

el impacto final debe estar centrado en el usuario, lo cual se

logra cuando la administracin adopta las medidas correctivas que permiten mejorar el
servicio y por ende la satisfaccin de la gente.
Integracin con el sistema nacional de control: las labores de control interno y extemo
deben ser planificadas con la visin de que existe un Sistema Nacional de Control, para
coordinar los esfuerzos y evitar duplicaciones.
Valorar la importancia del personal: los esfuerzos para lograr mejoras deben
concentrarse en los recursos humanos por sobre las irmovaciones de estractiiras y
sistemas, toda vez que estos constituyen solamente un apoyo del cual las personas se
valen para lograr los objetivos institucionales.
Incorporacin de indicadores: Para orientar la labor verificadora, sin duda que debern
considerarse ciertos indicadores de gestin que puedan ser posibles de utilizar al
determinar planes y programas, como ser: monto de recursos involucrados, sensibilidad
del impacto social, riesgo inherente, importancia asignada por la propia administracin,
costo de oportunidad y otros.

26
Aspectos que deben ser verificados por el control de gestin
Liderazgo v Compromiso de la Direccin , sera indagar cmo los mximos responsables
de la institucin estn involucrados en crear condiciones, asignar recursos para el logro
de metas de calidad, sostener y apoyar sus valores en conducir la organizacin hacia la

excelencia.
Valores de la Institucin en cuanto a comprobar la vigencia de los principios del
servidor pblico, es decir el auditor deber verificar si esos principios estn presentes en
el quehacer institucional.
Gestin para lograr Calidad , se refiere a las polticas y prcticas aplicadas para
involucrar a las jefaturas de los distintos niveles, profesionales, tcnicos y
administrativos y a los representantes de los trabajadores en la gestin y supervisin de
la calidad.
Satisfaccin del Usuario ,

correspondera al conocimiento y habilidad de la institucin,

haya sido capaz de detectar y satisfacer las expectativas y necesidades presentes y
Alturas del usuario, utilizando las estrategias y planes para mejorar y crear un ambiente
que privilegie la orientacin del usuario. En consecuencia, deber comprobarse los
mecanismos que utiliza la organizacin para conocer, antes, durante y despus del
servicio prestado, grado de satisfaccin o insatisfaccin de los usuarios con relacin a
los diferentes servicios que la entidad entrega y esto a su vez comparar con otras
organizaciones nacionales y extranjeras.
Desarrollo de las Personas v la Organizacin , corresponde a los esfuerzos que realiza la
organizacin para crear un ambiente que privilegie la participacin de los funcionarios,
el despliegue de su creatividad, la interaccin de cooperacin y colaboracin en el
mejoramiento de los procesos y de la entrega final del servicio. Para obtener una mejor
gestin de personal, se debe motivar e incrementar la responsabilidad, autoridad y
capacidad del personal.
Planificacin, examina los procesos de planificacin realizados por la institucin para
definir y lograr los objetivos estratgicos, operativos y financieros que se ha propuesto,

27
segn la orientacin de las polticas mas generales vigentes, se incluye adems, el

proceso de generacin de planes de corto, mediano y largo plazo relacionado con el

mantenimiento o mejoramiento de los servicios entregados. Deber conocerse la
visin, misin, objetivos generales y metas, priorizados por la entidad con el propsito
de lograr altos niveles de calidad en el servicio, comprobando que para cada objetivo
general, se incluyan los referentes a calidad.
Gestin de la Calidad de los Servicios v/o Productos Entregados , se refiere a los
procesos sistemticos utilizados por la institucin para asegurar la ejecucin o entrega
de sus productos o servicios cada vez con mejor calidad. Se evaluar adems el control
de dichos procesos y su mejoramiento continuo, el modo de asegurar la entrega de
servicios y/o productos; y/o el cumplimiento de programas de manera que satisfagan
crecientemente al usuario y aseguren el uso eficiente de los recursos institucionales.
Para ello se deber examinar los sistemas de diseo, redisefio e introduccin de nuevos
productos o servicios cuando sea factible, determinndose si las necesidades de los
usuarios se transforman en caractersticas del producto o del servicio que se otorga de
acuerdo a estndares previamente definidos para ellos.
Un aspjecto importante es determinar la forma como la entidad prioriza sus metas con
relacin al mantenimiento y mejoramiento continuo de la calidad de sus procesos,
productos y/o servicios el desarrollo de sus programas. Tambin debemos considerar
los mtodos de identificacin de debilidades en los procesos las medidas aplicadas para
el mejoramiento efectivo, la metas planteadas y las medidas de descentralizacin y de
desconcentracin.
Informacin y Anlisis, se refiere a la efectividad, alcance, validez, anlisis y utilizacin
de los datos e informacin considerados en la gestin de la institucin. Determina cmo
estos son pertinentes al tipo de organismo o entidad y a sus propsitos y si permiten
mejorar permanentemente los procesos para alcanzar la satisfaccin del usuario, el
bienestar del personal y una ptima utilizacin de los recursos disponibles.
Relacin con la Comunidad y el Medio Ambiente ,

se refiere a los esfiierzos de

mejoramiento realizados por la entidad con relacin a su entorno natural y social. Cmo
trabaja por afectar positivamente su entorno y cmo mejora sus distintos procesos para

28
Adems analiza los distintos esfuerzos realizados para preservar el medio
ambiente y la conservacin de los recursos, incluso la conducta tica de la organizacin
o entidad traducida en acciones concretas. Tambin se considera la efectividad y

conseguirlo.

transparencia con que

el

servicio

institucin

informa

la comunidad

de

us
actividades. Para ello se analizan los siguientes aspectos:
Informacin y percepcin de la comunidad y
Proteccin del medio ambiente y conservacin de los recursos.
Resultados , es la relacin con los niveles de calidad y el mejoramiento obtenido sobre la
base del anlisis de la satisfaccin de las necesidades y expectativas de los usuarios y
del anlisis de las distintas operaciones del servicio, las mismos que deberan estar
contenidas en Indicadores de Gestin.

1.4

El Control Gubernamental

El Estado no es solamente la expresin de normas sino tambin de las instituciones que

lo componen y de las personas que lo integran y en ese contexto se dijo tambin que el
servicio pblico tiene dos sentidos que determinan el compromiso y la responsabilidad
de quienes ejercen y laboran en l, uno dice relacin con la calidad del servicio que se
presta, el otro, tiene relacin con la obligacin de responder por el uso de los recursos,
su proteccin y mantenimiento y que, tanto el Administrador poltico del Estado, es
decir los mandatarios elegidos, como a su vez los funcionarios que trabajan para el
Estado

SON RESPONSABLES Y DEBEN RESPONDER por la forma como dan

cumplimiento

a estos dos

aspectos

del

servicio

pblico. Los primeros

ante

ciudadana y los segundos, ante stos.

Para pronunciarse, la ciudadana, necesita conocer y estar enterada de los resultados de
la gestin de sus mandatarios, ya que las distintas opciones, la variedad de alternativas y

la

las prioridades, implican decisiones que involucran atencin parcial o global de las
necesidades.

29

En el comienzo, cuando los Estados eran pequeos o bien la expresin ciudadana estaba
radicada en un pequeo grupo de elegidos, era fcil que estos ciudadanos se enteraran
de las "cosas" de gobierno y pudieran decidir de acuerdo a las circunstancias. Sin
embargo, cuando el Estado crece y se hace ms complejo en su actividad, pero sobre
todo, cuando la expresin ciudadana alcanza a ms y ms actores; es indispensable para
sta contar con la asistencia de entes especializados, cuya misin sea:

verificar para

ella, si la gestin de los mandatarios se efecta de acuerdo a lo que establece la norma y

determina el bien comn, y le informen oportunamente, ayudndole a adoptar la
decisin que corresponda.
A la Contralora General del Estado, le corresponde pronunciarse ante la opinin
publica sobre el

grado de atencin de parte del Estado

que ha recibido el ciudadano

comn y de precautelar a travs del control los intereses pblicos que la actividad
administrativa puede eventualmente comprometer y especialmente en cuanto a proteger
la integridad del patrimonio pblico a travs del control de la correcta inversin de los
recursos estatales.
El Eirtculo 211

de la actual Constitucin Poltica de la Repblica, textualmente

establece lo siguiente:
"La Contralora General del Estado es el organismo tcnico de control, con autonoma
administrativa, presupuestaria y financiera... Tendr atribuciones para controlar
ingresos, gastos, inversin, utilizacin de recursos, administracin y custodia de bienes
pblicos. Realizar auditorias de gestin a las entidades y organismos del sector
pblico y sus servidores, y se pronunciar sobre la legalidad, transparencia y
eficiencia de los resultados institucionales. Su accin se extender a las entidades de
derecho privado, exclusivamente respecto de los bienes, rentas y otras subvenciones de

carcter pblico de que dispongan ".

El mandato constitucional citado, concibe al control gubernamental como garanta del
buen uso y proteccin de bienes y recursos pblico (bienes de uso pblico: puentes,
carreteras, etc. y bienes de las instituciones pblicas utilizados para la prestacin del
servicio pblico), que le corresponde a la entidad de control.

30
El Organismo Tcnico Superior de Control, concibe como su misin, a los deberes,
funciones y atribuciones institucionales; por este motivo debe :
"Examinar y evaluar la gestin financiera, administrativa y operativa cumplida por las
entidades del sector pblico y sus servidores sin excepcin alguna, y del sector no
gubernamental que participa en bienes, rentas y otras prerrogativas de carcter
pblico, verificando legalidad, correccin, transparencia, eficacia y economa en el uso
de recursos, pronuncindose sobre la efectividad de los resultados institucionales y
estableciendo las responsabilidades inherentes; adems, brindar asesora en la reas
de su competencia.La facultad de control tambin la tiene con las entidades de
derecho privado exclusivamente de los recursos pblicos que ellas dispongan.
La entidad de control ha fijado como visin de futuro, lo siguiente:
"La Contralora General del Estado, ser siempre un organismo tcnico con plena
autonoma
administrativa y financiera, de reconocido prestigio, confianza y
credibilidad, por la efectividad del control que ejerce, por su gestin transparente y por
su permanente lucha por combatir la corrupcin.- Seremos una institucin sin
injerencia partidista que aplique metodologas modernas de control para procurar que
la gestin de la administracin pblica sea efectiva y que utilizara los recursos para
satisfacer las necesidades de la comunidad.- La Contralora General del Estado
sustentar sus acciones en un marco legal actualizado; en la planificacin estratgica y
operativa; en su slida estructura; en un sistema integrado de la informacin basado en
tecnologa moderna; en su recurso humano capacitado y comprometido; y, en su
capacidad para adaptarse a los cambios del entorno y a las nuevas necesidades de sus
usuarios.".
Para viabilizar su gestin de control de los bienes, tambin

se ha fijado polticas

entendidas como orientaciones de carcter general que guan la gestin institucional.

Adems, objetivos, entendidos como los propsitos , los productos institucionales que

se desee alcanzar, expresados como productos cuantificables, medibles, identificables en

su calidad y tiempos para obtenerlos y, con los atributos de los indicadores de gestin
institucional antes mencionados.

El mbito y el papel del Estado cambia a travs de la historia, se modifica en el mediano

y largo plazo; en forma similar sucede con el control estatal, depende de concepciones
ideolgicas, factores polticos, sociales, nacionales e internacionales.

Al control estatal

se lo puede clasificar as:

Segn el tiempo en que se aplica:

Previo, Continuo y Posterior

Segn el sujeto activo: Interno y Extemo

31
Segn

la

materia:

Poltico,

Tributario,

Fiscal,

Gubernamental,

Financiero,

Econmico, Social, Constitucional y Jurdico.

El control estatal de la Contralora General del Estado se lo realiza a travs de la
auditora gubernamental, constituye un elemento esencial de apoyo a la gerencia pblica
moderna, que aporta sustantivamente, en base a sus opiniones y recomendaciones, a una
oportuna y adecuada toma de decisiones; a su vez, que contribuye a la ptima utilizacin
de los recursos

para

una gestin pblica ms

eficaz. Este

control

auditora

gubernamental es practicado por los auditores externos de la Contralora y por los

auditores internos de las diversas entidades y organismos del sector pblico.
Diferentes funciones del Estado, instituciones pblicas y privadas y la misma sociedad
civil han reconocido la gestin eficaz y transparente de la Contralora, no obstante, debe
modernizarse

para que ofrezca un mejor servicio en sus actividades de control

gubernamental; con este propsito cabe las siguientes acciones:

El fortalecimiento institucional de la Contralora puede ser hecho por propios
tcnicos y como fruto de un esfiierzo concertado de autoridades y servidores; pero
es fundamental que cuente con el apoyo humano y financiero extemo.
Es prioritaria la expedicin y sancin de la Ley Orgnica de Control, Fiscalizacin

y Auditora del Estado de la Contralora General del Estado que se encuentra en el

Congreso Nacional y que fue el resultado de la experiencia y preparacin de todos
los integrantes de la misma.
Paralelamente y por tratarse de sistemas complementarios, es urgente se presente a
la Legislatura el proyecto de la Ley Orgnica de Gestin Financiera del Estado que
tiene preparado el Ministerio de Economa y Finanzas.
El impulso a la auditora de gestin para todas las entidades y organismos del
sector pblico a nivel nacional, como actividad de control principal, llegndose a
constituir

como

complementarias

la

auditora

financiera

los

exmenes

especiales.
Es reconocido el desarrollo profesional y experiencia de los servidores de la
Contralora, pero es evidente la necesidad de mayor capacitacin y tecnificacin, a
ms de dotarles las herramientas necesarias.
El esfuerzo institucional de la Contralora debe orientarse hacia el logro de los
resultados planificados, con productos de calidad y al menor costo posible.

32

SEGUNDA PARTE.- AUDITORIA DE GESTION

CAPITULO II: BASES CONCEPTUALES

2-1

La auditora de gestin en las Entidades Fscalizadoras Superiores integrantes

del OLACEFS

En la actividad de control constituye una etapa superior la auditora de gestin, que

tiene cabal aplicabilidad tanto en las entidades pblicas como privadas. Sin
embargo, en nuestro pas an no se practica este tipo de auditoras, las firmas
privadas generalmente realizan auditoras para dictaminar estados financieros y
ocasionalmente auditoras operativas; la Contralora General del Estado, desde hace
ms de 20 aos, en su control gubernamental habitualmente realiza exmenes

especiales (70 %), auditoras financieras (20 %) y auditoras operacionales (10 %).

En otros pases en cambio, ya se tiene experiencia en la ejecucin de auditoras de

gestin

han

que

generado

resultados

positivos

en

favor

de

las

entidades

y
redifiniciones importantes en la concepcin de la profesin de auditora. De lo que
se conoce en nuestro medio, esta auditora la vienen realizando las Contraloras
Generales u Organismos Superiores de Control Gubernamental, tal es el caso de
Canad y Mxico desde las dcadas de los aos 70 y 80 respectivamente, de Per y
Cuba desde 4 y 3 aos en su orden.

A continuacin se presenta la definicin y el proceso de auditora de gestin de

varios

pases

y posteriormente,

basados

en

la

experiencia

de

auditora

gubernamental en nuestro medio y de las experiencias de auditora de gestin en

otros pases, con un enfoque gubernamental, se definir en qu consiste, los
propsitos y la metodologa de la Auditora de Gestin.

PAIS

PERU

CUBA

33
.i'1

Es un examen objetivo, sistemtico y profesional de evidencias, I

realizado
con
el
fin
de
una
evaluac
n
proporcionar
in
independiente sobre el desempeo (rendimiento) de una entidad, m
programa o proyecto, orientada a mejorar la efectivida
eficiencia y economa en el uso de los recursos pblicos, para
d,
facilitar la toma de decisiones por quienes son responsables de
adoptar acciones correctivas y mejorar su responsabilidad ante el
pblico.
La Auditora de Gestin consiste en el examen y evaluacin que I
se realiza en una entidad, para establecer el grado de economa,n
eficiencia y eficacia en la planificacin, control y uso de m
recursos y comprobar la observancia de las disposicionIV
es
pertinentes, con el objetivo de verificar la utilizacin V
s
racional
de los recursos y mejorar las actividades o materia

Planeamiento
Ejecucin
Informe

Exploracin y exam
Planeamiento
Ejecucin
Informe
Seguimiento

examinadas.

VENEZUELA

Proceso para examinar y evaluar las actividades realizadas, en un I

sector, entidad, programa, proyecto u operacin con el fin, dentro n
del marco legal, de determinar su grado de eficiencia, eficacia,
III
calidad e
de
economa,
impacto y por conducto
las
recomendaciones
que al efecto se formulen, promover la correcta IV
administracin del patrimonio pblico
V

COLOMBIA

El Control de Gestin y de Resultados, como herramienta I

control
e
II
fiscal, es el anlisis sistemtico de los resultad
obtenidos
las
os
entidades
del
sector
en
n
por
pblico,
administracin y utilizacin de los recursos disponibles para IV
desarrollo de su objeto social
establecido mediante
de
la
el
evaluacin
de la economa
cumplimiento
objetivos y metas,
la
en
eficiencia
la utilizacin de los mismos, la identificacin
y
de los beneficiarios de su accin; y el impacto macroeconmico
derivado de sus actividades

Planeacin
Examen
Elaboracin del inf
Seguimiento

NICARAGUA

Es el instrumento mediante el cual se realiza el examen objetivo, I

n
sistemtico, estructurado, profesional y posterior de
administrativas
de
financieras,
operaciones
y
gestin, practicada m
en un sector, en una organizacin, un programa, proyecto IV
actividad con la finalidad de verificarla, evaluarla, determinar su
conformidad con los objetivos establecidos en planes
disposiciones normativas y formular las opiniones, comentarios,
observaciones y recomendaciones que se consideren pertinentes.

Planeacin

Estudio preliminar
Evaluacin del sist
Evaluacin del resu
profundo de reas
Presentacin de res
Seguimiento

34

Ejecucin
Informe
Seguimiento

MEXICO

La

I
Integral es la evaluacin multidisciplinaria
con
de
del
II
forma
de
independiente y
enfoque
sistemas,
grado y
de
los
de
una
ni
de
la
relacin
cumplimiento
objetivos
organizacin,
con su entorno, as como de sus operaciones, con el objeto IV
proponer alternativas para el logro ms adecuado de sus fines y/o V
el mejor aprovechamiento de sus recursos.

Anlisis general y d
Planificacin espec
Ejecucin
Informe de Resulta
Diseo, implantaci

ARGENTINA

Es la evaluacin de las acciones, resultados y operaciones con

I
relacin a los planes, programas, proyectos de una organizacin o II
entidad pblica, a fin de informar sobre el logro de objetivo
m
IV
previstos, la utilizacin de los recursos pblicos en form
econmica
a
y eficiente, y la fidelidad con que los responsables

Planificacin

Auditora

Ejecucin
Conclusiones
Informe

cumplen las normas jurdicas involucradas en cada caso.

35

2.2 Fundamentos de la Auditora de Gestin en el Sector Pblico Ecuatoriano

Marco legal y normativo
La Constitucin Poltica de la Repblica del Ecuador, en el Art. 211 establece que la
Contralora General del Estado realizar auditoras de gestin a las entidades y
organismos del sector pblico y sus servidores; se pronunciar sobre la legalidad,
transparencia y eficiencia de los resultados institucionales.
El Contralor General del Estado al emitir los objetivos, estrategias y polticas a
aplicarse para la Planificacin Operativa de Control del Ao 2000, prev como objetivo
que se desarrollar y diindir una metodologa de trabajo para las auditoras de gestin,
cuya actividad de control iniciar la institucin a partir del ao 2000, con las auditoras
pilotos que planifiquen las direcciones de auditora.
Defnicin
La auditora de gestin,

esel examen sistemtico y profesional, efectuado por un

equipo multidisciplinario, con el propsito de evaluar la gestin operativa y sus
resultados, as como, la eficacia de la gestin de una entidad, programa, proyecto u
operacin, en relacin a sus objetivos y metas;

de determinar el grado de economa,

efectividad y eficiencia en el uso de los recursos disponibles; establecer los valores

ticos de la organizacin y, el control y prevencin de la afectacin ecolgica; y medir
la calidad de los servicios, obras
derivado de sus actividades.
Propsitos y objetivos

o bienes ofrecidos, y,

el impacto socio-econmico

Entre los propsitos tenemos a los siguientes.

- Determinar si todos los servicios
prestados, obras y bienes entregados son necesarios
y,

si es necesario desarrollar nuevos; as como, efectuar sugerencias sobre formas

ms econmicas de obtenerlos.
- Determinar lo adecuado de la
organizacin de la entidad; la existencia de objetivos y
planes coherentes y realistas; la existencia y cumplimiento de polticas adecuadas; la
existencia y eficiencia de mtodos y procedimientos adecuados; y, la confiabilidad de
la informacin y de los controles establecidos.

36
-

Comprobar si la entidad adquiere, protege y emplea sus recursos de manera

econmica y eficiente y si se realizan con eficiencia sus actividades y inciones.
- Cerciorarse si la entidad alcanz los
objetivos y metas previstas de manera eficaz y si
son eficaces los procedimientos de operacin y de controles internos; y,
- Conocer las causas de ineficiencias o
prcticas antieconmics.
Los principales objetivos son:
- Promover la optimizacin de los niveles de eficiencia , eficacia, economa, calidad e
impacto de la gestin pblica.
- Determinar el grado de cumplimiento de objetivos y metas.
-

Verificar el manejo eficiente de los recursos.

- Promover el aumento de la
productividad, procurando la correcta administracin del
patrimonio pblico.
- Satisfacer las necesidades de la
poblacin.
Alcance

La auditoria de gestin puede abarcar a toda entidad o a parte de ella, en este ltimo
caso por ejemplo un proyecto, un proceso, una actividad, un grupo de operaciones, etc.
Pero el alcance tambin comprende la cobertura a operaciones recientemente ejecutadas
o en ejecucin, denominadas operaciones corrientes.
La

Auditora

de

Gestin

examina

en

forma

detallada

cada

aspecto operativo,
administrativo y financiero de la organizacin, por lo que, en la determinacin del
alcance debe considerarse principalmente lo siguiente:

a)

Logro de los objetivos institucionales; nivel jerrquico de la entidad; la estructura

organizativa; y, la participacin individual de los integrantes de la institucin.

Verificacin del cumplimiento de la normatividad tanto general como especfica y

de procedimientos establecidos.
c) Evaluacin de la eficiencia y economa en el uso de los recursos, entendido como
rendimiento efectivo, o sea operacin al costo mnimo posible sin desperdicio

b)

innecesario; as como, de la eficacia en el logro de los objetivos y metas, en relacin

a los recursos utilizados.
d) Medicin del grado de confiabilidad, calidad y credibilidad de la informacin
financiera y operativa.
e)

Atencin a la existencia de procedimientos ineficaces o ms costosos; duplicacin

de esfuerzos de empleados u organizaciones; oportunidades de mejorar la

37
productividad con mayor tecnificacin; exceso de personal con relacin al trabajo a
efectuar; deficiencias importantes, en especial que ocasionen desperdicio de
recursos o perjuicios econmicos.
f) Control sobre la identificacin, de riesgos su profundidad e impacto y adopcin de
medidas para eliminarlos o atenuarlos.
g)

Control de legalidad, del fraude y de la forma como se protegen los recursos

h)

Evaluacin del ambiente y mecanismos de control interno sobre el alcance de la

auditoria, debe existir acuerdo entre los administradores y auditores; el mismo debe
quedar bien definido en la fase de Conocimiento Preliminar, porque permite
delimitar el tamao de las pruebas o sea la seleccin de la muestra y el mtodo
aplicable, adems medir el riesgo que tiene el auditor en su trabajo.

Enfoque
La Contralora del Ecuador se proyecta a la ejecucin de auditoras de gestin con un
enfoque integral, por tanto, se concibe como una Auditora de Economa y Eficiencia,
una Auditora de Eficacia y una Auditora de tipo Gerencial-Operativo y de Resultados.
Es una Auditora de Economa y Eficiencia porque est orientada hacia la verificacin
de que se hayan realizado adquisiciones de recursos en forma econmica (insumos) y su

utilizacin eficiente o provechosa en la produccin de bienes, servicios u obra,

expresada en una produccin maximizada en la cantidad y calidad producida con el uso
de una determinada y mnima cantidad de recursos, es decir, incrementar
productividad con la reduccin de costos.
Es una Auditora de Eficacia porque est orientada a determinar el grado en que una
entidad, programa o proyecto estn cumpliendo los objetivos, resultados o beneficios
preestablecidos, expresados en trminos de cantidad, calidad, tiempo, costo, etc.
Es una Auditora con enfoque Gerencial-operativo y de resultados, porque evala la
gestin realizada para la consecucin de los objetivos y metas mediante la ejecucin de
planes, programas, actividades, proyectos y operaciones de una entidad, expresados en
la produccin de bienes, servicios y obras en la calidad y cantidad esperados, que sean
socialmente tiles y cuyos resultados sean medibles por su calidad e impacto.

38

la

Similitudes y diferencias con otras Auditoras

La auditora de gestin se origina y fundamenta en la auditora operacional, constituye una

auditora integral y perfeccionada, respecto de quien se basa, no obstante s existen
ELEMENTO

OPERACIONAL
TDE GESTION
Evaluar las actividades paraEvaluar la eficacia en objetivos
establecer el grado de eficiencia,metas propuestas; determinar el
1. Objetivo
efectividad y economa de susgrado de economa, eficiencia, tica
operaciones.
y ecologa, en el uso de recurso
y
produccin de bienes; medir
calidad de servicios, bienes u obras;
y establecer el impacto socio
Examina a una entidad o a parteExamina a una entidad o a parte de
2. Alcance
de
a
una
ella;
actividaella; a una actividad, programa,
Se
interesa
de
d,
proyecto.
programa, o proyecto. Se centras
nicamente en reas crticas.
componentes escogidos, en sus
3. Enfoque
Auditora orientada hacia laAuditora orientada hacia la eficacia,
eficiencia
tica
efectividad,
eficiencia,
economa,
y
y
economa de las operaciones.
ecologa, de las operaciones; de
gestin gerencial-operativa
y sus
Adems del proceso administrativo,
4. Inters sobre la En los elementos del proceso
administracin. administrativo:
planificacin,la
planificacin
estratgica,
delanlisis FODA y la rendicin
organizacin,
integracin
cuentas de la Gerencia.
personal, direccin y control
5. Fases
I Estudio Preliminar
I Conocimiento Preliminar
II
Revisin de la Legislacin,II Planificacin
objetivos, polticas y normas III Ejecucin
III Revisin y evaluacin del
IV Comunicacin de Resultados
V Seguimiento
Control Interno
IV Examen profundo de reas
crticas.
V Comunicacin de Resultados
6. Participantes

7.Parmetros
indicadores
gestin

Auditores,
aunque
pueden
Equipo Multidisciplinario, integrado
participar otros especialistas depor auditores y otros profesionales,
reas tcnicas, nicamente por elparticipan desde la primera hasta
tiempo indispensable y en cuarta fase.
cuarta fase "examen profiando de
reas crticas".
eNo utiliza.
Uso
medir
para
eficienci
de
a,
economa, eficacia, tica e impacto;
AUDITORIA DE GESTION / AUDITORIA OPERACIONAL

diferencias entr
e ellas, aunque
son mayores re
specto a la au
ditora financier
a, como se
puede apreciar e
n los siguientes
cuadros:

40
y resultados, as como la calidad
satisfaccin
de
los
usuarios
impacto.
8. Control Interno Se cumple en la tercera fasEn la segunda fase "planificacin"
e
se evala la estructura de control
"revisin y evaluacin de control interno; y en la tercera fase se realiza
interno".
evaluacin
cada
especfica
por
componente.
9. Infonne
Se
revela
tanto
Se
revelan
nicamente
los
los
aspecto
aspectos negativos (deficiencias) s
ms importantes.
positivos (con mayor nfasis) como
ms
negativos
(deficiencias)

'
ELEMEOTOS
DE GESTION
FINANCIERA.
1. Objetivo

Dictaminar
los
s
financieros de un perodo.

estadoRevisa

evala

la

Economa

y
eficiencia con los que se
n
utilizado
los
recursos
humanos,
materiales
financieros
y
y,
l
resultado de las operaciones en cuanto
al logro de las metas y eficacia de los

2. Alcance y Enfoque

3. Participantes

6. Forma de Trabajo
7. Propsito
8. Informe

Examina registros, documentos e Evala

la
eficacia,
eficiencia,
informes contables. Los estados economa, tica y ecologa, en las
financieros un fin.
operaciones. Los estados financieros
de
financiero.
un
medio.
Enfoque
tipo
Cubre transacciones de un aoEnfoque gerencial y de resultados.
Cubre operaciones corrientes y recin
calendario.
ejecutadas.
Slo profesionales auditores con Equipo multidisciplinario conformado
conocimientopor auditores
conocedores de
experiencia
y
otros
contable.
gestin y
profesionales de las
relacionadas
con la
especialidades
actividad que se audite.
Numrica, con orientacin alNo numrica, con orientacin
de pruebas
presente y futuro y el trabajo
pasado y a travs
e
selectivas.
Emitir un informe que incluye el Emitir un informe que contenga;
conclusiones
dictamen
sobre
los
estados
comentarios,
financieros.
y
Relativo a la razonabilidad de los Comentario y conclusiones sobre la
estados financieros y sobre laentidad y componentes auditados, y
situacin financiera, resultados recomendaciones para mejorar la
de las operaciones, cambios en el gestin,
resultados
controles
y
de
efectivo.
gerenciales
patrimonio y flujos

AUDITORIA DE GESTION / AUDITORIA FINANCIERA

41
CAPITULO III: HERRAMIENTAS DE LA AUDITORIA DE GESTION
3.1 Equipo Multidsciplinaro
Para la ejecucin de Auditoras de Gestin es necesario la conformacin de un equipo
multidisciplinario, que dependiendo de la naturaleza de la entidad y de las reas a
examinarse, a ms de los auditores profesionales, podra estar integrado por especialistas en
otras disciplinas, tales como: ingenieros, abogados, economistas, siclogos, mdicos, etc.

Auditores
De ste grupo, entre los dos ms experimentados, se designa al jefe de grupo y al supervisor,
quienes tendrn la mxima e ntegra responsabilidad de la Auditora de Gestin. As mismo,
este trabajo debe realizarse a cargo de una Direccin de Auditora y bajo la direccin de su
titular.

Especialistas
Estos profesionales a ms de su capacidad deben tener la independencia necesaria con relacin
a la entidad objeto de la auditora, a fin de obtener mayor confianza de que su trabajo ser
ejecutado con total imparcialidad.
Es

conveniente

que los

equipos multidisciplinarios

se

conformen

en

las

direcciones

departamentos de auditora, los especialistas podran participar incluso desde la Fase de

Conocimiento Preliminar.
Es importante recalcar, que esta participacin no es en calidad de apoyo como se concibe en la
auditora tradicional, sino que el especialista debe ser uno ms de los integrantes del equipo que
interacte con los dems, con la participacin a tiempo completo y requerido.

3.2 Control Interno

Enfoque
El American Institute Public Accovmtants emite la Declaracin sobre Normas de Auditora,
SAS-55, sobre la evaluacin de la estructura de control interno, cuya vigencia es a partir del
1 de enero de 1990, que reemplaza a la declaracin contenida en el SAS-1, SEC.320. Con el
SAS 78 emitido en diciembre de 1995 se reemplaz al SAS 55 en cuanto se refiere al
enfoque del control interno de una entidad.
La segunda norma de trabajo de campo de las NAGA, queda como se indica:
"Un suficiente entendimiento del control interno, tendr al planear la auditoria y para
determinar la naturaleza, tiempo y extensin de las pruebas a ser desarrolladas".

42
Definicin:

"El control interno es un proceso - afectado por el Consejo de Directores de la entidad,

gerencia y dems personal - designado para proporcionar una razonable seguridad en
relacin con el logro de los objetivos de las siguientes categoras: (a) seguridad de la
informacin financiera, (b) efectividad y eficiencia de las operaciones, y (c) cumplimiento
con las leyes y regulaciones aplicables."
El informe COSO del Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission (Comit de la Organizacin de Patrocinio de la Comisin de Marcas) sobre
Control Interno, publicacin editada en los Estados Unidos en 1992, de la versin en ingls,
cuya relacin del informe fue encomendada a Coopers & Lybrand, presenta la siguiente
definicin:
El Control Interno es un proceso efectuado por el consejo de administracin, la direccin y
el resto del personal de una entidad, diseado con el objeto de proporcionar un grado de
seguridad razonable en cuanto a la consecucin de objetivos dentro de las siguientes
categoras:
Eficacia eficiencia de las
y
operaciones
Fiabilidad de la informacin financiera

Cumplimiento de las leyes y normas aplicables

De la definicin anterior se desprende lo siguiente:
- El control interno es un
proceso y un medio utilizado para el logro de un fin, por tanto no
es un fin.

- El control interno se lleva a cabo

por personas en cada nivel de la organizacin, que son
quienes establecen los objetivos de la entidad e implantan los mecanismos de control, por
lo que .no se trata nicamente de manuales, polticas y otra normativa
- El control interno solamente
puede aportar un grado de seguridad razonable a la direccin
y a la administracin de una Entidad, por ende no brinda seguridad total.
- El control interno
procura la consecucin de objetivos de diversa naturaleza
La estructura de control interno de una entidad consiste en las polticas y procedimientos
establecidos para proporcionar una seguridad razonable de poder lograr los objetivos
especficos de la entidad, relevantes y de inters para la auditora de gestin, como son:
Salvaguardar los bienes, valores, propiedades y dems activos de la entidad.
- Promover la eficiencia del
personal, minimizar los errores humanos y
rpidamente los que se produzcan.
- Dificultar la comisin de hechos

irregulares

facilitar

su

descubrimiento

detectar
si

se

produjeran.
- Garantizar la razonabilidad de la informacin contable administrativa en
y
general.

43
Para fines de la Auditora de Gestin, se denomina estructura de Control Interno al conjunto
de planes, mtodos y procedimientos, incluyendo la actitud de direccin de una entidad, para
ofrecer seguridad razonable respeto a que estn logrndose los objetivos de control interno.
El concepto moderno del control interno discurre por componentes y diversos elementos los
que se integran en el proceso de gestin y operan en distintos niveles de efectividad y
eficiencia.
El control interno de las entidades y organismos pblicos operan o funcionan con distintos
niveles de eficacia, pero cuando los mismos alcanzan el estndar se puede calificar como un
sistema eficaz, para ello se requiere que la alta direccin tenga seguridad razonable de lo
siguiente:
De disponer de informacin oportuna y adecuada sobre el cxmiplimiento de los objetivos
operacionales.
-

De preparar en forma oportuna informes de la gestin operativa fiables y completos.

De que se cumplan las normas constitucionales, legales y secundarias.

Para la determinacin de que un sistema de control interno es eficaz, es necesario tambin

que se tomen en cuenta los siguientes aspectos:
-

El control interno es parte del proceso de gestin, por tanto sus componentes deben
analizarse en el contexto de las acciones que la direccin desarrolla en el momento de
gestionar su actividad institucional.

Los componentes a definirse pueden ser implantados en cualquier entidad, del tamao
que sta sea, aunque podran ser distintos de tratarse de pequeas y medianas.
Existen factores para evaluar cada uno de los componentes, no obstante sin ser todos, a
continuacin se enlistan los siguientes:
Actividades de gestin
Preguntas
1.

Control Interno
Respuestas

Establecimiento de los objetivos de la entidad:

declaraciones de misin y de valores

2.

Planificacin estratgica

3.

Establecimiento de los factores del entorno de control

4.

Establecimiento de los objetivos para cada actividad

44
5.
6.

Identificacin y anlisis de riesgos

Gestin de riesgos

7.

Direccin de las actividades de gestin

8. Identificacin, recopilacin y comunicacin de informacin

9. Supervisin
10. Acciones Correctivas

Componentes
Los componentes del sistema de control interno pueden considerarse como un conjunto de
normas que son utilizadas para evaluar el control interno y determinar su efectividad. La
estructura (tambin denominado sistema) de control interno en el sector gubernamental tiene
los siguientes componentes:
Se reconocen en la actualidad 5 componentes relacionados entre s, de stos se derivan el
estilo de direccin de una entidad y estn integrados en el
proceso de gestin.
Estos
elementos son los siguientes:
1.

Ambiente de control interno

Segn el SAS 78, "El ambiente de control establece el tono de una organizacin, influyendo
la conciencia del control de la gente. Constituye el fundamento de los otros componentes del
control interno, proporcionando disciplina y estructura".
El ncleo de una entidad es su personal (sus atributos individuales, incluyendo la integridad,
los valores ticos y la profesionalidad) y el entorno en el que trabaja, que es el que estimula
e influencia las tareas del personal con respecto al control de sus actividades. En este
escenario, el personal resulta ser la esencia de cualquier entidad, al igual que sus atributos

individuales, constituyendo el motor que la conduce y la base sobre la que todo descansa. El
ambiente de control tienen gran influencia en la forma en que son desarrolladas

las

operaciones, se establecen los objetivos y estiman los riesgos, as como tiene relacin con el
comportamiento de los sistemas de informacin y con las actividades de monitoreo.
El entorno de control marca las pautas de comportamiento en una organizacin, tiene una
influencia directa en el nivel de conciencia del personal con relacin al control; este entorno
de control constituye la base de los otros elementos del control interno, aportando disciplina
y estructura, a mas de la incidencia generalizada en la macroestructura, en el establecimiento

45
de objetivos y la evaluacin de los riesgos, tambin lo tiene en los sistemas de informacin y
comunicacin y en las actividades de supervisin.
Los elementos que conforman el entorno de control son:
- Integridad y valores ticos.- Se refiere a que los objetivos de una entidad y la forma
en que se consiguen estn basados en las distintas prioridades, juicios de valor y
estilos de gestin, que se traducen en normas de comportamiento, reflejan la
integridad de la direccin y su compromiso con los valores ticos, que son producto
de una "cultura corporativa" expresadas en las normas de tica y comportamiento
existentes y en aplicacin de las mismas.
- Autoridad y responsabilidad.-

Comprende tanto

la asignacin

de

autoridad y

responsabilidad para las actividades de gestin como para el establecimiento de las

relaciones de jerarqua y de las polticas de autorizacin; tambin se refiere a la
medida en que se autoriza e impulsa al personal sea en forma individual o como
equipo de trabajo, para que utilice su iniciativa para tratar y solucionar problemas,
pero tambin para establecer lmites a su autoridad.
-

Estructura organizacional.- Proporciona el marco en que se planifican, ejecutan,

controlan y supervisan las actividades para la consecucin de objetivos a nivel de
institucin; para el establecimiento de la estructura organizativa, se debe definir las
reas clave de autoridad y responsabilidad y las vas adecuadas de comunicacin,
aunque para su determinacin depende en parte, de su tamao y de la naturaleza de
las actividades que desarrolla.
- Polticas de personal.- Se refieren a las prcticas aplicadas en el campo de los
recursos humanos que indican a los fiincionarios y empleados los niveles de

integridad, comportamiento tico y competencia que se espera de ellos; pero tambin

se relacionan con las acciones de contratacin, orientacin, formacin, evaluacin,
asesoramiento, promocin, remuneracin y correccin.
Aspectos a considerarse en la evaluacin del elemento EL AMBIENTE DE CONTROL:

46
-

En la integridad y valores ticos.-La existencia de un cdigo de tica o polticas

relacionadas con prcticas profesionales aceptables; la forma como se dan las relaciones
con funcionarios, proveedores, otras entidades, etc.; y, la presin para alcanzar objetivos
de rendimiento poco realistas.
En el compromiso de competencia profesional.- La existencia de un manual de
clasificacin de puestos que incluya la definicin de las tareas; y,
el anlisis de
conocimientos y habilidades necesarias para la realizacin de un trabajo.
En la filosofa de direccin y el estilo de gestin.- La naturaleza de los riesgos
organizacionales aceptados; la frecuencia de los contactos entre la alta direccin y la
direccin operativa; y, las actitudes y actuaciones de la direccin respecto a la
presentacin de la informacin financiera.
En la estructura organizativa.- La idoneidad de la estructura organizativa de la entidad y
su capacidad para proporcionar el flujo de informacin necesario para gestionar sus
actividades; la suficiencia de la definicin de las responsabilidades de los directivos
clave y su conocimiento de las mismas; y, la suficiencia de los conocimientos y
experiencia de los directivos clave teniendo en cuenta sus responsabilidades.
En la asignacin de autoridad y responsabilidad.- La asignacin de responsabilidad y
delegacin de autoridad para hacer firente a las metas y objetivos organizativos,
funciones operativas y requisitos reguladores, incluyendo la responsabiUdad en cuanto a
los sistemas de informacin y la autorizacin de cambios; la suficiencia de las normas y
procedimientos relacionados con el control incluyendo las descripciones de puestos de
trabajo; y, el nmero de personas adecuado, sobre todo en relacin con las funciones de
proceso de datos y contabilidad, de acuerdo al tamao de la entidad as como la
naturaleza y complejidad de sus actividades y sistemas.
En las Polticas y prcticas de recursos humanos.- La medida en que estn vigentes las
polticas y procedimientos adecuados para contratacin, fomacin, promocin y
remuneracin de los empleados; la suficiencia de las acciones disciplinarias tomadas
como respuesta a las desviaciones de las polticas y procedimientos aprobados; la
idoneidad de los criterios para la seleccin de personal y para la retencin y promocin
del personal a base de las evaluacin de rendimiento y comportamiento.

2. La valoracin del riesgo

Segn el SAS 78; "La valoracin del riesso es la identificacin de la entidad y el anlisis de
los riesgos importantes para lograr los objetivos, formando una base para la determinacin
de cmo los riesgos deben ser manejados".

47
Es una actividad que debe practicar la direccin en cada entidad gubernamental, pues sta
debe conocer los riesgos con los que se enfrenta; debe fijar objetivos, integrar las actividades
de ventas, produccin, comercializacin, etc., para que la organizacin mcione en forma
coordinada; pero tambin debe establecer mecanismos para identificar, analizar y tratar los
riesgos correspondientes.
Toda entidad, independientemente de su tamao, estructura, naturaleza o sector al que
pertenecen, debe hacer frente a una serie de riesgos tanto de origen interno como extemo que
deben evaluarse; una condicin previa a la evaluacin de los riesgos es en el establecimiento
de objetivos en cada nivel de la organizacin que sean coherentes entre s. La evaluacin de
riesgo consiste en la identificacin y anlisis de los factores que podran afectar la
consecucin de los objetivos, a base del cual se determina la forma en que los riesgos deben
ser subsanados, implica el manejo del riesgo relacionado con la informacin que genera y
que puede incidir en el logro de los objetivos de control interno en la entidad; este riesgo
incluye eventos o circunstancias que pueden afectar su confiabilidad de la informacin sobre
las actividades y la gestin que realiza la direccin y administracin.
Los riesgos afectan la habilidad de cada entidad para sobrevivir, competir con xito dentro
de su sector, mantener una posictn financiera fuerte y una imagen pblica positiva, as
como la calidad global de sus productos, servicios u obras; no existe ninguna forma prctica
de reducir el riesgo a cero, pues el riesgo es inherente a una actividad institucional; no
obstante, compete a la direccin determinar cual es el nivel de riesgo aceptable.
Los elementos que forman parte de la valoracin del riesgo son:
- Identificacin de los objetivos del control interno
-

Identificacin de los riesgos internos y extemos

Los planes deben incluir objetivos e indicadores de rendimiento

Evaluacin del medio ambiente y extemo

Identificacin de los objetivos del control interno

La identificacin de los riesgos debe ser a nivel de la entidad, considerando los siguientes
factores:

48
a)

Extemos:

Los avances tecnolgicos, las necesidades y expectativas cambiantes de los

clientes, la competencia, las nuevas normas y reglamentos, los desastres naturales y los
cambios econmicos.
b)

Internos: Las averas en los sistemas informticos, la calidad de empleados y los

mtodos de formacin y motivacin, los cambios de responsabilidades de los directivos,
la naturaleza de las actividades de la entidad y otros.

La identificacin de los riesgos tambin tiene que ser a nivel de cada actividad de la
institucin, especialmente en las unidades o fiinciones ms importantes, como produccin,
desarrollo tecnolgico, administracin de bodegas, etc., que contribuyen para que tambin se
mantenga un nivel aceptable de riesgo para el conjunto de la entidad.
Una vez identificado los riesgos de la entidad y por actividades cabe un anlisis de los
riesgos cuyo proceso incluye:
- Una estimacin de la
importancia del riesgo.
Una evaluacin de la probabilidad (o la frecuencia) de que se materialice el riesgo.
Un anlisis de cmo a de solventarse el riesgo sealando las medidas que deben
adoptarse.
El componente LA VALORACION DEL RIESGO, debe ser evaluado considerando los
siguientes factores:
- En los
objetivos globales.-

Contestar si los objetivos de la entidad se expresan clara y

completamente, con la forma como se prev conseguirlos; .la eficacia con que los
objetivos globales de la entidad se comunican al personal y a la alta direccin;
vinculacin y coherencia de las estrategias con los objetivos globales.
, -

En los objetivos asignados a cada actividad.- La conexin de los objetivos por actividad
con los objetivos globales y planes estratgicos de la entidad;

coherencia entre los

objetivos asignados a cada actividad con la relevancia y caractersticas especficas;

idoneidad de los recursos en relacin con los objetivos;

identificacin de los objetivos

por actividad para la consecucin de los objetivos generales; y, participacin en los

objetivos por quienes ocupan puestos de responsabilidad a todos los niveles y su grado
de compromiso con la consecucin de dichos objetivos.

49

En los riesgos.- Idoneidad de los mecanismos para identificar los riesgos extemos y los
de origen interno; identificacin de todos los riesgos importantes que pueden impactar
sobre cada objetivo relevante para las actividades; e integridad y relevancia del proceso
de anlisis de los riesgos, con la estimacin de su importancia, la probabilidad de
materializacin y la determinacin de acciones oportunas y necesarias.

En gestin de cambio.- La existencia de mecanismos para prever, identificar y

reaccionar ante los acontecimientos y actividades rutinarias que inciden para el logro de
los objetivos globales y especficos; y, la existencia de mecanismos para identificar y
reaccionar ante los cambios que pueden afectar a la entidad de una forma dramtica y
duradera, que exija a la alta direccin su intervencin.

3. Las actividades de control

Segn el SAS 78: "Las actividades de control las constituyen las polticas y procedimientos
que ayudan ha asegurar que las directrices de la gerencia son llevadas a cabo".
Las actividades de control consisten en las polticas y los procedimientos tendientes a
asegurar a que se cumplan las directrices de la direccin, a que se tomen las medidas
necesarias para afrontar los riesgos que podran afectar la consecucin de los objetivos.
Estas actividades se llevan a cabo en cualquier parte de la organizacin, en todos sus lveles
y en todas sus funciones y comprenden una serie de actividades de diferente ndole, como
aprobaciones y autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, el anlisis de los resultados de
las operaciones, las salvaguarda de activos y la segregacin de inciones.
Se refieren a las acciones que realiza la administracin de la entidad para cumplir con las
fiinciones asignadas. Son importantes porque implican la forma correcta de hacer las cosas,
para lo cual se valen de polticas y procedimientos.

Las actividades de proteccin y

conservacin de los activos, as como los controles de acceso a programas computarizados y

archivos de datos. Los elementos conformantes de las actividades de control gerencial son:
- Polticas para el logro de objetivos.
-

Coordinacin entre las dependencias de la entidad.

Diseo de las actividades de control.

Entre los tipos de actividades de control, se encuentran las siguientes:

50
Anlisis

efectuadas por la direccin.- Los resultados obtenidos se analizan

comparndolos con los presupuestos, las previsiones, las resultados de ejercicios
anteriores y de entidades similares, con el fin de evaluar con qu medida se estn

alcanzando los objetivos.

Gestin directa de fiinciones por actividades.- Los responsables de las diversas
funciones o actividades revisan los informes sobre resultados alcanzados.
Proceso de informacin.- Se realiza una serie de controles para comprobar la exactitud,
totalidad y autorizacin de las transacciones.
Controles fsicos.-

Los activos fijos, las inversiones financieras, el efectivo en caja y

bancos y otros activos son objeto de proteccin y peridicamente se someten a
constataciones fsicas, cuyos resultados se comparan con la informacin contable.
-

Indicadores de rendimiento.- El anlisis combinado de diferentes conjuntos de datos

operativos o financieros junto con la puesta en marcha de acciones coiTectivas,
constituyen actividades de control.
Segregacin de funciones.- Con el fin de reducir el riesgo que se cometan errores o
irregularidades las tareas se reparten entre los empleados.

En la evaluacin del componente LAS ACTIVIDADES DE CONTROL se debe considerar

el contexto de las directrices establecidas por la direccin para afrontar los riesgos
relacionados con las actividades de cada actividad importante, tomando en cuenta la relacin
de stas con el proceso de evaluacin de riesgos y si son apropiadas para asegurar que las
directrices de la direccin se cumplan.
4. La informacin v comimicacin
Segn el SAS 78: "La informacin v comunicacin reyresentan la identificacin, captura e
intercambio de la informacin en una forma y tiempo que permita a la gente llevar a cabo
sus responsabilidades".
Todas las entidades han de obtener la informacin relevante, de tipo operacional, financiera,
cumplimiento que posibiliten la direccin y el control de la entidad, y de otro tipo,
relacionada con las actividades y acontecimientos internos y extemos;

esta informacin a

recoger debe ser de tal naturaleza que la direccin haya estimado relevante para la gestin de
la entidad y debe llegar a las personas que la necesiten en la forma y el plazo que permitan la
realizacin de sus responsabilidades de control y de sus otras funciones.

51
La informacin y comunicacin est constituida por los mtodos y registros establecidos
para registrar, procesar, resumir e informar sobre las operaciones financieras de una entidad.
La calidad de la informacin que brinda el sistema afecta la capacidad de la gerencia para
adoptar decisiones adecuadas que permitan controlar las actividades de la entidad.
En el sector pblico el sistema integrado de informacin financiera debe pretender el uso de
una base de datos central y nica, soportada por tecnologa informtica y

telecomunicaciones, accesible para todos los usuarios de las reas de presupuesto, tesorera,
endeudamiento y contabilidad.
La calidad de informacin generada por el sistema afecta a la capacidad de la direccin de
tomar decisiones adecuadas al gestionar y controlar las actividades de la entidad,
generalmente los sistemas modernos incorporan una opcin de consulta en lnea, para que se
Esta calidad se refiere a lo
pueda obtener informacin actualizada en todo momento.
siguiente:
Contenido Contiene toda la informacin necesaria?
- Oportimidad Se facilita en el tiempo adecuado?
Actualidad Es la ms reciente disponible?
- Exactitud Los datos son correctos?
-

Accesibilidad Puede ser obtenida fcilmente pr las personas adecuadas?

En cuanto a la comunicacin, esta es inherente a los sistemas de informacin que deben

proporcionar informacin a las personas adecuadas, de forma que stas puedan cumplir con
sus responsabilidades operacionales, de informacin financiera o de cumplimiento, sin
embargo, tambin debe existir una comunicacin ms amplia que aborde las expectativas y
responsabilidad de las personas y los grupos, pero tambin de otras cuestiones importantes.
La comunicacin implica proporcionar un apropiado conocimiento sobre los roles y
responsabilidades individuales involucradas en el control interno de la informacin
financiera.

Esta comunicacin se materializa en manuales de polticas, memorias, avisos,

carteleras, anuncios o mensajes en video o verbales, etc.
La comunicacin interna se refiere a que adems de recibir la informacin necesaria para
llevar a cabo sus actividades, todo el personal, especialmente los fimcionarios con
responsabilidades importantes en la gestin operativa o de finanzas, debe recibir el mensaje
claro desde la alta direccin en el sentido de que debe tomar en serio sus funciones afectas al
control interno, asegurando la eficacia en la comimicacin. La comunicacin extema debe

52
ser eficaz como la interna, tiene que disponer de lneas abiertas de comunicacin donde
usuarios de sus bienes, servicios u obras puedan aportar con informacin de gran valor
sobre la calidad de los mismos, permitiendo que la entidad responda a los cambios en las
preferencias y exigencias del pblico.
La evaluacin del componente de INFORMACION Y COMUNICACION debe considerar
los siguientes aspectos:
- En la informacin." La obtencin de informacin interna extema el suministro a la
y
y
direccin de los informes relacionados a los objetivos establecidos; el suministro de
informacin a las personas adecuadas con el suficiente detalle y oportunidad; el

desarrollo o revisin de los sistemas de informacin basado en un plan estratgico para

lograr los objetivos generales y por actividad; y, el apoyo de la direccin al desarrollo de
-

los sistemas de informacin entregando los recursos humanos y financieros necesarios.

En la comimicacin." La comunicacin eficaz al personal sobre sus funciones y
actividades de control; el establecimiento de lneas para denuncias; las sensibilidad de la
direccin ante las propuestas del personal para mejorar la productividad, la calidad, etc.;
la adecuada comunicacin horizontal entre unidades administrativas; el nivel de apertura
y eficacia en las lneas de comunicacin con el pblico y terceros relacionados; el nivel
de comunicacin con terceros de las normas ticas de la entidad; y, el seguimiento de la
direccin sobre las informaciones recibidas de los usuarios, de los organismos de control
y de otros.

5. Actividades de monitoreo o supervisin

El SAS 78 lo define como: "La visilancia es un proceso que asegura la calidad del control
interno sobre el tiempo".
Estas actividades representan al proceso que evala la calidad del control interno en el
tiempo y permite al sistema reaccionar en forma dinmica, cambiando cuando las
circunstincias as lo requieran. Se orienta a la identificacin de controles dbiles,
insuficientes o innecesarios y, promueve su reforzamiento. El monitoreo se lleva a cabo de
tres formas
Durante la realizacin de actividades diarias en los distintos niveles de la entidad;
De manera separada por personal que no es el responsable directo de la ejecucin de las
actividades, incluidas las de control; y,
Mediante la combinacin de ambas modalidades.

53
Es necesario realizar una supervisin de los sistemas de control interno evaluando la calidad
de su rendimiento, mediante el seguimiento de las actividades de supervisin continuada, de
evaluaciones peridicas o una combinacin de las dos. Los sistemas de control interno y su
aplicacin permanentemente evolucionan, por lo que la direccin tendr que determinar si el
sistema de control interno es en todo momento adecuado y su capacidad de asimilar los
nuevos riesgos; el proceso de supervisin asegura que el control interno continua
funcionando adecuadamente.
Se refiere al proceso que evala la calidad del fvmcionamiento del control interno en el
tiempo y permite al sistema reaccionar en forma dinmica, cambiando cuando las
circunstancias as lo requieran. Debe orientarse a la identificacin de controles dbiles,
insuficientes o necesarios, para promover su reforzamiento. El monitoreo se lleva a cabo de
tres formas: durante la realizacin de las actividades diarias en los distintos niveles de la
entidad de manera separada, por personal que no es el responsable directo de la ejecucin de

las actividades (incluidas las de control) o mediante la combinacin de ambas modalidades.

Los elementos que conforman el monitoreo de actividades son:
- Monitoreo de rendimiento.-

Revisin de los supuestos que soportan los objetivos de control intemo.-

Aplicacin de procedimientos de seguimiento.-

Evaluacin de la calidad del control intemo.-

Entre las actividades de supervisin continuada tenemos las siguientes:

Los diferentes directores de operacin comprueban que el sistema de control interno
contina funcionando a travs del cumplimiento de sus funciones de gestin.
Las comunicaciones recibidas de terceros confirman la informacin
-

internamente o sealan la existencia de problemas.

Una estructura adecuada y unas actividades

generada

de

supervisin apropiadas permiten

comprobar las fimciones de control e identificar las deficiencias existentes.
Los datos registrados por los sistemas de informacin se comparan con los activos
fsicos.
Los auditores

internos y extemos peridicamente

encaminadas a mejorar los controles internos.

proponen

recomendaciones

Los seminarios de formacin, las sesiones de planificacin y otras reuniones permiten a

la direccin obtener informacin importante respecto de la eficacia de los controles.
Encuestar al personal sobre si comprenden y cumplen el cdigo de conducta de la
entidad.

54
La evaluacin del componente ACTIVIDADES DE MONITOREO O SUPERVISION,
requieren que se tomen en cuenta los siguientes aspectos:
En la supervisin continuada.- Si el personal cuando desarrolla sus actividades se entera
del funcionamiento adecuado del control interno; la medida en que las comunicaciones
de terceros corroboran la informacin interna o alertan sobre los problemas;
comparaciones peridicas entre la informacin contable con los activos fsicos; la
receptabilidad de las recomendaciones de los auditores internos y extemos; oportunidad
de que en seminarios y otras reuniones provean a la direccin una opinin sobre el
funcionamiento de los controles; encuestas peridicas al personal sobre el cumplimiento
del cdigo de conducta y de las tareas de control crticas; y la eficacia de las actividades
de la auditora interna.
En la evaluacin puntual.- El alcance y la frecuencia de las evaluaciones puntuales del
sistema de control interno; Idoneidad del proceso de evaluacin, Si la metodologa para
evaluar el sistema es lgica y adecuada; y Adecuado volumen y calidad de
-

documentacin.
La comunicacin de las deficiencias.- Existencia de un mecanismo para recoger y
comunicar cualquier deficiencia detectada en el control interno; idoneidad de los

la

procedimientos de comunicacin; e Idoneidad de las acciones de seguimiento.

Mtodos de evaluacin

Para la evaluacin de control interno se utiliza diversos mtodos, entre los ms conocidos los
siguientes:
Cuestionarios
Consiste en disear cuestionarios a base de preguntas que deben ser contestadas por los
funcionarios y personal responsable, de las distintas reas de la empresa bajo examen, en las
entrevistas que expresamente se mantienen con este propsito.
Las preguntas son fonnuladas de tal forma que la respuesta afirmativa indique un punto
ptimo en la estructura de control interno y que una respuesta negativa indique una debilidad
y un aspecto no muy confiable; algimas preguntas probablemente no resulten aplicables, en
ese caso, se utiliza las letras NA "no aplicable".
De ser necesario a ms de poner las
respuestas, se puede completar las mismas con explicaciones adicionales en la columna de
observaciones del cuestionario o en hojas adicionales.
En las entrevistas, no slo se procura obtener un Si, No o NA, sino que se trata de obtener el
mayor nmero de evidencias; posterior a la entrevista, necesariamente debe validarse las
respuestas y respaldarlas con documentacin probatoria.
Modelos de cuestionarios se ilustran en las fases de planificacin y ejecucin.
55
Flu o gramas
Consiste en relevar y describir objetivamente la estructura orgnica de las reas relacionadas
con la auditora, as como, los procedimientos a travs de sus distintos departamentos y
actividades.

Este mtodo es ms tcnico y remediable para la evaluacin, tiene ventaja frente a otros
mtodos porque permite efectuar el relevamiento siguiendo una secuencia lgica y ordenada,
permite ver de un solo golpe de vista el circuito en su conjunto y facilita la identificacin o
ausencia de controles.

En la fase de planificacin se ilustra mediante la presentacin de fiujogramas sobre la

adquisicin de medicinas y pago de remuneraciones.
Para la preparacin, se debe seguir los siguientes pasos:
1.

Determinar la simbologa.

2.

Disear el fiujograma

3.

Explicar cada proceso junto al flujo o en hojas adicionales

A continuacin se presentan la simbologa de flujogramacin

56

DOCUMENTO PRENUMERADO

REGISTROS (Libro, tarjetas, etc.)

TARJETA PERFORADA

PAPEL PERFORADO

ARCHIVO

DESPLAZA UN DOCUMENTO PARA

EXPLICAR DESVIACIONES DEL SISTEMA
ACTUALIZAR LA INFORMACIN
SE TOMA INFORMACION
SE TOMA Y ACTUALIZA INFORMACION

DOCUMENTO (Cuando se va a distribuir los documentos)

CONECTOR

INICIO O FIN

57
Descriptivo o narrativo
Consiste

en

la

descripcin detallada de los procedimientos ms importantes y

caractersticas del sistema que se est evaluando; estas explicaciones se refieren a funciones,

las

procedimientos, registros, formularios, archivo, empleados y departamentos que intervienen

en el sistema. El relevamiento se los hace en entrevistas y observaciones de actividades,
documentos y registros. A continuacin se ilustra:
Area: adquisicin y recepcin de materiales
Cuando el sector de almacenes dependientes de la gerencia de produccin determina, en
base a la revisin semanal de sus fichas de existencia, que debe adquirirse determinada
materia prima emite un formulario de requisicin de materias primas, en base a este
formulario, la seccin compra procede a pedir cotizaciones a por lo menos tres
proveedores, tomado de sus ficheros. Una vez recibidas las cotizaciones, compras emite la
correspondiente orden compra, de la que enva copia a almacenes y contabilidad, a dems
de archivar una copia "carpetas de rdenes de compra pendientes". En el momento de
recibirse la mercadera, recepcin procede a su recuento y conforme al remito recibido,
prepara un formulario de recepcin de materias primas, pasa a control de calidad de
mercadera y una vez obtenido su conforme, entrega la mercadera a almacenes junto con
uno de los formularios de recepcin. Otra copia de ese formulario y el remito recibido son
enviados a cuentas por pagar, que lo adjunta a la copia de la orden de compra que
oportunamente haba recibido de compras. Por su parte compras recibe otra copia del
formulario de recepcin con la que elimina la orden de compra de su carpeta dependientes.
Por ltimo cuando cuentas a pagar recibe la factura del proveedor, la controla con el
remito, la nota de recepcin y la orden de compra y pasa el legajo completo para su
contabilizacin.
Nota: Los aspectos de contabilizacin se explican en hoja aparte.
Matrices

El uso de matrices conlleva el beneficio de permitir una mejor localizacin de debilidades de

control interno. Para su elaboracin, debe llevarse a cabo los siguientes procedimientos
previos:
- Completar un cuestionario segregado por reas bsicas, indicando el nombre de los
funcionarios y empleados y el tipo de funciones que desempean.
-

Evaluacin colateral de control interno.

A continuacin se presenta un modelo de matriz.

58

Combinacin de mtodos
Ninguno de los mtodos por si solos, permiten la evaluacin eficiente de la estructura de
control interno, pues se requiere la aplicacin combinada de mtodos.
.

Di >SVEN I AJAS

VE l JAS

CUESTIONARIOS;
Gua para evaluar y determinar rea
s
crticas.
Disminucin de costos.
del
Facilita
administracin
trabaj
o
sistematizando los exmenes.
Pronta deteccin de deficiencias.
Entrenamiento de personal inexperto.
Siempre busca una respuesta.
FLUJOGRAMAS:
Evala siguiendo una secuencia lgica
ordenada.
Observacin del circuito en conjunto
Identifica existencia o ausencia de controles.
Localiza desviaciones de procedimientos o
rutinas de trabajo.
Permite
detectar hechos,
controles
debilidades.
Facilita formulacin de recomendaciones a
la gerencia.

