Agosto de 2014

TRABAJO
FINAL

GESTIN INTEGRAL DE PERSONAS

EVALUACION

Romina Morales | Guido Polimeni | Flavio Dilello

Gestin Integral de
Personas

Agosto de 2014

Contenido
Parte 1: Cuestionario de Evaluacin Conceptual y Fundamentacin ............................. 2
Parte 2: Aplicacin ............................................................................................................ 9
Parte 3: Fundamentacin ............................................................................................... 16

Romina Morales
Guido Polimeni
Flavio Dilello

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Tema 2

Parte 1: Cuestionario de Evaluacin Conceptual y

Fundamentacin
1. D al menos tres razones que fundamenten la importancia de los
programas de Desarrollo de Personal y cules son los principales
aspectos a tener en cuenta en su planificacin.
Las tres razones que consideramos son de relevante importancia en la
Implementacin de los Programas de Desarrollo de Personal son los
siguientes:

Exposicin y conocimiento de los objetivos propios de la organizacin:

en este aspecto, se considera que para realizar de forma efectiva las
tareas de cada sector de la organizacin, un Plan de Desarrollo de
Personal, dara a la actividad diaria, su razn de ser, colaborando
asimismo con los objetivos propios del sector y consecuentemente con
las metas propias de la organizacin. Implementando un Plan de
desarrollo especfico, se fortalecera el concepto de productividad.

Sentido de Pertenencia y Motivacin: la Implementacin de un Plan de

Desarrollo para los colaboradores, modifica no slo el comportamiento
de los integrantes respecto a las tareas y procedimientos, sino adems
genera una actitud ms positiva del trabajo, gestando en el mismo
(trabajador) la sensacin de formar parte de una herramienta
fundamental para el logro de los objetivos planteados. Lo cual lleva al
individuo a comprometerse ms profundamente con la organizacin.

Desarrollo de Competencias: la posibilidad de implementar un Plan de

Desarrollo, fomenta un escenario ligado al xito organizacional,
cimentado en el crecimiento personal de cada individuo que trabaja en
la organizacin. Desarrollar competencias colabora con la posibilidad de
crecer dentro del puesto que cada empleado ocupa. Esto tambin hace
que aumente su capacidad de emplearse y desempearse en distintos
mbitos, como as tambin lograr mejores resultados en el puesto que

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Guido Polimeni
Flavio Dilello

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ocupa. En el caso de que la empresa lo provea, acceder tambin a la

promocin a travs de un Plan de Carreras.
El impacto directo que esto tiene sobre la Organizacin es bsicamente
aumentar la posibilidad de que cada empleado aporte ms, de manera
ms eficiente, tanto a los clientes internos como externos.
Aspectos a Tener en Cuenta para la Planificacin

Conocer a fondo los objetivos generales y especficos de la

organizacin y de cada rea de la Empresa.
Realizar una seleccin, seguimiento y evaluacin de las actitudes y
aptitudes de actores, tanto organizadores, capacitadores como as
tambin los destinatarios del Programa de Desarrollo.
Establecer los cronogramas adecuados y acordes a los objetivos
propios de la organizacin.
Diagnosticar el nivel de cada grupo, en base a su potencial, destrezas,
y preparacin. Acto seguido categorizar y sectorizar segn diagnstico.
Establecer tiempos mximos y mnimos, elaborando un Diagrama de
Gant para planificar de manera correcta y acotada los tiempos de
capacitacin, optimizando los recursos para la ocasin.
Nivelar cada grupo a fin de alcanzar el umbral pedaggico de cada
alumno.
Planificar las temticas y el cronograma de capacitacin en base a los
requerimientos de cada sector.

2. Sugiera 5 prestaciones para el personal de su organizacin que

actualmente no estn incluidas y diga cmo las llevar a cabo.
Existen diferentes mecanismos para motivar al personal sin pasar
necesariamente por lo remunerativo, y a su vez, as lograr mayor rendimiento y
productividad de los trabajadores.
Los programas de prestaciones flexibles son interesantes y modernas
alternativas para motivar al personal, respetando la diversidad de necesidades
y de productividad de la fuerza laboral de una organizacin. Sin embargo, con
el correr del tiempo, dichos programas debern ir pulindose cada vez ms, ya
que agregan cierta complejidad administrativa a la empresa que los administra,
cierto aumento de costos, y cierta complejidad a la eleccin del trabajador, que
en algunos casos preferira mtodos ms simples.

