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UNIDAD III
PLANEACIN ESTRATGICA DEL CAPITAL HUMANO
Contenido

3.1 Demanda de capital humano

3.1.1 Causas de la demanda
3.2 Tcnicas de deteccin de tendencias
3.2.1 Empleo de expertos
3.2.2 Proyeccin de tendencias
3.3.3 Otros mtodos
3.3. Requisitos de capital humano
3.4 Oferta de capital humano
3.4.1 Evaluacin de la oferta interna
3.4.1.1. Auditorias del capital humano
3.4.1.2 Planeacin de la sucesin
3.4.1.3 Grficas y sumarios de remplazo
3.4.2 Evaluacin de la oferta externa
3.4.2.1 Necesidades externas
3.4.2.2 Anlisis de los mercados laborales
3.4.2.3 Actitudes de la comunidad
3.4.2.4 Aspectos demogrficos

Desarrollo
3. Planeacin estratgica del capital humano
Es el proceso por el cual la alta direccin determina de manera sistemtica la oferta y la
demanda de empleados que tendr la organizacin. Esto es, acoplar la provisin interna y
externa de personal (oferta) con las vacantes que se avecinan en la empresa (demanda).
Constituye un esfuerzo para conocer las necesidades actuales y futuras del departamento de
personal en la organizacin, as como las fuentes actuales y futuras de posibles empleados
potenciales. Para llevarse a cabo adecuadamente, requiere inversin de tiempo, personal y
presupuesto. Es comn su uso en empresas medianas y grandes, utilizado como mtodo para
aumentar su efectividad en el logro de objetivos. Gracias al trabajo de previsin de los factores
que influyen en la demanda de recursos humanos, los administradores de personal establecen
planes a corto y a largo plazo.
Vacantes Disponibles

Cargos
Ocupados

Candidatos Disponibles

ASPECTOS BSICOS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA DEL CAPITAL HUMANO

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Planeacin para las necesidades futuras.- A base de decidir la cantidad y el perfil del
personal requerido.
Planeacin para balances futuros.- Con el fin de comparar el nmero de empleados
necesarios, con el nmero de empleados contratados de quienes se puede esperar que
permanezcan en el puesto.
Planeacin para el reclutamiento o el despido de los empleados.- Para conocer del
personal interno quien cumple con el perfil del puesto requerido, y quien no satisface las
necesidades de la empresa ms.
Estrategias Organizacionales

Capacidades Organizacionales
PLAN ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS

Atraer

Retener

Desarrollar

Competencias

Flexibilidad
Innovacin
Actualizacin
Crecimiento
Velocidad al mercado

Planeacin para el desarrollo de los empleados.- Para asegurarse de que la empresa

cuenta con un suministro estable de personal capaz.

3.1 Demanda del capital humano

Es el clculo realizado sobre la disponibilidad del personal actual (sea interno o externo) para
satisfacer y cubrir las vacantes que se aproximan. Este clculo es realizado por los encargados
de los planes de recursos humanos. El mismo, es iniciado generalmente con un inventario de los
recursos internos actuales del personal de la empresa, con el objeto de identificar a continuacin
el potencial de promocin o transferencia.

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3.1.1 Causas de la demanda (internas y externas)

La demanda a futuro que experimenta una organizacin en el campo de los recursos humanos es
esencial para la planeacin de las polticas de empleo. La mayor parte de las compaas evala
sus necesidades futuras en este campo. Por otra parte, la oferta de personal dista mucho de ser
ilimitada. Incluso en el caso de Amrica Latina, zona con gran exceso de poblacin y niveles
notables de desempleo, la oferta de personal conoce lmites muy precisos. Los desafos que
determinan esa demanda y los mtodos de anticiparla merecen un anlisis general.
A pesar de que la demanda de recursos humanos se ve influida por muchos retos, por lo general
estn presentes en el proceso cambios en el entorno, en la organizacin y en la fuerza de
trabajo. Estos factores aparecen tanto en los planes a corto como a largo plazos. Algunas de
estas causas se encuentran en el campo de control de la organizacin, es decir se planean, pero
algunas otras no.

