MANUAL DE COACHING DE

EJECUCION

Introduccin.Cumplida la primera etapa de la consultora, en la que se realiz el levantamiento

de la lnea de base y la primera aproximacin para enfocar los problemas de
ejecucin de las instituciones, a continuacin se har un recuento de lo
generado, a saber:
1) Definicin de Estilos de Aprendizaje y Solucin de Problemas de los
funcionarios de las Instituciones.
2) Determinacin de Brechas de Ejecucin de Equipos a travs de 64
afirmaciones agrupadas en ocho dimensiones.
3) Determinacin de problemas races o causas fundamentales por medio de
relaciones de causa y efecto a travs del rbol de Diagnstico.
4) Desarrollo de Estrategias de intervencin para mejorar la capacidad de
ejecucin.
Es importante recordar que la razn fundamental del presente proyecto es:
Implementar en la entidad (Ministerio seleccionado por XXX) la metodologa
Dinmica de Ejecucin para Entidades Pblicas para mejorar la capacidad de
Ejecucin hacia resultados en la institucin.

Todo esto con el fin de: Transferir la tecnologa desarrollada a travs de la

implementacin de la metodologa para el fortalecimiento de la capacidad de
Ejecucin hacia resultados en las instituciones del Sector Pblico seleccionadas
por XXX.
Especficamente, en lo que se deber enfatizar es en la formacin de las
capacidades institucionales para la aplicacin de la metodologa prevista a
equipos tcnicos de alto rendimiento en cada Unidad Operativa seleccionada, y,
en dirigir la implementacin de la metodologa prevista en cada unidad Operativa
seleccionada.
Para lo mencionado es necesario elegir un enfoque para la ejecucin, lo que se
detalla a continuacin.
1.- Eleccin de un Enfoque de Coaching para la Ejecucin
Una vez evaluado el efecto de la cultura en la ejecucin, el consultor ha de elegir
un enfoque global para la implantacin de las estrategias, basado en una
evaluacin de las variables.

Qu es Coaching?
Guiar, facilitar, ensear y brindar apoyo para que los ejecutores
puedan conseguir resultados por sus propios mritos y esfuerzos.
Es muy importante desarrollar competencias que permitan
solucionar problemas segn la dinmica y necesidad de conseguir
resultados.
Qu no es Coaching?
Realizar tareas que son de exclusiva responsabilidad de los
ejecutores. Estas responsabilidades servirn para su posterior
rendicin de cuentas y evaluacin.

La investigacin realizada sobre las prcticas de acompaamiento de Ejecucin

en varias organizaciones1 indujo a sealar cinco enfoques fundamentales para la
ejecucin de las estrategias. Estos enfoques varan desde una simple orden al
personal para que pongan en marcha la estrategia que se ha formulado, hasta el
1 David Brodwin y L.J: Bourgeois

desarrollo de empleados que puedan formular y ejecutar por su cuenta y riesgo

estrategias acertadas.
En cada uno de estos enfoques el consultor desempea un rol diferente y utiliza
diferentes mtodos, cada uno de los cuales es, a continuacin, objeto de
comentario para su respectiva eleccin.
1.a) Enfoque de Comandante
Una vez determinada la mejor estrategia o grupo de soluciones para mejorar la
capacidad de ejecucin, se la pone en manos de los consultores con
instrucciones para su implantacin, estos no tienen una participacin activa.
Este enfoque adolece de una grave dificultad, que es la posibilidad de afectar
negativamente la motivacin; los consultores que se resientan de no tener voz ni
voto en la formulacin de soluciones de ejecucin es poco probable que acten
ms tarde como un grupo innovador. No obstante, este enfoque puede dar
resultado en proyectos pequeos con pocos cambios.
Es un enfoque preferido por consultores jvenes que necesitan alto grado de
direccin pues prefieren no correr riesgos y cubrirse las espaldas, puesto que se
reducen los factores que hay que tomar en consideracin simultneamente.
En segundo lugar, se inclinan por este enfoque porque les permite centrar su
atencin en los aspectos cuantitativos y objetivos de una situacin ms que en
las interacciones conductuales de ndole cualitativa y subjetiva. (Muchos
consultores estn mejor preparados para tratar con los primeros aspectos que
con los segundos, al final no aportan trascendentalmente, hacen lo estrictamente
necesario).
El control de lo que hacen los consultores es muy autcrata y muy definido.
1.b) Enfoque de Cambio Organizativo
Mientras el consultor que adopta el enfoque del comandante evita tomar parte en
la solucin, el enfoque del cambio organizativo se centra en cmo conseguir
inicialmente que los consultores aporten directamente a ejecutar la estrategia.
Los consultores que adoptan el enfoque del cambio no dan por supuesto que la
estrategia que han formulado es buena; para ellos su tarea consiste en lograr
que la institucin se mueva hacia nuevos objetivos. El consultor hace las veces
de un arquitecto, rediseando modelos administrativos para una ejecucin
efectiva.
Finalmente, este enfoque puede resultar contraproducente en condiciones de
incertidumbre o en situacin de rpido cambio.

