Stratgie dentreprise

Sance 1 :
1.1. La dfinition de la stratgie
Cette vido porte sur les fondements de la stratgie, et plus particulirement sur la dfinition
de la stratgie d'entreprise. Alors, dans un premier temps, je vous invite un petit exercice
rapide. Munissez-vous d'une feuille et d'un crayon. Alors, l'ide est simple : notez sur cette
feuille quels sont les cinq mots qui vous viennent en tte lorsque vous pensez au concept de
stratgie. N'hsitez pas appuyer sur le bouton pause pour faire ce petit exercice. Vous avez
termin ?
Eh bien j'ai fait de mon ct cet exercice.
Un premier mot qui me vient en tte est l'ide de long terme . En effet, la stratgie portera
sur l'avenir de l'entreprise. Et il convient de dfinir ce que signifie le long terme d'une
industrie l'autre parce que bien sr a peut tout fait varier.
Une deuxime notion importante peut tre lide de plan . La stratgie effectivement est
un schma directeur, une direction qui peut s'appliquer aussi bien aux grandes entreprises
quaux PMEs, aux entreprises prives ou aux entreprises publiques.
Un troisime mot intressant, c'est l'ide d' objectifs . Sans s , on va appeler cela le but
de lentreprise : vers o va-t-on. Cest ce quon a qualifi de vision stratgique. Et bien-sr
cette vision stratgique sera dcline en diffrents objectifs stratgiques gnralement plus
quantifiables qui vont s'adresser aux diffrentes parties de l'entreprise, ces diffrents
dpartements. Enfin, la stratgie est aussi une question de mtier . Mais que faisons-nous ?
Cest ce quon va qualifier de mission stratgique .
Et, bien sr, on ne peut discuter la stratgie sans rflchir la notion de diagnostic, danalyse.
la fois danalyse externe pour bien comprendre lenvironnement dans lequel se situe
lentreprise, mais galement des analyses internes pour reprer ses forces et faiblesses, et pour
dcouvrir ce que l'on appelle l'avantage concurrentiel de l'entreprise. Quest-ce que
l'entreprise est capable de faire diffremment ou de faire mieux que ses concurrents ?
Mais jusqu'ici, finalement, un mot n'est pas apparu.
Et bien c'est le mot client . Mais effectivement, le client doit tre au cur de la rflexion
stratgique. Non seulement ses attentes et besoins actuels, mais galement ses attentes et
surtout besoins futurs. Le client constitue une des parties prenantes importantes de
l'entreprise. Et l'on comprend bien que la stratgie consiste crer de la valeur ajoute pour
l'ensemble de ses parties prenantes. Le client bien sr, mais aussi les actionnaires puisque les
actionnaires rechercheront notamment du profit. Mais dans ce cadre-l, on voit combien le
profit est un moyen pour atteindre la vision et la mission de l'entreprise. ct de ces parties
prenantes qui sont les actionnaires et les clients, il y a aussi les fournisseurs, les sous-traitants,
les pouvoirs publics, les groupes de consommateurs ou encore des parties prenantes internes,
comme les employs ou les syndicats. Il convient donc, lorsque l'on lance une rflexion
stratgique, de veiller mobiliser un maximum de personnes dans ce processus, dans cette
rflexion.
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Mais finalement, pourquoi le dirigeant consacre-t-il autant de temps dfinir une vision,
dfinir des missions, des objectifs stratgiques, mener un diagnostic, mobiliser diffrentes
parties prenantes ? Et bien, pour laider dans son rle central de dcideur. Pour l'aider dans ses
dcisions long terme, pour l'aider faire des choix dans l'allocation de ses ressources qui
sont par nature limites.
Nous pouvons donc maintenant proposer une dfinition complte de ce que nous entendons
par stratgie d'entreprise.
La stratgie d'entreprise consiste dfinir les finalits, la mission et l'orientation long terme
de l'entreprise, sa vision afin de crer de la valeur pour ses clients et pour l'ensemble de ses
parties prenantes, en mobilisant son environnement et des ressources et comptences
spcifiques pour btir un avantage concurrentiel soutenable. Elle permet de prendre des
dcisions qui engagent l'entreprise de faon durable.
En rsum, la stratgie, cest bien une boussole guidant les dcisions qui engagent l'entreprise
long terme. Elle demande donc une articulation entre une mission et de laction.
En conclusion, je vous laisserai alors sur cette citation : une vision sans action reste un doux
rve, mais l'action sans vision est un cauchemar .
1.2. Les origines de la stratgie
Avant d'tre employ dans un contexte civil, le terme de stratgie a eu un sens militaire.
tymologiquement, il vient des mots grecs stratos (arme) et agayn, (conduire) pour nommer
la science du commandement des troupes.
Il est donc frquent de faire rfrence ces origines et des auteurs aussi fameux que Sun
Tzu, pour son trait sur LArt de la guerre , ou Clausewitz qui crivit le clbre ouvrage
De la guerre. Le monde des affaires a ainsi eu vite fait de semparer de cette mtaphore
guerrire pour designer cette volont de mobiliser des moyens pour arriver ses fins.
Mais la comparaison sarrte l.
Il faut en effet noter une grande diffrence : dans le champ militaire, le jeu est somme nulle
la fin ; dans le monde des affaires, il est somme positive. En ralit, la stratgie
dentreprise, telle que nous la voyons ici, senracine principalement dans le cadre conceptuel
de lanalyse microconomique.
La microconomie, cest lanalyse des comportements des producteurs et des consommateurs
selon les structures de march sur lesquels ils oprent. Cela peut aller des situations de
monopoles, o lentreprise est seule sur son march, celles de concurrence pure et parfaite,
o lentreprise subit une pression maximale sur ses prix et ses esprances de profit.
Pour le stratge, la question est finalement relativement simple : il sagit de savoir quels plans
il peut dvelopper pour chapper le plus possible une intense concurrence et atteindre ce que
daucuns appelleraient son nirvana, savoir une situation quasi monopolistique o les profits
sont substantiels et les tensions concurrentielles faibles.

