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Vol. XIII, n. 45
septiembre-diciembre 1984
pp. 451-524
EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA
Y LAS MATRICES DE PORTFOLIO (*)
MANUELALCAIDECASTRO
Profesor del Departalizento de Eco~zoliza
de la Empresa de la Facultad
de Cierzcias Ecorzrnicas y Enzpresariales
de la Universidad de Sevilla
SUMARIO:
1. El concepto de estrategia organizaciona1.-2. El concepto de estrategia econmica intentada.-3. Formalizacin formalizada versus formacin informal.-4. Las matrices de portfolio como lierrainientas analticas para una formacin formalizada de la estrategia a nivel corporativo)).
(*) Mientras que el presente trabajo se encontraba en prensa ha sido publicado en la revista Esic Manket el trabajo de Joan-Davin Guina: Tcnicas analticas
para la formulacin de la estrategia: anlisis de la cartera de productos)), segundo
cuatrimestre 1982, mayo-agosto 1982, en el que se explica la formacin de las
diversas matrices, el cual, aunque no lia sido utilizado para un convenido uso en
este trabajo no debo de dejar de hacer constancia de su existencia.
(3) HAMBRICK,
D. C.: Environnzent, strategy and yower lvithin top ~nanagenzeizt
tearns, Administrative Science Quarterly, 26 junio 1981, pg. 255.
(4) HAMBRICK,
D. C., op. cit., pgs. 255 y 256.
14
Como afirma Ansoff, la estrategia es u11 concepto til para percibir los
modelos subyacentes cle actividad menagerial y es tambin til para
ofrecer una gua al trabajo de trailsformacii~de la empresa, pero es un
concepto sinttico en el senticlo de que las estrategias iinputables a las
organizaciones no son con frecuencia percibidas y hechas explcitas por
los managers que las persiguen (5). En este sentido la definicin dada
de estrategia alude a la {(estrategiarealizada)), a la que se infiere de la
conducta real de la organizacin, y el origen cle la misma lo podemos
encontrar tanto en una estrategia intentada como en una estrategia
emergente)).La primera, formada a travs de un proceso consciente, que
se concibe como plan y que puede cristalizar tanto en estrategia realizada)) como degenerar en estrategia no realizada)). Cuando no existe
estrategia intentada)) o sta degenera en no realizada)), el origen de
la realizada bay que encontrarlo en una estrategia einergeilte)) que se
forma gradtialinente, probablemente de manera no iilteilcionada a medida que las decisiones se toman una a una ( 6 ) .
Constituye sta una clarificacin conceptual realizada por Mintzberg de
extraordinaria utilidad al facilitar, al inenos en parte, la coinprensin e
identificacin de los puntos de vista, que subyacen en las mltiples y heterogneas . definiciones de estrategia que se realizaiz, que rara vez se
hacen explcitos, ,y que contribiiyeiz decididaineute al confusioilismo anteriormente mencionado y a la existencia de una autntica jungla de
definiciones.
Se puede, por lo tanto, afirmar que todas las organizaciones tienen
estrategia, pero que su formacin no siempre nace de una formulacin,
bien po'ique no se reallce, bien p6rque no se cumpla. La formulacin de la
estrategia constituye, por lo tanto, un tipo particular de formacin, la que
se realiza a priori,'formalment~.En nuestr;a'opinin es posible establecer
relacin entre la denominada estrategia emergente y lo que C. E. Liildbl'om denomina incremeitalismo no codtinuado , o sucesivas confrontaciones limitadas. La estrategia emergente puede formarse a travs
de este iilcrementalismo no continuado, cuyas caractersticas son una
falta de estrategia explcita y formal, realizarke a travs d6 una serie de
medidas solicitadas por problemas contingentes, con la existencia de grupos de poder con intereses contrapuestos que impiden la definicin de
un objetivo nico, lo cual' requiere de una accin continuada de com(5) IGIZANSGPF,S.: The chnfiging slznpe of the strategic problem, en SCHEND. H.; HOFER,Ch. W.: Strategic Management: n new vigw of btlsiness policy
nnd planning, Little, Brown and Company, 1979, pg. 30.
(6) MINTZBERG,
H., op. cit., pg. 945.
DEL,
15
pg. 316.
G., op. cit., pgs. 9-18.
(11) DIOGUARDI,
(12) FORNASARI,
A.: ((11controllo direzionale, en Mantinle (li Ai~zmi~zistrazione
Azieizclale, 11, Ed. I.S.E.D.I., 1977, pg. 75.
16
(13) STEIN,
J.: Strategic decision methods)),Human Relations, vol. 34, nim. 11,
1981, pg. 917.
(14) MINTZBERG,
H.; RAISINGHANI, D., y TI-IEORET,
A.: The slructure of unstructured decision processes)), AcZ??~inistrativeScience QuarterZy, 1976, 21, phgi32s
745-275.
(15) ANSOFF,
H. 1.: La estrategia de la empresa, I.E.S.E., 1976 (1965), pg. 44.
(16) WL~SE,
J.: Approclzes systnziques des organisations, Editions Hommes et
Techniques, 1979, pgs. 60 y 61.