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Guido Polimeni
Flavio Dilello

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Planes de Financiacin y Ayuda Econmica

Planes de financiacin para vacaciones del personal.
Programas de ahorro para estudios universitarios de los hijos.
Planes Free Time
Vacaciones adicionales a las exigidas por las legislaciones laborales.
Das libres (francos) adicionales a los que marca la ley.
Planes de Ayuda Familiar
Guardera para nios dentro y fuera de la empresa.
Permisos para asistir a ceremonias escolares.
Una implementacin posible sera la que responde al siguiente Plan de
Implementacin:
La forma en que aplicaramos el presente plan sera a travs de la posibilidad
de que el sujeto eligiera un paquete al momento de efectivizar su puesto,
seleccionando y combinando de acuerdo a sus condiciones y/o necesidades
las opciones que ms le convengan. Dndole la posibilidad de seleccionar
segn el siguiente esquema:
Una opcin del Plan de Financiacin y Ayuda Econmica + Una Opcin de
cualquiera de los otros 2 planes. Es decir:
Paquete
Paquete
1
Paquete
2
Paquete
3
Paquete
4
Paquete
5
Paquete
6
Paquete

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Guido Polimeni
Flavio Dilello

Descripcin del Paquete

Planes de financiacin de
Vacaciones adicionales a las
vacaciones
exigidas por las legislaciones
laborales
Planes de financiacin de
Das libres (francos) adicionales
vacaciones
a los que marca la ley
Planes de financiacin de
Guardera para nios dentro y
vacaciones
fuera de la empresa
Planes de financiacin de
Permisos para asistir a
vacaciones
ceremonias escolares
Programas de ahorro para
Vacaciones adicionales a las
estudios universitarios de los
exigidas por las legislaciones
hijos
laborales
Programas de ahorro para
Das libres (francos) adicionales
estudios universitarios de los
a los que marca la ley
hijos
Programas de ahorro para
Guardera para nios dentro y

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7
Paquete
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estudios universitarios de los

hijos
Programas de ahorro para
estudios universitarios de los
hijos

fuera de la empresa
Permisos para asistir a
ceremonias escolares

Las combinaciones planteadas anteriormente intentan adecuarse a la condicin

y situacin familiar del empleado (soltero / casado).
3. Cules son las ventajas y desventajas de cubrir vacantes con fuentes
internas? Y con fuentes externas?

Ventajas del Reclutamiento Interno

Aporta una gran motivacin.
Impide despidos.
Crea oportunidades.
Fomenta la fidelidad.
Provoca la sana competencia.
Es econmico.
Genera la posibilidad de implementar un
Plan de Carreras.
Favorece el clima laboral.
Aporta mayor integracin del personal.
Posibilita
encontrar
talento
no
aprovechado.
Al ascender, se crea una vacante en el
nivel ms bajo, la cual es ms fcil de
cubrir.
Impide renuncias de personal que se
siente estancado.
Disminuye el tiempo para adaptarse al
nuevo puesto porque el personal ya
conoce el funcionamiento de la Empresa.
Otorga mayor seguridad puesto que el
reclutador conoce a los candidatos.
El incremento salarial del promovido
suele ser inferior de lo que costara pagar
un externo.

Desventajas del Reclutamiento Interno

Puede alentar el conformismo.
Limita la fuente de talento disponible para
la Organizacin.
Posible promocin de personal no
preparado o poco capacitado.
Suele ser una decisin irreversible y si es
equvoca, se torna costosa su enmienda.
El negocio no se enriquece de nuevos
talentos que pudieran conocer la
competencia.

Ventajas del Reclutamiento Externo

Desventajas
del
Reclutamiento
Externo
Frustra las expectativas internas (del
personal que espera la promocin).
Exige al candidato admitido un tiempo de

Permite encontrar candidatos que no se

encuentran en la Empresa, aptos para
desempear las labores exigidas.

Romina Morales
Guido Polimeni
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Nuevos aportes y enfoques.

Ideas innovadoras y nuevas experiencias.
Diferentes formas de trabajo.

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adaptacin a la nueva empresa y al

nuevo cargo.
El costo que supone la seleccin y
formacin de nuevo personal es superior
al costo de la promocin interna.
Desmotivacin del personal interno.
Posible percepcin del personal como un
impedimento de crecimiento interno.
Incertidumbre al momento de contratar a
la persona, puesto que se trata de
alguien totalmente desconocido.

4. Usted debe formular un Programa de Relaciones con los Empleados:

Indique tres puntos bsicos y cmo implementarlos.
Las actividades de relaciones con los empleados pretenden crear un mbito de
confianza, respeto y consideracin, y buscar mayor eficacia organizacional, a
travs de la reduccin de barreras que impiden la plena participacin de los
empleados y el cumplimiento de sus polticas organizacionales. Estas barreras
son consecuencia de factores organizacionales o personales. Cualquiera que
sea su origen, las actividades de relaciones con los empleados buscan
establecer comunicacin directa de dos vas, para proporcionar asistencia
mutua y lograr el involucramiento. Las relaciones con los empleados deben
formar parte de la filosofa de la organizacin: la empresa debe tratar a los
empleados con respeto y ofrecerles medios para atender sus necesidades
tanto personales como familiares.
Tres puntos bsicos que debe incluir un programa de relaciones con los
empleados:
Comunicacin
La organizacin debe comunicar su filosofa a los empleados y pedirles
sugerencias y opiniones sobre temas laborales, esto con el fin de mejorar tanto
la comunicacin y a la vez que el personal de la empresa conozca la misin y
visin de la misma.
Esto podra implementarse a travs de un aviso o mail con informes para
comunicar a los empleados qu est sucediendo en la empresa y qu puntos
presentan alguna ineficiencia y cules se estn realizando en forma correcta.