Ejemplo: El
tionarios, los flujogr

No prev naturaleza de las operaciones

Limita inclusin de otras preguntas.
No permite una visin de conjunto.
Las preguntas no siempre abordan todas las
deficiencias.
Que lo tome como fin y no como medio.
Iniciativa puede limitarse.
Podra su aplicacin originar malestar en la
entidad.

amas con cuestionari

os, etc.
Para la seleccin d
el mtodo o mtod
os es necesario con
siderar las ventaja
s y desventajas

Necesita de conocimientos slidos de control

interno.
Requiere entrenamiento en la utilizacin
simbologa de los diagrama de flujo.
Limitado el uso a personal inexperto.
Por su diseo especfico, resulta un mtodo
ms costoso.

que tienen cada u

no de ellos, las
mismas que consta
n en el cuadro q
ue se presenta a
continuacin:

NARRATIVAS O DESCRIPTIVAS;
No todas las personas expresan sus ideas por
Aplicacin en pequeas entidades.
Facilidad en su uso.
escrito en forma clara, concisa y sinttica.
Auditor con experiencia evala.
Deja abierta la iniciativa del auditor.
en
funcin
de
observacin
Limitado a empresas grandes.
Descripcin
directa.
No permite visin en conjunto.
Difcil
detectar
reas
crticas
or
comparacin.
Eventual uso de palabras incorrectas origina
MATRICES:
Permite una mejor localizacin
No permite una visin de conjunto, sino
e
parcial por sectores.
Campos de evaluacin en fiincin de la
debilidades de control interno.
Identifica a empleados relacionados con
experiencia y criterio del auditor.

60

3.3

descriptivo con cues

Riesgos de Auditora de Gestin

Al ejecutarse la Auditora de Gestin, no estar excenta de errores y omisiones importantes

que afecten los resultados del auditor expresados en su informe. Por lo tanto deber
planificarse la auditora de modo tal que se presenten expectativas razonables de detectar
aquellos errores que tenga importancia relativa; a partir de:

Criterio profesional del auditor

Regulaciones legales y profesionales
Identificar errores con efectos significativos

En este tipo de auditora debemos tener en cuenta tambin los tres componentes de riesgo
-

Riesgo Inherente: De que ocurran errores importantes generados por las caractersticas de
la entidad u organismo

Riesgo de Control: De que el Sistema de Control Interno prevenga o corrija tales errores

Riesgo de Deteccin: De que los errores no identificados por los errores de Control Interno
tampoco sean reconocidos por el auditor

Sera necesario para evaluar la existencia o no de riesgos de auditora de gestin

-

Conocer los riesgos propios de la actividad, del entorno y la naturaleza propia de la

informacin

Considerar lo adecuado del diseo del Sistema de Control Interno y probar la eficacia de
sus procedimientos.

Determinar procedimientos sustantivos contenidos en el programa a aplicar, luego de

haber evaluado el Sistema de Control Interno

Extensin de las pruebas sustantivas aplicables a la Empresa hacia los terceros vinculados

61

Adems sera importante considerar algunos factores generalizados del riesgo de auditora
siendo los que a continuacin se detallan:

1.

Determinar la confianza que tiene la direccin respecto al funcionamiento del sistema de

control interno suponiendo que no se den:
-

Incumplimientos en los procedimientos normalizados

- Deteccin tarda o no deteccin de los errores o desvos

- Poca
experiencia en el personal
- Sistemas de informacin no confiables

2.

Evaluar los riesgos inherentes a la proteccin de los bienes activos o imagen pblica
adversa considerando:
- Probabilidad de ocurrencia de fraudes
-

Quejas del pblico

- Errores de los criterios

que se aplican para tomar decisiones
- Barreras extemas
que afectan al accionar de la Empresa

3.

Identificar la existencia o no de cambios reiterativos en el nivel organizacional y los

sistemas, atendiendo principalmente:
- Rotacin del
personal
-

Reorganizaciones en el fiincionamiento del personal

- Crecimiento o reduccin del

personal
-

Implantacin de nuevos sistemas

- Alteraciones de
tipo cultural

4.

Evaluar la posibilidad de la existencia de errores que pueden pasar inadvertidos debido a

un ambiente de complejidad, originado fundamentalmente por:
- La naturaleza de las actividades

62

5.

El alcance de la automatizacin

La dispersin geogrfica

Medir la importancia del tamao de la auditora haciendo referencia al nmero de

personas, tanto de la

Empresa auditada como de los auditores, volumen fsico de la

documentacin e impacto social reconociendo que a mayor tamao mayores riesgos.

6.

Determinar la importancia que la alta direccin le asigna a la auditora otorgndoles por

tanto todas las facilidades en el desarrollo de las tareas a los auditores y su equipo.

7. Considerar la posibilidad de incurrir en errores o no detectarlos, segn el tiempo de

preparacin

verdaderamente.

ejecucin

de la

auditora

que

se

haya

planificado

utilizado

3.4

Muestreo en la Auditora de Gestin

Durante su examen el auditor obtiene evidencia confiable y pertinente, suficiente para darle
una base razonable sobre lo cual emitir un informe. Los procedimientos de auditora que
brindan esa evidencia no pueden aplicarse a la totalidad de las operaciones de la entidad,
sino que se restringen a algunos de ellos; este conjunto de operaciones constituye una
"muestra".

El muestreo es el proceso de detenninar una muestra representativa que permita concluir

sobre los hallazgos obtenidos en el universo de operaciones. Por muestra representativa se
entiende una cantidad dada de partidas que considerando los valores otorgados a elementos
tales como el "riesgo", permite inferir que el comportamiento de esa muestra es equivalente
al comportamiento del universo.

63
El muestreo en auditora, es la aplicacin de un procedimiento de auditora a menos del 100%
de las partidas dentro de un grupo de operaciones, con el propsito de evaluar alguna
caracterstica del grupo.

La aplicacin del muestreo en auditora tiene los siguientes objetivos:

a. Obtener evidencia del cumplimiento de los procedimientos de control establecidos.
b.

Obtener evidencia directa sobre la veracidad de las operaciones que se incluye en los
registros y controles.

El auditor al efectuar la auditora de gestin y considerar los factores de riesgos (en cualquiera
de los tipos de riesgos), tendr que decidirse o no, por el mtodo para seleccionar la muestra y
el tamao de sta, ya que es imposible abarcar en su totalidad todas las operaciones vinculadas
con la gestin del rea a utilizar.
Los riesgos inherentes y de control existen con independencia del procedimiento de muestreo.
El auditor debe considerar los riesgos de deteccin surgidos de las incertidumbres debidas al
muestreo (riesgo muestral) as como las surgidas de otros factores sin relacin con el mismo

(riesgo no muestral)
En la auditora de gestin, el auditor en la fase de conocimiento Preliminar y en la fase de
Planificacin requiere de investigaciones lo ms exhaustivas posibles para determinar las
causas de los problemas, que le permitan determinar en la ejecucin del trabajo las pruebas a
realizar y la aplicacin o no de mustreos.
El tamao de la muestra est condicionado por el grado de seguridad que el auditor planea
obtener de los resultados del muestreo.
En la verificacin de la gestin el auditor tiene que practicar pruebas de cumplimiento para
determinar si el control interno contable - administrativo, cumplen con los requisitos
esperados que permitan en el primer caso, la confiabilidad razonable desde el punto de vista
financiero y, en el segundo caso, una administracin eficiente

64
Para este propsito se deben considerar las posibilidades o no de errores, teniendo en cuenta
la planeacin del error tolerable considerando a su vez el criterio de materialidad, que pueden
incluir los siguientes pasos:
-

Estudiar los niveles de errores identificados en otras auditoras

Reconocer los cambios en las polticas y procedimientos seguidos por la entidad auditada

Obtener evidencias suficientes

Los auditores emplean los dos enfoques de las tcnicas de muestreo, como son;
De apreciacin o no estadstico.- Los tems a ser incluidos en la muestra son determinados
de acuerdo a criterio; en este tipo de muestreo el tamao, seleccin y evaluacin de las
muestras son completamente subjetivas; por lo tanto, es ms fcil que ocurran desviaciones.
Esta tcnica es la ms tradicional que viene aplicando el auditor; se sustenta en una base de
juicio personal.
Estadstico.- Aplica tcnicas estadsticas para el diseo, seleccin y evaluacin de la muestra;
provee al auditor de una medicin cuantitativa de su riesgo. Este muestreo ayuda al auditor a:
1. Disear una muestra eficiente; 2. Medir la eficiencia de la evidencia comprobatoria
obtenida; y,

3. Evaluar los resultados de la muestra.

Los dos tipos de muestreo hacen uso del criterio profesional del auditor para la planeacin,

elaboracin y evaluacin de una muestra; igualmente si los dos se aplica apropiadamente,

puede proporcionar suficiente evidencia comprobatoria.
Para la eleccin entre el muestreo estadstico y no estadstico, se debe considerar que ambos
mtodos se basan en la presuncin de que una muestra revelar informacin suficiente acerca
del universo en su conjunto, para pennitir al auditor llegar a una conclusin sobre el universo.
Es importante insistir que ambos mtodos se apoyan significativamente en el juicio del
auditor.

La diferencia entre los dos mtodos es el grado de foimalidad y estmctura involucrado en la

determinacin del tamao de la muestra,

seleccin de la muestra y evaluacin de los

resultados.

65
Al escoger entre el muestreo estadstico y el no estadstico, el auditor debe considerar los
objetivos de auditora y la naturaleza del universo objeto de la muestra, as como tambin las
ventajas y desventajas de cada mtodo.
Una vez seleccionada la muestra se debe verificar si las operaciones seleccionadas tienen
relacin con los criterios siguientes:
- La visin y misin de la entidad u organismo
- Los objetivos y metas planteados o programadas
- El manejo eficiente y econmico de los recursos
- La calidad esperada por el usuario
- La normativa legal que regula las actividades y justifica la existencia de la entidad
- Los indicadores de gestin establecidos por la organizacin, cuando fuere del caso.
3.5

Evidencias Suficientes y Competentes

Las evidencias de auditora constituyen los elementos de prueba que obtiene el auditor sobre
los hechos que examina y cuando stas son suficientes y competentes, son el respaldo del
examen y sustentan el contenido del informe.
El auditor dedica la mayor parte de su trabajo a la obtencin o elaboracin de las evidencias,
lo que logra mediante la aplicacin de las tcnicas de auditora.
Elementos
Para que sea una evidencia de auditora, se requiere la unin de dos elementos: Evidencia

suficiente (caracterstica cuantitativa) y Evidencia competente (caracterstica cualitativa),

proporcionan al auditor la conviccin necesaria para tener una base objetiva en su examen.
a)

Evidencias Suficientes.- Cuando stas son en la cantidad y en los tipos de evidencia, que

sean tiles y obtenidas en los lmites de tiempo y costos razonables.

b) Evidencias Competentes.- Cuando, de acuerdo a su calidad, son vlidas y relevantes.

66
Clases
a)

Fsica." Que se obtiene por medio de una inspeccin y observacin directa de actividades,
documentos y registros.

b)

Testimonial.- Que es obtenida en entrevistas cuyas respuestas son verbales y escritas, con
el fin de comprobar la autenticidad de un hecho.

c)

Documental.- Son los documentos logrados de fiiente extema o ajena la entidad.

Analtica.- Es la resultante de computaciones, comparaciones con disposiciones legales,
raciocinio y anlisis.

d)

Confabilidad
Para que la evidencia sea aceptable, debe ser creble y confiable. La calidad de la evidencia
vara considerablemente segn la fuente que la origina, como se demuestra en el siguiente
cuadro:

.....

...............

Obtenida a partir de personas o hechos

- Obtenida dentro de la entidad

independientes de la entidad.
-

Producida por una estructura de

Control interno efectivo

- Para conocimiento directo:

- Observacin,
inspeccin o reconstruccin

- Producida
por

una

estructura

3.6

De la alta direccin
Tcnicas Utilizadas

control

interno dbil
- Por conocimiento indirecto:
Confianza

en

el

trabajo

de

personas. Ejem: auditores internos.

-

de

- Del
personal de menor nivel.

terceras

En la auditora de gestin es fundamental

el criterio profesional

del

TECNICAS
Ocular

Verbal

Escrita

Documental

auditor para la
determinacin de la utiliza
cin y combinacin de la

a)

Comparacin

b)

Observacin

c)

Rastreo

s adecuadas, que
le permitan la obtencin

a)

de la evidencia suficiente

b)

Indagacin
Entrevista

c)

Encuesta

, que le den una

a)

Anlisis

base objetiva y profesion

b)

Conciliacin

al, que fundamenten y s

c)

Confirmacin

ustenten sus comentarios

d)

Tabulacin

, conclusiones y

a)

Comprobacin
Clculo

b)

s tcnicas y prcticas m

, competente y pertinente

recomendaciones.

sidera importante a contin

uacin definir las tcnica

c) -Revisin Selectiva
Fsica

s y las prcticas

a) Inspeccin

que pueden ser ms utiliza

das en este tipo de auditoras.

67

COMPARACION.-

Es la determinacin de la similitud o diferencias existentes en dos o

ms hechos u operaciones; mediante esta tcnica se compara las
operaciones realizadas por la entidad auditada o los resultados de la
auditora con criterios normativos, tcnicos

y prcticas establecidas,

mediante lo cual se puede evaluar y emitir un informe al respecto.

Fases: 3 Ejecucin y 4 Comunicacin de Resultados.
OBSERVACION.-

Es la verificacin visual que realiza el auditor durante la ejecucin de

una actividad o proceso para examinar aspectos fsicos, incluyendo
desde la observacin del flujo de trabajo, documentos, materiales, etc.

RASTREO.-

Fases: 1 Conocimiento preliminar, 2 Planificacin y 3 Ejecucin.

Es el seguimiento y control de una operacin, dentro de un proceso o
de un proceso a otro, a fin de conocer y evaluar su ejecucin. Fases: 1
Conocimiento Preliminar y 3 Ejecucin.

INDAGACION.-

Es la obtencin de informacin verbal mediante averiguaciones o

conversaciones directas con funcionarios de la entidad auditada o
terceros

sobre

las

operaciones

Se con

que

se

encuentran

relacionadas,

68
especialmente de hechos o aspectos no documentados.
Conocimiento Preliminar y 3 Ejecucin.
ENTREVISTA.-

Fases:

Entrevistas a funcionarios de la entidad auditada y terceros con la

finalidad de obtener informacin, que requiere despus ser confirmada
y documentada. Fases: 1 Conocimiento Preliminar y 3 Ejecucin.

ENCUESTA.-

Encuestas realizadas directamente o por correo, con el propsito de

recibir de los funcionarios de la entidad auditada o de terceros, una
informacin de un universo, mediante el uso de cuestionarios cuyos
resultados deben ser posteriormente tabulados. Fase: 3 Ejecucin.

ANALISIS.-

Consiste en la separacin y evaluacin crtica, objetiva y minuciosa de

los elementos o partes que conforman una operacin, actividad,
transaccin o proceso, con el propsito de establecer su propiedad y
conformidad con criterios normativos y tcnicos; como por ejemplo,
el anlisis de la documentacin interna y extema de la entidad hasta
llegar a una deduccin lgica; involucra la separacin de las diversas
partes y determina el efecto imnediato o potencial.
Fases: 1 Conocimiento Preliminar, 2 Planificacin, 3 Ejecucin y 5
Seguimiento.

CONCILIACION.-

Consiste

en

hacer

que

concuerden

dos

conjuntos

de

datos

relacionados, separados e independientes; por ejemplo, analizar la

informacin

producida

por

las

diferentes

unidades

operativas

administrativas, con el objeto de hacerles concordantes entre s y a la

vez determinar la validez y veracidad de los registros, informes y
resultados bajo examen. Fase: 3 Ejecucin.
CONFIRMACION.

Comunicacin independiente y por escrito, de parte de los

funcionarios que participan o ejecutan las operaciones, y/o de fuente
ajena a la entidad auditada, peira comprobar la autenticidad de los
registros y documentos sujetos al examen, as como para determinar la
exactitud o validez de una cifra, hecho u operacin. Fase: 3 Ejecucin.

TABULACION.-

Consiste
segmentos

en

agrupar
o

resultados

elementos

importantes

examinados

que

obtenidos
permitan

conclusiones. Fase: 3 Ejecucin.

69
COMPROBACION." Consiste en

verificar

la existencia, legalidad,

autenticidad y

en

rea,

llegar

legitimidad de las operaciones realizadas por una entidad, a travs de

el examen de la documentacin justifcatoria o de respaldo. Fases: 1
Conocimiento Preliminar y 3 Ejecucin.
CALCULO."

Consiste en la verificacin de la exactitud y correccin aritmtica de

una

operacin

resultado,

presentados

en

informes,

contratos,

comprobantes y otros. Fase: 3 Ejecucin.

REVISION SELECTIVA." Consiste en una breve o rpida revisin o examen de una parte del
universo de datos u operaciones, con el propsito de separar y analizar
los aspectos que no son normales y que requieren de una atencin
especial y evaluacin durante la ejecucin de la auditora.

Fases: 1

Conocimiento Preliminar y 3 Ejecucin.

INSPECCION.-

Esta tcnica involucra el examen fsico y ocular de activos, obras,

documentos, valores y otros, con el objeto de establecer su existencia
y

autenticidad;

requiere

en

el

momento

de

la

la

aplicacin

combinacin de otras tcnicas, tales como: indagacin, observacin,

comparacin, rastreo, anlisis, tabulacin y comprobacin.

Fase.

Ejecucin.
Adems de las tcnicas indicadas, en la auditora de gestin se conocen otras como las
siguientes:
VERIFICACION."

Est asociada con el proceso de auditora, asegura que las cosas son
como deben ser, podra verificarse operaciones del perodo que se
audita y otras de perodos posteriores.
Fases: 2 Planeamiento y 3 Ejecucin

INVESTIGACION."

Examina acciones, condiciones y acumulaciones y procesamientos de

activos y pasivos y todas aquellas operaciones relacionadas con stos.
Fases: 1 Conocimiento preliminar, 2 Planificacin, 3 Ejecucin y 5
Seguimiento

70
EVALUACION.-

Es el proceso de arribar a una conclusin de auditora a base de las

evidencias disponibles.
Fases:

en todas,

Resultados.

especialmente

en

la Fase

Comunicacin

de

MEDICION.-

Consiste en medir la eficacia, economa, eficiencia, ecologa y tica de

una entidad. Fase 3 de ejecucin.

En la auditora de gestin, tambin se puede aplicar determinadas prcticas como las que se
definen a continuacin:
SINTOMAS."

Son los indicios de algo que est sucediendo o va a ocurrir, que

advierten al auditor de la existencia de un rea crtica o problema y
que le orienta para que haga nfasis en el examen de determinados
rubros, reas u operaciones, para definir las tcnicas a utilizarse y
obtener la evidencia requerida. Fases: 1 Conocimiento Preliminar, 2
Planificacin y 3 Ejecucin.

INTUICION.-

Es la capacidad de respuesta o reaccin rpida manifestada por

auditores con experiencia, ante la presencia de ciertos sntomas que
inducen a pensar en la posibilidad de un hallazgo. Fases: 1

SOSPECHA."

Conocimiento Preliminar y 3 Ejecucin.

Es la accin de desconfiar de una informacin que por alguna razn o
circunstancia no se le otorga el crdito suficiente; la sospecha obliga
a que el auditor valide dicha informacin y obtenga documentacin
probatoria. Fases: 1 Conocimiento Preliminar y 3 Ejecucin.

SINTESIS."

Preparacin resumida de

hechos,

operaciones

documentos

de

carcter legal, tcnico, financiero, administrativo o de otra ndole.

Fases: 1 Conocimiento Preliminar y 3 Ejecucin.
MUESTREO ESTADISTICO.-

Es la aplicacin de los procedimientos de auditora a una

proporcin inferior al ciento por ciento de las operaciones de una

entidad, proyecto, programa o actividad, con el propsito de evaluar
las caractersticas y de inferir a su universo. Fase: 3 Ejecucin.

71

3.7

Papeles de Trabajo

Generalidades

Los papeles de trabajo, se definen como el conjunto de cdulas, documentos y medios

magnticos (tendencia a la auditora cero papeles) elaborados u obtenidos por el auditor
gubernamental, producto de la aplicacin de las tcnicas, procedimientos y ms prcticas de

auditora, que sirven de evidencia del trabajo realizado y de los resultados de auditora
revelados en el informe.

Por tanto, constituyen los registros y documentos mantenidos por el auditor de los
procedimientos por l seguidos, de las comprobaciones parciales que realiz a la informacin
obtenida y de las conclusiones a las que arrib en relacin con su examen; pueden incluir:
programas de trabajo, anlisis, anotaciones, dociraientos de la entidad o de terceros, cartas de
confirmacin y manifestaciones del cliente, extractos de documentos de la institucin

planillas o comentarios preparados u obtenidos por el auditor.

Los propsitos principales de los papeles de trabajo son:

a)
b)

Constituir el fundamento que dispone el auditor para preparar el informe de la auditora.

Servir de fuente para comprobar y explicar en detalle los comentarios, conclusiones y
recomendaciones que se exponen en el informe de auditora.

c)

Constituir la evidencia documental del trabajo realizado y de las decisiones tomadas, todo
esto de conformidad con las NAGA.

Todo papel de trabajo debe reunir ciertas caractersticas, como las siguientes:
a)

Prepararse en forma clara y precisa, utilizando referencias lgicas y un mnimo nmero de

marcas.

c)

Su contenido incluir tan slo los datos exigidos ajuicio profesional del auditor.
Deben elaborarse sin enmendaduras, asegurando la permanencia de la informacin.

d)

Se adoptarn las medidas oportunas para garantizar su custodia y confidencialidad,

b)

divulgndose las responsabilidades que podran dar lugar por las desviaciones presentadas.

72

Los objetivos de los papeles de trabajo son los siguientes:

Principales:
Respaldar el contenido del informe preparado por el auditor
Cumplir con las normas de auditora emitidas por la Contralora General
Secundarias:
Sustentar el desarrollo de trabajo del auditor. El auditor ejecutar varias tai'eas

personalmente o con la ayuda de sus operativos, las cuales requieren cierta secuencia y
orden para cumplir con las nonnas profesionales.
Acumular evidencias,

tanto de los procedimientos de auditora aplicados, como

muestras seleccionadas,

de las

que permitan al auditor formarse una opinin del manejo

financiero-administrativo de la entidad.
Facilitar la supervisin y permitir que el trabajo ejecutado sea revisado por un tercero.
Constituir un elemento importante para la programacin de exmenes posteriores de la
misma entidad o de otras similares.
Informar a la entidad sobre las deficiencias observadas, sobre aspectos relativos a las
actividades de control de los sistemas, de procedimientos contables entre otros.
Sirven como defensa en posibles litigios o cargos en contra del auditor.

Los papeles de

trabajo, preparados con profesionalismo, sirven como evidencia del trabajo del auditor,
posibilitando su utilizacin como elementos de juicio en acciones en su contra.
Custodia y archivos
Los papeles de trabajo son de propiedad de las unidades de auditora de la Contralora y
entidades pblicas, las mismas que tienen la responsabilidad de la custodia en un archivo
activo por el lapso de cinco aos y en un archivo pasivo por hasta veinte y cinco aos,
nicamente pueden ser exhibidos y entregados por requerimiento judicial.
Estos papeles de trabajo deben ser organizados y archivados en forma sistematizada, sea
preparando legajos, carpetas o archivos que son de dos clases:
Archivo Permanente o Continuo. - Este archivo permanente contiene informacin de inters o
utilidad para ms de una auditora o necesaiias para auditoras subsiguientes.

73
La primera hoja de este archivo necesariamente debe ser el ndice, el mismo que indica el
contenido del legajo.
La finalidad del archivo permanente se puede resumir en los puntos siguientes:
1. Recordar al auditor las operaciones, actividades o hechos que tienen vigencia en un
perodo de varios aos.
2. Proporcionar a los auditores nuevos, una fuente de informacin de las auditoras
realizadas.
3. Conservar papeles de trabajo que sern utilizados durante varios aos y que no
requieren ser preparados ao tras ao, ya que no se ha operado ningn cambio.

La mayor parte de informacin se obtiene en la primera auditora, pero como se indic su

utilizacin es en sta y futuras auditoras.Es necesario que en cada auditora se vaya
actualizando su informacin.

Archivo corriente

En estos archivos corrientes se guardan los papeles de trabajo relacionados con la auditora
especfica de un perodo.

La cantidad de legajos o carpetas que forman parte de este archivo

de un perodo dado vara de una auditora a otra y an tratndose de la misma entidad

auditada. Este archivo a su vez se divide en dos legajos o carpetas, una con informacin
general y la otra con documentacin especfica por componentes.

Indices

Archivo permanente
01-100

histrucciones permanentes sobre la auditora de gestin

11-10

Constancia de actualizacin del archivo permanente, suscrita por

el supervisor y jefe de equipo.

11-20.1

Ordenes

de

trabajo emitidas por

relacionada con la entidad auditada.

el

Director

de

Auditora

74

21-30
31-40.1

Instrucciones del Director sobre auditora y exmenes especiales

a la entidad auditada.
Resultados de la visita previa y evaluacin preliminar de la
estructura

de

control

interno

de

la

entidad,

de

anteriores

intervenciones.
41-50.1

Sntesis

y memorandos

de antecedentes

de auditoras

exmenes especiales anteriores.

51-60.1

Papeles de auditora de inters permanente, de la presente y

anteriores intervenciones.

61-70

Detalles de las intervenciones de la Contralora y de la unidad de

auditora interna en la entidad

71-80

Informes sobre el seguimiento de recomendaciones, acciones

correctivas y determinacin de responsabilidades.

81-90.1

Informe final del comparacin del tiempo asignado en la orden

de trabajo y el ejecutado.

91 -100
101 -200

Liquidacin del costo de auditora por cada intervencin

Organizacin interna de la entidad
101-110

Base legal y constitucin de la entidad

111-120.1

Lista de las mximas autoridades

121-130.1

Lista de niveles directivos

131 -140.1

Lista de principales funcionarios

141-150.1

Organizacin general de la entidad

151 -160.1

Ubicacin fsica de las imidades administrativas

161-170.1

Manuales de fiinciones y procedimientos

171-180.1

Reglamentos,

instructivos

y otra

normatividad

interna o especfica.
181-190.1
191 -200.1
201-300

Actas de sesiones y de reuniones de trabajo

Breve historia de la entidad auditada

Fines y actividades institucionales

201-310

Visin, misin, objetivos y metas institucionales.

75
Principales actividades institucionales; y
descripcin de los bienes, obras o servicios que

201-320

presta.
Detalle

201-330

de

las

fortalezas,

oportunidades,

debilidades y amenazas, de la entidad.

Informes de actividades y logro de objetivos y

201-340

metas.

301-400

201-350

Estadsticas sobre los resultados de gestin de la

entidad.

201-360

Encuestas y opiniones de la prensa

entidad.

201-370

Otra informacin relativa.

Gestin financiera-contable
301-310.1

Manuales

de

administracin

financiera

de

financiera

sus

contabilidad
311-320 Estructura

organizativa

del

unidades administrativas.

rea

sobre

la

321-330 Descripcin de procedimientos, mtodos, polticas, plan

de cuentas,

registros

y prcticas

contables

vigentes.
331-340 Lista de firmas o iniciales de personas que autorizan
operaciones administrativas-financieras, legalizan
documentos o firman cheques.
341-350Procedimientos de control previo (flujos)
351-360Planes de caja
361-370Reportes e informes financieros
361-380

Resultados

del

anlisis

financiero

controles financieros practicados.

361-390

401-500

Estados financieros de perodos anteriores

Informacin Presupuestaria de anteriores intervenciones

411 -420
Presupuestos Anuales

76

501 -400

601-700

431 -440

Cdulas presupuestarias

441-430

Resultados de la evaluacin presupuestaria

Indicadores y parmetros de gestin

501-410

Eficiencia

501-420

Economa

501-430

Eficacia

501-440

Etica

501-441

Equidad

501-540

Ecologa

501-550

Calidad

501-560

Impacto

501-570

Financieros- Presupuestarios

501-580

Gestin Operativa y de Resultados

Sntesis o copias de contratos o escrituras

601-610

Contratos de trabajo

611 -620

Contratos de prstamo

621-630

Contratos de obra

631 -640.1

Contratos de Compra-Venta

641-650.1

Contratos de arrendamiento de activos fijos

651 -660.1

Escrituras de propiedades

de

los

701-800

661-670.1

Hipotecas

671 -680.1

Escrituras de Comodato

671-680.2

Escrituras de prendas comercial, industrial

671-680.3

Otros contratos o escrituras

Asuntos miscelneos
701-810

Resmenes de problemas legales y juicios a favor

o en contra.

701-820

Publicaciones internas

701-830
701-840

Formularios principales usados por la entidad.

Lista de proveedores

701-850

Catlogos, lista de precios

77
Archivo corriente
- Informacin general

A-1

Visita previa y conocimiento de la entidad

A-1.1

Informacin bsica de conocimiento de la entidad

A-1.2

Resultados de la evaluacin preliminar de la estructura de control interno

Componentes identificados en la entidad

A-1.3

A-2

A-3

A-4

A-5

Planificacin del trabajo

A-2.1

Memorando de planificacin

A-2.2

Informe de la auditora anterior

A-2.3

Informes de auditores internos

A-2.4

Memorando con sugerencias para la prxima auditora

Notas Importantes
A-3.1

Notas recordatorias o guas de auditora

A-3.2

Notas del auditor sobre asuntos pendientes

Revisin de papeles de trabajo

A-4.1

Gua para la revisin de papeles de trabajo

A-4.2

Hojas de supervisin

A-4.3

Hojas de revisin del jefe de equipo

Informacin importante de la entidad

A-6

A-5.1

Contingencias

A-5.2

Problemas legales y judiciales vigentes

A-5.3

Actas y otros documentos de inters

A-5.4

Correspondencia relacionada con la entidad

Comunicacin parcial de resultados

A-6.1

Global de la entidad

A-6.2

Puntos de vista de la entidad

A-6.3

Actas de reuniones de trabajo

78
A-7

Equipo multidisciplinario y presupuestos de tiempo

A-7.1 Nomina del equipo multidisciplinario
A-7.2 Distribucin de trabajo
A-7.3

A-8

Reportes detallados y resmenes de tiempo

Informacin financiera del perodo examinado

A-8.1 Estados financieros preparados por el perodo examinado
A-8.2

Informacin presupuestaria

A-8.3

Resultados del anlisis financiero y evaluacin presupuestaria

- Informacin
especfica por componentes
B

Componente "A":

B. 1

Programa de Trabaj o

B.2

Resultados de la evaluacin especfica de control interno

B.3

Papeles de Trabajo elaborados por el auditor

B.4

Documentacin recibida de la entidad o de terceros

B.5

Indicadores o parmetros utilizados con sus resultados

B.6

Hojas resmenes sobre hallazgos significativos

B.7

Comunicaciones parciales de resultados de auditora

B. Componente "B";
C. Componente "C":
Indices y Referenciacin
Es necesaria la anotacin de ndices en los papeles de trabajo ya sea en el curso o al concluirse
la auditora, para lo cual primeramente se debe definir los cdigos a emplearse que deben ser
iguales a los utilizados en los archivos y su determinacin debe considerarse la clase de

archivo y los tipos de papeles de trabajo.

Es importante tambin que todos los papeles de trabajo contengan referencias cruzadas
cuando estn relacionados entre s, esto se realiza con el propsito de mostrar en forma
objetiva como se encuentran ligados o relacionados entre los diferentes papeles de trabajo.

79
La codificacin de ndices y referencias en los papeles de trabajo pueden ser de tres formas:
a)

alfabtica,

b) numrica y c)

alfanumrica.

El criterio anteriormente expuesto fue,

para el archivo permanente ndices numricos y para el archivo corriente ndices alfabticos y
alfanumricos.

Marcas de Auditora

Las marcas de auditora, conocidas tambin como: claves de auditora o tildes, son signos
particulares y distintivos que hace el auditor para sealar el tipo de trabajo realizado de
manera que el alcance del trabajo quede perfectamente establecido.

Estas marcas permiten

conocer adems, cules partidas fueron objeto de la aplicacin de los procedimientos de

auditora y cules no.

Existen dos tipos de marcas, las de significado uniforme, que se utilizan con frecuencia en
cualquier auditora. Las otras marcas, cuyo contenido es a criterio del auditor, obviamente no
tienen significado uniforme y que para su comprensin requiere que junto al smbolo vaya una
leyenda de su significado.

Las marcas al igual que los ndices y referencias ya indicadas, preferentemente deben ser
escritas con lpiz de color rojo, ya que su uso se encuentra generalizado al igual que los
papeles de trabajo elaborados por el auditor usualmente son hechos con lpiz de papel.
A continuacin propongo las marcas estndares que pueden utilizarse y que se encuentran
relacionadas con las tcnicas y otras prcticas que contienen los procedimientos de auditora.

Ligado

Comparado
Observado

Rastreado

80

Indagado
Analizado

Concillado

Circularizado

Sin respuesta

Confirmaciones, respuesta afirmativa

Confirmaciones, respuesta negativa

Comprobado
Clculos

Inspeccionado
Notas explicativas

81

3.8

Parmetros e indicadores de gestin

Indicadores como instrumentos de control de gestin

Para

conocer

aplicar

los

indicadores

de

gestin,

es

importante

que

se

encuentre

implementado el control interno en la entidad y que se tenga muy en claro lo que es y la

importancia del control de gestin como concepto clave y herramienta de la evaluacin
institucional.

CONTROL

INDICADORES

CONTROL INTERNO

Uno de los resultados del control interno, que permite ir midiendo y evaluando es el control de
gestin, que a su vez pretende eficiencia y eficacia en las instituciones a travs del
cumplimiento de las metas y objetivos, tomando como parmetros los llamados indicadores de
gestin, los cuales se materializan de acuerdo a las necesidades de la institucin, es decir, con
base en lo que se quiere medir, analizar, observar o corregir.
Las actividades que se realizan en una organizacin requieren cuantificarse, es decir, medirse;
esa medida refleja en qu grado las actividades que se ejecutan dentro de un proceso o los
resultados del proceso, se han alcanzado. Para medir una actividad lo importante es saber:

QU MEDIR?
DNDE MEDIR?

CUANDO MEDIR?
CONTRA QUE MEDIR?

Esas medidas deben relacionarse con la

MISION de la organizacin.

82
MEDIDAS
(Grado de operacin o resultado)

MISION

GESTION
ESTRATEGIAS
(Plan para llevar a cabo la Misin)

Uso de indicadores en auditora de gestin

El uso de INDICADORES en la Auditora, permite medir:
- La eficiencia economa en el
y
manejo de los recursos
- Las cualidades caractersticas de los bienes
y
producidos o servicios prestados (eficacia)
- El
grado de satisfaccin de las necesidades de los usuarios o clientes a quienes van
dirigidos (calidad)
-

Todos estos aspectos deben ser medidos considerando su relacin con la misin, los
objetivos y las metas planteados por la organizacin.

Al Indicador se le define como, la referencia numrica generada a partir de una o varias

variables, que muestra aspectos del desempeo de la unidad auditada. Esa referencia, al ser
comparada con un valor estndar, interno o extemo a la organizacin, podr indicar posibles
desviaciones con respecto a las cuales la administracin deber tomar acciones.

Ejemplos:
- Total de
-

pacientes atendidos en un trimestre en la sala de rayos X del Hospital Baca Ortz

Total de rdenes de pago para la adquisicin de uniformes de obreros conformadas en el

segundo semestre en el Ministerio de Bienestar Social
Total de auditoras financieras realizadas en el primer trimestre en el ente Salgado &

Salgado con reparos formulados

Al evaluar o elaborar un indicador es importante deteminar si se dispone de informacin
confiable y oportuna, que pemita una comparacin entre la situacin real y referencias
histricas, similares o programadas.

83

Clasifcacin de los indicadores de gestin

a)

Cuantitativos y Cualitativos

b)

De uso Universal

c)

Globales, Funcionales y Especficos

Cuantitativos v cualitativos
Los indicadores desde el punto de vista de instrumentos de gestin, son de dos tipos;
a)

Indicadores cuantitativos, que son los valores y cifi-as que se establecen peridicamente de
los resultados de las operaciones, son un instrumento bsico.

b)

Indicadores cualitativos, que permiten tener en cuenta la heterogeneidad, las amenazas y

las oportunidades del entorno organizacional; permite adems evaluar, con vin enfoque de
planeacin estratgica la capacidad de gestin de la direccin y de ms niveles de la
organizacin.

De uso universal
Los indicadores de gestin universalmente conocidos y utilizados para medir la eficiencia, la
eficacia, las metas, los objetivos y en general el cumplimiento de la misin institucional
pueden clasificarse de la siguiente manera:

1)

Indicadores de resultados por rea y desarrollo de informacin.-

Se basa en dos aspectos: la informacin del desarrollo de la gestin que se adelanta y los
resultados operativos y financieros de la gestin. Estos indicadores muestran la capacidad
administrativa de la institucin para observar, evaluar y medir aspectos como: organizacin de
los sistemas de informacin; la calidad, oportunidad y disponibilidad de la informacin; y,
arreglos para la retroalimentacin y mejoramiento continuo. Ejemplos:
Clculo del indicador de ejecucin presupuestaria para la compra de equipos
=

Valor desembolsado (ejecutado para la compra de equipos a iunin :0 del 2001)

Valor total asignado para compra de equipos en el ao 2001

84
Clculo del indicador de mantenimiento a equipos de computacin
=

Nmero de equipos a los que se a hecho mantenimiento durante ao 2000

Nmero total de equipos que recibirn mantenimiento durante el ao 2000

2)

Indicadores estructurales.-

La estructura orgnica y su funcionamiento permite identificar los niveles de direccin y

mando,

as como,

su grado de responsabilidad

en la conduccin institucional. Estos

indicadores sirven para establecer y medir aspectos como los siguientes:

 Participacin de los grupos de conduccin institucional frente a los grupos de servicios,

operativos y productivos.
Las unidades organizacionales formales e informales que participan en la misin de la
institucin.
Unidades

administrativas,

econmicas,

productivas

dems

que

permiten

el

desenvolvimiento eficiente hacia objetivos establecidos en la organizacin.

Ejemplos;
Indice de representacin nivel directivo:
=
Nivel de funcionarios que ocupan cargos directivos
Nmero total de funcionarios del rea a analizar

3)

Indicadores de recursos.-

Tienen relacin con la planificacin de las metas y objetivos, considerando que para planear
se requiere contar con recursos. Estos indicadores sirvan para medir y evaluar lo siguiente:
- Planificacin de metas
y grado de cumplimiento de los planes establecidos.
- Formulacin de
presupuestos, metas y resultados del logro.
Presupuestos de grado corriente, en comparacin con el presupuesto de inversin y otros.
- Recaudacin administracin de la cartera.
y
- Administracin de los recursos
logsticos.

Ejemplos;
Ingresos - Gastos - Grado de cumplimiento

85
Presupuestos (metas)
Gastos comentesInversin

Manejo de cartera

Adm. de costos

Recvirsos logsticos"

- Nivel de
ejecucin y eficacia
-> Grado de formul.

Eficiencia y oportunidad del sistema de coste

presup. y proporcin de desti

Establecimiento de estndares y realidad

nos

Indices de comparacin de estndares

Indices de participacin de los elementos del costo

en el tiempo

-> Prioridades v.s.

otros productos

necesidad v.s. cumplimiento

otras funciones

Indices comparati
vos con otros rubros

Indices de frecuencia demanda oferta

-> Indice de

rotacin - Indice de ventas a - Indices de utilizacin

crdito

Medicin de beneficios

Indicadores de proceso.Aplicables a la fiincin operativa de la institucin, relativa al cumplimiento de su misin y

4)

objetivos sociales. Estos indicadores sirven para establecer el cumplimiento de las etapas o
fases de los procesos en cuanto a:
Extensin y etapas de los procesos administrativos
Extensin y etapas de la planeacin
Agilidad en la prestacin de los servicios o generacin de productos que indica la
celeridad en el ciclo administrativo.
Aplicaciones tecnolgicas y su comparacin evolutiva.
Ejemplo:
Indicador del tiempo promedio de atencin a quejas
=
Nmero de das reales, o fecha de salida o respuesta a la queia
Nmero total de das estimados para dar respuesta a la queja

86

5)

Indicadores de personal.-

Corresponden estos indicadores a las actividades del comportamiento de la administracin de

los recursos humanos. Sirven para medir o establecer el grado de eficiencia y eficacia en la
administracin de los recursos humanos, respecto:
Condiciones de remuneracin comparativas con otras entidades del sector.
Comparacin de la clase, calidad y cantidad de los servicios.
Comparacin de servicios percpita.

Rotacin

administracin

de

personal,

referida

a novedades

situaciones

administrativas del rea.

Aplicacin y existencia de polticas y elementos de induccin, motivacin y promocin.
Ejemplo:
Indicador de la estructura de la planta de personal:
=
Nmero de profesionales del rea a analizar .
Nmero total de fiincionarios de el rea a analizar

6)

Indicadores Interfsicos.-

Son los que se relacionan con el comportamiento de la entidad frente a los usuarios extemos
ya sean personas jurdicas o naturales. Sirven para:
Velocidad y oportunidad de las respuestas al usuario.
La demanda y oferta en el tiempo.
Transacciones

con el pblico,

relativos

a servicios

corrientes

y espordicos

(comportamiento de la demanda potencial, demanda atendida, demanda insatisfecha).

Satisfaccin permanente de los usuarios.
Calidad del servicio (tiempo de atencin, informacin)
Nmero de quejas, atencin y correccin.
Existencia y aplicabilidad de normas y reglamentos.
Generan satisfaccin o insatisfaccin sobre aquellos ndices fundamentales como son la
rentabilidad y los ndices de competitividad.
Los indicadores interfsicos se refieren a:
Atencin al cliente usuario:
- Velocidad de
respuesta; comportamiento demanda-oferta; satisfaccin permanente, etc.

87
Comportamiento gerente pblico: Servicios corrientes y espordicos; comportamiento
demanda potencial, atendida e insatisfecha; informacin al pblico; aceptabilidad de las
decisiones; nmero de quejas, atencin y correccin, etc.
Ejemplos;
Calculo del indicador de atencin a quejas
=
Nmero de quejas atendidas en el mes
Nmero total de quejas recepcionadas en el mes
7)

Indicadores de aprendizaje y adaptacin

Se refieren a lo siguiente:
- Existencia de unidades de investigacin y entrenamiento
Estudios y tareas normales de adiestramiento
Investigacin para el mejoramiento y adaptacin tecnolgica
-

Mejoramiento de mtodos, procedimientos y formatos

Estos indicadores corresponden al comportamiento de los recursos humanos dentro de los

procesos evolutivos tecnolgicos, grupales y de identidad.
Son importantes estos indicadores porque el recurso humano debe evaluarse constantemente,
para verificar si la gestin que adelantan est de acuerdo con la funcin asignada, las metas
con objetivos y dems. Estos indicadores evalan:
- Unidades de investigacin
-

Unidades de entrenamiento

Unidades normales de adiestramiento

Estudios de investigacin para el desarrollo
Estudio para innovacin

Globales, funcionales v especficos

Para evaluar adecuadamente la gestin del todo (sector pblico), en forma global, y de cada
una de los componentes llamados "Entidades Pblicas" es necesario, previamente, definir o
formular respecto de cada una de ellas, la misin, los objetivos que orientar su accionar y

88
establecer sus propias nietas de productividad y de gestin.
indicadores globales, funcionales o particulares y especficos
a)

Esto es posible a travs de los

Indicadores globales:

Los indicadores globales son aquellos que miden los resultados en el mbito de Institucin y
la calidad del servicio que proporciona a los distintos usuarios.A modo de ejemplo, se
pueden mencionar los siguientes:
Tiempo de respuesta frente a los trmites o requerimientos solicitados.
Grado de cumplimiento de los programas y proyectos con relacin a lo programado.
Ejecucin presupuestaria relacionada con el presupuesto asignado.
Prestaciones de servicios con relacin a los solicitados.
Costos de las prestaciones de servicios otorgados.

En todo caso es importante sealar, que por lo general estos indicadores miden aspectos
cuantitativos tanto monetarios o no monetarios.
Una primera condicin para crear indicadores globales es que la institucin haya sido capaz de
definir los objetivos que orientan su quehacer institucional y luego traducir estos objetivos en
metas de corto, mediano y largo plazo.
Los indicadores globales evalan los elementos de la planificacin estratgica, esto es la
misin, los objetivos institucionales, las metas de productividad y de gestin, anteriormente
definidas.
Cabe tener presente, que son precisamente las metas las que darn origen al establecimiento
de indicadores, toda vez que un sistema de control de metas debe ayudar a im mejoramiento
de la gestin del servicio pblico, para lo cual debe cumplir con los siguientes requisitos:
Que entregue informacin regular sobre la calidad de la gestin,

para una mayor

eficiencia en la asignacin de recursos fsicos, humanos y financieros.

Que proporcione una base de confianza y de seguridad en el desempeo funcionario.
Que incremente la autonoma y responsabilidad de los directivos, en la medida que
cuentan con informacin base sustentable de infoimacin para la toma de decisiones y en
cuanto ayude a mejorar la coordinacin con el resto del sector pblico.

89
Que revitalice espacios formales de planeacin de metas adquiera un ritmo coherente con
los ciclos vitales de la formulacin presupuestaria.
Algunos ejemplos sobre Indicadores globales podran ser los siguientes:
Producto interno bruto
Ingreso percpita
Total de gasto del sector pblico
Gastos social
Disminucin de la pobreza
Nmero de viviendas sociales construidas en un ao
Cantidad de kilmetros de pavimentacin ejecutada
Otros
El siguiente esquema permite visualizar en mejor forma como se generan y controlan las
metas:
ENTORNO:
PROGRAMA DE GOBIERNO

Indicadores de eficiencia

POLITICA FISCAL

* Cobertura

PRESUPUESTO ANUAL

* Calidad
*

COMUNIDAD

Oportunidad

ESTRATEGIA INSTITUCIONAL

>

METAS

PROGRAMAS ESPECIFICOS
SUBPROGRAMAS
ACTIVIDADES
TAREAS ESPECIFIAS
* PROGAMA GENERAL
REDISTRIBUIDO SEGN:
* Cobertura Financiera
_
*
Impacto social.

90
METAS PROGRAMATICAS
* DE
PRODUCTIVIDAD
*
Qu
* Cunto

METAS
ESTRATEGICAS Indicadores
NORMALES <=>

de

INNOVATIVAS Gestin
*DE GESTION
* Cmo

*SEGN SU NATURALEZA
* Por
tiempo
* Por costo
* Por

b)

Porcentual
magnitud o banda

Por avance fsico

Indicadores funcionales o particulares

En este tipo de parmetros se debe tener presente la complejidad y variedad de las funciones
que se desarrollan en las entidades pblicas. Por lo tanto cada funcin o actividad, debe ser
medida de acuerdo a sus propias caractersticas, considerando tambin la entidad de que se
trata.

Sin embargo, los mismos indicadores globales deben ser adaptados a las funciones o

actividades especficas.

c)

Indicadores especficos

Bsicamente los indicadores especficos se refieren a los mismos aspectos ya sealados en

cuanto a los indicadores globales, sin embargo, a diferencias de stos, que como hemos dicho
se refieren al todo en trminos de pas, Ministerio o Institucin; los indicadores especficos se
refieren a una funcin determinada, o bien o una rea o proceso en particular.
Algunos ejemplos seran los siguientes:
Programas de capacitacin ejecutados / programas presupuestados
Nmero de expedientes tramitados
Nmero de vacunas colocadas en relacin al ao anterior
Ingresos impositivos en relacin al nmero de fiscalizadores de impuestos
Otros

91

Construccin de indicadores de gestin para el sector pblico

La medicin de indicadores de gestin, que en estricta lgica tendra que iniciarse por el
proceso

integral

Planificacin

Estratgica, debe

involucrar

en

forma

democrtica

participativa a todos los funcionarios implicados en la produccin de un servicio o funcin,

por lo que su desarrollo e implementacin debera beneficiar tanto a sus productores como a
sus destinatarios.

A pesar de las dificultades que puedan enfi-entar las instituciones del Estado para aplicar
estrategias de gestin, ms propias del

sector privado

financiero

industrial,

aparece

conveniente hoy en da, por ejemplo, que los servicios pblicos se abran a la utilizacin de
conceptos tales como "cliente" o "producto", que aportan el sentido de un conjunto de
obligaciones y derechos mutuos entre las respectivas unidades y las personas, instituciones o
empresas con las que se relacionan.
Sus principales ventajas son:
-

Introducir un proceso de participacin en la responsabilidad que implica prestar el servicio

o funcin, as como compartir el mrito que significa alcanzar niveles superiores de
eficiencia.

Adecuar los procesos internos, detectando inconsistencias entre los objetivos de la

institucin

su

quehacer

cotidiano. Es

frecuente

que

como

resultado

de

la

implementacin de un sistema de evaluacin, se eliminen tareas innecesarias o repetitivas

o se inicie un proceso de adecuacin organizacional.
-

Apoyar el proceso de planificacin o de formulacin de polticas de mediano y largo

plazo, en la medida en que todos los implicados tienen la oportunidad de analizar el qu y
el cmo de sus afanes cotidianos.

Mejorar la informacin respecto del uso de los recursos pblicos y sentar las bases de un
mayor compromiso y confianza entre los productores del servicio, que facilite la relacin

92
entre las instituciones pblicas, los ministerios, la administracin central y el Congreso
Nacional.
-

Integrar como elemento motivador del trabajo, la satisfaccin del funcionario a sus
expectativas y necesidades de realizacin personal y profesional, a las que todos tienen
derecho, introduciendo sistemas de reconocimiento al buen desempeo, tanto institucional
como grupal e individual, sobre bases ms objetivas.

En cuanto al relevamiento de Indicadores, los auditores utilizarn parmetros o indicadores

convenientes como trminos de referencia o estndares razonables de la gestin y control,
contra los cuales se puedan realizar comparaciones y evaluaciones del grado de economa,
eficacia y eficiencia en el logro de los objetivos y en la administracin de los recursos.
Si el responsable de la auditora estima que los indicadores utilizados no son aplicables,
deber tratar de resolver las diferencias de criterios con el ente, desarrollar- sus propios
indicadores o considerar medidas alternativas de evaluacin.

Para

obtener

una

medicin

ms

adecuada

ser

conveniente

aumentar

el

nmero

de

indicadores, incrementando de esta manera la probabilidad de lograr una estimacin ms

precisa y disminuir el riesgo de error.
Los indicadores tendrn por incin dar seales de alerta ante la ocurrencia o agravamiento de
deficiencias en una rea determinada.

Los indicadores son instrumentos que permiten medir, evaluar y comparar, cuantitativamente
y

oblicualitativamente

las

variables

asociadas

las

metas,

en

el

tiempo,

su

propio

comportamiento y su posicin relativa respecto de sus similares de otras realidades.

Los indicadores de gestin pueden ser utilizados para evaluar la entidad como un todo y
tambin respecto de todas las actividades que se ejecutan, para cualquier funcin, rea o rubro
que se quiera medir.

Para construir indicadores de gestin,

que es responsabilidad bsica de

la gerencia o administracin de las entidades y organismos pblicos, se puede aplicar la

siguiente metodologa:

93
a)

Definicin de la entidad, funcin, rea o rubro que se requiere medir.

Es importante tener muy claro al definir el parmetro, qu es lo que se va a medir, la
gestin global de toda la institucin, parte de ella o alguna rea en particular y si esa
actividad se encuentra ubicada en el nivel poltico-estratgico, nivel estratgico operativo,
nivel de polticas y planes o en el mbito de programas proyectos; toda vez que sern los
responsables de cada rea los que debern efectuar la definicin del indicador de que se
trate.

b)

Definicin del objetivo que se persigue con el indicador

Otro aspecto importante, es aclarar suficientemente, como se utilizar el indicador, de
manera de poder administrar cualquier medida correctiva.En este aspecto, se deben
responder las preguntas: para qu se necesita el indicador?, qu persona o personas lo
obtendrn?, qu se pretende medir?, quines lo utilizarn?, cul es el propsito de la
medicin?, etc.

Todas estas interrogantes deben ser respondidas antes de la confeccin

del indicador.

c)

Determinacin de la fuente de los datos

Otro aspecto importante es establecer en forma anticipada de dnde se obtendr la
informacin que permita obtener el indicador:

del sistema de informacin contable, de

datos estadsticos, de registros informales u otros.

En todo caso, cualquiera que sea la

fuente de origen de los datos, ellos deben cumplir con requisitos de calidad tales como:
veracidad, pertinencia y oportunidad, adems de estar debidamente respaldado.
d) Anlisis de informacin
Una vez implementado los parmetros, antes de su obtencin y utilizacin posterior, se
hace necesario que la informacin relacionada con ello,
validada y autorizada por los responsables de su emisin.

se encuentre debidamente

e)

Determinacin de la periodicidad del medidor

Es necesario definir cada cuanto tiempo es conveniente cotejar la realidad con el
indicador, toda vez que ello debe ser puesto en conocimiento, tanto del evaluador como
del evaluado.

94
f) <Identificacin del receptor del Informe de Gestin
Se deben establecer claramente los usuarios
pertenezcan

al nivel

de

gestin estratgico,

del

informe

logstico

de

o tctico,

gestin,
es

ya

decir,

sea que
se

debe

determinar quienes usarn la informacin en la toma decisiones.

g)

Revisin de los indicadores

Los indicadores deben ser evaluados permanentemente con el propsito de readecuarlos a
la realidad cambiante de la institucin.

h)

Usuarios de la informacin fuente

As como el conocimiento de la fuente de informacin es importante, de la misma manera
tambin lo es establecer con anterioridad quienes son los que manejan y utilizan esta
informacin, toda vez que la decisin es resultado de todos los elementos que intervienen
en el proceso comunicativo, esto es, el emisor, el receptor, el medio como se transmite y
otros.

Parmetros e indicadores de gestin, de general utilizacin

Para la aplicacin en la auditora de gestin, se requiere del conocimiento e interpretacin de
los siguientes parmetros: economa, eficiencia, eficacia, ecologa, tica, calidad e impacto.

Economa

Como elemento de gestin se defini como el uso oportuno de los recursos en cantidad y
calidad adecuadas y al menor costo posible, con relacin a los programas de la organizacin y
a las condiciones y opciones que presenta el mercado.
El indicador de Economa, se relaciona con evaluar la capacidad de una institucin para
generar y movilizar adecuadamente los recursos
institucional.

financieros

en el

logro

de su misin

La administracin de los recursos de todo tipo, exige siempre el mximo de

disciplina y cuidado en el manejo de la caja, del presupuesto, de la preservacin del

patrimonio y de la capacidad de generacin de ingresos.

95
Algunos

indicadores

de

economa

de

una

institucin

pueden

ser

su

capacidad

de

autofinanciamiento, la eficacia en la ejecucin de su presupuesto, su nivel de recuperacin de

recursos colocados en manos de terceros, etc. Los siguientes son algunos indicadores de
economa actualmente en uso:
Porcentajes de recuperacin de crditos de corto plazo
Cobranzas/Facturacin
Ingresos propios/Ingresos totales
Aporte de beneficiarios al financiamiento de viviendas sociales/Inversin Sectorial
Ingresos de operacin/Gastos de Operacin

Ejemplos:
Costo del servicio prestado con relacin al costo estimado del servicio
Costo de cama en hospital pblico con relacin al costo de cama en hospital privado
- Indicadores de insumos:
Establecen relaciones entre los insumos o recursos (humanos, fsicos, financieros y tcnicos),
necesarios en el desairollo de la actividad de la entidad, por ejemplo: el numero total de
personas que laboran en la entidad, es por s solo un indicador histrico que permite medir los
incrementos o reducciones de la planta; al relacionarse con otras como el financiero,
determina el nivel promedio de salario, los salarios por niveles, entre otros.
Los indicadores del recurso humano establecen la intensidad con la cual se utiliza este insumo
en los diferentes procesos, estableciendo relaciones entre: Sueldos y salarios, Gastos por
servicios personales. Prestaciones sociales, con el nmero de personas proporcionan la
siguiente informacin:

Sueldos y salarios percpita

Gastos por servicio personal percpita
Prestaciones sociales percpita
Horas Extras percpita

96
Costo de Personal:
V/r. Total nmina Personal por nivel ("Direccin, profes.. admitivo v operat.')
Valor total nmina personal de la entidad

100

Muestra la participacin de los diferente niveles del personal frente al gasto

total de la nmina, indicando cul de los niveles tiene mayor incidencia en el
costo total.
_Gasto total de nmina_,
Nmero total de funcionarios de planta (o por niveles)
El

resultado obtenido permite

empleado o niveles de planta

establecer

Gasto por servicios personales

Gastos de funcionamiento

el

valor unitario

promedio

por

x 100

Muestra la proporcin de los gastos por servicios personales con respecto al

gasto funcionamiento.
Horas Extras
Horas Normales Totales
El resultado obtenido permite establecer el valor por cada hora extra por
empleado
Abastecimiento;
Compras en el perodo (semestre, ao, mes, hora, etc.
Presupuesto compras

x 100

El resultado permite determinar cunto del plan de compras se ha ejecutado,

con respecto al presupuesto asignado en un perodo determinado
V/r Compra de Equipo Perodo
Total Gastos Inversin
Del total destinado a gastos de inversin, muestra cunto se ha ejecutado en la
compra de equipo
Indice de Participacin de la Contratacin
Valor Total Contratacin del Perodo
Presupuesto de Inversin de la Entidad

97
Este indicador mide la incidencia de la Contratacin en el presupuesto de
inversin de la entidad

_Gastos de Inversin (por programa)_,

Gastos de Funcionamiento (recurso humano, oficio o actividad)
Por cada sucre invertido en el programa "Juventud", se ha involucrado una
determinada cantidad en sucres y una determinada cantidad de recursos,
actividad u oficio.
Manejo de Personal:
Gastos de Capacitacin .
No. Total Personal Planta
Muestra el costo promedio de la capacitacin del personal de planta si se
capacitaron en su totalidad
Gastos de Capacitacin
No. Total de Personal Capacitado
Muestra el costo promedio del personal capacitado durante el perodo
No.Total de Personal Capacitado
No. Total de Personal de Planta

100

Muestra cunto del total de personal de planta ha sido capacitado

Gasto Personal Capacitado por Actividad
Gasto Total de Capacitacin
Muestra cunto de los recursos para capacitacin se han utilizado por actividad
Gasto de Funcionamiento:
Gastos de Mantenimiento
Gastos Generales
El resultado establece cunto de los gastos generales se estn utilizando para
mantenimiento
_Gastos de Operacin_
Nmero Total de Servicios Ofrecidos
Cunto por servicio ofrecido se ha involucrado de gastos de operacin (este
indicador se utiliza en casos en los cuales se pueda cuantificar el servicio
prestado).

98
Anlisis contratacin administrativa:
Analice y evale, el comportamiento que tuvo la administracin en la iniciacin, ejecucin,
terminacin y liquidacin del contrato, de acuerdo a las disposiciones legales, administrativas,
econmicas, financieras y tcnicas, que debieron observarse en el proceso contractual,

enmarcadas

dentro

de

los

principios

fundamentales

de

control

fiscal

la

funcin

administrativa.
Con base en la informacin anterior, evale

Que el objeto del contrato est contemplado dentro de las polticas, planes y programas
establecidos por la alta direccin.

La disponibilidad presupuestal y registros contractuales

Compare los precios contractuales fi-ente a los precios comerciales y establezca las
diferencias en calidad y cantidad

El grado de cumplimiento en su ejecucin segn trminos contractuales

Las repercusiones internas y extemas ocasionadas por sobrecostos

La oportunidad en la contratacin

Costos de los procesos judiciales o relacin contractual (incumplimiento, mala calidad,

entre otros).

Verificacin de los procesos de interventora

Efecte el anlisis al manejo dado al recurso humano dentro de los procesos de seleccin,
incorporacin, clasificacin, remuneracin, capacitacin, motivacin, entre otros, en los
diferentes niveles que conforman la planta de personal segn las disposiciones legales,
financieras, tcnicas y los lineamientos trazados por la Direccin, por ejemplo, estndares de
productividad del recursos humano, nivel de rotacin, sistema de motivacin.

Clasifique el personal de planta y supernumerario por niveles, en cantidad y costos

(sueldos, salarios, cesantas, pensiones, vacaciones, horas extras, etc.) y determine:

Costo total de personal

Costo de personal de planta por niveles

Costo de personal supernumerario

Costo promedio

99
Con base en los datos obtenidos, analice:

La participacin de cada uno de los niveles frente al total de gastos de personal

La participacin de gastos de personal frente a los gastos de funcionamiento

Con la informacin anterior, establezca si la asignacin de los recursos financieros para el

manejo del recurso humano fue razonable frente a la actividad o programa ejecutado.

- Anlisis de recursos financieros

Elabore un cuadro analtico en el que se describan los ingresos financieros en cuanto a su

origen y aplicacin, para evaluar:
Origen."

La participacin de los diferentes rubros con respecto al total de ingresos

S los ingresos propios son representativos, evale la eficiencia en el recaudo de los

mismos.

Composicin de los recursos de los crditos (internos y extemos)

En cuanto a la aplicacin:

Determine la participacin por tems frente al total de gasto

Analice la causa y el efecto del rubro de mayor participacin

De acuerdo con las caractersticas de la entidad, evale si el porcentaje para inversin se

ajusta a los requerimientos y necesidades de la entidad en el logro de sus objetivos.

- Anlisis y evaluacin de costos ociosos de los activos fijos de operacin

Del total de activos fijos de operacin (involucrados directamente al proceso de produccin de

un bien o prestacin de un servicio), realice una prueba selectiva que permita determinar, los
activos operativos que se encuentran subutilizados o han sido destinados a actividades
diferentes de su objeto social.

100

Mediante inspeccin ocular, cuestionarios, entrevistas al personal operativo, informacin

contable entre otros; establezca las caractersticas del bien, y defina:

Costo de adquisicin; Capacidad instalada; Capacidad de produccin; Ajustes por inflacin;

Valorizaciones; Reparaciones, (Frecuencia y costo); Mantenimientos, (programa y costo);
Personal involucrado al manejo del bien; Tiempo utilizado en el perodo; Valor en libros;
Depreciacin del perodo; Depreciacin acumulada; Vida til del bien; Avance tecnolgico y

Adaptaciones.

Inten'elacione la infoniaacin obtenida en forma coherente y razonable para medir incidencias

en los niveles o grados de productividad y la prdida o lucro cesante.

Multiplique el valor

obtenido de estos activos por la tasa de mercado financiero (DTF), para determinar cunto
est dejando de percibir la entidad por tener en inoperabilidad dicho stock, si lo hay.