CAUSAS EXTERNAS
Los cambios que ocurren en el entorno en el que la organizacin existe y funciona son de difcil
prediccin a corto plazo, en ocasiones sus efectos a largo plazo resultan casi imposibles de
evaluar. Se definen esencialmente por: cambios en el mercado laboral, factores econmicos,
cambios tecnolgicos, elementos socio poltico legales y por la competencia. Es difcil para los
especialistas en recursos humanos predecir los acontecimientos que se producirn en su entorno
a corto plazo y an ms difcil calcular sus efectos a largo plazo.
Por ejemplo, los fabricantes de calzado pueden experimentar sbitamente un cambio importante
si el pas empieza a exportar cuero crudo a mercados que lo paguen a mejores precios; el efecto
que esta medida tenga a largo plazo es difcil de evaluar. Otros ejemplos podran referirse a los
efectos de la inflacin, el desempleo, las tasas de inters y varios factores ms.
Factores Sociales, Polticos y Legales.- Los desafos de carcter social, poltico y legal son,
relativamente hablando, de ms sencilla prediccin, pues en pocas ocasiones se hacen
perfectamente claras sus influencias. Por ejemplo, es fcil evaluar el efecto de aceptacin
de algunas medidas legales sobre el mercado de trabajo. Pueden ser las nuevas
legislaciones que pueden producir que se creen nuevos puestos de trabajo.
Factores Tecnolgicos.- Los cambios tecnolgicos son de difcil prediccin y evaluacin.
Nombre,
domicilio, edad, estado civil.
Datos Personales

Con quin vive, cantidad de miembros, tiempo y forma de traslado, tiempo libre.
Caractersticas Socio Ambientales
Inventario de RH

Nivel formal, educacin informal, idiomas, informtica.

Educacin
Datos del puesto, horario, antigedad, desempeo.
Expectativas,
intereses, potencialidades.
Aspectos
Laborales

Aspectos Motivacionales

Son de difcil prediccin y evaluacin. Se refiere al avance alcanzado del conjunto de

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conocimientos tcnicos, cientficamente ordenados que permiten disear, crear bienes y