Romina Morales
Guido Polimeni
Flavio Dilello

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Tambin pueden realizarse reuniones regulares para informarles asuntos

importantes y para que puedan expresar sus dudas. En las mismas pueden
explicarse los planes de expansin, para que los entiendan y se sientan
orgullosos del futuro de la empresa; a la vez que se les solicita
retroalimentacin para mejorar la productividad de la misma y se recompensa a
los empleados cuyas ideas hayan hecho que la expansin sea eficiente. Dichas
recompensas pueden ser otorgadas en dinero o das libres. De esta manera se
logra que ellos sientan que forman parte del xito de la organizacin.
Cooperacin
La organizacin debe compartir la toma de decisiones y el control de las
actividades con los empleados, para obtener su cooperacin.
Para lograr dicho propsito, podra crearse un Programa de sugerencias,
diseado para solicitar, evaluar e implementar sugerencias y opiniones
ofrecidas por los empleados y recompensar a aquellos que suministren ideas
que tengan aplicacin y generen resultados positivos para la organizacin. Las
recompensas pueden ser monetarias o no, y el reconocimiento es pblico. La
idea es comunicar lo que hicieron y convertirlos en modelos para los dems
empleados de la organizacin.
Las lneas bsicas del programa de sugerencias son las siguientes:
a. De acuerdo a la recomendacin presentada por el empleado, se
transfiere su evaluacin al rea competente, la cual analiza con
objetividad cada sugerencia. En caso de que la misma sea rechazada
se debe dar una explicacin razonable del porqu.
b. La implementacin de las sugerencias aceptadas y la recompensa al
empleado se deben hacer de inmediato, o en caso de que la misma se
aplique a futuro se debe explicar al empleado el porqu y cundo se
implementar la misma. A su vez se da a conocer en forma pblica el
reconocimiento al empleado y el resultado del mejoramiento sugerido.
c. Se debe evaluar el valor del beneficio generado a la organizacin por la
sugerencia ofrecida y comunicar a la persona que proporciono la
misma, los resultados.
Asistencia

Romina Morales
Guido Polimeni
Flavio Dilello

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La organizacin debe responder a las necesidades especiales de cada

empleado, brindndole asistencia.
Una buena manera de lograr este objetivo, puede ser a travs de un Programa
de asistencia al empleado, ya que con frecuencia las personas atraviesan por
situaciones de conflicto y esto puede afectar su comportamiento, y como
consecuencia tambin su desempeo laboral.
Una de las opciones es dejar que el propio empleado resuelva sus problemas
por s mismo; otra es ayudarlo a travs del programa interno, poniendo al
mismo en contacto con la asistencia profesional promovida por la organizacin.
La asesora puede variar desde una breve conversacin con el gerente hasta
reuniones privadas con consultores profesionales pertenecientes a la
compaa.
Se brinda por parte de la compaa el apoyo profesional que garantice el
conocimiento y la aplicacin de los procedimientos y polticas en el sitio de
trabajo. Dicha persona promueve la ayuda y respaldo en la situacin del
empleado en forma confidencial y lo estimula a solucionar el problema y
mejorar su desempeo.
5. Sintetice en no ms de 5 ideas el concepto de Gestin Integral de
Personas.
La administracin de personas no existe como ciencia, sino ms bien como
arte. Esto si entendemos como acepcin del arte una actividad comunicativa,
componente de la cultura. Gestionar a las personas es gestionar al eslabn
ms fuerte de la organizacin, gestionar nada menos que su fuerza, su sinergia
y su vitalidad. La Gestin de Personas es un Sector de Servicios que colabora
con el resto de la Organizacin. Administra, asesora, acompaa, conduce. La
Gestin Integral de Personas es la gestin del capital psicolgico, humano, del
conocimiento y del talento. Persigue tanto la productividad deseada como la
satisfaccin humana. Debe otorgar a las personas el valor que realmente
tienen: podemos decir que las personas no solo son un elemento estratgico
fundamental, sino que estamos en condiciones de afirmar que las personas
son la organizacin.

Romina Morales
Guido Polimeni
Flavio Dilello

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Parte 2: Aplicacin
Para una Organizacin (Empresa, ONG, Institucin Pblica o Privada en la que
Ud. o alguno de los miembros del grupo trabaja) investigue:
a. Organizacin del Departamento de Gestin de Personas (Nombre,
Secciones, etc.)