La rflexion en management stratgique sest ainsi dveloppe afin de proposer aux dirigeants
des solutions pour russir naviguer dans les eaux temptueuses de la concurrence. Cest la
question des modalits possibles de cration de valeur telles que nous lavons nonce dans le
module prcdent.
Sur ce sujet, les rflexions en management stratgique se sont polarises en deux grandes
coles, que lon peut appeler cole du FIT (pour ajustement) et lcole du STRETCH (pour
tirement).
-

Dans la logique fit, le stratge part de lanalyse de lenvironnement externe et

semploie dfinir les moyens dont il aura besoin pour atteindre ses objectifs viss.

Par exemple, le groupe LOral, un des leaders mondiaux des cosmtiques, pratique cette
approche FIT dans de nombreux cas. Le groupe repre de nouvelles opportunits de march :
la Chine notamment aujourdhui avec lmergence foudroyante de sa classe moyenne. Le
groupe analyse ensuite les caractristiques propres aux consommateurs chinois, puis il
dveloppe les lignes de produits qui rpondront leurs attentes.
Cette dmarche FIT, directement drive de la microconomie, suit les 5 tapes suivantes :
1. Identification en premier des marchs possibles de la firme. Cest lanalyse de la
demande.
2. Identification en deuxime des sources de profit possibles. travers lvaluation
des cots, il sagit destimer quels profits sont potentiellement ralisables sur ce march.
3. Troisime tape, cest lvaluation de la concurrence afin destimer la part de profit
que lentreprise peut raisonnablement esprer gagner.
4. La quatrime tape est celle de llaboration dune stratgie oprationnelle pour
capter ses sources de profit.
5. Et enfin, cinquime tape, cest la dtermination des efforts fournir pour obtenir
une captation optimale de ses sources de profit. Globalement, cest la politique
dinvestissement.
-

Dans la logique stretch, le stratge part cette fois de lanalyse du potentiel de cration
de valeur que ses ressources et ses comptences internes lui procurent, et il sefforce
alors de les traduire en marchs.

La dmarche est ici radicalement oppose au modle prcdent. Cest par exemple le cas de
Dyson, le fabricant daspirateurs qui, il y a quelques annes, dclarait ce nest pas en lisant
les tudes de march que jaurai pu penser laspirateur sans sac . Cest bien au contraire ici
sa rflexion sur les technologies, les usages qui la convaincu quil tait possible de proposer
autre chose aux consommateurs. Il faut bien reconnatre que la suite lui aura donn raison.
Cette dmarche stretch, beaucoup plus inspire par une approche darwinienne du
fonctionnement des marchs, o seules les stratgies les mieux adaptes survivent, suit les
tapes suivantes :
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1. Identification des potentialits de cration de produits et de services partir des

ressources et des comptences que lentreprise matrise.
2. valuation du potentiel de profit que ces diffrentes offres permettent de gnrer.
3. Estimation de la capacit des offres rsister la pression concurrentielle.
4. laboration dune stratgie pour imposer cette offre.
5. Identification des efforts fournir en ressources et en comptences pour un
dveloppement optimal des potentialits de march.
Dun point de vue thorique, ces deux stratgies (fit et stretch) correspondent deux stratgies
clairement distinctes de captation de profit. Pour parler comme les conomistes, la stratgie fit
permet de capter un rente dite de monopole, cest--dire qui repose sur un rationnement du
march. La stratgie stretch permet, elle, de capter une rente appele ricardienne, qui est
fonde sur la raret de loffre.
Et dans la pratique, me direz-vous, est-ce que tout cela fait une diffrence ?
Bien entendu, il faut y prter attention ! La logique stratgique conditionne pour beaucoup le
succs ou lchec de votre entreprise, car elle dmontre quen tant que stratge vous avez eu
la capacit trouver le bon chemin sur les routes escarpes de la russite. Le choix de la
logique stratgique est cl de ce point de vue.
Par exemple, dans la phase de lancement et de dveloppement dun business, le dirigeant peut
opter plutt pour une stratgie stretch puis, maturit , il peut opter pour une stratgie fit. Le
changement est possible. Le stratge peut galement grer un portefeuille de projets, dont
certains sont fit, dautres stretch.
Il ny a pas dans ces dmarches a priori une bonne et une mauvaise. Il y a en revanche des
choix qui, un moment, un tat prcis de la situation, sont pertinents ou non. Et cela, seul le
test du march permet de dire si le choix opr tait le bon.
Pour reprendre une citation du clbre Peter Drucker, la meilleure faon de prparer
lavenir, cest encore de le crer .
1.3. La vision et la mission stratgique
Bonjour toutes et bonjour tous ! Cette vido porte sur les notions de mission et vision
stratgique. Nous allons donc rpondre trois questions existentielles :
-

Qui sommes-nous ?
Que faisons-nous ?
Et o allons-nous ?

Alors, qui sommes-nous, cest bien la situation actuelle.