servicios que faciliten la adaptacin al medio ambiente, as como satisfacer necesidades
especficas del mismo y la humanidad. Son los procesos productivos explicativos en primer
orden en cuanto a la disminucin de la necesidad de recursos humanos. Un ejemplo
destacado de esto lo constituy la introduccin de computadoras en las sociedades
iberoamericanas. En su momento, algunos expertos predijeron que las computadoras
conduciran a niveles muy altos de desempleo, pero ha ocurrido lo contrario: el rea de
computacin sigue alcanzando niveles rcord de crecimiento en prcticamente todos los
pases hispanoamericanos. Clculos recientes indican que la industria proporciona empleo
directo o indirecto a ms de seis millones de personas. Con mucha frecuencia, la
planeacin de los recursos humanos se modifica debido a la introduccin de nueva
tecnologa. En algunos casos, sta puede significar la eliminacin de varios puestos de
trabajo (por ejemplo, la introduccin de nueva maquinaria agrcola puede eliminar varios
empleos tradicionales), o puede tambin implicar la creacin de puestos nuevos (en el
campo de la transportacin, por ejemplo, la apertura de nuevos sistemas de transporte
masivo requiere personal que atienda al pblico y a los sistemas tcnicos.
Competencia.- La competencia constituye otro reto externo que afecta la demanda de
recursos humanos en una organizacin. Se debe a la expansin como estrategia
competitiva. Por ejemplo, el nmero global de personas empleadas por la industria de la
confeccin tiende a ser relativamente estable, ya que la intensa competencia en esa rea
tiende a controlar sus dimensiones globales. En el campo de las compaas productoras de
papel, por el contrario, se ha experimentado una tasa de demanda de personal que
excede con mucho la tasa de crecimiento vegetativo de la poblacin. Este fenmeno es
explicable en buena medida por la competencia entre las grandes papeleras.
Mercado Laboral.- El mercado laboral puede segmentarse por sectores de actividades o
por categoras, o por tamaos e incluso por regiones. Cada uno de estos segmentos tiene
sus caractersticas propias:
1. Gran reduccin del empleo industrial.
a. Mayor produccin industrial con menos personas.
b. Oferta de empleo en expansin en el sector de servicios.
c. Migracin del empleo industrial hacia el empleo terciario
2. Satisfaccin general del empleo.
a. El trabajo industrial es cada vez ms intelectual y menos muscular.
b. Advenimiento de la tecnologa informtica a la industria.
c. Mayor automatizacin de los procesos industriales
3. El conocimiento como recurso ms importante.
a. El capital financiero es importante, pero es mucho ms importante el
conocimiento de cmo invertirlo y hacerlo rentable.
b. El conocimiento es novedad, innovacin, creatividad y la piedra angular del
cambio.
4. Tendencia creciente a la globalizacin.
a. Globalizacin de la economa y creacin de la aldea global.
b. Globalizacin del mercado laboral: cada vez ms mundial y cada vez menos
regional y local. Para cerciorarse de qu comprende las actuales circunstancias
especficas en un grupo o mercado laboral determinado, el encargado del
reclutamiento debe tener en cuenta:
i. Indicadores econmicos, tales como: Tasa de desempleo en el rea,
condiciones del sector al cual pertenece la empresa, abundancia o
escases en la oferta de personal, legislacin laboral vigente.
ii. Actividades de reclutamiento de otras empresas: Para conocer las
estrategias bsicas que emplea la competencia.
iii. Ventas actuales de la compaa y del sector. Metas fijadas y proyectos de
expansin
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CAUSAS INTERNAS
Las causas internas ocurren en el entorno que se percibe dentro de la organizacin, as como en
las conexiones que la misma sostiene con proveedores, acreedores, socios, etc. Estn presentes
sus factores en el corto, mediano y largo plazo. Se encuentran por lo general dentro del campo
de control de la organizacin, por lo que los pronsticos y predicciones encuentran lugar para
desarrollarse y prever situaciones en las que la empresa se pueda ver envuelta.
Las necesidades de personal son una variable dependiente de la demanda estimada del
producto o del servicio. La relacin entre las dos variables, nmero de personas y demanda del
producto o servicio, est influida por variaciones en: la productividad, la tecnologa, la
disponibilidad de recursos financieros internos o externos y la disponibilidad de personas en la
organizacin. En ocasiones, las polticas que fije la empresa pueden ser limitantes considerables
de las actividades de reclutamiento. Las polticas de las compaas que afectan el proceso
generalmente son las polticas de promocin interna, polticas de compensacin, polticas de
contratacin, pronsticos de ventas y metas de la compaa, presupuestos relacionados con los
costos de reclutamiento y ambiente laboral o clima organizacional.
Decisiones de la organizacin. Para alcanzar los objetivos a largo plazo, los directivos y
gerentes disean tambin a largo plazo gran parte de las estrategias. En el corto plazo los
planificadores pueden formular sus acciones mediante presupuestos. Algunos ejemplos
pueden ser: apertura de nuevas instalaciones, franquicias, la creacin de nuevos puestos
laborales, adquisiciones, fusiones, presupuestos, ventas y produccin.
Factores de la fuerza de trabajo. La demanda de recursos humanos tambin experimenta
variaciones debido a factores como: jubilaciones, renuncias, bajas temporales por
embarazos, enfermedades, despidos, defunciones y licencias.

Internos

Decisiones de la Organizacin.
Factores de la Fuerza de Trabajo.

es que influyen en la demanda de recursos humanos

Externos

Factores socio poltico legales.

Factores Tecnolgicos
Cambios en el Mercado Laboral.
Competencia.

3.2 Tcnicas de deteccin de tendencias.

Estas tcnicas consisten en diversas prcticas que se orientan a determinar cules sern las futuras
necesidades de personal. stas tcnicas comprenden desde procedimientos informales hasta
complicados. Incluso las tcnicas de prediccin ms avanzadas no son del todo confiables, en el
mejor de los casos hablamos de aproximaciones. La mayor parte de las compaas slo lleva a cabo
estudios relativamente informales sobre el futuro inmediato. Conforme adquieren experiencia en el
proceso de detectar sus necesidades a futuro en el campo de los recursos humanos, recurren a
tcnicas de creciente complejidad.
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TCNICAS DE DETECCIN DE CAPITAL HUMANO A FUTURO

EMPLEO DE EXPERTOS
PROYECCIN DE TENDENCIAS
OTROS MTODOS
A. Estudio formal de expertos
D. Extrapolacin.
G. Anlisis y planeacin de
en el rea.
E. Indexacin.
presupuestos.
B. Tcnica de grupo nominal.
F. Anlisis estadstico.
H. Anlisis
de
nuevas
C. Tcnica Delfos.
operaciones.
I. Modelos de computadoras.