La incidencia de mantener costos ociosos, es el reflejo de una inadecuada administracin de

los recursos fsicos que a su vez, se traduce en la disminucin de los ingresos operativos y la
cobertura de los bienes o servicios ofiecidos, lo cual repercute en un detrimento en el
beneficio social reportado a la sociedad.

- Anlisis de la relacin beneficio - costo

manera de evaluar los programas de carcter social es por medio de la metodologa
Anlisis Beneficio-Costo, donde se establece la rentabilidad social de los proyectos; y se

Una

contrastan los beneficios y los costos que se derivan de su ejecucin. Dicho proceso se puede
representar en un flujo por medio del cual se determina la racionalidad en la asignacin de los
recursos y el impacto social del mismo sobre la comunidad

101

Al realizar la evaluacin social, se pretende saber qu es lo que quiere la sociedad y los

precios de los recursos utilizados en la prestacin o produccin de un servicio, a fin de
establecer la eficiente asignacin de los insumos con el mximo de beneficio
Para realizar este tipo de anlisis se requiere la utilizacin de los precios sociales, porque los
precios de mercado de los insumos no reflejan el verdadero costo social por su utilizacin, al
encontrarse confimdidos por una serie de factores polticos y econmicos (poltica de
gobierno, tipos de cambio, controles, subsidios, financiaciones, etc.), razn, que conlleva a
valorar los costos y beneficios a precios "cuenta" o

"sociales" o "de eficiencia"

para
determinar la contribucin a la sociedad, al hablar de trminos sociales las condiciones del
mercado deben ser de competencia perfecta.
La

relacin

precio

cuenta

(RPC)2,

Departamento Nacional de Planeacin.

de

los

insumos

se

encuentran

disponibles

en

el

Es importante definir los conceptos de costo y beneficio para la evaluacin de los proyectos
sociales:
- Costo: es todo
aquello que reduce al bienestar de la sociedad, y
- Beneficio: es todo
aquello que eleva el bienestar de la sociedad
Conceptos que defieren sustancialmente de la definicin de rentabilidad privada en donde:
- Costo: es todo
aquello que se traduce en una erogacin monetaria, y
- Beneficio: todo
aquello que supone un ingreso monetario
El anlisis beneficio costo se realiza teniendo en cuenta las metodologas

existentes para la

evaluacin de proyectos sociales.

2

Eficiencia

Como elemento de gestin, se defini como el grado de eficiencia que viene dado de la
relacin entre los bienes adquiridos o producidos o servicios prestados, por un lado; y, el
manejo de los recursos humanos, econmicos y tecnolgicos para su obtencin, por otro;
incluye la relacin de

los recursos programados

con los realmente

utilizados para el

cumplimiento de las actividades.

102

Eficiencia, es la utilizacin racional de los recursos disponibles, a un mnimo costo para

obtener el mximo de resultado en igualdad de condiciones de calidad y oportunidad.
Los indicadores de eficiencia miden los costos unitarios, la productividad de los recursos
utilizados en una entidad, en un proyecto, programa, etc.
Los indicadores de eficiencia, miden la relacin entre dos magnitudes: la produccin fsica de
un bien o servicio y los insumos o recursos que se utilizaron para alcanzar ese producto, pero
de manera ptima. El indicador habitual de eficiencia es el costo unitario o costo promedio de
produccin, ya que relaciona la productividad fsica, con su costo.
En el mbito de los servicios pblicos existen muchas aproximaciones a este concepto.

En

general se pueden obtener mediciones de productividad fsica relacionando el nivel de

actividad,

expresado

como

nmero

cantidad

de

acciones,

beneficios

prestaciones

otorgadas; con el nivel de recursos utilizados (gastos en bienes y servicios, dotacin de

personal, horas extraordinarias, etc.)

Otro tipo de indicadores de eficiencia es el que relaciona volmenes de bienes y servicios o
recursos involucrados,

con

los

administrativos

gastos

comparando con un estndar ideal de acuerdo a esa relacin.

incurridos

por

la

institucin,

Algunos ejemplos de este tipo

de indicadores son:
Inspecciones promedios por inspector
Autorizacin de registros farmacuticos/ Dotacin seccin registros
Personal regiones / Personal Central
Valor subsidios entregados / Gastos administrativos
Cajas inspeccionadas / Jomadas hombres
Gastos administrativos programa becas / Total becas otorgadas

Ejemplos:
Total horas-hombre disponibles con relacin al total horas hombre utilizadas
Total de insumos utilizados con relacin al total de insumos adquirido

103
Una actuacin eficiente es aquella que con unos recursos determinados se obtiene un resultado
mximo, o que con unos recursos mnimos se mantiene la calidad y cantidad de un servicio
determinado. El estudio de la eficiencia comprende:
El rendimiento del servicio prestado o del bien adquirido o vendido, en relacin a su
costo.
La comparacin de dicho rendimiento con una norma establecida previamente.
Las recomendaciones para mejorar los rendimientos estudiados.
Objetivos de estos indicadores:
- Medir la productividad administrativa y operativa en relacin con el recurso utilizado
fi-ente al servicio prestado
- Establecer el indicador principal de eficiencia (rentabilidad pblica o social), que permite
valorar los costos y beneficios de la empresa a la sociedad
- Identificar los procesos administrativos y operativos utilizados en la transformacin de los
recursos a fin de evaluarles la celeridad y los costos incvirridos en el proceso productivo.
- Establecer la eficiencia en la utilizacin de los recursos en el logro de objetivos previstos
- Determinar si la cobertura alcanzada en la produccin o prestacin del servicio, logro las

metas establecidas al mnimo costo.

Evaluacin
El anlisis de la eficiencia agrupa la evaluacin de los procesos (administrativos y operativos)
y en incin de su contribucin a la conformacin de valor a la sociedad; teniendo como
herramientas fimdamentales el indicador de Rentabilidad Pblica o Social (supeditado a las
caractersticas

de

la

entidad

en

estudio)

indicadores

complementarios

(desempeo,

productividad, costo, proceso, entre otros) y otras herramientas de evaluacin dadas por el
anlisis y la evaluacin de los procesos y costos.
Indicadores de eficiencia.Costo anual de mantenimiento de una biblioteca / nmero de lectores.
Costo de mantenimiento de una piscina pblica / nmero de usuarios.
Nmero total de alumnos / Nmero de alumnos que no aprobaron el curso.

104
- Indicador de rentabilidad
publica
Este indicador permite medir la eficiencia operativa determinando el rendimiento de los
activos dentro de la operacin. Define el rendimiento de un administrador
pblico,
considerando el patrimonio con relacin a las variables: Supervit del Ejercicio (Estado de
Resultados) y Activos Fijos Revalorizados (Estado de Situacin Financiera)
Es factible para entidades productoras de bienes y sei-vicios; en las entidades que prestan
servicios sociales por depender del presupuesto general del estado, no es aplicable.
Rentabilidad Pblica =

Supervit del Ejercicio .

Activos Fijos Revalorizados

- Indicadores sociales

En

las

entidades

administrativas,

prestadoras

de

servicios

sociales

y que

se

financian

jndamentalmente con el presupuesto General del Estado, les corresponde utilizar indicadores
sociales para medir el beneficio que estas instituciones aportan a la sociedad.
Para estos indicadores se obtiene informacin de la siguiente fuente: censos de poblacin y
vivienda,

encuestas

socioeconmicas

de

los

hogares;

encuestas

de

ingresos

gastos;

estadsticas, etc. Para su anlisis es necesario que las entidades pblicas dispongan de normas
tcnicas en el desarrollo de los planes y proyectos como son: coeficientes de rendimiento que

miden la productividad al comparar los resultados obtenidos con los recursos establecidos;
estadsticas histricas e indicadores comparativos relacionados con similares programas o
proyectos; pero, hay medidas estndar que permiten comparar resultados obtenidos de un
proyecto con parmetros preestablecidos.
- Otros indicadores
PRODUCTIVIDAD = Volumen de produccin o prestacin de servicios
Volumen de insumos (Costos)

418.520'000.000 =
385.32l'OOO.000

Es la relacin de volumen de produccin o servicios prestados en un perodo

utilizados en produccin.

1.09

y los insumos

El valor de los servicios prestados como de los insumos utilizados

se pueden medir en unidades fsicas o en dinero con relacin al tiempo.

105
Este indicador muestra que por cada dlar de recursos invertido en el proceso productivo, la
institucin ha obtenido 1.09

por producto; es decir, que la combinacin de los diferentes

valores ha permitido recuperar la inversin y, adems, a contribuido en el desarrollo de le

entidad en el 9% por cada dlar invertido.
- Costos de operacin
Relaciona los costos necesarios para la produccin de un bien o prestacin de un servicio, con
la cantidad de beneficiarios, personal involucrado, servicio prestado, etc., para establecer el
costo promedio, costo total y el costo unitario por servicio
=

Eficiencia Administrativa

_Gasto Funcionamiento_,
Usuarios Atendidos por Clase de Servicios
Establece el costo promedio de funcionamiento por cada uno de los usuarios o
beneficiarios del servicio prestado, se utiliza para cada programa o proyecto de
inversin con relacin a la poblacin directamente beneficiarla.
Costos de Operacin

=
Costo del Programa Inversin .
Total Gastos de funcionamiento

Muestra la participacin de los gastos de fimcionamiento con respecto al valor

de la inversin social del plan o proyecto de la referencia.

Costo Total por Servicio_,

Nmero Total de Usuarios Atendidos

Muestra el costo promedio por usuario atendido

Eficiencia en el Servicio
=

Volumen o cantidad de Servicios (Programas o Actividades)

Nmero Total de Beneficiarios de Servicios Ofi*ecidos

106
Indica

cuntos

del

total

de

usuarios

con

derecho

al

servicio

han

sido

beneficiarios del mismo

Oportunidad
=

Tiempo Programado Provecto o Programa .

Tiempo Utilizado por Programa o Actividad

Muestra el grado de cumplimiento del proyecto o programa por actividad

Cantidad
=

Nmero de Servicios Prestados CPrograma o Actividad).

Nmero de Servicios Proyectados (Programa o Actividad)

Muestra cunto del servicio proyectado se ha cumplido o qu cobertura ha

tenido el servicio

Eficacia

Como elemento de gestin se defini como la relacin entre los servicios o productos
generados y los objetivos y metas programados. Ejemplo:
Total de obras ejecutadas con relacin a las obras programadas
Total de jvenes capacitados con relacin al total programado de jvenes a capacitar
Total de bancos inspeccionados con relacin al total de bancos

Existe eficacia cuando de una determinada actividad o servicio se obtienen los resultados
esperados, independientemente de los recursos utilizados para obtener dichos resultados.
La eficacia de una organizacin se mide por el grado de cumplimiento de los objetivos
previstos; es decir, comparando los resultados reales obtenidos con los resultados previstos.

La evaluacin de la eficacia de una entidad no puede realizarse sin la existencia de un plan,

presupuesto

o programa,

en los que los objetivos

aparezcan claramente establecidos y

cuantificados.

La eficacia es el grado de cumplimiento de los objetivos previstos, por lo tanto su medicin se

expresa en un porcentaje de cumplimiento.

Existen dos tipos de medicin de eficacia: la que

107
mide los hechos (eficacia parcial de los hechos) y la que mide los resultados (eficacia total de
los resultados).
Los indicadores de eficacia evalan el grado de cumplimiento de los objetivos planteados, es
decir en qu medida el rea, o la institucin como un todo, est cumpliendo con sus objetivos
fiindamentales, sin considerar necesariamente los recursos asignados para ello.
Es posible obtener medidas de eficacia, en tanto exista claridad respecto de los objetivos de la
entidad.

As, instituciones que producen un conjunto definido de servicios o prestaciones,

orientadas a una poblacin acotada, pueden generar medidas de eficacia tales como cobertura
de los programas, aceptabilidad de las prestaciones, grado de satisfaccin de los usuarios,
tiempo de tramitacin de los beneficios y otros, como por ejemplo:
Porcentajes de desercin en cursos de capacitacin
Porcentajes de incremento anual de recaudacin asociado a la accin del Servicio de
Impuestos hitemos.
Inspecciones tcnicas a instalaciones nuevas / total de instalaciones nuevas
Controles anuales buses urbanos / parque de buses urbanos.
Denuncias recibidas / Denuncias resueltas
Reclamos recibidos / Reclamos solucionados
Superficie media afectada por incendios forestales
Raciones escolares servidas diarias / Raciones asignadas diarias
Solicitudes de marca despachadas / solicitudes recibidas
Terneras vacunadas / Total terneras en programa de vacunacin
Asistencia promedia de nios ajardines infantiles / Total nios en edad infantil
- Indicadores de eficacia
Reduccin de accidentes laborales a travs de un determinado programa
Reduccin de incendios de los bosques como consecuencia de una mayor vigilancia.
Nmero de vehculos abandonados retirados a las 24 horas de recibir la denuncia.

Cantidad de personas empleadas despus de seguir un curso de formacin profesional.

108
Cobertura
Nmero de Usuarios atendidos por servicio
Nmero Potencial de Usuarios por Servicio
Muestra qu porcentaje de la poblacin potencial para la atencin, tuvo acceso
o fue beneficiara del servicio:
Si el indicador es = 1 se cumpli la meta
Si es < 1 se hablara de una prdida social al

no cumplir con la meta

establecida
Si es > 1 existe efectividad en la prestacin del servicio
Oportunidad
Tiempo Ejecutado .
Tiempo Programado
Muestra el grado de cumplimiento con respecto al tiempo programado

Tiempo requerdo por Servicio.

Nmero de Servicios Prestados
Mide la cantidad de tiempo que se requiere por servicio

Cantidad
Recurso Utilizado ( Sucres v Cantidades)
Recurso Planteado (Sucres y Cantidades)
Muestra el volumen de recursos utilizados frente a lo planeado

Volumen
Gastos Ejecutados .
Gastos Programados
Muestra el grado de cumplimiento de los gastos establecidos frente a lo
ejecutado presupuestaramente

109
Eficacia en el Desarrollo de Provectos
=

Unidades de Metas Logradas X Tiempo Planeado

Unidades de Metas Programadas X Tiempo Real
Del resultado obtenido se puede concluir:
Si E > 1 el proyecto es ms que eficaz
Si E = 1 el proyecto es eficaz
SiE < 1 el proyecto es ineficaz o crtico

Actividades complementarias para el anlisis:

Mediante la aplicacin de encuestas y muestreo estadstico, seleccione el tipo
de servicio a evaluar y los beneficiarios del mismo, que permitan determinar:
- Calidad del servicio de acuerdo con las normas y tcnicas que lo
reglamentan
-

Oportunidad

Tiempo promedio

Agilidad en la prestacin del servicio, etc.

Lo descrito tiene en cuenta las caractersticas del servicio prestado

4. Ecologa
Con los indicadores ambientales se trata de lograr en trminos medibles que se pueden
identificar con una gama de metas; son bsicamente medidas de ejecucin que ayudan a
describir cuantitativamente la calidad ambiental y permiten el monitoreo del progreso; su
utilidad es proporcionar informacin ambiental de tipo socio-econmica que se requiere para
entender un asunto determinado.
Los indicadores ambientales tienen la siguientes ventajas:
Proporcionan informacin al pblico y a los que toman decisiones
Permiten la comparacin de tiempo y espacio
Gestin de coleccin de informacin

110

Permiten la medida de eficacia y la valoracin del progreso

Proporcionan un sumario de datos
Permiten la valoracin de componentes ambientales que no se puede medir directamente.
Los indicadores ambientales se pueden dividir en dos tipos: indicadores ambientales de
calidad e indicadores ambientales de ejecucin.
Indicadores Ambientales de Calidad.claves.

Miden la condicin de las caractersticas ambientales

Las caractersticas seleccionadas deben ser significativas en trminos del nivel de

impacto o escasez o deben ser indicativas de que representan una medida global de calidad o
tendencias bsicas.

Indicadores Ambientales de Ejecucin.- Miden la influencia de las actividades humanas en el

medio ambiente.

Incluyen indicadores secundarios que miden la calidad bsica por procurar

indicadores terciarios que valoran el efecto directo de polticas particulares. Ejemplos de estos
indicadores incluyen el nivel de actividad econmica, la opinin pblica, el nmero de reas
protegidas y cantidad de energa generada.
El proceso de desarrollar e implementar indicadores es:
1.

Identificar las metas sociales con que se relacionan los indicadores.-

La meta ms

importante que define el contexto de los indicadores es el desarrollo sostenible.

concepta de la siguiente manera: "para asegurar la viabilidad del

Esta se

ecosistema;

la

proteccin, mantenimiento y sostenibilidad de los recursos naturales; y, la proteccin y

realizacin de la salud y bienestar del ser humano".
2.

Idear una estructura donde operen los indicadores.-Esta es una forma de establecer los
lmites conceptuales de la investigacin y asegurar la factibilidad tcnica y el desarrollo
ordenado de los indicadores.

3. Identificar criterios de seleccin para juzgar indicadores potenciales.utilizados

para

disponibilidad

calificar

losindicadores

son

los siguientes:

de datos para demostrar tendencias,

Los criterios ms

validez

reaccin a cambios

cientfica,
ambientales

pertinencia de las nietas y objetivos, comparabilidad con metas y, aplicabilidad a asuntos

de prioridad.

111
4.

Consultar con individuos que tienen la informacin, expertos y usuarios potenciales.- El

desarrollo de indicadores preliminares supone consultas y revisiones extensivas.

5.

Verificar que los indicadores comunican el mensaje a la audiencia deseada ecazmente.-

E1 proceso debe comprobar y evaluar la eficacia de los indicadores.

5. Etica
An no estn desarrollados indicadores cuantitativos para medir el elemento tico, no obstante
se requiere hacer una trabajo como auditora de gestin para confi-ontar la conducta tica, los
valores y moral institucional con el Cdigo de Etica, reglamento orgnico funcional y ms
normativa

que

permita

la

comparacin

entre

lo

escrito

lo

estipulado

versus

comportamiento y accionar de los administradores, funcionarios y empleados pblicos,

quienes estn obligados a respetar estrictamente estas normas y a demostrar que su actuacin
es con transparencia y sin reir con las leyes, normas y buenas costumbres que exige la
sociedad.

6. Calidad
Como elemento de gestin, se entiende como la cantidad, grado y oportunidad en que el
producto o servicio prestado satisface la necesidad del usuario o cliente. Calidad es la
adecuacin de un producto o servicio a especificaciones o estndares establecidos por
autoridades competentes o de aceptacin general, con aptitud para satisfacer las necesidades
del cliente o usuario.
Los indicadores de calidad miden la satisfaccin de los clientes con los atributos del servicio,
medidos a travs del estndar, como por ejemplo:
entidades

contratantes

de becarios;

satisfaccin

Satisfaccin de becarios; satisfaccin de

de

la poblacin

con el programa de

vacunacin, etc.
La medicin de la calidad es mediante:
Comparacin de un producto o servicio con especificaciones o estndares establecidos
por los usuarios.
Comparacin de un producto o servicio con especificaciones o estndares reconocidos.

112
Encuestas o cuestionarios para medir la satisfaccin de las necesidades del cliente o
usuario.
El indicador Calidad de los Servicios, es una dimensin
especfica del concepto de eficacia
que se refiere a la capacidad de la institucin para responder en forma rpida y directa a las
necesidades de sus usuarios.

Son elementos de la calidad factores tales como:

oportunidad,

el

accesibilidad, precisin y continuidad en la entrega del servicio, comodidad y cortesa en la

atencin.

Un modo directo de medir estos conceptos es a travs de encuestas a los usuarios. Una
manera indirecta de conocer su grado de satisfaccin con el producto o servicio, es el
resultado de procesar la informacin recibida a travs de libros o buzones de reclamos.
Algunas relaciones que reflejan este concepto son, por ejemplo, nmero de reclamos sobre el
total de casos atendidos, tiempo de tramitacin de beneficios, tiempos de espera en oficina de
atencin al pblico o velocidad de respuesta frente a cartas, llamadas o reclamos por parte de
los usuarios y otros. Algunos ejemplos sobre este tipo de indicadores actualmente en uso son:

Ejemplos:
Nmero de veces que se repavimenta un tramo de la carretera del sector Cayambe en un ao,
por fallas en el diseo
Cantidad de casas construidas con relacin al nmero de casas requeridas
Total de personas atendidas en un da con relacin al

total de personas que solicitaron

atencin.
7. Impacto
Es la repercusin a mediano o largo plazo en el entorno social, econmico o ambiental, de los
productos o servicios prestados. Se mide el impacto a travs de:
Notas de prensa sobre la repercusin del producto o servicio producido en el ambiente
econmico, social o ambiental.
Encuestas o cuestionarios para medir la satisfaccin de las necesidades del cliente o
usuario.
Datos estadsticos o histricos sobre el deterioro ambiental, social o econmico.

113

Ejemplos:
Total de jvenes rescatados de la delincuencia por efecto del programa "Juventud"
Disminucin de la tasa de mortalidad en la regin Costa por efecto del programa
"Salvemos Vidas"

Los impactos medibles a travs de la auditora de gestin son:

1.

Impacto Tecnolgico: Cambios en tecnologa y sus efectos en el desarrollo.

2.

Impacto

Institucional:

Efectos

en

la

capacidad

institucional

en

el

desempeo

institucional.
3.

4.

Impacto Econmico: Efectos en las familias, comunidades, en el sector, la economa; etc;

y anlisis de costos-beneficios.
Impacto Poltico: Efectos en los partidos polticos; cambios en el mtodo de gobierno, y;
efectos en la gobemabilidad.

5.

Impacto Social y Cultural: Efectos en las familias (tamao, estructura, papeles), en los
patrones de empleo, en la comunidad, en la salud y en la educacin.

Los ndices de impacto son la medicin de aquellos factores que determinan la competitividad
de ima empresa; los que hacen la diferencia frente a la competencia, por tanto, los que
aseguran su permanencia en el mercado, crecimiento, y rentabilidad.
Los ndices de impacto son pocos, pero vitales. Existen dos tipos:

a)
b)

Los fundamentales o competitivos

Los ndices de impacto causales

- Indices fundamentales o competitivos

Son aquellos ndices que las empresas deben monitorear en forma permanente como
condicin para mantener su competitividad.

114

Los ndices fundamentales son cuatro:

Indice de rentabilidad
Indice de satisfaccin del cliente interno
Indice de satisfaccin del cliente extemo
Indice de competitividad

Indice de rentabilidad.- Es el resultado de la eficiencia y eficacia organizacional y lo debe

generar el anlisis de productividad de la compaa.
Los ndices de satisfaccin del cliente interno.- Se obtienen mediante mediciones peridicas

de la cultura o del clima organizacional. En el entorno de hoy es muy importante que cada
compaa

desarrolle

una

LIBRETA

DE

CALIFICACIONES,

mediante

la

cual

haga

seguimiento a cada uno de los factores claves de la satisfaccin del cliente interno.
Los ndices de satisfaccin del cliente extemo.- Deben ser el producto de la evaluacin
sistemtica y permanente que hace el cliente sobre el servicio que recibe. Cada organizacin
debe disear y poner en marcha un sistema que le permita ESCUCHAR al cliente, recibir su
evaluacin y MEDIR la satisfaccin con el servicio que recibe.
Al igual que con el cliente interno es indispensable obtener permanentemente los INDICES
DE SATISFACCION, mediante la elaboracin de una libreta de calificaciones. La libreta que
realice cada organizacin ser el producto de las investigaciones sobre el cliente.
Los ndices de competitividad.- Son el resultado de un anlisis sistemtico de la competencia.
Cada compaa debe definir factores de comparabilidad con sus competidores, monitorearlos
automticamente. Esta comparacin debe ser sobre parmetros claramente definidos,
identificando los competidores y los factores de comparabilidad.
En el anlisis de competitividad sera muy importante introducir factores de empresas lderes
en el sector o fuera de l, con desempeo superior y que se pueda comparar con ellas. En otras

115
el BENCHMARKING,
comparabilidad y por tanto de competitividad.

palabras

es introducir

como un elemento

importante

de

- Indices de impacto causales

Los ndices de impacto causales son aquellos factores internos o extemos que generam
satisfaccin o insatisfaccin y que tienen efecto sobre los ndices fundamentales.
Es decir, aquellos que afectan la rentabilidad, el servicio al cliente interno y extemo, as como
los ndices de competitividad.
Son ejemplos de ndices de impacto causales:
-

Indices de reclamos

Indices de respuesta a reclamos

Indices de despachos

Indices de devoluciones
Indices de visita a clientes
Indices de post-venta

Indices de desperdicios

Indices de no calidad
Indices de rotacin
Indices de reclamos de clientes intemos

Indices de cartera vencida

Indices de recuperacin de cartera

Indices de respuesta a la competencia

Indices de respuesta al mercado

Aqu, como en los dems ndices, cada compaa debe realizar el ejercicio de seleccionar
aquellos de mayor impacto en el negocio. De nuevo, debe utilizarse como criterio al
seleccionar LOS POCOS VITALES y no LOS MUCHOS TRIVIALES.

116
El anlisis estratgico, as como el seguimiento de la gestin debe hacerse alrededor de reas
estratgicas, que se han denominado pocos vitales.
la agregacin de factores depende del nivel de anlisis. As, en el nivel
corporativo los ndices son macro, en las unidades estratgicas y operativos el anlisis es
Lgicamente,

mucha ms micro y por tanto, ms desagregado.

8. Indicadores financieros bsicos

Los

Indicadores son los cocientes que permiten analizar rendimientos. Se convierten en

importantes cuando comparan diversos perodos

- Indicadores
que miden la hquidez
a) Capital de Trabajo

Activo Corriente - Pasivo Corriente

b) Indice de Independencia Financiera =

Pasivo Corriente

Pasivo Total
c) Indice de Solvencia (Relacin Corriente) =

Activo Corriente

o de Equilibrio Financiero a Corto Plazo

Pasivo Corriente

d) Equilibrio financiero a Largo plazo =

Capital_,
Activo no corriente

e) Indice de Liquidez Inmediata

Efectivo + Invent. Temporales

Pasivo Corriente

f) Indice de Liquidez

Activo Corriente - Inventarios

(Prueba Acida)

Pasivo Corriente

g) Indice de Semi-Liquidez =

-Activo no Corriente
Activo Total

117

h) Liquidez del Activo Corriente

Inventarios

Activo Corriente
i) Rotacin de Productos

_Costo de Ventas_,

Terminados
j) Plazo Medio de Productos

Inv. Promedio de Prod. Terminados

=

_360 Das_,

Terminados

Rotacin de Productos Terminados

=
k) Rotacin de Materias Primas

Costo de Materia Prima Utilizada

Inv. Promedio de Materias Primas

1) Plazo Medio de Materias Primas =

_360 Das_.
Rotacin Materias Primas

=
m) Rotacin de Cuentas por Cobrar

_Ventas a Crdito_,
Promedio de Cuentas por Cobrar

n) Plazo Medio de Cuentas por

_360 Das_.

Rotacin de Cuentas por Cobrar

Cobrar
=
fl) Rotacin de Cuentas por Pagar

Compras Anuales a Crdito .

Promedio de Cuentas por Pagar

o) Plazo Medio de Cuentas por Pagar = _360 Das_

Rotacin de Cuentas por Pagar
-Indicadores que miden el endeudamiento
a) Indice de Solidez (Endeudamiento)

Pasivo Total
Activo Total

118

b) Indice de Pasivo a Capital Permanente

Pasivo a Largo Plazo

Capital Permanente

c) Indice de Pasivo a Patrimonio

Pasivo Total
Patrimonio

- Indicadores
que miden la rentabilidad
a) Rentabilidad Global

Utilidad Neta
Activo Total

Utilidad Neta
Ventas

Ventas
Activo Total

Margen de Ventas x Rotacin del Activo

b) Rentabilidad sobre el Patrimonio
d) Utilidad por Accin
c) Rentabilidad sobre el Capital Social
e) Rentabilidad por Accin

Utilidad Neta
Patrimonio Promedio

) Dividendo por Accin

_Utilidad Neta
Capital Social Promedio

g) Valor en Libros por Accin

Utilidad Neta
Acciones en Circulacin
Utilidad por Accin
Valor Nominal de la Accin
Dividendos Declarados .
Acciones en Circulacin

_Patrimonio_,
Acciones en Circulacin

119

=
h) Rentabilidad Operativa de la inversin

Resultado Neto Total

Activo Total

i) Rentabilidad Operativa del

Resultado Operativo Neto

Patrimonio Neto

Capital Propio
j) Rentabilidad Total del Capital Propio

Resultado Neto Total

Patrimonio Neto

- Indicadores que miden el rendimiento

a) Rendimiento de las Ventas

Resultado Neto Operativo

Ventas Totales

b) Rendimiento del
Capital Ajeno

Pasivo Total

Activo Total

=
c) Rendimiento del Endeudamiento

Resultado Neto Operativo

Pasivo Total

Rendimiento Capital Ajeno

Intereses Pagados

- Indicadores que miden la capacidad de pago

=

a) Cobertura de Intereses

Utilidad en Operacin
Total de Intereses

b) Cobertura Total

Utilidad + Depreciacin + Intereses.

Total de Cuotas de Principal e Intereses
=

c) Cobertura del Pasivo

Utilidad + Depreciacin + Amortizacin

Cuotas de Principal Deuda a Largo Plazo

- Indices de Gestin Financiera

Solvencia

Activos Circulantes

120
Pasivos Circulantes

9. Indicadores Presupuestarios
En la Unidad de Presupuesto de la Contralora se han desarrollado los siguientes indicadores:
- Indices de efectividad de los
programas
=

Recursos realmente invertidos

Recursos planeados
Permite determinar en que medida las previsiones de recursos se han ajustado a las
demandas reales que ha planeado la ejecucin del programa. Su resultado permite la
reprogramacin presupuestaria. Optimo igualdad de recursos. Indice con tendencia
creciente.

Actividades realizadas durante la ejecucin del programa

Actividades planeadas
Cuantifica el logro de los objetivos y metas que sirven de base a los programas,
permite detenninar en qu medida las desviaciones entre los objetivos originales y los
resultados pueden ser por la forma como se lleva a cabo las actividades/proyectos. Lo
ptimo es el cumplimiento de todas las actividades programadas. Tendencia creciente

y positiva.

Resultado real observado en la obtencin de los objetivos v metas

Producto programado a travs de las ejecucin del programa
La medicin del producto debe considerar los factores exgenos, evaluacin financiera
y social de proyectos de inversin pblica.
La efectividad del programa, se evala partiendo del examen de resultados finales. Lo
ptimo es el menor costo y mayor productividad.

121

Eficiencia de programas

Comparacin del producto (bienes y servicios finales)

Insumos requeridos para su produccin

Es un ndice de productividad.

Rendimientos

constantes a escala, crecientes y

decrecientes. Los cambios en el ndice se deben a:

Cambios en la organizacin de la produccin,
insumos

1) Innovaciones tecnolgicas,

2)

3) Cambios en la utilizacin de los

4) Implementacin de sistemas de capacitacin. Lo ptimo es el

rendimiento creciente a escala, ndice con tendencia creciente y positiva, (mayor

produccin con menos insumos)
Indice de Eficiencia =

Resultados medidos en trminos de la obtencin de una meta o un obietivo

Recursos realmente invertidos (insumos)

Relaciona las actividades con los objetivos y las metas con los recursos disponibles
para su ejecucin. Refieja la optimizacin en la utilizacin de los recursos e insumos
(calidad)

Produccin efectiva del producto N

Produccin programada standard
En empresas productivas, se debera optimizar la utilizacin de todos los recursos
productivos: humanos, tecnolgicos, materiales, financieros.
Produccin efectiva del producto N
Capacidad instalada standard

Indicador que mide la ptima utilizacin de la capacidad instalada. Se vincula con los
conceptos de Costo y Producto Marginal.
Productividad del trabajo efectivo
Productividad del trabajo programado

122
Cumplimiento de adecuados niveles de productividad, por ptima utilizacin de
recursos.
- Indices financieros
presupuestarios

a)

Dependencia Financiera de

Transferencia del Gobierno

Ingresos de Transferencias
Ingresos Totales

Mide el nivel de dependencia financiera de las entidad de las transferencias de las

entidades de las transferencias obtenidas del sector pblico. Lo ptimo de la tendencia
decreciente ndice menor a 1.

b)

Autonoma financiera

Ingresos propios
Ingresos totales

Permite cuantificar la capacidad institucional para autofinanciarse por su gestin o

para generar recursos propios. Lo ptimo de la tendencia creciente ndice tender a 1.

c)

Solvencia financiera

Ingresos corrientes
Gastos corrientes

Cuando

los

ingresos

corrientes

son ms

que

suficientes

para

cubiri

los

gastos

contentes, se obtienen un supervit presupuestario en cuenta corriente, caso contrario

aparecer un dficit. Lo ptimo es que el ndice creciente.

d)

Autofinanciamiento del servicio =

Ingresos propios de explotacin del servicio

Gastos totales de operacin del servicio

Permite verificar si con el producto de la gestin, puede financiarse su proceso

productivo, se refiere a autofinanciar la gestin del proceso institucional para la

generacin del producto esto es de bienes o servicios. Se sustenta es el establecimiento
de sistemas de costos por procesos lo ptimo es que el ndice mayor e igual a 1, para la
obtencin de excedentes en el proceso productivo.

123

e)

Autosuficiencia

Ingresos propios x 100

Gastos corrientes

Mide la capacidad de financiar con ingresos propios los gastos corrientes. Lo ptimo
es que el ndice superior al 100%, para la obtencin de excedentes.
=

Gasto en Remuneracin

x 100

Ingresos Propios
Capacidad de financiar con ingresos de autogestin, los gastos de remuneracin, lo
ptimo es que el ndice con tendencia creciente y superior al 100%.
- Indices de ingresos presupuestarios
a)
1.

Con respecto al total de Ingresos:

=

Ingresos corrientes

100

Total de ingresos
=

Impuestos
Total ingresos
Venta de Bienes
Total de ingresos
Renta de inversiones y multas
Total de ingresos
Transferencias corrientes
Total de ingresos

2.

Ingresos de capital
Total de ingresos

124
Fuentes de fmanciamiento

3.

Total de Ingresos
b)
1-

Con respecto a la clasificacin del ingreso

=

Ingresos de cada grupo

Corrientes

Impuestos
Ingresos corrientes
Tasas v contribuciones
Ingresos corrientes
2-

Ingresos de cada grupo.

Transferencias corrientes

Transferencias corrientes del sector pblico

Transferencias corrientes

Transferencias corrientes sector extemo

Transferencias corrientes
==

Ingresos de cada grupo

Ingresos de capital
Venta de activos de larga duracin
Ingresos de capital
Transferencias de capital
Ingresos de capital

125

c)

Tasas de crecimiento
=

Ingreso ao n
Ingreso n-1

Su anlisis permite establecer polticas correctivas al sistema de determinacin y

recaudacin de

ingresos o

analizar

el

efecto

de

la adopcin de

procedimientos.
- Indices de gastos presupuestarios

a)

Con respecto al total de gastos =

Gastos corrientes
Total de gastos
Gasto de produccin
Total de gastos
Gasto de inversin
Total de gastos
Gastos de capital
Total de gastos

b)

Con respecto a cada grupo de Gastos =

Gastos en personal
Total de gastos
_Servicios bsicos_,
Total bienes y servicios de consumo

Transferencias a entidades de Gobierno Seccional

Total Transferencias Corrientes
=

Gasto en personal
Total de gastos

126
- Anlisis del
ingreso efectivo

determinados

Ingreso efectivo
Valor codificado

Este indicador permite establecer el grado de recaudacin de cada item de

ingreso en
un perodo de tiempo, el indicador citado se relaciona con:
=

Ingresos efectivos
Ingresos previstos

Anlisis de reformas presupuestarias de ingresos y gastos

Monto reformas presupuestarias
Estimacin inicial
El

ndice

elevado

refleja

que

es

necesario

fortalecer

la

fase

de

programacin

presupuestaria, se debe analizar la periodicidad y el monto de las mismas.

127
CAPITULO IV: METODOLOGIA DE EJECUCION DE AUDITORIAS DE GESTION
4.1

Flujo del Proceso de la Auditora de Gestin

Revisin archivos ppeles de trabajo

Determinar indicadores
- -i '
Detectar el FOD
Evaluacin estructura control interno,
Definicin de objetivo y estrategia de
auditora.
;

128
4.2.

Fases del Proceso de la Auditora de Gestin

FASE I; CONOCIMIENTO PRELIMINAR.Objetivo s

Consiste en obtener un conocimiento integral del objeto de la entidad, dando mayor nfasis a
su actividad principal; esto permitir una adecuada planificacin, ejecucin y consecucin de
resultados de auditora a un costo y tiempo razonables.
Actividades

En la entidad auditada, el supervisor y el jefe de equipo, cumplen todas las tareas tpicas
siguientes:
1.

2 .

Visita a las instalaciones, para observar el desarrollo de las actividades y operaciones, y

visualizar el funcionamiento en conjunto.
Revisin de ios archivos corriente y permanente de los papeles de trabajo de auditoras
anteriores; y/o recopilacin de informaciones y documentacin bsica para actualizarlos.
Su contenido debe proveer un conocimiento y comprensin cabal de la Entidad sobre:
a. La visin, misin, los objetivos, metas, planes direccionales y estratgicos.
b. La actividad principal, como por ejemplo en una empresa de produccin interesa:
Qu

cmo

produce;

proceso

modalidad

puntos

de

sus

comercializacin;

principales plantas de fabricacin; la tecnologa utilizada; capacidad de produccin,

proveedores

y clientes;

el

contexto

econmico

en

el

cual

se

las

desenvuelve

operaciones que realiza; los sistemas de control de costos y contabilidad; etc.

c. La situacin financiera, la produccin, la estructura organizativa y funciones, los
recursos humanos, la clientela, etc.
De

los

congruentes

directivos,

funcionarios

con objetivos

trazados;

empleados,

sobre:

liderazgo;

el ambiente organizacional,

actitudes

no

la visin y la

ubicacin de la problemtica existente.

3 . Determinar los criterios, parmetros e indicadores de gestin, que constituyen pimtos de
referencia que permitirn posteriormente

compararlos

con resultados

reales de

sus

operaciones y determinar si estos resultados son superiores, similares o inferiores a las

expectativas. De no disponer la entidad de indicadores, y tratndose de ima primera
auditora de gestin, el equipo de trabajo conjuntamente con funcionarios de la entidad
desarrollaran los indicadores bsicos.

129

4 .

Detectar la fuerzas y debilidades; as como, las oportunidades y amenazas en el ambiente

de la Organizacin, y las acciones realizadas o factibles de llevarse a cabo para obtener
ventaja de las primeras y reducir los posibles impactos negativos de las segundas.

5 .

Evaluacin de la Estructura de Control Interno que permite acumular informacin sobre

el funcionamiento de los controles existente y para identificar a los componentes (reas,
actividades, rubros, cuentas, etc.) relevantes para la evaluacin de control interno y que
en las siguientes fases del examen se sometern a las pruebas y procedimientos de
auditora.
Dependiendo de la naturaleza de la entidad, magnitud, complejidad y diversidad de sus
operaciones, podr identificarse a mas de los componentes a sus correspondientes
subcomponentes, a manera de ejemplo se ilustra con la auditora de gestin practicada en

la Direccin General de Salud de la Polica Nacional, donde se estableci los siguientes

componentes y subcomponentes:
COMPONEjNTCS

SUBCOMPONENTES
Recursos Humanos, Informtica y
Finanzas
Gineco-Obstetricia, Ciruga General,
traumatologa, medicina interna e
informtica.

Direccin Nacional de Salud

Hospital Quito No. 1 y
j
No.2
Hospital Guayaquil.....plimin<.

.
_

Subcentros de Salud: Regimiento Quito No.

Evaluacin General
1, Asociaciones de Generales y Policas
de
Intervencin
Retirados, Grupo
y rescate,
Escuela Superior, Unidad de Investigaciones
Infi*aestructura fsica.
Especiales y Escuela de Formacin de
Tropa, y los ubicados en Caar, Azuay y
Alaus.
De lo anterior se desprende que, mientras para una entidad son componentes, para otra
podran ser subcomponentes, depende de los factores antes referidos.
6 .

Definicin del objetivo y estrategia general de la auditora a realizarse.

Productos
-

Archivo permanente actualizado de papeles de trabajo

Documentacin e informacin til para la planificacin

Objetivos y estrategia general de la auditora

130

Flujo de Actividades

h:
si,..

PASO YDLSCRlPtION
,

/=;

1. Director de Auditora designa Supervisor y Jefe de

Equipo y dispone visita previa.

2. Supervisor y Jefe de Equipo visitan entidad para

observar actividades, operaciones y funcionamiento.
3. Supervisor y Jefe de Equipo revisan y actualizan
archivo permanente y corrientes de papeles de trabajo.

Papeles de
trabajo

4. Supervisor y .Tefe de Equipo obtienen informacin

y documentacin de la entidad .

7.
5. Supervisor y Jefe de Equipo determinan y evalan
la visin, misin, objetivos y metas.
6. Supervisor y Jefe de Equipo detectan riesgos y
debilidades y, oportimidades y amenazas.

Supervisor y Jefe de Equipo determinan los

componentes a examinarse, as como el tipo de
auditores y de otros profesionales que integraran el
equipo multidisciplinario.
8. Supervisor y Jefe de Equipo determinan criterios,
parmetros e indicadores de gestin.
9. Supervisor y Jefe de Equipo definen objetivos y
estrategia general de la auditora.
10. Director de auditora emite la orden de trabajo.

Formatos y modelos de aplicacin

1. Cuestionario de control interno, evaluacin preliminar de la estructura.
2. Diagnstico FODA, matriz de ponderacin de riesgos y evaluacin de las reas crticas.
3. Componentes determinados en auditoras piloto realizadas por la DA-1

4.
5.

No.

Indicadores de gestin utilizados en auditoras piloto realizadas por la DA-1

Equipos multidisciplinarios que participaron en auditoras piloto realizadas por la DA-1

131
EVALUACION PRELIMINAR
ESTRUCTURA DE COXTRO. INTERNO
CUESTIONARIO
RES]PUESTAS
PREGUNTAS
SI NO NA
GESTION INSTITUCIONAL
Los fines y las actividades principales
de la entidad corresponden a:
Prestacin de servicios?
Entrega de obras?
Entrega de bienes?
Adems en hojas adicionales describa
los fines y actividades.

En la entidad se ha implantado y
e
encuentra en aplicacin la Planificacin
Estratgica?
En caso afirmativo indique:

Fecha de aprobacin del documento:

Perodo de vigencia:
A quines se divulg:

COMENTARIOS

En la institucin se encuentra definido:

Las Metas?
La Misin?
La Visin?
Objetivos

En
caso
en
afirmativo,
hoj
as
adicionales describa.
La entidad cuenta para medir resultados
y evaluar su gestin en trminos
e
eficiencia, eficacia y economa
parmetros e indicadores de gestin?
En
caso
afirmativo,
ga
documentacin al respecto.

obten

132
No.

PREGUNTAS

SI NO NA
Para medir la calidad, cantidad, grado y
oportunidad con que la obra,
l
producto 0 servicio prestado satisface
la necesidad del usuario o cliente,
realiza:

RES]PUESTAS

Comparacin

de

un

producto

servicio
con
especificaciones
estndares
establecidos
los
por
usuarios?
Comparacin de un producto
o
servicio
con
especificaciones
estndares reconocidos?
Encuestas o cuestionarios.
Para evaluar la gestin institucional se
prepara los siguientes documentos:
Planes operativos?
Informe
de
actividades
en
cumplimiento de metas?
Planes direccionales y estratgicos.

COMENTARIOS

7
No.

La entidad cuenta con un departamento

de comunicacin social o relaciones
PREGUNTAS
u otra entidad que se encargaRESl=UESTAS
pblicas
de medir el impacto o repercusin SI NO NA
mediano
o INSTITUCIONAL
largo plazo en el entorno
GESTION
social 0 ambiental de los productos,
o servicios prestados?
obras
En
la
institucin
se
encuentra
n
En caso afirmativo indique si se cuenta
detectadas las fiaerzas y debilidades; as
con:
como las oportunidades y amenazas en
la organizacin;
ambiente
de sobre
el Notas
de prensa
el impacto en
y, la comunidad?
las acciones
determinadas
para obtener
Datos estadsticos
o histricos
sobre
de
las
reducir
el
ventaja deterioro primeras
y social los
ambiental,
posibles
impactos negativos de las
econmico.
Encuestas
segundas? o cuestionarios para medir la
satisfaccin de las necesidades.
En caso
descrbala
afirmativo,

COMENTARIOS

133

Nota:
Este documento es parte del cuestionario utilizado en las auditoras piloto ejecutadas.
A continuacin constan, para una mejor comprensin y aplicacin del presente manual, casos
prcticos ejemplificativos de las distintas fases de las auditoras de gestin, y con el proceso
inicial de la verificacin o conocimiento preliminar.

'S

CO

jO

'C
O. T3
cO C
O
CO
S
7 3 Oh
3
CO

CO
c
s

T J o
c
cO ;0
CO
'o
73
2
c

CO

.2 .2
a

00
13

<i
d

ti.

CO

w
H

<

3 CC
CP

te

S
-=

P"C

T3
(U

-ri

CO "O
O Q
-o 2

.2

."'S

'O

>

.2,

B.-2
o

P
(X

-u

134

T3

.2

CO

*o
.3

&

Ui
fS.
o

O
u

g
i

00

-O
a>

k4
O

is

<

4
c r2
*
Q
<D

:2
-

-o

cx
5
Oh

=
3
U

"D

-73

cS

c
ca

.2
S

>
a,

X
w
00
S

60

, *0

ed

V-(

-2

C ;

.s

Si

&

tj

3 Gh

a,

"o n

Cd

g So-feoo uo <

CJ
C
.ti

cd

*-H

cd

O
CO

O
T3

Mo

i/i (J

c/5

O)

g-.S

a .H
W
J
c/5
O D

S
"s g

c3
3

"y

.H

>

'rt

&"

"

oX)

eg

.t:

03

bM

fl

u
3

15

3 T3

-o

S 5

loll

. 'fc

-S s

60

<S

D,

="

a.

.s
o
'C

C/5

T3

-2

-TD

"S

-g g

55

c3

CUD

.Si
a.

,2

Q
C a>
O
a>

ra

c/)
o
DO c .2

"O

"t3
c

.2

__

CO
U

hJ
O
PL,

o r2
'3
g

on C
i
O
u- O 'zrv
3
c
>
5
(J U. '-I
ej
Q.J
y
cd
ry< Ju
O
w
"
-n O. "
<u _
ta
T3 C
"1
C
:2 .2

bo
O

H-l

U rt>
o
"
-S
2 J3

"
O
o
s
(u ca
O

C3

S 3
i2
5o
& n3 "

73

un
ro

CO

-2

-s

S
3

iS

- O .b
CO T3
4>
t: --

S
C/)

c '
o 4 5
t/i

CO

cd C
u ic
S

O
W

<i>

-o

"

O
H
O

-g

C3
O-

T.
C
O
CO
o
O

0)

o
CO

O
>

1 3 .u

iZ 3

<

fe

i=
<D

r i *"

o
C3

s
<u
o

o
O

O
"

00
S

GO

CO
c3

.S

-o

cr

3
O
CO

ex

O"

CO
O

o3

fc. <1>
O "O
-;= 2

Q
CO

BG

(X

CO
U

00
<

cO

N
W

CO s

cO

o .-s 1) o
'O

CO

CO

PONDERACION

CALIFICACION

Reglament

10

Cumplimiento de objetivos y metas deseadas,

10

10

iO

_1

40

24

COMPONENTE

?S 41
a>
(U c
t CO

-s
CO

C
3

CO <D c

Funciones

establecidas

el

en

2.S
co CO
'**

a>
T3

Orgnico Funcional.
en el rea de Recursos Humanos.

Cumplimiento de actividades en las funciones

de: Planificacin, organizacin, ejecucin
control.

4
s

Previsiones de personal acorde a los plane

institucionales

de

requerimientos

las

unidades administrativas..
TOTAL

a
c<

o
(i<

CO

CO

,<
CfH
ro P Cr" *CO **00 -i

oo
(y n
U

HOSPITAL DE LA POLICIA "SAL SI

MATRIZ DE PONDERACION

PUEDES"

COMPONENTE: RECURSOS HUMANOS

SUBCOMPONENTE: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y PLANIFICACION

CP: Confianza Ponderada

CT: Calificacin Total
PT: Ponderacin Total
CP = CT

100 = 24

PT

= 60% Riesgo

100

confianza: moderado (medio)

40
ex

Determinacin del Nivel de Riesgo

(Confianza)
BAJA
15% - 50%
Alto

fc-

y
5

a. "O

O
cS

22
.a

MODERADA

:2 2
<
Q

? g
a.-S

fO

Wj
CJ

flJ
CL

ALTA

C
S3 i2
S-
aa
ir
- <fci
f-i

51% -75%
P
Moderado

D-

Ci

76% - 95%
Bajo

(Riesgo)

136
o
w
00 3

c
W

ui
C/l w
<: H.
O
t O

w
s
c/5
3
U
S

N
J

Z
O
o.
00
w

Vi

U
HH

00

u,
W Z
O
u

C
i
uM
;

OD
:2
o
.2"c u
H

rH o O 2 -b
t3
flj 3
.S
Q -O O
.

c .'2fi
C3 (j
O gS iS'a.o.5 u
T3 c
.t oc u oss u2 C > C5 =
<3
?
o
V

c .a o 9J
!> pj
C O
c u 3
__ -<360 oc "S
-uO-i Ww'oS Qu'Ocn.o cu

ig
u w
u o<:
<; t.
o
C/2
u
00

<
h-(

6
o

o
w
T3
S
J
S 43s
toi
3
IS -<

W
jJ
pa
<

00

rt

<
N
z

CT c*j

<

NO

00
t

o
m

.2 -s

c S

U
2 .S

H
H-(
00
O
ffi

o c
z: - w 8
o o

-a
5
,S o Vi S
a> C3~ 2 S c "g
s3
a 2 "2 ;
> i3 {+3 a o
<u 4 a> M
00 5
:2 - >
?ii
a> i -,
encQ <
cd
C o
Eb. o
Oco g
o Q o ca T3

bo

A> CQ

C 'O

CL

"O

o -a

o j

.2
03o

O
o

P o
L; <

00-
"i
o c

S ra
1 I

H
(/3
?
s
00
D w

Q
1/3
<
w
z
o-

U g
ra
o 6

'O

to C
-S 2
G -s 2 -S
o

a,
-O o
c/1 .S
> S 3
flj enO
X) is
= Je o i

c:
c
C C
JS i? 1 - TT
Z CjO O
-ti "
r\
c<u
>
42 cii)
j D<
H-] b U
C3
O
o

P"

W W
Q o
Z r
'2 2 <J,
5wy
< &u
w
Oh
-j
w5 <
w O
hJ y? J g
00
oo

"O

g-.

bZQ02uSzog
332<<
5'o>uS
O
o p tK-l>w<0
y < H 2
.. BStL(DE-"oU
Hu U<<O0,H
ZS oiOwctUct

Experiencias de las Auditoras Piloto

En las auditoras piloto ejecutadas por la Direccin de Auditora 1 se determinaron
componentes y subcomponentes, as como los indicadores de gestin, y se conformaron
equipos multidisciplinarios, que a manera de ilustracin se presenta a continuacin:
Componentes determinados

Direccin General de Salud de la Polica Nacional

Los componentes auditados son la Direccin Nacional de Salud, Hospitales de Quito No 1,
Guayaquil No 2 y Subcentros de Salud, seleccionados los siguientes: Regimiento Quito No 1,
Asociaciones de Generales y Policas Retirados, Grupo de Intervencin y Rescate, Escuela
Superior, Unidad de Investigaciones Especiales y Escuela de Formacin de Tropa, y los
ubicados en Caflar, Azuay y Alaus.
Direccin Nacional de Salud, con los subcomponentes:
Recursos Humanos
Informtica
Finanzas
Hospitales Quito No 1
y Guayas No 2:

Especialidades de:

Subcentros:

Evaluacin general
Infraestructxira fsica

Gineco-Obstetricia
Ciruga General
Traumatologa
Medicina Interna
Informtica

Direccin General de Educacin de la Polica Nacional

COMPONENTES:
1.

Direccin Nacional de Educacin de la Polica Nacional del Ecuador

2.

Instituto Tcnico Superior de la Polica Nacional

3.

Instituto Tecnolgico Superior

4.

Unidad de Equitacin y Remonta

138

5.

Escuela de Formacin de Policas "Sgto. Jos Emilio Castillo Sols"

6.
7.

Escuela de Formacin de Policas - Alaus

Escuela de Clases del Litoral FUMISA - Quevedo

SUBCOMPONENTES
6.1 Area Educativa
6.2 Area Financiera
6.3 Ejecucin de Obras Pblicas
6.4 Area de Informtica
6.5 Recursos Humanos
Consejo y Direccin Nacional de Rehabilitacin Social
Administracin General
SUBCOMPONENTES
-

Recursos Humanos,
Financiero,
Informtica,
Contratacin Pblica,
Tratamiento y sus secciones de:
Trabajo Social
Psicologa
Educativo
Laboral
Control de Obras
Direccin Jurdica

Centros de Rehabilitacin Social

SUBCOMPONENTES
-

Infraestructura,

Recursos Financieros,

Recursos Humanos

Asistencia Social,

Asistencia Psicolgica,

Atencin Mdica,

Asistencia Odontolgica

139

Municipio del Cantn Rumifiahui

COMPONENTES Y SUBCOMPONENTES AUDITADOS

Planificacin Institucional
-

Ejecucin de Obras
- Dotacin de infraestructura bsica y equipamiento por Parroquia y Cantn

OFERTA
DATOS
Promedio das estada

Promedio de das paciente

UTILIZACION
Porcentaje de horas mdicas trabajadas
en consulta extema

- Alcantarrillado
- Energa Elctrica

Total das estada

Total das paciente en el perodo

- Direccin de Obra
s Pblicas y Fiscalizacin

No de das del mismo perodo

Horas trabajadas en consulta.
Horas asignadas

Porcentaje de ocupacin

Total das

naciente

100

100

Informtica

Recursos Humanos

onal

Das cama disponible

Giro de camas

Porcentaje de intemaciones consulta extema

Total das cama desocupada

No de egresos

o
- Remuneracin de
Personal
- Clasificacin de P
uestos

Total intemaciones por emergencia

Total de emergencias atendidas

- Capacitacin

Total intemaciones consulta extema

Total consultas atendidas

100

RENDIMIENTO
Promedio de consultas mdicas
Hora trabajada

- Evaluacin y Dese
mpeo
-

Biblioteca

Financiero
oo

Total de consultas mdicas

Horas mdicas trabajadas

- Ingresos
- Gastos

PRODUCTIVIDAD
Promedio de consultas mdicas por
Hora mdica asignada
Variacin presupuestaria

- Seleccin de Pers
- Personal Contratad

Total egresos del perodo

Promedio camas disponibles del mismo perodo

Intervalo de giro
Porcentaje de internaciones por emergencia

- Infraestructura Via

Total egresos

Total de consultas mdicas

Horas mdicas asignadas
Monto eiecutado
Monto presupuestado

140

INDICADORES DE GESTION UTILIZADOS

- Tesorera
X

100

Avalos y Catastros

Denuncias

Direccin General de Salud de la Polica Nacional

INTENSIDAD DE USO

141

AREA DE

Monto pagado
Monto presupuestado

100

Monto pagado presupuestado fiscal x

Monto presupuestado

100

Monto pagado con autogestin

Monto presupuestado

100

Direccin General de Educacin de la Polica Nacional

INDICADORES GENERALES
1.

Evaluacin calidad de docentes:

Docentes con (sin) ttulo de maestro
Total docentes ao lectivo
Docentes con (sin) ttulo universitario
Total docentes ao lectivo
_Docentes Contratados_,
Total docentes (nombramiento y contrato) ao lectivo

2.

Evaluacin rendimiento
Total matriculados ao lectivo
Total de aulas utilizadas ao lectivo
Total matrcula del presente ao lectivo
Total matrcula anterior ao lectivo
Horas semanales asignadas prctica docente
22 horas determinadas por ley
Graduados presente ao lectivo_
Alumnos matriculados presente ao lectivo
Das clase dictados ao lectivo
Das clase programadas ao lectivo
Aspirantes matriculados en el establecimiento
Total aspirantes inscritos
Total de alumnos no promovidos

Total de alumnos matriculados

142

Total atrasos v faltas de docentes

Das laborables total docentes
Total actividades realizadas por cada instructor
Total actividades planificadas por cada instructor
Nmero total de alumnos que desertaron
Nmero de alumnos matriculados

x IQO

x 100

Rendimiento general de los alumnos por actividad

Puntaje mximo a alcanzar
3.

Evaluacin eficiencia
Gastos de funcionamiento_
Usuarios atendidos por clase de servicio
Volumen o cantidad de servicios (programas o actividades
Total de beneficiarios del servicio de educacin
Tiempo programado (provecto o programa)
Tiempo utilizado por programa o actividad

Nmero de servicios prestados (programa o actividad)

Nmero de servicios proyectados (programa o actividad)
4.

Evaluacin de la eficacia
Alumnos por establecimiento educativo.
Usuarios potenciales por establecimiento
Recursos utilizados (monetarios) .
Recursos presupuestados (monetarios)
_Equipos de computacin adquiridos_,
Equipos de computacin planificados para adquirir

INDICADORES ESPECFICOS
Instituto Tcnico Superior

Ingresos totales por autogestin

Gastos totales por autogestin

143

Ingresos por transferencias corrientes

Ingresos totales
Ingresos propios
Ingresos totales
Instituto Tecnolgico Superior de Polica
Recursos recibidos/2000

Recursos presupuestados/2000
Especializacin Balstica
Nmero de matriculados en el curso
De especializacin Balstica
Recursos recibidos/2000
Recursos presupuestados/2000
Nmero de graduados afio/x .
Nmero de matriculados ao/x
Ingresos corrientes afio/x
Gastos corrientes/x
Nmero de personal policial que ocupa cargos directivos
Nmero total de cargos directivos
Total de policas docentes con ttulo de maestro
Total de policas docentes
Total de policas docentes con ttulo universitario
Total de policas docentes
Nmero de alumnos matriculados en el curso de Balstica
Nmero de aulas utilizadas

144

Nmero de alumnos matriculados en el curso de Balstica

Nmero de aspirantes al curso de Balstica

Nmero de graduados en el curso de Balstica

Nmero de matriculados en el curso de Balstica
Nmero de curso realizados .
Nmero de curso programados
Recursos recibidos afio 2000

Recursos presupuestados ao 2000

Nmero de personal policial que ocupa cargos directivos
Nmero total de cargos directivos
Nmero de oficiales existentes en la escuela
Nmero de oficiales aprobados para la escuela
Nmero de personal policial existente en la escuela
Numero de personal policial aprobado para la escuela
Nmero de aspirantes dados de alta
Nmero de aulas utilizadas
Nmero de graduados cuarta promocin_,
Nmero de aspirantes dados de alta cuarta promocin
Recursos recibidos afio 2000

Recursos presupuestados ao 2000

Nmero de servidores que conocen y aplican Word
Nmero de servidores que aplican Word
Escuela de Formacin de Policas Alaus
Recursos recibidos/2000

Recursos presupuestados/2000

145

Nmero de graduados ao/x

Nmero de matriculados ao/x
Ingresos corrientes afio/x
Gastos corrientes/x

Consejo y Direccin Nacional de Rehabilitacin Social

Los indicadores de gestin para medir:
-

Le eficiencia y economa en el manejo de los recursos.

Las cualidades y caractersticas de los servicios entregados a la comunidad carcelaria

(eficacia).

El grado de satisfaccin de las necesidades de los privados de la libertad (calidad).

Los aspectos antes referidos se midieron considerando su relacin con la Misin y Visin del
Consejo Nacional y de la Direccin Nacional de Rehabilitacin Social, y los Centros de
Rehabilitacin en cumplimiento al Orgnico Estructural y al Cdigo de Ejecucin de Penas.
Los indicadores constituyen el medio efectivo a travs del cual se puede evaluar de manera
objetiva, los cambios buscados en el desarrollo de los proyectos concebidos en la
planificacin operativa y estratgica pues permiten determinar su avance y cumplimiento.
Parmetros generales para la elaboracin de indicadores de gestin
En la determinacin de parmetros se consider lo siguiente:
-

Si la informacin existente es confiable y oportuna y que permita la comparacin entre la

situacin real y las referencias programadas o previstas a nivel general o por unidades
administrativas consideradas en los componentes seleccionados.

Conocimiento y evaluacin de las reas seleccionadas como parte de los componentes e

identificacin y anlisis de las variables relevantes o estratgicas en lo econmico,
financiero, presupuesto, distribucin del servicio realizados por el Consejo Nacional y la
Direccin Nacional de Rehabilitacin Social.

Diseo sobre la base de variables seleccionadas que se relacionan con la medicin de los
principios de economa, eficacia, eficiencia y equidad.

146

Relacin entre las variables definidas (numerador /denominador) y frecuencia o tiempo de

aplicacin, corresponde al perodo analizado aos 1999 y 2000.

Descripcin de los componentes auditados

Presupuesto
Indices de equilibrio

= Ingresos codificados
Gastos codificados

Indicadores de perodos de tiempo = Produccin efectiva anual

Produccin efectiva ao n-1
= Recursos realmente invertidos

Indice de efectividad

Recursos planeados
= Actividades realizadas durante ejecucin programas
Actividades planeadas
= Costo de los programas

Indicadores estndar

Costo total programado

Diagnstico y Evaluacin
Nmero de internos por centro

Nro. total de internos .

Nro. internos sentenciados

Nro. de estudios tcnicos .

Nro. ubicaciones poblacionales
_Nro. informes tcnicos de progresin_,
Nro. informes tcnicos de progresin aprobados para ubicacin
_Nmero de internos_,
Nro. registros indiv. con fichas (mdicas, psicolog, sociales y otras)
Nmero de evaluaciones
Nro. de rebajas tramitadas
_Nmero de tratamientos realizados_,
Nro. diagnsticos y evaluaciones realizadas a los internos

147

Nmero de estudios tcnicos para rebajas

Nro. informes de rebajas realizados
Trabajo Social
Poblacin penitenciaria =

Nmero de internos sentenciados

Nmero de internos procesados
Nmero de personas que ingresan a los C.R.S
Nmero de personas que egresan de los C.R.S
Poblacin de internos por centro
Poblacin total existente

De fichas sociales y de tratamiento = Nmero de fichas realizadas

Nmero total de internos por centro
= Nmero de entrevistas realizadas
Nmero de entrevistas planificadas
De cumplimiento educativo

= Cursos ejecutados
Cursos planificados

Area de Contratacin Pblica

Indice de eficiencia

= Obras concursadas
Obras planificadas
Obras ejecutadas
Obras concursadas

Area de Obras Pblicas

hidice de eficiencia

=Obras ejecutadas
Obras emprendidas

Indice de efectividad

=Obras inconclusas
Obras emprendidas
Obras ejecutadas
Obras planificadas
Obras terminadas por mutuo acuerdo
Obras planificadas

148
INDICADOR

REQUERIMIENTOS

Eficiencia de aplicacin a usuarios (Agua EAU= No Us. cagaron

x 100
No Us. facturados
potable)

ESTANDAR
Debe ser superior al 80%

Mide el porcentaje de usuarios de los

servicios que pagan frente al total de
usuarios facturados que deberan pagar
CARTERA VENCIDA (Agua Potable)

CV=

Valor facturado menos

Valor recaudado = 0

Debe ser igual a 0

Determina el monto de los valores

vencidos por cobrar que puede aplicarse
a cada renta en forma global, lo ideal es
tener 0.