De producirse un cambio en el ambiente que demandara una nueva estrategia,

sera muy difcil cambiar la lnea de accin de la organizacin establecida
firmemente en apoyo de una estrategia de ejecucin que ya se habra hecho
obsoleta.
El control de lo que hacen los consultores es autcrata y con cierto grado libertad
para el aporte de nuevas ideas.
1.c) Enfoque Cooperativo
En el enfoque cooperativo el consultor a cargo rene a la cpula directiva para
trabajar con una tempestad de ideas para ponerla en prctica. Se estimula a los
directivos a aportar sus puntos de vista con el fin de reunir la sabidura del grupo
desde mltiples perspectivas. El consultor funciona como coordinador, aplicando
sus conocimientos de dinmica de grupo para asegurarse de que todas las
buenas ideas expuestas sean discutidas e investigadas.
La intencin al formar los equipos era simplemente que se expusieran diferentes
puntos de vista sobre problemas de ejecucin a medida que fueran apareciendo.
El enfoque cooperativo supera dos limitaciones clave de los dos enfoques hasta
ahora evaluados. Al recoger la informacin aportada por los directivos que estn
ms prximos a la accin y al abrir un foro para la libre expresin de muchos
puntos de vista, este enfoque puede mejorar la calidad y la oportunidad de la
informacin que se incorpora a la ejecucin. En la medida en que la participacin
acrecienta el compromiso con la organizacin, va mejorando a su vez la
probabilidad de una ejecucin eficiente.
Si bien el enfoque cooperativo pueda recabar un
precedentes, tiene tambin sus propios problemas.
entre directivos con diferentes puntos de vista
objetivos, puede disminuir la probabilidad de que
estrategias de ptima calidad.

mayor compromiso que los

La estrategia de negociacin
y, posiblemente, diferentes
se formulen y se implanten

Adecuadamente utilizado, el enfoque cooperativo, puede intensificar el nivel de

compromiso y estimular su ejecucin eficaz, aunque tambin puede originar
problemas polticos en el seno de la organizacin que pueden impedir la
formulacin e implantacin rpida y eficiente de una estrategia.
El control de lo que hacen los consultores es demcrata y con alto grado libertad
para el aporte de nuevas ideas.
1.d) Enfoque Cultural
El enfoque cultural ampla el cooperativo para incluir a los niveles inferiores de la
organizacin.

En este enfoque, el consultor gua a la organizacin comunicndole e

inculcndole su finalidad global, para dejar despus que el personal disee sus
propias actividades de trabajo en apoyo a esa finalidad. Una vez formulada la
estrategia, el consultor desempea el rol de entrenador impartiendo directrices
generales, pero estimulando la toma de decisiones individuales en todo lo que
respecta a los detalles operativos de la ejecucin.
Las herramientas para la ejecucin utilizadas en la generacin de una slida
cultura de la organizacin varan desde nociones tan simples como publicar el
credo de la compaa hasta tcnicas mucho ms complejas, las cuales
involucran lo que puede denominarse control de tercer orden. El control de primer
orden es la supervisin directa: el de segundo implica el empleo de normas y
procedimientos, as como la existencia de una estructura organizativa que oriente
la conducta. El control de tercer orden es ms sutil y potencialmente ms
poderoso. Procura influir en la conducta dando forma a las normas, valores
smbolos y creencias en las que tanto los administradores como los empleados
basan sus decisiones cotidianas.
El enfoque cultural derriba en gran parte las barreras entre los que piensan y los
que hacen, puesto que cada miembro de la organizacin puede estar involucrado
en cierta medida tanto en la formulacin como en la ejecucin de la estrategia.
Si bien este enfoque presenta muchas ventajas, una de las cuales, y no la menor,
es la ejecucin dedicada y entusiasta de las estrategias, tiene tambin sus
limitaciones, Primero, tiende a funcionar bien solamente en organizaciones
compuestas primariamente de personas informadas e inteligentes. Segundo, su
desarrollo consume un tiempo excesivo. Tercero, su fuerte sentido de identidad
organizativa puede convertirse en desventaja; por ejemplo, puede ser difcil
incorporar personas externas a los niveles de alta direccin, ya que no es fcil
que los dems directivos acepten a esos extraos. Cuarto las compaas con
culturas muy fuertes suelen combatir las desviaciones, reprimir los intentos de
introducir cambios, fomentar la homogeneidad y el pensamiento auto generado.
El control de lo que hacen los consultores es demcrata con control cultural.
1.e) Enfoque Creciente
El consultor que adopta el enfoque creciente dirige simultneamente su atencin
a la formulacin y a su ejecucin. Sin embargo, el consultor no pretende realizar
estas tareas, sino que se limita a estimular a los funcionarios para que
desarrollen propugnen, implanten y ejecuten proyectos o estrategias coherentes
por propia cuenta.
Este enfoque se diferencia de todos los anteriores en muchos aspectos. Primero,
la ejecucin en lugar de descender desde la alta direccin o desde un grupo

