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Dipartimento di Management
Posizionamento
competitivo - percettivo
IL POSIZIONAMENTO STRATEGICO
Coincide con il posizionamento nellarena competitiva
fondato sulla fungibilit delle conoscenze-competenzecapacit nella soluzione di un insieme di bisogni.
Funzione duso
Tecnologia
Gruppi di clienti
Il posizonamento strategico:
esempio
IL POSIZIONAMENTO SUL/I
SEGMENTO/I (TARGETING)
Variet, confusione e posizionamento:
IL POSIZIONAMENTO PERCETTIVO
Il posizionamento percettivo consiste in un processo di
analisi
del
sistema
cognitivo
(percettivo)
del
consumatore/acquirente volto a rilevare (e misurare):
le dimensioni che guidano
beni/servizi/marche (oggetti)
il
processo
di
scelta
di
IL POSIZIONAMENTO COMPETITIVO
Consegue al posizionamento percettivo ed la
decisione strategica mediante cui il management
definisce quale percezione i mercati di riferimento
(segmenti) dovrebbero maturare rispetto al
bene/servizio/marca dellimpresa, sia rispetto alle
dimensioni rilevanti nella scelta (benefici ricercati
e/o attributi valutati), sia rispetto ai concorrenti
che si propongono sul medesimo mercato con
offerte
sostitutive,
sia
rispetto
a
beni/servizi/marche che vengono gestite dalla
stessa impresa (posizionamento nella linea o nella
gamma).
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Il Posizionamento Competitivo
Analisi o Mappatura Competitiva
Analisi degli output del perceptual
mapping
Scelte di posizionamento e politiche di
differenziazione
LE ANALISI DI POSIZIONAMENTO
logico-deduttivi (management-based)
Approcci
empirista-induttivo (customer-based)
MANAGEMENT-BASED
poor-positioning
mappe basate sullesperienza
analitico la Fishbein
CUSTOMER-BASED
tecniche univariate
tecniche multivariate
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POOR POSITIONING
Il management si basa su caratteristiche oggettive ed
organolettiche del prodotto per posizionare la marca.
Esempio: PC
Caratteristiche rilevanti:
RAM (32MB, 64MB, 128MB, 256MB)
HDD (10GB, 15GB, 20GB, 30GB)
CPU (766Mhz, 866Mhz, 1000Mhz, 1200Mhz)
Scheda Video ()
Scheda Audio ()
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Contenuto artistico
Usi
professionali
Area di
sviluppo
della
fotografia
digitale
Visione
immediata dopo il
clic e
cancellabilit
Foto usa e
getta
Foto
convenzionale
Registrazione
permanente
Usi professionali
aziendali
Trasferibilit sul
PC
Contenuto realistico
Assicuratori, agenti
immobiliari, architetti,
ingegneri, website assembler
INDICE DI FISHBEIN
per approcci management-based: attributi e pesi di
importanza da giudizi del management
per approcci customer-based: attributi e pesi di
F i 1 I i P
i( a )
n
Importanza
Peso
Performance
Nokia
Panasoni
c
Motorola
Samsung
0.20
Dimensioni
0.30
Ricezione
0.40
Servizi
aggiuntivi
0.10
Indice di
Fishbein
7.7
6.5
6.7
6.7
LA QUADRANT ANALYSIS
Intersecando le dimensioni importanza dellattributo e
differenziale di performance possibile identificare la
posizione di una marca/prodotto rispetto a quelle dei
concorrenti
Esempio dai dati della tabella precedente: la posizione di
Motorola rispetto ai concorrenti in merito allattributo
ricezione
Importanza dellattributo
vs Nokia
vs Samsung
vs
Panasonic
QUADRANTE CRITICO
QUADRANTE ECCELLENTE
Differenziale di performance
LE MAPPE DI POSIZIONAMENTO
Sono rappresentazioni geometriche sintetiche delle
percezioni dei consumatori relativamente alle dimensioni
che utilizzano nella valutazione dei prodotti concorrenti.
Esempio: la mappa delle percezioni dei consumatori di
analgesici
Leggerezza
Elevata
Tylenol
Lenta
Marche
private di
aspirina
Rapida
Bayer
Bufferin
Anacin
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Exceprin
Bassa
Efficacia
concorrenti
Identificare vuoti dofferta
IL PERCEPTUAL MAPPING
Il percorso metodologico:
Analisi qualitativa del valore: la Customer Value
Chain
Misurazione del posizionamento competitivo
Customer
Value
Chain:
la
tecnica
del
Felicit
Tranquillit
Successo
professionale
Controllo
attivit
BENEFICI
Risparmio
tempo
ATTRIBUTI
Rapidit
Riduzione
costi
Convenienza
Puntualit
Riduzione
responsabilit
Monitoring
satellitare
LE TECNICHE MULTIVARIATE
APPLICATE AL PERCEPTUAL MAPPING
Factor Analysis
Discriminant Analysis
attribute-based
non attribute-based
LA FACTOR ANALYSIS
La Factor Analysis viene applicata con la finalit di individuare i
fattori latenti sottostanti ad un insieme di variabili. Attraverso
lanalisi delle correlazioni esistenti tra un set di attributi rilevanti
possibile identificare delle dimensioni riassuntive da utilizzare
nella stesura delle mappe percettive.