PESO DE LA CARTERA (Avalos y

Catastros, Agua Potable, Impuesto
Predial)

PCV= Cartera venc.total xlOO

Ingresos propios ao

Superior al 5%

Permite medir el peso, la importancia de

la cartera vencida en la situacin
financiera municipal a fin de realizar o
no un esfuerzo en su recuperacin, este
se debe dar si es superior a 5%.

ER= Valor recaudado x 100

EFICIENCIA DE RECAUDACION
Superior al 80%
Valor facturado
Catastros
(Avalos y
Agua Potable,
Impuesto Predial)
Para que la Municipalidad tenga una
eficiencia
en
el
cobro
de
s
usuarios
de
los
contribuyentes
y
servicios
frente
a
los
valores
facturados.
PRESUPUESTO EFICIENCIA DE
EFP= Valores efectivos
x 100 Inferior al 90%
FORMULACION
Valores presupuestados
Indica el nivel de planificacin en
formulacin del presupuesto que al final
determinar el nivel de gestin en
manejo de los recursos financieros.
EFICIENCIA DE EJECUCION

EEP= Val. comorometidos xlOO

Valores presupuestados

Igual 0 superior al 90%

Indica el grado de cumplimiento de los

resultados esperados en el manejo
presupuestario.
BIBLIOTECA

Variable

B= Tot.usuar.atendidos xlOO
No. de empleados

El resultado nos indica si el nmero de

empleados es adecuado para cubrir las
funciones de la Biblioteca.

Municipio del Cantn Runiiahui

149
DEPENDENCIA Ejecucin de Obras
Participacin del 15% del Gobierno
Central

D= Ingresos trans. XI00

Ingresos totales

SUPERAVIT/DEFICIT CORRIENTE

S/D= Ingreso corriente -1x100

Gasto corriente

Menor al 20%

La mayor dependencia financiera est en

relacin
cuando
el
indicador
al
es
aproxima
100%,
importante que el
indicador se vaya reduciendo con
tiempo.
Porcentaje positivo

Si el resultado es positivo significa que

existe un supervit corriente y si
negativo existe dficit.
AHORRO CORRIENTE

AC=
Ingreso
Gasto Corriente
Es

importante
de
capacidad
Municipio.

Corriente

menos
Porcentaje positivo

determinar
para
endeudanento

del

AUTOSUF= Ingresos oroios

Gasto corriente

AUTOSUFICIENCIA

Igual

superior a imo

Mide con cuantos recursos cuenta

El indicador de
autosuficiencia
deudas a
municipalidad
para indica
respaldar
solvencia
financiera
la capacidad
corto plazo.
que tiene la municipalidad para cubrir
sus gastos corrientes con recursos
ER= Valor recaudado
x 100
al 80%
EFICIENCIA DE RECAUDACION
el resultado del indicadorSuperior
propios,Valor
facturado
(Avalos y Catastros Agua Potable,
superar la base de uno (1), es decir
Impuesto Predial)
un
tiene
resultado
mimicipalidad
Para que la Municipalidad
tenga una
satisfactorio.
eficiencia
en
el
cobro
de
os
AM=
Ingresos nrooios
usuarios
de
los
AUTOSUFICIENCIA
Igual o superior a uno
contribuyentes
y
Gasto
remuneraciones
MINIMA (Recursos Humanos)
servicios
frente
a los valores facturados.
INDICE DE SOLIDEZ
IS= Pasivo
Total
Menor al 1 %
Lo
mnimo
que debe cubrir una
Activo Total
municipalidad con recursos propios.
SOLVENCIA

PATRIMONIO 0 ACTIVO TOTAL

RAZON DE ENDEUDAMIENTO

INDICE DE ENDEUDAMIENTO

demuestra que la Municipalidad tiene

=SeIngresos
Corrientes
Igual 0 superior a imo
un Gastos
mnimo de acreedores
porcentaje
Corrientes
sobre el activo total.
Est en una situacin de solvencia
cuando
P= Patrimonio
el indicador es igual o superior a Menor al 1%
imoActivo Total
Con este
RE=
Totalndice
Pasivosse demuestra que casi laInferior a 100
Total dedeActivos
totalidad
los
activos
de
la
de su
Se
utiliza para son
indicar
en propiedad.
Mimicipalidad
que porcentaje
de
los
activos
est
respaldado
Pasivo Total
Menor al 1%
endeudamiento.
Patrimonio
LI= Activo Corriente
Superior a uno
Con Pasivo
este ndice
se esta demostrando que
Corriente
la entidad no tiene deudas significativas
que pagar.

LIQUIDEZ

150

Equipos multidisciplinarios
Consejo y Direccin de Rehabilitacin Social
Coordinador:

Subdirector DA-1

Supervisor:
Jefe de Equipo:

Supervisor 3 DA-1
Supervisor 1 DA-1

Auditores Operativos: 2 de la DA-1

Tcnico Informtico:
Abogado:

Procesamiento Automtico de Datos,

Direccin de Contratacin Pblica

Ingeniero:

Direccin del Control de Obras Pblicas

Siclogo Jurdico:

Direccin de Capacitacin

Trabajadora Social:

Direccin de Recursos Humanos

Tcnico RRHH:

Direccin de Recursos Humanos

151

Direccin General de Educacin de la Polica Nacional

Coordinador:
Director DA-1
Supervisor:
Supervisor 3 DA-1
Jefe de Equipo:
Supervisor 3 DA-1
Auditores Operativos: 3 de la DA-1
Tcnico Informtico: Procesamiento Automtico de Datos
Direccin Jurdica
Abogado:
Direccin del Control de Obras Pblicas
Ingeniero Civil:
Tcnico RRHH:
Sicloga:
Pedagoga:

Direccin de Recursos Humanos

Direccin de Comunicacin Social
Direccin Jurdica

Direccin General de Salud de la Polica Nacional

Coordinador:
Director DA-1
Supervisor:
Supervisor 3 DA-1
Jefe de Equipo:
Supervisor 1 DA-1
Auditores Operativos: 2 de la DA-1
Tcnico Informtico: Procesamiento Automtico de Datos,
Direccin Jurdica
Abogado:
Direccin del Control de Obras Pblicas
IngenieroCivil:
Direccin de Comunicacin Social
Sicloga
Mdico:
Departamento Mdico
Tcnico RRHH:
Direccin de Recursos Humanos
Experto Indicadores: Mdico de la Direccin de Salud
Municipio del Cantn Rumifiahui
Coordinador:

Subdirector DA-1
Supervisor:
Supervisor 3 DA-1
Jefe de Equipo:
Supervisor 1 DA-1
Auditores Operativos: 2 de la DA-1
Tcnico Informtico: Procesamiento Automtico de Datos
Direccin Jurdica
Abogado:
Direccin del Control de Obras Pblicas
Ingeniero Civil:
Tcnico RRHH:
Direccin de Recursos Humanos

152

FASE II.-

PLANIFICACION

Objetivos

Consiste en orientar la revisin hacia los objetivos establecidos para los cuales debe
establecerse los pasos a seguir en la presente y siguientes fases y las actividades a
desaiTollar.

La planificacin debe contener la precisin de los objetivos especficos y el

alcance del trabajo por desarrollar considerando entre otros elementos, los parmetros e
indicadores de gestin de la entidad; la revisin debe estar fijndamentada en programas
detallados para los componentes

los procedimientos

determinados,

de

auditora,

los

responsable, y las fecha de ejecucin del examen; tambin debe preverse la determinacin
de recursos necesarios tanto en nmero como en calidad del equipo de trabajo que ser
utilizado en el desarrollo de la revisin, con especial nfasis en el presupuesto de tiempo y
costos estimados; finalmente, los resultados de la auditora esperados, conociendo de la
fuerza y debilidades y de la oportunidades de mejora de la Entidad, cuantificando en lo
posible los ahorros y logros esperados.
Para esta fase tambin se harn constar, casos prcticos y experiencias cumplidas, en el
ejercicio de auditoras de gestin de carcter piloto.
Actividades
Las tareas tpicas en la fase de planificacin son la siguientes;
1.

Revisin y anlisis de la informacin y docimientacin obtenida en la fase anterior,

para obtener un conocimiento integral del objeto de la entidad, comprender la actividad
principal y tener los elementos necesarios para la evaluacin de control interno y para
la planificacin de la auditora de gestin.

2. Evaluacin de Control Interno relacionada con el rea o componente objeto del estudio
que

permitir

acumular

informacin

sobre

el

funcionamiento

de

los

controles

existentes, para identificar los asuntos que requieran tiempo y esfuerzos adicionales en
la fase de "Ejecucin"; a base de los resultados de esta evaluacin los auditores
determinarn la naturaleza y alcance del examen, confirmarn la estimacin de los
.requerimientos

de

personal,

programarn

su

trabajo,

prepararn

los

programas

153
especficos de la siguiente fase y fijarn los plazos para concluir la auditora y presentar
el informe y, despus de la evaluacin tendrn informacin

suficiente

sobre el

ambiente de control, los sistemas de registro e informacin y los procedimientos de

control.

La evaluacin implica la calificacin de los riesgos de auditora que son: a)

Inherente (posibilidad de errores e irregularidades); b) De Control (procedimientos de

control y auditora que no prevenga o detecte); c) De Deteccin

(procedimientos de

auditora no suficientes para descubrirlos); y d) Otras clases de riesgo, en sus diferentes

reas u operaciones a las que est expuesta la entidad.
Los resultados obtenidos servirn para:

a)

Planificar la auditora de gestin; b)

Preparar im informe sobre el control interno.

3.

A base de las actividades 1 y 2 descritas, el supervisor en un trabajo conjunto con el

jefe de equipo y con el aporte de los dems integrantes del equipo multidisciplinario,
prepararn un Memorando de Planificacin cuya estructura se presenta en los formatos
y modelos.

4.

Elaboracin de programas detallados y flexibles, confeccionados especficamente de

acuerdo con los objetivos trazados, que den respuesta a la comprobacin de las 5 "E"
(Economa, Eficiencia, Eficacia, Etica y Ecologa), por cada proyecto o actividad a
examinarse. El supervisor con el jefe de equipo preparan programas de auditora en los
que mnimo se incluyan objetivos especficos y procedimientos especficos con la
calificacin del riesgo de auditora, por cada uno de los componentes, aunque tambin
podra incluirse aspectos relativos a la cinco "E", breve descripcin del componente,
entre otros.

Las actividades 1,3 y 4 se realizan en las oficinas del auditor, en cambio, la actividad 2
debe llevarse a cabo en la entidad auditada.

Productos:
- Memorando de Planificacin
-

Programas de Auditora para cada componente (proyecto, programa o actividad)

154

Flujo de Actividades

FASE II

i?/'#asoytosripciok-

-n-

1. Equipo multidisciplinario revisan y analizan

la informacin y documentacin recopilada.

3. Supervisor y Jefe de Equipo elaboran el

memorando de planificacin
4." Supervisor y Jefe de Equipo preparan los
programas de auditora
5. Subdirector revisa el plan de trabajo y los
programas por componentes.

2. Equipo multidisciplinario evala el control

interno de cada componente
6- Director revisa y aprueba el plan y los
programas de auditora.

Formatos y modelos de aplicacin

1. Memorando de Planificacin
2. Cuestionario de Evaluacin Especfica de Control Interno por Componentes
3. Flujogramas de Procesos
4. Programas de Trabajo por Componentes

155
, MEMORANDO DE PLANIFICACION
Entidad:
Auditora de Gestin a:
Preparado por: (Jefe de Equipo)
Revisado por: (Supervisor)

Perodo:
Fecha;
Fecha:

1. REQUERIMffiNTO DE LA AUDITORIA
Informe Largo de Auditora, Memorando de Antecedentes y Sntesis del Informe:
2. FECHA DE INTERVENCION
- Orden de Trabajo
- Inicio del trabajo en el campo
- Finalizacin del trabajo en el campo
- Discusin del borrador del informe con
funcionarios
- Presentacin del informe a la Direccin
- Emisin del informe final de auditora
3. EQUIPO MULTIDISCIPLINARIO
- Coordinador
- Supervisor
- Jefe de Equipo
- Auditor Operativo
- Auditor Operativo:

Fecha estimada

(Nombres)

Auditor Operativo:
Auditor Operativo:
Auditor Operativo:
Tcnico Informtico

Abogado (Jurdico)
Abogado (Contratacin Pblica)
Ingeniero o Arquitecto
Siclogo Educativo
Mdico
Trabajadora Social
Especialista Recursos Humanos
4. DIAS PRESUPUESTADOS
- 60 Das laborables, distribuidos en las siguientes fases:
- FASE I, Conocimiento Preliminar
- FASE II, Planificacin
- FASE III, Ejecucin
- FASE IV, Comunicacin de Resultados

156
5. RECURSOS FINANCIEROS Y MATERIALES_
5.1 Materiales
5.2 Viticos y pasajes
6. ENFOQUE DE LA AUDITORIA
6.1 Informacin General de la Entidad
- Misin
- Visin
- Objetivo
- Actividades
principales
- Estructura orgnica
- Financiamiento
Principales fuerzas y debilidades
Principales oportunidades y amenazas
Componentes escogidos para la fase de ejecucin
6.2 Enfoque a:
(Auditora Gerencial-Operativa y de Resultados)
(Auditora orientada hacia la eficacia en el logro de los objetivos y actividades)
(Auditora orientada hacia la eficiencia y economa en el uso de recursos)
(Auditora orientada hacia el grado de satisfaccin de las necesidades de los
usuarios)
6.3 Objetivo:
6.3.1 Objetivo General
6.3.2 Objetivos Especficos por cada uno de los componentes
NOTA: Precisar el objetivo general y los objetivos especficos de acuerdo a la realidad
institucional y basndose en los propsitos y objetivos delineados en la metodologa
entregada, Pgs. 6, 7, 38, 39 y 40.
6.4 Alcance:

(Identificacin de los componentes con su correspondiente perodo a examinarse)

6.5 Indicadores de Gestin:
- Indicadores de rendimiento
- Indicadores de
productividad
- Indicadores de cantidad
- Indicadores de efectividad
- Indicadores de eficiencia
- Indicadores de
impacto
- Indicadores financieros
NOTA: Aqu deber sealar si existen o no en la entidad auditada los indicadores
mencionados, en caso de no existir, es necesario esboce los indicadores con sus
lincamientos generales que espera proponer el equipo multidisciplinario a la institucin.
6.6 Resumen de los Resultados de la Evaluacin del Control Interno.
NOTA: Sobre la estructura y por cada componente a examinarse, tanto de los auditores
como obtenidos por cada uno de los especialistas.__

157
6.7 Calificacin de los Factores de Riesgo de Auditora
NOTA: Por cada componente a examinarse.
6.8 Grado de Confianza Programado y Controles Claves de Efectividad y Eficiencia
NOTA: Por cada componente a examinarse.
6.9 TRABAJO A REALIZAR POR LOS AUDITORES EN LA FASE DE
EJECUCION
NOTA: Por cada componente a examinarse.
6.10 TRABAJO DE LOS OTROS PROFESIONALES A REALIZAR EN LA FASE
DE EJECUCION
NOTA: Por cada componente a examinar y por cada uno de los especialistas.
7. COLABORACION DE LA ENTIDAD AUDITADA:
7.1 Auditores Internos
7.2 Otros Profesionales
7.3 Otra colaboracin
8. OTROS ASPECTOS
- Se anexa programas de trabajo y cuestionarios de control interno por cada
componente (Preparados en forma conjunta por auditores y otros profesionales)
- El archivo
permanente ie creado y organizado en la presente auditora de gestin.
- El presente
plan de trabajo fue elaborado a base del conocimiento de la entidad y
de la informacin obtenida en la Fase de "Conocimiento Preliminar".
9. FIRMAS DE RESPONSABILIDAD DE LA PLANIFICACION
NOTA: Suscriben el Supervisor y Jefe de Equipo por parte de los Auditores y los otros
Profesionales que integran el equipo multidisciplinario, precisando fechas.

FIRMAS DE APROBACION DE LA PLANIFICACION

' 1 .
NOTA: Suscriben el Director y Subdirector de Auditora ' 1, precisando
fechas._
Hoja
No.,'
;mBVi&ltOTONESPEGMGADE
'

ENTIDAD:
DIRECCION GENERAL
TIPO DE EXAMEN: AUDITOIUA DE GESTION
COMPONENTE:
HOSPITAL QUITO No. I
SUBCOMPONENTE:
RECURSOS HUMANOS

DE SALUD D LA POLICIA

La institucin cuent
PREGUNTAS
RESPUESTAS
a con una Direccin
SI
NO 1 NA
o
El Reglamento
define
Orgnico-Funcional vigente,
claramente la estructura organizativa de la unidad?

No.

COMENTARIOS

Describa en hojas adicionales:

- Cul es la estructura
la Unidad
organizativa
ORGANIZACIN
DE LA de
UNIDAD
Recursos Humanos.
- Cul es la
misin, objetivos y estrategias de
a
unidad.
Est acorde con el Reglamento Orgnico'-Funcional?.
- Responde a la realidad?
Solicite un Organigrama estructural y de posicin.
Describa en hojas adicionales:
s

Las funciones actuales de la unidad de recurso

humanos.
Las funciones que realizan los funcionarios de
misma.
La Unidad de Recursos Humanos administra
n
funcin de planes y programas?
Ha establecido objetivos de corto o largo plazo?
Los objetivos planteados son de conocimiento del
personal?
Se transmiten a los empleados?
Se controla con regularidad el desarrollo
de
recursos humanos y se confronta con las metas
objetivos determinados?
-

En
e

caso

afirmativo,

obtenga

informacin

158

Se

pretende hacer un anlisis de metas y objetivos, estructura organizativa, polticas, programas

procedimientos establecidos en materia de administracin de recursos humanos._

159

El plan de recursos humanos:

- Quin coordina?
Son pregunlas
orientadas a conocer lo relativo al desarrollo de las actividades de la Unidad y adicionalmentc,
Quin (s) participa (n)
conocer -acerca del locontrol gerencial del rea.
Quin
aprueba?
se manejan
los diferentes
subsistemas
12 -Cmo
de informacin
se utilizan
Qu fuentes
para
ue
Administracin
elaboracin. de Personal:
- Se laidentifican
Tienen
Unidad de personas
Recursos Humanos,
manuales
de
13
responsables
por cada
4

actividad?
procedimientos
para guiar la gestin que realiza en los
- Los Analistas
Personal preparan planes
diferentes
subsistemas de
de personal?
y

-Se Cules?
ha definido
la administracin
- Se encuentran polticas para
aprobados? Fechas
personal respecto a:
-- Tiene
la prctica?
aplicacin
Contratacin
de en
personal
-

14

15

16

17

Seleccin y Reclutamiento

- Formacin
Se
examina y Capacitacin
con
los
regularidad
manuale
- Evaluacin del Desempeo
s,
- Promociones (carrera administrativa)
dems
reglamentos,
procedimientos,
polticas y
- Remuneraciones
otros beneficiosde personal?
normas
en materia dey administracin
de funciones
formacin
Se Asignacin
dispone de un manual segn
ocupacional que ydefina las
experiencia.
funciones de cada uno de los servidores y los niveles
Rotacin de personal (traslados y/o movilizacin)
de autoridad
y responsabilidad?

-Se Fecha
ha determinado
de aprobacin
parmetros e indicadores que
-permitan
su gestin
Ha sidoevaluar
actualizado?
Fecha:
y el impacto del servicio
-queEs
de conocimiento del personal?
presta?
Tiene aplicacin en la prctica?
Se
En aplica
caso afirmativo
un procesoindique:
para la seleccin de personal:

Se cuenta con datos estadsticos o histricos.

-Describa
Encuestas
o adicional
cuestionarios para medir la satisfaccin
en hoja
de las necesidades.

Existe un proceso para la induccin del personal?

Obtenga documentacin al respecto.

Describa en hoja adicional

7

18

Se hacen previsiones de personal?

'

El personal est cumplimiento funciones segn

Si la
es afirmativa:
puestorespuesta
para el cual fue nombrado?
Si no lo hace, explique porqu
relacionan con casos?
los objetivos y necesidades
Ha Se
determinado
algunos
-

institucionales?

Se ligan
a losadicional
planes anuales?
Describa
en hoja

19

Explique
Qu sistemas de Clasificacin de Puesto se aplica?
Cmo se interrelaconan las actividades de la unidad
proceso de formulacin presupuestaria?

Descrbalo
con el

20
8

de Remuneraciones se
Qu
Rgimen
han
definido sistemas de control yaplica?
evaluacin?
-Se Institucional?
- Sujeto a leyes de Escalafn Profesional?

Se hace o existe control de gestin en la unidad?

10

Hay un plan de accin para corregir desviaciones

los objetivos, polticas y procedimientos?

11

Se hace el seguimiento de esos planes?

160

_ . -r

32
21

33

Cules
son losde informes principales que genera
Existe rotacin
personal?
unidad respecto al manejo de recursos humanos?
- Cul es el ndice de rotacin?
- Con qu frecuencia se emiten?
Alto-Medio-Bajo
secausas?
-- ACules
quienes
dirigen?
las
EJECUC
ION
- Cules las reas de mayor rotacin?
Se utiliza esa informacin para monitorear la gestin
Existen
de
estadsticas
recursos
humanosalrespecto
a:
respecto?

22

- Seleccin
de personal,
actividades
de
motivacin
se
encuentra
ingresos, bajas,
traslados,
Que
n promociones, licencias, ausentismo.

34

vigentes?
Se provee de esta informacin a otras unidades?
- Descrbalos

23
35

24

25
36

26

Cul archivos
es el grado
de formacin
de
de del
informacin
personal sobre
Que
y registros
a
recursos humanos lleva la xmidad descrita:
entidad por niveles?
- Cul es el
soporte de mantenimiento?
-Sefiale
en hoja
Cules
son adicional
las polticas o normas en materia
eLa institucin le ofrece algn sistema de incentivos?
tiempo y mantenimiento de esos registros
Enarchivos?
caso afirmativo describa cules son?
- Existe un
expediente por empleado y qu elementos
incluye?
Son
bajas las tasas de ausentismo en la entidad?
Describa en hoja adicional
En
caso
afirmativo
documentacin
adjuntar
Considera
usted que el sistema de informacin
probatoria.Cuadros
distributivo
recursos
humanos
oportunamente
y
s del personalprovee
necesaria para la
toma
de
decisiones
planificacin,
Cuenta la institucin con un sistema de Evaluacin dey
control?
Desempeo?

37

- Qu parmetros
Mantiene
la institucin
una base de datos desde la cual
utiliza?
- Condesarrollar
de
anlisis
recursos humanos cuando
puede
frecuencia
se
qu
aplica?
la necesidad?
- Qu
fm da a sus resultados?
surge

27

Explique.
Existe un plan de carrera administrativa?

38

ANALISIS
casoDELFODA
En
afirmativo
(Anexo)
probatoria.

39
28

hara con
la Etica? como est
Qu
propuesta
parauncambiar
la institucin
Cuenta
Cdigo de forma
funcionando el rea de Recursos Humanos?

29

Son adecuadas las condiciones fsicas en las que

Describa en una hoja adicional:
desenvuelve el empleado?

adjuntar

documentacin

30

Polticas - Estrategias - Metas - Acciones

Se han establecido procedimientos para
quejas y/o reclamos.

31

Existen polticas disciplinarias en la entidad?

presentar

161
SISTEMATIZACION
Polticas, prcticas y mtodos de registro para ejecutar las actividades de administracin de recursos humanos.
As mismo, analizar el grado de sistematizacin para obtener el nivel de satisfaccin que el sistema de
informacin brinda.

162

163
EVALUACION r.SPFClFICA Dh CONTROL INTEFINO

Hoja No.

ENTIDAD:
DIRECCION GENERAL DE SALUD DE LA POLICL\ NACIONAL
TIPO DE EXAMEN:
AUDITORIA DE GESTION
HOSPITAL QUITO No.l
COMPONENTE:
SUBCOMPONENTE:
SERVICIOS DE SALUD
No.
PREGUNTAS
RESPUESTAS
COMENTARIOS
SI
NO
NA
Se mantiene una re
a de reserva de tum
os dentro
Esta unidad
cumpledecon el horario de trabajo
establecido?
El trabajo especfico de la unidad de reserva de tumos
corresponden a:

Recepcin de llamada?
Atencin personal?
Ingreso en sistema de tumos: fecha, paciente,
especialidad, mdico, hora tumo?
Impresin documento para envo a la historia
clnica?
Se ha realizado evaluaciones peridicas para
determinar si el sistema de reserva de tumos por
telfono es el ms adecuado?
Se realizan reservas de tumos en forma personal por
las ventanillas de Admisin?
Existe una planificacin de carga horaria para los
profesionales de salud?
Se emiten reportes de produccin de atencin por
especialidad y profesional en consulta extema?
El Coordinador de Consulta Extema est encargado
de realizar la supervisin de los mdicos respecto a
carga horaria, produccin, comits, otros? Caso
contrario indique cul es el fimcionario encargado de
esta labor?
Se mantiene el sistema de referencia y contrareferencia
para atencin de los pacientes? En caso negativo
determine las causas
LA SIGUIENTE
INFORMACION
existe un consultorio
de medicina familiar
Verifique siPROPORCIONE
que determine el tipo de patologa del paciente y la
designacin a especialistas.
Realice una visita a la unidad de consulta extema y
verifique:

Espacio fsico adecuado?

Sealizacin suficiente que permita al paciente
desplazarse?
Condiciones apropiadas de seguridad e higiene?
Comodidad y seguridad para pacientes en espera?
Equipos mdicos subutilizados?
Se mantiene en stock insumos mdicos?

Se han implantado controles necesarios en164

caso de
ausencia de los profesionales
a
travs
de
medios
de
si
las
rea
Verifique
telefona scelular,
u otros que faciliten la
fsicas beepers
dentro de
localizacin?
GINECOOBSTETR
IC IA
onsulta
extema
Existe un mdico especialista
reponsable
para atender
en
y hospitalizacin
las
en el si
Solicite
informacin
del servicio
emergencias
quirrgicas
que sedeproducen
traumatologa,
Centro
Obsttrico? referentes a;
realiza actividades
Para los fines de semana, se ha dispuesto a mdicos
Terapias como
especialistas
peditricas?
responsables en forma rotativa para
cubrir
Terapia
las necesidades
emergentes del servicio?
ocupacional?
Se controla
las
de
guardias
Terapia
lenguaje?de 24 horas a los mdicos
Masoterapia?
residentes?
Las
condiciones
Hidroterapia?de seguridad e higiene del servicio de
Electroterapia?
son adecuadas?
ginecoobstetricia
la
si
Unidad
Verifique
Gimnasio?
Operativa cuenta con un banco
de
sangre
la atencin oportuna de los
Otros?que
garantice EXTERNA
Especifique
CONSULTA
pacientes?
el
si
servicio
cuenta
con especialistas y
Verifique
Observe
si
el
servicio
de
suficientes
ginecoobstetricia
tecnlogos
que permitan brindanseatencin
encuentra
dotado
de
instrumental e insumos
de
equipos,
eficiente, oportuna y
calidad?
necesarios
de
para ladeatencin
horas para
al da?
Las condiciones
la
seguridad e24higiene
Son
evaluadas
las fimciones,
actividades y/o tareas de
atencin
de pacientes
son adecuadas?
los
frecuencia? est dotado
profesionales
?, condeque
si el servicio
Verifique
traumatologa
Se
elaboran instrumental
del servicio de
de equipos,
e insumos necesarios?
reportes de produccin
con que periodicidad?
ginecoobstetricia?
Se ha realizado seguimientos
de pacientes que no
completan el tratamiento de rehabilitacin dispuesto
por el mdico y se investigan las causas?.
Son evaluadas las f\mciones, actividades y/o tareas de
los profesionales ?, con qu frecuencia?
Se elaboran reportes de produccin del servicio de
TRAUMATOLOGIA
con qu periodicidad?
traumatologa?,

165
Existe informes de evaluacin previo a las referencias
intrahospitalarias de otras especialidades para la
atencin de pacientes en cuidados intensivos?
Se realizan recorridos diarios por parte del Jefe de la
Unidad y el mdico de guardia a los pacientes de alto
riesgo?
La estacin de enfermera de la UCI se encuentra
vigilante sobre cualquier situacin anormal de los
pacientes?
El espacio fsico dotado para este servicio es adecuado
y mantiene las condiciones de seguridad e higiene
necesarias?
La UCI cuenta con equipamiento especfico para cada
especialidad y cuidado del paciente?, describa cuales?
Se mantiene en este servicio instrumentos e insumos
mdicos suficientes y adecuados para la atencin?
Los equipos mantienen tecnologa actualizada y se
realiza mantenimiento preventivo?
Se efecta una seleccin de personal para la atencin
en este servicio tanto de personal mdico como de
enfermera?
Son evaluadas las funciones, actividades y/o tareas de
los profesionales ?, con qu frecuencia?
Se elaboran reportes de produccin del servicio? con
qu periodicidad?
Verifique si el espaci
o fsico de la Unida

Observe si el archivo de las historias clnicas se

encuentra debidamente organizado y de fcil
ubicacin?
Verifique si mantienen informacin relativa a:

No.

1
2
3
4
5
6
7
8
9

Mortalidad
general?INTENSIVOS
CUIDADOS
Morbilidad por emergencia?
RESPUESTAS
COMENTARIOS
Morbilidad por consulta extema?
PREGUNTAS
Morbilidad por egreso
SI
NO NA
CUESTIONARIO
hospitalario?
Verifique si ingresan datos y disponen de reportes
document
como de hospitalizacin de
tanto de Existe
consultaunextema
de salud,
formal (Plan
todos lososervicios
info que permitan medir la
Este
eficiencia
satisfaccin
documento
fue
elaborado
de una metodolog
calidad, cantidad,
y gradoadebase
relacionado
con:
del
usuario,
a
INFORMATICA
Se expresan claramente las necesidades
de informacin
acuerdo
Areaadelosoferta?
objetivos institucionales?
Se ha
Produccin
estudiadode laconsultas?
factibilidad de las soluciones informticas
Asignacin
de han
consuhas?
sido adecuadamente aprobadas?
propuestas
y stas
El Plan
Das Informtico
est de acuerdo con la poltica informtica
estada, pacientes?
Egresos? ?
institucional
Otros?
Este
plan es monitoreado y evaluado por alguna instancia?
Observe
cuentan con contiene
El Plan si Infomtico
un programa de capacitacin
equipos informticos
determine
si mantienen
suficientes y para
el personal
informtico?
capacidad
permamente
necesaria
el almacenamiento
de datos?
En ste separa
definen
los sistemas de
informacin que requiere
Observe si se cuenta con equipamiento necesario para
entidad?
el desarrollo
actividades
unidad?
El
Plan de
contiene
un de la
de
cronograma
Implementaci
n

10
11
12

13

Asigna prioridades para la implementacin?

Asigna los recursos humanos y tcnicos ?
Incluye la asignacin de responsabilidades en en
cada fase?

Administracin de seguridades fsicas

ESTADISTICA

niveles
de
acceso
a
Confidencialidad,
la
este documento se detallan las caractersticas

En
e
El documento requeridas?
procesamiento
contiene los requerimientos bsicos de equipo
informtico y software de base para los sistemas?
Existe un documento formal que establezca las caractersticas
(bases) tcnicas para la seleccin y adquisicin de equipos
requeridos?
Se han definido expresamente criterios para:

14
%

Seleccin y evaluacin de ofertas?

Elaboracin de procedimientos para adjudicacin
adquisicin?

Estos criterios fueros definidos acorde a la plataforma

tecnolgica existente en la entidad?
Existe definido algn procedimiento de aprobacin tcnica en
la adquisicin de hardware y software por parte de la Unidad
Infonntica de la entidad?

166

ENTIDAD:
TIPO DE EXAMEN:
COMPONENTE:
SUBCOMPONENTE:

DIRECCION GENERAL DE SALUD DE LA POLICL\

AUDITORLV DE GESTION
HOSPITAL QUITO No. 1

RELEVAMIENTO INFORMATICO

167

15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29

30

Existe segregacin de funciones entre las areas de desarrollo

administracin de sistemas o produccin?
Existe coordinacin entre las funciones tcnicas y
s
Existen manuales de procedimientos para las funcione
s
Se define claramente la delegacin de funciones ?
Se
claramente
los
distintos
niveles
expresan
de
Existen polticas para la obtencin de respaldos de
la
Existen polticas para el cambio de claves en los sistemas?
Para el desarrollo de los sistemas se utiliza una metodologa
estndar?
Se verifican los requisitos de formacin profesional
y
El jefe de departamento realiza una supervisin directa y evala
peridicamente el trabajo del personal?
Disponen de un plan de contingencias?
Se verifica la implementacin de las seguridades fsicas
y
Se mantiene actualizado im inventario del recurso informtico
tanto del hardware como del software?
Existe una estructura formal para la administracin
el
Las herramientas tcnicas de desarrollo de sistemas fueron
seleccionadas con un adecuado estudio de necesidades y de
acuerdo a la tecnologa moderna?
El personal de esta unidad ha sido entrenado en el uso de tales
herramientas?

La metodologa definida para el desarrollo de sistemas

e
Formato de la documentacin del sistema
Codificacin de datos
Codificacin de programas
Simbologia en modelamiento y diagramas
Definicin de presupuestos y costos
Descripcin de los sistemas
Dicccionario de datos
Especificaciones de programacin
Descripcin de archivos y registros
Formatos de entrada
Formatos de reportes de salida
Instrucciones de operacin
La documentacin de los sistemas se encuentra actualizada
32
completa?
Existen definidos controles operativos para la explotacin de
33
los sistemas?
AMBIENTE INFORMATICO
31

Cuales son las metas y objetivos de la unidad informtica y en

qu estn basados?

Existe una planificacin estratgica para el rea informtica?

Qu
n

controles de auditora y/o pistas de

168
incorporado en los sistemas?
4

En qu ubicacin jerrquica se halla esta unidad?

auditora se

Considera usted adecuada esta ubicacin?

Cul es la estructura orgnica fimcional de la unidad?

La unidad de auditora interna supervisa los sistemas

de
informacin en explotacin o interviene en el desarrollo de los
mismos?
Qu polticas y estndares se han definido para el
ea
informtica?
En qu etapa de crecimiento informtico se halla la institucin?

10

Qu sistemas de informacin automatizados funcionan en

entidad?

11

En qu categora o categoras ubica a los

la
institucin (TPS, OAS, KWS, DSS, MIS, ESS)?
Cmo est organizada la plataforma tecnolgica?

12
13

sistemas

de

Cul es la estructura organica fimcional de la unidad?

ENVIO ACTA DE

14

Cmo est organizada la plataforma tecnolgica?

ADJUDICACION Y
CONTRATO FIRMADO
AL JEFE FINANCIERO

15

Cul es su configuracin y distribucin?

16

Cmo administran las seguridades?

a.
b.
c.
d.

Fsicas?
Lgicas?
De la BD? (si disponen)
Niveles en los que se administran?

17

Cmo y quines definen los roles de usuario para los sistemas?

18

Cmo administran las segiuidades?

e.
f.
g.
h.

Fsicas?
Lgicas?
De la BD? (si disponen)
Niveles en los que se administran?

19

Cmo y quines definen los roles del usuario para los sistemas?

20

Qu controles operativos se encuentran implantados en el rea

de produccin y administracin de sistemas?

169

PROCESO AD'jl

IJI

Nir.DICINAS POSTllRIOK

\ I'lll SI M \( ION Dl

HI

La comisin analizar y adjudicar las ofertas,

a la que ms convenga a los intereses
institucionales

iS

.3

Coi

lii
ii <- IP <ii 1'
s s
i|i|!

>S

Una vez adjudicada se dejar constancia en una

acta.
S

REMISION DEL ACTA

DE ADJUDICACION A
ASESORIA JURIDICA
PARA ELABORACION
DEL CONTRATO

El secretario de la Comisin, remite a Asesora

Jurdica de la Direccin la acta de Adjudica
RAMITED
BORRADO
cin paraGISTROCO
laELABORA
elaboracin del contrato.
NTAB EPACK
(E.O.)
REL
EN
ELFORMU
LARIO

Si por motivo de orden legal, reglamentario o

por causas imputables al oferente adjudicado
no se llegue a celebrar el contrato, la comi
sin volver a reanudar el proceso.
ACTA DE
ADJUDICACION

El Secretario de la comisin envia al jefe finan

ciero de la unidad, la acta de adjudicacin fir
mada por todos los miembros y el contrato fir
mado por la mxima autoridad de la unidad
policial, para que ste pague al adjudicatario
de acuerdo a las condiciones del contrato.

INGRESO DE
MEDICAMENTOS A
BODEGA D.N.S.

Previo conteo fsico de medicinas se ingresa

a bodega de la Direccin Nacional de Salud
ELABORACION ACTA DE
ENTREGA RECEPCION Y
COMPROGANTE DE
INGRESO

Se elabora la acta de entrega-recepcin y el

comprobante de ingreso de medicina

Archivo numrico

170
es

m
o
IS
n

5
S 2
c

13
w

n
o
w
2
M

M
C/5

PKOtiRAMADlBN'llDAD:
lil'ODI

GVi

rUAMAJO

DIRK ( lOVNACKAAl

1)1- S M.ll) Di: LA PHI K IA \ \( K )NA

AUDI lOlUA p E GKSTION

IXAMhN:

COMl'OM Ml .

'

si'iuuiviio

Hospital

WM

QUITO No. 1

INlORMAlRi

No

DESCRIPCION

REF: P/T

OBJETIVOS:
Establecer im Plan Integral de Sistemas
debidamente aprobado por la mxima
autoridad, sujetndose a las disposiciones de
la Direccin Nacional de Informtica de la
Contralora General del Estado
Establecer mecanismos que protejan y
salvaguarden contra prdidas y fugas los
equipos computacionales, programas y la
informacin que generaron.
Determinar si se cuenta con un sistema
informtico que facilite el monitoreo.
Determinar la eficiencia, economa y eficacia
en el uso de los sistemas y equipos
informticos. Adems la calidad de su
servicio y el impacto.

PROCEDIMIENTOS GENERALES
1

Evale

el

Control

Interno

Aplique los indicadores y parmetros de gestin

previstos para el componente y subcomponente.

Realice los procedimientos necesarios para

obtener evidencia suficiente y competente sobre
el cumplimiento de la eficiencia, eficacia y
economa. Adems en lo posible mida la calidad
del servicio y el impacto del mismo.

Formule en papeles de trabajo, los comentarios,

conclusiones y recomendaciones para mejorar la
efectividad, eficacia, economa y eficiencia de las
operaciones involucradas. Adems una hoja
resumen de hallazgos importantes.

Especfico
componente y respectivos subcomponentes.

del

ELAB.POR

Comunique los resultados obtenidos con los

fimcionarios responsables, para llegar a un
acuerdo acerca de las recomendaciones para
promover mejoras y otras acciones correctivas.

Controles Generales
RIESGO:

La

estructura

organizativa

y los

172
procedimiento operativos de la
Sistemas pueden no ser adecuados
Calificacin: Riesgo Alto

Unidad

de

PROCEDIMIENTOS ESPECIFICOS:
Determinar la estructura orgnica funciona! de la
Unidad de Sistemas y si existen segregacin de
funciones.
Determine las actividades y procedimientos que
le permiten realizar la gestin informtica (Plan
Informtico y de Contingencias).
Verifique el perfil profesional del responsable del
rea de Sistemas.
Determine la metodologa que se usa para el
desarrollo de sistemas.
10

si
estndares
Verifique
hay
polticas,
los aspectos
procedimientos
que
regulen
informticos, en cuanto a desarrollo de sistemas y
administracin de recursos.

11

Realice

12

Verifique si existen seguridades fsicas de acceso

a la Unidad de Sistemas.

13

14

15

entrevistas y
responsable del rea.

aplique

cuestionarios

al

RIESGO: Los programadores pueden realizar

cambios incorrectos o no autorizados a los
programas.
Calificacin: Riesgo Alto
PROCEDIMIENTOS
Revise si existen procedimientos formales para el
cambio en los programas.
Establezca la factibilidad de aplicacin
inters de auditora para aplicar TAAC'.S

el

RIESGO: Acceso
al
Centro
de
general
Procesamiento.
Calificacin: Riesgo Mediano
PROCEDIMIENTOS
Verifique si existe adecuadas seguridades fsicas
de acceso a la Unidad de Sistemas.

16

Determine si existen hechos de uso indebido de

claves de acceso a los programas y datos.

17

Verifique si existe una bitcora/log, de acceso a

los sistemas y programas.
Controles Especficos

RIESGO:
Acceso no a
utorizado a
las fiinciones

de procesamiento de datos.

173

Calificacin: Riesgo Alto

18

19

20

PROCEDIMIENTO
Establezca el procedimiento para la asignacin
de claves de acceso y perfiles de usuario en la red
y en las
aplicaciones
objetivo
(por cada
aplicacin objetiva).
RIESGO: Datos ingresados incorrectamente
Calificacin; Riesgo Alto
PROCEDIMIENTO
Revise si los programas, aplicaciones y sistemas
de informacin disponen de controles para la
validacin de datos.
RIESGO: Las transacciones con error pendientes
de ingreso al sistema.
Calificacin: Riesgo Bajo
PROCEDIMIENTO
Determine el tratamiento que se da a las
transacciones con error y si existen
procedimientos de excepcin para este proceso.
transacciones
RIESGO: Las
pueden
o
informadas
correctamente.
procesadas
Calificacin: Riesgo Alto.

21

ser

PROCEDIMIENTO
el procedimiento
interno
de
las
Verifique
transacciones que son aceptadas por el sistema
mediante la aplicacin de TAAC'S:
- Ruptura de secuencias de un campo de inters
- Duplicacin de registros
- Verificacin de saldos
- Cruces de informacin
necesario

de

22

Aplique cualquier procedimiento

acuerdo a las circunstancias.

23

Seleccione el criterio de medicin a utilizar en la

ejecucin de cada uno de los procedimientos.

24

Formule
los
conclusiones
comentarios,
y
recomendaciones para mejorar la efectividad,
eficacia, economa
y eficiencia de las
operaciones involucradas.

25

Comimique los resultados obtenidos con los

funcionarios responsables para llegar a un
acuerdo acerca de las recomendaciones para
promover mejoras u otras acciones correctivas.

1 74

pGfc\>AEtR.BAJOj
V-"LC*'''' v-Jy .. Jaf'"

'.

a-'.''

Tn.o-a
C OMP O NE N T : | f |'

*,

No

}\

A
DL SAI I D DI I \ El CLN NACXNAL
RNONAL
- r"
*
'*'
-1
,' '-" 'i ,l*f\

'

ir

'}? ifc i

S U BC O M P O N EDESCRIPCION
m

REF: P/T

OBJETIVO:
Determinar la productividad entre el
volumen de servicios prestados de salud,
frente a los insumos utilizados y analizar los
costos incurridos y el impacto social.
Realizar mediciones comparativas a base de
estndares e indicadores con servicios que
prestan hospitales privados y pblicos en
tanto sean comparables.
Medir los resultados de eficiencia, eficacia y
economa
a
base
de
indicadores
desarrollados en lo posible conjuntamente
con los servidores encargados de los
servicios que prestan los hospitales y centros
de salud. Adems evale la calidad del
servicio y su impacto.
PROCEDIMIENTOS GENERALES
Evale el Control Interno Especfico del
componente y sus respectivos subcomponentes.
Aplique los indicadores y parmetros de gestin
previstos para el componente y subcomponente.
Realice los procedimientos necesarios para
obtener evidencia suficiente y competente sobre
el cumplimiento de la eficiencia, eficacia y
economa. Adems en lo posible mida la calidad
del servicio y el impacto del mismo.
Comunique a los funcionarios responsables los
resultados obtenidos, para llegar a un acuerdo
acerca de las recomendaciones para promover
mejoras y otras acciones correctivas.
Consulta Externa
RIESGO: Congestin de pacientes en consulta
extema por falta de informacin, respecto de la
atencin preventiva y especializada.
Calificacin: Riesgo Alto.
PROCEDIMIENTO ESPECIFICO:

175

ELAB.POR

FECHA

Determine las causas de autoreferencia de los

usuarios al hospital que ocasiona la congestin en
consulta extema en base a los datos estadsticos
de consulta extema y hospitalizacin.
RIESGO:
Falta de profesionales en medicina
familiar, para designar al paciente el especialista
apropiado.
Calificacin. Riesgo alto
PROCEDIMIENTO
Evale la coordinacin de actividades entre las
diferentes reas del hospital.
RIESGO: Equipos sin mantenimiento no permite
dar una atencin adecuada y subutilizados.
Calificacin: Riesgo moderado
PROCEDIMIENTO
Obtenga un detalle de los equipos e instalaciones
en fiincionamiento y evale el uso eficiente de
los mismos.

10

11

12

13

RIESGO: Espacio fsico inapropiado y falta de

sealizacin
Calificacin: Riesgo moderado
PROCEDIMIENTOS
las condiciones de seguridad y
Verifique
proteccin con que cuentan los sectores de mayor
utilizacin como son: Urgencias, consultorios,
servicios de diagnstico, tratamiento, baos, etc.
Analice los procedimientos seguidos
adquisicin de los medicamentos.

para

la

Determine si la entrega de medicamentos a las

diferentes especialidades pacientes ambulatorios
y a los subcentros de salud es oportuno.
Analice el sistema de control de stock y constate
los
con
los
saldos
medicamentos,
coteje
registrados.

14

Verifique las condiciones en las

encuentran almacenados los medicamentos.

15

Evale
el
investigacin.

departamento

de

que

se

docencia

Determine las causas por las cuales las plazas

para mdicos residentes se encuentran vacantes.
16

Determine si el departamento de Investigacin

Cientfica, coordina con las diversas Unidades
Operativas y promueve el intermedio cientfico
dentro de la institucin y con otros organismos
cientficos nacionales y extranjeros.
Verifique las condiciones de registro,
almacenamiento,
organizacin,
accesibilidad,
actualizacin y elaboracin de la historia clnica.

176

Gincco.Obstetricia
RIESGO Falta de oportunidad para ubicar a los
profesionales en atenciones emergentes.
Calificacin: Riesgo moderado.
PROCEDIMIENTO
Solicite en la guardia de urgencias el listado de
profesionales disponible para cada da de la
semana y los medios de comunicacin, mediante
los que pueden ser convocados, constatar si a
travs de estos medios se puede ubicar al
profesional en menos de una hora.
RIESGO; La sala de partos no cuenta con
iluminacin
adecuada
el
laboratorio
se
y
encuentra distante.
Calificacin; Riesgo Moderado
PROCEDIMIENTO
Verifique en la oficina de personal el registio de
capacitacin especializada de cada uno.
RIESGO;

No se dispone de un banco de sangre,

que garantice una atencin mnima requerida al
neonato y la madre en casos de emergencia.
Calificacin: Riesgo Alto
PROCEDIMIENTOS
Verifique si se cuenta con un local destinado
exclusivamente a sala de partos, que disponga de
camilla, iluminacin adecuada, apoyo de
enfermera, instrumental, medicamentos y
materiales descartables en vitrinas y alacenas as
como un local contiguo con laboratorio.
Verifique si se cuenta con mdicos obstetras
guardia activa y pediatras en guardia pasiva y si
un
local
exclusivo
hay
para
recepcin
y
reanimacin del neonato, con los elementos
necesarios para atender un embarazo de alto
23

riesgo.

24

Verifique si se garantiza una atencin mnima

adecuada del neonato y de la madre hasta su
traslado a un centro de mayor complejidad.
Verifique si se cuenta con una dotacin mdica y
de enfermera asignada con exclusividad de
manera de cubrir con la misma intensidad las 24
horas.
Verifique si la unidad est completamente dotada
de equipamiento, instrumental e insumos
mnimos.
Verifique si la unidad est dotada con recursos
tecnolgicos completos (laboratorios de anlisis
de
de
bancos
servicio
clnicos,
sangre
y
radiologa, disponibles las 24 horas con guardia
activa)._

177

25

26

27

Seleccione el criterio de medicin a utilizar en la

ejecucin de cada uno de los procedimientos.

28

Formule
los
conclusiones
comentarios,
y
recomendaciones para mejorar la efectividad,
eficiencia
de las
economa
eficacia,
y
involucradas.
operaciones
Comunique los resultados obtenidos con los
funcionarios responsables, para llegar a un
acuerdo acerca de las recomendaciones para
promover mejoras u otras acciones correctivas.
Traumatologa

29

RIESGO: Espacio Fsico Reducido

Calificacin: Riesgo Moderado
PROCEDIMIENTO:
Verifique si cuenta con un servicio integral de
rehabilitacin equipado para desarrollar la mayor
parte de los tratamientos de la especialidad
ambulatoria y en internacin.

30

RIESGO: No existe seguimiento posterior de los

pacientes tratados.
Calificacin: Riesgo alto
PROCEDIMIENTO:
Determine
si
existe
un
mecanismo
seguimiento mediato a los pacientes tratados.

31

32

de

RIESGO: Pacientes que no completan el

tratamiento de rehabilitacin dispuesto por el
mdico tratante.
Calificacin: Riesgo moderado
PROCEDIMIENTO:
Determine si los profesionales del servicio
mantienen intercambio con las especialidades de
apoyo (neurologa, rehabilitacin,
otorrinolaringologa, kinesilogos,
fonoaudilogos,
terapistas
ocupacionales
y
psicopedagogos.

33

34

RIESGO: Equipos daados

Calificacin: Riesgo moderado
PROCEDIMIENTOS:
Verifique el estado de los equipos que se utilizan
en
esa
la
frecuencia
especialidad
y
mantenimiento y/o reparacin de los mismos.
Compruebe si la ubicacin fsica destinada a
Rehabilitacin es la adecuada; as como el rea
de consulta extema de traumatologa.
Determine las causas por las cuales los pacientes
no completan el tratamiento de rehabilitacin,
dispuesto por el mdico tratante.
Verifique el estado, utilizacin y nmero de
pacientes que hacen uso de los equipos (equipos

178.

35

36

37

de

38

de parafma)
Compraebe si el hospital dispone de una piscina
para gimnasia acutica, de no existir, determine
las causas que lo impidieron.
Seleccione el criterio de medicin a utilizar en la
ejecucin de cada uno de los procedimientos.

39

40

41

42

43

Formule
los
conclusiones
comentarios,
y
recomendaciones para mejorar la efectividad,
eficacia, economa y eficiencia de las
operaciones involucradas.
Comimique los resultados obtenidos con los
fiincionarios responsables, para llegar a un
acuerdo acerca de las recomendaciones para
promover mejoras u otras acciones correctivas.
Cuidados intensivos
RIESGO: Las referencias intrahospitalarias de
otras unidades no se evalan en forma adecuada,
transfirindose al paciente a la UCI cuando las
posibilidades de vida son casi nulas.
Calificacin: Riesgo alto
PRODEDIMIENTOS:
Converse con el responsable del rea quirrgica
respecto de la distribucin de los quirfanos y las
especialidades a las que estn destinadas.
si
se
cuenta
con
Verifique
cada
especfico para
especialidad
circulacin extra corporea para ciruga
cardiovascular, microscopios en el de
neurociruga, camilla ortopdica en
traumatologa).

equipamiento
(bomba de

44

45

Constate en una muestra de 20 historias clnicas

extradas del libro del rea de pacientes operados
durante los ltimos 3 meses la presencia de los
protocolos quirrgicos y anestsicos en el 100%
de los casos.
Determine si los quirfanos se encuentran
diferenciados y equipados por especialidades.
Obtenga un detalle del equipo e insumos mdicos
con que cuenta el Departamento de Cuidados
Intensivos.
Compruebe si las referencias intrahospitalarias de
otras especialidades son debidamente evaluadas,
para que el paciente haga uso de la unidad de
cuidados intensivos.
Establezca la cobertura de atencin y calidad del
servicio a los pacientes ingresados a cuidados
intensivos, asi como el nmero de mdicos
especialistas asignados a esa rea._

179

46
47

48

Seleccione el criterio de medicin a utilizar en la

ejecucin de cada uno de los procedimientos.
Formule
los
conclusiones
comentarios,
y
recomendaciones para mejorar la efectividad,
eficacia, economa
y eficiencia de las
involucradas.
operaciones

49

50

51

52

los resultados
obtenidos con los
ENTIDAD:
,
Comunique
fiincionarios responsables, para llegar a un
acuerdo acerca de las recomendaciones para
promover mejoras u otras acciones correctivas.
Estadstica
RIESGO: Espacio fsico inadecuado y falta de
organizacin y de archivo de los expedientes de
los pacientes atendidos.
Calificacin: Riesgo bajo
PROCEDIMIENTOS:
Obtenga un detalle de toda la informacin que
procesan y archivan, relacionada con la atencin
a pacientes de consulta extema y hospitalizados a
fin de conocer los reportes sobre ginecoobstetricia, traumatologa, rehabilitacin
cuidados
intensivos
consulta
quirfano,
y
extema.
A base de la mformacin obtenida en el punto
anterior, seleccione el criterio de medicin a
utilizar en la ejecucin de cada uno de los
procediimentos.
Formule
los
conclusiones
comentarios,
y
recomendaciones para mejorar la efectividad,
eficacia, economa
y eficiencia de las
operaciones involucradas.
Comunique los resultados obtenidos con los
fiincionarios responsables, para llegar a un
acuerdo acerca de las recomendaciones para
promover mejoras u otras acciones correctivas.

180

>

SUBCOMPONENfE:
_

TIPO DE AUDITORIA;
COMPONENTE:

EljlABAJ!- ;:"S>l:-.4" t"

SALWP

'

, *v

DESCRIPCION

REF: P/T

OBJETIVO:
Establecer el grado en que la entidad y los
servidores han cumplido adecuadamente los
deberes
a
atribuciones
ellos
y
encomendados.
Evaluar rendimiento y productividad.
Medir la eficiencia, efectividad, economa,
calidad e impacto, mediante la utilizacin de
los indicadores desanollados.
PROCEDIMIENTOS GENERALES
Evale el Control Interno Especfico del
componente y sus respectivos subcomponentes.
Aplique los indicadores y parmetros de gestin
previstos para el componente y subcomponente.
Realice los procedimientos necesarios para
obtener evidencia suficiente y competente sobre
el cumplimiento de la eficiencia, eficacia y
economa. Adems en lo posible mida la calidad
del servicio y el impacto del mismo.
Estructura organizativa y Planificacin
RIESGO:
Que no se cumplan las funciones
establecidas
en el Reglamento
Orgnico
Fimcional y que exista ausencia de planificacin.
Calificacin del riesgo.- Inherente: medio y de
Control: medio.
PROCEDIMIENTOS ESPECIFICOS:
Verifique si las funciones establecidas en el
Reglamento Orgnico Funcional se cumplen en
la prctica y se encuentran determinadas de
acuerdo a las necesidades de la Direccin.
Establezca si las operaciones seleccionadas estn
logrando los objetivos y metas deseadas.
Determine la forma como se realizan las
previsiones de personal y si stas se ligan a los
planes institucionales o responden a los objetivos
y requerimientos de las xmidades administrativas.
Reclutamiento y seleccin de personal.
RIESGO:
Ausencia
de
oro
reclutamiento y seleccin.
Calificacin del riesgo.- Inlierente:

de

Alto;

181

RIESGO:

11

Saoion ;<

No

10

"-<

Ausencia

de

procesos

de

ELAB.POR

FECHA

Control: Alto
PROCEDIMIENTOS
Establezca la necesidad del puesto y si se ha
determinado las previsiones econmicas
necesarias.
12

13

14

Solicite varios expedientes de personal para

evidenciar la aplicacin de procedimientos de
seleccin.
Verifique el cumplimiento de requisitos del
servidor en funcin del perfil del puesto segn el
Manual de Clasificacin u ocupacional, tanto de
personal a nombramiento como a contrato.
Determine la idoneidad del personal reclutado.

15

Verifique la existencia de
mecanismo utilizado para
personal.

algn programa o
la induccin del

16

Clasificacin y valoracin de puestos.

RIESGO: Que no se realice tcnicamente
Inherente: medio; de
Calificacin del riesgo.Control: medio
PROCEDIMIENTOS
el Reglamento de
Clasificacin y
Solicite
Valoracin de Puestos o Manual de Funciones.

17

Solicite el distributivo de sueldos y determine la

aplicaci&i la clasificacin y escala remunerativa,
segn el nivel.
Verifique si la escala de remuneraciones del
personal guarda relacin con e nivel jerrquico,
funciones y responsabilidad del puesto.
Evale que las incorporaciones, ascensos o
promociones del personal se hayan realizado de
acuerdo a la normativa que para el efecto
mantenga la institucin.
Evaluacin de desempeo
RIESGO." Que no se evale adecuadamente el
desempeo.
Calificacin del riesgo.Inherente: medio; de
Control: medio
PROCEDIMIENTOS
la existencia de un sistema de
Verifique
evaluacin del desempeo y los instrumentos y
parmetros de calificacin que se aplican.
Verifique los expedientes de personal para
evidenciar la aplicacin de procedimientos de
evaluacin y su relacin con el desarrollo de la
carrera administrativa.

182

18

19

20

21

22

23

24

25
26
27

28

Registro y Control
RIESGO: Que los medios de control y asistencia
no sean adecuados
Calificacin del riesgo.- Inherente; bajo; de
Control: medio.
PROCEDIMIENTOS
Verifique la existencia de medios de control de
asistencia de personal.
Establezca la existencia o la actualizacin de la
base de datos de personal.
Verifique la existencia de expedientes
actualizados por servidor en los que conste
informacin relacionada con el historial del
puesto, vacaciones, licencias, permisos, faltas,
atrasos, multas, etc.
Verifique la existencia de estadsticas, informes y
reportes que genera la unidad.
Realice el seguimiento de trmites
administrativos o de procesos de inicio a fin.
Capacitacin y promocin.
RIESGO: Que la capacitacin no sea suficiente y
adecuada.
Calificacin del riesgo.- Inherente: medio; de
Control; medio.
PROCEDIMIENTOS
Solicite el plan anual de capacitacin y evale su
cumplimiento.
Verifique la existencia de una base sobre los
estudios y capacitacin del personal y, el grado
de
desarrollar
la
carrera
aplicacin
para
administrativa.
Rotacin de Personal
RIESGO;
Movilizacin frecuente de personal
directivo (entidades policiales)
Calificacin del Riesgo.- Inherente: alto; de
Control; alto
PROCEDIMIENTOS
Verifique la normatividad legal para efectos de
pases administrativos.
Revise expedientes de personal para evidenciar la
movilidad del personal y su frecuencia.
Formule en papeles de trabajo, los comentarios,
conclusiones y recomendaciones para mejorar la
efectividad, eficacia, economa y eficiencia de las
operaciones involucradas. Adems una hoja
resumen de hallazgos importantes.
Comunique los resultados obtenidos con los
uncionarios responsables, para llegar a un
acuerdo acerca de las recomendaciones para
promover mejoras y otras acciones correctivas.

183

FASE III: EJECUCION.Obietivos

En esa etapa, es donde se ejecuta propiamente la auditora, pues en esta instancia se

desarrolla los hallazgos y se obtienen toda la evidencia necesaria en cantidad y calidad

apropiada (suficiente, competente y relevante), basada en los criterios de auditora y
definidos en

procedimientos

cada

programa, para sustentar

las conclusiones

recomendaciones de los informes.

Actividades

En la entidad

auditada,

los miembros

del

equipo multidisciplinario realizarn

las

siguientes tareas tpicas :

a)

de

de

auditora

los

detallados

especficos para cada componente

significativo y escogido para examinarse, que comprende la aplicacin de las tcnicas
Aplicacin

programas

tradicionales,

tales

como:

inspeccin

fsica,

observacin,

clculo,

indagacin, anlisis, etc.; adicionalmente mediante la utilizacin de:

Estadsticas de las operaciones como base para detectar tendencias, variaciones
extraordinarias y otras situaciones que por su importancia ameriten investigarse.
Parmetros e indicadores de economa, eficiencia, eficacia y otros, tanto reales como
estndar, que pueden obtenerse de colegios profesionales, publicaciones especializadas,
entidades similares, organismos internacionales y otros.
b)

Preparacin de los papeles de trabajo, que junto a la documentacin relativa a la

planificacin y aplicacin

de

los programas,

contienen

la evidencia suficiente,

competente y relevante.

c)

Elaboracin de hojas resumen de hallazgos

significativos por cada componente

examinado, expresados en los comentarios; los mismos que deben ser oportunamente
comunicados a los funcionarios y terceros relacionados.
d) Definir la estructura del informe de auditora, con la necesaria referencia a los papeles
de trabajo y a la hoja resumen de comentarios, conclusiones y recomendaciones.

184

En esta fase es muy importante, tener

presente que el trabajo de los especialistas no
auditores, debe realizarse conforme a los objetivos de la planeacin; adems, es necesario,
que el auditor que ejerce la jefatura del equipo o grupo, oriente y revise el trabajo para
asegurar el cumplimiento de los programas y de los objetivos trazados: igualmente se
requiere

que

experimentado.

el

trabajo

sea

supervisado

adecuadamente

por parte

del

auditor

ms

Productos
-

Papeles de trabajo

Hojas resumen de hallazgos significativos por cada componente

r
Pape les de
trabajo

185

Flujo de Actividades

l'\S()> ni S( Rll't ION

l ASi; 111 1)1": I-.li;( l 'K)N
1.
Equipo multidisciplinario
programas que incluyen pruebas y
procedimientos
Hojas
resumen

aplica

los

2. Equipo multidisciplinario elabora papeles

de
contienen
evidencias
trabajo
que
suficientes, competentes y pertinentes.
3. Jefe de Equipo y Supervisor elabora y

revisa hojas resumen de hallazgos

significativos por cada componente
4. Jefe de Equipo y Supervisor redacta y
revisa
los
comentarios
conclusiones
y
recomendaciones
-K

Formatos y modelos de aplicacin

1.