3.2.1 Empleo de expertos

ESTUDIO FORMAL DE EXPERTOS EN EL REA.
Son pronsticos formulados por expertos en el rea. stas se basan en las opiniones que emite un
grupo de personas ampliamente familiarizadas con las necesidades de recursos humanos a futuro
por parte de la organizacin. Ya que los gerentes de lnea toman la mayor parte de las decisiones de
contratacin, los planificadores de recursos humanos deben emplear mtodos que les permitan
informarse de las necesidades de personal de esos gerentes. En las organizaciones de menores
dimensiones es posible que el director de operaciones o el gerente de RH posean toda la
informacin necesaria. En organizaciones de mayores dimensiones el mtodo ms sencillo consiste
en efectuar un muestreo de los gerentes que constituyen la autoridad respecto a las necesidades de
recursos humanos de los departamentos. Este muestreo puede consistir en un sondeo informal, un
cuestionario o una discusin sobre el tema, que utilice la tcnica de grupo nominal.
TCNICA DE GRUPO NOMINAL
En esta dinmica se presenta a un grupo de gerentes un tema bsico. Cada uno de los participantes
(de entre 5 y 15) procede a poner por escrito las respuestas que estime pertinentes. Despus de
unos 10 minutos se discuten las sugerencias en grupo y se anotan las iniciativas de esta discusin
general. Las ideas del grupo se clasifican y se permite que cada integrante las enumere en orden de
importancia, seleccionando las tres o cuatro ms importantes. Si este panel de expertos no consigue
ponerse de acuerdo mediante la tcnica del grupo nominal, puede utilizarse una tcnica de sondeo
de opiniones llamada tcnica delfos.
TCNICA DELFOS
En esta dinmica se solicitan estimados especficos de un grupo de expertos, por lo general a nivel
gerencial. Los planificadores de recursos humanos actan como intermediarios, resumen las
respuestas obtenidas e informan a los expertos acerca de los resultados. Al llegar a esta fase se
sondea a los expertos para conocer su opinin. El proceso se repite hasta que el grupo empieza a
concordar en determinados factores. Generalmente, cuatro o cinco fases sucesivas del proceso son
suficientes para llegar a resultados concretos.

3.2.2 Proyeccin de Tendencias

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Se trata de la proyeccin de tendencias predominantes, sean crecientes o decrecientes, para volver

a aplicar los mtodos implementados con anterioridad, es la tcnica ms rpida. Los dos mtodos
ms sencillos son los de extrapolacin e indexacin.
EXTRAPOLACIN
Requiere prolongar las tendencias del cambio del pasado a fases futuras.
INDEXACIN
Mediante el cual se establece una comparacin entre el incremento en los niveles de empleo con un
ndice determinado (como la relacin entre el nmero de trabajadores de los departamentos de
produccin y las cifras de ventas de la compaa).
Tanto la extrapolacin como la indexacin son aproximaciones inexactas a corto plazo, porque
ambas asumen que las causas de la demanda externa y factores como la dinmica de la
organizacin permanecern constantes lo que en ciertas ocasiones ocurre realmente en la prctica.
Estos mtodos no poseen gran precisin para determinar proyecciones a largo plazo.
ANLISIS ESTADSTICOS
Los anlisis estadsticos, de mayor complejidad, incluyen factores como las variantes en la demanda
externa de un producto entre otros. Los anlisis estadsticos son ms viables para la proyeccin a
largo plazo.

3.2.3 Otros Mtodos

Existen otras tcnicas para que los planificadores establezcan sus necesidades de recursos
humanos a futuro. Uno de ellos es el anlisis y la planeacin de presupuestos.
ANLISIS Y PLANEACIN DE PRESUPUESTOS
Las organizaciones que necesitan planear sus recursos humanos por lo general poseen
presupuestos y planes a largo plazo. Un estudio de los distintos presupuestos de los departamentos
permite conocer las asignaciones financieras para contratar a nuevos empleados. Estos datos, ms
las extrapolaciones de cambios en la fuerza de trabajo (incluso renuncias, terminaciones,
jubilaciones, etc.), pueden proporcionar estimados a corto plazo sobre las necesidades de recursos
humanos. Los estimados a largo plazo pueden estimarse a partir de los planes a futuro de cada
departamento o divisin. Cuando la aparicin de nuevas actividades o giros de la compaa complica
el proceso de planeacin de los recursos humanos, los planificadores pueden utilizar el anlisis de
nuevas operaciones.
ANLISIS DE NUEVAS OPERACIONES
Este mtodo requiere efectuar comparaciones con compaas que llevan a cabo actividades
similares, y calcular cuales posiciones seran factibles que se implementaran a la estructura de la

