RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

APOSTILA I

RECURSOS
MATERIAIS E
PATRIMONIAI
S
Apostila de suporte as aulas

AULA I

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APOSTILA I

1. Administrao de Recursos Materiais e patrimoniais

1. Conceitos

Atividade que planeja, executa e controla, nas condies mais

eficientes

econmicas,

fluxo

de

material,

partindo

das

especificaes dos artigos e comprar at a entrega do produto

terminado para o cliente. (FRANCISCHINI & GURGEL, 2002).
um sistema integrado com a finalidade de prover a administrao,
de forma contnua, recursos, equipamentos e informaes essenciais
para a execuo de todas as atividades da Organizao.

2. Evoluo da Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais

Segundo Francischini & Gurgel (2002), a evoluo da Administrao

de Materiais processou-se em vrias fases:

A Atividade exercida diretamente pelo proprietrio da empresa, pois

comprar era a essncia do negcio;

Atividades de compras como apoio s atividades produtivas se, portanto,

integradas rea de produo;

Condenao dos servios envolvendo materiais, comeando com o
planejamento das matrias-primas e a entrega de produtos acabados, em

uma organizao independente da rea produtiva;

Agregao rea logstica das atividades de suporte rea de marketing.
Com a mecanizao, racionalizao e automao, o excedente de
produo se torna cada vez menos necessrio, e nesse caso a
Administrao de Materiais uma ferramenta fundamental para
manter o equilbrio dos estoques, para que no falte a matria-prima,
porm no haja excedentes.
Essa evoluo da Administrao de Materiais ao longo dessas fases
produtivas baseou-se principalmente, pela necessidade de produzir
mais, com custos mais baixos. Atualmente a Administrao de

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Materiais tem como funo principal o controle de produo e

estoque, como tambm a distribuio dos mesmos.
3.

As Trs Fases da Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais

1 Aumentar a produtividade. Busca pela eficincia.
2 Aumentar a qualidade sem preocupao em prejudicar outras
reas da Organizao. Busca pela eficcia.
3 Gerar a quantidade certa, no momento certo par atender bem o
cliente, sem desperdcio. Busca pela efetividade.

4. Viso Operacional e Viso Estratgica

FBULA DA FORMIGA E DA CIGARRA

"Era uma vez uma formiguinha e uma cigarra, muito amigas.
Durante todo o outono a formiguinha trabalhou sem parar armazenar
comida para o perodo de inverno, no aproveitou nada do sol, da brisa
suave do fim da tarde e nem do bate papo com os amigos ao final do
expediente de trabalho tomando uma cerveja, seu nome era trabalho e seu
sobrenome, sempre.
Enquanto isso a cigarra s queria saber de cantar nas rodas de amigos nos
bares da cidade, no desperdiou um minuto sequer, cantou durante todo o
outono, danou, aproveitou o sol, curtiu para valer sem se preocupar com o
inverno
que
estava
por
vir.
Ento, passados alguns dias, comeou a esfriar, era o inverno que estava
comeando. A formiguinha exausta entrou em sua singela e aconchegante
toca
repleta
de
comida.
Mas algum chamava por seu nome do lado de fora da toca e quando abriu
a porta para ver quem era, ficou surpresa com o que viu sua amiga cigarra
dentro de uma Ferrari com um maravilhoso casaco de vison.
E a cigarra falou para a formiguinha: Ol amiga, vou passar o inverno em
Paris, ser que voc poderia cuidar de minha toca? E a formiguinha
respondeu: Claro, sem problema, mas o que lhe aconteceu que voc vai
para
Paris
e
est
com
esta
Ferrari?
No que a cigarra responde: Imagine voc que eu estava cantando em um
bar na semana passada e um produtor gostou da minha voz e fechei um
contrato de seis meses para fazer shows em Paris... A propsito, a amiga
deseja algo de l?
Respondeu a formiguinha: Desejo sim, se voc encontrar por l tal de La
Fontaine, mande ele para a p q p!!!"

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Link com viso operacional e viso estratgica

Na viso operacional busca-se a melhoria relacionada a atividades
especficas. Melhorar algo que j existe.
Na viso estratgica busca-se o diferencial. Fazer as coisas de um modo
novo. Aqui se preocupa em garantir a alta performance de maneira
sistmica. Ou seja, envolvendo toda a organizao de maneira
interrelacional.
Com relao Fbula de La Fontaine, a preocupao do autor era, conforme
sua poca, garantir a melhoria quantitativa das aes dos empregados.
Aqueles q mantm uma padronizao de tarefas (em todos os outonos
deve-se dobrar o esforo para se ter comida) so recompensados pela
Organizao (natureza). Na moderna interpretao da Fbula a autora passa
a idia de que precisamos alm de trabalhar investir no nosso talento de
maneira diferencial. Assim, poderemos no s garantir a sustentabilidade da
Organizao para os diversos invernos como, tambm, faz-los em Paris.
Historicamente, a administrao de recursos materiais e patrimoniais tem
seu foco na eficincia de processos viso operacional. Hoje em dia, a
administrao de materiais passa a ser chamada de rea de logstica dentro
das Organizaes devido nfase na melhor maneira de facilitar o fluxo de
produtos entre produtores e consumidores, de forma a obter o melhor nvel
de rentabilidade para a organizao e maior satisfao dos clientes.
A Administrao de Materiais possui hoje uma Viso Estratgica. Ou seja,
foco em ser a melhor por meio da INOVAO e no baseado na melhor no
que j existe. A partir da viso estratgica a Administrao de Recursos
Materiais e Patrimoniais passa ser conhecida por LOGISTICA.
Sendo assim:
VISO OPERACIONAL

5.
1.
2.
3.