Estructura del informe de auditora de gestin

186

Cartula
Indice, Siglas y Abreviaturas
Carta de Presentacin
CAPITULO I .-Enfoque de la auditora
Motivo
Objetivo
Alcance
Enfoque
Componentes auditados
Indicadores utilizados
CAPITULO II.- Informacin de la entidad
Misin
Visin
Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
Base Legal
Estructura Orgnica
Objetivo
Financiamiento
Funcionarios Principales
CAPITULO III.- Resultados Generales

5. Jefe de Equipo comunica resultados

parciales a los funcionarios de la entidad
Jefe de Equipo y Supervisor
estructura del informe de auditora

definen

la

Comentarios, Conclusiones y Recomendaciones sobre la entidad, relacionados con

la evaluacin de la Estructura de Control Interno, del cumplimiento de objetivos
y metas institucionales, etc.
CAPITULO IV.- Resultados Especfcos por componente
Presentacin por cada uno de los componentes (A,B,C,D, etc.) y/o subcomponentes, lo siguiente:
a) Comentarios.- Sobre
aspectos positivos de la gestin gerencial-operativa y de resultados, que
determinen el grado de cumplimiento de las 5 "E" teniendo en cuenta:
condicin, criterio, efecto y causa;
- Sobre las deficiencias determinando la
condicin, criterio, efecto y causa;
tambin cuantificando los perjuicios econmicos ocasionados, los
desperdicios existentes, daos materiales producidos .
b) Conclusiones.- Conclusin del auditor sobre los
aspectos positivos de la gestin gerencialsus
as
como
del cumplimiento de las cinco "E".
operativa y
resultados,
- Conclusin del auditor sobre el efecto econmico social
y
producido por los
daos
materiales
tambin
las
peijuicios
y
ocasionados,
por
__
ineficiencias,_
_prcticas antieconmicas, incumplimientos y deficiencias en general; y, a las

187
causas y condiciones que incidieron en el incumplimiento de las 5 "E".
c) Recomendaciones."
- Constructivas y prcticas proponiendo mejoras relacionadas con la gestin de
la Entidad auditada, para que emplee sus recursos de manera eficiente y
econmica, se realicen con eficiencia sus actividades o funciones; ofi-ezca
bienes, obras o servicios de calidad con la oportunidad y a un costo accesible al
usuario; y, que permita obtener resultados favorables en su impacto.
CAPITULO V.- Anexos y Apndice
Anexos - Detalles o informacin que requiere anexos, similar a la auditora tradicional.
- Resumen de la
Eficiencia, Eficacia y Economa, y la comparacin de los
e
indicadores
de gestin.
parmetros
acordado
con
los funcionarios de la entidad para la aplicacin de
Cronograma
recomendaciones y correctivos.
Apndice
-Memorando de Antecedentes con similar contenido de la auditora tradicional,
pero que contenga un resumen de las deficiencias por los daos materiales y
perjuicios econmicos ocasionados por la falta de cumplimiento de objetivos
y metas, con la identificacin del tipo de responsabilidades y los sujetos de
las mismas.
- Sntesis de la auditora de gestin similar al de auditora tradicional, con los
cambios introducidos en esta nueva actividad cte contol.
- Constancia de la notificacin de inicio de examen.
- Convocatoria y Acta de la conferencia final de comunicacin de resultados.

188
Experiencias en auditoras realizadas

Aplicacin Prctica de Indicadores

En los Servicios de Salud de la Polica del Municipio "Sal Si Puedes" para el anlisis de los
subcomponentes

seleccionados

se

consider las

principales

causas de

mortalidad

(fallecimientos de pacientes), morbilidad (causas de enfermedad), e informacin de los

servicios que prestan los hospitales de Quito y Conocoto en trminos generales y en las
especialidades de Gineco-Obstetricia, Ciruga General, Traumatologa y Medicina Interna.
En la Unidad Operativa del Hospital de Quito, los resultados por subcomponentes fueron
los siguientes:
A continuacin se ilustra con la aplicacin prctica de indicadores en la Unidad Operativa
del Hospital de Quito, que fue uno de los componentes escogidos dentro de la auditora de
gestin realizada: Los resultados se presentan desglosados por cada uno de los siguientes
subcomponentes:
Informacin epidemiolgica
Constituye el estudio de distribucin y determinantes de los niveles o fenmenos
relacionados con la salud (riesgos de enfermedad o muerte), en poblaciones especficas y
la aplicacin de este estudio al control de los problemas de salud, siendo uno de sus
objetivos el de evaluar las medidas tomadas para potenciar, proteger o restaurar la salud.
De acuerdo a la informacin proporcionada por el Hospital de Quito, para el caso de la
evaluacin y aplicacin de indicadores, se consider diez principales causas de mortalidad

y morbilidad las que constan a continuacin:

Diez principales causas de mortalidad general

Insuficiencia renal crnica

CA de prstata
CA gstrico
Insuficiencia cardaca congestiva
Politraumatismo
Diabetes Mellitus 2
Neumona
Insuficiencia respiratoria
Leucemia
Aneurisma

Diez principales causas de morbilidad por egreso

hospitalario

Partos nicos espontneos

Colelitiasis
Parto nico por cesrea
Hernia Inguinal

189
Apendicitis aguda
Diabetes mellitus no insulino dependiente
Hipertensin esencial primaria
Hiperplasia de prstata
Insuficiencia cardaca
Leiomioma del tero
Diez principales causas de morbilidad en consulta
extema.

Diez principales causas de morbilidad en

emergencia

Control de salud de rutina

Caries dental
Hipertensin esencial primaria
Infecciones agudas de vas areas superiores
Supervisin de embarazo normal
Anomalas dentofaciales
Gastritis y duodenitis
Enfermedades de pulpa y tejidos periapicales
Dorsalgia
Alteracin de la visin
Infecciones del tracto respiratorio alto
Digestivas (enfermedad diarrica aguda)

Traumatismos
Dolores abdominales
Curaciones e inyecciones
Sndromes febriles
Cefaleas ms traumas crneo-enceflicos
Infecciones del tracto urinario
Hipertensin arterial ms insuficiencia cardaca
congestiva
Infecciones ginecolgicas.

La evaluacin a los servicios de salud se considera trascendental e importante, por cuanto

los resultados permiten a los directivos efectuar ajustes peridicos a los programas que
ellos coordinan y toman acciones correctivas.
A continuacin se detallan indicadores que fueron aplicados en el Hospital de Quito a nivel
general y de las especialidades seleccionadas, que corresponden a los atributos del contexto
oferta, extensin e intensidad de uso, procesos y resultados; que por la
complejidad de las reas de salud, algunas variables, por si solas no alcanzaron a medir los

hospitalario:

atributos de calidad, en consecuencia se combinaron variables de varios indicadores que

dan como resultado tasas, concentracin, utilizacin de los recursos, promedios de das de
estada, das paciente y otros.
Considerando que el estndar es el patrn de referencia para el anlisis, son difciles de

precisar, por cuanto el Hospital de la Polica por su estructura jerarquizada, limita obtener
datos sobre la administracin de los servicios de salud, que son manejados de diferente
manera, toda vez la distribucin no se realiza por especialidades como es el denominador
comn en el resto de hospitales, sino ms bien obedece a dos grupos diferenciados entre
oficiales y tropa en dos pisos de hospitalizacin; lo que impide comparar con servicios de

190
otros hospitales aparentemente de igual similitud; sin
embargo, conviene destacar que el
enfoque moderno de la auditora de gestin no est dirigido al alcance rgido de estndares,
sino ms bien al mejoramiento continuo de la calidad de la atencin de los usuarios y de la
operacin general de los servicios de salud.
AREA DE OFERTA
Datos
AREA DE PROCESO
EXTENSION DE USO
Datos
INTENSIDAD DE USO
Concentracin en
morbilidad

No. de horas asignadas a consulta extema

16279

No. de primeras consultas de morbilidad

10468

Total consultas de morbil. Corimeras ms subsecuente)

Primeras consultas

32239
10468

Total das estada

Total egresos

11858
1627

3.0797669

7.2882606
Promedio das de estada

Promedio de das paciente Total das paciente en el perodo

No. de das del mismo perodo
UTILIZACION
Porcentaje de horas
mdicas trabajadas en
consulta externa
Porcentaje de ocupacin
Giro de camas

Horas trabajadas en consulta extema

Horas asignadas

13857
182

x 100

76.137363

10976.03 X 100 67 424473

16279

Total das paciente x 100

Das cama disponible

13857x 100
21720

63.798343

Total egresos del perodo

Promedio camas disponibles del mismo periodo

1627

13.558333

120

Intervalo de giro

Total das cama desocupada

No. de egresos

7863
1627

4.8328211

Porcentaje de
internaciones por
emergencia
Porcentaje de
internaciones por consulta
extema

Total internaciones por emergencia x 100

Total de emergencias atendidas

903 X100
5009

18.02755

Total de internaciones por consulta extema x 100

Total de consultas atendidas

762 X100
32239

2.3635969

Total de consultas mdicas

Horas mdicas trabajadas

32239
10976.03

2.9372186

Total de consultas mdicas

Horas mdicas asignadas

32239
16279

1.9804042

RENDIMIENTO
Promedio de consultas
mdicas hora trabajada
PRODUCTIVIDAD
Promedio de consultas
mdicas por hora mdica
asignada a consulta
extema
AREA DE

RESULTADOS
Porcentaje de
cumplimiento en

Total de partos realizados x 100

Total de partos programados

157X100
327

191
atenciones de parto.
Porcentaje de
cumplimiento de
intervenciones
quirrgicas.

Total de intervenciones quirrgicas realizadas x 100

Total de intervenciones quirrgicas programadas

1033 x 100
1243

83.10539

Interpretacin de Indicadores
La calidad de atencin mdica es un problema muy complejo, que se origina por la
interaccin de numerosos factores. Desde el punto de vista prctico, la calidad se puede
evaluar al final de los procesos utilizando los indicadores, que miden los cambios en la
satisfaccin de los usuarios.
Si los indicadores muestran cambios significativos en el tiempo, es posible asumir que la
institucin est brindando una atencin de buena calidad, aseveracin que se puede
confirmar analizando los indicadores precedentes, los cuales mostrarn que los atributos de
la calidad se logran en las distintas dependencias y servicios.

Si el resultado es adverso

para la calidad, los indicadores permitirn identificar los vacos en cada una de las reas de
evaluacin, informacin de vital importancia para la toma de decisiones.
Resultados
La mortalidad general, se presenta en pacientes especialmente adultos con enfermedades
crnicas degenerativas y con procesos tumorales.
La morbilidad por egreso hospitalario corresponde a pacientes con patologas (tipo de
enfermedad) agudas, crnicas y partos.
La morbilidad presentada por consulta extema y emergencia en su mayora se origina por
patologas de nivel primario que bien podran ser atendidas en los diferentes Subcentros,
puesto que en su mayora disponen del personal mdico y equipos necesarios para brindar
este tipo de atenciones y que por el contrario, en caso de patologas que al no ser atendidas
en consulta extema acuden a emergencia, desvirtuando la actividad y servicio que debe
prestar esta unidad hospitalaria.

48.012232

192
Por lo expuesto es de vital importancia que se implante en forma urgente la atencin a base
de la referencia , procedimiento que consiste en el traslado del paciente del Subcentro al
Hospital por enfermedades de especialidad y la contrareferencia, en el pase del Hospital al
Subcentro, cuando el paciente ya ha sido tratado, para el seguimiento y el control.
En cuanto al rea de oferta de servicios, el Hospital cuenta con 16.279 horas asignadas a
consulta extema y en el rea de proceso se determin 10.468 como primeras consultas que
se refiere a consulta mdica brindada al paciente por primera vez por una determinada
enfermedad o accin de salud y en un determinado servicio y 21.771 como subsecuentes
que tiene que ver con la consulta mdica brindada a un paciente por segunda vez o ulterior
y por una determinada enfermedad o accin de salud, que representan el 32% y 68%
respectivamente del total de las 32.239 consultas.
La concentracin de morbilidad

mide el nmero de veces que prestan un determinado

servicio a un mismo usuario, que en este caso corresponde a 3 consultas por diagnstico,
por la informacin sealada anteriormente, justifica el retorno a esta Unidad Operativa
(Hospital de Quito).
El promedio general por cada paciente es de 7,2 das de estada en el Hospital, que se
refiere al nmero de das de permanencia comprendido entre la fecha de ingreso y de
egreso, que es razonable si se considera el tipo de patologas por mortalidad, como son las
crnicas degenerativas que conllevan costos significativos para el paciente quien debe
sufragarlos o caso contrario el hospital solventarlos.
El porcentaje de ocupacin de las camas es el que estuvieron ocupadas diariamente durante
un perodo, en el Hospital corresponde al 63,7% con un promedio de 76,1 pacientes diarios
considerando

120 camas disponibles y que cada una de ellas fue utilizada por

13,5

pacientes en los seis meses, porcentaje que debe ser analizado toda vez que la capacidad
instalada se encuentra subutilizada.
Se determin que cada cama disponible del hospital permanece en promedio desocupada
4,8 das, margen que es alto e incrementa los gastos de mantenimiento sin compensar el
uso que permita la recuperacin de sus costos por la infraestructura subutilizada.

193

EI grado de utilizacin del recurso humano en consulta extema alcanza el 67,42%,

resultado que incluye 1.837 tumos no programados que corresponden a los solicitados por
los profesionales de esta casa de salud, extras autorizados y otros por transferencia de los
Subcentros de salud; cuyas causas principales de atencin indicaron que corresponden a
patologas como: control general de la salud, caries dental, hipertensin esencial (primaria),
infecciones de vas respiratorias, supervisin del embarazo, entre otras, que deberan ser
auscultadas en los Subcentros de salud; determinando un rendimiento de 2,9 consultas por
hora trabajada y de 1,9 consultas de produccin por hora contratada, porcentaje que se
mantiene relativamente bajo, por lo que se solicit se justifique el 32,58% de horas
mdicas no atendidas, observndose que existe una demanda insatisfecha sin atencin a la
espontnea.
De acuerdo a la informacin presentada por el Coordinador del Area de Consulta Extema,
del total de 32.239 consultas, se produjo una prdida de 13.348 tumos que representa el
41,4%, por los siguientes motivos: solicitados y no confirmados, otros que no tuvieron
demanda y pacientes que no acudieron pese a tener tumos confirmados; lo que de acuerdo
al promedio de estndares de atencin en consulta extema del Hospital de Quito (tres por
hora) y del total de consultas, resulta una prdida de produccin de 4.449 horas y 111,2
consultas diarias.
En el documento de Reingeniera de Consulta Extema, emitido en febrero de 1997 por el
Hospital, expresa que el tiempo de atencin de consultas por primera vez ser de 20
minutos, las subsecuentes de 15 minutos y las de especialidad de 30 minutos siempre y
cuando justifiquen dicho tiempo; datos que al relacionar con el tipo de patologas atendidas
dentro de consulta extema y considerando que el nmero de atenciones de morbilidad por
primera vez representa el 32% del total de consultas y las subsecuentes el 68%, debern
modificarse los estndares que se mantiene con un promedio de tres atenciones por hora
con una produccin en promedio de cuatro.
Por lo expuesto, el sistema de solicitar y asignar tumos por telfono, funciona en forma
parcial, debiendo dar prioridad a la demanda espontnea y reducir en forma gradual los
tumos asignados va telefnica, con cita previa a pacientes con consultas subsecuentes, con
la finalidad de optimizar el servicio de consulta extema y permitir mayor cobertura y evitar
egresos para el Hospital por mantener recursos subutilizados.

194

Se evidencia que del total de consultas por emergencia, solo el 18% de los pacientes fueron
internados en el hospital y de las atenciones por consulta extema el 2,3%, por lo que el

82% y el 97,7%, representan pacientes atendidos por emergencia y consulta extema

respectivamente, con cuadros patolgicos simples, y con una arhplia demanda insatisfecha
en los Subcentros, los cuales se auto refieren.
As mismo el resultado del 99,3% de cimiplimiento en consulta extema y del 83% en
intervenciones quirrgicas, se ha cumplido en forma razonable de acuerdo a lo
programado; sin embargo, constituyen porcentajes que deben ser revisados por cuanto en el
caso del total de las consultas programadas, nicamente se asign 1,9 pacientes por hora,
como ya se analiz anteriormente; o en su defecto existe exceso de personal mdico para
cubrir la demanda de los usuarios, por lo que se debe analizar la carga de consultas o
redistribuirse al profesional de la salud en otras unidades operativas que demanden sus
servicios.
Respecto a las atenciones de parto, se cumpli en un 48%, que en promedio en forma
aproximada resulta un parto por da, constituyndose el 52% de demanda en prdida
GINECO
OBSTETRICIA
AREA DE OFERTA
Datos

No. de horas asignadas a consulta extema gineco-obs. 1224

AREA DE PROCESO
EXTENSION DE
USO
No. de primeras consultas en embarazadas

Datos

133

INTENSIDAD DE
USO
Concentracin en
embarazadas

Total consultas en embaraz. (primera ms subsecuentes 769

Primeras consultas 133

Promedio das estada

gneco-obsttrica

Total das estada gneco-obstetricia

Total egresos gneco-obstetricia

940
295

3.1864407

Promedio
paciente
obstetricia

Total das paciente en el perodo

No. de das del mismo perodo

1368

7.5164835

de

das
gneco

UTILIZACION
Porcentaje de horas
mdicas trabajadas en

5.7819549

182

Horas trabajadas en consulta ext de gneco-obste x 100 914.65

Horas asignadas 1224

74.726307

195

consulta ext
obstetricia
Porcentaje
ocupacin
obstetricia

gineco-

de
gneco

Total das paciente gneco-obstetricia

Das cama disponible gneco-obstetricia

x 100

Giro de camas gneco- Total egreso del perodo en gneco-obstetricia

Promedio camas disponibles del mismo perodo
obstetricia

75.58011

1368 X1 00

1810
Intervalo
de
giro

Tot

al das c

ama desocupada en gneco-obstetricia

No. de egresos de gneco-obstetricia
gneco-obstetricia

295

29.5

10

RENDIMIENTO
Promedio de consultas

gneco-obstetricia.
hora trabajada
PRODUCTIVIDAD

por

Total de consultas gneco-obst (fomento ms morb)

Horas mdicas trabajadas

442
295

1.4983051

2744

3.0000547

914.65

2744
1244

Promedio de consultas Total de consultas gneco-obst (fomento ms morb")

Horas mdicas asignadas
gneco-obstetricia por
hora mdica asignada
a consulta extema

2.2418301

Profesional mdico

192

1H36'

Profesional mdico

144

1H12'

Profesional mdico

192

1H36'

Profesional mdico

96

0H48'

extema; brindndose atencin de 133 como pri

Profesional mdico

144

1H12'

meras consultas y 636 como subsecuentes,

Profesional mdico

168

1H24'

que en total dentro del perodo de enero a juni

Profesional mdico

192

1H36'

o del ao 2000, asciende a 769 consultas y,

representan el 17,3% y 82,7% respectivamente.

Profesional mdico

0H48'
1.224

En el rea de oferta del servicio de GnecoObstetricia se asign 1.224 horas a consulta

10H12'

Los estndares facilitados por el Hospital para el anlisis, establecen un tiempo de 20 y 15

minutos para las consultas primeras y subsecuentes, que si se comparan con el total de
horas asignadas y aplicamos el porcentaje resultante de los dos tipos de consultas
brindadas, debi haberse brindado 211,75 consultas como primeras y 1012,24 como
segundas, lo que representa 666,74 consultas no realizadas que corresponden al 46,4%; de
lo expuesto se observa que los especialistas en gneco-obstetricia dedicaron mayor tiempo
de atencin al establecido en los estndares por cada consulta (15'-207 +30').
A continuacin en forma descriptiva, se detalla la asignacin de horas mdicas en consulta
extema por profesional y los clculos realizados por auditora, observndose que se
program 10H12' diarios para 8 especialistas, ratificando lo indicado en el prrafo anterior,
por cuanto se refiere a que la atencin corresponde a ms de 30 minutos por paciente por
hora contratada (4 horas diarias).

196

HORAS ASIGNADAS
Clculo auditora
Enero a iunio/2000

por da v profesional

La productividad de atencin de 2,2 pacientes por hora contratada, demuestra que no

existi una adecuada asignacin de horas mdicas en consulta extema, considerando que
dentro del perodo analizado se cont con 1.368 pacientes hospitalizados que en promedio,
en los seis meses, da como resultado 7,5 pacientes de atencin diaiia para 8 especialistas
del sei-vicio de Gneco-obstetricia, porque de acuerdo a informacin proporcionada por el
Hospital la visita hospitalaria nicamente demandara de 15 minutos dentro de las cuatro
horas de trabajo que le corresponde al mdico.
Respecto de las horas trabajadas en consulta extema y horas asignadas se obtuvo como
grado de utilizacin del recurso humano el 74,7%, particular que deber ser revisado
acorde al rendimiento del servicio y estndares propios establecidos por el Hospital.
La concentracin en pacientes embarazadas de 5,78 consultas por cada una, con relacin al
perodo de embarazo de 9 meses, resulta que el servicio ha demandado una buena
aceptacin por parte de los pacientes, por lo que se determina que es aceptable.
Los indicadores de hospitalizacin como son el promedio de 3,1 das de estada; 7,5
pacientes diarios hospitalizados con un promedio de 10 camas disponibles; el giro de
camas de 29,5 veces por paciente; el 75,5% de ocupacin de camas disponibles; y, el
promedio de desocupacin de 1,49 das por cada cama; constituyen resultados razonables,
demostrando que este servicio mantiene una regularidad en la atencin a sus pacientes.

197

CIRUGIA GENERAL
AREA DE OFERTA
Datos

No. de horas asignadas a consulta extema de ciruga. 504

INTENSIDAD DE USO
Promedio das estada ciruga

Promedio de das paciente

ciruga

Total das estada ciruga

Total egresos ciruga

Total das paciente en el perodo

No. de das del mismo perodo

1859
243

4338
182

7.6502058

23.835165

UTILIZACION
Porcentaje de horas mdicas Horas trabaiad. en consulta extema de ciruga x 100 196.25 x 100 38.938492
504
Horas asignadas
trabajadas en consulta extema
cimga.
Total das paciente cimga x 100
4338 x 100
95.867403
Porcentaje de ocupacin
Das cama disponible cimga.
4525
cimga
Ciro de camas cimga

Total egresos del perodo en cga 243

Promedio camas disponibles del mismo perodo 25

9.72

Intervalo de gh-o cimga

RENDIMIENTO

187
243

Total das cama desocupada en cimga

No. de egresos de cimga

0.7695473

785
196.25

Promedio de consultas cimga Total de consultas ciruga

Horas mdicas trabajadas
por hora trabajada
PRODUCTIVIDAD

1.5575397

785
504

Promedio de consultas cimga Total de consultas cimga

Horas mdicas asignadas
por hora mdica asignada a
consulta extema.

En cuanto al rea de oferta del servicio de Ciruga General, se asign 504 horas a consulta
extema.
En lo que tiene que ver con consulta extema, comparando las 196,25 horas mdicas
trabajadas respecto de las 504 horas asignadas, se obtuvo como resultado el cumplimiento
del 38,9%, porcentaje relativamente bajo, que no justifica la prdida de tiempo por parte
de los especialistas de este servicio. Adems, se determin un rendimiento de 4 pacientes
por hora trabajada cuando en realidad hubo xma produccin de 1,55 pacientes por hora
contratada, demostrando que la asignacin para esta rea mdica de horas para los
especialistas se encuentra bajo los estndares de atencin establecidos por el Hospital.

198
Adicionalniente, relacionando que se trabaj nicamente 196,25 horas dando un total de
785 consultas y, con las 504 horas asignadas, aplicando los estndares para este servicio de
15 minutos por paciente, debi haberse brindado 2.016 consultas, estableciendo una
diferencia de 1.231 consultas que no fueron atendidas

y que constituyen gastos para el

Hospital ya sea en remuneraciones del personal, mantenimiento, pagos de servicios bsicos

como luz, agua, telfono y otros, los cuales en un centro de salud particular representan
costos que ocasionaran graves prdidas econmicas difciles de afrontar.
El promedio de das de estada de un paciente es de 7,6 con la atencin 23,8 pacientes
diarios, 25 camas disponibles, un giro de camas de 9,72 veces por paciente, un porcentaje
de ocupacin de camas disponibles que alcanza el 95,8%, y, un intervalo de giro de 0,76
por

da,

tiempo

que

permanece

desocupada

una

cama,

datos

que

reflejan

una

sobreproduccin, por cuanto el margen de camas disponibles e intervalo de giro es

reducido para la atencin en casos de emergencia.
TRAUMATOLOGIA
Datos
INTENSIDAD DE USO

Promedio
das
traumatologa

estada

Promedio de das paciente

traumatologa

No. de horas asignadas a consulta extema

de traumatologa

1152

Total das estada traumatologa

Total egresos traumatologa

1480
179

Total das paciente en el perodo

No. de das del mismo perodo

2682
182

8.2681564

UTILIZACION

14.736264

Horas trabai. en consulta ext.. de traumat. x 100

Horas asignadas

858.31 x 100
1152

Total das paciente traumatologa x 100

Das cama disponible traumatologa

2682 X 100 74.088398

3620

Total egresos del perodo en traumatologa

Promedio camas disponibles del mismo perodo

179

8.95

Total das cama desocupada en traumatologa

No. de egresos de traumatologa

938
179

5.2402235

Promedio
de
consultas
hora
traumatologa
por
trabajada.
PRODUCTIVIDAD

Total de consultas traumatologa

Horas mdicas trabajadas

2575
858.31

3.0000816

Promedio
de
consultas
hora
traumatologa
por
mdica asignada a consulta
extema.

Total de consultas traumatologa

Horas mdicas asignadas

2575
1152

2.2352431

Porcentaje de horas mdicas

trabajadas en consulta ext.
Traumatologa
Porcentaje de ocupacin
traumatologa
Giro
de
traumatologa

camas

Intervalo
de
traumatologa

giro

74.506076

20

RENDIMIENTO

199
Para el servicio de Traumatologa, se estableci como rea de oferta 1.152 horas a consulta
extema.
El promedio de das de estada de 8,2 por paciente, con 14,7 pacientes atendidos
diariamente, determina un 74, % de ocupacin del servicio en hospitalizacin.
Para traumatologa existen 20 camas disponibles, un giro de camas de 8,95 veces por
paciente, observndose que el porcentaje de desocupacin de cada cama es de 5,24 das
comparado con el nmero de egresos, lo que representa costos elevados para la entidad
mantener este espacio de tiempo sin ocupacin de pacientes.
En consulta extema, se obtuvo un rendimiento de 3 pacientes por hora trabajada, conforme
consta en los estndares de atencin otorgado por el Hospital; sin embargo, la
productividad fiie de 2,23 pacientes por hora contratada resultado que se encuentra por
debajo del estndar, obtenindose como resultado de utilizacin del recurso humano el
74,5%, resultados que debern ser revisados acordes al rendimiento del servicio y
estndares:
MEDICINA INTERNA
AREA DE OFERTA

Datos

No. de horas asignadas a consulta extema de med.

Interna

1464

Total das estada medicina interna

Total egresos medicina interna

593
75

INTENSIDAD DE USO
Promedio das estada
Medicina interna

7.9066667

1278
182

Promedio de das
paciente
Medicina interna
UTILIZACION

Total das paciente en el perodo

No. de das del mismo perodo

de horas
Porcentaje
mdicas trabajadas en
consulta
extema
y
medicina interna
Porcentaje de ocupacin
Medicina interna

Horas trabai. en consulta ext. de med. Inter, x 100

Horas asignadas

806.65 x 100
1464

55.099044

Total das paciente medicina intema

Das cama disponible medicina intema

1278x100
1820

70.21978

Giro de camas
Medicina intema

Total egresos del perodo en medicina intema

Promedio camas disponibles del mismo perodo

Intervalo de giro
Medicina intema

x 100

Total das cama desocupada en medicina intema

No. de egresos de medicina intema

7.021978

75

7.5

10

542
75

7.2266667

200
RENDIMIENTO

2420 3.000062
806.65

Promedio de consultas Total de consultas medicina interna

medicina
interna por Horas mdicas trabajadas
hora trabajada.

PRODUCTIVIDAD
Promedio
medicina

2420 1.6530055
1464

de consultas Total de consultas medicina interna

interna por Horas mdicas asignadas

hora mdica asignada a

consulta externa.

Para el servicio de Medicina Interna, se estableci como rea de oferta 1.464 horas a
consulta extema.

El promedio de estada de un paciente en medicina interna es de 7,9 das, considerando que

para esta especialidad existen 10 camas disponibles y cada una de ellas fue utilizada 7,5
veces

por

paciente,

determinndose

un

porcentaje

de

ocupacin

del

70,21%;

concomitantemente se establece que el intervalo de giro de cama desocupada es de 7,22

das, comparado con el nmero de egresos, perodo de tiempo subutilizado que representa
mayores egresos econmicos para el hospital.
En consulta externa, se obtuvo un rendimiento de 3 pacientes por hora trabajada, conforme
consta en los estndares de atencin otorgado por el Hospital; sin embargo,

la

productividad fue de 1,65 pacientes por hora contratada resultado que se encuentra por
debajo del estndar, ob

3.
r
o!
A

tenindose como grad

o de utilizacin del re
curso humano el
55,09%, resultado que deb
er ser sujeto de anlisis
a fin de optimizar los recu
rsos.

Encuestas realizadas
En las auditoras de ges
tin practicadas a establ
ro CO CO eo ro
CO
en -j ->i

CO CO ro CO
00
CO <0

CO

ro 10 ro
ro 0

nJ

(O

ro

0 O)

vi

-vj

VI

CO

en ro

en

ro ro ro

o>

to to 10 ro to
0 CO en O)

CO

0 -J

to

ro ro

to

0 0

to o>

-J (0

<T>

o>

o>

0)

0 O) 0>

o>

en

!!>>

0 0

tk.

to

CO CO CO

Ca>

-Ni 00

-0

CD 00 00

0>

CO

CO

a>

CO

-4

(>

-4

VJ

00

vi

(0 -g <D o> 0

a>

vi

0 0

<7>

CO

0 0

eo

en

ro

0 0

0 0

-.

ro

-g

<j

ro

!u

<0

ro

ro ro
en 0

o> en en

en

CD

0 0 0 0 0

en

en

00

-nJ

ro

<T>

0 0 0 0 0 0
00

CO

03
eo

ro

en U

en 0)

CO

e la Polica del

0
a>

en

(D

Vj
CO

eo

<y>

(D

CO

en <J>

-vi

0 0 0

0 0 0

0 0

0 0

to

CO CO -vj

en

CO

CO

CO

A O)

en

ro

0 0 CO ro

10

to

ro eo

CO

ro

ro

to ro

ro

ro

-t.

ro
ro
A 10

ro

o>

0)

ro ro

00

en o

ro

C*>

ro

. O)

ro

-vj A

o>

vi

to

jx

to

lO

CO

0 0

G>

o> 0 o>

Ck

CO

to 10 to

O to

CO

A CO

ro

ro
A OI

tn

-U

ro 0

ro

CO

en
0

0 0 0 ro ro

to

CO

<Si ro CO CO CO ro ro

to

to

CO

X)> CO

CO

-Ck

ro M

-U

0 0

0 0

u <y>

en
en

CO

0)

O)

nI 00 0

en

0 0 0

ro

ro

ro

0 0

(D en -g eo en ro CO

ro

en

0>

en CO

00

CJ>

CJ>

0 0 0 0 0 0

0 0

CO ro 0 CO 4

en

ro

-vi

en 00

O)

en

vi
0

en

en
0

en

lO

ro

o o

ro

ro
0

ro
0 0

to

ro

to ro

ro

IO

ro ro ro

ro

N)

ro

0 0 0 0

0 0 0 0 0

ro

ro

0 0 0

ro

ro

ro

en

Municipio

"Sal

se

realizaron

ncuestas
l

por

varias

parte

de

equipo

multidisciplinario designa
do; y, en centros penite
nciarios del "Pas de la
s Maravillas",
igualmente las encuestas f

ro
0

uipo muldisciplinario y po

estudiantes de la Facultad de Psicologa de la Universidad Estatal, cuyos resultados se

201

uedes"

r parte de los

presentan a continuacin:

Si

ueron realizadas por el eq

0
-s|

?o

ecimientos educativos d

i
Is.-7.-Isusrelaci
|4.- profesi
|2.-objetivo
|10.-necesid
Ib.-|5.-Iserviclop
I21Eran
I20.;.Ser
materi
I18.suficie
Il7.-II6.- Il4.-Il3.-I12.- dictada
|23.-I22.Il9.le)Aseso
Ib)Evalu
la)Super
I25.-/.Lu
Ib)Donde
la)Comu
|26.Ib)Instru
|29.I28.Idesmep
127.Id)Planifi
le)Motiva
le)Super
9.- {necesid
procedim
1.supuest
24.-IbuscalaI
adesque
Elentre
Sedesa
Recibi
olicial?
SeleImp
Enqu
Promov
Manifes
enelcurs
Conside
onescon
Conside
supervis
ealizaron
asouese
Conside
ntes?
Tuviero
Elcurso Loscon adesque
nstitucin
Losvalor
Lalabor
Lalabor
rar1
ar1visarasu
eqodellt
mando
nicacin!
Loscon
Consid
eodelab
Lasherr
cacdorEs
dorctor Consid
f)Evaluad
visor
symetas
Elentre
n?ientospol
Cundo
odetrab
Loscont
|l5.ll1Sereali
selehanp
namiento
rrollaron
capacita
artiunen
porcenta
anconsu
tarontosp
o?raquelos
elpblico
raquedes
adaspors
prcticas
imparten
raustedq
nstoslad
compren
ocimient
ooliclalen
esinculca
desuper
delostuto
imocurso
eraquese
oreaadmi
amientastenidosassubalter
tratgico eraques
or
? particip
namient
icialespa
selehan
Opinau
zarontall
aio?
enidosde
stedques
eresdeap
resentad
entcnica
mssuau
cinenre
trenamie
iesecum
sactitude
rofesores
docentes
yconelent
pusdelc
usuperior
comopart
deestam
uelamod
uracins
damdu
ostrans
superson
dossonsuf
visinme
resfueac
,consider
elocapac
lecapacit
nistrativa
entregadsimiladonos1
oentcni
raenfrent
enloseve
loscurso
econsoli licacinppresenta
oensueie
sytctica
toestima
lacionae
ntofsicoplieronlo
slaticap
cualidad
poseanc
ornolabor
ursoud.,f
?I edelafor
anera?
alidadadi
uficientep
losadista
mitidoss
al?
icientespa
jorsude
ertada?I
dunmod
rcticadedoensue
itpara:
parato
sydeorga
asenelprshancont austedqu
casytcti
artosries
ntosocur
srecibido
elopartici conocimi
rcicloprof
spoliciale
ysuscuali
shuman
tcnicoac
sobjetivo
rofesiona
onocimie
alyfamilia
uecapaz
macinre
stanciase
arapermit
ncia?
I esdelider
onaplica
ralograres
senvolvi
mardecis
nizacin?
ocesoedribuidoa eestmej
caspolici
gosquesi
pativoyd
ento?
I jerciciop
sosdelaI
ssirviero
3emocrti
Encuen
esional?
shasidoa
dadesco
as?| ordealase
symetas
l?I azgo?
j
ntosactua
r? demanej
cibida?I alaadecu
irleadquir
blesenla
ecambioc
miento?I
iones?
ucativolemejorars orprepar
trausted
aleshasi
gnificael
rofesion
nstituci
nparafo
quelacap
co?I
acitacin
recibidal
cordeala
moserhu
propuest
armsefixigencias
adaparae
irloscono
prcticalizadosso
I ualitativoq
sontilesucapacid adopara:
eprerpar
ejercicio
al?doacord
mentarlai
losuficin,
enteent
cnicasy
propiasde
cienteme
studiarlas
cimientos
profesiobrelamat
ue
parael adde:I
ealass mano?1
desu as?I conoci
nvestiga
|

nal?I

cinen

eria

nte

desus

Los
1#

37

25
33

30

29

39

%09

32

30

30
39]
%99

i
ni
26

20

24

27

24

221

PREGUNTAS CERRADAS
1
2
3

SI
NO
NO RESPONDIERON
1%0S

Sobre la eficacia de la educacin policial impartida:

Grfico 3

ei
PREGUNTA 3

2
3

3.Encuentra usted que

la capacitacin recibida le prepar lo suficiente en tcnicas

policiales para enfrentar los riesgos que significa el ejercicio de su profesin?

Grfico 4

y procedimientos

PREGUNTA4

4.Se le imparti un entrenamiento fsico-tcnico acorde a las exigencias propias del servicio policial?
En el grfico 4 observamos que la preparacin tcnica para la realizacin de la labor policial fue satisfactoria
slo en el 39 % de los encuestados. pues la preparacin recibida en los cursos no es acorde a las necesidades
que se le presentan al polica en el ejercicio de su labor, siendo el entrenamiento fsico tambin insuficiente,
impidiendo un desempeo satisfactorio en su labor y poniendo en riesgo su propia integridad fsica.
Grfico 9

24.Los valores inculcados son suficientes para lograr ese cambio cualitativo que busca la institucin policial
en su personal?

Del anlisis del grfico 9 se desprende que slo el 62% de los encuestados
capacitacin en relaciones humanas, y de stos el 81% considera que esto facilit su
laboral, familiar y en el trato con el pblico, mejorando el nivel de autoestima.

opinan. que recibieron

relacin con el entorno

203
Comentarios
De la encuesta aplicada a 114 miembros de la institucin policial, en los grados de polica
de tropa, oficiales de los diferentes grados para determinar la eficacia de la formacin
impartida por el sistema educativo policial, se utiliz un cuestionario de 36 preguntas, 5 de
las cuales fiieron abiertas para registrar las opiniones y sugerencias de los encuestados.
De las respuestas a las preguntas de tipo cerrado, se derivan los siguientes comentarios:
-

Los alumnos desconocieron de manera generalizada los objetivos y metas de los cursos,
especialmente en el grupo de los policas, y los que conocieron opinan que las metas se
cumplieron en un 69%.
Un 39% de los conocimientos adquiridos estuvieron acordes a los requerimientos de la
labor policial, siendo aplicables un 48%, caracterizndose por entrenamiento fsico
insuficiente,

falta de

renovacin

de

mtodos

y tcnicas

de

enseanza,

falta de

investigacin.
La educacin consolid un modelo democrtico en un 68% de opiniones.
El 62% recibieron capacitacin en relaciones humanas y en un 81%) de policas y im
50% de oficiales consideraron que contribuy a mejorar su relacin con el entorno y
con el pblico, pero que los valores inculcados no fiieron suficientes para lograr un

cambio cualitativo en la institucin policial, y que no todos los profesores promueven

con su actitud la tica profesional.
La efectividad de los mdulos a distancia fue en alrededor del 50%, y un 63% en
cuanto a la labor de los tutores.
La metodologa de las prcticas policiales ie del 50% por las condiciones en las que se
desenvuelven.
Slo un 60%> consideran que los oficiales se preparan para su rol de comandantes en
cuanto a su funcin de supervisar a los subalternos, evaluar, asesorar y desarrollar
cualidades como comunicacin, don de mando, toma de decisiones.Y un 50% en
cuanto a formar oficiales de grado superior con un perfil de lder, planificador y
evaluador de gestin.

204
PREGUNTAS ABIERTAS
30. Sugerencias para mejorar la educacin impartida
31. Qu valores recomendara que se refuercen para que sean practicados y den las
respuestas esperadas?
32. Cite un cambio propuesto en su trabajo como producto deja investigacin
33. Otras cualidades que debe segn su criterio fomentarse en la Escuela de Estado Mayor
a sus alumnos.
Comentarios
De las respuestas a las preguntas abiertas, se desprende lo siguiente:
-

Se requiere una mejor planificacin de los cursos, dndoles una direccin ms definida
y duracin adecuada para satisfacer las necesidades de los diferentes sectores del
servicio, realizando un estudio previo de la realidad que enfrentan en su labor los
policas.

Modificar los pensums existentes, incluir materias como contratacin pblica, tcnicas
de negociacin de rehenes; prcticas en el uso del manejo de radio, armamento,
motocicleta, preparacin para el uso de tecnologa actualizada.
Que exista una adecuada seleccin y evaluacin de profesores acorde con los perfiles
que se desea obtener del polica y de la institucin, capacitados como docentes, con
ideas renovadoras, que utilicen una metodologa ms interactiva y ayudas pedaggicas
suficientes, con capacidad de acercamiento a los subalternos.
Innovar el modelo pedaggico para promover el desarrollo intelectual, contribuir a la

formacin tica y la personalidad del polica, elevando su autoestima, capacidad de

autocrtica y toma de decisiones.
Lograr perfiles de lderes en los oficiales superiores con cualidades gerenciales y
autnticos administradores, planificadores y estadistas, conforme a la visin de las
autoridades que se desea para mejorar y modernizar la institucin policial.

Conclusiones:

Los alumnos no conocan en un buen porcentaje los objetivos y metas de los cursos y por
ende no se pudo establecer su grado de cumplimiento, manteniendo los cursos un nivel de
eficacia de alrededor del 50%, pues el desarrollo de los pensums de estudio no satisfizo las
necesidades y expectativas de los policas al no proporcionar preparacin y prctica
suficiente en lo que respecta a procedimientos y tcnicas policiales, la misma que se
caracteriz por contenidos repetitivos y poco actualizados, ausencia de secuencialidad entre
los perodos presenciales y no presenciales, duracin insuficiente de los mdulos a
distancia, a lo que se debe aadir que los profesores no siempre responden al perfil
adecuado.

205
Si bien las materias de contenido humano han contribuido a elevar el nivel de autoestima
del polica y a mejorar su relacin con el entorno y el trato al pblico, no han sido
impartidas a todos los policas. Por otro lado no han fomentado suficientes valores que
ayuden a lograr el cambio cualitativo que busca la institucin policial, y no ha propiciado
un mejoramiento del perfil del oficial especialmente en su faceta de lder, planificador y
evaluador , por lo que los subalternos no ven en l el jefe o comandante idneo..
Recomendaciones:
Los fiincionarios responsables de la planificacin de los cursos actualizaran los
pensums de estudio en incin de un estudio de necesidades concretas en cada rea de
la labor policial, para lo cual la Direccin Nacional de Educacin realizar una
encuesta al interior de la Institucin.
Los jefes de estudio de cada Escuela adoptaran las medidas que sean necesarias para
innovar los modelos pedaggicos existentes, de manera que promuevan tanto el
desarrollo intelectual, tico , moral y la personalidad del polica, incrementando su
autoestima, capacidad de autocrtica, toma de decisiones, y propicie la consecucin del
perfil del oficial superior como lder, planificador y evaluador de la gestin, y pueda
ejercer los roles de las ms altas autoridades de la institucin con eficacia.

i I
1

Le Informaron da deberes, obligaciones v derecho del Interno .

232 56,72 177 43,28

409

Procedieron a realizarle la ubicacin en el centro.

342 83,62

67 16,38

409

Le realizaron la ficha social

206 50,37 203 49,63

409

Le realizaron la ficha psicolgica

103 25,18 306 J4,82

409

Le realizaron la ficha mdica

126 30,81 283 69,19

409

Le realizaron la ficha Jurdica

102 24,94 307 75,06

409

IHa tenido partes disciplinarios

77

18,83 332 81,17

409

Le han iiatnado para conocer las razones del parte disciplinario

163 39,85 246 60,15

409

La sancin Impuesta le hizo conocer el departamento de diagnstico

163 39,85 246 60,15

409

10

Le han calificado para la visita intima

65

15,89 344 84,11

409

11

Trabaja dentro del centro

268 65,53 141 34,47

409

12

Estudia dentro del centro

156 38,14 253 61,86

409

13

Realiza actividades fsicas dentro del centro

242 59,17 167 40,83

409

14

Participa en activisades sociales programadas por el centro.

151 36,92 258 63,08

409

15

Participa de actividades culturales programadas por al centro

116 28,36 293 71,64

409

16

Participa de actividades deportivas programadas por el centro

242 59,17 167 40,83

409

17

Acude al departamento mdico para ser atendida.

256 62,59 153 37,41

409

18

Acude al departamento de Trabajo Social para ser atendida.

254 62,10 155 37,90

409

19

Acude al departamento de Psicologa para ser atendida

215 52,57 194 47,43

409

20

Acude al departamento Jurdico para ser atendida

66

16,14 343 83,86

409

21

Acude donde el Director (a ). Para plantear Inquietudes

115 28,12 294 71,88

409

22

Acude a los Guias para resolver sus problemas

117 28.61 292 71,39

409

23

Recibe alimentacin por parte del centro

276 67,48 133 32,52

409

24

El centro dispone de todos los servicios bsicos: agua, luz, telfono

409 100,00

0,00

409

25

Es Importante tener limpia las Intaiaciones del Centro

409 100,00

0,00

409

26

Existe aclnamiento en su pabelln.

202 49,39 207 50,61

409

27

Usted recibe visitas de familiares.

381 93,15

409

28

Vive en el centro con sus hijos

29

La alimentacin que recibe es suficiente

30

Le han realizado rehubicaclones en el centro.

206

28

6,85

400 97,80

409

276 67,48 133 32,52

409

153 37,41 256 62,59

409

2,20

CONSEJO Y DIRECCION NACIONAL DE REHABILITACION SOCIAL

RESULTADOS DE ENCUENTAS A LOS INTERNOS DE LA PROVINCIA DE PICHINCHA

CENTROS; 1-2-3-4 VARONES Y FEMENINO QUITO

34
98
132

SI
NO
TOTAL

25
107
132

SI
NO
TOTAL

SI
NO
TOTAL

71
61
132

FUENTE: Encuesta realizada Equipo multldisciplinario Contraloria General del Estado, Estudiantes y Profesor de la Facultad de
Ciencias Psicolgicas de la Universidad Central del Ecuador.

707

ENCUENTAS REALIZADA EN EL CENTRO N 2 VARONES QUITO

PSICOLOGO REALIZO FICHA PSICOLOGICA

SI
HNO

4. CUANDO INGRESO USTED AL CENTRO EL PSICOLOGO LE REALIZO LA FICHA PSICOLOGICA?

DE ACUEDO AL GRAFICO SE OBSERVA QUE EN UN 26% DEL TOTAL DE RECLUSOS SI TIENE FICHA PSICOLOGICA
Y EL 74% NO LA TIENE.

6. CUANDO INGRESO USTED AL CENTRO, EL ABOGADO DEL CENTRO LE REALIZO LA FICHA JURIDICA?

ABOGADO REALIZO FICHA JURIDICA

EL ABOGADO LES REALIZO LA FICHA JURIDICA A UN 19% DE INTERNOS, Y NO LES REALIZO A UN 81%.
17. DURANTE LE TIEMPO QUE SE ENCUENTRA DETENIDO, USTED HA RECIBIDO TRATAMIENTO POR PARTE DEL
MDICO?

1 K*

fcifali.'i.Sfc.ts

ii#

SaS!

Le Informaron de deberes, obligaciones y derechos del interno .

161

70

69

30
-

230

Procedieron a realizarle la ubicacin en el centro.

210

91

20

230

Le realizaron la ftcha social

202

88

28

12

230

Le realizaron la ficha psicolgica

190

83

40

17

230

Le realizaron la ficha mdica

184

80

46

20

230

Le realizaron la ficha Jurdica

119

52

111

48

230

Ha tenido partes disciplinarlos

66

29

164

71

230

Le han llamado para conocer las razones del parte disciplinario

64

28

166

72

230

La sancin impuesta le hizo conocer el departamento de diagnstico

59

26

171

74

230
230

10

Le han calificado para la visita Intima

70

30

160

70

11

Trabaja dentro del centro

185

80

45

20

230

12

Estudia dentro del centro

84

37

146

63

230

13

Realiza actividades fsicas dentro del centro

163

71

67

29

230

14

Participa en activisades sociales programadas por el centro.

187

81

43

19

230

15

Participa de actividades culturales programadas por el centro

175

76

55

24

230

163

71

67

29

230

16

Participa de actividades deportivas programadas por el centro

17

Acude al departamento mdico para s er atendida .

196

85

34

15

18

Acude al departamento de Trabajo Social para ser atendida.

181

79

49

21

19

Acude al departamento de Psicologa para ser atendida

175

76

55

24

230

20

Acude al departamento Jurdico para ser atendida

106

46

124

54

230

21

Acude donde el Director ( a ). Para plantear inguietudes

185

80

45

20

230

22

Acude a los Gulas para resolver sus problemas

161

70

69

30

230
230

230
.

230

23

Recibe alimentacin por parte del centro

209

91

21

24

El centro dispone de todos los servicios bsicos: agua, luz, telfono

217

94

13

230

25

Es importante tener limpia las intalaclones del Centro

216

94

14

230

26

Existe acinamiento en su pabelln.

87

38

143

62

230

27

Usted recibe visitas de familiares.

197

86

33

14

230

28

Vive en el centro con s u s hilos

39

17

191

83

230

136

59

230

102

44

230

29

La alimentacin que recibe es suficiente

94

41

30

Le han realizado rehubicaciones en el centro.

TRATAMIENTO MEDICO

128

56

EL 46% DE LOS DETENIDOS NO HAN RECIBIDO TRATAMIENTO MEDICO Y EL 54% SI

208

CONSEJO Y DIRECCION NACIONAL DE REHABILITACION SOCIAL

RESULTADOS DE ENCUESTAS A LOS INTERNOS DE LAS
PROVINCIAS GUAYAS-EL ORO-TUNGURAHUA-PORTOVIEJO

41
SI
91
NO
LES REALIZO
LA FICHA MEDICA?
5. CUANDO
132
TOTAL INGRESO USTED AL CENTRO, EL MEDICO

28

ENTREVISTAS

6
1
0
9
17
10
2
11
3
5
92

GESTIONES ATENCION MEDICA FUERA DEL CENTRO

GESTIONES INGRESO HIJOS GUARDERIAS
COBRO BONO SOLIDARIO
LOCALIZACION DE FAMILIARES
ESTUDIOS SOCIALES UBICACIONES Y REUBICACIONES
ESTUDIO SOCIAL VISITA INTIMA
ESTUDIO SOCIAL PARA REBAJAS
ESTUDIO SOCIAL ACT, LABORALES Y EST.
CAL(F. CONDUCTA
OTROS
TOTAL

FUENTE.- Encuestado por el equipo multldisclpllnarlo de la Contralorla General del Estado

209

REPRESENTACION GRAFICA GUAYAS

MEDICO REALIZO FICHA MEDICA

SI SE REALIZO LA FICHA MEDICA EN UN 31%

SI
NO
TOTAL

44
16
60

73,3%
26,6%
99,9%

DE LOS INTERNOS, Y EN UN 69% NO LA TIENEN.

18. DUF(ANTE EL TIEMPO QUE SE ENCUENTFIA DETENIDO USTED HA RECIBIDO ATENCION POR PARTE DE LA
TRABAJADORA SOCIAL?

PREGUNTA N 1 . ? CONOCE USTED CUALES SON SUS DEBERES, OBLIGACIONES Y DERECHOS EN EL CENTRO ?

ATENCION POR PARTE DE LA TRABAJADORA SOCIAL

H ENTREVISTAS

31%

SI
NO
TOTAL

31

29
60

51,6%
48,3%
99,9%

GESTIONES ATENCION MEDICA FUERA

DEL CENTRO

7% -0.0%

GESTIONES INGRESO HIJOS GUARDERIAS

COBRO BONO SOLIDARIO

10%

LOCAUZACtON DE FAMILIARES

ESTUDIOS SOCIALES UBICACIONES Y

REUBICACIONES
ESTUDIO SOCIAL VISITA INTIMA

ESTUDIO SOCIAL PARA REBAJAS

18%

ESTUDIO SOCIAL ACT, LABORALES Y EST.

CALIF. CONDUCTA
OTROS

LA TRABAJADORA SOCIAL REALIZO ENTREVISTAS A UN 31% DE INTERNOS, ESTUDIOS SOCIALES PARA

UBICACIONES Y REUBICACIONES A UN 18%. ESTUDIOS SOCIALES PARA REALIZAR ACTIVIDADES LABORALES
Y ESTUDIANTILES A UN 12%, ESTUDIO SOCIAL PARA LA VISITA INTIMA UN 11%. LOCALIZACION DE FAMILIARES 10%,
GESTIONES PARA ATENCIN MEDICA FUERA DEL CENTRO A UN 7%, OTRO TIPO DE ATENCION 5%,
CALIFICACION DE CONDUCTA A UN 3%. GESTIONES DE INGRESO DE HIJOS A GUARDERAS 1% Y EL COBRO DEL
BONO SOLIDARIO 0%.

210

REPRESENTACION GRAFICA PORTOVIEJO

DE LA MUESTRA GLOBAL SE PUEDE DEDUCIR QUE EL 26.6 %

ENCUESTADOS NO CONOCEN DE SUS DEBERES, OBLIGACIO_
NES EN EL CENTRO.

PREGUNTA N 22 ? ACUDE A LOS GUIAS PARA RESOLVER PROBLEMAS ?

70

[Ti
.

SerieTj
Serie2i

-'i

TOTAL

CENTROS PENITENCIARIOS DE VARONES Y MUJERES

Comentarios
De 409 personas encuestadas el 57% conoce de sus deberes, derechos y obligaciones y el
43% no lo conoce, siendo un alto porcentaje el que lo desconoce.
La informacin lo reciben de fuentes no oficiales, eso indica un 43%: Para un 88% la
informacin que reciben es importante, apenas el 12% le es indiferente, lo que demuestra la
motivacin que tienen los internos para recibir esta informacin.
En cuanto a la asignacin del centro apenas un 8% indica que la asignacin fue por
estudio tcnico y referente al bloque, pabelln y celda solo un 27% se lo asign
mediante un estudio tcnico.
La ficha social se levanta de un 50% de los internos, lo que quiere decir que el 50% no
tienen un ficha social, ficha psicolgica apenas tienen un 25%, las tres cuartas partes de
las internas no tienen ficha psicolgica; lo mismo sucede con la ficha jurdica. Apenas
el 3% de los internos tienen ficha mdica.
Durante el tiempo que se encuentran detenidos los reclusos, apenas el 38% ha recibido
atencin por parte de la Trabajadora Social, el 53% ha recibido atencin psicolgica y
apenas el 16% ha recibido atencin por parte del Abogado; el 37% no ha recibido
tratamiento mdico y el 63% ha recibido atencin mdica siendo un ndice
considerable.
El 19% ha recibido alguna amonestacin de orden disciplinario de los cuales han sido
notificados en su mayora por los guas (55%). De las personas que tenan
amonestacin el 60% no conocieron previamente sino el momento de la ejecucin. La
comimicacin de partes, sanciones lo reciben la mayora por parte de los guas.
La visita ntima para la mayora de los internos es importante, apenas un 21% lo

considera indiferente. Apenas un 16% fueron calificados para recibir la visita ntima.
En cuanto a la actividad laboral, por parte de los internos dentro de la Institucin lo
consideran importante, muy importante, vital y apenas para un 15% le es indiferente; el
66% de los internos tiene alguna actividad laboral; como manualidades, artesanas,
negocios varios entre otros.
Los internos consideran en su mayora que estudiar en el Centro es importante, muy
importante, vital, apenas el 17% le es indiferente. Esto indica que los internos a pesar
de estar recluidos tienen deseos de superacin. A pesar de considerar importante
estudiar, el 62% no recibe ningn tipo de instruccin en el centro.
El 63% no participa en las actividades sociales programadas, lo que demuestra que un
gran porcentaje de internos no le interesa las actividades sociales, tampoco participan
en actividades culturales demostrando mayor inters en las actividades deportivas.

212
Apenas el 28% se acerca al Director para plantear sus inquietudes y un porcentaje
mayoritario de 62% no lo hace, esto podra indicar una falta de empatia entre la
autoridad y el interno. La opinin de los internos en cuanto al desempeo de la fimcin
del Director vara desde bueno, regular, malo y apenas el 16% indica que es buena o
excelente. Consideramos que los guas penitenciarios estn directamente vinculados
con los internos, llama la atencin que el 71% de los internos no acuda a los guas para
resolver los problemas de las personas que acuden el 29% consideran que el
desempeo de los guas va de malo a excelente con porcentajes variados.
La mayora de los internos (67%) recibe alimentacin por parte del centro opinando
que la comida es inadecuada, insuficiente en un gran porcentaje.
El 51% de los internos opina que no hay hacinamiento en su pabelln.
La gran mayora de los internos opina que recibir visitas de sus familiares es
importante, muy importante, vital, apenas el 7% le es indiferente. Lo que indica que la
familia juega un papel importante en su vida afectiva.
El 98% indica que no vive con sus hijos en el centro.
El 63% de internos no han sido
peticin son un 46% y a solicitud
tcnico un 21% lo que indica
estudio tcnico. De los reubicados

reubicados dentro del mismo centro, los reubicados a

de la autoridad un 44%; luego de realizar un estudio
que un bajo porcentaje es reubicado despus de un
el 85% lo considera adecuado.

Para la actividad laboral los equipos y materiales que les proporcionan son
insuficientes segn el 41% adecuados el 21%, inadecuados 19% apenas el 7%
considera que son suficientes.
Conclusin
El cambio del sistema penitenciario, es un proceso largo, y que va a tener sus altos y bajos;
sin embargo vale la pena intentarlo y luchar conjuntamente para lograr que miles de
ciudadanos se reintegren a la sociedad como entes productivos.
Recomendaciones

El actual sistema penitenciario esta en decadencia, y debe ser renovado por otro en el que la
autogestin, y el aporte de la empresa privada y del sector educativo sean los ejes sobre los
cuales se construya una nueva realidad.
La autogestin permitira a los centros de rehabilitacin generar sus propios recursos,
incentivando el trabajo de los internos, que ha su vez tambin se veran recompensados al
obtener una remuneracin econmica y un mejor trato.
Otra forma de estimular el trabajo del interno sera bajando en algo la condena de quienes
prestan sus servicios de formacin acadmica y laboral de manera eficiente y eficaz.

213
El Estado debe erradicar la explotacin del trabajo del interno a travs de una ley que
promueva la defensa y participacin laboral en el mercado SIN INTERMEDIARIO con
una remuneracin justa de acuerdo a las leyes de oferta y demanda.
Sera tambin fundamental que se realice por parte de la empresa privada, una planificacin
y ejecucin de programas laborales y sociales dentro de estos centros recibiendo como
retribucin la exoneracin de ciertos impuestos para con el estado. As mismo, el estado
debe facilitar la participacin de las instituciones y fundaciones que deseen dar cualquier
tipo de ayuda como capacitacin, donaciones y contribuciones en general.
El Estado deber generar fuentes de empleo para las personas que salen de los centro
penitenciarios, a fin de poderlos reinsertar al campo laboral. Los centros de rehabilitacin
social por su parte seran los encargados de realizar gestiones con las instituciones para que
el interno al salir tenga donde trabajar.
Los centros deben capacitar al interno en ocupaciones tcnicas, especialmente a aquellos
con un bajo nivel de instruccin, y dar las facilidades para la realizacin de campaas de
alfabetizacin, con la participacin de los estudiantes secundarios de los ltimos aos;
como requisito para su incorporacin como bachilleres.
De igual forma, el permitir que los estudiantes universitarios de los ltimos aos realicen
sus prcticas pre profesionales en los diferentes centros de rehabilitacin social, permitir
suplir la falta de personal profesional existente, a la vez que permitir que los jvenes se
involucren en su rea a travs de la investigacin accin participativa, como experiencia
fundamental para su posterior ejercicio profesional.
Se debe hacer una adecuada seleccin de personal, a fin de contratar personas con ltos
valores humanos, tica profesional y vocacin de servicio. La labor del personal debe ser
estimulada a travs de una adecuada remuneracin, La capacitacin y evaluacin del
personal debe ser constante.
La comunicacin con el interno debe ser constante, informndosele primeramente sobre sus
deberes, obligaciones y derechos dentro de centro. Los internos deben ser informados
respecto a la labor que cumplen los diferentes profesionales, para que sepan a quien acudir;
fomentando un acercamiento positivo entre el profesional de los centros de rehabilitacin y
el intemo, creando y fortaleciendo un ambiente de confianza a travs del correcto
desempeo de sus fiinciones.
El intemo debe ser copartcipe en la elaboracin de proyectos y programas que se
desarrollen en los diferentes centros, pues quien ms que ellos para aportar con su
experiencia en beneficio del sistema penitenciario.

Por ltimo cabe sealar la importancia de planificar la construccin de los centro de

rehabilitacin social en sitios donde se cuente con un amplio espacio fsico para la
construccin de talleres y se desarrollo el trabajo agrcola aprovechando en forma
productiva la fuerza laboral, en un medio que permita la reinsercin social del intemo.

214
FASE IV: COMUNICACIN DE RESULTADOS
Objetivos
Adems de los informes parciales que puedan emitirse, como aquel relativo al control
interno, se preparar un informe final, el mismo que en la auditora de gestin difiere, pues
no slo que revelar las deficiencias existentes como se lo haca en las otras auditoras,
sino que tambin, contendr los hallazgos positivos; pero tambin se diferencia porque en
el informe de auditora de gestin, en la parte correspondiente a las conclusiones se
expondr en forma resumida, el precio del incumplimiento con su efecto econmico, y las
causas y condiciones para el cumplimiento de la eficiencia, eficacia y economa en la
gestin y uso de recursos de la entidad auditada.
Actividades
En la entidad auditada, el supervisor y el jefe de equipo con los resultados entregados por
los integrantes del equipo multidisciplinario llevan a cabo las siguientes:
1. Redaccin del

informe de auditora, en forma conjunta entre los auditores con

funciones de jefe de grupo y supervisor, con la participacin de los especialistas no

auditores en la parte que se considere necesario.

2 ,

Comunicacin de resultados; si bien esta se cumple durante todo el proceso de la

auditora de gestin para promover la toma de acciones correctivas de inmediato, es
menester que el borrador del informe antes de su emisin, deba ser discutido en una
Conferencia Final con los responsables de la Gestin y los funcionarios de ms alto
nivel

relacionados

con

el

examen;

esto

le

permitir

por

una

parte

reforzar

perfeccionar sus comentarios, conclusiones y recomendaciones; pero por otra parte,

permitir que expresen sus puntos de vista y ejerzan su legtima defensa.
Productos

Informe de Auditora, sntesis del informe y memorando de antecedentes

Acta de conferencia final de la lectura del informe de auditora.

215

Flujo de Actividades
FASK IV
4.

PSO Y DES( Kll'C ION

COMLTNICACN Oi

-J.VVi,-

ii

RESULTADOS_

1. Supervisor y Jefe de Equipo elaboran el

borrador del informe, sntesis y memorando de
antecedentes.
2. Subdirector revisa el borrador de informe.

3. Director revisa informe y autoriza realizacin

de conferencia final

4. Jefe de Equipo convoca a involucrados a la

lectura de borrador de informe.
5. Equipo multidisciplinario realiza conferencia
final con funcionarios y relacionados.
6. Supervisor y Jefe de Equipo receptan puntos
de vista y documentacin de funcionarios y
terceros relacionados.
7. Supervisor y Jefe de Equipo redactan
informe final, sntesis y memorando antecedentes

el

8. Subdirector revisa el
memorando de antecedentes.

informe,

9. Director de Auditora previa revisin

el informe.

sntesis

suscribe

10. La Direccin de Planificacin y Evaluacin

Institucional realiza control de calidad del
informe, sntesis y memo de antecedentes.
11. Contralor
informe.

o Subcontralor

aprueban

el

12. Director de Auditora remite el informe a la

entidad auditada; y el informe, sntesis y
memorando de antecedentes a la Direccin de
Responsabilidades.