Introduccin
Nos ocupamos de Petrasa SA. Una empresa mendocina, fundada en el ao 2002,
dedicada a la fabricacin de Productos Comestibles Regionales: alfajores y dulces, y
con una amplia variedad de los mismos. Su alcance respecto a las ventas por el
momento es provincial, aunque la Empresa planea para el 2018 abrir 3 fbricas ms,
una en el norte del pas, otra en la Capital Federal, y otra en la Patagonia. Cada una
de ellas comercializando los productos regionales correspondientes a su ubicacin,
adems de los de cada una de las otras fbricas.
Esquema del Departamento de Recursos Humanos de la Empresa Petrasa SA

DIRECTORIO

Departamento de
Recursos Humanos

INGRESO DE
PERSONAL

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Guido Polimeni
Flavio Dilello

LIQUIDACIN
DE SUELDOS

CAPACITACI
N

CULTURA
ORGANIZACI
ONAL

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Descripcin del Esquema Organizacional

El Departamento de Recursos Humanos que describimos anteriormente, cuenta con la
participacin de 6 personas. Quienes se encargan de administrar y operar todo lo
concerniente a la administracin y gestin de operaciones de la Gestin Integral de
Personas.
Actualmente, la Organizacin se dota de personal idneo en la materia: un Licenciado
en Administracin de Empresas, quien desarrolla las funciones de dirigir y coordinar el
equipo de trabajo; una Licenciada en Psicologa, quien asume el rol de administrar y
operar en la seccin de Ingreso de Personal; un Contador, quien cumple la funcin
de administrar y operar sobre las remuneraciones de los trabajadores en la seccin de
Liquidacin de Sueldos; una Licenciada en Psicologa y una Licenciada en
Administracin de Empresas, quienes coordinan el sector de Capacitacin y
finalmente, un Licenciado en Recursos Humanos, quien cumple la tarea de llevar
adelante las acciones del sector de Cultura Organizacional.
La empresa cuenta con 150 trabajadores, de los cuales un 45% fueron incorporados
en los ltimos 6 meses. La organizacin cuenta con un alto grado de rotacin debido a
la inconformidad demostrada por los trabajadores en los ltimos aos. Asimismo, es
importante resaltar que las observaciones realizadas por el sector de Liquidacin de
Sueldos en conjunto con el sector de Cultura Organizacional, han demostrado que un
alto porcentaje de esa disconformidad proviene de la falta de capacitacin del
personal, como as tambin de la constante exigencia del equipo de evaluacin.
b. Polticas de Gestin de Personas

Esquema de Objetivos y Funciones del Departamento de Recursos Humanos

SECCIN/
OBJETIVOS
Organizacion
ales

Ingreso de Personal

Liquidacin de
Sueldos

Capacitacin

Cultura
Organizacional

Seleccionar personal
idneo a los puestos de
trabajo de la
organizacin
Reclutar y evaluar al
nuevo personal.
Establecer las
condiciones de trabajo
en base a las
necesidades del
Directorio y de la
Organizacin.

Administrar de forma
eficiente las
remuneraciones del
personal.
Establecer las
auditoras
correspondientes de
control de
compensaciones en
los dems
departamentos.
Cumplir con los
requisitos del
Directorio en materia

Desarrollar
estrategias que
permitan cumplir con
las necesidades
operativas de la
organizacin.
Mantener actualizado
al personal en materia
laboral.
Evaluar al personal
en materia de
cumplimiento de
Objetivos.
Evaluar la

Alinear los intereses

personales con los
intereses de la
Organizacin.
Establecer los valores
propios de la
Organizacin.

Planificar y Organizar
la bsqueda de
personal.

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Guido Polimeni
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Sociales

Establecer alianzas
con empresas de
consultora a fin de
optimizar la bsqueda
de nuevos
candidatos.

Personales

Generar bienestar en
los postulantes en el
proceso de
Reclutamiento

de compensaciones.
Cumplir con las
normativas exigidas
por la Ley Nacional
en materia de
Liquidacin de
Sueldos y Jornales.
Establecer vnculos
con los Sindicatos y
cumplir con los
convenios colectivos
de trabajo.
Construir un conjunto
de estrategias que
sostengan buena
administracin de los
recursos monetarios.
Establecer una buena
negociacin con el
personal a ser
desvinculado.

Productividad de cada
trabajador en relacin
a los resultados
esperados.

Generar un clima
laboral adecuado a
los intereses de la
Organizacin.
Generar estrategias
referidas a
Capacitacin y
Evaluacin de
Desarrollo.

Transmitir de forma
adecuada los valores
de la organizacin a
todo el Personal.

Establecer estrategias
de inclusin.

Evaluar en conjunto
con todos los
integrantes el
desempeo de los
trabajadores.

c. Compare con la teora puede utilizar como referencia para el

relevamiento el modelo de Dave Ulrich y exprese su opinin sobre lo
investigado (al menos 4 carillas).