Que faisons-nous ? Quelle est notre raison dtre ? Cest ce que lon qualifie de mission. La
mission dfinit donc la finalit de lentreprise et les activits fondamentales qui constituent sa
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raison dtre. Cest donc lADN de lentreprise. En dautres termes, ce que lentreprise fait et
comment elle le fait. Alors, on peut intgrer dans la mission trois lments cls :
1. Quels besoins sont satisfaits chez nos clients ?
2. Comment les besoins sont-ils satisfaits, en termes de technologies, de ressources, de
processus utiliss pour fournir quels produits ou services ?
3. Et, enfin, quelles valeurs sont partages dans lorganisation ? Quels sont les
principes et les croyances sous-jacentes ? Elle peut sobtenir en dcrivant ce que lentreprise
fait de faon gnrale. Puis, en affinant progressivement et en enchanant les pourquoi ?
de manire ainsi rvler les causes profondes de ses actions.
quoi sert la mission ? Eh bien, elle garantit la cohrence stratgique. Elle donne du sens et
donc motive les personnes. Et aussi, elle facilite les prises de dcision.
Un exemple, cest la socit Google. Elle a pour mission dorganiser lchelle
mondiale les informations dans le but de les rendre accessibles et utiles tous.
Ikea a pour mission d'amliorer le quotidien du plus grand nombre. Le fondement de
son activit est d'offrir une vaste gamme de produits d'ameublement esthtiques et
fonctionnels des prix accessibles au plus grand nombre.
Alors, entre mission et mantra, pourquoi faudrait-il remplacer la mission par un mantra ? Eh
bien, faites un test : demandez un employ dune grande entreprise dnoncer la mission de
son entreprise. Ou encore mieux, demandez-vous si vous vous rappelez lnonc de la mission
dun de vos anciens employeurs ? Eh bien, il y a de forte chance que vous ne serez pas en
mesure de le faire.
Et donc, contrairement l'nonc dune mission classique, souvent longue et complique, un
mantra lui est court, simple, facile crire et le plus important facile retenir. Son but ?
Expliquer pourquoi lentreprise existe.
Dans son ouvrage Lart de se lancer , Guy Kawasaki va populariser le concept de
mantra qui, lui, est assez diffrent.Un maximum de cinq mots qui explique donc pourquoi
l'entreprise existe.
Exemple : Nike. La performance sportive authentique. Le mantra est donc bien
diffrent du slogan marketing, puisque Nike, son slogan est just do it . Le WW F: Sauver
la plante, un monde de vie . Les gens ont besoin de savoir pourquoi votre organisation
existe en quelques mots. Exemples : Wendy ( le choix du fast food sain ), ou FedEx ( La
paix de lesprit ), ou eBay ( Dmocratiser le commerce ).
Alors, faut-il choisir entre mantra ou mission ? Eh bien, pourquoi pas coupler les deux en
dfinissant un mantra qui se dcline ensuite dans une mission plus dveloppe ? Cest ce que
nous vous suggrons.
Alors, aprs la situation prsente, la situation future : o allons-nous ? Eh bien, cest la vision.
Selon Hamel et Prahalad, le principe fondamental de la vision consiste, pour une entreprise,
se fixer des ambitions dmesures pour le futur par rapport son tat actuel et ses
ressources.
Elle suppose donc une volont dlibre de s'manciper de ses conditions environnementales
actuelles, afin d'tre en mesure de les influencer dans lavenir et davoir une ambition qui
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guide le dveloppement de lentreprise long terme. Elle gnre donc une tension cratrice
issue de l'cart entre la ralit prsente et le futur souhait.
Le WWF est un exemple : arrter la dgradation de l'environnement dans le monde
et construire un avenir o les tres humains pourront vivre en harmonie avec la nature .
Une vision est donc une ambition, une intention stratgique qui personnalise la tension
cratrice entre la ralit actuelle de lentreprise et son futur souhait. En dautres mots, elle
rpond la question comment serait idalement mon entreprise dans 2, 3 ou 10 ans ?
La vision est un rel outil de management stratgique, car cest la fois un outil dinspiration,
de prioritisation des choix, un outil culturel et un outil de communication interne et externe.
Un dernier exemple avec la socit Microsoft pour vous montrer combien la vision
change la perspective dune entreprise. Il y a 15 ans, notre vision tait simple. En tant que
Microsoft, un ordinateur sur chaque bureau et dans chaque maison qui fonctionne avec le
logiciel Microsoft. Aujourdhui, la vision de Microsoft : crer des expriences qui
combinent la magie des logiciels avec la force des services internet travers un monde de
supports, de devices . On voit combien le mtier de Microsoft a chang travers ces deux
visions.
Pour conclure, je vous laisserai sur cette citation : Je mintresse lavenir car cest l-bas
que jai dcid de passer le restant de mes jours de Woody Allen.
1.4. Les valeurs et la culture dentreprise
Bonjour toutes et bonjour tous ! Cette vido porte sur les valeurs au sein des entreprises et
montre leur importance dans la dmarche de rflexion stratgique dune entreprise.
Les valeurs sont des repres, les principes fondamentaux qui donnent du sens, qui guident le
fonctionnement de lentreprise, qui guident ses normes et qui guident les comportements de
chacun des hommes et des femmes qui la composent.
Les valeurs ne ncessitent pas de justifications extrieures. Elles sont immuables dans le
temps et nvoluent pas au gr des circonstances.
Prenons un cas dune entreprise relativement connu : LOral, qui sest centr sur un
seul mtier, la beaut. La mission de lentreprise LOral peut se rsumer en 4 mots : La
beaut pour tous . Alors, pour poursuivre cette mission, eh bien, lentreprise a dfini 6
valeurs centrales, qui sont valables depuis plus dun sicle. Cest une forme de code gntique
de lentreprise LOral. Alors ces 6 valeurs :
-

Tout dabord la passion pour ce que la cosmtique apporte aux femmes et aux hommes
: bien-tre, confiance en soi, ouverture aux autres.
Ensuite, linnovation qui est aussi une des valeurs fondatrices de lentreprise, car
noublions pas que la socit a t cre par un chercheur.
Troisime valeur, le got dentreprendre qui a toujours t stimul et lev en mode de
management.
Quatrime valeur, louverture desprit qui se marque notamment par le fait dcouter
les consommateurs.
Cinquime valeur, la qute de lexcellence. Une valeur qui imprgne tous les mtiers
de LOral, dans tous les pays, et qui se traduit par une manire dtre et une recherche

permanente de la perfection. Chez LOral, on peut entendre nous partageons tous

cette volont de nous dpasser pour offrir le meilleur nos clients .
Enfin, sixime valeur, centrale pour lentreprise, la responsabilit qui repose sur des
principes thiques comme lintgrit, le respect, le courage et la transparence.