216
Experiencias en auditoras realizadas y casos prcticos ejemplifcativos

CONTENIDO DE LOS INFORMES Y CARTA DE PRESENTACION

Hospitales Estatales
CONTENIDO DEL INFORME

Carta de Envo
CAPITULO L- Enfoque de la Auditora
Motivo de la auditora
Objetivos
Alcance
Enfoque
Componentes auditados
Indicadores utilizados
CAPITULO II Informacin de la Entidad
Misin
Visin
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
Base Legal
Estructura Orgnica
Objetivos de la Entidad
Financiamiento
Funcionarios Principales
CAPITULO III.- Resultados Generales
Cumplimiento del objetivo institucional
Incumplimiento de recomendaciones
Reglamento Orgnico Funcional de la Entidad no fue actualizado
Bienes y recursos a cargo de personal policial y civil sin caucin
No se realizan arqueos sorpresivos y peridicos de los fondos en efectivo
Ausencia de constataciones fsicas
Procedimientos de control de bienes no son adecuados
Actas de entrega recepcin de bienes y archivos no se legalizan oportunamente
Direccin General de Salud y Unidades Operativas no tiene
infraestructura fsica adecuada
Baja de medicamentos caducos
Medicamentos e insumes sin controles adecuados
Hospital de Quito adquiere medicamentos e insumos a famiacias particulares
Valores recaudados por servicios hospitalarios no se depositan oportunamente
Sistema de archivo de la documentacin de soporte no es adecuado
Jefatura Financiera sin responsable titular
Hospital del Guayas no dispone de elementos necesarios para cumplimiento
de actividades
Recaudaciones en Hospital Guayas no dispone de espacio fsico
ni seguridades
Compra de medicinas para pacientes hospitalizados con recursos
de las recaudaciones
Compra de vveres por concepto de rancho

217

Informacin financiera incompleta

Depreciacin y correccin monetaria no se calcularon
Anlisis de las modificaciones presupuestarias de los ingresos
Anlisis de la reforma de los gastos
CAPITULO rV.- Resultados Especficos por Componentes
RECURSOS HUMANOS
Clasificacin de puestos para el personal de la Direccin
General de Salud y sus Unidades Operativas
Departamento Nacional de Administracin de Recursos Humanos
no tiene estructura adecuada
Capacitacin del personal no es planificada
No existe un sistema de evaluacin de desempeo del servidor
en el puesto de trabajo
Ausencia de informacin en los expedientes del personal
Frecuente movilidad del personal directivo genera inestabilidad
Registros y controles de asistencia
Recursos Humanos en los Hospitales de Quito y Guayaquil
Subsistemas de Administracin de Personal no se aplican
Personal que labora en el Hospital de Quito
HOSPITAL DE GUAYAQUIL
Inadecuada seleccin de personal
Contratos de servicios personales no se sujetan a las formalidades de ley
INFORMATICA
Ubicacin del centro de cmputo de la Direccin General de Salud
Ubicacin del centro de cmputo, Hospital de Quito
Plataforma Computacional
Desarrollo de Sistemas
Sistemas de explotacin
Administracin del recurso informtico
FINANZAS
Anticipos de sueldos no se descuentan oportunamente y se conceden
a personal de otros repartos policiales
Cuentas por cobrar por servicios hospitalarios
Cuentas por Cobrar
Inversiones a corto plazo
GESTION HOSPITALARIA A TRAVES DE INDICADORES
SERVICIOS DE SALUD
Anlisis de componentes
UNIDAD OPERATIVA HOSPITAL DE QUITO
INFORMACION EPIDEMIOLOGICA
UNIDAD OPERATIVA HOSPITAL DE GUAYAS
INFORMACION EPIDEMIOLOGICA
Observaciones varias Hospital Guayaquil
SUBCENTROS DE SALUD
Evaluacin general
Infraestructura fsica
ANEXO
Cronograma de cumplimiento de recomendaciones

218

Quito,

Seor

Director Provincial de Salud

Presente.De mi consideracin:
Hemos efectuado la auditora de gestin a la Direccin Provincial de Salud, al 30 de
septiembre del 2000, de conformidad a lo previsto en el artculo 211 de la Constitucin
Poltica de la Repblica del Ecuador, con cargo al Plan Operativo Integral Area de control
ao 2000 de la Direccin de Auditora 1 de la Contralora General del Estado.
Nuestra auditora de gestin fue realizada de acuerdo con la Normas de Auditora
Generalmente Aceptadas Aplicables en el Sector Pblico y Normas Tcnicas de Auditora
Gubernamental emitidas por la Contralora General del Estado. Estas normas requieren que
la auditora sea planificada y ejecutada para obtener certeza razonable que la informacin y
documentacin examinada no contiene exposiciones errneas de carcter significativo,
igualmente, que las operaciones a las cuales corresponden se hayan efectuado de
conformidad a las disposiciones legales y reglamentarias, polticas y dems normas
aplicables.
Se analizaron como componentes la Direccin Nacional de Salud, Hospitales de Quito y de
Guayaquil, y los subcentros de salud; y, como subcomponentes las especialidades de
Giieco-Obstetricia, Ciruga General, Traumatologa, Medicina Interna, reas de Recursos
Humanos, Informtica. Finanzas e Infraestructura Fsica. Los resultados por su
importancia, se detallan a continuacin:
Hospital de Quito
El rea de oferta del servicio de Gneco-Obstetricia, corresponde a 1224 horas asignadas a
consulta externa y el rea de proceso a 133 como primeras consultas y 636 como
subsecuentes; los estndares facilitados por el hospital establece un tiempo de 20 a 15
minutos para las consultas primeras y subsecuentes, por lo tanto debieron brindarse 211,75
consultas como primeras y 1012,24 como segundas, lo que representa 666,74 consultas no
realizadas, equivalentes al 46,4%, concluyendo que los especialistas dedicaron mayor
tiempo por cada consulta al fijado en los estndares.
En el servicio de Ciruga General, se asign 504 horas a consulta extema, que comparado
con las 196,25 horas mdicas trabajadas, representa el cumplimiento del 38,9%
relativamente bajo. Adems, se determin un rendimiento de 4 pacientes por hora trabajada
cuando en realidad hubo una produccin de 1,55 pacientes por hora contratada,
estableciendo que la asignacin de horas mdicas para esta especialidad estn bajo los
estndares de atencin fijadas por el Hospital.
Para el servicio de Traumatologa, se estableci 1152 horas a consulta extema, existiendo
20 camas disponibles, un giro de camas de 8,95 veces por paciente, observando que el

219
porcentaje de desocupacin de cada cama es de 5,24 das, lo que significa para la entidad
costos elevados por mantenimiento sin atencin a pacientes.
En el rea de Medicina Interna, se estableci 1464 horas a consulta extema, obteniendo un
rendimiento de 3 pacientes por hora trabajada, conforme constan en los estndares de
atencin otorgado por el Hospital, sin embargo, la productividad fiie de 1,65 pacientes por
hora contratada, resultado que se encuentra por debajo del estndar, estableciendo como
grado de utilizacin del recurso humano el 55, 09% productividad que deber ajustarse
para optimizar los recursos.

Hospital de Guayaquil
Se mantienen a nivel de salas de hospitalizacin varios registros estadsticos en forma
general y no por especialidades, de igual manera en las diferentes reas de servicio no se
obtuvo informacin, hechos que limitaron realizar un anlisis completo.
Las principales
nivel primario
corresponden a
que cumple con

causas de morbilidad por consulta extema corresponden a patologas de

que bien pudieron ser resueltas en los diferentes dispensarios que
la Direccin Provincial de Salud, no as, en morbilidad por emergencias
la fiincin del servicio.

En el rea de Gneco-Obstetricia, se determin la produccin del Hospital de 1,7 consultas

por hora contratada, que se encuentra bajo los estndares de consultas, obteniendo un grado
de utilizacin del recurso humano a nivel del Hospital del 55%, el restante 45% est
subutilizado con los consecuentes gastos en recursos humanos y mantenimiento.
El servicio de Materno Infantil tambin no est utilizado de acuerdo a su capacidad
instalada pues a criterio de los profesionales de salud no se cuenta con los equipos bsicos
para su funcionamiento.
En los subcentros, los servicios de atencin mdica, odontolgica, curaciones e inyecciones
que prestan, no estn gravados con ningn costo, contrario a la poltica que se aplica en los
son funcionales,
Hospitales; adems, varios subcentros construidos no
se
constmyeron sin una planificacin hospitalaria adecuada, no tienen planos de constmccin
ni de las instalaciones sanitarias, geogrficamente estn ubicados unos cerca de otros, lo
que permite la centralizacin de los servicios en ciertos sectores.
Segn el Reglamento Orgnico Funcional las actividades asignadas al Departamento
Nacional de Administracin de Recursos Humanos no se cumple y no se enmarca con la
estmctura organizativa actual. Los Hospitales de Quito y Guayaquil tienen autonoma
administrativa y financiera con una estructura orgnica propia a cargo del Departamento de
Administracin y Desarrollo de Recursos Humanos de cada unidad operativa, por lo tanto
la Direccin Provincial de Salud se limita nicamente al control del personal que en ella
labora.
Ausencia de planificacin especfica para el rea de Recursos Humanos, por lo que no
laboran en funcin de planes y programas, ni se han determinado objetivos a corto,
mediano y largo plazo, polticas, procedimientos, estndares o mtodos de evaluacin,

220
encaminados a lograr eficiencia y desarrollo del recurso humano que garantice mejor
calidad en los servicios que prestan a menor costo.
Continuos pases administrativos al personal policial dispuestos por el alto mando, lo que
genera inestabilidad del servidor e impide la continuidad en la gestin.
Falta de una unidad de sistemas informticos formalmente establecida que responda a una
planificacin estratgica de la institucin y no solamente a dar soporte a los usuarios en las
actividades donde intervienen microcomputadores.
Los dos centros de cmputo de la Direccin Provincial de Salud y del Hospital de Quito no
funcionan en forman coordinada mediante el establecimiento de polticas comunes, las
cuales permitan el desarrollo de la gestin informtica en forma conjunta, pues la

pues

informacin que manejan debe estar al alcance de las principales autoridades.

Debido a la naturaleza especial de nuestro examen, los resultados se encuentran expresados
en los comentarios, conclusiones y recomendaciones, que constan en el presente informe.
De conformidad con lo dispuesto en el numeral 7 del artculo 361 de la Ley Orgnica de
Administracin Financiera y Control, las recomendaciones que constan en el cronograma
aceptado por la entidad, se aplicarn en el tiempo programado.
Atentamente,
Dios, Patria y Libertad,
Por el Contralor General del Estado

,,

DIRECTOR DE AUDITORIA

221
Establecimientos Educacionales Estatales
CONTENIDO
Carta de envo
CAPITULO I." Enfoque de la auditora
- Motivo de la auditora
- Objetivos
- Alcance
- Enfoque
- Componentes auditados
- Subcomponentes
- Indicadores utilizados
CAPITULO n." Informacin de la Entidad
- Misin
- Visin
-FODA

Instituto Tcnico Superior

- Misin
- Visin
Instituto Tecnolgico Superior
- Misin
- Visin
Unidad Los Estudiosos
- Misin
Escuela San Luis
- Misin
- Visin
Escuela de Femenina Alaus
- Misin
- Visin
Escuela de Varones Pujil
- Misin
- Visin
-

Base legal
Estructura orgnica
Objetivos de la entidad
Financiamiento
Funcionarios Principales
CAPITULO ni.- Resultados Generales
- Cumplimiento del objetivo institucional
- No se elaboran actas de
entrega-recepcin de documentos pedaggicos,
administrativos y financieros por traslados administrativos
- El sistema de archivo activo y pasivo no est adecuadamente organizado
- Direccin Provincial de Educacin, no emiti directiva
para la organizacin
y custodia de expedientes del personal policial y civil.

222
- No se ha elaborado un manual de
procedimientos administrativos,
financieros y tcnico-pedaggicos
Incumplimiento del reglamento orgnico funcional
- Planificacin de la entidad no se
cumpli para lograr metas
cuantificables
- No se concilia la informacin de los activos
fijos y registros contables
- No existe control
para la movilizacin de los vehculos
- Asignacin de un vehculo a la mxima autoridad de la
Direccin Provincial de Educacin
Adquisiciones de bienes muebles con presupuesto de la Direccin
Provincial de Educacin entregados en prstamo
- Bienes
que ingresan a bodega y no forman parte del inventario
- Ausencia de
procedimientos para la programacin, adquisicin,
almacenamiento y distribucin de materiales
- Suministros fuera de uso, falta de identificacin, control y constatacin fsica
- Garantas
entregadas por los aspirantes invirtieron en plizas de acumulacin,
sin autorizacin
- Gastos sin contar con la
respectiva asignacin presupuestaria y contratos
elaborados por la Jefatura Financiera
- Personal de la Direccin Provincial de Educacin su sistema
y
educativo sin caucin
Reglamentos Internos del sistema educativo no estn aprobados
por el Consejo Directivo

- Personal docente
policial y parte del administrativo no
el
optimizaron tiempo de la jomada de trabajo
- Existe
personal policial y civil docente con pluriempleo
- Plan institucional, no define
responsables y el tiempo de ejecucin
- Instituto
Tecnolgico Superior no dispone de la unidad financiera para
administracin y control de sus recursos
- Unidad los Estudiosos efecta labores docentes
que no constan en la base legal
de creacin
- Contratos de arrendamiento en la Escuela Femenina
Alaus, no se elaboran
oportunamente
SISTEMA FINANCIERO
- Sistema Contable
- En la Direccin Provincial de Educacin el sistema educativo
y
no se calcul la correccin monetaria
- Informacin contable del sistema educativo no est centralizado
a nivel nacional
- Estados financieros
pierde objetividad por falta de oportunidad
- Estados financieros de la Escuela no se elaboraron
por falta de
personal especializado
- Informacin contable est sistematizada
pero no rene requerimientos legales
control
de
las
Registro y
operaciones financieras se lleva manualmente,
en el libro auxiliar de bancos
- Se
encargan funciones a miembros policiales que no tienen
los conocimientos y experiencia contable
SISTEMA DE PRESUPUESTO
- Falta de
presupuesto, impide que el Instituto Tecnolgico Superior

223
cumpla la misin para la cual fue creado
- Presupuesto de la Escuela Femenina Alaus no est estructurado, aprobado
y controlado por la unidad de Contabilidad de la Direccin
CAPITULO IV.- Resultados Especficos por Componentes
AREA EDUCATIVA
- La Direccin Provincial de Educacin no ha realizado con frecuencia
la supervisin extema del sistema educativo
- No se ha evaluado suficientemente el sistema educativo
- Departamento de Educacin a Distancia no tiene a cargo todas las
actividades que le corresponden
- Cursos de ascenso de clases y policas
- Personal de profesores e instructores con grado policial de las
Escuelas no poseen formacin docente
- Subutilizacin del personal capacitado
- No se selecciona adecuadamente al personal aspirante a policas
- Alto porcentaje de subvencin de la Direccin en el valor de las
pensiones para los establecimientos de educacin regular
- Supervisin en prcticas de cursos de formacin no es adecuada
- Sobrepoblacin de alumnos y algunas aulas inadecuadas del
Instituto Tcnico Superior
- Consejo de Orientacin recibir mejor atencin para cumplir
su actividad reglamentaria
- Biblioteca no mantiene informacin actualizada y material didctico suficiente
- Actas de junta de profesores no contienen la informacin suficiente
para la toma de decisiones
- Reduccin del personal docente sin el reemplazo correspondiente
- Instituto Tcnico Superior no fue supervisado por la Direccin

Provincial de Educacin ni por del Ministerio de Educacin

- Documentos para controlar asistencia del alumnado, personal
administrativo y docente no tienen firma de responsabilidad
- Unidad Educativa San Luis no posee expedientes para verificar el perfil profesional
de los docentes
- Leccionarios para controlar materias dictadas, asistencia
del instructor no son adecuadamente legalizados
- Reclutamiento de aspirantes no se sujet a perfiles establecidos
- Plan y programas de estudio de cursos de formacin, no fueron
enviados oportunamente
- Escuela Femenina de Alaus carece de un manual de procedimientos
pedaggicos para la continuidad de los procesos
- No se deja constancia escrita, del seguimiento realizado por el Jefe de
Estudios y/o Asesor Pedaggico al cumplimiento de los programas de estudio
RECURSOS HUMANOS
- Funciones del Departamento de Personal no estn acordes
al Reglamento Orgnico Funcional
- Inadecuada seleccin de personal
- Ausencia de registros y archivos de personal
- Contratos de servicios personales no se sujetan a formalidades de ley
- Clasificacin de puestos al personal policial de la Direccin
Nacional de Educacin, no es la adecuada

224
- No existe un sistema de evaluacin de
desempeo del servidor
en el puesto de trabajo
Capacitacin del personal docente y administrativo del Instituto Tcnico
- Pnsum de estudios incluir materias
para fonnacin tica, psicolgica
y emocional del alumno
- Directivos del Instituto
Tecnolgico, no cumplen el perfil
profesional para el cumplimiento de funciones
- Instituto
Tecnolgico y Escuela Femenina Alaus no tiene la infraestructura
adecuada para cumplimiento de sus actividades
Capacitacin y entrenamiento del personal de las Escuelas de Varones Pujil
no es prioritario
- Estructura
orgnica y funcional de la Unidad Educativa
San Luis, debe modificarse
- Escuela Jos Sols
- Subdireccin Asesora
y
Pedaggica sin funcionamiento continuo
- No se han efectuado evaluaciones al
personal de servidores de la
Escuela Femenina de Alaus
- Falta de dotacin de
aspirantes a policas no permite cumplir con
la misin para la que ftie creada la Escuela Femenina Alaus
INFORMATICA
- Sistema informtico
que se aplica en la Direccin Provincial de Educacin :
- Instituto
Tecnolgico no tiene un sistema informtico para
controlar la informacin administrativa, financiera y educativa
- Instituto Tcnico
Superior no cuenta con un sistema informtico adecuado
- Informacin
administrativa, financiera y tcnica no est sistematizada
en la Unidad Educativa San Luis
- Equipos informticos de la Escuela Jos Sols no se utilizan en todo su potencial
- Escuela de Femenina de Alaus no cuentan con un sistema informtico
para
controlar la informacin administrativa, financiera y tcnica
CONSTRUCCIONES
- Varias obras del sistema educativo no se
cumplieron en su totalidad
- Construcciones en elinstituto Tcnico
Superior

- Instalaciones educativas de la Unidad Educativa Pelileo

no son apropiadas y pasan subutilizadas
- Instalaciones de la Escuela Femenina Jos Sols
pasan subutilizadas

225

Seor
Director Provincial de Educacin
Presente
De mi consideracin
Hemos efectuado la auditora de gestin a la Direccin Provincial de Educacin, al 30 de
septiembre del 2000, de conformidad a lo previsto en el artculo 211 de la Constitucin
Poltica de la Repblica del ecuador, con cargo al Plan Operativo Integral Area de control
aflo 2000 de la Direccin de Auditora 1 de la Contralora General del estado.
Nuestra auditora de gestin fue realizada de acuerdo con las Normas de Auditora
Generalmente Aceptadas Aplicables en el Sector Pblico y Normas Tcnicas de Auditora
Gubernamental emitidas por la Contralora General del Estado. Estas normas requieren que
la auditora sea planificada y ejecutada para obtener certeza razonable que la informacin y
documentacin examinada no contiene exposiciones errneas de carcter significativo,
igualmente, que las operaciones a las cuales corresponden se hayan efectuado de
conformidad a las disposiciones legales y reglamentarias, polticas y dems normas
aplicables.
Se analizaron los componentes Direccin Provincial de Educacin, Instituto Tcnico
Superior, Instituto Tecnolgico Superior, Unidad Educativa San Luis, Escuela Jos Sols,
Escuela Femenina de Alaus, y, como subcomponentes, las reas Educativa, Financiera,
Ejecucin de Obras Pblicas, Informtica y Recursos Humanos. Los resultados por su
importancia, se detallan a continuacin:
Direccin Provincial de Educacin de la Polica y su sistema educativo
Los asesores pedaggicos de la Direccin Provincial de Educacin no realizaron con
frecuencia la supervisin extema y evaluacin al sistema educativo, pues no se pudo
verificar el cumplimiento del proceso en sus diferentes aspectos, como tampoco existe la
informacin suficiente, confiable y oportuna para el desarrollo de su gestin.
Los establecimientos de educacin que mantiene la Provincia, reciben un alto porcentaje de
subvencin en el valor de las pensiones, como es el caso del Instituto Tcnico Superior,
cuyo costo real por alumno es de US$19, para los hijos de miembros policiales US$ 4 y
US$ 8 para los hijos de civiles, que se subvencionan en el 70% y 58% respectivamente. En
el Liceo Policial el costo real por alumno es de US$40, sin embargo, los hijos de oficiales
pagan US$16 y los hijos de civiles US$30, recibiendo una subvencin del 25% y 13%

respectivamente. Adems, se mantiene un promedio de poblacin estudiantil alto que no

justifica la inversin de recursos de la Direccin Provincial en actividades que no tienen
relacin directa con la misin para la cual fue creada la entidad.
La falta de formacin como docentes o instructores a determinados miembros policiales
que prestan servicios y la aplicacin de ima sana poltica de la Direccin General de
Recursos Humanos para designar a personal capacitado en puestos de trabajo acordes a las
especializaciones, ha permitido que los cursos de las diferentes escuelas se lleven a cabo
muchas veces con profesores que no renen el perfil requerido para dicho cargo, con lo
cual disminuye la eficacia y eficiencia de la educacin que se imparte.
No existe una adecuada infiaestructura para el sistema educativo, falta de materal y
equipos didcticos para la realizacin de los cursos en condiciones funcionales.

226
Para el ao 2000, se program la construccin de 55 obras en los diferentes
establecimientos educativos y de formacin policial, financiados con recursos de la
Comandancia General, sin embargo, la Unidad de Planificacin no dispone de informacin
necesaria que facilite el anlisis; tambin, se evidenci obras paralizadas con avances hasta
el 50% y otras no iniciadas.
Para el rea de Informtica, la Direccin Provincial de Educacin y sistema educativo, no
cuenta con planes y programas para desarrollar un sistema de informacin computarizada,
las adquisiciones de software y hardware no fueron planificadas ni aprobadas por la
entidad.
La frecuente movilizacin del personal policial a que est sujeto el nivel directivo como
los puestos claves en la institucin, genera un alto grado de inestabilidad, limitando la
continuidad en la gestin y la adopcin de decisiones.
Segn el Orgnico Numrico del personal de la Direccin Provincial de Educacin, el
personal asignado a sta, debe ser de cincuenta y nueve puestos, clasificados: nivel
directivo cinco; asesores dos; jefes departamentales y mandos medios diez; tcnicos seis;
administrativos veinte y siete y servicios nueve, concentrndose el 29% en el nivel
directivo, asesor y mandos medios, 46% en el administrativo, 15% en servicios y 10% en
personal tcnico, lo que deja entrever la inexistencia de personal tcnico pedaggico que es
la razn de ser de la entidad.
Dentro de la estructura de puestos de la Direccin Provincial de Educacin existe personal
contratado por el lapso de 8 a 10 aos, sin otros beneficios econmicos y SQciales que no
sean los establecidos en los contratos, los mismos que adolecen de formalidades legales en
su estructura como en el cumplimiento de normas y disposiciones establecidas en la Ley de
Servicios Personales por Contrato y en el Reglamento General a la Ley, artculo 10.
La Direccin Provincial de Educacin y su sistema educativo no ha elaborado un Manual
Especfico de Contabilidad Gubernamental, por lo que no existe un sistema nico y
completo conforme a las necesidades y caractersticas. La nica informacin que se
mantiene es por cada unidad educativa con diferentes metodologas y programas
computarizados, como el Temax y Mnica, otros se mantienen en forma manual, situacin
que impide emitir informacin financiera completa.
El control presupuestario de la Direccin Provincial de Educacin y el sistema educativo,
est a cargo de la Direccin Financiera, puesto que nicamente elaboran la proforma
presupuestaria de ingresos y gastos, sin que se lleve el control de la ejecucin, por lo tanto
no se consolida la informacin contable ni presupuestaria.
Debido a la naturaleza especial de nuestro examen, los resultados se encuentran expresados
en los comentarios, conclusiones y recomendaciones, que constan en el presente informe.
De conformidad con lo dispuesto en el numeral 7 del artculo 361 de la Ley Orgnica de
Administracin Financiera y Control, las recomendaciones que constan en el cronograma

aceptado por la entidad, se aplicar en el tiempo programado

Atentamente,
Dios, Patria y Libertad,
Por el Contralor General del estado
DIRECTOR DE AUDITORIA

227
Centros Penitenciarios del Estado
CONTENIDO
Carta de envo
CAPITULO I." Enfoque de la Auditora
Motivo de la auditora
Objetivo de la auditora
Enfoque
Alcance de la auditora
Indicadores de eficacia, eficiencia y economa utilizados
Componentes auditados
Administracin General

CAPITULO II.- Informacin de la entidad

De los Centros Penitenciarios del Estado
Misin
Visin
De los Centros Penitenciarios del Estado
Misin
Visin
Centros de Rehabilitacin Social
Misin
Visin
ANALISIS FODA
Base legal de la entidad
Estructura Orgnica
Objetivos de la entidad
Financiamiento de la entidad
Funcionarios Principales

CAPITULO III.- Resultados Generales

Grado y forma de cumplimiento del objetivo de la entidad
Estructura del control interno
Infi-aestructura inadecuada no permite el desarrollo de las actividades
Administrativas
Personal de choferes supera al nmero de vehculos en funcionamiento
Falta de informacin de actividades no permite evaluacin
Durante 1999, a nivel nacional se inform sobre los trabajos
del rea de odontologa.
Equipos no prestan el servicio para el cual fueron adquiridos
Proyecto para modernizar el sistema de informacin institucional
a travs de la implementacin de un sistema computerizado no se cumpli
Inoperabilidad de la Unidad de Auditora Interna
Falta de documentos no permite contar con informacin completa

de los funcionarios

228
Direccin de diagnstico
Direccin de tratamiento
Departamento de Trabajo Social de la Direccin de Tratamiento
Departamento de Educacin de la Direccin de Tratamiento
Actividades sociales, culturales y deportivas
Falta de fnanciamiento no permite la contratacin de obras y pago de planillas
Centralizacin de actividades no permite agilidad administrativa financiera
Falta de control de suministros y tiles de aseo
CENTROS DE REHABILITACION SOCIAL
No se ha implantado un sistema de contabilidad para
el control del movimiento financiero
Falta de optimizacin de recursos humanos, materiales y financieros
Dependencia financiera de los centros de rehabilitacin
obstaculiza gestin administrativa
CAPITULO rV." Resultados Especficos por Componentes
Administracin General
Subcomponente - Recursos Humanos
Estructura administrativa de los Centros de Rehabilitacin Social
Alta rotacin del personal directivo genera inestabilidad
Direccin Nacional de Rehabilitacin Social
Asuntos especficos del Componente
Ausencia de planificacin
Ingresos y promociones de personal no obedecen a un proceso previo
de seleccin
Cambios al Distributivo de sueldos realizados por la Direccin Financiera sin
conocimiento y estudio tcnico del Departamento de Recursos Humanos
Contrataciones de personal
Control de Asistencia
Anormalidades en la expedicin de certificados mdicos
Registros de personal
Subcomponente Financiero
Incumplimiento de disposiciones legales en el pago de dietas
Inadecuado archivo de la documentacin de soporte de las transacciones
Consumo de telefona celular y llamadas a telfonos celulares sin controles
administrativos y financieros demandan la utilizacin de importantes recursos
econmicos
Intereses no recaudados
Pagos indebidos de viticos
Pasajes areos adquiridos sin justificacin
Pago de subrogaciones sin cumplir requisitos
Designacin de otro fiincionario para cargo que tena titular
Incumplimiento de varias disposiciones legales en pago de viticos
Subcomponente Contratacin Pblica
Marco Referencia!
Direccin de Tratamiento
Departamento de Psicologa
Departamento Laboral de la Direccin de Tratamiento
Sub Componente Control de Obras

229
Planificacin y ejecutabilidad
Construcciones y Mantenimientos
Concha acstica en el Centro de Rehabilitacin Social
Cunetas de hormign armado en el Centro de Rehabilitacin Social
Fiscalizacin y supervisin de obras
Cambio de rubros, incremento de cantidades de obra
Sub componente Direccin Jurdica
Anlisis de expedientes
Expediente 479
Centros de Rehabilitacin Social
Estudio y verificacin de documentos de un expediente para conceder traslados
Administracin
Falta capacitacin en todos los niveles
Recursos Humanos
Subcomponente Financiero
No se ha implantado un sistema de contabilidad para el control del
movimiento financiero
Centro Femenino
ANEXO
Cronograma de cumplimiento de recomendaciones

230

Quito,

Seores
Director de Centros de Rehabilitacin Social
Presente
De mi consideracin;
Hemos efectuado la auditora de gestin a los Centros de Rehabilitacin Social, al 30 de
septiembre del 2000, de conformidad a lo previsto en el artculo 211 de la Constitucin
Poltica de la Repblica del Ecuador, con cargo al Plan Operativo Integral Area de Control
ao 2000 de la Direccin de Auditora 1 de la Contralora General del Estado.
Nuestra auditora de gestin fue realizada de acuerdo con la Normas de Auditora
Generalmente Aceptadas Aplicables en el Sector Pblico y Normas Tcnicas de Auditora
Gubernamental emitidas por la Contralora General del Estado. Estas normas requieren que
la auditora sea planificada y ejecutada para obtener certeza razonable que la informacin y
documentacin examinada no contiene exposiciones errneas de carcter significativo,
igualmente, que las operaciones a las cuales corresponden se hayan efectuado de
conformidad a las disposiciones legales y reglamentarias, polticas y dems normas
aplicables.
Se analizaron como componentes a la Administracin General con los subcomponentes de
Recursos Humanos, Financiero, Informtica, Contratacin Pblica, Tratamiento con sus
respectivas unidades administrativas, Control de Obras y Direccin Jurdica; y. Centros de
Rehabilitacin Social con los Subcomponentes de: Infraestructura, Recursos Financieros,
Recursos Humanos, Asistencia Social, Asistencia Psicolgica, Atencin Mdica y
Asistencia Odontolgica. Los resultados por su importancia, se detallan a continuacin:
Se cumple parcialmente con lo dispuesto en el artculo 208 de la Constitucin Poltica de la
Repblica pues los centros de Rehabilitacin Social existentes, no cumplen con las
expectativas previstas, se encuentran sobrepoblados determinando que al 31 de diciembre
del 2000 tengan un dficit de 1936 cupos, no se dispone de una infraestructura adecuada ya
que la existente es reducida y en algunos casos en procesos de destruccin, los espacios
fsicos no se distribuyen adecuadamente provocando un hacinamiento y promiscuidad,
creando graves problemas de convivencia de los internos y aumentando el nivel de
violencia intercarcelaria como el caso de la Crcel.
Se ha adquirido un equipo de laparoscopia para que sea instalado en el Centro de
Rehabilitacin Social, para lo que se invit a tres empresas que no se encontraban
previamente calificadas para que presenten ofertas, luego de adquirido el equipo se lo

231

recibi en las oficinas de la Direccin General, sin que se encuentre instalado hasta el 24
de mayo del 2001, fecha de conclusin de esta auditora. Por disposicin del Director
General constante en memorando 165-D-97 de junio 13 de 1997, se dispuso que se lo
traslade al Centro de Rehabilitacin Social de Varones, lugar en el que tampoco se lo ha
instalado, permitiendo que se subutilicen los recursos de la entidad.

Los Equipos de computacin adquiridos no obedecen a las necesidades reales de la

Direccin, motivo por el cual la informacin que se procesa es limitada y no permite
unificar informacin a nivel nacional, sobre los internos de los centros
Recursos Humanos, no dispone de toda la documentacin referente al personal que labora
en la Institucin as es el caso de varios funcionarios del nivel directivo de quienes en sus
expedientes no constan todos los documentos que permitan verificar los niveles
acadmicos que sustentan; en otros casos, no existe la informacin de datos personales ni
domiciliarios. Revisadas las carpetas personales y las taijetas de control de asistencia se
observa que existen incumplimientos de las disposiciones legales referentes a la concesin
de permisos por enfermedad pues, el mdico de la institucin las justifica y en algunos
casos concede licencias por ms del tiempo establecido para los centros anexos del
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.
La Direccin de Diagnstico segn el Cdigo de Ejecucin de Penas, es la encargada de
realizar ubicacin, rebajas, prelibertad, traslados, calificar el ndice de peligrosidad,
tratamiento y seguimiento de las personas privadas de la libertad, funciones que constan
tambin en el Orgnico Funcional excepto la de Tratamiento, por lo que el orgnico no se
ajusta a lo que indica el Cdigo citado.
Del anlisis a las funciones de la Direccin de Diagnstico se determin que no existen
planes anuales de trabajo debidamente aprobados; no disponen de elementos tcnicos de
apoyo para el diagnstico y evaluacin, por lo que la ubicacin de los privados de la
libertad est realizada por el Departamento Jurdico, incumpliendo lo dispuesto en el
artculo 10 del Cdigo de Ejecucin de Penas.
El departamento de Trabajo Social, no cumple con todas las funciones que le asigna el
Orgnico Funcional, ni dispone de un sistema de informacin y difusin de su gestin.
Ausencia de planificacin especfica para el rea de Recursos Humanos, por lo que no
laboran en funcin de planes y programas, ni se han determinado objetivos a corto,
mediano y largo plazo, polticas, procedimientos, estndares o mtodos de evaluacin,
encaminados a lograr eficiencia y desarrollo del recurso humano que garantice mejor
calidad en los servicios que prestan a menor costo.
Continuos pases administrativos al personal policial dispuestos por el alto mando, lo que
genera inestabilidad del servidor e impide la continuidad en la gestin.
Falta de una unidad de sistemas informticos formalmente establecida que responda a una
planificacin estratgica de la institucin y no solamente a dar soporte a los usuarios en las
actividades donde intervienen microcomputadores.

232
Debido a la naturaleza especial de nuestro examen, los resultados se encuentran
expresados
en los comentarios, conclusiones y recomendaciones,
que constan en el presente informe.
De conformidad con lo dispuesto en el numeral 7 del artculo 361 de la
Ley Orgnica de
Administracin Financiera y Control, las recomendaciones
constan
en
el
que
cronograma
aceptado por la entidad, se aplicarn en el tiempo programado.
Atentamente,
Dios, Patria y Libertad,
Por el Contralor General del Estado

DIRECTOR DE AUDITORIA

233

Municipio de Curiquingue
CONTENIDO
CAPITULO L- Enfoque de la auditora
Motivo de la auditoria
Objetivos de la auditoria
Alcance y naturaleza de la auditora
Enfoque
Indicadores utilizados
CAPITULO n." Informacin de la entidad
Organizacin administrativa de la Municipalidad
Misin

Visin
Principales fortalezas y debilidades (FODA)
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
Base legal
Niveles administrativos
Objetivos de la entidad
Financiamiento de las operaciones financieras
Funcionarios Principales
CAPITULO in.- Resultados Generales
Estructura orgnica funcional de la Municipalidad no es la adecuada
Actividades de las unidades administrativas no
responden a una programacin
Incumplimiento del plan anual de control de actividades de la
Auditora Interna
Sistema Financiero
Ejecucin Presupuestaria
Resultados de la aplicacin de los indicadores
CAPITULO IV.- Resultados especficos por componentes
Direccin de Planificacin
No se realizo control, seguimiento y evaluacin de los planes
institucionales e informes anuales de labores
Elaboracin del plan estratgico participativo de la Municipalidad
Ejecucin de obras
Dotacin general de infraestructura bsica y equipamiento
Proyectos
Alcantarillado
Energa Elctrica
Infraestructura vial

234
Apertura y readecuacin de vas locales
Construccin de pasos peatonales elevados en las principales avenidas
Distribuidor de trfico
Resumen de costos aproximados de proyectos priorizados
de obras de infraestructura bsica y vial
Direccin de Obras Pblicas y Fiscalizacin
Sistema de Agua Potable de Molinuco
Control de calidad del tanque de reserva
Mantenimiento de la Av. General Enrquez
Adoquinado de varias calles de la ciudad
Ampliacin de la Casa Barrial en el Sector el Cabr
Construcciones de bordillos de los parques de Catacocha
Construccin de la Casa del Deportista, I etapa
Informtica
Estructura orgnica funcional del Departamento de Sistemas
No existen respaldos de bases de datos de aos anteriores
en medios magnticos
Platafomia Monousuario
Plataforma Multiusuario
La Municipalidad no dispone de un plan informtico

Recursos Humanos
Hallazgos del componente
Seleccin de personal
Personal sin funciones
Perodo de prueba del servidor que ingresa a la entidad, no es evaluado
Falta de un sistema informtico de Recursos Humanos no permite
contar con reportes e informacin para toma de decisiones
Personal sujeto a la Ley de Servicios Personales por Contrato,
labora bajo esta modalidad por ms de dos aos
Anlisis de remuneraciones del personal
Clasificacin de puestos
Capacitacin
Evaluacin de Desempeo
Rgimen Administrativo Interno: Registros y controles
Archivos inadecuados para los expedientes de personal
Biblioteca
FINANCIERO
Ingresos
Tesorera
Departamento de avalos y catastros
Predios particulares registrados como bienes municipales
Predios municipales no tienen escritura publica
Terreno destinado para centro mdico se dio otro destino
Coactivas
Resultados Especficos
Procesos judiciales por bienes perdidos sin seguimiento
Juicios iniciados por la municipalidad inconclusos
Contratos de arrendamiento no son legalizados
Deficiente recaudacin por la provisin de agua potable

235

Disminucin considerable en la recaudacin de los ingresos

por concepto de rodaje vehicular para el ao 2000
GASTOS
Incumplimiento de clusula del Contrato por la Ca. Bariloche
Adquisicin de 101.080 adoquines no fueron retirados de la fabrica
Incumplimiento de clusula tercera de los contratos suscritos
con la Ca. Bariloche, para la transportacin de los adoquines.
Cemento no ingresado oportunamente a la Bodega Municipal
Pago al ex-Alcalde por vacaciones no gozadas
Pago de viticos al exterior no concuerda con disposiciones legales
Pago de dieta a Concejal por sesin no asistida
Incumplimiento de Contrato de Estudios Nuevo Camal Municipal
Falta de recursos financieros para el mantenimiento del
parque automotor
Vehculo daado
Denuncias
ANEXO
Cronograma de cumplimiento de recomendaciones

236

Seores
Miembros del Concejo Municipal del Cantn Curiquingue
Presente
De mi consideracin
Hemos efectuado la auditora de gestin a I. Municipalidad del Cantn Curiquingue, al 30
de septiembre del 2000, de conformidad a lo previsto en el artculo 211 de la Constitucin
Poltica de la Repblica del Ecuador, con cargo al Plan Operativo Integral Area de Control
ao 2000 de la Direccin de Auditora 1 de la Contralora General del Estado.
Nuestra auditora de gestin fue realizada de acuerdo con las Nonnas de Auditora
Generalmente Aceptadas Aplicables en el Sector Pblico y Normas Tcnicas de Auditora
Gubernamental emitidas por la Contralora General del Estado. Estas normas requieren que
la auditora sea planificada y ejecutada para obtener certeza razonable que la informacin y
documentacin examinada no contienen exposiciones errneas de carcter significativo,
igualmente, que las operaciones a las cuales corresponden se hayan efectuado de
conformidad a las disposiciones legales y reglamentarias, polticas y dems normas
aplicables.
Se analizaron como componentes la Direccin de Planificacin y Programacin, Obras
Pblicas y Fiscalizacin, Recursos Humanos; y, como subcomponentes Agua Potable,
Alcantarillado, Infraestructura Vial, Biblioteca, Avalos y Catastros, Coactivas,
Informtica y Financiero. Los resultados por su importancia se detallan a continuacin:
La Direccin de Planificacin, no ha emitido las directrices ni ha diseado los instrumentos
necesarios para que las diferentes unidades administrativas, elaboren sus propios planes y

programas de trabajo, con los correspondientes cronogramas y determinacin de los

responsables de su ejecucin, dando lugar a que no se trabaje en base a un plan operativo
anual, que permita su evaluacin mediante la aplicacin de instrumentos que midan su
avance y cumplimiento.
Para el rea de recursos humanos no se ha elaborado un plan especfico por lo que no se
han determinado objetivos a corto, mediano y largo plazo, polticas, procedimientos,
estndares o mtodos de evaluacin que garanticen un mayor rendimiento del personal de
la institucin

El tanque de resei'va de agua potable de 800 m3 de capacidad que se construy para atender
posibles desabastecimientos del lquido, en la situacin actual, no est en condiciones de
ser puesto en servicio, pues no garantiza la estabilidad estructural y la impenneabilidad del
mismo, tiene problemas de orden constructivo, ya que visualmente se observa la mala
calidad del hormign utilizado, por lo que se encuentra abandonado pese al alto nivel de
inversin.

237
La mayor concentracin de costos en materia remunerativa se encuentra a nivel de personal
que cumple labores de tipo administrativo y de servicios, mientras que los costos para el
personal tcnico, propios de la gestin institucional son menores.
La Entidad adquiri una cantidad significativa de adoquines para ser colocados en
diferentes calles de la ciudad, sin embargo la Unidad de Fiscalizacin no efectu un
estricto control durante el proceso constructivo de los adoquines, tanto cualitativo como
cuantitativo, a fin de determinar con exactitud si el adoqun adquirido se instal donde
estaba previsto, lo que ocasion que la Fbrica Bariloche mantenga pendiente un saldo, por
entregar de 101.080 adoquines a la municipalidad, por un valor de S/555'940.000, el cual
fue devuelto luego de la intervencin de la Contralora General del Estado
El Departamento de Avalos y Catastros mantiene registrados 18.870 predios urbanos y
1.193 predios en la zona rural; la informacin de los primeros que se encuentra actualizada
en un 60%, y, en cuanto a la informacin de los predios rsticos es escasa e inadecuada a
las circunstancias actuales, hecho que se presenta por cuanto no se ha realizado un
recorrido total del Cantn, lo que afecta a la economa municipal.
La municipalidad cuenta con 52 inmuebles con escritura pblica, cuyos ttulos no estn
inscritos en el Registro de la Propiedad y 162 lotes sin escritura pblica, hechos que se
origina por la falta de comunicacin y coordinacin entre las unidades administrativas, lo
que ha permitido que el patrimonio institucional se presente subestimado.
El 22 de agosto de 1980 se suscribi una escritura y se registr el 4 de octubre de 1994,
con la cual una seora don a la municipalidad un terreno de 800 m2 para un Centro de
Salud en la Parroquia de San Juan, sin embargo, la entidad construy un campo deportivo,
que est abandonado y en malas condiciones, histrando de esta manera las aspiraciones de
la comunidad.
La municipalidad recibi S/387740.111 y S/205'962.390 por concepto de impuesto al
rodaje de los vehculo matriculados en 1998 y 1999, en cambio para el ao 2000 recibi
nicamente S/r377.000, valor cobrado por los bancos que conforman el sistema
BANRED, en coordinacin con el Servicio de Rentas Internas y, que por la falta de
agilidad en las gestiones que debieron oportunamente realizar las autoridades municipales

ante estas entidades, permitieron que no se disponga de recursos financieros por valores
significativos.
La entidad no cuenta con un plan informtico, lo que determina que no se tenga claro los
proyectos a ejecutarse, ni el desarrollo informtico que va a tener a corto, mediano y largo
plazo, la informacin que se maneja es dispersa y no est al alcance de las principales
autoridades.
El anlisis de la eficiencia de la ejecucin presupuestaria determin la falta de evaluaciones
del presupuesto, por cuanto se ejecut nicamente el 79%, cuando su porcentaje debe ser
superior al 90%.
El resultado de la aplicacin del ndice para el cobro a los usuarios del agua potable, es del
43% lo que significa la falta de eficiencia en la recaudacin, por cuanto el indicador debe
ser superior al 80%.

238

Debido a la naturaleza especial de nuestro examen, los resultados se encuentran

expresados
en los comentarios, conclusiones y
recomendaciones, que constan en el presente informe.
De conformidad con lo dispuesto en el numeral 7 del artculo 361 de la
Ley Orgnica de
Administracin Financiera y Control, las recomendaciones que constan en el presente
cronograma aceptado por la entidad, se aplicarn en el tiempo programado.
Atentamente,
Dios, Patria y Libertad,
Por el Contralor General del Estado

DIRECTOR DE AUDITORIA

239

FASE V: SEGUIMIENTO
Objetivos

Con posterioridad y como consecuencia de la auditora de gestin realizada, los auditores

internos y en su ausencia los auditores extemos que ejecutaron la auditora, debern
realizar el seguimiento correspondiente.
Actividades

Los Auditores efectuarn el seguimiento de las recomendaciones, acciones correctivas y

determinacin de responsabilidades derivadas, en la entidad, en la Contralora, Ministerio
Pblico y Funcin Judicial, segn corresponda, con el siguiente propsito:

a)

Para comprobar hasta qu punto la administracin fue receptiva sobre los comentarios
(hallazgos), conclusiones y las recomendaciones presentadas en el informe y efecta el
seguimiento de irraiediato a la terminacin de la auditora, despus de uno o dos meses
de haber recibido la entidad auditada el informe aprobado.

b)

De acuerdo ai grado de deterioro de las 5 "E" y de la importancia de los resultados

presentados en el informe de auditora, debe realizar una recomprobacin luego de
transcurrido un ao de haberse concluido la auditora.

c)

Determinacin de responsabilidades por los daos materiales y perjuicio econmico

causado y, comprobacin de su resarcimiento, reparacin o recuperacin de los
activos.

Productos

Cronograma para el cumplimiento de recomendaciones.

Encuesta sobre el servicio de auditora.
Constancia del seguimiento realizado.
Documentacin y papeles de trabajo que respalden los resultados de la fase de

seguimiento.

240
Flujo de Actividades

Formatos y modelos de anlicacin

1. Cronograma aplicacin de recomendaciones

2. Encuesta sobre el servicio de auditora de gestin
3. Constancia del seguimiento realizado

241
t?i
g 3 3 O

s"
t3

g-is.

3
o

3
5 '

o 'c
oO

2.g"

o
o "5

O
.8
P

0> c/i
P

o'S 1

tzi

S -Xi
E: S o
3

p p
p

3 -a i? S2.

CL

ST ">
Q-td f
o
g
3 P 3
<3

2"
-n

"

a
W

<

X3

Cu p'

rr.
o

g-l'"
fc

CL
p DQ n> J

S'Sg

Cl 3

"rt

fD
-O
-1
cr
O <
c> o
o

3
H p

3 S-"?"
K o
5-

Crt 3

jo

=1 s,
-0 2
CD_
O
K Q.
e -

r
o

2. CL 3

|S
u

2.S

i!S
, c/)
gr

2
o' CL p_ 3
fD {SJ

a."

"

D
Cl o

o. 3

5
ta 3
cu

>

ft

o 5

K>
4
bO

?
K>
O
O
K

05

W
id
w

t?9
C/)

<T)

o O ft O I--

2.
CD
2. ?
o
p)
z
a.
2. ft
5 5
3 5.
S. KT

O
OM
O

:7 t
/)
.=
o

<.

o
-os:
2.< o

Ci
.

in

a
i
o

a
1-

f'

c
p n-k'<
2.

So
"~*

Qi

y.

o03 s
T3 2 p
g-S 2
=
~g'

Cl T3 3 P O 3
P
Q
3 ero
2J,
3 w_ w n
3 o jD 3
Pea
(A
-:- 3 o o
D

V
'

a
o
H
n>-

-1
P
3 p'
D. O
p
c
C (/i n>' 12.
O Ou
re o rr
3 w
Q. -
P
g3o
S"! o P- .
"n

l.
o
p
-t
3

" " o.
(/}
Q9
yi 3
-n

P 5"
O

P- p

yi

O 5
3 3
CT Q
l=i
3.
o c

o- 5 " S'
M 3
2 (
2
3 fX> c/2
O w
CL O
P S3
c/i "O

a>

C/3

ZT.

Si)
3

o
5> 3. E.
s;

(A

Qm

&>

O
3
c/i
P
p
QO

=5

3
p

. 3
(/>

3
-a

Ci)
P

a)

n>
3
O
P
Q.
P
CfQ
O

p
P
O
p
a.
n>>
.
o
p

2.

o- s-

t3

w
n-. cr 3* o
r
P
3

Cfo

p'
P

o
0

p
v;
p
cn
Oo
< o

s-g
D -rj
a. CL p
o n> =
- p
3
O
P
?
o
DO

3 d.3
cr o
n
O 63
o>
D

2
m

q1

c
ft> o
I --t s

TJ

"3

O
X
r

ft
<
P S' O

3P

C/3

3
p T3

S
5

r
5*
a.
a
C/2
-n
O

CO

P C/1
P
O- O
O

O"
o

32
.

CL

f~(

C
z

K)
ti.

<-i
c
r

>
o

o
!/
H
O

1/3

W
H
W
2
ss
g

CL
C
00
UNIDAD Y ENTIDAD A LA QU
n>
o
o
E
O'
3
EL
PERTENECE
EQUI
ENCUESTA SOBRE EL SERVICIO DE AUDITORIA DE GESTION
ENTIDAD AUDITADA
O

fT

TIPO DE AUDITORIA

CL
(X
i
t-rt 3

PERIODO EXAMINADO

o
o
o
K'

COMPONENTES ANALIZADOS

SUBCOMPONENTES ANALIZADOS

Cf
w o
C
pC/1 >
ft ft

3
sic

00

ET
o

g
<'

-o

POR FAVOR CONSIGNE SU RESPUESTA,

REQUIERE FUNDAMENTAR LA MISMA,
REFERENCIANDO CON LA PREGUNTA
L

MARCANDO CON
UTILICE HOJAS

UNA X, Y SI
ADICIONALES

Respecto a la auditora de Gestin conoce usted lo siguiente:

Que en este tipo de auditora interesa conocer que la entidad auditada haya definido su
visin, misin, objetivos, metas, planes direccionales y estratgicos ?.
NO

Que esta actividad de control debe ser ejecutada por un equipo multidisciplinario,
conformado por auditores y otros profesionales requeridos ?.
SI

SI

NO

Que la auditora de gestin requiere que la entidad auditada cuente con indicadores y
parmetros cuyo desarrollo es de competencia de la mxima autoridad ejecutiva, por su
obligacin de rendir cuentas sobre su gestin y resultados ?.
NO

Que esta auditora se interesa en saber si la alta direccin esta consciente de los factores
:3
2 w
extemos (oportunidades y amenazas) y de los factores intemos(fortalezas yw
debilidades)
cr
5 que tiene su entidad ?
SI

SI
2.
-

NO

Opine si el equipo multidisciplinario cumpli las siguientes formalidades:

Notificacin de inicio de la auditora ?.

SI

NO n

Comunicacin verbal y escrita de resultados parciales ?.

g-o

244

SI

NO

NO

Convocatoria a la conferencia final de resultados ?.

SI
Opine sobre la
recibidos:

ejecucin

de la

auditora

de gestin y respecto

los

benefcios

Si en la auditora fue ejecutada por un equipo multidisciplinario integrado por auditores y

otros profesionales ?.
SI

NO

Si al inicio de la ejecucin de la auditora, miembros del equipo multidisciplinario le

expusieron con claridad los motivos, objetivos y alcance de la auditora de gestin, para
distinguir de otro tipo de actividades de control ?.
SI

NO

Si durante la ejecucin de la auditora pudo conocer si el equipo de trabajo coadyuvo con

la administracin en el desarrollo de los indicadores bsicos y especficos de la entidad ?.
SI

NO

Si durante el trabajo y a su finalizacin recibi del equipo multidisciplinario, resultados de

la evaluacin utilizando los indicadores de gestin ?.
NO

Si las recomendaciones efectuadas en la auditora de gestin, durante su ejecucin y en el

informe, fiieron practicas, posibles de aplicacin y tendientes a mejorar la gestin
operativa y los resultados institucionales ?.
SI

SI

NO

Si las recomendaciones formuladas por el equipo multidisciplinario, ayudaron para que

los bienes, servicios y obras se adquieran en forma econmica, se los utilice en forma
eficiente y sirvan para lograr eficacia en la consecucin de los objetivos y metas
institucionales ?.
SI

NO

Si durante la ejecucin de la auditora de gestin, pudo comprobar si el equipo de trabajo

realiz una evaluacin general e integral en la fase "conocimiento preliminar" y una
evaluacin especfica por componentes y subcomponentes en la fase "ejecucin" ?.
NO

Conoce usted que al finalizar la auditora de gestin, miembros del equipo de trabajo y
auditados suscribieron el cronograma de cumplimiento de recomendaciones y acciones
correctivas ?.
SI

245

NO

SI

Conoce usted que en la quinta y ltima fase "seguimiento" de la auditora de gestin, se

realiza el seguimiento de las recomendaciones, acciones correctivas y determinacin de
responsabilidades derivadas, en la entidad, en la Contralora y en la Funcin Judicial ?.
NO

Si con la auditora de gestin realizada, su entidad recibi un mejor servicio de parte de la

Contralora con relacin a la auditora gubernamental tradicional ?.
SI

SI

NO

DATOS DEL ENCUESTADO

ENTIDAD

NOMBRES

CARGO

FIRMA

NOTA :Favor devolver este formulario contestado a la Contralora General del Estado, a la
direccin nacional o regional, o delegacin provincial que llevo a cabo la referida
auditora de gestin.

ENTIDAD AUDITADA
UNIDAD Y ENTIDAD QUE REALIZO
.
EL SEGUIMIENTO
TIPO DE AUDITORIA
PERIODO EXAMINADO

NUMERO Y FECHA DEL INFORME

FECHAS DEL SEGUIMIENTO

246

CONSTANCIA DEL SEGUIMIENTO REALIZADO

Como responsable del seguimiento realizado en la auditora de gestin, consigne en este

documento su criterio, ample el mismo en hojas adicionales y evidencie en papeles de
trabajo.
L

Sobre las recomendaciones del informe de auditora :

Sobre el cumplimiento de las recomendaciones del informe de auditora; por separdo y
por cada una de las recomendaciones establezca el grado de cumplimiento relacionando
las fechas constantes en el cronograma.

Sobre los beneficios derivados del cumplimiento de las recomendaciones, especifique por
cada uno de los siguientes elementos: eficiencia, economa, eficacia, tica, ecologa,
calidad e impacto

2.

Sobre las acciones y sanciones administrativas impuestas por la entidad :

Indique si en el memorando de antecedentes constan desviaciones administrativas. En caso
afirmativo identifique a los sujetos relacionados.

247

Seale si la entidad audita recibi de la Direccin de Responsabilidades de la Contralora

el oficio resumen con las desviaciones administrativas

Indique las acciones realizadas y las sanciones impuestas por la entidad, por las
desviaciones administrativas derivadas del informe de auditora, identificando a los
sujetos de las mismas, obteniendo evidencia documentada.

3.

Sobre las responsabilidades civiles culposas :

Indique si en el memorando de antecedentes constan los hechos que podran dar lugar
responsabilidades civiles. En caso afirmativo, seale monto del peijuicio, tipo de
responsabilidad (glosa u orden de reintegro) y sujetos.

Indique si en la Direccin de Responsabilidades de la Contralora, se ha recibido el

informe de auditora y su memorando de antecedentes. En caso afirmativo, determine en
que departamento (Secretara de Responsabilidades, Determinacin, Resoluciones o
Recursos de Revisin) se encuentra y cual es el estado de su trmite.

En el caso de existir glosas u ordenes de reintegro confirmadas, indique el nmero y fecha

y especifique si estas han sido notificadas legalmente.

Indique si la Direccin de Recaudacin y Coactivas de la Contralora, ha iniciado un

proceso coactivo, precisando el estado o instancia del mismo, con la referencia del nmero
del expediente, cuanta, coactivados, entre otros.

248

En el caso de haberse recuperado valores consigne el nmero de la cuenta bancada en la

cual se han depositado, nmero y fecha de la nota de depsito, sealando sus montos.

4.

Sobre los indicios de responsabilidad penal:

Indique si en el memorando de antecedentes constan indicios de responsabihdad penal. En
caso afirmativo, seale monto del perjuicio, tipo de delito y sujetos relacionados.

Consigne el nmero y fecha del oficio de Patrocinio u otra unidad administrativa, con el
cual se dio ha conocer al Ministerio Pblico. En caso afirmativo obteng copia de la
comunicacin, de lo contrario recabe las razones de no haberse enviado.

Consigne nmero y fecha de la excitativa fiscal remitida a la Funcin Judicial para su

trmite respectivo. En caso afirmativo, obtenga copia de la misma, de lo contrario recabe
los motivos por los que no se ha presentado la excitativa.

En la Funcin Judicial verifique si se ha iniciado la causa penal y especifique en la fase o

instancia en que se encuentra. En caso afirmativo identifique la judicatura que la tramita,
el nmero del expediente, el responsable del trmite, obtenga fotocopia de la ltima
providencia, as como, el ltimo escrito presentado por la entidad. Adems seale monto
del perjuicio, tipo de delito y sindicados.

En el caso de haber sentecia ejecutoriada a la fecha de seguimiento, recabe fotocopia de la

misma e identifique si fue condenatoria o absolutoria; en caso de ser la primera indique si

se ha realizado la demanda para el resarcimiento de los correspondientes daos y
perjuicios.

249

NOMBRES

FIRMAS

RESPONSABLES DEL
TRABAJO REALIZADO
REVISADO POR
cios adjunte el oficio con el cual
el Director responsable de la Auditora de Gestin, que comunico a la mxima autoridad
del particular para los fines del Ley.

NOTA :Entregar original al Director responsable de la auditora y archivar copia en papeles

de trabajo

250

En el caso de que n
o se hubiese deman
dado daos y perjui

TERCERA PARTE: CONSECUENCIAS O EFECTOS DE LA AUDITORIA DE GESTION

CAPITULO V.- DETERMINACION Y TRAMITE DE RESPONSABILIDADES

Al igual que en la auditora gubernamental tradicional, en la auditora de gestin se debe
preparar el memorando de antecedentes, documento mediante el cual las unidades de auditora
comunican

a la Direccin de

los

Responsabilidades

hechos

que podran

dar

lugar al

establecimiento de responsabilidades.
En la auditora de gestin se debe cuantificar los daos materiales y perjuicios econmicos
causados

para

el

establecimiento

de

responsabilidades

que

al

permita

Estado

sus

instituciones a resarcirse mediante la reparacin o recuperacin de los activos; pero a

diferencia

de

la

auditora

gubernamental

tradicional

tambin

cabe

la

cuantificacin

reparacin de las ineficiencias, prcticas antieconmicas y desperdicio de recursos, cmo por

ejemplo la no utilizacin de una construccin de un edificio para uso de un mercado popular,
a consecuencia de no haberse establecido las necesidades reales de su uso.

Con

la

auditora

"Seguimiento",

en

de
la

gestin,
cual

se

establece

precisamente

se

la

quinta

realiza

el

fase

del

seguimiento

proceso
de

inicio

denominada
hasta

el

establecimiento de las responsabilidades administrativas, civiles o penales, tanto en la propia

entidad auditada, como en las Direcciones de Responsabilidades y de Recaudaciones y
Coactivas de la Contralora, en el Ministerio Pblico y en la Funcin Judicial.
5.L

Bases Doctrinarias y Fundamento Jurdico

La Constitucin Poltica del Ecuador, vigente desde el 11 de agosto de 1998, refirindose a la

Contralora General del Estado y especficamente a su facultad de determinar
responsabilidades derivadas de las actividades de control, textualmente seala:
"... Ar. 212.- La Contralora General del Estado tendr potestad exclusiva para determinar
responsabilidades administrativas y civiles culposas e indicios de responsabilidad penal, y
har el seguimiento permanente y oportuno para asegurar el cumplimiento de sus
disposiciones y controles.- Los funcionarios que, en ejercicio indebido de las facultades de
control, causen daos y perjuicios al inters pblico o a terceros, sern civil y penalmente
responsables".

251

A continuacin se expone

la Doctrina para la determinacin de responsabilidades, as:

El artculo 325 de la LOAFYC "Presuncin de correccin", deja en entre dicho que se

presume legalmente que las operaciones y actividad realizadas por las entidades y organismos
y por sus servidores, son confiables y correctos, a menos que haya precedido despus de una
auditora o examen especial, la declaratoria de responsabilidad por parte de la Contralora.
Las responsabilidades tienen fundamento en los artculos

119,

120,

121

y 212 de la

Constitucin Poltica de la Repblica del Ecuador, los cuales tienen los principios bsicos
siguientes:
Las instituciones del Estado, sus organismos y dependencias y los formularios pblicos no
podrn ejercer otras atribuciones que las consignadas en la Constitucin y en la Ley y, tendrn
el deber de coordinar sus acciones para la consecucin del bien comn.
No habr dignatario, autoridad, funcionario, ni servidor pblico exento de responsabilidades
por los actos realizados en el ejercicio de sus funciones, o por sus omisiones.
El ejercicio de dignidades y funciones pblicas constituye un servicio a la colectividad, que
exige capacidad, honestidad y eficiencia.
5.2 Tipo de Responsabilidades v su Trmite Administrativo

Procedimientos Generales:

En la Secretaria de Responsabilidades de la Direccin de Responsabilidades (DIRES) se

receptan los informes de auditora o de control de obras con los correspondientes memorandos
de

antecedentes

documentacin

anexa.

Esta

unidad,

de

acuerdo

los

tipos

responsabilidades distribuye, en el caso de responsabilidades administrativas y civiles al

Departamento de Determinacin de la DIRES y, de haber indicios de responsabilidad penal
los enva al departamento de Patrocinio de la Direccin Jurdica.

252

I. Responsabilidad Administrativa
Esta responsabilidad lo establece el Art.340 de la LOAFYC, radica en la inobservancia,
violacin o incumplimiento de las disposiciones legales, atribuciones y deberes que compete a

de

los servidores en razn de sus funciones especficas.

La determinacin de la responsabilidad administrativa requiere del informe de auditora o
examen especial, el memorando de antecedentes y los papeles de trabajo, soportes objetivos
de los hechos sancionables. De igual manera, la vigencia en el tiempo y el espacio de las
normas legales violadas es otro requisito de fondo que permite determinar responsabilidad y
solicitar sanciones.
Los sujetos de la responsabilidad administrativa son solamente los servidores y ex sei-vidores
pblicos, comprometidos en los entes a los que se refieren las disposiciones legales
pertinentes, como responsables directos.
La responsabilidad administrativa se concreta en dos tipos de sanciones:
-

La multa: Sancin pecuniaria que se impondr segn la jerarqua del funcionario o

empleado

responsable,

por

los

actos

ejecutados

indebidamente,

por

la

omisin

intencional o culposa de las disposiciones legales y reglamentarias.