David Olson Ulrich (1953). Es un profesor universitario,

escritor, orador, entrenador de la gestin y consultor de la
misma. Ulrich es un consultor de negocios en la Escuela
Ross de Negocios en la Universidad de Michigan y cofundandor de The RBL Group. Ha escrito numersos libros
que cubren temas de Recursos Humanos y Liderazgo.
Muchas personas se preguntan si debera eliminarse el sector de RRHH de las
empresas. Esto ha generado una cantidad innumerable de debates al respecto.
En los mismos, han surgido una serie de dudas generalizadas respecto de la
contribucin de RRHH al desempeo organizacional. Y es que existen buenas
razones para cuestionar la reputacin de dicha funcin. Frecuentemente es
poco efectiva, incompetente y costosa. Pero la verdad es que el rea de RRHH
nunca ha sido tan necesaria como en la actualidad. Las fuerzas competitivas
que enfrentan los gerentes hoy en da y que continuarn enfrentando en el

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futuro, demandan excelencia organizacional. Los esfuerzos para lograr esa

excelencia son en parte dirigidos al modo en que tratan a su gente. Lograr la
excelencia organizacional es definitivamente tarea de RRHH.
Ms especficamente, para alcanzar la excelencia organizacional, la Gestin
Integral de las Personas puede ayudar sustentndose en estos 4 puntos:

RRHH debera convertirse en un socio de los Gerentes para la

implementacin de las estrategias que ayuden a alcanzar los
objetivos de la Empresa.

Colaborar para alcanzar la eficiencia administrativa necesaria para

reducir los costos aun manteniendo la calidad.

Convertirse en un ejemplo para los empleados, impulsando a personas

comprometidas con la Organizacin.

Convertirse en un agente de transformacin continua, colaborando

en gestionar una adaptabilidad y capacidad de cambio alineada con la
cultura y los procesos eficientes.

Dave Ulrich establece un modelo de 4 Roles:

Experto en Administracin y Gestin (PROCESOS OPERATIVO)

Consiste en operar las funciones bsicas de RRHH y ayudar a la

administracin de la empresa.
Necesidad de enfocarse en la eficiencia de los procesos, con apoyo de la
tecnologa y de la externalizacin.

Lder de efectividad y Socio de trabajadores (PERSONAS OPERATIVO)

Consiste en gestionar la contribucin de los trabajadores y apoyarles en sus

necesidades, desarrollando la involucracin de los trabajadores.
Necesidad de estar cerca de los trabajadores, escuchar y atender sus
necesidades.

Socio estratgico (PROCESOS ESTRATGICO)

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Guido Polimeni
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Consiste en alinear la estrategia de RRHH con la estrategia de los negocios,

con procesos cuyo fin es hacer contribuciones a los objetivos y problemticas
de los negocios y del cliente final.
Necesidad de comprender bien el negocio y la estrategia de cada unidad, y de
generar soluciones que contribuyen a dichas estrategias.

Agente de cambio (PERSONAS ESTRATGICO)

Consiste en impulsar la cultura, gestionar el cambio y la evolucin y

aprendizaje de los equipos.
Necesidad de comprender los cambios e hitos en la empresa y ayudar a los
equipos a evolucionar de forma sostenible.

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Guido Polimeni
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Gestin Integral de Personas de Petrasa SA como Socio Estratgico

SECCIN/
OBJETIVOS
Organizacion
ales

Ingreso de Personal

Liquidacin de
Sueldos

Capacitacin

Cultura
Organizacional

Reclutar personal
local.

Mantener actualizado
al personal en materia
de costumbres de
consumo locales.

Establecer los valores

de la organizacin
sustentados en los
valores regionales de
la sociedad.

Sociales

Establecer alianzas
con entidades
educativas locales.

Implementar
soluciones financieras
para impulsar el
desarrollo de la
persona dentro de la
Organizacin.
Establecer vnculos
con los Sindicatos
locales.

Desarrollar
herramientas para
generar un clima
laboral adecuado a
los intereses de la
regin.

Transmitir los valores

de la Empresa al
medio.

Personales

Brindar oportunidades
a todos los
postulantes locales.

Colaborar con la
reinsercin laboral
local de personas
desafectadas de la
Organizacin.

Establecer estrategias
de inclusin
regionales.

Realizar reuniones
peridicas
remarcando los
valores de cada
fbrica (cimentados
en cada poblacin).

Gestin Integral de Personas de Petrasa SA como Agente de Cambio

SECCIN/
OBJETIVOS
Organizacion
ales

Sociales

Personales

Romina Morales
Guido Polimeni
Flavio Dilello

Ingreso de Personal

Liquidacin de
Sueldos

Capacitacin

Cultura
Organizacional

Brindar oportunidades
de ingreso al personal
local, impulsando la
cultura an a las
personas que no
ingresaron,
incluyndolas en
reclutamientos
futuros.
Establecer polticas
equitativas para el
ingreso de personal.