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empresa en cuestin. Tales como: puestos laborales, distribucin de las instalaciones,

procedimientos, calidad en servicio al cliente, etc.
MODELOS DE COMPUTADORAS
Las tcnicas ms avanzadas y complejas de determinacin de necesidades incluyen la preparacin
de modelos de computadora, que mediante frmulas matemticas combinan de manera simultnea
la extrapolacin, la indexacin, los resultados de diversos sondeos de opinin y los estimados de
cambios en la fuerza de trabajo para determinar las necesidades de personal.

3.3 Requisitos de Capital Humano

Los planes a corto plazo son ms especficos y pueden presentarse en la forma de un grfico de
necesidades de personal. Estos grficos incluyen listas de todas las necesidades de personal futuras
para cada tipo de trabajo. La lista puede basarse en un nmero especfico de necesidades, que
dependen de la precisin de los estimados iniciales. Estos grficos no son totalmente completos o de
absoluta precisin y slo constituyen aproximaciones, pero permiten a los especialistas de RH hacer
frente a las necesidades a corto plazo. Contribuyen a que los distintos departamentos operen mejor y
pueden mejorar la imagen del departamento de recursos humanos. Cuando poseen estimados
especficos de necesidades de recursos humanos a futuro, los especialistas pueden actuar de
manera ms proactiva y sistemtica.
En el curso del proceso de reclutamiento, la planificacin avanzada permite al departamento de
recursos humanos verificar adecuadamente las caractersticas de todos los solicitantes de trabajo
para seleccionarlos y para que puedan presentarse a tiempo a la labor. Asimismo, los reclutadores
podrn informar a los solicitantes de empleo (los nuevos trabajadores) sobre los planes de la
empresa para que estn preparados para iniciar en determinada fecha.
Este tipo de cuadro o grfica permite a los departamentos de recursos humanos operar de manera
proactiva y obtener un mximo de rendimiento en el ciclo total del empleo.
GRFICO DE LAS NECESIDADES DE PERSONAL

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3.4 Oferta de Capital Humano

Una vez que se consigue proyectar la demanda futura de recursos humanos, el siguiente paso en el
proceso consiste en llenar las vacantes que se programaron. Hay dos fuentes de suministro de
personal para toda la organizacin: la interna y la externa.

3.4.1 Evaluacin de la oferta interna

La oferta interna se compone de los empleados actuales, quienes pueden ser promovidos,
transferidos o realizar las funciones de los puestos vacantes que se espera tener aunque sean de un
nivel ms bajo que el que actualmente ocupa. Una evaluacin de la oferta interna de recursos
humanos requiere mucho ms que nicamente el conteo del nmero de empleados.
Considerar a los actuales empleados para las futuras vacantes es importante si los trabajadores van
a permanecer en la empresa durante un tiempo relativamente prolongado y la empresa aspira a
proporcionarles empleos que permitan el progreso individual.
Al conocer ms a fondo el potencial del personal actual, el departamento puede planificar el
reclutamiento, la capacitacin y la planificacin de las carreras profesionales de manera ms
efectiva. Este conocimiento puede incluso ayudar al departamento de recursos humanos a identificar
personas con claro potencial de desarrollo.

3.4.1.1. Auditorias del capital humano

Los planificadores llevan a cabo una auditora de la fuerza de trabajo para enterarse a fondo del
potencial de los trabajadores actuales. Esta informacin les permite estimar de manera tentativa las
vacantes que pueden llenarse con la fuerza de trabajo actual. Estos cambios tentativos se consignan
en los cuadros de reemplazo potencial. Las auditorias de personal y los cuadros de reemplazo
potencial, pueden ser elementos de esencial importancia para la base de informacin del
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departamento de recursos humanos. Estas proporcionan un resumen de las habilidades y