-

La destitucin: Sancin que produce la cesacin definitiva de funciones de un servidor

pblico.

Las decisiones que imponen sanciones en la responsabihdad administrativa, son definitivas y

no existe recurso en la va administrativa; pero podrn ser impugnadas en la va jurisdiccional,
ante los Tribunales Distritales de lo Contencioso Administrativo.
II. Responsabilidad Civil Culposa:
El artculo 341 de la LOAFYC se refiere a la Responsabilidad Civil Culposa y su fundamento
en el perjuicio causado a la entidad, por la accin u omisin en la que han ocurrido los

253

servidores pblicos o terceros involucrados y surge a base del estudio del movimiento
financiero o del proceso de contratacin y ejecucin de estudios o proyectos de obras pblicas.
El establecimiento de esta responsabilidad es privativa de la Contralora General del Estado y
se traduce en glosas y rdenes de reintegro; en ambos casos tiene resonancia de carcter
econmico, a efecto de cuanticar el perjuicio.
La responsabilidad civil culposa se fundamenta en el perjuicio econmico causado a la

entidad u organismo, por la accin u omisin de los servidores pblicos o de terceros, previo
estudio del movimiento financiero o del proceso de contratacin y la ejecucin de estudios o
proyectos de obras pblicas.
Los sujetos de la responsabilidad civil culposa, se extiende no solamente al personal que hace
administracin financiera, sino tambin a cualquier servidor de la entidad que ocasione el
perjuicio econmico. Respecto de terceros, vinculados con al Administracin Pblica, cuya
responsabilidad civil culposa podra estar comprometida, cabe el establecimiento de glosas
contra ellos, solidariamente con los servidores pblicos causantes del perjuicio.
Para el establecimiento del perjuicio econmico, la ley pertinente, determina dos tipos de
responsabilidad civil: la glosa y la orden de reintegro.
Glosas
La Glosa es la observacin que formula la entidad superior de control a un servidor pblico o
terceros

involucrados

en

los hechos

analizados;

cuando

se ha detectado

un peijuicio

econmico y disminuya los recursos de la entidad u organismo, previo al estudio financiero o

de control de obras pblicas imputable a la accin u omisin del sujeto de responsabilidad por
el

incumplimiento

de

sus

obligaciones

procedimientos,

efecto

de

que justifique

documentadamente la imputacin (desde la notificacin 60 das y conforme al airtculo 25 del

Reglamento de Responsabilidades).
El principio jurdico sustantivo de la glosa es el egreso injustificado, una actuacin ilcita
culposa, que origina el perjuicio econmico y un agente imputable. Para el establecimiento

254

deber probarse suficientemente el perjuicio econmico o disminucin del patrimonio de la

entidad.
Los principales motivos por los cuales se originan las glosas son los'siguientes:
a) Dao o desaparicin de suministros y materiales, bienes muebles y otros valores.
b) Egresos injustificados que disminuyen los recursos financieros de la entidad.
c) Prstamos y anticipos de sueldos a empleados, no recuperados.
d) Falta de recaudacin de los recursos de la entidad.
e) Pago e intereses y multas por falta de oportunidad y por negligencia del servidor
encargado de hacer los pagos.

f)

Incumplimiento total y parcial de contratos de ejecucin de obras civiles, servicios, etc.

g) Pagos en exceso en ejecucin de obras civiles, adquisiciones, servicios, remuneraciones,

etc.
El procedimiento administrativo para su trmite es el siguiente:
1) En el departamento de Determinacin despus de haberse efectuado el estudio de los
informes y memorandos indicados, emite sus resultados en el oficio resumen y en las glosas,
para que la Secretaria de Responsabilidades notifique las glosas

e ingresa los datos al

computador.
Los oficios de glosas, acompaado de la respectiva boleta ser notificado al sujeto de
responsabilidad; y, de tratarse de un servidor pblico, al propio tiempo se enviar copia a la
entidad y organismo (oficio resumen), para conocimiento de la autoridad nominadora, artculo
23 del reglamento de Responsabilidades.
El plazo para la contestacin de la glosa se seala en la boleta de notificacin, dentro del cual
el interesado podr contestar y presentar las pruebas que juzgue del caso para su descargo.
Dicho plazo ser de sesenta das de acuerdo con los incisos primero y segundo del artculo
341 de la LOAFYC. Cuando la notificacin haya sido por boletas, el plazo comenzar a correr
inmediatamente despus de recibirla. Por correo certificado, despus de quince das de la
fecha de gua o comprobante; y, por publicacin realizada en la prensa, despus de ocho das
(artculo 24 del Reglamento de Responsabilidades).

255

2) En el departamento de Resoluciones se recepta los expedientes y copia de las boletas de

notificaciones. Posteriormente recibe los justificativos de las glosas notificadas y los incorpora
al expediente. Despus de efectuar el estudio correspondiente se elabora las resoluciones y se
enva a la Secretara de Responsabilidades para que notifique las mismas e incorpore los datos
en el computador.
3) En el departamento de Recursos de Revisin de la DIRES una vez que ha recibido la
documentacin que tiene relacin con la determinacin de las glosas y las resoluciones, sus
servidores efectan el estudio correspondiente; si se niega el recurso se notifica al interesado
la providencia de negacin; pero si se acepta el recurso a ms de la notificacin de la
providencia al interesado se comunica a quin corresponde para la suspensin del trmite.
Estas notificaciones lo realiza la Secretara de Responsabilidades.
4) La Secretara de Responsabilidades efecta un estudio del expediente de resolucin

concediendo

el

recurso

de

revisin;

despus

de

haber

efectuado

las

notificaciones

correspondientes a los interesados y tratndose de resoluciones confirmatorias, se procede de

conformidad con la Ley.
En cuanto a las Pruebas, cuando existan hechos que justificar, se admitir para descargo de la
responsabilidad civil la prueba instrumental pudiendo consistir sta en documentos autnticos
o copias certificadas de los mismos. A peticin del interesado podr concederse el desglose de
los documentos autnticos presentados por l, pero dejando copia certificada de los mismos en
el expediente, quedando el interesado obligado a exhibir el documento desglosado cuando le
sea requerido por la Contralora.
Las pruebas que consistan en declaraciones testimoniales, confesin judicial, inspeccin
ocular, informes parciales, careos, evaluacin de citas, reconocimiento de documentos u otros
similares, se aceptarn actuados ante la justicia ordinaria, previa notificacin judicial a
Contralora.
Orden de reintegro
Orden de reintegro es el requerimiento de pago inmediato que realiza el Contralor general por
un desembolso indebido de recursos financieros, como pago u otro concepto, efectuados sin
fundamento legal ni contractual y por error cuando se entrega una cantidad de dinero en

256

exceso a una persona distinta del acreedor,

(artculo 303 numeral 18 de la LOAFYC). En la
orden de reintegro se declai'a responsable principal y subsidiario.
Artculo 37 del Reglamento de Responsabilidades, respecto a la Reconsideracin, seala:
Dentro de los diez das siguientes al de la notificacin de la orden de reintegro, el
interesado podr pedir al Contralor General la reconsideracin de la misma, siendo
indispensable para ello que fundamente por escrito su solicitud; de tratarse de cuestiones de
puro derecho, el interesado lo expresar as con cita de las normas legales o con la
exposicin jurdica que sea pertinente.- No habr lugar a la reconsideracin cuando la
mencionada solicitud no est legalmentefundada.El Contralor se pronunciar en el plazo mximo de treinta das contados desde que recibe la
solicitud del interesado; de no pronunciarse en este plazo, se entender que la niega.- De la
decisin expresa o tcita no habr recurso de carcter administrativo; habr solo el recurso
de impugnacin ante el Tribunal de lo Contencioso Administrativo, que podr ser propuesta
por el obligado principal o por el subsidiario dentro del trmino de treinta das que se
contar a partir de la terminacin del tiempo sealado en el inciso anterior.- El ejercicio del
derecho de reconsideracin de que trata este artculo no ser requisito previo para que
proceda la impugnacin ante el Tribunal de lo Contencioso Administrativo, a que se refiere el
artculo 332 de la Ley Orgnica de Administracin Financiera y Control".

Las "Ordenes de Reintegro" sern procesadas en base a los oficios que contendrn la orden de
cobro ejecutoriadas por el seor Contralor General del Estado.

De no obtenerse resultados, a

base de una anlisis razonado del hecho, se notificar a los sujetos involucrados.

La formulacin y tramitacin del oficio de orden de reintegro, estar a cargo de la Direccin

de

Responsabilidades,

para

lo

cual

no

se

requiere

que

haya

precedido

el

estudio

del

movimiento financiero, ni la presentacin previa del informe del examen practicado.

Si el responsable fuere servidor de la entidad o acreedor por otros conceptos, el resarcimiento

se podr hacer mediante la retencin de remuneraciones y la compensacin o confusin de
crditos, respectivamente.

III. Indicios de Responsabilidad Penal:

El indicio de responsabilidad penal tiene como fundamento el dolo, esto es, el deseo de inferir
dao u obtener ventajas ilcitas para s o para otro, originando de esta manera un delito.

257

El indicio de responsabilidad penal, adems de originar la accin penal correspondiente, da

lugar

la

indemnizacin

del

peijuicio

econmico

causado

al

establecimiento

de

responsabilidades administrativas.
Sujetos de indicios de responsabilidad penal pueden ser los servidores de los organismos y
entidades del sector pblico; las personas encargadas de un servicio pblico tambin personas
extraas al referido servicio que incurran en delitos contra la administracin pblica.
Los principales hechos que originan la responsabilidad penal, son los siguientes:
a) Falsificacin de cheques, adulteracin de registros y asientos contables, forjamiento de
documentos, etc., todos ellos con el fin de apropiarse de los recursos del Estado;
b)

Apropiacin

de

recursos

financieros

que

se

encontraban

bajo

responsabilidad

del

custodio;
c) Utilizacin dolosa de dineros pblicos; y,
d)

Abuso de fondos y bienes pblicos o efectos que lo representen.

El origen del indicio de responsabilidad penal es el delito, entre los cuales tenemos;
a)

El Delito de Peculado en el Sector Pblico.- Constituye el abuso, la sustraccin o

apropiacin de fondos pblicos, por parte de quien est encargado de su custodia; los
hechos o acciones que originan estn determinados en el artculo 257 del Cdigo Penal y
en los cuatro artculos innumerados agregados a l. Para que exista este delito debe
reunirse las siguientes caractersticas:
1. Calidad de servidor pblico o encargado de un servicio pblico, como sujeto activo;
2. La accin daosa debe ser en contra de una entidad u organismo del sector pblico,
como sujeto pasivo;
3. El objeto material

del

debe

peculado

estar

constituido

dinero

por

bienes

cuantificables en un valor econmico;

4. Los bienes materiales deben hallarse en poder o custodia del sujeto activo, en razn de
su cargo; y,
5. El abuso o disposicin arbitraria de dichos bienes reporta al sujeto activo o terceros un
beneficio econmico.

258

b)

Los

Otros

Delitos.-

Constituyen

aquellos

hechos

de

los

cuales

establezcan

graves

presunciones del cometimiento de delitos no previstos en el artculo 257 del Cdigo Penal.
La Contralora General del Estado, en materia de responsabilidad penal, nicamente establece
indicios; correspondindole como autoridad competente al Juez de lo Penal, declarar de
manera definitiva esta clase de responsabilidad, conforme lo determinan la disposiciones
legales pertinentes.
En cuanto al trmite de esta responsabilidad, que anteriormente la Contralora General
presentaba

la

denuncia

directamente

al

Juez

de

lo

Penal

competente,

Constitucin del 11 de agosto de 1998, el Organismo Superior de Control

a partir

de

remite el informe

parcial de auditora o el acta con la respectiva documentacin de respaldo al Ministerio

Pblico para que este a su vez analice y de estimar pertinente presente la excitativa al Juez de
lo Penal competente.
Con el nuevo texto constitucional, se deja "presuncin" y se da paso a los "indicios", por lo
que la presuncin penal resulta ser exclusiva del juez; por tanto, la Contralora ya no tiene
potestad

para

determinar

presunciones

sino

nica

exclusivamente

indicios

de

responsabilidad penal, (vestigios, huellas, rastros), los que debern ser revelados ya no en un
informe de presuncin, sino en un informe de indicios de responsabilidad penal.
Cambi el procedimiento a partir de la emisin de la nueva Constitucin Poltica, de acuerdo

la

al artculo 219 y su correspondiente transitoria, cuando se trata de informes parciales o actas

por faltantes, el Departamento de Patrocinio prepara un oficio con la relacin de los hechos y
adjuntando el informe parcial o el acta, con su correspondiente documentacin de respaldo en
copias compulsas certificadas por la Contralora a base de las copias certificadas de esos
documentos por parte de la entidad auditada, todo ello lo remite al Ministro Fiscal de la
provincia de Pichincha; pero tratndose de las Direcciones Regionales de la Contralora

travs de sus unidades Jurdicas deben tramitar y remitir los documentos sealados a los
respectivos Ministros Fiscales de sus provincias.
Por consiguiente, desde agosto de 1999 (segn la transitoria despus de un ao de la
expedicin de la Constitucin Poltica), la Contralora ya no remite al Juez de lo Penal

25

competente, sino al Ministerio Pblico quien prevendr en el conocimiento de las causas,

dirigir y promover la investigacin preprocesal y procesal penal; de hallar fundamento
acusar a los presuntos infractores ante los Jueces y Tribunales competentes e impulsar la
acusacin en la sustanciacin del juicio penal.

5.3 Ejercicio de la Facultad Coactiva

El Ministerio de Finanzas y Crdito Pblico (hoy Ministerio de Economa y

Finanzas)

anteriormente y despus la Direccin de Servicios de Rentas Internas de esa cartera, se

encargaba de la emisin de ttulos de crdito y recaudacin de los valores por resoluciones
confirmadas por la Contralora General.
El Contralor General mediante Acuerdo No. 024-CG

publicado en el Registro Oficial No.

145 del 21 de agosto del 2000, emiti la Regulacin para que el Organismo Superior de
Control ejerza la accin coactiva, al sealar:

"...el artculo 36 de la Ley de Racionalizacin Tributaria, publicada en el Suplemento del

Registro Oficial Nr. 321 de noviembre 18 de 1999, a travs del cual se sustituy el artculo
337 de la Ley Orgnica de Administracin Financiera y Control, otorga a la Contralora
General del Estado competencia para emitir ttulos de crdito y recaudar incluso mediante la
jurisdiccin coactiva ,los ingresos provenientes de las resoluciones ejecutoriadas expedidas
por el Contralor General, por efecto de la determinacin de glosas confirmadas, multas y
rdenes de reintegro de desembolsos indebidos con recursos pblicos, que establezcan
obligaciones a favor del gobierno central, as como de las instituciones y empresas que no
tengan capacidad legal para ejercer la coactiva ".
Este articulado sirvi de base para definir el trmite administrativo para la ejecucin de
coactivas, que se describe a continuacin:

La Direccin de Responsabilidades remite a la Direccin de Recaudacin y Coactivas

mediante memorandos, copias certificadas de las resoluciones ejecutoriadas del seor
Contralor General por efecto de la determinacin de glosas confirmadas, multas y rdenes
de reintegro.

Las resoluciones contienen en uno de sus artculos, la respectiva orden de

cobro.
-

En la Direccin de Recaudacin y Coactivas, una vez recibidas las resoluciones por la

Direccin de Recaudacin y Coactivas, el Director enva las resoluciones que corresponda

260

a las diferentes Direcciones y Delegaciones Provinciales, con el objeto de que emitan el

ttulo de crdito, de acuerdo a lo dispuesto en el inciso segundo del Art. 3 del Acuerdo No.
024-CG, Publicado en el Registro Oficial No. 145 de 21 de agosto del 2000, expedido por
el seor Contralor General del Estado, que determina que, en provincias actuar como
funcionario recaudador el director regional o delegado provincial, fundamentado en el
oficio que les remita el Director de Recaudacin y Coactivas.
La emisin del ttulo de crdito es de conformidad al Art. 2 del Acuerdo antes indicado, y el
ttulo de crdito contendr:

Denominacin de la Contralora General del Estado como organismo emisor del ttulo y
de la Direccin que lo expide;
-

Nombres y apellidos de la persona natural o razn social o denominacin de la entidad

privada o persona jurdica, que identifiquen al deudor y su direccin, de ser conocida;
Lugar y fecha de la emisin y nmero que le corresponda;
Concepto por el que se emite, con expresin de sus antecedentes;
Valor de la obligacin o de la diferencia exigible, segn el caso;
La fecha desde la cual se cobrarn los intereses, comisiones, multas, si stos se causaren;
Sealamiento de la cuenta bancaria en la cual se depositar el valor de la deuda; y,

Firma del funcionario recaudador.

El ttulo de crdito ser emitido por triplicado y reposar en la Direccin o Delegacin

Provincial.

La Notificacin del ttulo de crdito, se har una vez emitido el ttulo de crdito, procediendo
a elaborar las boletas de notificacin, por duplicado. El Secretario o quien haga sus veces o el
notilicador, proceder a notificar al deudor ya sea por boletas, en persona o por la prensa,

concedindole el trmino de ocho das para que proceda a cancelar la obligacin.

La notificacin en persona o por boletas se efectuar entregando fsicamente el original de la
boleta y la fotocopia del ttulo de crdito certificada por el Secretario o quien haga sus veces.

261

En el segundo ejemplar de la boleta de notificacin se har firmar al notificado para tener

constancia de este caso.
Se produce la emisin del Auto de Pago, si dentro del trmino antes indicado, el deudor no
cancela la obligacin, se proceder a emitir el Auto de Pago (Art. 5 Acuerdo 024-CG), por
parte del Director Regional o Delegado Provincial, concedindole el trmino de tres das para
que pague o dimita bienes.
En el Auto de Pago el Director o Delegado designar un abogado para que acte como
director del procedimiento coactivo y un secretario. El abogado director puede ser un
funcionario de la respectiva Direccin o Delegacin. En caso de no existir, el seor Contralor
General del Estado podr contratar los servicios de un profesional extemo, de acuerdo con las
demandas y requerimientos de la accin coactiva, quien tendr a su cargo el patrocinio de la
Institucin.
El Secretario podr ser un servidor de la Direccin o Delegacin respectiva.
En el Auto de Pago se podr ordenar las medias precautelatorias que prev a ley, conforme lo
contempla el artculo 5 del Acuerdo 024-CG, en cuyo caso el formato que consta en los
anexos 3 y 4, deber ser modificado en su parte pertinente, incluyendo la base legal de las
medias precautelatorias que se ordenen; en este ltimo caso, en el Auto de Pago se designar
alguacil y depositario de entre los servidores de la Direccin o Delegacin correspondiente.
El Director o el Delegado tambin podr designar alguacil y depositario de entre los
nombrados por la Corte Superior de Justicia, quienes quedarn sujetos a todas las obligaciones
que les impone la Ley.
La Citacin con el Auto de Pago lo har el Secretario o Notificador, o quien haga sus veces,
proceder a citar con el Auto de Pago al coactivado, ya sea personalmente, por boletas o por la
prensa.

Se produce la Orden de Embargo, si dentro de tres das de citado el Auto de Pago, el

coactivado no ha cancelado la deuda ni dimitido bienes, procedera la orden de embargo; no

262
obstante, de conformidad con lo que dispone el artculo innumerado segundo, agregado a
continuacin del artculo 58 de la Ley de la Jurisdiccin Contencioso Administrativa, el
coactivado tiene derecho a proponer excepciones a la accin coactiva, dentro del trmino de
30 das contados a partir de la citacin con el Auto de Pago.

Consecuentemente, a fm de

evitar posibles nulidades, la orden de embargo debe ser emitida cuando transcurrido el
trmino de 30 das antes sealado, el coactivado no ha pagado, ni ha dimitido bienes ni ha
propuesto excepciones.
Las excepciones podrn ser deducidas por el coactivado nicamente previa consignacin del
monto adeudado, conforme lo dispone el Artculo 1020 del Cdigo de Procedimiento Civil;
caso contrario aquellas sern desechadas. Las excepciones se tramitarn al amparo de las
disposiciones de la Ley de la Jurisdiccin Contenciosa Administrativa.
Verificado el embargo se continuar la sustanciacin del procedimiento como si se tratase de
un juicio ejecutivo, hasta culminar con el remate de los bienes.
El

Pago

de

la

Obligacin

se

produce

una

vez

que

el

deudor

reciba

la

Resolucin

confirmatoria, el Ttulo de Crdito o el Auto de Pago y quiera efectuar el pago, se calcularn

los intereses correspondientes desde la fecha de la notificacin de la glosa hasta el da en que
vaya a efectuar el pago.
El clculo de los intereses

se lo realizar de acuerdo al Artculo 381 de la Ley Orgnica de

Administracin Financiera y Control y en base a la tabla de Banco Central, aplicando el

porcentaje vigente y de acuerdo al mes y da que corresponda. El valor total de capital e
intereses, deber ser depositado en la Cuenta Corriente No. 0010039411 del Banco Nacional
de Fomento, "Servicios de Contralora".
Se exigir al deudor la entrega del comprobante original de depsito, para con l, cancelar el
ttulo y suspender el trmite, siempre y cuando el pago sea total. Si se tratara de un abono, el
trmite contina. Una copia legible del comprobante de depsito con la correspondiente
liquidacin de capital e intereses, se remitir mediante oficio a la Direccin de Recaudacin y
Coactivas para el control y contabilizacin correspondiente, sin perjuicio de que estos
documentos sean enviados va fax.

263

En el oficio, el Director o Delegado certificar que la fotocopia del comprobante de depsito

es igual al original.
Las solemnidades sustanciales de la ejecucin coactiva, que debe cumplir la Contralora
General, son las siguientes:
- Legal intervencin del funcionario recaudador
-

Legitimidad de personera del coactivado

Aparejar la coactiva con el ttulo de crdito y la orden de cobro

Que la obligacin sea lquida, determinada y de plazo vencido; y,

Citacin al coactivado con el Auto de Pago.

En cuanto a la Gestin coactiva y de cobro, la facultad coactiva de la Contralora, la tiene a

partir del 1 de enero del 2000, establecida en el artculo 337 de la LOAFYC, reformado por el
artculo 36 de la Ley de Racionalizacin Tributaria, publicado en el Suplemento del Registro
Oficial 321 de 18 de noviembre de 1999, que textualmente dice:
"Ejecucin de las resoluciones confirmatorias.- Para la ejecucin de las resoluciones
de la siguiente
ejecutoriadas del Contralor General, que confirme glosas se proceder
manera:
Se otorga a la Contralora General del Estado la competencia para emitir ttulos de crdito y
recaudar, incluso mediante la jurisdiccin coactiva, los ingresos provenientes de las
resoluciones ejecutoriadas expedidas por el Contralor General, por efecto de la
determinacin de glosas confirmadas, multas y rdenes de reintegro de desembolsos
indebidos con recursos pblicos, que establezcan obligaciones a favor del Gobierno Central,
as como de las instituciones y empresas que no tengan capacidad legal para ejercer la
coactiva.
La Contralora General del Estado enviar a las municipalidades, consejos provinciales,
universidades y, en general a las instituciones y empresas que tengan capacidad legal para
ejercer la coactiva, copias certificadas de las resoluciones ejecutoriadas y de las
determinaciones de responsabilidades administrativas, a favor de estas instituciones, para
que emitan el ttulo de crdito correspondiente y procedan a su recaudacin de acuerdo con
las leyes que regulaciones propias de la materia.- La recaudacin de las obligaciones a favor
de las entidades y organismos sujetos a esta Ley, que no tengan capacidad legal para ejercer
coactiva, ser realizada por la Contralora General del Estado, y,
Una vez efectuado el pago, la Contralora General entregar a la entidad y organismo
acreedor el valor recaudado, previa la deduccin del diez por ciento (10 %) del valor
recaudado afavor de la Contralora ".

264
En la prctica esta facultad se la ejerci desde el 14 de agosto del 2000, fecha en la cual se

cre la Direccin de Recaudacin y Coactivas, sobre las resoluciones confirmatorias de

glosas, rdenes de reintegro y multas a partir del

de enero del 2000 y que se han

ejecutoriado al no haberse hecho uso del recurso de revisin, en estas circunstancias la DIRES
enva a esta nueva Unidad Administrativa para que emita los correspondientes ttulos de
crdito y recaude, como as lo viene realizando.
El producto de los valores recaudados son restituidos a las entidades pblicas acreedoras de la
obligacin, retenindose el 10% la Contralora, por los servicios prestados.
La Contralora en la actualidad espera suscribir con la entidad Servicios de Rentas Internas un
convenio para que

se le permita recaudar los valores por resoluciones

correspondientes a los aos anteriores al ao 2000.

265

confirmatorias

ANEXO

"GUIA PARA LA ELABORACION DE

INDICADORES DE GESTION
GUBERNAMENTAL"

ASESORIA GENERAL
EJEMPLOS DE INDICADORES DE GESTION PARA LAS
ACTIVIDADES OPERATIVAS, FINANCIERAS Y
ADMINISTRATIVAS PUBLICAS
Para efectos del presente documento debe entenderse como indicador de gestin
el hecho, el fenmeno econmico, administrativo o institucional, que de acuerdo
con la prctica local o internacional sea posible detectarlo, experimentarlo y
especialmente cuantificarlo.
El indicador es herramienta fundamental para evaluar el grado y la forma de
cumplimiento de los objetivos de una entidad y el grado y la forma de
desempeo por parte de sus servidores.
Para dar referentes o ejemplos de indicadores de gestin en las actividades
operativas, financieras y administrativas pblicas, es necesario comenzar por
sealar los atributos o caractersticas que deben tener esos indicadores.
Con ello se facilita que las entidades y organismos pblicos elaboren sus propios
indicadores y que los mismos tengan un elemento comn o de unidad en el
cumplimiento de los mencionados atributos.

DE
GESTION
DE
INDICADORES
ATRIBUTOS
LOS
A)
GESTIONES
INSTITUCIONAL APLICABLES A LAS
OPERATIVAS,
FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS.
Los atributos de los indicadores de gestin institucional exigen que ellos sean:
1.

Medibles, cuantificables, que permitan ser verificados en su cantidad,

calidad y tiempo por instrumentacin objetiva, independiente y profesional.

2.

La calidad est ligada a la efectividad, la eficiencia y la economa.

3.

Especficos, esto es, que correspondan

establecidas institucionalmente.

4.

Programados, en razn de que han sido previstos en la planificacin

institucional, si no lo han sido, de todas formas deben permitir medir los
resultados institucionales.

5.

Calificados, es decir, que den lugar a ponderar su condicin y caractersticas

dentro de la escala de excelencia.

6.

Financiados, sealando la fuente o fuentes de dicho

adems con referencia a costos y tiempo.

7.

a los

objetivos y

las metas

financiamiento, y

Alcanzables, debido al realismo con que han sido planificados.

8.

Responsables, esto es, que permitan identificar los responsables del producto
a obtenerse.

B) CARACTERISTICAS DE LOS RESULTADOS INSTITUCIONALES

Los resultados o productos institucionales, para llegar a los niveles de

excelencia, deben alcanzar la efectividad, la eficiencia y la economa. Una
descripcin alternativa y que por tanto difiere con lo expuesto en la primera
parte del manual sobre las tres E, es como a continuacin se indica.

La efectividad es lograr resultados, sea que se hayan programado.

La eficiencia es lograr los resultados y productos programados o no pero al

menor costo y en el menor tiempo posible.

La economa es mantener y aplicar la racionalidad en las actividades

institucionales para evitar desgaste y desperdicio en la utilizacin de los
recursos humanos, fsicos, financieros, tecnolgicos y de tiempo.

Esta racionalidad para evitar los desperdicios est ligada a la eficiencia; lo

que significa que no puede haber eficiencia si no hay economa.

En la escala de la excelencia, lo menos que puede pedirse es evitar los

desperdicios, en segundo lugar lograr resultados o productos, y en definitiva
alcanzar la eficiencia que es lo mismo que lograr la excelencia.

C) LA VISION, MISION, POLITICAS, OBJETIVOS Y METAS

INSTITUCIONALES
La visin es la apreciacin, la aspiracin el nuevo enfoque que se desea
establecer en la institucin.

La misin corresponde a los deberes, funciones y atribuciones institucionales.

Las polticas
institucional.

son orientaciones

de carcter general

que

guan

la gestin

Los objetivos son los propsitos, los productos institucionales que se desea
alcanzar. Los objetivos deben ser expresados en productos cuantifcables,
medibles, identificables en su calidad y tiempos para obtenerlos, y con los
atributos propios de los indicadores de gestin institucional antes mencionados.
Las metas son una especificacin o subdivisin de los objetivos y deben contar
con subproductos cuantifcables, medibles, identifcables en su calidad y tiempos
para obtenerlos, y con los atributos propios de los indicadores de gestin
institucional antes mencionados.
En defnitiva, los productos y subproductos son lo mismo que los indicadores de
gestin institucional, aplicables, a los sectores y subsectores de la gestin
2

operativa, captulos y subcaptulos de la gestin financiera y a la gestin

administrativa.
D) NATURALEZA DE LA AUDITORIA DE GESTION
El sector pblico, en lo que cabe es como una empresa compleja y grande, que
para controlarlo constructivamente es indispensable conocerlo a profundidad.
Con este fin se utiliza la terminologa y los conceptos verticales o servicios
financieros o gestin operativa; y las funciones de apoyo, o servicios medio o
funciones horizontales, conocidas tambin como: gestin financiera y gestin
administrativa.
Es bastante frecuente que las instituciones no dispongan de la planificacin
como instrumento de trabajo y de optimizacin en el uso de recursos.
La planificacin es un proceso permanente de reconocimiento e identificacin de
la realidad; para luego prever que ella sea modificada o impulsada mediante la
fijacin de objetivos y metas alternativos; para seleccionar el escenario que se lo
considere ms probable en un entorno y circunstancias dados; y, para que una
vez seleccionados los objetivos y metas se analicen y seleccionen los medios y
recursos adecuados para alcanzarlos, se ejecuten las acciones previstas, se
evalen los resultados, y con la experiencia obtenida por la ejecucin y
evaluacin, se retroalimenten, y si fuere del caso, se modifique el proceso.
En el supuesto de que la institucin, objeto de la investigacin y anlisis,
careciere de indicadores ser necesario elaborarlos, con la participacin esencial
del especialista en la respectiva materia y con la intervencin del investigador en
el rea de la descripcin del objetivo y la meta, y el control de que el indicador
rena los atributos referidos en el presente instructivo.
En el caso de una auditora de gestin, en una institucin que carece de
indicadores y carece tambin de planificacin, lo procedente es analizar los
resultados obtenidos por ella, en un determinado periodo, y cuantificarlos con
unidades de medida o indicadores propuestos en el examen y discutidos en la
comunicacin de resultados, que faciliten compararlos con estndares de calidad
generalmente aceptados en la materia de que se trate.
La auditora de gestin, practicada eficientemente por equipos
multidisciplinarios, proveer de recomendaciones, en el transcurso del examen y
a su finalizacin, que optimicen el uso de los recursos, disminuyan costos,
mejoren los procesos y tiempos, en definitiva favorezcan el supervit

presupuestario de las instituciones gubernamentales, las utilidades de las

empresas, la satisfaccin de los clientes, y la ampliacin de los mercados de cada
una de ellas y la adopcin de decisiones.
Las

responsabilidades por ineficiencia o fraude se tramitan conforme la

legislacin imperante para el sector y el recurso pblico, y la que rige para el
sector privado.
3

E) CLASES DE INDICADORES
Es importante relievar que debido al carcter auxiliar o de apoyo, las gestiones
financiera y administrativa se incorporan o son parte de la gestin operativa del
respectivo sector, subsector o institucin de que se trate; de ah que la auditora
de gestin tiene carcter de integral y se la denomina tambin auditora integral
que no incluye el dictamen a los estados financieros.

Los indicadores de la gestin financiera y de la gestin administrativa se miden

fundamentalmente con procesos, pasos, costos y tiempos. Sin embargo cada una
de ellas tienen particularidades en sus indicadores que se sealarn
posteriormente.
PRACTICOS
DE INDICADORES
F) CASOS
INSTITUCIONAL EN EL SECTOR PUBLICO

DE

GESTION

SECTOR DE SERVICIOS GENERALES DEL ESTADO

SECTOR:

Servicios Generales del Estado

SUBSECTOR:

Seguridad, Orden Interno y Rehabilitacin Penitenciaria

INSTITUCION:

Polica Nacional del Ecuador

OBJETIVO
Optimizar los operativos policiales de prevencin y control de la delincuencia.
META
A travs del proyecto " Modernizacin de los Servicios de Seguridad " en el perodo
1998 - 2002, la Polica Nacional del Ecuador organizar tcnicamente a la Direccin
General de Logstica de la institucin a travs de la adquisicin de los medios
modernos para lograr mayor eficacia en los operativos policiales.
Adquirir:
Vehculos por 322,5 millones de dlares
Armamento y municiones por 571,7 millones de dlares
Cuatro helicpteros por 10 millones de dlares
Cuatro cuarteles mviles por 4 millones de dlares
Vestuario y prendas de proteccin por 696,7 millones de dlares
Mapotcnias electrnicas por 4 millones de dlares
La fuente de financiamiento provendr del presupuesto del estado.

Indicador:

Adquisiciones de los bienes segn las necesidades por aos. Inversin por tipo de
bienes adquiridos y porcentaje de cumplimiento segn lo planificado
OBJETIVO
Mejorar el sistema educativo de la Polica Nacional, para cumplir con excelencia la
misin institucional y lograr un cambio de actitudes hacia la comunidad en el ejercicio
profesional.

META
A travs del proyecto " Modernizacin del Sistema Educativo" en el perodo 1998 2002, se mejorar el sistema educativo de la Polica Nacional para cumplir con
excelencia la misin institucional para el logro de actitudes hacia la comunidad en el
ejercicio profesional:
Equipamiento: 8 millones de dlares
Capacitacin: 4 millones de dlares
El financiamiento provendr del presupuesto del estado en las partidas de gastos
corrientes.

Indicador:

- Nmero de elementos capacitados e inversin realizada.

- Detalle de equipos adquiridos e inversin realizada.
- Valores absolutos y relativos de los gastos realizados por aos.
OBJETIVO
Ampliar y mejorar los servicios de salud de la institucin policial.
META
"
En el perodo 1998 - 2002, la Polica Nacional a travs del proyecto
Ampliacin y
"
construir dos centros materno - infantiles
Mejoramiento de los Servicios de Salud
(Quito y Guayaquil); dos policlnicos (Cuenca y Riobamba); equipamiento de
dispensarios de salud y reequipamiento de hospitales de Quito y Guayaquil; programas
de capacitacin y educacin para la salud:
Construcciones: 270 millones de dlares
Equipamiento: 289 millones de dlares
Prevencin: 2 millones de dlares
Educacin: 2 millones de dlares
Capacitacin: 4 millones de dlares
El financiamiento provendr del presupuesto del estado y recursos propios de la
institucin.

Indicador:

Avance de la construccin segn lugares de operacin.

Nmero de elementos capacitados y educados segn financiamiento.
Equipamiento y reequipamiento de los dispensarios y hospitales.
Otros que se deriven del proyecto.

OBJETIVO
Elevar el nivel de bienestar social del polica y de su familia.
META
En el perodo 1998 - 2002 la Polica Nacional desarrollar programas de vivienda
fiscal, particular, salud, recreacin, descanso y comisariatos, para mejorar el bienestar
social del polica y su familia por 3, 8 millones de dlares y 10.000 soluciones de
vivienda por 500 millones de dlares.
El fmanciamiento provendr de fuentes nacionales y extemas.

Indicador:

Nmero de beneficiados, soluciones de vivienda e inversin real.

OBJETIVO
Mejorar la imagen de la institucin policial mediante el desempeo profesional, tico y
moral de sus miembros en todos sus actos.
META

En el perodo 1998 - 2002 la Polica Nacional dotar al personal de vestuario y prendas

de proteccin por 10 millones de dlares.
El fmanciamiento provendr del presupuesto del estado.

Indicador:

Nmero y porcentaje de elementos beneficiados, su financiamiento y cobertura de

cumplimiento.
SECTOR DE DESARROLLO SOCIAL Y COMUNITARIO
SECTOR:

Desarrollo Social y Comunitario

SUBSECTOR:

Salud, Nutricin y Saneamiento Ambiental

INSTITUCION:

Ministerio de Salud Pblica

OBJETIVOS

Establecer mecanismos legales para la obtencin y asignacin equitativa de recursos

humanos, materiales y financieros y optimizar su utilizacin fortaleciendo las
capacidades de gestin a nivel provincial y local.
Asegurar la disponibilidad y accesibilidad de medicamentos para satisfacer la demanda.
Intensificar los programas de nutricin tendientes al control de enfermedades
carenciales y al mejoramiento del estado nutricional de la poblacin susceptible.
META 1
De acuerdo a los programas de inmunizacin, en el ao de 1999 se atender en un
100% a nios menores de un ao en todas las provincias del pas con las siguientes
vacunas: Antituberculosa (BCG), Antisarampionosa, DPT y OPV con una inversin de
24.400 dlares provenientes del Presupuesto Fiscal.

Indicador:

Nmero de vacunas suministradas a nios menores de un ao. Tipo de vacuna segn

asignacin del presupuesto fiscal. Porcentaje de cobertura respecto a la poblacin.
META 2
Dentro del programa de nutricin, en el ao de 1999 se garantizar la seguridad
alimentaria del 60% de la poblacin de nios entre 6 meses y 12 aos para prevenir la
desnutricin aguda y crnica con una inversin de 50.000 dlares provenientes del
Presupuesto Fiscal.

Indicador:

Indicadores antropomtricos de crecimiento y desarrollo sicomotriz de nios entre 6

meses y 12 aos ( peso, talla, desarrollo intelectual). Inversin realizada por poblacin
estudiada y porcentaje de cobertura.

META 3
Dentro del programa de Medicamentos genricos se facilitar el acceso de estos a un
30% de la poblacin mediante una inversin de 1'000.000 de dlares

Indicador:

Porcentaje del acceso de la poblacin a los medicamentos genricos y cobertura de la

poblacin atendida.
META 4
Dentro del programa de Maternidad Saludable, en 1999 se contribuir en la
implantacin del modelo integral para evitar la muerte materna que beneficiar a
8

3*340.000 mujeres en edad frtil con una inversin de 24.400 dlares provenientes del
presupuesto fiscal.

Indicador:

Poblacin de mujeres en edad frtil y tasas de mortalidad materna. Inversin real del
programa.
METAS
Dentro del programa de Desarrollo de los Servicios de Salud, en 1999 se reequipar al
40% de los hospitales del pas con una inversin de 4'912.723 dlares.

Indicador:

Porcentaje de hospitales reequipados, ndices de produccin de servicios e inversin

real del programa.

SECTOR;

Desarrollo Social y Comunitario

SUBSECTOR:

Salud, Nutricin y Saneamiento Ambiental

INSTITUCION:

Ministerio de Educacin

OBJETIVOS
Impulsar el programa de colacin escolar como una meta social del Gobierno.
Estructuracin de la comunidad educativa ampliada con la participacin de padres de
familia, sectores productivos, instituciones pblicas y privadas, como apoyo al proceso
educativo, fortaleciendo de manera definitiva a los Centros Educativos Matrices
(CEM).
Desarrollo de la infraestructura fsica, tecnolgica, deportiva y equipamiento de los
centros educativos y recreacionales.
META 1
De acuerdo al programa de colacin escolar se entregar en el ao 2000 un milln de
almuerzos a nivel nacional con un financiamiento de 12 millones de dlares
provenientes de ayudas internacionales proporcionadas por el Programa Mundial de

Alimentos y la UNESCO.

Indicador:
9

Nmero de almuerzos entregados a nivel nacional segn fnanciamiento por provincias.

META 2
De acuerdo al Programa Nacional de Educacin para Padres, en el ao 2000 se
insertar a 150.000 padres de familia en el proceso formativo de educacin familiar con
una inversin de 1.500 dlares provenientes del presupuesto.

Indicador:

Nmero de padres insertados en el proceso. Porcentaje de cobertura segn asignacin

presupuestaria
META 3
En el ao 2000 se conformar 85 redes escolares a nivel nacional para atender a la
poblacin rural con una inversin de lO'OOO.OOO de dlares provenientes de un
prstamo del BID.

Indicador:

Nmero de redes escolares conformadas a nivel nacional. Relacin entre el nmero de

redes escolares con la inversin realizada.
META 4
En el ao 2000, y de acuerdo al programa de mochila escolar, se entregar 200.196
mochilas a nios de primero y segundo grado de bsica con una inversin de 2*000.000
de dlares provenientes de prstamos internacionales.

Indicador;

Nmero de mochilas entregadas. Relacin porcentual entre mochilas entregadas e

inversin realizada
META 5
En el ao 2000, y de acuerdo al Programa Nacional de Educacin para Padres se
formar a lderes comunitarios en un proyecto de fortalecimiento que beneficiar 8150
familias con una inversin de 500 dlares provenientes del presupuesto del Ministerio.

Indicador:

Nmero de lderes comunitarios. Nmero de familias beneficiadas segn valores

invertidos en el proyecto.

10

SECTOR:

Desarrollo Social y Comunitario

SUBSECTOR:

Bienestar Social

INSTITUCION:

Ministerio de Bienestar Social

OBJETIVO
Mejorar la calidad de servicio en las instituciones de proteccin y rehabilitacin de
menores, disponiendo de bienes muebles e implementos bsicos que permitan el normal
desenvolvimiento y desarrollo integral de los nios, nias y adolescentes usuarios del
sistema estatal.
META
A travs del proyecto "Equipamiento de Instituciones de Proteccin y Rehabilitacin de
Menores", en el ao 1999 se mejorar la calidad de servicio de 62 instituciones de
proteccin y rehabilitacin de menores en reas de salud, educacin, vivienda y
alimentacin para la poblacin infanto - juvenil flotante y peminente con una
inversin total de 250 millones de sucres provenientes de los recursos fiscales que sern
distribuidos a;
28 Centros Infantiles de Cuidado Diario
16 Hogares Juveniles e Infanto - Juveniles
18 Unidades de Rehabilitacin de Menores

Indicador:

Nmero de instituciones cubiertas e ndices de salud, educacin, vivienda y

alimentacin de la poblacin especfica, inversin real del proyecto y otros que se
deriven del mismo.
OBJETIVO
Crear un espacio pblico que ofrezca a los (as) jvenes la posibilidad de utilizar de una
manera constructiva su tiempo libre, a travs del desarrollo de sus actividades en las
instituciones que ofrecer este establecimiento; para ello, contar con varios
mecanismos: profesionales, recursos materiales, oferta de actividad.
META
De acuerdo al proyecto "Casas de la Juventud", en 1999 se crear un espacio pblico
que ofrezca a los jvenes la posibilidad de utilizar de manera constructiva su tiempo
libre en la parroquia de San Roque, Cantn Quito con una inversin de 53 millones de
sucres provenientes del presupuesto del Ministerio.

Indicador;

11

Cuantifcacin de los valores en inversiones, avance progresivo de la obra y porcentaje

de cumplimiento.
OBJETIVO
Lograr el bienestar psico, socio, econmico del anciano mediante la participacin
efectiva dentro de la familia y comunidad, buscando las condiciones para que puedan
participar adecuadamente.
META
A travs del proyecto "Instalacin de Talleres Ocupacionales y Recreativos para
Ancianos" en 1999 se crear 8 talleres ocupacionales y recreativos en zonas urbano marginales que beneficiarn a 260 adultos (as) mayores y se organizar 8 eventos de

capacitacin con una inversin de 910 millones de sucres provenientes del presupuesto
del Ministerio y un aporte de las ONG's.

Indicador:

Porcentaje de cumplimiento de la creacin de talleres y eventos de capacitacin.

Nmero de beneficiados, inversin del proyecto y otros que se deriven del mismo.
OBJETIVO
Lograr el bienestar integral de la poblacin adulta mayor indigente mediante la
presentacin de servicios institucionales y la participacin de una organizacin no
gubernamental.
META
Mediante el proyecto "Centro Piloto de Atencin Integral al Anciano (a)" en 1999 se
construir, equipar y se dar atencin mdica y hospitalaria en el Centro II a la
poblacin adulta mayor indigente con una inversin de 1.084 millones de sucres
provenientes del presupuesto del Ministerio y de un aporte de las ONG's.

Indicador:

Indicadores de impacto social, porcentaje de cobertura de la poblacin especfica.

OBJETIVO
Dotar de equipos y maquinarias modernas a las unidades operativas de la DINADIS,
que Ies permita tecnificarse en nuevas formas de produccin con calidad que garantice
su competitividad.
12

META
A travs del proyecto "Equipamiento de las Unidades Operativas de la DINADIS", en
1999 se equipar 6 unidades operativas de la DINADIS con herramientas y equipos
modernos. Se mejorar la capacidad instalada en un 5% y se incrementar la
productividad de los talleres en un 15% con una inversin de fondos del presupuesto
del estado por 100 millones de sucres.

Indicador;

Nmero de unidades equipadas, ndice de productividad,

porcentaje de cumplimiento y otros que se deriven del proyecto.

capacidad

SECTOR:

DESARROLLO SOCIAL Y COMUNITARIO

SUBSECTOR:

EDUCACION, CULTURA, DEPORTES Y RECREACION

INSTITUCION:

MINISTERIO DE EDUCACION

instalada,

OBJETIVO
Impulsar en el ao 1999, construcciones de establecimientos educativos en las reas
urbano - marginales del pas, a travs de los proyectos: Infraestructura Escolar para
Centros Educativos Matrices e Infraestructura para Redes Escolares.

METAS

Con el proyecto "Infraestructura Escolar para Centros Educativos Matrices" se

construir 211 establecimientos educacionales que beneficiar a 190 mil nios con
una inversin de 15.100 miles de dlares.

Con el proyecto "Infraestructura para Redes Escolares" en reas urbanas se

construir 98 centros educativos y 23 institutos pedaggicos para 150 mil nios con
una inversin de 4.106 miles de dlares.

INDICADORES
Nmero real de establecimientos educacionales construidos por inversin realizada.
Nios beneficiados por establecimiento educacional construido.

SECTOR:

DESARROLLO SOCIAL Y COMUNITARIO

SUBSECTOR:

EDUCACION, CULTURA, DEPORTES Y RECREACION

13

INSTITUCION:

MINISTERIO DE EDUCACION

OBJETIVO:
Entregar en el ao 1999, un incentivo econmico mensual a los nios/as de familias de
escasos recxirsos econmicos que los matriculen en las escuelas del rea rural del pas.
METAS

En el marco del Programa de Proteccin Social, se negociar con el Banco Mundial

y el BID el componente "Todos a la Escuela" (Beca Escolar) un crdito de 110
millones de dlares con el que se beneficiar a 520 mil nios/as de familias de
extrema pobreza del rea rural.

INDICADORES
Beca escolar por nio (a) beneficiado.
Familias atendidas por reas rurales.
SECTOR:

DESARROLLO SOCIAL Y COMUNITARIO

SUBSECTOR:

VIVIENDA URBANA Y RURAL

INSTITUCION;

MINISTERIO DESARROLLO URBANO Y VIVIENDA

OBJETIVO:
Promover en el ao 1999, incentivos para la construccin y mejoramiento de vivienda
en el sector rural y urbano marginal del pas.
METAS

Se implementar el sistema de incentivos para la construccin y mejoramiento de

vivienda, de hasta 5 millones de sucres por beneficiario. Se atender a 28.555
familias con este sistema en el sector rural y urbano - marginal del pas con una
inversin de 60.700 millones de sucres.

INDICADORES
Nmero de beneficiarios del incentivo para la construccin y mejoramiento de vivienda
por recurso econmico.
14

Nmero de familias atendidas por sectores: rural y urbano - marginal.

SECTOR DE INFRAESTRUCTURA ECONOMICA
SECTOR:

INFRAESTRUCTURA ECONOMICA

SUBSECTOR:

VIALIDAD DE SUPERFICIE, FLUVIAL Y MARITIMO

INSTITUCION:

FISE

OBJETIVO
Planificar e impulsar en el ao 1999, el desarrollo de las provincias del pas a travs de
proyectos viales que beneficien a la poblacin.
METAS

Se aprobar 97 proyectos dirigidos al sector vialidad: 18 en Pichincha, 13 en

Imbabura, 11 en Azuay, 10 en Chimborazo, 9 en El Oro y 36 en las restantes
provincias del pas. Se beneficiarn de los proyectos en forma directa 162.065
personas e indirectamente 154.212. El nivel de inversin utilizado sera de 6,30
millones de dlares.

INDICADORES
Nmero de proyectos viales aprobados segn provincias por nmero de personas
beneficiadas.
Valor de la inversin por proyecto.

SECTOR:

INFRAESTRUCTURA ECONOMICA

SUBSECTOR:

VIALIDAD DE SUPERFICIE, FLUVIAL Y MARITIMO

INSTITUCION:

FISE

OBJETIVO
Implementar en el ao 1999, cambios sustanciales de las telecomunicaciones en la
provincia de Galpagos mediante la transformacin tecnolgica y la ampliacin de su
cobertura.

METAS

15

Se modernizar e instalar 2.500 lneas digitales de las siguientes centrales

telefnicas: 500 lneas de ampliacin en Puerto Baquerizo, 1.500 lneas nuevas en
Puerto Ayora y 500 lneas nuevas de Puerto Villamil. Se ejecutar 9 obras de planta
extema por un monto de s/. 4.290'176.123.

INDICADORES
Nmero y valor de lneas digitales instaladas y ampliadas segn lugares de operacin.
Obras realizadas segn tiempos de ejecucin.

SECTOR:

INFRAESTRUCTURA ECONOMICA

SUBSECTOR:

VIALIDAD DE SUPERFICIE, FLUVIAL Y MARITIMO

INSTITUCION:

MINISTERIO DE OBRAS PUBLICAS

OBJETIVOS
Apoyar la adopcin de un marco legal que permita regular el sector vial y el esquema
de concesiones, para lo cual el MOP se encuentra empeado en impulsar los procesos
para el concesionamiento de las carreteras de la red primaria.
Elaborar un Plan Vial que se constituya en una herramienta de planificacin y de
gestin del sector a futuro.
Ejecutar un plan de mantenimiento vial de alcance nacional, especialmente para la red
vial primaria y secundaria que alcanza 9.500 kilmetros, en el que se incluya la
contratacin por nivel de servicio.
Coordinar acciones con los organismos seccionales para rehabilitar y conservar la red
terciaria y los caminos vecinales.
Apoyar la creacin del Fondo de Inversin Vial, como mecanismo de canalizacin de
recursos oportunos y especficos para la conservacin vial.
Ejecutar un plan de realizacin vial, comenzando por los principales nudos viales
mediante la utilizacin de prticos.
Impulsar la concesin de los servicios de ferrocarril, para transportar carga pesada y
adems con fines tursticos.
Continuacin con los trabajos de rehabilitacin vial de la fase 1 y 2 incluyendo puentes.
16

Elaborar los estudios definitivos de los ejes de interconexin vial Fronterizo Sur.
Continuar con el proceso de concesin para la construccin de los nuevos aeropuertos
internacionales de Quito y Guayaquil y mantenimiento de los existentes a nivel
nacional.
Promover la participacin del sector privado en la rehabilitacin, mantenimiento y
construccin de la red vial portuaria, aeroportuaria y otras.

METAS

Mediante el Plan de Concesiones Viales, el MOP est incorporando al sector

privado en las tareas de modernizacin de la Red Vial Primaria de ofrecer vas
expeditas, rpidas y seguras.

Se continuar con el programa de rehabilitacin y mantenimiento de la Red Vial

Nacional con inversiones por US$ 159*000.000.

Se construirn obras importantes como: Paso Lateral de Ambato por US$ 33,6
millones; Cuenca - Molleturo - Naranjal por US$ 20 millones; Cuenca Azogues
Biblin por US$ 25 millones; Ibarra - San Lorenzo por US$ 21 millones; Baos Puyo US$ 24 millones, etc.

En las concesiones vigentes se invertir lo siguiente: DHM corredor Santo

Domingo - Jujan y Naranjal - El Guabo US$ 25 millones en los aos 2000 y 2001.
PANAVIAL, corredor Rumichaca - Guayllabamba y Aloag - Riobamba US$
74*300.000 en los aos 2000 - 2003.

Se espera en el ao 2001 llevar a cabo los procesos de concesionamiento de las

carreteras Riobamba - Balbanera - Guamote - Alaus - Zhud y Cuenca. Estacin
Cumbe - Girn - Pasaje.

Para concretar la integracin con el Per, se ha previsto la ejecucin de 4 corredores

viales: Guayaquil - Piura; Arenillas - Sullana; y Loja. Srameriza. Se estima tambin
realizar los estudios para el corredor vial Mendez - Yaupi - Boija.

Se ha preparado los documentos precontractuales para convocar a las licitaciones a

objeto de realizar los estudios de factibilidad, mitigacin de impactos ambientales y
los diseos de ingeniera para 494 kilmetros de carreteras. Estn convocados y en
procesos 13 licitaciones por un valor de US$ 3,6 millones.

Para apoyar la construccin vial para el fenmeno del nio, el MOP terminar la
rehabilitacin de la Red Vial de la Costa por un valor de US$ 55 millones que
cubren 1.224 kilmetros que corresponden a los programas de rehabilitacin vial
17

Nio 1 y 2. As mismo CORPECUADOR continuar con la ejecucin de obras para

la construccin de la red vial y puentes, se contratar los estudios para la
reconstruccin de 221, 83 kilmetros de carreteras principales. El plazo de
ejecucin de los estudios ser de 6 meses.
CORPECUADOR y COPEFEN procedern a la contratacin, rehabilitacin y
ejecucin de puentes, en el mes de enero se espera inaugurar el puente sobre el ro
Tinto y sobre Zapotal, etc.

INDICADORES
Carreteras construidas por fnanciamiento.
Carreteras construidas por nmero de kilmetros y fnanciamiento.
Avances de gestiones en contratos.
Nmero de beneficiarios de las diferentes obras por fnanciamiento.
Avance de los corredores viales segn metas propuestas.
Otras que se deriven de las metas planteadas.

SECTOR PRODUCTIVO
SECTOR:

Productivo

SUBSECTOR:

Agricultura, Ganadera, Bosques y Silvicultura

INSTITUCION:

Ministerio de Agricultura y Ganadera

OBJETIVOS
Lograr entorno favorable para la competitividad del sector.
Desarrollo sostenido agro-alimentario y agro-industrial.
Uso sutentable de los recursos naturales.
Mejoramiento sostenido de los servicios agropecuarios.
META 1

18

La productividad agrcola en el ao 1999 en los productos: maiz suave, maiz duro, trigo
y cebada, ser del orden de 716; 1798; 938 y, 999 Kilogramos por Hectrea
respectivamente.

Indicador:

En base a la unidad de medida Kg/Ha. Relacionar en trminos absolutos y relativos el

incremento de la productividad de cada uno de los productos en forma trimestral.
META 2
En el ao 1999, se atender a 178.328 animales para la produccin de leche y carne
dentro del programa de sanidad animal.

Indicador:

Comparativo entre el nmero de animales propuestos para su atencin con lo realizado.

Mediante los indicadores se comprobar la efectividad del programa.
META 3
En el ao 1999, dentro del programa "Desarrollo Campesino", se atender a 564
organizaciones campesinas, 57 proyectos comunitarios y se realizar 123 eventos de
capacitacin.

Indicador;

Valores absolutos y relativos de los logros realizados. Porcentajes de cumplimiento.

META 4

En el ao 1999, dentro de la actividad pecuaria se producir carne bovina en 321

Kg/animal para satisfacer la demanda de este producto.

Indicador:

Produccin de carne bovina por animal segn meses del ao.

META 5
La produccin de pasto en el ao 1999, ser de 24.285 Kg/Ha. Para atender a 32.509
animales.

Indicador:

Valores absolutos y porcentuales de la productividad anual de pasto por nmero de

animales atendidos.
19

SECTOR:

Productivo

SUBSECTOR:

Comercio interno y comercio exterior e integracin

INSTITUCION:

Ministerio de Comercio Exterior, Industrializacin y Pesca

OBJETIVOS
Disear polticas de apoyo
promover las exportaciones.

al

comercio

exterior y

establecer mecanismos para

Definir estrategias para diversificar los mercados e incrementar las exportaciones de

productos no tradicionales con mayor valor agregado.
Actualizar la legislacin nacional sobre comercio exterior.
Implementar un sistema de informacin comercial que sirva de apoyo a la gestin
institucional y de productores y exportadores en materia de comercio exterior.
METAS
Incremento de exportaciones en un 10% anual.
Generacin de empleo productivo.
'Suscripcin de 5 acuerdos comerciales.
Conformacin de 4 misiones comerciales.

Indicadores

Informes mensuales del cimiplimiento de cada una de las metas.

OBJETIVOS
Fortalecer los procesos de integracin con la OMC, CAN, ALADI, Centroamrica,

ALCA, Unin Europea y Cuenca del Pacfico.

METAS I ETAPA
MERCOSUR, 2 acuerdos (Jimio de 2001).
Tringulo Norte, 1 acuerdo (Junio de 2001).
20

Mejor posicin del pas en materia arancelaria (Permanente).

Una decisin Ministerio de Comercio Exterior (Diciembre de 2000)
METAS II ETAPA
Zona de libre comercio (Diciembre 2001).
Acuerdo ampliatorio de la nmina de productos de exportacin ecuatoriana que se
beneficien de la liberacin arancelaria Ecuador-Cuba (Diciembre 2000)

Indicadores

Informacin porcentual del cumplimiento de las metas.

OBJETIVOS
Promover la creacin y funcionamiento permanente de los acuerdos sectoriales de
competitividad.
Establecer un marco legal acorde con las polticas y lincamientos de la calidad, vigentes
a nivel mundial.
METAS
Diagnstico evaluative de cada sector (Septiembre 2000).
Funcionamiento de los acuerdos de concertacin a base de comits y/o comisiones de
trabajo, establecimiento de un plan de trabajo (Diciembre 2000).
Preparacin de la propuesta del sistema de meteorologa, normalizacin, acreditacin y
certificacin MNAC ( Diciembre 2000)

Indicadores

Informacin porcentual de las metas cumplidas.

OBJETIVO
Promover y apoyar el desarrollo competitivo de las micro, pequeas y medianas
empresas de negocios y artesanas, incorporando elementos innovadores que permitan
su acceso a los mercados nacionales e internacionales.
METAS

Dos proyectos (Permanente).

21

Cuatro Seminarios - Taller. (Diciembre 2000).

Tres convenios (Permanente).
Dos proyectos de acuerdo (Diciembre 2000).
Cuatro reportes de actualizacin de pequeas industrias (Permanente).
Un diagnstico y programa global de la pequea y mediana industria (Diciembre 2000).

Indicadores

Informacin trimestral en valores relativos del avance y cumplimiento de las metas.

OBJETIVO
Recuperacin de los niveles de produccin acucolas e investigacin acucola y marina.
METAS
Alimento de produccin agrcola en un 50% (Diciembre 2000).
Emisin de acuerdos sobre regularizacin de las granjas camaroneras (Junio 2000).
Emisin de ttulos, informes y divulgacin sobre la investigacin: patgenos en cultivos
(Diciembre 2000).
Reglamento, emisin de acuerdos sobre la regularizacin de larvas de camarn
(Septiembre 2000).

Indicadores

Nmero y porcentaje del cumplimiento de metas.

SECTOR:

PRODUCTIVO

SUBSECTOR:

AGRICULTURA, GANADERIA, BOSQUES Y SILVIC.

INSTITUCION:

MINISTERIO DE AGRICULTURA Y GANADERIA

OBJETIVO:
Mejorar las unidades productivas de los pequeos y medianos agricultores, mediante la
aplicacin de nuevas tecnologas en la produccin agrcola.
22

METAS

Mediante el Programa Nacional de Capacitacin y Transferencia de Tecnologa, se

iniciar el mejoramiento de 7.000 unidades productivas pertenecientes a pequeos y
medianos agricultores, a travs de 16 operadoras privadas, con recursos transferidos
por el Gobierno Central, equivalentes a 2.573 millones de sucres.

INDICADORES
Costo empleado por personas capacitadas.

Grado de mejoramiento de las unidades productivas segn transferencia de tecnologa.