VISO ESTRATGICA

EFICIENCIA

EFETIVIDADE

ESPECIFICA

SISTEMICA

QUANTITATIVA

QUANTITATIVA E QUALTAITIVA

MELHORAR O QUE J EXISTE

INOVAO

QUANTO

QUANDO

Princpios da Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais

qualidade do material;
quantidade necessria;
prazo de entrega

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4. preo;
5. condies de pagamento.

Qualidade do Material
O material dever apresentar qualidade tal que possibilite sua
aceitao dentro e fora da empresa (mercado).
Quantidade
Dever ser estritamente suficiente para suprir as necessidades da
produo e estoque, evitando a falta de material para o abastecimento
geral da empresa bem como o excesso em estoque.
Prazo de Entrega
Dever ser o menor possvel, a fim de levar um melhor atendimento aos
consumidores e evitar falta do material.
Menor Preo
O preo do produto dever ser tal que possa situ-lo em posio da
concorrncia no mercado, proporcionando empresa um lucro maior.

Condies de pagamento
Devero ser as melhores possveis para que a empresa tenha maior
flexibilidade na transformao ou venda do produto.
6.

Diferena Bsica entre Administrao de Materiais e Administrao

Patrimonial
A diferena bsica entre Administrao de Materiais e Administrao
Patrimonial que a primeira se tem por produto final a distribuio ao
consumidor externo e a rea patrimonial responsvel, apenas, pela
parte interna da logstica. Seu produto final a conservao e
manuteno de bens.

2. Recursos
1. Conceito

aquele que gera, potencialmente ou de forma efetiva, riqueza.

RECURSOS

TECNOLGICOS
HUMANOS

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CAPITAL
PATRIMONIAIS
MATERIAIS

INSTALAES
ESTOQUE
EQUIPAMENTO

PRDIOS
TERRENOS

PRODUTO ACABADO

PRODUTO EM
PROCESSO

MATRIA
PRIMA

MATERIAIS
AUXILIARES

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RECURSOS

COMPRAS
LOGSTICA
INTERNA
LOGSTICA
EXTERNA

CLIENTES
FORNECEDORES

2. Tipos de recursos

1 Fatores de produo

CAPITAL em forma de numerrio. o recurso que apresenta maior

liquidez, podendo ser utilizado, inclusive, na aquisio de outros
recursos.
TERRA fornece insumos necessrios produo (matria-prima)
TRABALHO fornece os recursos humanos responsveis pela mo-deobra que transforma os insumos em produtos acabados ou servios
prestados.
2 Recursos materiais So todos os recursos que fornecem
condio para o processo produtivo. (ferramentas, materiais
auxiliares).
3 Recursos patrimoniais Conjunto de bens, valores, direitos e
obrigaes que pode ser avaliado monetariamente e que tem
relao direta com os objetivos organizacionais. (prdio, instalaes,
equipamentos).

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4- Recursos humanos conjunto dos empregados ou dos

colaboradores de uma organizao que fornece o imput de produo.
5 Recursos tecnolgicos garantem o diferencial, por meio do
conjunto de conhecimentos da Organizao,
em relao
concorrncia transformando o menor custo ou a inovao em uma
vantagem econmica (ferramenta de efetividade).
3. Objetivo da administrao de materiais

O grande objetivo da Administrao de Materiais com muita

estratgia eliminar da produo todos os itens que no tem
rotatividade constante no estoque, ou seja, retirar de movimentao
os itens que esto inertes no estoque, sem muita demanda,
transferindo, portanto o investimento que ficaria sem movimentao
por um perodo mais longo, por materiais com alta rotatividade.
Reduzir custos com a globalizao atitude crucial para que as
empresas consigam manter-se no mercado.

4. Desempenho

Todas as aes que levam ao resultado esperado.

1. Medidas de desempenho

O objetivo de se mensurar o desempenho possibilitar uma tomada

de deciso que leve a ao mais efetiva.

2. Medidas utilizveis

1 atendimento as necessidades do cliente.

2 tempo de entrega.
3 qualidade da entrega dos fornecedores.
4 rentabilidade e lucratividade da linha de produtos ou servios oferecidos.
5 nmero de horas de treinamento/funcionrio
6 - absentesmo
5. Enfoque

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1. Enfoque Cartesiano

Os principais enfoques da administrao de materiais sero dirigidos

administrao de recursos, sistemas de controle e de informaes, e
processos.
2. Novo Enfoque Abordagem logstica

A Logstica compe-se de dois subsistemas de atividades: administrao de

materiais e distribuio fsica, cada qual envolvendo o controle da
movimentao e a coordenao demanda-suprimento.
6.

Atividades da logstica e materiais

. compras
. programao de entrega para fbrica
. transportes
. controle de estoque de matrias-primas
. controle de estoque de componentes
. armazenagem de matrias-primas
. armazenagem de componentes
. previso de necessidades de materiais
. controle de estoque nos centros de distribuio
. processamento de pedido de clientes
. administrao dos centros de distribuio

. planejamento dos centros de distribuio

. planejamento de atendimento a clientes

7.

Razes de interesse pela logstica

Existe crescente interesse pela administrao logstica no Brasil, e esse
interesse pode ser explicado por seis razes principais:
1. rpido crescimento dos custos, particularmente dos relativos aos servios
de transporte e armazenagem;
2. desenvolvimento de tcnicas matemticas e do equipamento de

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computao capazes de tratar eficientemente a massa de

normalmente necessria para a anlise de um problema logstico;

dados

3. complexidade crescente da administrao de materiais e da distribuio

fsica, tornando necessrios sistemas mais complexos;
4. disponibilidade de maior gama de servios logsticos;
5. mudanas de mercado e de canais de distribuio, especialmente para
bens de consumo;
6. tendncia de os varejistas e atacadistas transferirem
responsabilidades de administrao dos estoques para os fabricantes.