conocimientos de cada empleado.
Las auditoras con el conjunto de procedimientos llevados a cabo para determinar las diferencias que
existen dentro de la organizacin. Entre sus beneficios destacan el identificar las contribuciones de
personal de la empresa, enclararse funciones y responsabilidades del personal y el que alienta
uniformidad de polticas y practicas
Las auditorias del personal a nivel inferior al gerencial se concentran en las habilidades de cada
individuo; las de personal a nivel gerencial se enfocan en sus habilidades administrativas. Un
resumen de este tipo proporciona a los planificadores una comprensin adecuada del potencial que
posee la fuerza de trabajo con que cuenta la empresa. Dentro del mbito de la administracin de
recursos humanos, este tipo de auditoras tambin son conocidas como inventario de recursos
humanos. Los inventarios de recursos humanos con frecuencia se preparan en forma electrnica,
para permitir que se efecte peridicamente una comparacin entre el potencial del personal de la
empresa y las vacantes que se van presentando.
Las organizaciones de grandes dimensiones, como las corporaciones multinacionales, utilizan
grandes bases de datos para llenar las vacantes de diversas reas de la corporacin. En estos casos
cobra importancia especial mantener actualizado el sistema y la informacin, porque de otra manera
se corre el riesgo de no promover adecuadamente a una persona que mereca una oportunidad.
Dada la naturaleza esencial de los inventarios de personal, los departamentos de recursos humanos

ABCD
INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS
PARTE 1 (LLENADA POR EL DEPTO. DE PERSONAL)
1.
2.
3.
4.
5.

NOMBRE
NMERO DE EMPLEADO
PUESTO
EDAD
EXPERIENCIA (AOS)
FECHA DE CONTRATACIN
PUESTOS ANTERIORES DENTRO DE ABCD

PARTE 2 (LLENADA POR EL EMPLEADO)

1. CALIFIACIONES ESPECIALES (LISTA DE HABILIDADES ESPECIALES)
2. HERRAMIENTAS Y APARATOS QUE EST CAPACITADO PARA OPERAR
3. REAS DE RESPONSABILIDAD, DESCRIBA BREVEMENTE LAS REAS QUE ESTN A
SU CARGO
4. EDUCACIN FORMAL Y CAPACITACIN ESPECIALIZADA
PARTE 3 (LLENADA POR EL DEPTO. DE PERSONALY EL SUPERVISOR DEL EMPLEADO)
1. EVALUACIN GENERAL DEL DESEMPEO
2. POTENCIAL PARA PROMOCIN
3. QU PUESTOS ESPECFICS PUEDE DESEMPEAR ESTE EMPLEADO EN EL
FUTURO?

se esfuerzan por mantenerlos actualizados, incluyendo, a niveles ms altos, la siguiente informacin:

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I.
II.
III.
IV.
V.
VI.

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La responsabilidad especfica o propsito fundamental del puesto

El nmero de empleado o cargo
El presupuesto o presupuestos que maneja el empleado
Los deberes de sus subordinados
La capacitacin gerencial que ha recibido
Las labores gerenciales que ha desempeado, incluyendo una evaluacin de su desempeo

3.4.1.2 Planeacin de la sucesin

La informacin que se obtiene mediante las auditoras de recursos humanos permite a los
planificadores tomar decisiones respecto a promociones y transferencias.
La planificacin de la sucesin es el proceso mediante el cual la gerencia y el departamento de
personal utilizan la informacin disponible para auxiliarlos en el proceso de toma de decisiones sobre
promociones internas. Ya que las decisiones sobre promocin por lo general la toman las reas, el
departamento de personal se limita a un papel de asesora confidencial.
Estos planes de sucesin son de considerable complejidad y requieren tiempo para su preparacin,
por lo que en muchas empresas su uso se limita a los niveles superiores y a los empleados que
muestran el potencial de llegar a ocupar puestos de alta responsabilidad gerencial aunque estn
clasificados en niveles intermedios. Al identificar a sucesores adecuados para el personal clave de la
organizacin, las corporaciones se aseguran de conseguir una serie de transmisiones de mando que
son de suma importancia para toda la empresa.
Esta planificacin no slo contribuye con la poltica de promover al personal actual, tambin ayuda a
crear una dinmica en la que las personas con potencial se incorporan an proceso de crecimiento y
planeacin de su carrera profesional. Asimismo, permite la identificacin de reas en las que se
producirn vacos de conocimientos o talentos y abre la oportunidad para que los candidatos puedan
prepararse para aceptar las responsabilidades de diversos puestos mediante asignaciones
especiales, rotaciones de puestos, capacitacin y otras formas de desarrollo.
Una ventaja adicional de la planificacin efectiva de la sucesin, puede ser el logro de una cultura
corporativa de mayor homogeneidad. Las promociones tienden a llevarse a cabo internamente
cuando la corporacin toma decisiones que se basan en cuadros de sucesin adecuados, lo que
lleva a que los niveles directivos se compongan de personas que han obtenido experiencia en
diversos departamentos y funciones de toda la organizacin.
Las compaas multinacionales realizan transferencias de personal de uno a otro pas con relativa
frecuencia. La obligacin de llevar a determinado grupo de ejecutivos a trabajar en otras sociedades
ejerce un profundo efecto sobre la filosofa de trabajo de todo especialista de recursos humanos.
La planeacin de los recursos humanos en el campo internacional es mucho ms compleja que en el
rea nacional. La necesidad de considerar aspectos como el lenguaje, los vnculos familiares, las
diferencias culturales, la mudanza de uno a otro pas y los viajes de vuelta al pas de origen hacen
que este aspecto de la administracin de los recursos humanos adquiera creciente importancia y
complejidad.