Attributi
Fattore 1
(economicit)
Potenza
Fattore 2
(potenza)
Cilindrata
0,023
0,523
Cavalli
-0,102
0,502
Velocit max
0,122
0,722
Linea sportiva
0,076
0,876
ABS
0,154
0,454
Prezzo
0,878
0,078
Consumi
0,779
0,139
Disponibilit pezzi di
ricambio
0,512
0,116
Varianza spiegata
30,7 %
26,3 %
Varianza cumulata
30,7 %
57,0 %
BMW
Fiat Brava
Renault
Clio
Opel Corsa
Economicit
Panda
Vuoto
dofferta
1.
2 Sportivo
3 classico
4 Prudente
BMW
5 Economi
6
Tradizionalista
X
X
2. Fiat
brava
X
3.Clio
4. Corsa
5. Panda
7 discreto
MARCA
STILE DI VITA
Sportivo
Ferrari
BMW Prudenti
Renault Clio
Unendo
idealmente
Fiat Brava
lorigine degli assi
ed i punti
Tradizionalista
identificativi di
uno stile di vita e
di un marchio per
volta la loro
corrispondenza
sar tanto pi
forte tanto pi
piccolo sar
langolo che si
Marketing
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former.
Discreto
Opel Corsa
DIM 2
Economo
Panda
IL MULTIDIMENSIONAL SCALING
Il Multidimensional Scaling viene applicato come
tecnica non attribute-based, in quanto basato sulla
distanza percettiva esistente tra gli oggetti da
posizionare e non su valutazioni concernenti
attributi/benefici.
Posta questa caratteristica metodologica, l MDS viene
preferito alle altre tecniche multivariate per la
generazione di mappe di posizionamento relative a
prodotti denotati da una forte carica emotiva ed il cui il
processo
di
acquisto
implica
un
rilevante
coinvolgimento.
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IL MULTIDIMENSIONAL SCALING: UN
ESEMPIO
Fahrenheit
Dior
ideale
Declaratio
n Cartier
CK1
Solo
Soprani
Armani
Homme
Hugo Boss
IN TERMINI MANAGERIALI
Il posizionamento linsieme di azioni atte ad
identificare ed a sviluppare un vantaggio
competitivo
(tangibile
o
intangibile),
differenziando il prodotto nella percezione degli
acquirenti, creandone una soluzione speciale,
consci che la dinamica competitiva tender a farne
in tempi brevi un prodotto banale.
la
possibilit
di
controllare/incidere sulle dinamiche che
definiscono la categoria percettiva (valori
socio-culturali/politici/religiosi)
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ALCUNE CONSIDERAZIONI
POST-PIRANDELLIANE
due marche di aspirina possono essere chimicamente identiche ed
essere percepite come diverse dai consumatori
due marche possono essere abbastanza dissimili in alcune
componenti fisiche, ma possono essere percepite come simili se tali
caratteristiche sono valutate dai consumatori di scarso valore
LA DIFFERENZIAZIONE
La DIFFERENZIAZIONE consegue alle scelte di
posizionamento competitivo/percettivo e corrisponde:
nella prospettiva
del cliente
allinsieme delle
differenze che i clienti
percepiscono nei
prodotti offerti dai
concorrenti
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nella prospettiva
dellimpresa
allinsieme delle azioni volte a
far percepire il proprio prodotto
come differente da quello dei
concorrenti e, quindi, di
potenziamento distintivo
(rispetto ai concorrenti) del
valore offerto al mercato
LA DIFFERENZIAZIONE
La differenziazione efficace quando le differenze sono:
a)
b)
c)
d)
LA DIFFERENZIAZIONE
VERTICALE: potenziamento delle performance su
uno o pi attributi rilevanti o riduzione di una
componente di costo
ORIZZONTALE:
aggiunta
di
una
o
pi
caratteristiche al prodotto (uno o pi servizi
periferici) per aumentare il valore
TRASVERSALE: combinazione di pi beni e servizi
in un unico pacchetto dofferta (bundle) pi o
meno rigido in funzione del grado di maturit dei
clienti e della loro funzione del valore
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Motivazioni
(Benefici)
Percezioni
Valutazioni
pre-post
Terminali e
Strumentali
Funzionali e
simbolici,
espliciti ed
impliciti
Attributi
tangibili ed
intangibili
Prodotti:
aspettative e
performance
F3
F2
F1
Prodotto
Prodotto
Prodotto
generico
Atteso
Ampliato
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Prodotto
potenziale
LA DIFFERENZIAZIONE
VALUE BASED
Sotto il profilo manageriale la differenziazione linsieme
delle azioni volte a sostenere le scelte di posizionamento
competitivo, dispiegando tutte le politiche di marketing
coerenti con la value proposition dellimpresa.