Implementar salarios
que permitan a los
empleados
desarrollarse de
manera sostenible
dentro del lugar
donde viven, es decir,
acordes a su sitio.

Capacitar al personal,
aun a los empleados
de nivel operativo,
adecundose a los
niveles
correspondientes en
cada area.

Promover los valores

de la sociedad local
que pudieran estar
olvidados, dndole la
trascendencia que
merecen.

Participar activamente
en los Sindicatos
locales.

Desarrollar
capacitaciones que
incluyan temas
valorados en la
regin.

Revalorizar la parte
de la cultura local
olvidada en el tiempo.

Sustentar la eleccin
en las capacidades
verdaderas del
individuo.

Adecuar el salario a
las condiciones de
vida de la regin.

Establecer premios
destinados a
capacitacin de los
familiares de los
empleados.

Establecer pautas
claras de convivencia.

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Gestin Integral de Personas de Petrasa SA como Experto en Administracin y

Gestin, Lder de Efectividad y Socio de los Trabajadores
Basndonos en la teora de Ulrich, aparecen ciertos puntos los cuales en Petrasa SA
no estn siendo aplicados, ya que se manifiesta que la organizacin cuenta con un
alto grado de rotacin de personal debido a la inconformidad de los trabajadores por la
falta de capacitacin, como as tambin por la constante exigencia del equipo de
evaluacin. En este aspecto se considera que sera necesaria una modificacin, ya
que si la organizacin pretende ser socio de los trabajadores, el primer paso es
retenerlos a travs de la satisfaccin de las necesidades de los mismos, y de esta
manera se evitara el alto grado de rotacin que se presenta.
Cumpliendo con el simple objetivo de darle al empleado la importancia o relevancia
que merece, se encadenan otros objetivos logrados, ya que si se logra retener al
empleado, el mismo tiene la posibilidad de desempearse en la organizacin hasta
sentirse parte de la misma (Sentido de pertenencia) dando a conocer sus
habilidades; y a su vez el Departamento de RRHH administra y gestiona un personal
estable en base al conocimiento que tienen del mismo, haciendo de esta manera
efectivo el trabajo que les compete.

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Guido Polimeni
Flavio Dilello

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Parte 3: Fundamentacin
Analice el caso: Compensar el Equipo.
Realice un anlisis de al menos 2 mil palabras incluyendo reflexiones personales
y aplicables a organizaciones que conozca. Si el caso tiene preguntas guas
utilcelas de referencia.
Consulte en internet polticas de compensacin nacionales y extranjeras.
En relacin al caso de anlisis, el equipo ha realizado numerosas observaciones que
deben ser estudiadas en distintas etapas. En este aspecto, se considera que la
resolucin del caso debe ser expuesta en base a tres momentos distintos. La situacin
que da comienzo a un cambio en la cultura organizacional, basado en la puesta en
marcha de una nueva concepcin del Trabajo en Equipo (Capacitacin TE); la
imposicin de un cambio en la poltica salarial en la Empresa y los errores de
incorporar la misma metodologa de evaluacin planteada durante la capacitacin del
Programa Juntos hacia la Excelencia, al sistema de compensacin y finalmente, la
metodologa de resolucin utilizada por la Gerente de Recursos Humanos a la hora de
comunicar la Poltica Salarial que se desea implementar.
Considerando la gua de referencia, el equipo no encuentra ninguna desventaja en la
imposicin de un nuevo mtodo de Evaluacin en el desempeo de los trabajadores.
En este aspecto, estimamos que un modelo de Evaluacin basado en el desempeo
del trabajador y las buenas tareas, es una iniciativa que permitira sintonizar
correctamente los intereses del personal con los objetivos propios de la organizacin.
La ejecucin de buenas tareas, ayudara a mantener y sostener una fuerza de trabajo
productiva en la Empresa; mejorara la evolucin de los puestos de trabajo y de
acuerdo a cmo se lleve adelante el Proceso de evaluacin, siempre y cuando sea
bien comunicado y objetivo al momento de analizar, generara fuertes vnculos entre el
trabajador y la organizacin.
Puntualmente, en el caso de estudio, el equipo ha considerado que si bien la
Evaluacin por desempeo es una herramienta importante para la evolucin de la
organizacin y de los trabajadores, no se comparte la idea de implementar un pago
de gestin por desempeo guiado por el sistema de Evaluacin Tridimensional.
Creemos en este sentido que la compensacin con dinero basado en este mtodo de
anlisis, no estimulara la sinergia grupal, sino que fomentara cierta desconfianza
entre los integrantes de la organizacin. Entre las desventajas que podran surgir,
podemos mencionar (entre otros) la tergiversacin del concepto de anlisis objetivo. El