3.4.1.3 Grficas y sumarios de remplazo

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A fin de consolidar los resultados de las auditoras de recursos humanos y alcanzar buenos
resultados en la planeacin de la sucesin, el departamento de recursos humanos trabaja junto con
los ejecutivos de la organizacin para desarrollar grficas de reemplazo o cuadros y sumarios
detallados de reemplazo, que se ilustran en las lminas siguientes.
GRFICAS DE REEMPLAZO
Son una representacin visual de cmo se reemplazar a una persona cuando surja una vacante. La
informacin para elaborarla proviene de la auditora de recursos humanos

SUMARIO DE REEMPLAZO

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Este muestra la mnima informacin necesaria para proceder a la toma de decisiones.

3.4.2 Evaluacin de la oferta externa

No todas las vacantes pueden cubrirse mediante promociones internas. En algunos casos la
SUMARIO DE SUSTITUCIN POTENCIAL
PUESTO
OCUPANTE ACTUAL_______________

EDAD____________

FECHA PROBABLE DE SUSTITUCIN__________ RAZN___________

NIVEL SALARIAL ANUAL_____________
PUESTO____

EXPERIENCIA EN EL

CANDIDATO 1_________________

EDAD___________

PUESTO ACTUAL______________
PUESTO____

EXPERIENCIA EN EL

DESEMPEO ACTUAL__________
COMENTARIOS________________
POTENCIAL DE PROMOCIN______________________________________
COMENTARIOS___________________________________________________
organizacin no cuenta con la persona adecuada para sustituir a un empleado que recibe una
promocin o que abandona la empresa por cualquier razn. Tambin en el caso de los puestos de
nivel inicial es necesario recurrir a fuentes externas de provisin de recursos humanos.
Para lograr lo anterior, debemos considerar los siguientes aspectos:

Necesidades externas.
Anlisis de mercados laborales.
Actitudes de la comunidad.
Aspectos demogrficos.

3.4.2.1
3.4.2.2
3.4.2.3
3.4.2.4

Necesidades externas
Anlisis de los mercados laborales
Actitudes de la comunidad
Aspectos demogrficos

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OFERTA DE CAPITAL HUMANO

FUENTES INTERNAS

FUENTES EXTERNAS

Necesidades externas
Auditora de los recursos humanos
Anlisis del mercado laboral
Planeacin de los reemplazos
Actitud de la comunidad
Cartas de reemplazos potenciales
Aspectos demogrficos

PONER EN PRCTICA LOS PLANES ESTRATGICOS DE CPAITAL HUMANO

Tanto los procesos internos como los externos de suministro de personal se tienen en cuenta para
llevar a cabo la planeacin de los recursos humanos de la organizacin. El resultado de esa labor
son planes a corto, mediano y largo plazos, que permiten conocer los lineamientos generales de la
demanda de personal para la organizacin y las fuentes probables de suministro. Esta informacin
se convierte en elemento importante de la base de datos del departamento de personal. Al saber
cules son las necesidades y metas de la organizacin en materia de RH todo el personal de la
empresa puede actuar en consonancia con ellas.

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