8. Principais Tcnicas de Administrao de Materiais

1. Just in Time

Sistema que garante a quantidade certa, na hora exata que atenda

necessidades de demanda com o mnimo em estoque.

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as

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Busca a eliminao de tudo que no agregue valor ao produto ou

servio.
Bases do JIT

1.

O JIT visa reduzir ou eliminar funes ou sistemas desnecessrios

para o processo global de produo.
O que no agrega valor ao produto desnecessrio, portanto,
eliminvel.
Kaisen. O JIT incentiva a melhoria contnua.
Entender e responder s necessidades do cliente.
As Sete categorias de Desperdcios em Produo:

2.

Super produo Antecipao da Demanda

De Espera Refere-se ao material que espera para ser processado.
De Transporte o transporte e a movimentao no agregam valor ao
produto.
De Processamento Falta de otimizao
De Movimento refere-se s movimentaes do operador de mquinas
durante o processo.
De Produo de Produtos Defeituosos gerados por problemas de
qualidade.
De Estoques quando este utilizado de forma no efetiva.

a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.

Diferenciais do JIT
Entregas parceladas
Linha de produo sem gargalos
Inspeo e embalagem na prpria linha de produo
Envio direto ao cliente sempre que possvel
Melhoria continua da qualidade
Reduo do custo de produo
Agilidade do prazo de entrega.

3.

2.

Fornecedor Preferencial
Seleciona fornecedores para garantir a qualidade eliminando testes de
recebimento e garantindo o feedback e correo de defeitos na fbrica do
fornecedor.
Pode evoluir para parcerias e consrcios de fornecedores
Ex: Em 1996 a Gessy Lever tinha 180 fornecedores, apenas em Transporte.
Em menos de trs anos, esse nmero j era 58; e o ndice de solicitao do
cliente atendida na qualidade certa e prazo certo haviam passado de 26%
para mais de 80%. (fidelizao de fornecedores).

3.

Programao de Fornecedores
A caracterstica principal a de manter um esquema de alimentao
contnua da programao e controle de produo (PCP) de fornecedor com
as necessidades de entrega, via EDI (Eletronic Data Interchange)

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PROCESSO EM PAPEL

EDI

Entrar com os dados

Gerar documentos

Entrar com os dados

Enviar documento
Receber documento
telefone

Enviar eletronicamente via

Digitar dados
Ao
1.

Ao

Kanban
uma ferramenta de controle de fbrica pela qual as necessidades de
entregas determinam os nveis de estoque no decorrer do processo. Ele
oferece o start de produo ( uma alavanca).O objetivo do Kanban
minimizar os estoques dos materiais em processo, produzindo em pequenos
lotes somente o necessrio.

2.

Qualidade em Tempo Real e Seis Sigma

Utiliza o controle estatstico de processos (CEP) para detectar desvios de
padro. Estabelecendo causas e efetuando ao corretiva.

2. Principais tcnicas de Administrao de Patrimnios Bens e

Equipamentos
1. Reviso Administrao Patrimonial
Recurso patrimonial o conjunto de riquezas da empresa: instalaes,

prdios, equipamentos e veculos da empresa.

Bens Tangveis so os que podem ser trocados (edifcio, veculo)
Bens Intangveis no podem ser trocados (marca da empresa, logotipo).
2. Tcnicas para gesto de bens e equipamentos
Justificativa de investimentos
A justificativa de investimentos mais do que uma simples anlise de
reduo de custos. A automao da fabrica passa por sua qualidade total,
reduo do ciclo de fabricao, flexibilidade de programao, melhoria do
ambiente de trabalho.

Simulao
So simulaes utilizadas no balanceamento necessrio para testar
decises organizacionais.

Configurao de Fluxo
O layout da fbrica dever ser projetado para tirar o Maximo proveito das
simplificaes inerentes a um fluxo timo.

Tecnologia de agrupamento de processos

Integrao das varias atividades automatizadas pelo controle das maquinas
e fluxos de recursos pela fbrica.

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Manufaturabilidade do Produto
Facilitador, na fase de projeto, para otimizao de fatores de produo tais
como qualidade, entrega, custo e flexibilidade.

3. Reviso Administrao Patrimonial

Recurso patrimonial o conjunto

de riquezas da empresa:
instalaes, prdios, equipamentos e veculos da empresa.
Bens Tangveis so os que podem ser trocados (edifcio, veculo)
Bens Intangveis no podem ser trocados (marca da empresa,
logotipo).

2.4. Tcnicas para gesto de bens e equipamentos

Justificativa de investimentos

A justificativa de investimentos mais do que uma simples anlise de

reduo de custos. A automao da fabrica passa por sua qualidade
total, reduo do ciclo de fabricao, flexibilidade de programao,
melhoria do ambiente de trabalho.

Simulao
So simulaes utilizadas no balanceamento necessrio para testar
decises organizacionais.

Configurao de Fluxo
O layout da fbrica dever ser projetado para tirar o Maximo proveito das
simplificaes inerentes a um fluxo timo.

Tecnologia de agrupamento de processos

Integrao das varias atividades automatizadas pelo controle das
maquinas e fluxos de recursos pela fbrica.

Manufaturabilidade do Produto
Facilitador, na fase de projeto, para otimizao de fatores de produo
tais como qualidade, entrega, custo e flexibilidade.