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empleado tal vez no interpretara que la evaluacin no parte de un anlisis objetivo de

desempeo, sino que la percepcin generada por el trabajador traspasara los lmites
de la evaluacin (objetiva) e incorporara una conducta de miedos e incertidumbre por
cada uno de los trabajadores evaluados. Algo que trasmitira trasparencia en el
anlisis, se convertira en un concepto errneo sobre la productividad. Asimismo, si la
implementacin fuese personal (o individual), ocasionara un nivel de competencia
desleal, engendrando una fuerte persecucin de intereses individuales por sobre los
objetivos de la organizacin.
En relacin al punto anterior, es importante resaltar que entre las falencias percibidas
al momento de generar el anlisis, el modelo de Evaluacin propuesto por la Gerente
de Recursos Humanos (Rosario Prez) no presentara una ventaja al momento de
evaluar el desempeo por gestin. El Modelo 360 Feedback, presenta ciertas
caractersticas de valoracin que no permitira analizar correctamente el desempeo
del trabajador en base a los objetivos. El Modelo de Evaluacin en Tres
Dimensiones, arroja resultados en base a las percepciones de un grupo coordinado
de evaluadores que exponen a travs de la observacin continua, genera una
determinada percepcin en el desarrollo de las tareas del evaluado. Este proceso,
provee de informacin sobre cmo los supervisores, colegas y supervisados
reaccionan a su conducta en el trabajo. El mismo tiene por objeto generar planes de
accin prcticos respecto de qu y cmo mejorar en el mbito laboral (la conducta del
evaluado) y asimismo a la promocin de un programa de trabajo en equipo dentro de
la organizacin.
En el caso de anlisis, la implementacin del Modelo de Evaluacin Tridimensional
en una primera instancia ha sido correcta. La idea de programar un plan de desarrollo
de trabajo grupal, basado en la evaluacin sostenida de pares y supervisores arroja,
desde nuestro punto de vista, las falencias existentes en las relaciones conductuales
de trabajo grupal. Sin embargo, al momento de considerar la misma metodologa de
evaluacin en la poltica salarial, el equipo concuerda en que la apreciacin del Modelo
360, debe estar aislado de compensaciones y productividad, sino orientado al
desarrollo personal de cada trabajador.
En sintona con los preceptos mencionados anteriormente, nuestro equipo s
implementara un modelo de evaluacin continua basado en la compensacin por
gestin en base al cumplimiento de los objetivos por sector. En relacin al caso de
anlisis, la implementacin de objetivos por cada sector (Produccin;
Comercializacin; Planificacin; Investigacin y Recursos Humanos) y la evaluacin de
cada grupo de trabajo en base a determinados estndares exigidos por la Alta
Direccin, permitira implementar un anlisis de evaluacin ms justo y basado en las
competencias. Metodologa que permitira generar sinergia entre Desarrollo-

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Competencias- Productividad en cada uno de los sectores, compensando los

resultados por cada rea de trabajo (Gestin de Compensaciones por Resultados).
Nuestras sugerencia a la Gerente Rosario Prez, primara sobre el concepto de toma
decisiones conjunta. Razn que surge de la nueva cultura organizacional basada en el
trabajo en grupo y en la toma de decisiones por parte de los dueos de la
organizacin. El error surge del mensaje expuesto en la primera estrategia de cambio
impuesto por el Departamento de Recursos Humanos. El Plan de TE (Trabajo en
Equipo) gener una nueva concepcin de la forma de tomar decisiones, limitando el
poder de accin de la Gerencia General y el Departamento de Recursos Humanos en
materia de poltica salarial.
Tal vez en este ltimo punto, la estrategia de comunicacin utilizada por Rosario Prez
en el primer Programa, no fue claro. Consideramos que la metodologa de evaluacin
360 Feedback s se alinea con la implementacin del Programa, no as lo comunicado
en una primera instancia. Factor que genera un grave peligro para la organizacin ya
que el concepto de autonoma de los sectores, se vera afectado en base a esta nueva
percepcin: Una fuerza laboral de propietarios.

Confirmamos de esta manera que existen errores comunicacionales en materia

organizacional. Como punto ms importante en este aspecto, lo comunicado por el
departamento de Recursos Humanos y la experiencia vivida por la Organizacin en el
Programa de TE, deja en claro que no existen facultades delimitadas en cada uno de
los sectores de la empresa. Si la poltica salarial es materia de la Gerencia y/o de
Recursos Humanos, evidentemente no fue anteriormente comunicado, generando
confusin en el proceso de toma de decisiones. Un posible fallo percibido, consiste en
la ineficiencia del sector de Recursos Humanos en la planificacin de estrategias y
objetivos al momento de implementar el programa.
Suponiendo que los procesos de comunicacin interna ya hayan sido establecidos. En
referencia al caso de estudio, es posible mencionar que el proceso de comunicacin
no ha cumplido con los procedimientos. Sin mencionar la metodologa prxima a
incorporar en materia salarial, an la forma en que se comunic el mensaje no fue del
todo exitosa debido a las siguientes observaciones:

La Gerente de Recursos Humanos no conoca con profundidad el sistema de

comunicacin descendente.
Lo nueva forma de trabajo, basada en una fuerza laboral de propietarios,
gener una mala interpretacin de los trabajadores en materia de poltica
salarial y de funciones de cada sector. Esto es, en caso de que Rosario Prez

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no haya incorporado esta temtica entre los objetivos propios del Programa
TE.
En caso de que la Poltica Salarial haya sido materia de discusin en el
Programa, tal vez no se gener un Proceso de Comunicacin claro dentro de la
Organizacin.