Comporta inevitabilmente lallungamento della linea dofferta
e lampliamento della gamma (anche a seguito della microsegmentazione value-based).
Richiede la capacit di operare sul package, sulla marca, sui
servizi periferici (che divengono talvolta il cuore della
differenziazione in quanto discriminanti per il cliente).
Il potenziamento del servizio avviene anche attraverso
laggiunta di servizi periferici che ne possono modificare il
posizionamento oppure ampliare/sdoppiare lunicit.
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Dinamiche
Concorrenziali
Le Domande a cui
1. In che modo i leader di mercato possono espandere
Risponderemo
2.
3.
4.
5.
Le Imprese di
Nicchia
LImitatore
Rimanere al Vertice
1. Espandere la Domanda Totale di
Mercato
2. Proteggere la Propria Quota Attraverso
Azioni Difensive e Offensive
3. Incrementare la Propria Quota di
Mercato
Nuovi Clienti
Maggiore Utilizzo
Opportunit per
Utilizzare la Marca
Nuovi Modi per
Utilizzare la Marca
MARKETING
DIFENSIVO
Le Sei Strategie di
Difesa
Costo Economico
Impegnarsi in
Attivit di
Marketing
Sbagliate
Diminuzione della
Qualit
Qualit
effetiva
Qualit percepita
2013
Copyright 2012 Pearson Italia SpA
2014
Slide 50 di 35
Strategie
delle Imprese
di Nicchia
Strategie delle
Imprese Imitatrici
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Attaccare:
Il leader di Mercato
Le Imprese della Propria
Grandezza con Prestazioni
pi Scarse
Imprese Locali e Regionali
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Le strategie generali di
attacco
Attacco Frontale
Attacco ai Fianchi
Accerchiamento
Aggiramento
Guerriglia
Adattamento
Clonazione
Imitazione
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Imprese Specializzate
Target Obiettivo
Alti Margini
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Caso Geox
Stili, Mode
e Manie Passeggere
Introduzione
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Declino
Le strategie :
1. Superare le Difficolt Tecniche
2. Rifornire i Canali Distributivi
3. Ottenere il Consenso dei
Consumatori
Quando Entrare sul Mercato?
6 mesi in ritardo ma rispettando il budget?
Lancio nei tempi previsto con 50% extra budget?
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Costi ridotti in
Innovazione
Prezzi pi
Bassi
Velocit nel
Miglioramento
Vantaggi dellOfferta
dellImitatore
LAnalisi della
Segmentazione del Mercato
Le Strategie:
1.Migliorare la Qualit e Aggiungere Nuove Caratteristiche
2.Aggiungere Nuovi Modelli e Prodotti Analoghi
3.Entrare in Nuovi Segmenti del Mercato
4.Aumentare la Copertura Distributiva
5.Cambiare il Tipo di Comunicazione
6.Abbassare i Prezzi
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Obiettivi di Marketing:
1. Ottenere Profitti con Volumi Elevati
2. Difendere la Quota di Mercato
Possibile Strategie:
Modifiche di Mercato
Modifiche di Prodotto
Modifiche del Programma
di Marketing
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Opzioni
Strategiche:
1.Riproporre/Rinnovare il
Prodotto
2. Mietitura
3. Disinvestimento
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Crescita
Maturit
Declino
Vendite
Basse
In rapida
crescita
Picco
In declino
Costi
Costo per
cliente
elevato
Costo per
cliente medio
Costo per
cliente
basso
Profitti
Negativi
In aumento
Elevati
In declino
Clienti
Innovatori
Adottanti iniziali
Maggioranza
intermedia
Ritardatari
In aumento
Numero stabile
ma inizio di
declino
In declino
CARATTERISTIC
HE
Concorrenti
Pochi
Maturit
Declino
Creare la
consapevolezza
del prodotto e
indurre alla prova
Massimizzare i
Ridurre le spese e
profitti difendendo la mungere la
quota di mercato
marca
OBIETTIVI
Massimizzare la
quota di mercato
STRATEGIE
Prodotto
Prezzo
Distribuzione
Offrire un
prodotto base
Addebitare un
costo superiore
Costruire una
distribuzione
selettiva
Costruire
consapevolezz
a del prodotto
Pubblicit
fra gli adottanti
Marketing Prof. Francesco Ricotta
a.ae2012/2013
iniziali
i
rivenditori
Offrire estensioni
del prodotto,
servizi e garanzie
Stabilire il prezzo
ai fini della
penetrazione del
mercato
Diversificare le
marche e i
modelli
Eliminare i deboli
Stabilire il
prezzo in base ai
concorrenti
Ridurre i prezzi
Costruire una
distribuzione
intensiva
Costruire una
distribuzione pi
intensiva
Costruire
consapevolezza e
interesse nel
mercato di massa
Porre laccento
sulle differenze e
sui benefici della
marca
Essere
selettivi:
eliminare i
punti vendita
non redditizi
Ridurre fino al
livello
necessario per
mantenere i
clienti pi fedeli