B) Nuestra definicin contina afirmando que la estrategia es la respuesta al problema, en permanente evolucin en el tiempo y en el espacio, del acoplamiento entre la organizacin y el ambiente externo en
aquellas facetas que son crticas para la efectividad organizacional. Con
ello tratamos de identificar el rea en relacin con la que la secuencia
de decisiones exhibe la consistencia. Pero antes de entrar en la discusin
de esta parte de la definicin es indispensable realizar algunas precisiones en relacin a los conceptos de organizacin, ambiente externo y
ekctividad.
Por organizacin entendemos la coordinacin racional de las actividades de un cierto nmero de personas que intentan conseguir una finalidad u objetivo comn y explcito, mediante la divisin de las funciones
y del trabajo, y a travs de una jerarquizacin de la autoridad y de la
responsabilidad (20). Lo cual da respuesta a la mayora de los interrogante~que Lawler, Porter y Hackman consideran indispensable para definir lo que es una organizacin. Quin las compone? Individuos y grupos.
Por qu? Para el logro de ciertas metas y objetivos. Cmo? Por medio
de la diferenciacin de funciones y de la coordinacin racional. Cundo?
(17) ANSOFF,
H. 1.: Planificacin de la gestin empresarial ante el cambio)),
Marketing Actttalidad, nm. 122, junio 1979, pg. 21.
Ch. W., y SCEIENDEL,
D. E.: Strategy forinulation: Anaytica con(18) HOFER,
cepts, St. Paul: West Publishing Co., 1978, pg. 3.
(19) HOWR,
Ch. W., y SCHENDEL,
D. E., op. cit., pg. 2.
(20) SCIIBIN:
Psicologa de la o~ganizacin,Prentice Hall, 1972, pg. 19.
18
A travs del tiempo sobre una base de coiltiiluidacl. Estos rasgos sirven
para diferenciar a las organizacioiles de otras entidades sociales (21). .
De la necesidad de lograr objetivos se deriva de forma inmediata la
necesidad de interactuar o relacionarse con el ambiente externo de la organizacin. En su acepcin ms simple, ambiente externo es todo aquello
que no es organizacin (22). Pero esta definicin no distingue entre:
- Aquellos elementos que son explcitamente relevantes y estn en
contacto directo con la organizacin focal. Es el ambiente concebido como
interaccin, parecido al concepto de ambiente especfico, ambiente de
primer orden, y parecido al concepto de taslc eizvii*onnzent (23).
- Aquellos elementos del ambiente que son potencialmente relevantes y estn en contacto indirecto con la organizacin focal, o ambiente ged
neral o de segundo orden.
- Aquellos elementos que son verdaderamente residuales (24).
El ambiente general impacta no solamente a la organizacin focal,
sino tambin a toda la red organizacional que constituye su ambiente
especfico. Las relaciones entre los elementos del ambiente, tanto general
como especfico explican el concepto de textura causal elaborado por
Emery y Trist y que son las ms peligrosas para la efectividad y supervivencia de la organizacin por ser indirectas (25). Las dimensiones ,que
informan los tipos de .textura causal)) son la interconexin y el movimiento entre los elementos d.e1 ambiente. La interconexin refleja el
grado en que los elementos del ambiente externo se relacionan de tal
manera que un cambio inducido o emitido en uno afec~aa los otro,s. El
movimiento se refiere a la tasa de cambio de los elementos ambientales.
A mayor interconexin y cambio mayor turbulencia ambiental, lo cu~,;
implica una mayor incertidumbre a afrontar por parte de la organizacihn,,
Incertidumbre respecto a la informacin disponible, exactitud y claridad,
(21) PORTER,
L.; LAWLER,
E.; HACKMAN,
R.: Behavior in ~ r ~ a n i z a i i o nMcGraws,
Hill, 1975, pg. 69.
(22) Es necesario sealar que la determinacin de lo que es, organizacin y de
lo que es ambiente no siempre es una tarea fcil. Ver en este sentido PFEFFER,J.,
y SALANCIK,
G. R.: The externa1 control of organizations)h, Harper J. Row Ptlblishers, 1978, pgs. 29 en adelante.
(23) Ver DILL,W. R.: ~Environmentas an influence on managerial a~itonomy,
Administrative Science Quarterly, nm. 4, marzo 1958, pgs. 409-443; TIIOMPSON:#
Organizations i n Action, McGraw-Hill, 1967, pgs. 27 y 28.
(24) XIL~S,
R. H.: Macro Orgenizational Belza~~ior,
Goodyear P~~blishing
Company Inc., 1980, pg. 195.
(25) EMERY,
T. E., y TRIST,E. L.: The causal textuue of orgaizizncional environments, Human Relations, 1965, 18, pgs. 21-32.
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Sin nimo de sor exhaustivos, peilsenlos en la actualidad de los problemas de obsolescoilcia tecnolgica, en la crisis del modelo prevaleiite
de.necesidades dtirante las ltimas dcadas, en la saturacin de la .demanda en seotores decisivos del consumo de masas, en la aparicin del
mercado del ocio, en la crisis de la tica del crecimiento, en la limitacin de recursos estratgicos, en la prdida cle inmunidad social de las
organizaciones, en el impacto socio-poltico en la condticta de los consumidores, en la de una contracultura del trabajo, en da tutela y sensibilidad
de los poderes pblicos y otras fuerzas sociales para la conservacin del
patrimonio natural, en el envejecimiento de la poblacin, en la estructura de necesidades diversas en sectores geogrficos diversos a los que
se accede, en una velocidad del cambio mayor que la velocidad de respuesta estratgica, en la sbita .elevacin de costes de las materias primas, en la irrupcin de las tecnologas~estocsticas,etc. (32).