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2. Aquisio

3.1. Gesto de Compras

3.1.1. Histrico
A rea de Materiais e Patrimnio j foi conhecida no passado como o grande
consumidor de recursos financeiros. Era vista como um Centro de Custos.
A grande preocupao da poca era a de manter estoques cheios e foco
constante na aquisio de bens para a empresa.
A partir da dcada de 70, com o evento da abertura de mercados, as
empresas comeam a observar que quanto maior a produtividade maior o
lucro final do produto. Portanto, investir em pessoas, em treinamento e em
melhoria contnua da rea de materiais passa a ser a GARANTIA para uma
maior lucratividade. Passamos a enxergar agora, a rea de compras como a
grande central de lucro.
3.2. Funo de Compras
Hoje, comprar em uma empresa bem mais do que simplesmente suprir a
organizao de materiais. Compras adquire uma funo estratgica em
logstica. A partir de uma viso sistmica, compras em logstica passa a ser
denominada gerenciamento de suprimentos e seu principal foco passa a ser
o processo na cadeia de suprimentos e no mais as transaes com
fornecedores. Hoje a rea de compras no trabalha sozinha. Ela influencia e
influenciada diretamente por todas as reas da organizao.

3.2.1. Quadro Comparativo entre o Sistema Tradicional e o Sistema

Moderno de Compras
SISTEMA TRADICIONAL

SISTEMA MODERNO

FUNO BUROCRATICA

FUNO ESTRATGICA

BASEADA EM PRAZO, PREO

BASEADA
RELACIONAMENTOS

E QUALIDADE
PREOCUPAO
EM
ESTOQUES ALTOS

MANTER PREOCUPAO
EM
MANTER
ESTOQUES QUE ATENDAM A
DEMANDA

OBJETIVOS DEPARTAMENTAIS

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EM

OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

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FOCO NO CLIENTE EXTERNO

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FOCO NO CLIENTE INTERNO E

EXTERNO

RELAO
DE
DOMINANCIA RELAO DE INTEGRAO E
SOBRE
AS
DEMAIS
REAS INTERDEPENDENCIA
COM
AS
ORGANIZACIONAIS
DEMAIS
AREAS
DA
ORGANIZAO

3.2.2 Sistema de Informaes Tradicional

Inputs de informaes

Nome, endereo, instruo de remessa

Informao de Controle de inventrio

Ficha do fornecedor

Arquivo do Material comprado

Computador
Para as ltimas

5 10 compras

Arquivo do historico de preos

Pedidos

Arquivo de Pedidos em aberto

Relatrios
Ordem de compra

3.2.3. Sistema de Informaes Moderno

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MATRIZ
FBRICAS

LIGAES A DISTNCIA

CLIENTES
FORNECEDOR

VENDEDOR

TRANSPORTADORAS
REPRESENTANTES

UNIDADES DE VENDAS E

3.3. Modelos de Compras

3.3.1. Eletronic Data Interchange (EDI)
Tecnologia para Transmisso de dados eletronicamente. O cliente
diretamente ligado ao computador do fornecedor.
Vantagens:

Rapidez e segurana de informaes;

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Reduo de custos;
Facilidade da colocao de pedidos;
Desenvolvimento de parceria entre cliente e fornecedor.
3.3.2. Internet
Passa a ser um veculo de comrcio.
Vantagens:

Investimento tecnolgico inicial baixo;

Atinge praticamente toda a cadeia de suprimentos;
Operada praticamente em tempo real;
Transaes mquina mquina e homem mquina;
Maior flexibilidade nas transaes.
3.3.3. Carto de Crdito
Falamos aqui dos cartes empresariais que permitem efetuar compras,
emitir relatrios gerencias via internet bem como parcelar compras.
Vantagens:

Diminui tempo de transao;

Maior controle sobre as compras;
Reduo de custos.
3.3.4. Leiles
Realizado via internet por meio de seus editais.
Vantagens:

Transparncia nos processos;

Permite entrada de novos fornecedores.

4. tica e Classificao ABC em compras; Papel do Estoque nas

empresas
4.1. tica em Compras
A tica tem por origem a era de Scrates e Plato. Estes iniciam uma
batalha no sentido de modificar a Lei vigente, extremamente rigorosa, que,
para todas as espcies de questionamentos contra a ordem determinada,
punia severamente com a morte o indivduo que a estivesse questionando,
como podemos observar nas palavras abaixo citadas:
Se imaginais que, matando homens, evitareis que algum vos repreenda a
m vida, estais enganados; essa no uma forma de libertao, nem
inteiramente eficaz, nem honrosa; esta outra, sim, mais honrosa e mais
fcil: em vez de tampar a boca dos outros, preparar- se para ser o melhor
possvel. (Palavras atribudas a Scrates por Plato, ao final do seu
julgamento)
A partir deste momento, h uma preocupao em se estabelecer normas de
conduta para evitar a injustia social.
AULA I

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Scrates - (470-399 a.C). Baseia-se na defesa de valores como o bem, a

justia e o conhecimento. Para ele tica a prtica do Bem Comum.
Plato - (427-347 a.C.). Refere-se ao Bem como o valor mais importante do
ser humano. Para que isso fosse possvel, em sua opinio, o ser humano
devia guiar-se unicamente pela razo abandonando as emoes e suas
paixes. Da mesma forma, a organizao da sociedade deveria ser realizada
pelos que detinham o conhecimento.
Conceito
O termo tica deriva do grego ethos (carter, modo de ser de uma pessoa).
Do latim mos (ou no plural mores) (costumes, de onde se derivou a palavra
moral.)
A tica em sua essncia social, pois a partir de uma sociedade especfica
que a tica expressa sua histria e sua cultura. Sob a luz da Filosofia, tica
uma cincia que estuda os valores e princpios morais de uma sociedade e
seus grupos.