Eh bien, cet exemple montre clairement que lentreprise fait coexister plusieurs systmes de
valeurs. Les valeurs lies lefficacit organisationnelle (cration de valeur,
professionnalisme, excellence, ...). Mais aussi des valeurs lies la qualit relationnelle (le
respect, la confiance, lesprit dquipe, ...). Et enfin, des valeurs lies lidentit de
lentreprise (lthique, la responsabilit, la citoyennet, ...).
Le cas de LOral va trs loin dans laffichage des valeurs, au point davoir mis en avant, au
centre de son slogan, le verbe valoir conjugu au prsent et successivement conjugu la
premire personne du singulier, la premire et la seconde personnes du pluriel:
Parce que je le vaux bien , Parce que nous le valons bien , Parce que vous le valez
bien .
Pour aborder la notion de valeur de faon plus thorique, je me rfre aux travaux dEdgar
Schein sur la culture organisationnelle qui dfinit la culture organisationnelle comme les
valeurs partages au sein de lorganisation. Schein dcrit la culture organisationnelle selon
trois couches :
1. Au niveau le plus profond, ce sont les postulats, les croyances, les hypothses
fondamentales de lentreprise.
2. Au milieu, ce sont les valeurs et les normes de comportement.
3. Et la surface, ce que lon nomme les artefacts. Les artefacts constituent les
indicateurs visibles, tangibles qui permettent dapprocher les couches plus profondes de la
culture organisationnelle. Alors, ces derniers peuvent tre classs en trois catgories selon
Marie-Jo Hatch:
- Les artefacts physiques, comme les logos, les designs, la construction, les
dcorations, les vtements, la disposition spatiale dans lentreprise, etc.
- Les artefacts comportementaux : ce sont les rituels, les crmonies, les
modes de communication, les traditions, les coutumes, les rcompenses, ou les
sanctions dans lentreprise, etc.
- Et enfin, les artefacts verbaux : les anecdotes, les jargons, les surnoms, les
hros, les tratres, les mtaphores, et les histoires qui sont diffuses dans
lorganisation, etc.
Dans le modle de Schein, les valeurs dfinissent ce quoi les membres de lorganisation
accordent de limportance pour valuer ce qui est juste ou ne lest pas. Elles peuvent intgrer
les dimensions de morale et dthique.
Les normes de comportement, quant elles, sont issues des valeurs. Par exemple la norme de
ne pas interrompre un collgue lors dune runion, eh bien, est associe une valeur culturelle
de courtoisie pour autrui.
Comme le prcise Marie-Jo Hatch, les valeurs dfinissent ce qui a de limportance, alors
que les normes clarifient ce qui est considr comme normal ou anormal dans lentreprise .
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Les valeurs reposent sur des croyances, des hypothses fondamentales, des postulats qui sont
au cur de lentreprise. Elles jouent le rle de filtre, la faon dont les membres de
lorganisation peroivent, pensent et ressentent les vnements. Ces postulats vont de soi et
sont donc inaccessibles consciemment.
Voici un exemple qui montre clairement l'influence d'un postulat sur les valeurs et les
artefacts d'une entreprise. Prenons une entreprise A et une entreprise B. Lentreprise A sest
construite sur les postulats quant la nature de lhomme qui repose sur le fait quil dsire faire
bien. Elle veille ce que les salaris aient le moins dentraves possibles la ralisation de leur
travail. Les valeurs qui sont diffuses dans lentreprise A sont centres sur la libert
individuelle, lautonomie et la confiance. Au contraire, lentreprise B sest construite sur des
postulats, des hypothses fondamentales qui considrent lhomme comme privilgiant ses
propres intrts par nature. Elle veille donc montrer lexemple et rester vigilante. Les
valeurs partages dans lentreprise B sont centres sur la discipline, lintgrit et le contrle.
Enfin, en ce qui concerne les artefacts, la face visible de liceberg culturel, dans lentreprise
A, base sur la confiance, des pratiques comme le tltravail, les horaires variables, le
management dlgatif seront prsentes. A contrario, dans lentreprise B, les artefacts seront
plutt des rgles crites, des rcompenses et des sanctions, un mode de management plus
directif.

Postulats, hypothses
fondamentales

Valeurs
Artefacts

A
Par nature, lhomme a le
dsir de faire bien
Consquence : veiller ce
que les salaris aient le
moins dentraves possibles
la ralisation de leur travail
Libert individuelle,
Autonomie, Confiance
Tltravail, horaires
variables, management
dlgatif

B
Par nature lhomme
privilgie ses propres intrts
Consquence : veiller
montrer lexemple et rester
vigilant
Discipline, Intgrit,
Contrle
Rgles crites, Rcompenses
et sanctions, management
directif

En conclusion, les valeurs dune entreprise vont conditionner la stratgie de lentreprise. Les
valeurs constituent lADN, le code gntique qui guident les dcisions stratgiques prises par
lentreprise.
Il importe dtre vigilant lorsque lon mobilise les valeurs au sein dune entreprise, car on
peut relever deux risques majeurs quil convient dviter.
-

Tout dabord, un dcalage entre les valeurs annonces d'une entreprise et la ralit de
son fonctionnement qui mne souvent une dmotivation des employs parce quils
reprent trs rapidement le manque de consistance de lentreprise.
Ensuite, la difficult mener des changements au sein de lentreprise si on ne prend
pas en compte ces dimensions culturelles, qui sont souvent intangibles et qui reposent
sur des postulats inconscients profondment ancres dans chaque membre de
lorganisation.

Pour conclure, je vous laisse sur une citation de Yi-King : le sage forge sa personnalit en
tant profond dans tous ses actes .
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1.5. La segmentation stratgique

Cette vido porte sur la segmentation stratgique et la cration des domaines dactivit
stratgique, communment appels DAS.
Lorsque lon navigue sur des mers inconnues, si lon veut arriver bon port, il importe de
voir clair, de savoir trouver la bonne focale, tel un cameraman, afin davoir une ide claire du
chemin que lon emprunte et de pouvoir squiper en consquence, de reconnatre le territoire
sur lequel on avance.
Dans le voyage de la stratgie, cest cela que sert la segmentation stratgique : dessiner les
cartes et fixer les paysages quil faudra traverser.
Lexercice de segmentation stratgique est rarement un exercice ais. Il faut bien comprendre
quil va dpendre non seulement des caractristiques du mtier, mais galement des choix
dinterprtation de celui qui fait la segmentation.
Par exemple : en 1875, lentreprise Babolat, qui fabriquait des cordes en boyau pour
les instruments de musique, dcida de mobiliser son savoir-faire pour corder les raquettes
dun tout nouveau sport, le tennis. Aujourdhui, cette entreprise est gnralement prsente
comme le spcialiste du tennis, focalise sur ce seul domaine d'activit stratgique. Mais, si
lon affine la focale, on peut voir que derrire ce mot de tennis, on couvre des activits aussi
diverses que les cordages, les raquettes, les sacs ou les chaussures. Certains analystes diront
que chacune de ces activits reprsente autant de DAS propres.
La segmentation stratgique, cest donc une technique danalyse qui permet de regrouper
diffrentes activits de lentreprise en sous-ensembles homognes, appels Domaines
d'Activits Stratgiques (DAS), et qui permet ainsi dappliquer un raisonnement stratgique
correspondant une combinaison unique de facteurs cls de succs.
On retrouve ainsi dans un mme segment stratgique les activits qui partagent les mmes
critres externes et internes.
Prenons par exemple le groupe LVMH. Quand on observe ses activits, on trouve un
premier niveau de segmentation ; 6 segments exactement :
-

Vins et Spiritueux.
Mode et Maroquinerie.
Parfums et Cosmtiques.
Montres et Joaillerie.
Distribution slective.
Et Autre enfin.