La organizacin para lograr sus objetivos ha de acoplarse al ambiente
externo, tanto a travs de decisiones orientadas hacia el interior de la organizacin como a travs de decisiones orientadas hacia el ambiente externo. Ya que el acoplamiento no es un problema de adaptacin unilateral de la organizacin al ambiente.
Aclarar el concepto de efectividad exige como paso previo abordar el
problema de los objetivos. Para Etzioni un objetivo organizacional es
una situacin deseada que la organizacin intenta alcanzar (33). El problema que plantean los objetivos a la hora del pensamiento estratgico es
si la estrategia es .una afirmacin de fines y de medios o tan slo de estos
ltimos, como ms adelante veremos. Tambin antes de abordar esta
discusin y con el objeto de facilitarla es necesario realizar algunas precisiones en relacin con los objetivos.
Clausewitz en su definicin clsica de estrategia en sentido militar la
caracteriza como eI empleo de los combatientes para el objetivo de la
guerra, mientras que la tctica alude al empleo de las fuerzas en el
combate,,. Distincin similar a la comnmente utilizada en la empresa entre decisiones y actividad de la alta direccin, estrategia, y la direccin o
actividad operativa. Estas distinciones en relacin con los objetivos implican por una parte la existencia de un objetivo previo a la estrategia, el
objetivo de la guerra, y tambin implica el nacimiento esta' vez como
producto de la actividad estratgica la individualizacin de una serie de
(22) Ver rn este s r ~ t i d aANSCFV, E. 1.: The chzr,gihg shape ..., vp. cit., p
ginas 30 a 43.
(33) AMITAI ETZIONI:Modern Orgnnizations, Englewood Cliffs, Prentice Hall
Inc., 1964, pg. 6.
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referencias operativas sucesivas, la de los combatientes que tendrn objetivos especficos derivados del cuadro estratgico general. Se plantea
de esta forma un problema bien conocido en la dinmica organizativa y
ligado al proceso decisorio: Se trata del problema de la jerarqua de objetivos y el de la relacin o cadena de fines-medios. En el funcionamiento
de la organizacin existen objetivos de diverso nivel ligados los unos a los
otros por una cadena de condicionamientos descendentes. Estos objetivos
pueden ser ordenados segn una escala de siempre mayor especificacin
en trminos espaciales y temporales (34).
Resulta necesario a continuacin centrarnos en la determinacin del
objetivo institucional de la organizacin y su relacin con los objetivos
de segundo nivel, obviamente claros en el arte de la guerra y ms adelante aclarar qu objetivos subsecuentes al institucional pueden considerarse estrategia y por qu.
Hofer y Schendel distinguen entre metas y objetivos. Las metas seran
los atributos ltimos o fines que una organizacin persigue, mientras
que los objetivos seran un paso intermedio necesario, pero no suficiente
para la satisfaccin de las metas. Las metas nunca son logradas por no
tener lmites. La supervivencia por ejemplo nunca se logra, ya que la
desaparicin siempre es una posibilidad futura. En combinacin las metas reflejaran los propsitos o misiones de la organizacin. Los objetivos por su parte seran siempre logrables y tendran cuatro componentes: la meta o tributo que busca, una escala para medir el progreso
hacia la meta, un nivel en esta escala a ser logrado, o un nivel mnimo
a ser superado o restriccin, una referencia temporal dentro de la cual
el objetivo y/o restriccin I-ia de ser logrado y/o superado (35).
R. E. Schellenberger y Boseinail describen el problema de la jerarqua
de objetivos en los siguientes trminos. En primer lugar se encuentran
los objetivos bsicos dentro de los cuales existen tres categoras: filosofa
producto/misin, objetivos financieros y objetivos sociales y psicolgicos.
En segundo lugar se encuentran los objetivos establecidos para lograr
los anteriores. Distinguiendo entre expansin, mantenimiento o modificacin de los mercados, mantenimiento y mejora de los recursos y manteilimiento y mejora de las relaciones coi1 el ainbieilte (36).
P.: 11 rapporto fra strategia e strt~tttira,en AA.VV.: Mantrale
(34) BONTADINI,
di Organizzazione, I.S.E.D.I., 1978, pgs. 17-3, 4, 5.
(35) HOFER
y SCHENDEL,
op. cit., pgs. 20 y 21.
(36) SCI-IELLENBERGER
y BOSEMAN:
Policy fori~zt~lalioiz
a i ~ dstrategy l?zaizngei7zent:
text aizd cases, Jol~ilWiley & Soils, 1982, pgs. 29 a 36.