1.

tica Coorporativa
A tica de uma Organizao a forma como ela deve proceder em
sociedade, e o que a define ou a constri a soma das ticas pessoais que
a compe.
Sendo assim, a tica corporativa formada por indivduos unidos por um
fim comum de pensamentos e idias, que possuem uma mesma concepo
no modo de realiz-Ios, estando sujeitos a regulamentos que vo fornecer
procedimentos adequados a serem seguidos. A busca pela tica nas
empresas tambm impe limites na utilizao de procedimentos que
venham a afetar a sociedade de uma forma geral.
Componentes da tica
Valores tudo aquilo que importante
Princpios regras de aplicao geral
Ideais - comportamentos que, embora valorizados, vo alm do que
estritamente exigido pelas regras.

2.

Para Campos, Greik & do Vale (2002), todo ser humano dotado de uma
conscincia moral, que o faz distinguir entre o certo e o errado, justo ou
injusto, bom ou ruim, com isso capaz de avaliar suas aes; sendo
portanto, capaz de tica. A tica, portanto, a cincia do dever, da
obrigatoriedade, a qual rege a conduta humana. Conduta esta to
esperada e necessria ao departamento de compras.
Diretrizes da tica em Compras

2.

As polticas praticadas no departamento de vendas devero ser as mesmas

praticas pelo de compras;
No aceitar presentes, material promocional, troca de servio de
fornecedores;
Caso a Organizao no aceite a troca de presentes por parte dos
fornecedores tambm no poder oferecer presentes ou material

AULA I

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promocional;
3.

tica nas Compras - Pesquisa CBEC (Comisso Brasileira dos

Executivos de Compras)
interessante, tambm, mencionarmos neste artigo algumas concluses
sobre a primeira pesquisa brasileira sobre tica nas Compras, realizada por
Fernando de F. Moura, Associado Fundador do CBEC e Coordenador da
Comisso de tica.
Conforme Moura , os participantes desta pesquisa foram os associados da
CBEC, mais alguns profissionais da rea de compras indicados pela mesma.
Tais profissionais em sua maioria trabalham em empresas brasileiras e
multinacionais, exercendo cargos de direo, superviso e gerncia,
possuindo ampla vivncia no setor de suprimentos.
O questionrio foi entregue a 117 profissionais, sendo que 43 devolveram o
mesmo preenchido, perfazendo um ndice de 35% de respostas. Seguem
abaixo pontos relevantes desta pesquisa:
1. Em relao ao recebimento de brindes e presentes foi questionado aos

profissionais os seguintes pontos:

a) Se os mesmos consideram normal tal prtica. A grande maioria
respondeu que brindes podem ser aceitos normalmente desde que o
valor no ultrapasse R$ 250,00 e que jamais o profissional de
compras deve aceitar dinheiro e receber brindes ou presentes em
casa.
b) Se na empresa onde eles trabalham normal permitir que os seus
vendedores ofeream brindes e presentes aos clientes. De modo
geral, os profissionais responderam que as empresas mantm uma
certa coerncia em vendas, refletindo a mesma orientao do que
acontece em compras. Porm, percebe-se que h alguma permisso
no valor do brinde ou presente oferecido aos clientes, que varia de
acordo com o seu grau de importncia nos negcios.
c) Se eles recebessem um brinde no valor superior ao que eles
responderam no tpico a, qual seria o procedimento adotado.
Unanimemente, eles responderam que este presente ser recusado,
polidamente, ou aceito e doado a entidade beneficente ou sorteado
entre os funcionrios, comunicando ao fornecedor o que foi feito com
o presente dado.
2. Em relao aos convites como almoos, jantares, viagens e entretenimento

foi questionado aos profissionais os seguintes pontos:

AULA I

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a) Se na empresa onde trabalham existe alguma poltica a respeito da

aceitao destes convites. Metade dos profissionais informaram que
suas empresas possuem poltica a respeito e recomenda evitar ou
dividir as despesas; na dvida, consultar o superior imediato. Dentre
a metade que disse no ter poltica a respeito, vrios informam que,
quando aceitam, procuram ter mais de um funcionrio presente e
alternam o pagamento dos almoos ou jantares.
b) Se este tipo de convite pode ser aceito como um gesto de cortesia
e gentileza do fornecedor. Na quase totalidade, os profissionais
responderam no ver problema em aceitar este tipo de convite,
porm, unnime a posio de no aceitar o convite se o fornecedor
estiver participando de algum processo de compra em andamento.
c) Se o profissional informaria para o superior imediato, caso ele
aceitasse um convite para um jantar, por exemplo. Uma maioria
expressiva aceitaria o convite mas informariam o superior porque
acreditam que, mesmo acontecendo fora do expediente normal de
trabalho, jantares deste tipo s acontecem em decorrncia das
relaes comerciais entre os participantes.
3. Em relao ao apoio a compras nos dilemas ticos foi questionado aos

profissionais os seguintes pontos:

a) Se na empresa onde eles trabalham, h um cdigo de conduta
tica conhecido por todos e para todos os funcionrios. A maioria
respondeu que existe sim este cdigo, porm, menos da metade
possui alguma reciclagem sobre os pontos-chaves do mesmo.
b) Se caso haja algum comportamento divergente ao cdigo de tica
da empresa , alm da chefia imediata, se existe algum canal direto
para reportar o problema. A maioria respondeu que existe sim,
podendo ser o RH, o Comit de tica, a Ouvidoria, Auditores Internos
e, at, o presidente da empresa.
6 - Concluso
Pode-se constatar que, por parte das empresas, todos os profissionais
envolvidos no processo de compras concordam com a importncia da tica
para o sucesso dos negcios. Mas, dentro do processo de negociao o
departamento de compras est sujeito com frequncia a receber propostas
de suborno para favorecer vendedores sem tica. um setor muito visado
pelas outras reas da empresa, principalmente quando esses profissionais
recebem algum brinde ou aceitam algum convite de um fornecedor.