Au sein de chacun de ces macro segments, on trouve un deuxime niveau de segmentation.

Ainsi, en Mode et Maroquinerie, LVMH dveloppe 15 DAS reprsents par autant de
marques que sont par exemple Louis Vuitton, Cline ou Kenzo entre autres.
Autre exemple : Danone, l'un des groupes les plus performants de l'industrie agroalimentaire dans le monde. Ces dernires dcennies, le groupe a considrablement volu, tant
au niveau des activits et des marchs gographiques qu'au niveau de ses pratiques
managriales. Aujourd'hui, l'entreprise gre quatre domaines d'activit stratgique :
-

Les produits laitiers frais, dans lequel il est n1 mondial.

Les eaux en bouteille, o il est n2 mondial.
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La nutrition infantile, o il est n2 mondial galement.

Et la nutrition mdicale, o il est n3 mondial.

travers ces 4 DAS, sa mission commune est d'apporter la sant par l'alimentation au plus
grand nombre .
La segmentation est toujours dlicate raliser, mais on peut proposer ici une premire
approche simple de segmentation stratgique. Nous la construisons partir de trois axes :
-

les clients,
les produits
la technologie.

Il est trs important de bien prendre en compte ces trois dimensions, sous peine de
vraiment mal comprendre son environnement.
Prenons le cas dun service commercial simple : oprer un trajet de Paris Marseille. Vous
avez toujours les mmes types de clientles (business ou loisir), le mme service (aller de
Paris Marseille). Mais cest la technologie qui vous permettra de savoir si vous parlez dune
activit ferroviaire ou dune activit arienne.
Lorsque lon opre une segmentation stratgique, il faut tre conscient dun certain nombre de
difficults.
En premier lieu, il peut y avoir une difficult trouver la bonne segmentation. Cela
peut tre d un excs de segmentation. Si vous dcoupez votre activit en sous-ensemble
extrmement fin, vous risquez alors de perdre la vision globale qui vous guide sur le long
terme. En 1997, quand Steve Jobs revint la tte dApple, sa premire dcision fut de
simplifier la gamme de produits. Pas plus de 4 produits ! dit-il. Ctait son mot dordre
pour relancer la marque la pomme fourvoye dans une micro segmentation qui finissait par
garer tout le monde.
linverse, on peut pcher par insuffisance de segmentation. Si ctait le cas, vous
risqueriez alors de raliser des investissements mal adapts aux besoins des marchs et peu
rentables. Dire notre prochaine activit stratgique, ce sera le march chinois, ou ce sera
lunivers du digital , cest bien gentil, mais cest beaucoup trop vague. Et pourtant, on
lentend tout le temps dans le monde des affaires. La premire difficult est donc de trouver
cette juste mesure.
Lautre grande difficult dans la segmentation, cest ce quon appelle le risque de
rification . Construire sa segmentation prend du temps et trs souvent beaucoup deffort.
Alors trs naturellement, on a une tendance instinctive sy tenir le plus possible et vouloir
enfermer la formule au fond dun coffre. Cest la rification . Mais cest alors prendre le
risque doublier la permabilit des frontires qui ont t traces sur la carte stratgique et, par
la mme, doublier de se prparer aux tendances de fond qui peuvent transformer lactivit.
Cest ainsi qu' Ken Olsen, PDG de DEC Corporation, qui en 1977 affirmait il ny aucune
raison que les gens possdent chez eux des ordinateurs . Leader mondial des grands systmes
informatiques en entreprise, DEC na pas vu que lavenir de son mtier se dessinait ailleurs.
Quelques annes aprs, quand la vague des PC a dferl, il tait dj trop tard pour DEC et
lentreprise dposa son bilan trs rapidement.

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Rifier son activit, cest aussi prendre le risque doublier la temporalit des frontires qui ont
t fixes. Or, trs rapidement, tout peut changer. Regardez dans lunivers musical comme les
choses ont chang. On a eu les disques vynil pendant longtemps, puis les compact disks, puis
le format MP3, puis maintenant le streaming. Et demain, quen sera-t-il ? Le temps de poser la
question, cest dj dhier que lon parle !
Au total, lexercice de segmentation stratgique est fondamental pour pouvoir prendre des
dcisions stratgiques pertinentes pour lentreprise et pour partager entre collaborateurs une
comprhension commune de lactivit conomique. Il nen faut pas moins toujours rester
alerte et tre prts remettre en cause votre propre segmentation stratgique, sous peine que
les concurrents ne le fassent votre place !
Pour viter cela, gardons lesprit cette phrase de Napolon Bonaparte : Il faut toujours se
rserver le droit de rire le lendemain de ses ides de la veille .
1.6. Le diagnostic stratgique
Bonjour toutes et bonjour tous ! Cette vido porte sur le diagnostic stratgique.
Le premier modle de diagnostic stratgique vient de lcole de Harvard en 1965. Le modle
connu sous le sigle LCAG du nom de ses auteurs. Il constitue toujours une rfrence
importante dans la dmarche de diagnostic stratgique et a contribu populariser lanalyse
stratgique appele SWOT : strenghts , weaknesses pour forces et faiblesses ;
opportunities and threats pour opportunits et menaces. (SW pour analyse interne / OT
pour analyse externe)
Alors, dans le cadre de ce cours, en cette fin de semaine, nous proposons dutiliser lanalyse
SWOT comme la colonne vertbrale du diagnostic stratgique et de lenrichir par des modles
danalyse plus rcents. Pour russir un diagnostic stratgique, il convient donc de tenir
compte de certaines remarques importantes au pralable.
-

Tout dabord, le processus, la faon de construire le diagnostic stratgique est aussi

important que le rsultat final. Il convient de mobiliser un maximum de personnes
dans ce diagnostic pour contribuer construire un diagnostic partag, essentiel dans la
mise en uvre effective dune stratgie.
Ensuite, ces outils proposent une photographie un moment donn. Et il convient
donc davoir une approche dynamique et de refaire lexercice rgulirement, car les
entreprises voluent de plus en plus vite dans des environnements de plus en plus
incertains, volatiles et complexes.