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trabajo,, al permitir porJa va de la simplificacin de las.tareas la incorporaciijn al proceso productivo de ingentes cantidades de mano de
obra carentes de cualificacin sustancial'y, en general, descultura ind~istrial (53). Las decisiones estratgicas se orientan fundameiltalmente hacia
el interior de las empresas y tenan una componente inmediatamente
econmica. ET acoplamiento a otros sectores ambientales, como el. social
cultural o el ecolgico, no formaban parte del problema estratgico.
Con posterioridad, y con amplias diferencias temporales segn los
pases, la evolucin ambiental pone en un primer plano la adicin, desaparicin y modificacin de productos y la adicin de nuevos mercados
para servir a nuevos grupos de clientes y/o territorios geogrficos. Las
empresas, por exigencias ambientales, comienzan a verse obligadas a
dejar. de vender una clase de productos a un conjunto de clientes en un
rea geogrfica
El alcance y el rgirqen de cambio de los
productos, mercados y tecnologa de las empresas se convierte en la
faceta clave del acoplamiento sobre, la empresa y, un ambiente cuyo
sector ms importante contina siendo el mercado de productos. Es ste
el momento en que nace el paradigma, de la estrategia en el mundo
acadmico. Aunque, como indican Hofer y Schendell, el r~zanagevperceptivo toma conciencia con , antelacin de que, no -todos 1 ~ sfracasos
.
son el resultado de operaciones ineficientes, sino tambin de la necesidad
no satisfecha de modificar la estrategia producto/mercado/tecnologa (54).
,
El atoplamiento al sector ambiental mercado ha monopolizado durante mucl-ios aos el pensamiento estratgico, generndose un concepto
de estrategia limitado y que se puede ilustrar a travs de la siguiente
conceptualizacin de Ansoff (55). ,
. La empresa es concebida como una organizacin Sinalizada que pei=
sigue un objetivo que trata de lograr a travs de dos procesos distintos,
pero estrechamente relacionados. Un proceso logstico que alude a la
admisin de los recursos que provienen del ambiente externo a la empresa y que se transforma en productos y/o servicios que son de nuevo
ofrecidos al ambiente. Este proceso logstico es organizado y guiado por
un proceso de direccin, que trata con informaciones. Los i n p ~ ~ son
ts
exigencias, advertencias a la direccin de modificaciones en el proceso
(53) Ver eli este sentido BONAZZI,
G.: I1 taylorismo tra struinento del capitale
ed utopia tecnocratica, en Ecolzomia e Lavoro, nm. 1 y 2 de 1972.
(54) SCHENDELL
y HOPER,op. cit. (1979), pgs. 7, 8, 9, 10.
(55) ANSOFP,H. I., OP. cit., pgs. 16 y 17.
29
logstico, y sus outpttls son directrices de accin para el cambio o diversa orientacin del proceso logstico. De esta forma se puede describir
a la direccin de la empresa en trminos de tres esferas distintas de
accin y de decisin: .
- La esfera decisional estratgica alude a la definicin de las relaciones entre la empresa y el ambiente circundante y est representada
por los flujos de entrada y salida del proceso logstico y por el ndice i de la ecuacin vista con anterioridad.
- La esfera de decisin administrativa alude a la definicin de la
estructura, a la configuracin especfica de los procesos logsticos y de
direccin y est representada por la estructura de la funcin f de la
ecuacin aludida.
- Las decisiones operativas se refieren a la eleccin de los niveles operativos de la empresa, es decir, a los valores de las variables
Xcij de la ecuacin
Necesidad
de accin
Instrucciones
p a r a la accin
Proceso
de direccin
Recursos
'i'
&-
Proceso logistico .
l
I
Prodiictos
o servicios
30
(57)
31
32
Rcciirsos
limitados
-- Tcnclencias
Amenazas
Estmtegia
<le recursos
- Amenazas
- Tendencias
limitado
+
Retos a la lepiliniidad
de la emprcsa
33
B) Que explica CIIZO la orgalzizacin lograr sus objetivos.-El aspecto ms polmico que planea sobre la definicin de estrategia econmica intentada radica en torno a si constituye una afirmacin de fines
(63) Webster's New WorZd Dictionary, New York: The World Publishing Company, 1960, pg. 1441.
and Jo~ssoiu:Strategy formulation as a discontinuous process)),
(64) HEDBBRG
Iizternational Studies of Management & Organization, vol. 7 , nm. 2, 1978, pginas 88-109.
(65) CHANDLER,
A. D.: Strategies et strt~ctz~res
de I'Entreprise, Les Editions
d'organisation, 1972 (1962))pg. 42.
(66) GLUECK,
W.: Business Policy and Strategic Management, McGraw-Hill, 1980,
pg. 9.
G.: Planificacin de la alta direccin)),1, op. cit., pgs. 317 y 318.
(67) STBINER,
(68) BENTON
GUP: Gz~icleto Strategic Plalzning, McGraw-Hill, 1980, pg. 11.
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y de medios o tan slo de estos ltimos. En general, es posible distinguir tres posiciones doctrinales al respecto.
En primer lugar se encuentran los autores que considerail que la
estrategia es una afirmacin de fines y de medios. Entre stos cabe destacar, adems de a Chandler, cuya definicin ya hemos comentado, a
Andrews, Anthony, Newman, Tilles, Schellenberger y Boseman (70))
entre otros.