estratgico, procede hacia arriba desde los que hacen (vendedores, ingenieros,
trabajadores en la lnea de produccin) y desde los mandos intermedios y
supervisores. En segundo lugar, la ejecucin se convierte en la suma de todas
las propuestas individuales que van emergiendo a lo largo del ao. En tercer
lugar, el equipo de alta direccin moldea el pensamiento del personal, es decir,
las ideas que debe tener de los proyectos estratgicos sostenibles. Finalmente,
el director ejecutivo o el administrador a cargo de la estrategia actan ms como
jueces que valoran las propuestas que como maestros en estrategia.
Este enfoque tiene varias ventajas. Primero, estimula a los mandos intermedios a
trabajar para formular estrategias eficaces y les abre la oportunidad de poner en
prctica sus planes. La autonoma acrecienta su motivacin para contribuir al
xito de la estrategia. Segundo, las estrategias que desarrollan los
administradores y empleados que estn ms cerca de las oportunidades
estratgicas suelen ser operativamente acertadas y pueden llevarse a cabo con
facilidad.
Sin embargo, este enfoque requiere que la compaa aporte fondos a los
individuos para que puedan desarrollar buenas ideas sin sujetarse a las trabas de
las aprobaciones burocrticas y cree un ambiente de tolerancia en los casos
inevitables de fracaso a pesar de los valiosos esfuerzos que hubieran podido
realizarse. Por otra parte, la conversin al enfoque creciente de una organizacin
centralizada y orientada de arriba abajo pude ser difcil de lograr, adems de
costosa en trminos de tiempo y de dinero.
Finalmente, el creciente no especifica qu deberan hacer los administradores en
la ejecucin de la estrategia. En resumen, este enfoque es viable en
organizaciones complejas que compiten en ramas industriales dinmicas.
El control de lo que hacen los consultores es por objetivos con control hacia
resultados.
Los consultores debern escoger su enfoque y segn lo descrito anteriormente,
Holstica Consultores aplicar la forma y frecuencia de supervisin.
La gestin de los consultores en las instituciones ser evaluada por las cuatro
siguientes habilidades especficas.

2.- Evaluacin de las Habilidades de los Consultores en el Coaching de

Ejecucin. 2
Al llegar a este punto, se ha elegido un enfoque para la ejecucin que promete
sacar el mayor provecho de las potencialidades de la organizacin y superar,
evitar o minimizar las debilidades internas de la misma.
El, seala que la ejecucin satisfactoria de las estrategias requiere cuatro tipos
bsicos de habilidades y se analizan a continuacin:
1. Las habilidades de interaccin se manifiestan en la conduccin de la
conducta propia y la de los dems para el logro de los objetivos. En
funcin del nivel de cambio estratgico requerido para ejecutar una
estrategia es posible que los consultores tengan que influir en otras
personas dentro y fuera de la organizacin. Por regla general, los
consultores que muestran empata - la capacidad de entender cmo se
sienten los dems - y gran habilidad para la negociacin suelen ser los
mejores ejecutores y facilitadotes de ejecucin.
2 Profesor Thomas V. Bonota, de HBS