Alors, lanalyse SWOT, cest un outil simple et mixte, cest--dire quil traite la fois de
lanalyse externe (les opportunits et menaces qui feront lobjet de la semaine 2 de notre
cours) et de lanalyse interne (les forces et faiblesses qui feront lobjet de la semaine 3).
Loriginalit de notre approche, eh bien, cest dintgrer des outils de diagnostic plus rcents
dans ce cadre gnral de lanalyse SWOT qui restera un cadre de rfrence dans notre
dmarche danalyse stratgique.
Alors, pour aborder le diagnostic externe, nous mobiliserons essentiellement 2 outils
danalyse en semaine 2, savoir :
-

le modle PESTEL daudit macro environnemental. PESTEL, acronyme pour

politique, conomique, socio-culturel, technologique, cologique et lgal. Lobjectif
est de construire des scenarii qui sont des reprsentations plausibles de futurs
11

envisageables. Il ne sagit pas de planifier lavenir, mais bien de prparer les managers
diffrents futurs possibles.
Le second modle, ce sera le modle des 5 forces de Porter qui permet une analyse
plutt du micro environnement, cest--dire lindustrie ou le secteur. Alors, ce modle
des 5 forces de Porter sintresse la concurrence au sens large et lanalyse de
lattractivit de lindustrie travers 5 forces : lintensit concurrentielle, le pouvoir de
ngociation des acheteurs, le pouvoir de ngociation des fournisseurs, la menace des
nouveaux entrants potentiels et les produits ou services de substitution.

Alors, au terme de ces deux diagnostics, lentreprise sera capable de dtecter ce que lon
appelle les facteurs cls de succs dans lindustrie tudie.
Maintenant, pour apprhender linterne, les forces et faiblesses de lanalyse SWOT, nous
mobiliserons 2 outils danalyse galement qui seront abords dans la semaine 3, savoir le
modle VRIN et la chane de valeur de Michael Porter.
-

Alors, le modle VRIN propos par Barney repose sur lanalyse des ressources et
comptences spcifiques, uniques lentreprise. Pour valuer si ses ressources ou
comptences sont bien des sources davantage concurrentiel, nous examinerons si elles
gnrent une valeur perue pour le client, si elles sont rares, si elles sont difficiles
imiter par les concurrents et si elles ne sont pas substituables. Ces ressources et
comptences constituent alors ce que lon appelle la capacit distinctive de
lentreprise.
LE modle de la chane de valeur de Michael Porter. La chane de valeur, eh bien, elle
permet de reprer plus en dtails o se situent les sources davantage concurrentiel par
une dcomposition systmatique des activits de lentreprise tudie selon diffrentes
tapes de la ralisation dun produit ou dun service, telles que lapprovisionnement, la
logistique, la production, la commercialisation, ou les services aprs-vente. Il est utile
de comprendre quelles sont les activits de la chane de valeur qui permettent de crer
de la valeur pour le client final.

Alors, au terme de ce diagnostic construit autour de lanalyse SWOT, vous serez capables de
mettre en vidence les facteurs cls de succs dune lindustrie, ainsi que les sources
davantages concurrentiels dune entreprise par rapport son analyse interne.
Alors, ce diagnostic stratgique rsume trs bien la dmarche stratgique qui est finalement
lart de construire des avantages concurrentiels uniques et durables qui vont correspondre au
mieux aux facteurs cls de lindustrie ou, mieux encore, qui pourraient tre capables de
changer les facteurs cls dans lindustrie, de changer les rgles du jeu dans le secteur tudi.
Pour conclure cette vido, eh bien, je vous laisse sur une citation extraite de LArt de la
guerre , ouvrage crit il y a 2000 ans par Sun Tzu :
Connaissez lennemi et connaissez-vous vous-mme ; en cent batailles vous ne courrez
jamais aucun danger. Quand vous ne connaissez pas lennemi mais que vous vous connaissez
vous-mme, vos chances de victoire ou de dfaite sont gales. Si vous tes la fois ignorant
de lennemi et ignorant de vous-mme, vous tes srs de vous trouver en pril chaque
bataille .

12

Sance 2 :
2.1. Lanalyse externe : le macro-environnement
A) Le modle PESTEL
Bonjour toutes et bonjour tous ! Cette vido porte sur les outils de diagnostic stratgique
utiles pour analyser lenvironnement dune entreprise. Pour cela, il convient de distinguer
deux niveaux danalyse diffrents, savoir le macro environnement et le micro
environnement.
Le macro environnement porte sur les grandes tendances macro environnementales qui
influencent la structure dune industrie donne. Le micro environnement porte, lui, sur la
concurrence actuelle dans lindustrie, son fonctionnement, ses rgles du jeu et bien sr sa
rentabilit.
Alors, pour analyser le macro environnement, je vous invite mobiliser loutil danalyse
PESTEL . En effet, les entreprises voluent dans des environnements qualifis aujourdhui
de VUCA . VUCA, cest un acronyme en anglais qui est assez rcent dans la stratgie
dentreprise, et qui signifie que le monde conomique est dcrit comme de plus en plus volatil
(V), incertain (Uncertainty, U), complexe (Complexity, C) et ambigut (Ambiguity, A).
Alors, face ce monde VUCA si imprvisible, il est essentiel dutiliser des techniques de
prospective, et sintresser lvolution du macro environnement. Pour ce faire, lutilisation
du modle PESTEL coupl des techniques de scnarios constituent des outils de diagnostic
stratgique qui sont indispensables.
Le modle PESTEL est une sorte, pour moi, de pense-bte portant sur les grandes
tendances macro environnementales qui pourraient influencer la structure dune industrie dans
les 10, 15 ou 20 ans venir. En effet, nous utilisons le modle PESTEL comme cet outil de
prospective, cest--dire une dmarche qui vise se prparer l'avenir en laborant des
scnarios possibles sur la base de donnes disponibles. Ces donnes peuvent tre collectes de
faon simple par des recherches dans la presse, sur internet, par des runions de brainstorming
avec des experts du domaine, ou peuvent faire lobjet dune analyse plus pousse qui
constitue ce que lon appelle l' intelligence conomique .
Il savre de plus en plus pertinent dans un environnement complexe, incertain, de mobiliser
la mthode des scnarios pour anticiper les futurs possibles de nos secteurs.
Alors, venons-en maintenant la mthode proprement dite, et la signification de lacronyme
PESTEL :
-