Andrews define la estrategia como el patrn de los principales objetivos, propsitos o metas y las polticas y planes esenciales para la
consecucin de dichas metas, establecidos de tal manera que definan
en qu clase de negocio la empresa est o quiere estar y qu clase de
empresa es o quiere ser (71). Anthony se identifica explcitamente con
esta definicin y enfatiza la inclusin de fines (72). Para Newman la
estrategia define los objetivos fundamentales de una empresa, especificando los servicios que la empresa debe rendir a la sociedad y el modo
en que ellos deben ser realizados (73). Tilles, por su parte, considera
que la eleccin de objetivos es una fase crucial en la definicin de una
estrategia (74).
En segundo lugar se encuentra otro conjunto de autores que excluyen los fines del concepto de estrategia. Entre otros cabe destacar a
Ansoff, Glueck, Whittaker y Gup. Para Whittaker, por ejemplo, la estrategia es una accin especfica que la empresa emprende para el logro
de sus objetivos (75). En parecidos trminos Gup utiliza el trmino estrategia para referirse a los planes de accin ms importantes que son
usados por la empresa para el logro de sus misiones y metas (76).
En tercero y ltimo lugar, otro conjunto de autores, entre los que
se encuentran Steiner, Hofer y Schendel, incorporan en sus investigaH.: ((Patterns in slralegy formation)), op. cit., pg. 935.
(69) MINTZBERG,
R. E., y BOSEMAN,
op. cit., pgs. 8 y 9.
(70) SCHELLENBERGER,
K. R.: El concepto de estrategia de la eiizpresa, I.E.S.E., 1977
(71) ANDREWS,
(1971), pg. 59.
(72) ANTIIONY,R. N.: Siste~nasde plmzemniento y coiztrol, Ateneo, 1976 (1971),
pg. 24.
(73) NEWMAN,
W.: Strategia e strtltttlra direzioizale delZ'impresa. A cura di
FABRIS,A,, y MARTINO,
F.: Progettazione e svilz~ppoclelle organizzazioni, Eias Libri,
1977 (1974), pg. 170.
(74) TILLES,S.: Coine rendere esplicita una strategia, en ANSOFF,1. H.: La strategia d'impresa, Franco Angeli Editore, 1974 (1969), pg. 226.
J. B.: Strategic planizing iiz a rapidly changing enviro~zineizt,
(75) WHITTAKER,
Lexington Books, 1978, pgs. 39 y 40.
(76) GUP,B. E., op. cit., pg. 11.
36
37
38
ji
17-11.
ANSOFF,
op. cit., pg. 125 (1965).
39
(93) SNOW
y HREBINIAK,
L.: Stiategy, distintive competeilce and organizational performance, Adi~zinistrativeScieizce Qtrarterly, june 1980, vol. 25, pg. 317.
(94) HOPER
y SCHENDEL,
op. cit. (1978), pgs. 25 y 26.
(95) RUMELT:Evalt~atioizof strategy: flzeory nizd nzodels, en HOFERy SCHENDEL:<&ti-ategicManagement ..., op. cit., 1979, pgs. 202 en adelante.
Eii relacin con las competencias distintivas, v. tambin: STEVENSON
HOWARD,
H.:
Defining corporate strengths and weaknesses)), Sloaiz Manngemeizt Review, 1976,
Analyzing corporalc Strengths and Weaknessesn, en
17, pgs. 51-68; STEVENSON:
GLUECK,
op. cit., pg. 186.
(96) HOPER
y SCI-IENDEJ,,
op. cit. (1978), pg. 26.
40
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43
N*"
2
O/o
M."
21
13
19
15
4
15
12
2
1
6
1
O
O
O
O
O
O
13
Total . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
14
14
6
5
3
o/,
N." O/n
15
15
34
12
8
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21
12
45
64
57
61
58
47
37
119
52
N?
Total
En 1957 el Instituto de Investigacin de Stanford publica los resultados de un trabajo en el que 210 empresas con tasas de crecimiento
que son consideradas como altas en ventas y en ganancias y las compara
con 169 cuya tasa de crecimiento estaba significativamente por debajo de
la media durante los perodos 1939-1949 y 1949-1956. Las conclusiones
obtenidas conducen a la afirmacin de que las empresas que planifican
obtienen un rendimiento ms alto que las que no planifican (111).
En 1970 Thune y House publican una investigacin en la que comparan 18 parejas de empresas de tamao mediano y grande, una con formacin formalizada y otra no, pertenecientes a seis grupos industriales
durante siete aos. Los grupos son medicamentos, qumica, maquinaria,
petrleo, alimentacin y acero. Las comparaciones realizadas en la primera fase del estudio muestran que la formacin formalizada supera
significativamente a la informal con relacin a cinco medidas de rendimiento econmico. AclemBs mejoraban sus rcord anteriores cuando la
planificacin se adoptaba. La segunda fase del estudio es un anlisis
industria por industria. Las empresas con formacin formal en inedicamentos, qumica y maquinaria superaban a las de formacin informal.
Por otra parte no se establece una asociacin clara en alimentacin,
Na(111) Stailforci Researcki Institute: as reported iil Wl~.jl Cori~parziesG~oi.i~,
tioils Busiiless, 1957, noviembre, pg. 86.