G) AMBITOS E INDICADORES DE LA GESTION FINANCIERA
Los indicadores de gestin financiera se subdividen en captulos y subcaptulos.
El captulo de la gestin presupuestaria tiene las cuentas "ingresos", "gastos",
"inversin" y "fnanciamiento" y estn sometidas al proceso de programacin,
ejecucin, cierre de cuentas, liquidacin, y evaluacin presupuestarias.
En la etapa de programacin presupuestaria lo ordinario es contar con un
calendario de proforma, el mismo que se convierte y puede ser utilizado como
indicador de la gestin financiera para medir el cumplimiento oporttino de las
distintas fases hasta llegar a la de aprobacin del documento.
En la etapa de programacin, as mismo, se integran y coordinan los objetivos y
metas presupuestarias con el programa macro econmico del Gobierno, el
programa anual de inversiones y la planificacin econmico social del Estado.
Todo esto da lugar a identificar indicadores de gestin financieros
institucionales.
En la fase de ejecucin la medicin se realiza con el estado del efectivo y la
programacin de caja para identificar los dficit y supervit de caja.
Igualmente en la fase de ejecucin, la medicin se efecta con el estado de
ejecucin presupuestaria para conocer los dficit y supervit de recaudacin y
los saldos y sobregiros de partidas o asignaciones. En esta etapa es importante
medir los procedimientos, tiempos y costos del trmite de ingresos y de gastos.
Adems, al ejecutarse el presupuesto se realizan modificaciones al mismo,
dentro de los lmites establecidos por la normatividad vigente; los indicadores a
este respecto son los traspasos o suplementos de crditos dentro de los gastos y
dentro de los ingresos previstos; y los aumentos y disminuciones de crditos
cuando la afectacin se produce simultneamente en los ingresos y egresos
presupuestados. El examen de estos rubros permite medir el realismo y
23

eficiencia aplicados en el clculo de los ingresos y los gastos y los mtodos y

tcnicas utilizados para hacerlo, as como tambin en la observancia y
cumplimiento de los lmites establecidos legalmente para que en la fase de
ejecucin se realicen reformas al presupuesto y surjan las dos clases de cifras; el
presupuesto original y el presupuesto codificado.
En la fase del cierre de cuentas y liquidacin de la gestin presupuestaria se
refiere a los indicadores: "dficit o supervit corriente" (ingresos corrientes
menos gasto corriente); "dficit o supervit de capital" (ingresos de capital
menos gastos de capital); "dficit o supervit financiero" (a la suma algebraica
de los dos primeros indicadores); a la "utilizacin del supervit financiero" y al
"fmanciamiento del dficit".
El fmanciamiento del dficit que puede realizarse con el "neto de la deuda
pblica"; la "utilizacin de los saldos anteriores de caja" y la "recuperacin neta
de prstamos".
El indicador financiero final es el resultado de todo lo anterior y permite conocer
el "dficit o supervit presupuestario del ejercicio" el cual, en definitiva, afecta
al "patrimonio" del nivel de Gobierno de que se trate (presupuesto del Gobierno
Nacional) o de la institucin examinada.
La

evaluacin

presupuestaria

la

realizan

las

propias

vinidades

ejeutoras

conjuntamente con los oficiales de presupuesto y los sectorialistas de

planificacin. Debe ser un proceso sistemtico interno que alimenta a las dems
fases y que permite la accin de la auditora extema independiente de gestin.
Esta ltima examina la equidad en la asignacin de recursos presupuestarios
dentro del territorio nacional y bajo la orientacin de la descentralizacin para el
desarrollo econmico y social, y detecta indicadores para lograr que se rinda
cuenta pblica de cmo se han utilizado los recursos de la tributacin y cuanta
exactitud y eficiencia se ha logrado en el clculo estadstico de las estimaciones
de ingresos y de gastos con el nfasis en las inversiones o gastos de capital que
son los que impulsan el crecimiento de la economa con estabilidad y
dinamismo.
En el captulo de la gestin de crdito, subcaptulo de programacin y
registracin, los indicadores permiten medir la justificacin de los pasivos en
funcin de las alternativas y prioridades del financiamiento extraordinario, la
significacin cuantitativa en relacin a la produccin total (PIB) ; la capacidad
de pago; el efecto sobre la balanza de pagos y la estabilidad de la economa; los
intereses, comisiones, costos financieros, plazos, periodo de gracia, ataduras,
durezas o concesionalidad del financiamiento y dems elementos del perfil de la
deuda.
La contratacin del crdito tiene reglas propias, medibles y especificables, tales
como dictmenes previos a la contratacin, oportunidad de los mismos,
aprobacin, formalizacin y juridicidad de los contratos.
24

La ejecucin tiene que ver con los pasos y procesos; la periodicidad de los
desembolsos y su necesaria relacin con el avance fsico de los proyectos que
son financiados con el prstamo; los desfases originan costos financieros como
la comisin de compromiso y la no operabilidad y ejecucin de los proyectos
acarrea y determina que existan prstamos contratados pendientes de
desembolso que devengan intereses e incrementan los costos financieros.
La renegociacin del crdito, en sus variadas modalidades (consolidacin,
reestructuracin, novacin, etc) da lugar a medir resultados y sealar indicadores
para hacerlo.
La magnitud y trascendencia de la gestin de crdito, que en muchos pases ha
detenido el crecimiento econmico con estabilidad y ha comprometido la
soberana de los pases y la dependencia, exigen la aplicacin de la auditora de
gestin y la utilizacin de indicadores adecuados.
El captulo de la gestin tributaria y los subcaptulos del mismo, dan ocasin
para originar y detectar numerosos indicadores: las fuentes tributarias y su
normatividad secundaria; la observancia y complejidad de ellas, los niveles de
Gobierno a los que estn destinados, la predestinacin de los tributos y por ende
la inflexibilidad del sistema; el peso tributario; la estructura del sistema
impositivo, la neutralidad de los impuestos; la capacidad de los contribuyentes,
los ndices de evasin; la inequidad, el fraude fiscal, la corrupcin en la
determinacin y liquidacin impositiva; el rendimiento y la recaudacin
tributaria sectorial, territorial, por clases de contribuyentes y otros; las
resoluciones, sanciones, fallos y sentencias tributarias, sus costos y tiempos; los
procedimientos, pasos y tiempos de la determinacin, recaudacin, reclamos,
resoluciones y fallos, as como los aspectos tpicos de la administracin
tributaria.
Este captulo de la gestin tributaria igualmente tiene trascendencia y efectos
medibles en la inversin privada, las tendencias del consvmio, los precios de las
mercancas y servicios y el dimensionamiento del comercio exterior.

La

aplicacin de la auditora de gestin independiente, profesional,

multidisiplinaria con adecuados indicadores tiene fecundos y positivos porque
beneficia directamente con sus recomendaciones al fortalecimiento de los
sistemas y las instituciones.
El captulo de la gestin de caja o tesorera tiene los subcaptulos de la
programacin de caja; la ejecucin de la programacin de caja; y, la evaluacin
y control de caja.
La programacin de caja debe considerar la estacionalidad o ciclo tanto de los
ingresos como de los egresos, porque cada uno de ellos tiene su propio
comportamiento dentro del periodo de que se trate. En esta fase, de la
programacin de caja, deben tenerse en cuenta: los ingresos tributarios, los no
tributarios, los desembolsos de la deuda, la colocacin de ttulos y papeles para
25

suplir las deficiencias temporales de caja; deben tenerse en cuenta tambin los
los diferibles
y los
gastos fijos, los gastos variables,
variables
la
compatibilizacin de estas
permiten programar caja.
En la ejecucin de la programacin de caja, los ingresos y los egresos se
someten a procedimientos y pasos preestablecidos que dan lugar a indicadores
procedimentales con costos y tiempos.
La evaluacin y control de caja mide los resultados y tiene en cuenta el saldo
anterior; los ingresos del periodo, los egresos del periodo y la diferencia
resultante de comparar estos dos ltimos para conocer el dficit o supervit de
caja del periodo, y luego el saldo final. En caso de dficit del periodo, para
financiarlo toman recursos del saldo anterior de caja y por tanto, se inicia un
nuevo periodo con un saldo final inferior al saldo inicial.
La auditora de gestin no excluye el control de la legalidad de los ingresos y de
los egresos, porque se trata de una fiscalizacin integral. Tambin tiene en
cuenta los casos del fi"aude fiscal y la infraccin penal, as como los casos de
perjuicio econmico en contra del patrimonio pblico.
En relacin con el captulo de la gestin contable, subcaptulo de documentacin
y archivo contable, el asiento de contabilidad debe estar plenamente respaldado
en documentacin sustentatoria suficiente. Esta area de la contabilidad puede ser
medida mediante ndices financieros que revelen los ratios de deficiencia en la
conformacin y exactitud y conformacin de los datos y la suficiencia de los
documentos que respalden los registros, as como tambin respecto del adecuado
manejo del archivo especializado.
La registracin contable, en particular debe ajustarse y adecuarse a la normativa
internacional y someterse a la normatividad interna nacional. Esta rea da lugar a
la determinacin e identificacin de estndares e indicadores de medicin que
renan los atributos requeridos.
Es importante medir, mediante la informacin contable integrada con
presupuesto y costos, el destino de los tributos de los contribuyentes y el destino
de los recursos provenientes del crdito, a fin de que los administrados rindan
cuenta pblica de cmo se manejan los recursos del Estado.
La produccin de informacin y estados financieros da ocasin para utilizar
indicadores institucionales sobre la oportunidad de la informacin y la
adecuacin a las normas internacionales y el sometimiento a la normativa interna
nacional.
En relacin al anlisis de la informacin contable, son especialmente tiles,

necesarios. La

indicadores de gestin como los que seguidamente constan, y que miden y

evalan, a travs de las cifras contables, diferentes aspectos de la institucin
examinada. Estos ratios o coeficientes pueden ser entre otros los siguientes:
26

Indice de
Solvencia

Activo Corriente

Pasivo Corriente

Indice de

Activo Corriente - Inventarios

Liquidez
Pasivo Comente

Solidez

Pasivo Total

Activo Total

Indice de

Activo Total

Apalancamiento
Patrimonio Total

Indice de
Financiamiento

Activo Total

Pasivo Total

Clasificaciones de Personal
Indices de
Personal
Costo Total de la Nmina

Costo Unitario
De Personal

Valor Total de Nmina

Nmero de Servidores

Estructura del
Financiamiento

Gasto Corriente

Gasto de Capital

Desarrollo
Profesional

Gastos Capacitacin

Nmero de Servidores

Coeficiente de

Gastos de Investigacin

Investigacin
Total Presupuesto Ejecutado

27

M) AMBITOS E INDICADORES DE LA GESTION ADMINISTRATIVA

Conforme han transcurrido las distintas pocas se han utilizado trminos como:
Reforma Administrativa, Desarrollo de la Gestin Pblica, Modernizacin del

Estado y Fortalecimiento Institucional. Para lograr resultados es necesario

utilizar instrumentos y metodologas que son las siguientes y que permiten
identificar mbitos e indicadores de la gestin administrativa:
En la auditora de gestin aplicada a las actividades administrativas y teniendo
en cuenta los elementos del control interno administrativo las entidades y
organismos pblicos deben elaborar, poner en vigencia, mantener y perfeccionar
de modo sistemtico la medicin de resultados administrativos de la siguiente
manera:
Al) Si la institucin del Estado se ha organizado identificando claramente los
niveles administrativos.
A2) Si se estn utilizando las tcnicas propias del proceso administrativo y del
control interno administrativo en sus modernas versiones.
Esto implica examinar: si la institucin pblica cuenta con planes operativos a
corto, mediano y, de ser necesario largo plazo; si existen planes estratgicos con
la visin, misin, objetivos, escenarios, prioridades, fortalezas y oportunidades
de accin, debilidades y amenazas.
La direccin, estilos de direccin, jerarquizacin, rgano regular, comunicacin,
relaciones humanas y ambiente organizacional, motivacin, espritu de cuerpo
disciplina y otros factores que condicionan la eficiencia de los resultados; pues
se ha comprobado que en la organizacin humana el 85% son problemas
laborales y el 15% solamente corresponden a problemas tcnicos institucionales.
Examinar si, siendo necesaria, se ha emprendido y aplicado la reingeniera de
procesos institucionales o de reas especficas.
Examinar tambin sobre la calidad total, en cada una de las fases o procesos de
la institucin, teniendo en cuenta, adems, el cliente interno y el cliente extemo
cuyas demandas deben ser satisfechas.
La coordinacin exige analizar si existen criterios uniformes en los
pronunciamientos institucionales, y de no haberlos, cuales son las posibles
causas.
As mismo si existen metodologas y sistemas para mantener esa unidad de
criterio institucional sobre unas mismas materias, y particularmente, si existen
formas de organizacin que favorezcan la intercomunicacin entre unidades
administrativas de una misma entidad.
28

Cuando la institucin tiene unidades fuera de la matriz se debe examinar con el

suficiente nfasis en la coordinacin territorial.
Por otra parte, es bsico conocer y evidenciar la forma de organizacin
centralizada o descentralizada y la utilizacin de la delegacin de autoridad.
En una misma institucin, con distinta base territorial se toma indispensable la
desconcentracin a fin de que la gestin operativa, la gestin financiera y la
gestin administrativa pasen de la matriz a las unidades territorialmente
separadas, procurando que se cumpla el principio de la desconcentracin de
actividades y la centralizacin normativa, y se cumpla tambin el principio de la
gerencia por excepcin, segn el cual a las mximas autoridades les
corresponden decidir sobre asuntos institucionales de mayor importancia o
trascendencia, delegando y desconcentrando las otras clases de asuntos y se lleva
a cabo el principio de la autoridad por resultados segn el cual las autoridades

superiores conocen y resuelven sobre los resultados institucionales y de sus

subalternos con base fundamentalmente en la planificacin y en la dictacin de
polticas generales, intermedias y especificas.
La aplicacin de los principios y enunciados y de la forma de distribucin del
poder funcional al ser medidos exige evidenciar si existen mtodos y
procedimientos para monitorear y evaluar los productos o unidades de resultados
y el impacto de los mismos.
La rbita de supervisin que exige analizar y evidenciar, sobre todo a niveles
altos de autoridad, cuales son los inmediatos servidores que esos niveles
supervisan y coordinan, porque dependiendo del estilo de direccin, incluso de
las caractersticas y habilidades de la autoridad en concreto no es posible ni
recomendable, para que sea efectivo una supervisin que rebase a 10
subalternos.
Al respecto la organizacin plana y la organizacin por equipos de trabajo deben
ser medidos y evidenciados sobre todo para instituciones complejas de gran
tamao que demanden variedad de conocimientos cientficos y tcnicos.
Naturalmente en la auditora de gestin, como en ninguna disciplina, es
importantsimo el criterio y el talento terico prctico del auditor para: a) evaluar
y conocer profundamente la institucin examinada y b) actuar en forma
absolutamente positiva, es decir en unin del personal auditado; procurar y tener
como meta el fortalecimiento y el xito de la institucin que audita, porque en la
auditora de gestin, sin perjuicio de examinar la licitud y la legalidad, lo
prioritario es, con la necesaria comunicacin de resultados, favorecer el xito de
la entidad.
De otra parte la verificacin del control interno administrativo debe partir de la
base de que el control interno constituye un proceso aplicado por la mxima
autoridad, la direccin y el personal de cada institucin, que proporciona
29

seguridad razonable de que se protejan los recursos y se alcancen los objetivos

institucionales.
Constituyen elementos del control interno administrativo: el entorno del control;
la organizacin; la idoneidad del personal; el cumplimiento de los objetivos
institucionales; los riesgos institucionales en el logro de tales objetivos y las
medidas adoptadas para afrontarlos; el sistema de informacin; el cumplimiento
de las normas jurdicas y tcnicas; y, la correccin oportuna de las deficiencias
de control.
El control interno, ser responsabilidad de cada institucin del Estado, y tendr
como finalidad primordial crear las condiciones para el ejercicio del control
extemo a cargo de la Contralora General del Estado.
A3) Si existe actualizada la normatividad bsica general y si son eficientes por
su oportunidad y por los resultados de los fallos las labores del patrocinio
jurdico.
A4) Si las distintas clases de grficos representativos de la organizacin y
funcionamiento general as como tambin las posesiones o cargos, estn
actualizados y responden a la realidad.
Bl) Si estn racional y eficientemente distribuidas las tareas o trabajos: a nivel
de puesto o cargo, es decir en las especificaciones de clase, pero sobre todo a
nivel de personas para evitar el sobrecargo de unos y el dficit de trabajo de
otros; para lograr la posibilidad de rotacin de funciones, reemplazos adecuados

en caso de licencias, permisos, comisiones, o ausencias temporales o definitivas;

y, en suma, para mediante una auditora de trabajo objetiva y debidamente
evidenciada conocer si hay exceso de personal en unas reas con perjuicio de
otras y si se aprovecha o no de las habilidades, aptitudes y talentos reales, en el
desempeo prctico del puesto por sobre la mera titulacin profesional, que
aunque es un importante referente no significa la prueba definitiva de la
eficiencia que se la demuestra en la realidad laboral prctica.
B2) Conocer los procedimientos y pasos con flujograma de procesos, tiempos y
costos para medir la oportunidad de las decisiones, la agilidad de los despachos
y la atencin pronta a los usuarios del servicio y para conocer los costos de las
demoras laborales injustificables y, en suma para medir la calidad y tiempo de
los procesos que originan productos y subproductos con sus respectivos costos.
Se trata de uno de los anlisis de auditora de procesos ms importantes, porque
incluso utiliza las tcnicas de control de calidad.
B3) Analizar la eficacia en la utilizacin de formularios impresos mediante
mtodos convencionales o mediante instrumentos informticos, para obtener
economa y evitar desperdicios.

30

B4) Tener en cuenta la demanda de equipamiento y medir su utilizacin eficiente

y evitar la subutilizacin de equipamiento muchas veces costoso o la adquisicin
innecesaria, toda vez que las herramientas electrnicas o mecnicas o elctricas
se justifican si se las utiliza para tareas propias del equipo y no para labores
marginales.
B5) Detectar cmo se ha organizado fsicamente la institucin pblica y como se
ha aprovechado el espacio fsico de locales y edificios, a veces con perjuicio de
la seguridad e higiene y sobre todo de la fimcionalidad laboral evitando casos
extremos o inadecuados de ventajas de espacio fsico y mobiliario para unos, con
desmedro de los dems que se encuentran afectados por incomodidades e
insalubridad, con efectos negativos en la salud fsica y sicolgica y en la
productividad y motivacin laboral; adems, dentro de este anlisis se debe
detectar fenmenos de ruido aireacin y otros contaminantes que perjudican la
eficiencia laboral e impiden el equilibrio sicolgico y somtico indispensables
para la productividad.
B6) Tambin se debe analizar la organizacin de documentos y archivos y de
bibliotecas e imprentas, as como tambin de reproduccin de documentos para
combatir los desperdicios y los costos innecesarios o no oficiales.
B7) La gestin o administracin de personal es un rea de las ms trascendentes
de la auditora de gestin y debe darse nfasis a los denominados subsistemas
tcnicos para que la actividad no se reduzca a dar nfasis a aspectos de permisos,
licencias, permanencia inefectiva en el puesto, horarios, obviamente sin
perjudicar la disciplina necesaria en toda institucin, pero orientando el examen
a los subsistemas de administracin de de recursos humanos que constituyen la
parte tcnica y cientfica de la gestin de personal.
B8) Finalmente se debe tener en cuenta la existencia y actualizacin permanente
de reglamentos tcnicos y normas tcnicas o jurdicas de carcter especfico que
constituyen elemento complementario a la normatividad bsica general de que se
habl en el nmero B3.
B9) Debido a la importancia del recurso humano y el capital intelectual, es
necesario, en forma concisa, desarrollar los subsistemas tcnicos de

administracin de personal, para propsitos

administrativa de una institucin pblica.

del

examen

de

la

gestin

1) Examinar si existe la clasificacin de puestos; cual ha sido el mtodo

utilizado; tener en cuenta en el examen, si se han establecido estructuras
ocupacionales (sector, servicio, area, grupo ocupacional , clase, serie, proceso)
conforme tcnicas y normativas centralizadas (propias del servicio civil) o
conforme metodologas propias de la autonoma institucional debidamente
actualizadas que satisfagan un elemento esencial de la clasificacin de puestos
que es la agrupacin de tareas homogneas, con la precaucin que no existan
claros excedentes cuantitativos del nmero de clases fi"ente al nmero de
31

puestos. Si tericamente el nmero de clases es 100 y el nmero de puestos es

100, no se han logrado los objetivos de la clasificacin.
2) Identificar tambin si existen en la institucin pblica la valoracin de puestos
asignados a las clases de cargos y a los grados de la escala remunerativa. Que
mtodos se han utilizado para la valoracin de puestos (alineamiento, gradacin
previa, comparacin, mtodo de puntos y otros).
Es trascendente identificar las clases o categoras remunerativas que permiten
conocer la remuneracin real del servidor pues adicionalmente al sueldo bsico,
que puede significar un tercio o menos del total remunerativo existen las
asignaciones complementarias (dcimo tercero, dcimo cuarto, dcimo quinto,
dcimo sexto sueldos, en proceso de unificacin salarial, bonificaciones, fondo
de reserva y otros).
En algunas instituciones con contratos colectivos se han detectado hasta 62
categoras remunerativas, que hacen inequitativo e iimianejable el subsistema
remunerativo.
3) Se debe examinar cual es el rgimen remunerativo al que est sometido el
servidor de la institucin (laboral, contrato colectivo, contrato por servicios
personales, rgimen civil, rgimen autnomo) si se cumplen las normas de esos
regmenes de acuerdo con las decisiones del rgano normativo, y sobre todo si
existe equidad y tcnica en las remuneraciones teniendo en cuenta factores
como; a) se paga por lo que la persona hace o produce (subproductos, productos
del subproceso o proceso, respectivamente) y no se paga por lo que la persona
"es" segn titulacin acadmica. Es decir, la auditora de gestin en lo
administrativo (auditora laboral) da nfasis a los resultados reales; en el campo,
en la efectividad del trabajo, y da una ponderacin relativa a la diplomacin; b)
incrementos
remunerativos
productividad empresarial para justificar los
el
sector
se
denomina
de
financiamiento
generales, que en
pblico
posibilidades
fiscal; c) mercado de trabajo con base en encuestas de salarios, que tiene en
cuenta la oferta y la demanda de trabajo y privilegia la escasez del conocimiento
y el capital intelectual, en las distintas reas laborales de un pas, regin o
localidad determinada; y c) situacin de la economa en general (inflacin,
depreciacin monetaria, recesin, estanflacin, necesidad de incentivar unas
veces o restringir la demanda).
Las alzas salariales y remunerativas generales no son instrumento adecuado para
motivar e incentivar al personal porque no tienen en cuenta el mrito y la
productividad individual.
4) Igualmente es preciso examinar los subsistemas de reclutamiento y seleccin;
con el primero se forma un banco de datos sobre candidatos en las distintas reas
y adems es un referente en la demanda de trabajo del mercado laboral; con el
segundo se sealan los elegibles a base de concurso y oposicin u otras formas
idneas para contratacin laboral y nominaciones.

32

Tanto en las empresas privadas como en las instituciones pblicas estos

subsistemas, y especialmente el de seleccin constituyen reas crticas.
Al respecto la auditora se ve obligada a actuar con realismo, porque en las
empresas privadas es frecuente encontrar en los pases de desarrollo relativo,
empresas familiares tanto en el capital econmico, como en la conduccin
laboral; y en las instituciones pblicas el problema puede ser a veces ms agudo
por razones polticas, compromisos y por el dficit de la oferta de trabajo en el
conjunto de la economa y el mercado laboral.
Con estos supuestos lo procedente es registrar cuantificadamente los hechos y
formular observaciones para el inmediato, mediano y largo plazo teniendo en
cuenta el entorno empresarial e institucional.
De otro lado se debe examinar el asunto para detectar posibles distorsiones en el
subsistema de seleccin, porque es frecuente que la normativa del mrito se
aplique exclusivamente en una franja del personal es decir los nuevos ingresos, y
se legitime sin anlisis, el personal previamente existente, al que no se le somete
a ningn proceso selectivo de medicin y de mrito.
El examen, que utiliza indicadores, hechos y datos evidenciados, ebe arilizar
tambin las tcnicas de seleccin como son la entrevista, el anlisis documental,
las pruebas y el banco actualizado de pruebas sociolgicas y de conocimientos
con comparecencia, los concursos cerrados o abiertos y los mtodos tcnicos que
se aplican para medir el mrito y en lo posible cuantificarlo con objetividad y
acierto.
En el proceso de seleccionar, una tcnica fundamental es el periodo de prueba,
que generalmente est normado y se debe verificar su cumplimiento,
especialmente en el seguimiento de dicho periodo para evaluar su desempeo, en
la actividad y realidad laboral concreta.
5) La capacitacin y el desarrollo profesional son reas que justifican especial
detenimiento en la programacin del trabajo de auditora.
Debe explorarse si la institucin hace estudios y anlisis sistemticos sobre
demanda y oferta en ese campo poniendo nfasis en la deteccin de las
necesidades individuales. Esto desemboca en la planificacin de la capacitacin
y desarrollo profesional (periodos, pnsum de materias, horarios, insumos fsicos
y personal docente, controles administrativos y mtodos de evaluacin y otros).
El examen de las formas de capacitacin y desarrollo profesional tiene
relevancia porque se pueden utilizar: la exposicin acadmica, el anlisis de
casos, la investigacin y sobre todo el adiestramiento en servicio. Las tcnicas
que utiliza la institucin deben ser examinadas: proyecciones, grficos, entorno
virtual, video conferencias, textos, internet y otros).

33

Lo trascendente del examen es el resultado de la capacitacin que debe ser

evidenciado mediante el seguimiento sistemtico y permanente.
Es frecuente encontrar que la capacitacin es terica, se desperdicia porque no
est aplicada a mejorar y perfeccionar las tareas y responsabilidades concretas
del servidor capacitado, porque se seleccionan a servidores cuyas fimciones
reales no estn vinculadas con la capacitacin, porque los pases, traslados
administrativos y comisiones de servicio separan al servidor de las tareas para

las cuales fue capacitado y porque no se hacen encuestas, investigaciones y

estadsticas demostrativas no solo de los aspectos cuantitativos de los cursos,
seminarios, talleres y otros y los participantes, sino especialmente de los
aspectos cualitativos, que en definitiva se miden por el resultado de
mejoramiento del servicio pblico por efecto, entre otros factores, de la
capacitacin.
Un rea crtica tambin es la capacitacin y el desarrollo profesional mediante
becas, pasantas dentro y fuera del pas, en la que se pueden encontrar
distorsiones en la seleccin, control y evaluacin de resultados, incumplimiento
de los trminos del contrato de beca, falta de divulgacin del material de
enseanza y multiplicacin de conocimientos mediante la responsabilidad para
que el becario o pasante acte como instructor de los conocimientos adquiridos.
Normalmente los institutos, centros, direcciones de capacitacin de las
instituciones, cuentan con normativas para su trabajo; es preciso por tanto
examinar la actualidad de esas normas y el cumplimiento de las mismas.
El examen debe dirigirse a la infraestructura de la capacitacin, con anlisis de
funcionalidad, espacio fsico, equipamiento, fmanciamiento para ello y su
utilizacin o subutilizacin.
Dependiendo del crecimiento de las actividades de la capacitacin se deben
analizar las perspectivas y visiones, tales como convenios con institutos de
educacin superior y con organismos internacionales.
6) La evaluacin de desempeo o calificacin de servicios es otra rea crtica a
ser examinada. Por mandato constitucional y legal en el Ecuador esa evaluacin,
para que sea objetiva, tiene que basarse en indicadores de desempeo.
La conducta laboral debe estar orientada hacia el logro y los resultados de la
institucin o la empresa, conforme la misin y visin de ellas y conforme a la
planificacin que se haya establecido. La participacin de la conducta laboral
puede ser directa cuando se trata de actividades o funciones operativas
(servicios, fin o funciones verticales), o puede ser indirecta cuando se trata de
actividades o funciones de apoyo (servicios medio o funciones horizontales).
Las actividades directas, para la prioridad en la planificacin del examen,
pueden ser ponderadas con el coeficiente 0,50 y cada una de las de apoyo:
34

financieras y administrativas con el coeficiente 0,25. Es decir se debe dar

preferencia al anlisis de las actividades directas.
Para la evaluacin cuantitativa del desempeo se puede optar por diferentes
mtodos, establecidos por la institucin.
Uno de ellos puede considerar; a) actividades asignadas al servidor en
volmenes de trabajo o nmero de productos y b) actividades cumplidas con
valores absolutos y relativos, as:
ACTIVIDADES ASIGNADAS AL SERVIDOR
CONCEPTO

ACTIVIDADES CUMPLIDAS EN EL
PERIODO

DIFERENCIA

CANTIDAD

100

Informes
Inspecciones
Oficios
Resoluciones

100

TOTAL

Actividades Cumplida 100

100
s

400

260

90
50

20

100

80

10

50

140

260

= 65 %
400

Actividades Asignadas

CALIFICACION

ESCALA DE RENDIMIENTO
Del
Del
Del
Del
Del

1% al 20% = insuficiente
21% al 40% = inferior a lo normal
41% al 60% = normal
61% al 80% = superior a lo normal
81% al 100% = optimo

Inaceptable
Deficiente,
Satisfactorio
Muy Bueno
Excelente

Para la evaluacin cualitativa las instituciones tienen sus propios mtodos, unas
veces tradicionales, otras veces no, generalmente son efecto especialmente son
efecto, especialmente en el servicio civil, de normativas centralizadas. El
problema radica en el subjetivismo, lo que en la prctica ha originado que el
subsistema se degenere.
Los manuales y los textos presentan diferentes mtodos para evaluar al personal, pero
los ms destacados son: evaluacin por listas; por eleccin forzosa y por incidentes
crticos.
Cada institucin es responsable de disear, instalar y actualizar sus propios mtodos.
7) Tambin debe ser objeto de examen la seguridad e higiene laboral. El objetivo
principal de este subsistema es mantener una fuerza laboral saludable que brinde
lo mejor de s para el desarrollo de la organizacin, entendindose por salud al
35

completo estado de bienestar fsico y mental del individuo, no a la ausencia de

enfermedad.
Se debe entender como seguridad a la erradicacin de cualquier tipo de peligro
que se pueda presentar en el trabajo. Higiene es la preservacin de la salud del
empleado.
Existen dos enfoques para aplicar el subsistema de seguridad e higiene:
El enfoque basado en el lugar. (Convertir al lugar de trabajo en un sitio a
prueba de errores)
b) El enfoque basado en la persona. (Concietizacin y capacitacin)
a)

En materia de seguridad e higiene, aparte del manejo de equipos de proteccin y

creacin de un ambiente de trabajo sin factores contaminantes (ruido, gases,
radiacin, etc) se debe dominar todo lo concerniente al estrs y los factores
estresantes.
Existe una estrecha relacin entre este subsistema y la creacin de un clima
organizacional adecuado.
8) Las relaciones laborales deben ser cuidadosamente examinadas. El tema de
relaciones laborales se refiere a todo lo concerniente a la parte legal de la
administracin de recursos humanos como son la legislacin laboral vigente y la
negociacin con sindicatos o cualquier tipo de asociacin de trabajadores
legalmente constituida.
Dentro de las relaciones laborales se debe tener en cuenta tambin todo lo
concerniente a la comunicacin dentro de la organizacin, ya sea de carcter

formal, informal, ascendente, horizontal o descendente.

9) Sicologa Industrial o Clima Organizacional. Los estados emocionales y
mentales, la conducta y la personalidad de los integrantes del grupo humano,
modernamente se reconoce que tienden a influir poderosamente en los resultados
institucionales.
Las necesidades fsicas, emocionales, de posicin social, de logro y el impulso
de realizacin explican, en mucho, el comportamiento de las personas humanas
en el conjunto laboral.
Son condicionantes de la conducta de la persona humana: la herencia biolgica,
el medio fsico, el grupo y la cultura.
En mayor o menor medida la conducta humana es proclive a la bsqueda
individualizada no solidaria de beneficios y a la satisfaccin de sus propios
intereses, muchas veces con mengua del propsito colectivo laboral; es inclinada
a lo fcil, lo placentero; a la imprevisin, a lo iiunediato; olvida fcilmente las
36

experiencias
emocional.

pasadas;

las

percepciones

estn

influenciadas

por

el

estado

Estas caractersticas conductuales, afectan las ms de las veces a miembros del

colectivo laboral con desajustes, en ocasiones crnicos, de la personalidad, dan
espacio a individuos conflictivos, fhistrados, con fuerte carga de agresividad y
conducta temperamental.
Las encuestas, las entrevistas, la observacin directa del auditor - siclogo
industrial, pueden producir sorprendentes y satisfactorios resultados. En tales
circunstancias el riesgo debe ser identificado, medido para atenuarlo o
suprimirlo.
Uno de los principales problemas de la organizacin es mantener un personal
motivado que d lo mejor de s. Esto es beneficioso tanto para el empleado como
para la empresa.
Prcticamente todos los programas de motivacin se basan en la satisfaccin de
las necesidades cuyas teoras ms representativas establecen escalas como la de
Maslow (en su pirmide que va desde las necesidades de orden inferior a
aquellas de orden superior) y la de Herzberg (factores de mantenimiento y
factores motivacionales) siguiendo el esquema bsico de la motivacin hvirnana:
a)
b)
c)

Fase carencial
Fase dinmica
Satisfaccin total o parcial

La motivacin depender en gran parte del estilo de liderazgo que se aplique y es

indudable que est relacionada estrechamente con el clima organizacional.
10) Tambin son considerados como subsistemas de la administracin de
personal: a) la administracin de prestaciones y servicios tales como de salud,
asistenciales y recreativos; y b) la investigacin y estadstica de personal; aunque
podra ser considerado como parte del sistema de informacin financiera
integrada que incluye contabilidad, presupuesto, costos, datos gerenciales y
nminas, estas ltimas con todas las demandas y clasificaciones que dan base a
la investigacin y estadsticas de personal.
11) La carrera administrativa o el sistema de mrito es otra materia para ser
examinada por el auditor. La carrera administrativa persigue que el ingreso, la

promocin, las remuneraciones, los estmulos y sanciones y la salida del servidor

se produzcan en funcin del mrito, de los resultados y la productividad del
trabajo.
En muchas instituciones no siempre el mrito es el que prevalece en todo el
proceso de la gestin del personal. Es necesario detectar evidencias en los
distintos procesos; seleccin, promocin, capacitacin, becas, pasantas etc., si
se aplica el sistema de mrito.
37

Sobre la estabilidad e incluso la perpetuidad en la permanencia de los puestos,

en el sector privado, se ha flexibilizado en funcin del mrito para combatir la
inercia, la inmovilidad productiva, la sucesin hereditaria de los cargos y para
lograr la necesaria disminucin de costos. Esto ha incentivado el esfuerzo de los
trabajadores de la empresa y la desburocratizacin de su comportamiento
laboral.
En el sector pblico ser necesario examinar la normativa legal vigente sobre la
materia.
A continuacin se enlistan los componentes y subcomponentes que completan la
gua ejemplicativa de la auditora de gestin en la actividad administrativa.
A. GESTIN GLOBAL O MACROORGANIZACIN,
SIGUIENTES COMPONENTES:
AL Identifcacin
comprenden a:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)

establecimiento

de

CON

niveles

LOS
administrativos

Nivel Superior
Nivel Ejecutivo
Nivel Directivo
Nivel Asesor
Niveles de Apoyo
Niveles Operativos
Cuerpos Colegiados

Al. Proceso y control interno administrativo, descentralizacin, delegacin

que comprende:
a)

Planificacin estratgica que tiene en cuenta:

oportunidades de accin, debilidades y peligros.

escenarios,

fortalezas

b) La direccin y la organizacin o gestin estratgica que tiene en cuenta la

reingeniera de procesos, la calidad total, los incentivos y motivaciones del
trabajo, la creacin de espritu de cuerpo y rbita de supervisin.
c)

La coordinacin que comprende:

1.
2.
3.
4.

La
La
La
La

d)

Ejecucin.

e)

Control y evaluacin de resultados, lo que significa:

coordinacin
coordinacin
coordinacin
coordinacin

mediante informacin y unidad de criterios.

institucional.
territorial.
fiincional.

38

que

1.

2.

Monitoreo y evaluacin de productos o unidades de resultados con base en

indicadores institucionales e indicadores de desempeo.
Monitoreo o evaluacin de impacto.

A3. Normatividad Bsica General y Patrocinio:

a) Leyes y Decretos
b) Reglamentos Orgnico Funcionales
c) Manuales Generales
d) Patrocinio Legal
A4. Instrumentos Grcos Bsicos o Generales:
a)
b)
c)

Organigrama Estructural
Organigrama Funcional
Organigrama de Posiciones o de Cargo

B. GESTION ESPECIFICA O MICRO-ORGANIZACIN: QUE TIENE

LOS SIGUIENTES COMPONENTES:
Bl. Distribucin de tareas
a)
b)

A nivel de puesto
A nivel de personas

B2. Procedimientos y pasos con flujogramas de procesos, tiempos y costos.

B3. Formularios e impresos que tienen en cuenta:
a) Diseo respecto a contenido y cdigos para informtica
b) Tamao de formulario
c) Colores
d) Nmero de copias
e) Tipo de papel o en su defecto
f) Utilizacin de disquete
B4. Equipamiento, que de acuerdo a las necesidades puede ser:
a)
b)
c)

Mecnico
Elctrico
Electrnico

Debido al abaratamiento y eficiencia de los sistemas electrnicos, estos estn

cubriendo el mercado.
B5. Espacio Fsico para lograr funcionalidad, seguridad e higiene.
39

B6. Diseo, Flujo, Archivo y

Imprentas y Bibliotecas.

Evaluacin

Control

de

Documentos,

B7. Tcnicas de Administracin de Personal o Recursos Humanos con los

subsistemas tcnicos.
a)

Clasificacin y
agrupamientos.

valoracin

de

puestos

que

incluye

los

denominados

b) Reclutamiento y seleccin de personal que incluye: 1) Diseo de praebas,

convocatoria a concursos; 2) Entrevistas; 3) Administracin de Pruebas

mediante concursos competitivos cerrados y abiertos con comparecencia o
sin comparecencia; 4) Evaluacin de Pruebas; 5 ) Calificacin y
Comprobacin de Requisitos Mnimos; 6) Nombramiento y Posesin.
c)

Rgimen de remuneraciones.

d)

Capacitacin.

e)

Evaluacin del Desempeo.

f) Sistema de Mrito o Carrera Administrativa.

g)

Seguridad, Higiene y Psicologa Industrial.

B8. Normatividad Especfca:

a) Reglamentos tcnicos y normas tcnicas o jurdicas.
b) Instructivos.
c) Manuales Especializados.
d) Manuales Especficos.

40

SECTORES Y SUBSECTORES DE LA GESTION OPERATIVA

SECTOR: SERVICIOS GENERALES DEL ESTADO

SUBSECTOR: LEGISLACION Y FISCALIZACION PARLAMENTARIA
ENTIDADES:
CONGRESO NACIONAL
BIBLIOTECA DE LA FUNCION LEGISLATIVA
SUBSECTOR: ADMINISTRACION DE JUSTICIA
ENTIDADES:
CORTE SUPREMA DE JUSTICIA
TRIBUNALES Y JUZGADOS
TRIBUNAL DISTRITALES DE LO FISCAL
TRIBUNALES DISTRITALES DE LO PENAL
TRIBUNALES DISTRITALES DE LO CONTENCIOSO ADMINISTRATIVO
JUZGADOS: CIVIL, PENAL, LABORAL, TRANSITO, INQUILINATO
CORTE DE JUSTICIA MILITAR
CORTE DE JUSTICIA POLICIAL

REGISTRADURIAS DE LA PROPIEDAD
REGISTROS MERCANTILES
TRIBUNAL CONSTITUCIONAL
REGISTRO OFICIAL
PROCURADURIA GENERAL DEL ESTADO
DEFENSORIA DEL PUEBLO
SUBSECTOR: ADMINISTRACION DEL SUFRAGIO
ENTIDADES:
TRIBUNAL SUPREMO ELECTORAL
TRIBUNALES PROVINCIALES ELECTORALES (22)
SUBSECTOR: DIRECCION Y ADMINISTRACION DEL ESTADO
ENTIDADES:
PRESIDENCIA Y SEC.GRAL.ADM. PUBLICA
VICEPRESIDENCIA DE LA REPUBLICA
SUBSECTOR: SEGURIDAD, ORDEN INTERNO Y REHABILITACION PENITENCIARIA
ENTIDADES:
MINISTERIO DE GOBIERNO
DIR.GRAL.REGISTRO CIVIL IDENTIFICACION Y CED.
COMANDANCIA GENERAL DE POLICIA
DIRECCION NACIONAL DE SEGURIDAD PUBLICA
CONSEJO Y DIRECCION NACIONAL DE REHABILITACION SOCIAL
DIRECCION NACIONAL DE MIGRACION
DIRECCION NACIONAL DE DEFENSA CIVIL

41
DIRECCION NACIONAL DE INVESTIGACIONES
CONSEJO NACIONAL DE CONTROL SUSTANCIAS ESTU PE FAC IE N TE S Y PS IC O T R O P IC AS - CONSEP
DIRECCION NACIONAL DE LA POLICIA
GO BE RN AC ION ES (22)

SUBSECTOR: DEFENSA NACIONAL Y SEGURIDAD EXTERNA

ENTIDADES:
MINISTERIO DE DE FE NS A NACIONAL
EJERC ITO NACIONAL
INSTITUTO GE O GR A FICO MILITAR
ARMADA NACIONAL
FUEFIZA AEREA ECUATORIANA
JUNTA DE DE FE NS A NACIONAL
CONSEJO DE SE GURIDAD NACIONAL - C O SE N A
INSTITUTO ALTOS ES TUDIOS NACIONALES
DIRECCION NACIONAL DE MOVILIZACION
DIRECCION NACIONAL DE INTELIGENCIA
SUBSECTOR: RELACIONES INTERNACIONALES
ENTIDADES:
MINISTERIO DE RELACIONES EXTERIORES
COMISION POLITICA EXTERIOR
JUNTA CONSULTIVA
COMITE ECUATORIANO CUENCA DEL PACIFICO
SUBSECTOR: PLANIFICACION ECONOMICA Y SO CI A t
ENTIDADES:
OFICINA DE PLANIFICACION - ODEPLAN
INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICAS Y CENSOS - INEC
CONSEJO NACIONAL DE PLANIFICACION Y DESARROLLO DE LOS PUE BLO S INDIGENAS Y N E GR O S
SUBSECTOR: CONDUCCION DE LA ECONOMIA FISCAL

ENTIDADES:
MINISTERIO DE ECONOMIA Y FINANZAS
SUBSECRETAR IA DE PRESUPUESTO Y CONTABILIDAD
SERVICIO DE RENTAS INTERNAS - SRI
SUBSECTOR: ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
ENTIDADES:
OFICINA DE SERVICIO CIVIL Y DESARROLLO INSTITUCIONAL - OSCIDI
SUBSECTOR: MODERNIZACION DEL ESTADO
ENTIDADES:
CONSEJO NACIONAL DE MODERNIZACION DEL ESTADO - CONAM
MODERNIZACION DEL ESTADO - MOSTA

42
SUBSECTOR: CIENCIA Y TECNOLOGIA
ENTIDADES:
SECRETARIA NACIONAL DE CIENCIA Y TECNOLOGIA - CENACYT
COMISION ECUATORIANA DE ENERGIA ATOMICA CEEA
ASISTENCIA TECNICA - PERTAL
SUBSECTOR: CONTROL GUBERNAMENTAL Y AUDITORIA;
COMUNICACIONES Y OTRAS

FINANCIERO, SOCIETARIO, TRANSPORTE.

ENTIDADES;
CONTRALORIA GENERAL DEL ESTADO
SUPERINTENDENCIA DE COMPAIAS
SUPERINTENDENCIA DE BANCOS
SUPERINTENDENCIA DE TELECOMUNICACIONES
COMISION DE CONTROL CIVICO DE LA CORRUPCION
MINISTERIO PUBLICO

SECTOR; DESARROLLO SOCIAL Y COMUNITARIO

SUBSECTOR: EDUCACION, CULTURA, DEPORTES Y RECREACION
ENTIDADES:
MINISTERIO DE EDUCACION Y CULTURA
INSTITUTO NACIONAL DE PATRIMONIO CULTURAL
MUSEO ECUATORIANO DE CIENCIAS NATURALES
CONJUNTO NACIONAL DE DANZA
SISTEMA NACIONAL DE ARCHIVOS Y ARCHIVO NACIONAL
SISTEMA NACIONAL DE BIBLIOTECAS
CONSEJO NACIONAL DE CULTURA
CONSEJO NACIONAL DE DEPORTES
CONSEJO NACIONAL DE EDUCACION
INSTITUTO ANDINO DE ARTES POPULARES - lADAP
DIRECCION NACIONAL DE EDUCACION INTELECTUAL BILINGE
ORQUESTAS SINFONICAS: NACIONAL, GUAYAQUIL, CUENCA, LOJA
CASA DE LA CULTURA ECUATORIANA Y NUCLEOS PROVINCIALES (21)
CONSEJO NACIONAL - CONESUP
UNIVERSIDADES Y ESCUELAS POLITECNICAS
COLEGIOS E INSTITUTOS SUPERIORES DE EDUCACION (1760)
CASA DE MONTALVO
SUBSECRETARIA REGIONAL DEL GUAYAS
DIRECCION NACIONAL DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL - DINAMEP
DIRECCION PROVINCIAL DE CULTURA DEL AZUAY
DIRECCION PROVINCIAL DE CULTURA DEL GUAYAS
SUBSECRETARIA REGIONAL DE EDUCACION Y CULTURA DEL AUSTRO
DIRECCIONES PROVINCIALES DE EDUCACION HISPANA (21)
DIRECCIONES PROVINCIALES DE EDUCACION INDIGENA (15)

NUEVO RUMBO CULTURAL

FEDERACIONES DEPORTIVAS (10)
LIGAS CANTONALES (42)

ASOCIACION PARA EL DESARROLLO INTEGRAL DEL NIO - ADINEA (INSTITUTO PSICOPEDAGOGICO)

INSTITUTO SUPERIOR DE MUSICA VICENTE ANDA AGUIRRE
CONSERVATORIOS DE MUSICA (9)
ESCUELA POLITECNICA DEL EJERCITO - ESPE
INSTITUTO OTAVALEO DE ANTROPOLOGIA

43

COLEGIO FERNANDEZ MADRID

COLEGIO SEBASTIAN DE BENALCAZAR
COLEGIO DE ARTES PLASTICAS
COLEGIO MANUEL MARIA SANCHEZ
COLEGIO ODILO AGUILAR
FEDERACION DEPORTIVA NACIONAL DEL ECUADOR
FEDERACION ECUATORIANA DE FUTBOL
FEDERACION DEPORTIVA DEL GUAYAS
CONCENTRACION DEPORTIVA DE PICHINCHA
INSITUTO SUPERIOR DE DANZA
FONDO DE SALVAMENTO DEL PATRIMONIO CULTURAL

SUBSECTOR: SALUD, NUTRICION Y SANEAMIENTO AMBIENTAL

ENTIDADES:
MINISTERIO DE SALUD PUBLICA
SERVICIO NACIONAL DE ERRADICACION DE LA MALARIA
INSTITUTO NACIONAL DE HIGIENE LEOPOLDO I. PEREZ.
CENTRO ESTATAL DE MEDICAMENTOS E INSUMOS MEDICOS
INSTITUTO CIENCIA Y TECNOLOGIA DE LA SALUD
DIRECCION GENERAL Y DIRECCIONES PROVINCIALES SALUD
CONSEJO NACIONAL DE LA SALUD
SUBSECRETARIA NACIONAL DE MEDICINA TROPICAL
SUBSECTOR: REGULACION DE RELACtONES LABORALES, SALARIOS Y EMPLEO
ENTIDADES:
MINISTERIO DE TRABAJO Y RECURSOS HUMANOS
SERVICIO ECUATORIANO DE CAPACITACION PROFESIONAL - SECAP
CONSEJO NACIONAL DE EMPLEO
CONSEJO NACIONAL DE SALARIOS
SUBSECTOR; PLANIFICACION Y DESARROLLO URBANO Y RURAL
ENTIDADES;
MUNICIPIOS (214)
CONSORCIO DE MUNICIPALIDADES REGION AMAZONICA
ASOCIACION DE MUNICIPALIDADES DEL ECUADOR - AME
PROGRAMA NACIONAL DE DESARROLLO RURAL - PRONADER
SUBSECTOR; VIVIENDA URBANA
ENTIDADES:
MINISTERIO DE DESARROLLO URBANO Y VIVIENDA
SUBSECTOR: ASISTENCIA SOCIAL
ENTIDADES;
JUNTA DE BENEFICENCIA DE GUAYAQUIL

44
CONSEJO NACIONAL DE MUJERES - CONAMU
CONSEJO NACIONAL DE DISCAPACIDADES - CONADIS
OPERACIN RESCATE INFANTIL - ORI
JUNTA DE DEFENSA DEL ARTESANO

PATRONATO SAN JOSE

CONSEJO NACIONAL DE PLANIFICACION Y DESARROLLO DE LOS PUEBLOS INDIGENAS Y NEGROS
FONDO NACIONAL NUTRICIONAL Y PROTECCION POBLACION INFANTIL DEL ECUADOR - FONNIN
FONDO DE INVERSION SOCIAL EMERGENTE - FISE
SUBSECTOR: SEGURIDAD SOCIAL
ENTIDADES:
INSTITUTO ECUATORIANO DE SEGURIDAD SOCIAL - lESS
CUERPOS DE BOMBEROS
SUBSECTOR: BIENESTAR SOCIAL
ENTIDADES:
MINISTERIO DE BIENESTAR SOCIAL

SUBSECTOR: MEDIO AMBIENTE Y ECOLOGIA

ENTIDADES:
MINISTERIO DEL MEDIO AMBIENTE
INSTITUTO ECODESARROLLO DE LA REGION AMAZONICA - ECORAE
COMISION ASESORIA AMBIENTAL
PARQUE NACIONAL GALAPAGOS
INSTITUTO ECUATORIANO FORESTAL AREAS NATURALES Y VIDA - INEFAN
INSTITUTO NACIONAL GALAPAGOS - INCALA
SUBSECTOR: RECOLECCION Y TRATAMIENTO DE DESECHOS SOLIDOS
ENTIDADES:
EMPRESA MUNICIPAL DE ASEO - EMASEO
EMPRESA DE ASEO DE CUENCA
OTRAS: COMPAIAS MERCANTILES
ENTIDADES:
TELEVISION ESMERALDEA COMPAIA ECONOMIA MIXTA
ALMACEN LABORAL CIA LTDA ALBORAL
EMPRESA DESARROLLO CENTRO HISTORICO DE QUITO CEM END
EMOCUPSA EMPLEOS Y OCUPACIONES SA
SERVICIOS DE COLOCACIONES SA SERCO SA
SERVICIOS DE COLOCACIONES LABORALES SERVICOL SA
COMPAA DE VIVIENDA PROVINCIAL COVIPROV

SECTOR: INFRAESTRUCTURA ECONOMICA

SUBSECTOR: VIALIDAD DE SUPERFICIE, FLUVIAL Y MARITIMO

45
ENTIDADES;
CONSEJOS PROVINCIALES (22)
MINISTERIO DE OBRAS PUBLICAS
PROYECTO ECUADOR / BID / PROYECTOS VIALES
CONSORCIO DE CONSEJOS PROVINCIALES - CONCOPE
F. NACIONAL MODERNIZACION Y AMPLIACION FERROCARRILES DEL ESTADO
EMPRESA METROPOLITANA DE OBRAS PUBLICAS EMOP-0
SUBSECTOR: TERMINALES MARITIMO, FLUVIAL, AEREO Y DE SUPERFICIE
ENTIDADES;
TERMINAL MARITIMO PETROLERO DE BALAO
TERMINAL MARITIMO PETROLERO DE LIBERTAD
EMPRESA PROVINCIAL DE SERVICIOS TERMINAL SANTO DOMINGO
SUBSECTOR: PUERTOS, AEROPUERTOS, EDIFICIOS PUBLICOS

ENTIDADES;
CONSEJO DE MARINA MERCANTE Y PUERTOS
DIRECCION DE AVIACION CIVIL - DAC
DIRECCION MARINA MERCANTE Y DEL LITORAL
COMISION NUEVOS AEROPUERTOS QUITO / GUAYAQUIL
AUTORIDADES PORTUARIAS (4)

SUBSECTOR; TRANSPORTE MARITIMO, AEREO, FLUVIAL DE SUPERFICIE

ENTIDADES;
CAPITANIAS DE PUERTOS
CONSEJO NACIONAL DE TRANSITO Y TRANSPORTE TERRESTRE
COMISIONES PROVINCIALES DE TRANSITO
DIRECCION NACIONAL DE TRANSITO Y TRANSPORTE TERRESTRE
COMISION DE TRANSITO DEL GUAYAS
TRANSPORTES AEREOS MILITARES -TAME
FLOTA PETROLERA ECUATORIANA - FLOPEC
TRANSPORTES NAVIEROS ECUATORIANOS - TRANSNAVE
EMPRESAS MUNICIPALES DE TRANSPORTE TERRESTRE
SUBSECTOR; COMUNICACIONES, TELEFONIA FIJA, MOBIL, SATELITAL, RADIO, ETC
ENTIDADES;
EMPRESA NACIONAL DE CORREOS
EMETEL
PACIFICTEL
ANDINATEL
EMISORAS MUNICIPALES Y ESTATALES
EMPRESA DE FERROCARRILES DEL ESTADO
CONSEJO NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES - CONATEL
CONSEJO NACIONAL DE RADIODIFUSION Y TELEVISION - CORNATEL
SECRETARIA NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES - SENATEL
SUBSECTOR: TRATAMIENTO DEL SUELO

46
ENTIDADES:
MINISTERIO DE AGRICULTURA
SUBSECTOR: TRATAMIENTO DEL AGUA
ENTIDADES:
EMPRESAS MUNICIPALES DE AGUA POTABLE (2)
CONSEJO NACIONAL DE RECURSOS HIDRICOS - CNRH
INSTITUTO ECUATORIANO DE METEOROLOGIA - INAMI
JUNTA DE RECURSOS HIDRAULICOS DESARROLLO CANTONES JIPIJAPA PAJAN
EMPRESAS REGIONALES DE AGUA POTABLE (3)
EMPRESAS CANTONALES DE AGUA POTABLE (4)
EMPRESA METROPOLITANA DE AGUA POTABLE QUITO
SUBSECTOR: ALCANTARILLADO
ENTIDADES:
EMPRESAS MUNICIPALES DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO (7)
EMPRESAS MUNICIPALES DE ALCANTARILLADO (2)
OTRAS: COMPAIAS MERCANTILES
ENTIDADES:
OMNIBUS BB TRANSPORTES SA
AGENCIAS MARITIMAS EUROPACIFICO SA
OEM SERVICIOS AEROPORTUARIOS DEL ECUADOR EMSAIMPORT
SERVICIOS AEROPORTUARIOS AVINDAC CEM
COMPAA MULTIMODAL OPERADORES PORTUARIOS SA

PACIFICTEL SA
AEROPUERTO GUAYAQUIL SA
EMETEL SA
AEROPUERTO QUITO SA
ANDINATEL SA

SECTOR: PRODUCTIVO
SUBSECTOR: AGRICULTURA, GANADERIA, BOSQUES Y SILVICULTURA
ENTIDADES:
MINISTERIO DE AGRICULTURA Y GANADERIA
INSTITUTO NACIONAL DE DESARROLLO AGRARIO - INDA
INSTITUTO NACIONAL DEL BANANO - INEBAN
SERVICIO ECUATORIANO DE SANIDAD ANIMAL - SESA
EMPRESA DE ABONOS DEL ESTADO
INSTITUTO NACIONAL DE INVESTIGACIONES AGROPECUARIAS - INIAP
DIRECCION NACIONAL AGROPECUARIA
DIRECCIONES PROVINCIALES AGROPECUARIAS
CONSEJO AGRARIO SUPERIOR
CORPORACION REGIONAL DE LA SIERRA CENTRO - CORSICEN
CORPORACION REGIONAL DE LA SIERRA NORTE - CORSINORTE
CORPORACION DE DESARROLLO REGIONAL EL ORO
PROYECTO DE REORIENTACION SECTOR AGROPECUARIO

47
SUBSECRETARIA REGIONAL DEL LITORAL NORTE DEL MAG
MISION FAO EN EL ECUADOR
CENTRO COMPAA ECONOMIA MIXTA CENT. MERDCADEO AGROPECUARIA
SUBSECTOR: CAZA, PESCA Y PRODUCTOS DEL MAR
ENTIDADES;
INSTITUTO NACIONAL DE PESCA - INP
ESCUELA TECNOLOGICA DE PESCA DEL ECUADOR
CONSEJO NACIONAL DE DESARROLLO PESQUERO
EMPRESA PESQUERA NACIONAL
DIRECCION GENERAL DE PESCA Y SUBDIRECCIONES DE PESCA
PROGRAMA DE MANEJO DE RECURSOS COSTEROS
SUBSECRETARIA DE RECURSOS PESQUEROS
SUBSECTOR; INDUSTRIA FABRIL PARA CONSUMO LOCAL Y EXPORTACION
ENTIDADES;
MINISTERIO DE INDUSTRIAS, COMERCIO, INTEGRACION Y PESCA
SUBSECTOR; NORMALIZACION DE PRODUCTOS Y CONTROL DE CALIDAD
ENTIDADES;
INSTITUTO ECUATORIANO DE NORMALIZACION - INEN
SUBSECTOR; ENERGIA ELECTRICA Y OTRAS FORMAS DE ENERGIA
ENTIDADES;
CONSEJO NACIONAL DE ELECTRICIDAD - CONECEC
MINISTERIO DE ENERGIA Y MINAS
SUBSECTOR; MINAS METALICAS Y NO METALICAS
ENTIDADES;
CORPORACION DE DESARROLLO INVESTIGACION GEOLOGICO, MINERO-METALICO - CODIGEM
INSTITUTO ECUATORIANO DE MINERIA - INEMIM
SUBSECTOR; HIDROCARBUROS, GAS Y PETROLEO
ENTIDADES;

PETROECUADOR
PETROINDUSTRIAL
PETROCOMERCIAL
PETROPRODUCCION
SUBSECTOR; COMERCIO INTERNO Y COMERCIO EXTERIOR E INTEGRACION
ENTIDADES;
MINISTERIO DE INDUSTRIAS, COMERCIO, INTEGRACION Y PESCA
SUBSECRETARIA REGIONAL EN EL AUSTRO
SUBSECRETARIA REGIONAL EN EL LITORAL
SUBSECTOR; TURISMO

48
ENTIDADES:
MINISTERIO DE TURISMO
CORPORACION ECUATORIANA DE TURISMO - CETUR
OTRAS: COMPAIAS MERCANTILES
ENTIDADES:
CAMAL FRIGORIFICO LOJA SA CAFRILOSA
CEMENTOS CHIMBORAZO CA
EMPRESA ELECTRICA AMBATO SA REGIONAL CENTRO NORTE
EMPRESA ELECTRICA BOLIVAR SA
EMPRESA ELECTRICA REGIONAL DE ESMERALDAS SA EMELSA
EMPRESA ELECTRICA QUITO SA EEQ
EMPRESA ELECTRICA RIOBAMBA SA
EMPRESA PASTEURIZADORA QUITO SA
INDUSTRIAS GUAPAN SA
EMPRESA ELECTRICA REGIONALDEL SUR CA EERSSA
EMPRESA ELECTRICA REGIONAL CENTRO SUR CA
PRODUCTOS LACTEOS CHIMBORAZO

PROLAC SEM

COMPAA ECONOMIA MIXTA MERCADEO GANADO EMG

SEMILLAS CERTIFICADAS ENSEMILLAS COMP. ECON. MIXTA
CEMENTOS COTOPAXI COMPAA ANONIMA
HERRAMIENTAS ELECTROMECANICAS DEL ECUADOR
FABRICA DE EQUIPOS MULTIPLES SA ADEMSA
CERVECERIAS NACIONALES DEL ECUADOR SA
EMPRESA ELECTRICA REGIONAL EL ORO
EMPRESA ELECTRICA PENINSULAR STA ELENA CA
EMPRESA ELECTRICA LOS RIOS CA
EMPRESA ELECTRICA MILAGRO CA
FUNDICIONES NACIONALES FUNASA SA
EMPRESA ELECTRICA DE AZOGUES SA
PARQUE INDUSTRIAL CUENCA COMPAA ECONOMIA MIXTA
COMPAA ECONOMIA MIXTA AUSTROGAS
PARQUE INDUSTRIAL DE LOJA COMPAA ECONOMIA MIXTA
PARQUE INDUSTRIAL ARTESANAL AZOGUES CEM PIACEM
CORPORACION AUSTRAL DE EXHIBICIONES CADECEM
COMPAA DE GENERACION HIDROELECTRICA HIDROPAUTE SA
PARQUE INDUSTRIAL RIOBAMBA CIA ECONOMIA MIXTA
EMPRESA ELECTRICA REGIONAL NORTE SA EMELNORTE
EXPLOCEM CA
EMPRESA ELECTRICA DE MANABI SA EMELMANABI
EMPRESA HOTELERA Y TURISTICA AMBATO
EMPRESA DE DESARROLLO FORESTAL EMDEFOR CIA EC. MIXTA
MERCADO MAYORISTA QUITO MMQ CIA. ECONOMIA MIXTA
PARQUE INDUSTRIAL AMBATO CEM
EMPRESA NACIONAL INDUSTRIAL Y COMERCIAL CIA LTDA ENIC
TECNISTAMP CEM CONFECCIONES UNIFORMES ESTAMPADOS
INMOBILIARIA MODAL SA
PLANTA HORTIFRUTICOLA AMBATO CIA ANONIMA PLANHOFA
COMP.GENERACION HIDROELECTICA PISAYAMBO HIDROPUCARA
COMP. GENERACION HIDROELECTRICA HIDROAGOYAN SA

EMP.ELECTRICA REGIONAL GUAYAS - LOS RIOS

INGENIO AZUCARERO DEL NORTE CEM

49

EMPRESA ELECTRICA PROVINCIAL COTOPAXl SA ELEPCOSA

EMPRESA ELECTRICA SANTO DOMINGO SA
SERMICEN SA CIA DE SERVICIOS MINEROS Y COMERCIALES
CALZADOS INDUSTRIALES SA CALINCEN
EMPRESA ELECTRICA REGIONAL SUCUMBIOS SA
EMECOTUR COMPAA ECONOMIA MIXTA DE ECOTURISMO
MAOUICEN SA COMERCIALIZADORA FAME
AMAZONAS HOT. HOTELERIA ORGANIZACIONES Y TURISMO
SOCIEDAD CAMARONERA CAYANCAS SA SOCCASA
INMOBILIARIA AMAZONAS S.A.
DINEAGROS CORPORACION AGROINDUSTRIAL
EMP. ELECTRICA PROVINCIAL GALAPAGOS ELECGALAPAGOS SA
COMPAA GENERACION TERMOELECTRICA GUAYAS SA
CORPORACION FABRIL FAME SA
FABRICA MUNICIONES STA BARBARA SA
FLORYCAMPO SA
DINE CONSORCIO TECNICO INDUSTRIAL SA
ECUAPREV PREVISION Y TECNOLOGIA SA
COMPAA ECUATORIANA DE GAS SA COECUAGAS
ACUACULTURA Y CAMARONERAS DEL PACIFICO SA ACUACAPSA
AGROINDUSTRIAL LAREMONTA SA
COMPAA DE LACTEOS SA COLACTEOS
AYCHAPICHO AGROS SA
COMP. NACIONAL TRANSMISION ELECTRICA TRANSELECTRIC SA
COMP. GENERACION TERMO ELECTRICA TERMOESMERALDAS SA
COMP. GENERACION TERMOLECTRICA TERMOPICHINCHA SA
OTRAS:
EMPRESAS MUNICIPALES DE RASTRO
FONDO DE DESARROLLO EMERGENTE MICROEMPRESARIAL - FODEM

SECTOR: FINANCIERO Y DE VALORES

SUBSECTOR: BANCOS E INSTITUCIONES FINANCIERAS
ENTIDADES:
BANCO CENTRAL DEL ECUADOR
BANCO DE FOMENTO
INSTITUTO ECUATORIANO DE CREDITO EDUCATIVO Y BECAS - lECE
CORPORACION FINANCIERA NACIONAL
BANCO NACIONAL DE LA VIVIENDA
BANCO DEL ESTADO
SUBSECTOR: ENTIDADES DE VALORES Y TITULARIZACION
ENTIDADES:
SERVICIOS DE INTERMEDIACION BURSATIL SIBURSA
FUENTES:
- PRESUPUESTO DEL ESTADO
- CATASTRO 5 POR MIL CGE
- CATASTRO DE ENTIDADES DEL SECTOR PUBLICO

50