P pour politique : les facteurs politiques, eux, portent sur lensemble des dcisions
prises par les gouvernements nationaux ou les instances internationales (Union
europenne, OMC, ...) qui fixent certaines rgles du jeu et influencent lactivit dans
un secteur donn. Par exemple, des variables comme la stabilit gouvernementale, la

13

politique fiscale, la rgulation du commerce extrieur, la protection sociale seront

prises en compte.
E pour conomique : les facteurs conomiques portent sur ltat de sant macroconomique des pays dune zone gographique donne, qui influencent la stratgie des
entreprises prsentes dans cette zone ou qui dsirent y entrer. Par exemple des
variables comme les cycles conomiques, lvolution du PNB, le taux de croissance,
la politique montaire, la confiance des consommateurs, les revenus disponibles, ou
encore linflation crent des tendances de fond en termes de niveau de consommation.
S pour socio-culturel : le facteur S (socio-culturel) porte sur lvolution de la
population et de ses caractristiques dans une zone gographique donne qui
influencent lactivit des entreprises. Par exemple des variables comme lvolution de
la dmographie, la pyramide des ges, la mobilit sociale, les nouveaux modes de
consommation, lattitude loisir-travail, le niveau dducation, eh bien, peuvent
gnrer de nouveaux comportements d'achat.
T pour technologique : Le facteur T, pour technologique, qui portent sur les avances
et les innovations technologiques au sens large qui peuvent influencer lactivit des
entreprises et venir remettre en cause certaines technologies dominantes actuelles et
dont les entreprises leader sur le march pourraient tre dstabilises. Par exemple des
variables telles que le pourcentage de dpenses publiques affect la R&D, ou encore
les investissements privs et publics dans la technologie, le taux de transfert, les
nouvelles dcouvertes, la vitesse de transfert technologique, ou encore l'obsolescence
des innovations.
E pour environnemental : les facteurs cologiques pourraient tre prise en compte,
cest--dire les proccupations cologiques sur une zone gographique donne qui
peuvent affecter lactivit des entreprises. Par exemple des variables comme les
rglementations et les contraintes cologiques, les nouvelles formes et normes de
protection de lenvironnement, des lois sur le retraitement des dchets, ou encore la
consommation dnergie.
L pour lgal : les facteurs lgislatifs (L) qui portent sur lvolution des cadres
lgislatifs dans une zone gographique donne. Par exemple, des variables comme des
accs restreints certains marchs, ou le droit du travail, le droit du commerce, la
lgislation sur la sant, sur les normes de scurit, ou encore sur les monopoles.

Alors, ct de ce modle PESTEL, il est possible aussi dutiliser une version plus
synthtique qui est tout simplement appel le modle PEST , o on a regroup les
facteurs cologiques et lgislatifs dans le P du politique ou, au contraire, vous pouvez
mobiliser une version large, STEEPLED , qui va ajouter des dimensions supplmentaires
qui sont lthique et le dmographique.
vous de choisir ce qui vous parait le plus pertinent pour tudier telle ou telle industrie.
Mais finalement, limportant reste de veiller ce que lensemble des variables pertinentes, qui
constitueront ce que lon appellera les variables-pivots, soient bien prsentes dans votre
diagnostic.
B) La mthode des scnarii
14

Nous proposons une mthode en 5 tapes pour construire des scnarii

plausibles dvolution dune industrie en nous basant sur le modle
PESTEL : le modle que nous avons vu danalyse macro environnemental.
Alors, voici les 5 tapes :
tape n 1. partir dun brainstorming, vous listez lensemble des
variables dans les 6 catgories proposes par le modle PESTEL, qui
pourraient influencer la structure dune industrie dans les 10 ans venir.
tape n 2. Vous slectionnez les variables les plus importantes
selon le secteur dactivit tudi et la zone gographique tudie. Et pour
cela, nous vous proposons deux critres de slection : le degr dimpact
de la variable sur des changements venir dans lindustrie et le degr
dincertitude li cette variable. Cela signifie que lentreprise et le
management ne matrisent pas vraiment cette variable.
Alors, un exemple concret : dans lindustrie automobile, le prix du ptrole
pourrait constituer une variable-pivot, car le degr dimpact sur la
structure du secteur de lautomobile est lev et le degr dincertitude
galement. En effet, qui peut prdire aujourdhui lvolution du prix du
ptrole ?
Nous retiendrons donc comme variables dites variables-pivots
uniquement les variables dont le degr dincertitude et dimpact sont
levs.
tape n 3. Vous analysez les modalits dvolution pour chaque
variable-pivot : un changement rapide ou progressif, une augmentation ou
une diminution ou encore une stabilit, en faveur de lexistant ou pas, .
Alors pour poursuivre lexemple du secteur automobile, le facteur
conomique prix du ptrole , eh bien, pourrait varier pour construire
des scenarii diffrents qui intgrent soit une baisse du prix du ptrole, soit
une hausse du prix du ptrole, soit une stabilisation du prix du ptrole.
Cest ce que nous appelons les modalits dvolution dune variable-pivot.
tape 4. Vous retenez maximum 4 ou 5 variables-pivots pour les
combiner entre-elles selon diffrentes modalits de faon construire des
scnarii, cest--dire ces futurs possibles pour lindustrie.
Nous avons appliqu lanalyse PESTEL et la mthode des scnarios
lindustrie des oprateurs de tlcommunication mobile en Europe. Et 4
variables-pivots sont ressorties de notre analyse :
-

La lgislation en matire despionnage et de respect de la vie prive.

15

La perception des consommateurs par rapport la nocivit des

ondes.
La prfrence des consommateurs pour des services gratuits.
Et, enfin, le dveloppement des nouvelles technologies mobiles.

Eh bien, il convient de les combiner pour construire des scnarii

plausibles.
tape n 5 : la construction des scnarii en tant que telle. Il importe
vraiment, ce stade, de laisser la place votre imagination pour donner
un nom vocateur aux scnarios, original, stimulant et reprsentatif pour
chacun des scnarios proposs. Pourquoi ? Afin de facilement les identifier
et ainsi aussi de pouvoir les communiquer au mieux.
Reprenons lexemple du secteur des oprateurs de tlcommunication
mobile en Europe. Nous proposons 4 scnarii appels :
-

le premier, labri atomique (tous aux abris) ;

le second, les portes ouvertes (toujours plus connects) ;
le troisime, le paradis des rseaux (dont worry, be happy) ;
et, le quatrime, le feu dartifice (tout gratuit, sinon rien).