46
47
48
(126) MILLER,
DANNYand FRIESEN:Strategy malcing in context: ten empirical
archetypesn, Jouvnal of Management Studies, vol. 14, nm. 3, 1977, pgs. 253 a 280.
(127) Sin nimo de ser exhaustivos en este punto ver, p. ej., a HALL,W. K.:
Strategis plmahg ncrls!~: are tcp m~n~gers
rea!!y f i ~ r l i ~them
g useF.i!?n, J=t;rr,cl
of Business Poicy, vol. 3, nm. 2, 1973, pgs. 33 a 41; GERSTNER,
L. V.: The
practice o business: Can strategic planning pay off, Btlsiness Horizons, Decejnber
1972, pgs. 5 a 16.
49
50
51
52
tgicas diferentes segn cual sea su localizacin en trmiilos de crecimiento y de posicin competitiva relativa en la matriz.
Es posible dividir una empresa en varios negocios o segmentos de
negocios definidos de forma apropiada para el desarrollo de la estrategia y cuyos tamaos pueden ser representados por un crculo cuya
rea es proporcional al mismo, medido a travs de su volumen de ventas
o de los activos empleados.
En el eje vertical se coloca, en una escala coiltiil~iaen forma de tanto
por ciento, el crecimiento anual en pesetas constantes de las ventas de
los mercados o de las ind~striasen que la empresa compite. Se trata
de una medida de la atraccin de los mercados o industrias en que la
empresa compite, no de los negocios de la empresa. Para el Boston
Consulting Group, la importancia del crecimiento del mercado en la
formacin de la eleccin estratgica es doble en primer lugar, el crecimiento del mercado es el primer factor que influencia el incremento
de participacin en el mismo del negocio de la empresa. En mercados
con bajo crecimiento, cualquier incremento de participacin de nuestro
negocio tender a basarse en una disminucin de las ventas de los
competidores, lo que resultar demasiado obvio y probablemente generar reacciones defensivas por parte de los mismos. En mercados con
alto crecimiento, los incrementos de participacin de nuestro negocio
son ms fciles. Bastar con ampliar la capacidad antes que los competidores, asegurar una mayor disponibilidad del producto o un mayor
soporte a las ventas ... Los competidores pueden incluso no percibir
el fenmeno si no son conscientes de la importancia estratgica de la
participacin en el mercado para la rentabilidad a largo plazo resultante de los efectos de la curva de experiencia (136). En segundo lugar,
el crecimiento suministra la oportunidad de invertir, oportunidad que
se convierte en necesidad, ya que mientras ms rpido es el crecimiento, ms inversin ser necesaria para el mantenimiento de la participacin en el mercado.
En el eje horizontal se coloca la posicin competitiva relativa de
los diversos negocios de la empresa en los mercados o industrias en
los que compiten, medida a travs de la participacin en el mercado.
La definicin usada por el Boston Consulting Group de participacin
en el mercado est basada en el concepto de dominacin del mercado
(136) Para m estudie de !a curva de experiencia ver N ~ Y L C RS.:
, ~Stttegic
Planning Management)),Planning Executives Institute, 1980, pgs. 65 a 74. Ver tambin TAYLOR,
D.: ~Managingthe process of corporate development, June 1976,
Long Range Planning, pg. 89 en adelante.
II
53
55
56
NAYLOR,
op. cit., pg. 65.
57
% % %
. "8
m.
%
r-!
O
'r:
o
Posicin conipclili\~ai.elati\'a
58
sas no es que tengan dogs en su portfolio, sino en dirigirlos estratgicamente de forma lgica.
Por ltimo, los negocios con una baja tasa de crecimiento en el mercado o la industria en la que se hallan situados y con una alta posicin
competitiva relativa son denominados cash-cows.Sus costes son bajos
y su generacin de recursos finailcieros alta debido a que la reinversin
recursos financieros para lograr una alta participacin mientras se mantiene el crecimiento. Nada positivo se puede esperar de los dogs y la
desinversiil es la estrategia recomendada (138).
Una vez que la posicin actual de los diversos negocios de la empresa ha sido situada en la matriz se puede realizar una proyeccin de
la misma hacia el futuro bajo la Iiiptesis de que se mantenga la misma
estrategia. La comparacin de la matriz presente y la prevista no solamente ayuda a la representacin del alcance y a la determinacin de las
ventajas competitivas, componentes de la estrategia corporativa de la
empresa, sino que tambin permite la identificacin de algunos de los
mayores problemas estratgicos a los que hace referencia la empresa.
Por otra parte, la comparacin entre la matriz proyectada hacia el futuro o futuro probable)) sin cambio de estrategia, con la matriz deseada
o futuro deseado permite la determinacin de los mayores gap
estratgicos y la reflexin en torno a las principales opciones para
cerrarlo.
A la matriz del Boston Consulting Group y a los postulados que
subyacen en la misma se le han realizado crticas diversas que pasamos
a sealar.