Suponiendo que los objetivos del Programa hayan sido claros y bien comunicados, lo
ms probable es que la Gerente de Recursos Humanos no haya seguido
coherentemente con el proceso de comunicacin. En un primer momento, es
importante resaltar que al tratarse de poltica salarial y, suponiendo que la temtica
sea de revisin colectiva, lo comunicado no debi realizarse como una decisin ya
tomada, ya que este respondera a postulados de la comunicacin burocrtica
(Henri Fayol- Frederick Winslow Taylor) y no a la nueva situacin de la empresa, la
cual da al entendimiento de no contar con estructuras rgidas en materia de
decisiones. Anexo a lo anterior, lo que el grupo sugiere es que el proceso de toma de
decisiones se adapte a las nuevas metodologas de trabajo, basadas en la discusin
colectiva en materia de toma de decisiones.
En base a lo mencionado anteriormente, el grupo sugiere a travs del siguiente
grfico, el proceso de comunicacin organizacional en materia de Poltica Salarial:

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Esquema de Comunicacin Organizacional en materia de Poltica Salarial:

Gerencia de
Planificacin

Gerencia de
Investigacin

Gerencia de
Produccin

Gerencia de
Comercializacin

Es aceptada la
nueva Poltica
Salarial?

NO
-

SI

Identificar las causas.

Programar y Planificar
nuevas alternativas.

Implementar Nueva
Poltica Salarial.

Nuevas Polticas
Salariales

El Flujo de Comunicacin descripto anteriormente, responde a la solucin que propone

nuestro grupo en materia de comunicacin y toma de decisiones. En un principio,
consideramos que Poltica Salarial es materia compartida por el Departamento de
Recursos Humanos y Gerencia General. Los mismos se encargarn de planificar y
generar las posibles opciones en materia de compensaciones para la totalidad de los
trabajadores de la Organizacin.

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En una segunda instancia, es preciso mencionar que respecto de cmo debe ser
comunicado, afirmamos que al tratarse de poltica salarial, no es conveniente
exponerlo a travs de un Memorndum, sino que debe ser expuesto a travs de un
formato de Reunin Gerencial, en la cual se vean involucrados los Gerentes de los
siguientes
Departamentos:
Planificacin;
Comercializacin;
Produccin
e
Investigacin, siendo estos los actores idneos en materia de toma de decisiones
respecto de esta materia.
Posteriormente, en el proceso de decisin y, segn el flujo de comunicacin expuesto
anteriormente, el grupo sostiene que los Gerentes de los Departamentos
mencionados, colaborarn en demostrar conformidad o no en materia de Poltica
Salarial. Para ello, proponemos que la metodologa sea a travs del consenso entre
todos los actores involucrados, exponiendo que la base de la toma de decisiones se
basa en la decisin colectiva. En caso de no ser aceptada por uno o todos los actores,
ser facultad del Departamento de Recursos Humanos y de la Gerencia, elaborar
nuevas alternativas de compensacin.
Es sustancial exponer que para que este proceso pueda formularse correctamente, el
procedimiento debe ser comunicado y reelaborado correctamente en base a las
siguientes premisas:
-

Slo ser facultad de las Gerencias de los Departamentos involucrados, la

decisin de aceptar o no la nueva poltica salarial.
La decisin ser tomada por la totalidad de los actores involucrados.
Una vez aceptada, la nueva poltica salarial ser comunicada a todos los
sectores de la organizacin.
En caso de que la alternativa propuesta no sea aceptada por los actores, ser
poltica del Departamento de Recursos Humanos, evaluar el porqu de la
disconformidad.

Finalmente y, a modo de conclusin, nuestro grupo considera que si la nueva poltica

salarial fuese aceptada por la totalidad de los trabajadores, la implantacin de una
metodologa de evaluacin basada en el Mtodo Tridimensional (360 Feedback),
debera ser evaluada y coordinada por un agente externo a la Organizacin. La
interjeccin de un cuerpo de especialistas (como ejemplo, es til mencionar un
Departamento de Evaluacin y Control externo) ajeno a B&E permitira llevar adelante
el proceso de evaluacin sin generar rispideces ni malinterpretaciones por parte de los
trabajadores que fuesen evaluados. Para ello, es preciso analizar previamente los
costos monetarios y administrativos que esta tarea conllevara para la Organizacin.

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Guido Polimeni
Flavio Dilello

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