AULA I

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Indagaes so levantadas sobre estas questes: O que fazer quando voc,

profissional de compras, se depara com esta situao? tico receber
algum brinde de um fornecedor? uma prtica normal aceitar convites para
almoos, jantares ou viagens?
Verifica-se que a existncia de um Cdigo de tica nas empresas de
fundamental importncia para uma conduta correta dos funcionrios.
Definindo claramente o que pode e o que no pode ser feito nas empresas.
Mas no basta apenas que o cdigo exista preciso que seja colocado em
prtica e sempre que necessrio o mesmo seja repassado e revisado aos
funcionrios.
Com a pesquisa realizada pela CBEC (Comisso Brasileira dos Executivos de
Compras) verifica-se que a maioria dos profissionais em compras
consideram normal a prtica de aceitar brindes e convites para almoos,
desde que isso seja feito de forma transparente e com o conhecimento de
seus superiores . Cabe a cada empresa definir em seu Cdigo de tica o
valor e o teor dos brindes a serem aceitos pelo departamento de compras.
Obviamente, caso em uma empresa no exista um Cdigo definido, com
normas e padres a serem seguidos, cabe ao comprador consultar seus
superiores sobre alguma abordagem estranha por parte dos fornecedores.
Lembrando sempre que o bom senso e a transparncia so fundamentais.
Esta pesquisa piloto realizada pela CBEC sobre a tica na rea de
Suprimentos permite estabelecer parmetros de atuao dos profissionais
de compras, diante de situaes comuns do setor. Servindo ainda como
referncia de postura e comportamento nas negociaes comerciais, para
muitas pessoas que queiram se ingressar na rea de compras.
Compradores profissionais que sabem conduzir uma negociao comercial
de maneira tica e transparente, sem se submeterem a qualquer tipo de
suborno, tem que ter o seu valor reconhecido tanto pela empresa como
tambm pela sociedade, pois sem dvida, um indivduo, de uma forma
geral, uma pessoa melhor, servindo de exemplo para as geraes futuras,
que tero conscincia de que ser honesto acima de tudo uma obrigao.
5 Classificao ABC
5.1. Conceito
A curva ABC um importante instrumento para o gestor. Permite identificar
aqueles itens que justificam ateno e tratamento adequados sua
conforme a sua importncia relativa. (Marco Aurlio Dias)
A curva ABC um mtodo de classificao de informaes, para que se
separem os itens de maior importncia ou impacto, os quais so
normalmente em menor nmero (Carvalho, 2002, p. 226).
A curva ABC tem sua origem no grfico de Pareto e um instrumento de
avaliao de estoque com foco em vendas Ela consiste na verificao, em
certo espao de tempo (normalmente 6 meses ou 1 ano), do consumo em
valor monetrio, ou quantidade dos itens de estoque, para que eles possam
ser classificados em ordem decrescente de importncia.

AULA I

21

RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

APOSTILA I

A curva ABC, no caso de administrao de estoques, apresenta resultados

da demanda de cada item nas seguintes reas:

giro no estoque;
proporo sobre o faturamento no perodo;
margem de lucro obtida.
Aos itens mais importantes de todos, segundo a tica do valor, ou da
quantidade, d-se a denominao de itens da classe A, aos intermedirios,
itens da classe B, e aos menos importantes, itens da classe C.

Os itens so classificados como (Carvalho, 2002, p. 227):

de Classe A: de maior importncia, valor ou quantidade, correspondendo a

20% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 65% num
dado perodo);
de Classe B: com importncia, quantidade ou valor intermedirio,
correspondendo a 30% do total (podem ser itens do estoque com uma
demanda de 25% num dado perodo);
de Classe C: de menor importncia, valor ou quantidade, correspondendo a
50% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 10% num
dado perodo).
Viso Operacional da Curva ABC
Enfase na produo de itens do tipo A que garantem maior lucratividade.
Viso Estratgica da Curva ABC
Enfase na produo de itens do tipo B que garantem a fidelizao da
clientela.
6 Papel do Estoque na Empresa
6.1. Conceito de Estoque
.
Estoques so quantidades armazenadas ou em processo de produo com a
funo principal de criar uma independncia entre os vrios estgios da
cadeia produtiva.
Os estoques so uma forma da organizao proteger-se da imprevisibilidade

AULA I

22

RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

APOSTILA I

dos processos com os quais lida ou est envolvida, a falta de qualidade de

seus processos internos bem como dos externos dos quais depende
pressionam no sentido de elevar o volume de estoques. Conclui-se que
nveis elevados de estoques tendem a gerar conformidade com o erro e as
causas dos problemas no so atacadas.
O estoque bem administrado um recurso produtivo que no final da cadeia
de suprimento criar valor para o consumidor final.
6.2. Papel do Estoque
Garantir a Vantagem Competitiva nas Organizaes por meio da eficaz
administrao de seus estoques.
6.3. Tipos de Estoque
6.3.1. Estoques de Materiais
Armazenam todos os itens a serem
transformao em produtos acabados.

utilizados

nos

processos

de

6.3.2. Estoques de Produtos em Processos

Armazenam todos os itens que j esto na linha de produo. Entretanto,
ainda no podem ser considerados finalizados.
6.3.3. Estoques de Produtos Acabados
Armazenam todos os itens finalizados prontos para serem entregues ao
cliente final.
6.3.4. Estoques em Transito
So os itens despachados de uma unidade da organizao para as reas de
distribuio.
6.3.5. Estoques em Consignao
So os itens que ainda so propriedade do fabricante ou fornecedor at o
momento de sua venda.
6.4. Itens de Estoque

matria-prima,
material auxiliar,
material de manuteno,
material de escritrio,
material e peas em processos e produtos acabados.
6.5. A funo do estoque
O armazenamento de mercadorias importante para atender uma srie de
finalidades.