En primer lugar se argumenta que el uso de cuatro apartados para
clasificar los negocios de la empresa es demasiado simplista, ya que
en el mundo real no solamente existen posiciones altas o bajas, sino
tambin posiciones intermedias.
i
,
59
Mcrrado europeo
Tasa de
crccimicnlo
de la
industria
1ox
lx
Dominacin
relativa
0,Ix
1ox
lx
0,lx
Dominacin
rclalisa
El ejemplo muestra que cuando se mide la participacin y el crecimiento en el mercado del Reino Unido de un negocio de una importante
empresa qumica, tiene una clara posicin de dominacin relativa frente
a los coinpetidores ms cercanos. Sin embargo, cuando se mide en el
60
En cuarto lugar se seala que la utilidad de la matriz de participacin-crecimiento est altamente rtlacionada con la exactitud de las proyecciones del crecimiento y de la participacin para un negocio dado.
La literatura del Boston Consulting Group parece asumir que estas
proyecciones son exactas, cuando en la prctica es bastante problemtica
su exactitud.
En quinto lugar se seala que la matriz. implica una supersimplificacin del problema estratgico de la empresa, fracasando a la hora de
tomar en coilsideracin las ms que probables interdepeildencias entre
61
62
63
64
HASPESLAGI-I,
op. cit., pgs. 63 en adelante.
66
- Precios:
se trata de analizar en qu grado de precios en un producto o en un grupo de productos de la divisin bajo examen implica una revisin en la poltica de precios en alguno o todos los
- 506 -
y 61.
l
I
67
68
Alto
Alto
Atraccih
de la . Medio
industria
Bajo
Medio
Bajo
!
1
69
70
b) Ponderacin de los c~piterios.-El peso dado a los diferentes criterios debe reflejar la importancia de cada uno de los criterios en el logro
de los objetivos de la empresa, por lo que la alta direccin ha de estar
implicada en esta tarea. La suma de los pesos debe ser 100, y consideraciones de ndole prctica aconsejan no utilizar ms de 10 criterios.
c) Valorar cada indust~iai1zdividua1.-Se trata de valorar cada industria particular en la que las unidades de negocios de la empresa estn
comprometidas en cada criterio de atraccin. Para hacer esta valoracin
se deben tomar en consideracin el rendimiento de todas las iiidustrias
en la economa sobre tal criterio, as como las diferencias que existen
entre las industrias del portfolio.Esta valoracin debe hacerse usando
datos objetivos y sistemas explcitos de valoracin, especialmente para
criterios tales como tasa de crecimiento y rentabilidad de la industria.
71
Criterios de atracciiz
Tasa de crecimiento ...............
Tamao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Acceso a la tecnologa ............
Diversidad del mercado ............
Estructura competitiva ............
Rei~tabilidad de la industria ......
Vulnerabilidad a la inflacin ......
Impacto del problema energtico ...
Aceptacin pblica ..................
Disponibilidad de R.H. ............
Atracciil total de la industria
10, 9,
10, 9,
10, 9,
10, 9,
10, 9,
10, 9,
10, 9,
10, 9,
10, 9,
10, 9,
8,
8,
8,
8,
8,
8,
8,
8,
8,
8,
7,
7,
7,
7,
7,
7,
7,
7,
7,
7,
5 , 4,
5, 4,
5, 4,
5 , 4,
5, 4,
5, 4,
5, 4,
5, 4,
6, 5, 4,
6, 5, 4,
6,
6,
6,
6,
6,
6,
6,
6,
Peso del
criterio
(N)
Valor
total
3, 2, 1
3, 2, 1
3, 2, 1
3, 2, 1
3, 2, 1
3, 2, 1
3, 2, 1
3, 2, 1
3, 2, 1
3, 2, 1
.................................
100
factores clave de
a) Iclevrtificar los factores clave de xito.-Los
xito son aquellas variables que la direccin puede influenciar a travs
de decisiones que afectan significativamente a la posicin conlpetitiva
geilei-al de las unidades estratgicas de negocio de una industria. Estos
factores varan de industria a industria. Deiitro de una industria particular, estos factores se derivan de la interaccin de dos conjuntos de
variables, las caractersticas econmicas y tecnolgicas de la industria
implicada y las armas competitivas sobre las que es posible la construccin de la estrategia.
b) Poizdernci~zde los factolpes clave de xito.-Se trata con ello
de reflejar su impacto relativo sobre la participaciil en el meicado,
rentabilidad general y otias medidas de posicin coinpetitiva de las diversas unidades estratgicas de ilegocio implicadas en la industria. Esta
opefacin es difcil, ya que se tiende a sobrestimar la fuerza relativa
y a subestimar las debilidades y porque la importancia o peso de los
factores clave de xito no solamente varan de industria a industria, sino
tambin entre segmentos de mercado. Es necesario tener presente que
en la mayora de las industrias so11 pocos los factores clave de xito
que tienen un impacto sustancial sobre la posicin competitiva relativa, por lo que el problema ms agudo es asignar ponderaciones
entre ellos.
c) Valoracin de la unidad estratgica de negocio.-Para valorar la
posicin de una unidad estratgica de negocio sobre los factores clave
de xito es til identificar primero las empresas y las unidades estratgicas de negocios de otras empresas ms fuertes y ms dbiles en la
industria
cada factor y luego comparar ia posicin de nuestra unidad estratgica frente a estos extremos.
d) Comprobacin de la posicin competitiva.-Una vez que la posicin competitiva de las diversas unidades estratgicas de negocio ha
sido determinada es til comparar la jerarqua obtenida con la jerarqua
que nace de la participacin en el mercado de cada upa de ellas, al objeto
de hacer-visibles eventuales iilcoi~sistencias.
e) Identificaciiz de los rectlrsos y capacidacles de las trizidades estratgicas de negocio.-Al igual que las oportunidades y amenazas podan
POSICION COMPETITIVA DE UNA UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIO
Denominacin de la industria
.............................................Fecha .....................