(PRIMERA HABILIDAD: CREAR EMPATIA, OPORTUNIDADES Y

COMUNICAR CLARAMENTE)
2. Las habilidades de asignacin influyen en la capacidad de los directivos
para programar las tareas y presupuestar con eficiencia el tiempo, el
dinero y otros recursos. Los consultores capaces evitan la asignacin de
excesivos recursos a programas maduros y reconocen que los nuevos y
de riesgo suelen requerir la inversin de muchos recursos.
3. Las habilidades de seguimiento implican un uso eficiente de la
informacin para corregir los problemas que puedan surgir en el proceso
de ejecucin. Los buenos ejecutores establecen sistemas eficientes de
retroalimentacin para analizar el progreso realizado en la ejecucin de la
estrategia, as como los problemas que puedan surgir sobre la marcha.
(SEGUNDA Y TERCERA HABILIDADES: DEFINIR CRONOGRAMAS DE
PROYECTOS, RESPONSABLES, PRESUPUESTOS, ACTIVIDADES Y
RESULTADOS)
4. Las habilidades organizativas ayudan como consultores a crear una
nueva organizacin informal o a hacer frente a cualquier problema que
ocurra. Los buenos ejecutores conocen a personas en las diversas partes
de la organizacin (y fuera de ella) que, en virtud del mutuo respeto,
atraccin o de cualquier otro vnculo, pueden ayudarle. Es decir, los
buenos ejecutores hacen la organizacin informal a su medida para que
les propicie una buena ejecucin.
(CUARTA HABILIDAD: DEFINIR APOYOS Y AYUDAS NECESARIAS
PARA ASEGURAR EL XITO)
As pues, la ejecucin muchas veces depender de que los consultores
posean habilidades particulares hechas a la medida para supera obstculos y
asegurar que las tareas se cumplan con eficiencia.
Los consultores han de evaluar continuamente la ejecucin de los proyectos y
el cumplimiento de los objetivos establecidos en la organizacin. A
continuacin se determinan claramente las respectivas acciones a ser
aplicadas.
3.- Determinacin de Soluciones de Ejecucin para Equipos (contraparte
dinmica de proyectos)
En el caso del Ministerio de XXX las tres brechas con mayor representatividad
y las preguntas con menor puntaje son:

Liderazgo Cuntico

12.- Cuando existen nuevos proyectos los directivos se cercioran de brindar

alto nivel de apoyo y aclaracin de rdenes durante las primeras etapas.
11.- En nuestra organizacin no existen problemas entre la responsabilidad y
autoridad, es decir, usted es responsable de algo e igualmente tiene la total
autoridad para tomar decisiones en ese aspecto.
15.- Los directivos de la empresa reconocen, proporcionan valor y dan
significado al trabajo y los logros obtenidos por su gente.

Ciberntica Organizacional
30.- Se hace efectivamente lo que se comunica (Existe consistencia entre lo
que se dice y lo que se hace)
25.- Se comunican claramente y nos cercioramos de que se entiendan los
planes, proyectos y objetivos de la institucin al personal
29.- Cuando miembros de la organizacin son corregidos o retroalimentados,
se percibe que ellos sienten haber perdido prestigio, status, o consideracin

Gestin del Conocimiento

46.- Los directivos son conscientes de sus errores, los aceptan y tratan de
mejorarlos y aprender de ellos.
44.- En nuestra Institucin se alienta a ser creativo o intentar nuevas cosas, si
se comente un error no se corre el riesgo de ser castigado.
45.- Se utiliza la informacin sobre buenas prcticas y sistematizacin de
errores que genera nuestra institucin.

Con lo mencionado se va a plantear la forma de Coaching a travs de una

herramienta de lgica a ser utilizada denominada rbol de Transicin que sirve
para determinar:

Las condiciones apropiadas. Hay dos tipos de condiciones apropiadas:

- Condiciones que me aseguran que existe el ambiente apropiado para tomar
la accin.
- Condiciones que me aseguran que la accin no provocar efectos
secundarios negativos significativos.

La necesidad de la accin: Expresa explcita o implcitamente la necesidad de

tomar una accin.

La lgica de la accin: Expresa la razn por la que aseguramos que la accin

que tomaremos lograr satisfacer a la necesidad.

La Accin: Expresa la accin explcita que tomaremos para lograr un cambio

en la realidad. Es un punto de entrada (que no tiene flechas que le apunten)
que no existe en la actualidad.

La consecuencia de la Accin: Es el cumplimiento del objetivo o el cambio si

se han analizado e intervenido adecuadamente los pasos anteriormente
descritos.
El rbol de la transicin contesta a las preguntas comunes que generalmente
nos hacemos para mejorar una situacin o una actividad, esto en trminos
generales para la organizacin en estudio.
Por qu realizar esta accin?
Cul es la necesidad de esta accin?
Existen las condiciones apropiadas para realizar la accin?
Por qu debemos realizar esta accin antes de la accin siguiente?
Cul es la consecuencia u objetivo que cumple esta accin?
Finalmente Holstica Consultores presenta a continuacin la mecnica de
construccin de transicin, el cual constituye un aporte adicional para facilitar
la implantacin y ejecucin de diversos tipos de esfuerzos sincronizados,
plasmados en proyectos, polticas, estrategias y planes de accin.
Para lo cual se va a intervenir en los equipos de los proyectos utilizando
rigurosamente la lgica y el orden de las acciones de la siguiente manera:
NO INCLUIDA POR COPYRIGHT.