6.5.1. Finalidades
Melhora o nvel do servio ao cliente. Os clientes valorizam a disponibilidade
imediata dos produtos.

AULA I

23

RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

APOSTILA I

Permite menores custos nas compras e no transporte.

Ao produzir em maior quantidade a organizao pode negociar menores
preos nas matrias-primas. O produto acabado, por sua vez, ao ser enviado
em grande quantidade dilui o custo do frete, diminuindo seu impacto no
custo. Menores custos significam que a organizao pode vender mais
barato ou ter maior margem de rentabilidade.

Amortece o impacto na oscilao de demanda.

Todos os setores passam por perodos de variao na quantidade vendida.
Ao trabalhar com estoque, a organizao pode ter uma produo mais
constante e dessa forma minimizar os efeitos de ter perodos em que no
consegue atender os pedidos e perodos de sub-ocupao de mo-de-obra,
mquinas e instalaes.

Permite se antecipar a aumentos.

As compras podem ser antecipadas para evitar aumentos programados nos
fornecedores.

Diminui o risco de desabastecimento.

Dificilmente se consegue prever a demanda futura ou o tempo de
ressuprimento. Ao trabalhar com estoque de segurana, a organizao evita
os custos de perda de vendas.

Protege contra contingncias.

Greves, inundaes, incndios so algumas contingncias que fogem do
controle da administrao. A organizao, porm, pode se antecipar a elas,
fazendo estoque e evitando o desabastecimento.
Uma das formas de medir a correta dimenso do estoque a razo entre as
vendas e o estoque mdio. Quanto maior a rotatividade do estoque maior a
lucratividade da empresa.
6.6 Justificativas para os estoques

Internas:
quebras de equipamentos,
no cumprimento de prazos e condies de fornecimentos pelos
fornecedores, fragilidade dos processos gerenciais especialmente
planejamento;
Externas:
variao da demanda,
condies climticas,
scio-econmicas, entre outros, so eventos externos organizao e que
podem demandar estoques de proteo para regular o processo de
produo e entrega de produtos.
6.7. Objetivos do planejamento do estoques
Objetivo de custo:
Tem como objetivo determinar o ponto timo dos custos de armazenagem,

AULA I

24

RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

APOSTILA I

de pedidos e de falta, para melhor atender demanda de mercado e aos

acionistas.
Objetivo de Nvel de Servio:
Visa atender as necessidades do cliente em relao a datas de entrega dos
pedidos. Esse modelo procura considerar os estoques para atender a
qualquer solicitao do mercado, atravs da definio de percentual de grau
de atendimento. Quanto maior for o grau de atendimento, maior ser o
custo de manuteno de estoque.
Objetivo de Retorno de Capital:
Este objetivo procura reduzir os volume financeiro empenhado em estoque
e ao mesmo tempo maximizar a relao lucro/estoque mdio. Alis, a
relao entre o lucro das vendas anuais e o capital investido em estoques
utilizada como um dos indicadores do processo de gerenciamento de
estoques
7. Tipos de Demanda
Um fator que determina o nvel ideal de estoque a demanda. Existem
basicamente
cinco tipos de demanda.
Permanente
Muitos produtos tm ciclo de vida muito longo, como por exemplo o leite em
p Nestl, e outros ficam no mercado por pelo menos cinco anos.
Estes produtos podem ser considerados de demanda permanente. Para eles
no existem picos de venda ou queda brusca de procura. Dessa forma podese trabalhar com um ressuprimento peridico e quantificar o volume de
estoque.
Irregular
Alguns produtos tm comportamento irregular, o que dificulta
enormemente as previses de venda. Um exemplo foi o lanamento de uma
coleo de revista de culinria. A venda de coleo tem uma curva
conhecida e previsvel para as editoras. Os primeiros nmeros sempre
vendem mais e os ltimos vendem muito pouco. Desse modo, as editoras
determinam as tiragens baseadas na venda do primeiro nmero. No caso
desta revista, a venda superou as expectativas e obrigou a editora a fazer
uma nova impresso antes de lanar o nmero seguinte. Lanado o
segundo nmero, houve um encalhe da ordem de 80%. O motivo foi que a
revista trazia receitas com ingredientes que no eram facilmente
encontrados e isso desmotivou a maioria dos compradores iniciais de
continuar comprando a coleo.
Derivada
A venda de automveis em um perodo indica como ser a demanda por
pneus. A demanda de pneus dita derivada. O estoque necessrio para
atender a demanda derivada tambm derivado. Quanto e quando comprar
e produzir determinado pela demanda.
Em declnio

AULA I

25

RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

APOSTILA I

Todo produto tem um ciclo de vida. Alguns so mais longos, outros mais
curtos. Mas de modo geral, a queda na venda gradual e pode ser
administrada. A exceo so os produtos com vida til planejada, como
chips de computadores e softwares, que ao serem lanados j tm
determinado quanto tempo duraro no mercado.
Sazonal
Alguns produtos praticamente s tm procura em determinadas pocas,
como por exemplo os livros didticos, ovos de pscoa, rvores de Natal.
Outros so produtos de moda ou de ciclo de vida muito curto, como por
exemplo camisas da seleo brasileira de futebol na poca da Copa do
Mundo.
Esses produtos podem ser tratados como tendo um nico pico de vendas.
Se o ciclo , por exemplo, anual, errar muito na previso da demanda
significa assumir um grande nus financeiro, seja pelo capital parado ou
pelo fato do prazo de validade ser curto.
7.1. Controle de estoque
Antes de estudarmos o controle de estoque, propriamente, vamos analisar
as caractersticas comuns a administrao de estoques, seja de matriaprima ou de produto acabado.
Custo.
H trs tipos de custo para os estoques: compra, manuteno e falta.
a) Manuteno. Manter estoque de produtos ou de matrias-primas
imobiliza capital da organizao, que poderia ser usado em outras
atividades ou ser aplicado em bancos para render juros. Tambm faz parte
do custo o preo do espao fsico onde est ocorrendo o armazenamento e o
preo do seguro contra incndio ou roubo. Outro custo associado a
manuteno de estoque o risco de obsolescncia, deteriorao, furto ou
dano.
b) Compra. Os custos de aquisio incluem o processamento do pedido nos
departamentos internos, produo, manipulao e envio. Alm, claro, do
custo da mercadoria propriamente.
c) Falta. Quando o cliente faz um pedido e no h estoque do produto, pode
haver dois tipos de perda. Um o da venda perdida, que acontece quando o
cliente cancela o pedido no atendido. lucro perdido e comprometimento
de relacionamento com o cliente, que buscar outro fornecedor. O outro o
custo de atraso, que ocorre quando o cliente se dispe a esperar a chegada
do produto e a empresa incorre em gastos extras de reprocessamento do
pedido, transporte e manipulao.