Peso del
factor
Marca su fuerza
.
Fuerte
Dbil
9,
9,
9,
9,
9,
9,
9,
9,
9,
9,
8,
8;
8,
8,
8,
8,
8,
8,
8,
8,
7,
7,
7,
7,
7,
7,
7,
7,
7,
7,
6,
6,
6,
6,
6,
6,
6,
6,
6,
6,
5,
5,
5,
5,
5,
5,
5,
5,
5,
5,
4,
4,
4,
4,
4,
4,
4,
3,
3,
3,
3,
3,
3,
3,
4, 3,
4, 3,
4, 3,
2,
2,
2,
2,
2,
2,
2,
2,
2,
2,
(N)
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
..........................................
25
18
4
8
6
7
4
8
11
9
100
Valor
total
73
Posiciii coinpctitiva
Fuerle
Alta
AtracciOn
de la
industria
Media
Baja
Media
Dfbil
76
>
-,
>:
Posicin Eonipetitiva
,
'
t
t
-.
Fuerte
Estadios
de la
cvoIucin
producto/
mercado
Media
Dbil
((Shake-out
77
probable del portfolio de la empresa, cuya comparacin con el (cportfolio ideal, equilibrado, o portfolio futuro deseado permite la identificacin del gap estratgico y de las posibles alternativas estratgicas
para cerrarlo ( 152).
Fiicrtc
.,
hledia
DFbil
Desarrollo
,<slinkc-ouln
iReiirada?
Estraicgins
tlc <<LLlrll.nroiiiltl~~
I
0
Esintlios
clc
c\~oliicin
del
mercndo
Eslrn(cpi:is de crcciiiiiciito
Crcciiiiiento
Liqiiitlaciii
h!ndti~.~%
Snturaciii
Pctrilicnciii
Dccli\zc
Esi~ilcgias
tlc bciiclicio
Eslnlcgins
dc coiiccii.
t n c i b i i tlc
lll~r~nllo
'
o
Dcsiiivcrsii>ii
I
Dc rctlocciii tlc aclivos
I ~ s t r n l c g i a srca>iiiciidntlas
.
ri
iiivcl dc iicgocio.
Existen todava dos tipos de empresas cuyas estrategias no son descritas de manera adecuada por .las construcciones anteriores, las empresas con lnea de produccin singular que comienzan un programa de
diversificacin y las empresas con lnea dominante de productos cuyos
(152) Para el desarrollo que hemos realizado de la construccin de la matriz
de la General Electric ver:
TOURANGEAU,
op. cit., pgs. 56 a 86; HOFERy DAVOUST:
S~~ccessfuZ
strategic Management, A. T . Kearney, Chicago, 1977, pgs. 51 en adelante; HOFER:Conceptual
Constmcts for formulating Corporate and Business Strategies, Intercollegiate
Casa Clearing Hotue, Boston 9-378-754, 1977, pgs. 31 en adelante; HOFERy SCHENDEL, op. cit. (1978), pgs. 71 en adelante; HOFERy SCHENDEL,
op. cit. (1979).
78
Posici6n compeiitivn
Alta
Atraccin
de la
industria
Media
Baja
79
Las din~eilsioilesutilizadas en este caso para definir una unidad estiatgica de negocio en trminos ielevailtes son la madurez de la industria
y la posicin competitiva. Cada dimensin iilcoi-pora un conjunto de
categoras, y la situacin de la unidad estratgica de negocio en las
mismas determina la seleccin de la estrategia apropiada.
Em b rirzica
Madurez de la industria
............
.:.. ................ ......
Dominante-......%.;.
Fuerte
Madurez
Envejecida
Total
Nm. % activos Nm. % activos Nm. % activos Ntin. O/o activos Nm.
Posicin competitiva
..
Crecimiento
%..
.................
:.........
.
Tenue .;. ......................... -..
Dbil ............................ ;..
Favorable
TOTAL.........................
96
activos
25
60
.2
. 3
10
63
27
11
100
32
63
4'
.
1-
81
82
1
300
200
1
I
I
I
1
1
- 100
loO
--10
O6
.'- 20
Rendimiento sobre
activo neto
1
i
I
!
Rentabilidad y posicin en cuanto a recursos
Iinancieros de la .corporacinn, por iiniclades
estratgicas de nesocio.
Crecimiento
e3
Envejecido
% Desarrollo
interno
83
84
(155) CHANNON,
op. cit., pgs. 99 en adelane; GRANT
y KING: Stratcgy for&uldtion: analytical and normative niodels y Conzmentary de CHANNOR.
En HOFER'$
'
,
SCH~NDEL,
op. cit. (4979); pgs.' 117, en adelante.