7.2. Nveis de Estoque

AULA I

26

RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

APOSTILA I

Nvel de Servio ou nvel de atendimento

um termmetro que mede a eficcia do estoque para atender s
solicitaes dos usurios. Quanto maior for a satisfao dos requisitos
dos usurios com relao aos produtos comercializados (quantidade,
qualidade, embalagem), maior ser o seu nvel de servio ou
atendimento.
Para tal verificao utilizamos uma frmula:
Nvel de Servio (NS) = Nmero de Requisies Atendidas (NRA) x 100
Nmero de Aquisies Efetuadas (NAE)
Exemplo:
No estoque da empresa Dias Melhores Viro, durante 3 meses, foram
atendidas 2200 requisies de materiais, com um nmero mdio de 2 itens
por requisio. Foram entregues 4200 dos itens solicitados. Qual o nvel de
servio do estoque?
NS =

4200 X 100 = 4200 X 100 = 95,45%

(2200x2)
4400

Giro de Estoque
Mensura a quantidade de vezes, em um determinado espao de tempo ,
que o estoque foi renovado.
1.

Clculo do Giro de Estoque

a) Primeira forma
utilizada quando no mencionado o estoque mdio, ou quando no
for mencionado o valor unitrio dos produtos em cada perodo.

Giro = Quantidade

Vendida

Quantidade do Estoque Final

AULA I

27

RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

APOSTILA I

Exemplo:

A empresa Dias Melhores Viro obteve o seguinte movimento:

DAT

HISTRIC

QUANTI

DADE

01/0

COMPRAS

COMPR

VEND

SAL

AS

AS

DO

200

200

1
15/0

VENDAS

100

100

1
01/0

COMPRAS

100

200

2
17/0

VENDAS

100

100

2
01/0

COMPRAS

500

600

3
08/0

VENDAS

200

400

VENDAS

200

200

3
30/0
3

AULA I

28

RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

APOSTILA I

Quantidade Vendida (QV) = 100+100+200+200 = 600

Quantidade do Estoque Final (QE) = 200
GIRO = QV/QE = 600/200 = 3 vezes

b) Segunda Forma

utilizada quando fornecido o estoque mdio ou possvel

calcul-lo.

Giro =

Quantidade

Vendida

Quantidade do Estoque Final

Exemplo:

A empresa Dias Melhores Viro obteve o seguinte movimento

anual:

ESTOQUE

ENTRADA

INICIAL

Janeiro

100,00

300,00

200,00

200,00

Fevereir

200,00

400,00

100,00

500,00

MS

SADAS

AULA I

ESTOQUE

29

FINAL

RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

APOSTILA I

Maro

500,00

100,00

300,00

300,00

Abril

300,00

200,00

100,00

400,00

Maio

400,00

600,00

500,00

500,00

Junho

500,00

200,00

100,00

600,00

Julho

600,00

100,00

200,00

500,00

Agosto

500,00

50,00

100,00

450,00

Setembr

450,00

100,00

50,00

500,00

Outubro

500,00

300,00

200,00

600,00

Novemb

600,00

50,00

500,00

150,00

150,00

100,00

150,00

100,00

ro
Dezemb
ro
TOTAL

2500

ESTOQUE MDIO MENSAL = (ESTOQUE INICIAL+ESTOQUE FINAL)

2

MS

Janeiro

AULA I

30

ESTOQUE

ESTOQUE

ESTOQUE

INICIAL

FINAL

MDIO

100,00

200,00

150,00

RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

APOSTILA I

Fevereiro

200,00

500,00

350,00

Maro

500,00

300,00

400,00

Abril

300,00

400,00

350,00

Maio

400,00

500,00

450,00

Junho

500,00

600,00

550,00

Julho

600,00

500,00

550,00

Agosto

500,00

450,00

475,00

Setembro

450,00

500,00

475,00

Outubro

500,00

600,00

550,00

Novembr

600,00

150,00

375,00

150,00

100,00

125,00

o
Dezembr
o
TOTAL

4800,00

ESTOQUE MDIO (EM) = SOMA DOS ESTOQUE MDIOS MENSAIS

12

EM = 4800 = 400
12

AULA I

31

RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

APOSTILA I

Quantidade Vendida (QV) = 2500

Estoque Mdio (EM) = 400

GIRO = QV =
EM

1.

2500 = 6,25 vezes

200

Cobertura de Estoques
Cobertura indica, em um determinado espao de tempo, que o
estoque mdio ser suficiente para cobrir a demanda.
Cobertura (unidade de tempo) = unidade de tempo
Giro
Exemplo:
Calcule a cobertura da empresa Liso, Leve e Solto em seis meses
sabendo que seu giro de 20.
Cobertura em dias = (6 x 30) = 180 = 9 dias
20
20

AULA I

32