Alors, une question frquente est de savoir combien de scnarii il

convient de construire. Je vous suggre de construire 2 ou 4 scnarii
de faon viter le pige de trois scnarii qui poussent souvent les
managers vouloir choisir le scnario intermdiaire qui est souvent un
scnario moyen qui a peu dintrt pour la prise de dcision
stratgique. En tout cas, un principe central retenir dans la mthode
des scnarii, cest quil convient de laisser ouvert les diffrents scnarii
proposs. Ne choisissez pas un des scnarios au terme de lanalyse, sinon
pourquoi avoir pass autant de temps construire les autres scnarios ?
Cela voudrait dire quelque part que le dirigeant aurait une boule de cristal
qui lui permettrait de prdire lavenir, et donc de dsigner quel est le bon
scnario. Au contraire, le dirigeant valuera limpact des diffrents
scnarii sur les dcisions stratgiques prendre pour son entreprise.
Et donc, on voit combien cet outil de diagnostic est trs utile.
-

Il permet de reprer les opportunits et les menaces prsentes dans

le macro environnement dune entreprise.
Il permet didentifier des scnarii plausibles d'volution de lindustrie
dans une zone gographique donne.
Il permet galement de soutenir la prise de dcision stratgique
dans un environnement VUCA, savoir volatil, incertain, complexe
et ambigu.

16

Alors, bien que son intrt soit grandissant dans les rflexions
stratgiques, cet outil ne fait pas encore parti systmatiquement de la
bote outils des dirigeants. Il devrait absolument le devenir.
Antoine de Saint-Exupry : pour ce qui est de lavenir, il ne sagit pas de
le prvoir, mais de le rendre possible .

2.2. Lanalyse externe : le microenvironnement

A) Introduction au modle des 5 forces
Cette vido porte sur les outils de diagnostic stratgique utiles pour
analyser lenvironnement concurrentiel. Plus particulirement,
intressons-nous lanalyse du micro environnement, cest--dire
lanalyse dune industrie ou dun secteur.
Une industrie ou un secteur dactivit, peut tre dfini comme un
ensemble dorganisations qui propose la mme offre de biens ou de
services. Lanalyse de lindustrie consiste donc dterminer la
performance potentielle des entreprises dj prsentes au sein de cette
industrie qui dfinit donc son attractivit. La comprhension de la
structure dune industrie permet finalement de mieux comprendre les
rgles du jeu qui conditionnent le succs ou lchec des organisations en
prsences.
Pour analyser la structure dune industrie, nous allons mobiliser le
modle des 5 forces de la concurrence, dvelopp par Michael Porter,
un professeur de renom de la Harvard Business School. Ce modle est
propos dans son livre Stratgie concurrentielle : techniques danalyse
des industries et des concurrents , qui a t publi dans les annes 80.
Bien que lapproche dite Porterienne comportent certaines limites, que
nous aborderons dans une vido suivante, il reste une rfrence
incontournable pour analyser la structure dune industrie.
Lanalyse de lindustrie, elle repose sur un principe de concurrence tudi
au son sens large. En effet, les managers ont souvent tendance tre
obnubil par leurs concurrents immdiats, alors que bien dautres forces
peuvent influencer la comptitivit des organisations dans un secteur
donn.
Prenons un exemple simple du secteur aronautique, que tout le monde
connat. Est-il judicieux daborder la concurrence dans lindustrie
aronautique en examinant uniquement lamricain Boeing et leuropen
Airbus ? Je pense que non, car il existe aussi le brsilien Embraer ou le
17

canadien Bombardier. Et surtout, de nouveaux entrants potentiels, qui

viendraient de Chine. Il y a aussi des ambitions qui viennent dInde. On
entend parler aussi de constructeurs russes, ou encore dambitions venant
de Core. Tous ces constructeurs potentiels pour un march qui restera
limit. Il est donc important de les prendre en considration.
De plus, comment prendre en compte le lancement du Solar Impulse,
lavion qui vole sans carburant et qui est soutenu par des entreprises
qui ne font pas partie du secteur de laronautique ? Est-il un produit de
substitution potentiel ? Ou encore, avez-vous pens limprimante 3D ? Y
a-t-il un risque que les avions soient construits par des imprimantes 3D
demain ?
Ces questions, invitent largir lanalyse de la concurrence, en
prenant en compte tout ce qui peut rduire la capacit dune entreprise
gnrer du profit, et donc rduire lattractivit de lindustrie.
Le modle des 5 forces de Porter repose sur lide que la profitabilit
dune industrie permet dvaluer son attractivit. Il est issu de
lconomie industrielle, et dfend lide que lattractivit et la rentabilit,
dpendent principalement de la structure mme de lindustrie. Il est clair
que cest donc un paradigme, un courant dominant fort qui sous-tend
cette approche, que lon a appel le paradigme SCP.
Selon ce paradigme assez classique, il existe une relation causale,
univoque qui relie les caractristiques structurelles de lindustrie (le S pour
structure) aux comportements (C) des entreprises, et leurs performances
(P). En dautres termes, la structure de lindustrie conduit la
performance des firmes qui la composent. Par la suite, on a ajout
des liens de rtroaction cette causalit univoque du paradigme SCP.
Le paradigme SCP induit finalement un postulat important. Si je force un
peu le trait, on pourrait considrer que quelle que soit la qualit des
managers dune entreprise, cest la structure de lindustrie dans laquelle
lentreprise volue qui sera dterminante pour tre une entreprise
performante. Pas trs facile entendre pour un dirigeant.
Lcole de la stratgie a aussi volu, et notamment sest base
rcemment sur les ressources et les comptences fondamentales lies
aux entreprises. Et cela a un peu remis en question les travaux de Michael
Porter en insistant sur l'importance des ressources internes de l'entreprise
et de sa capacit mieux exploiter les ressources et les
comptences que ses concurrents.
B) Les 5 forces en dtail

18

Cette vido porte sur le modle des 5 forces de Michael Porter. Ce modle
permet danalyser la concurrence au sens large. Dans cette vido,
nous aborderons 3 des 5 forces du modle de Porter, savoir la rivalit
intra-sectorielle, ou encore intensit concurrentielle, le pouvoir de
ngociation des fournisseurs, ainsi que le pouvoir de ngociation
des clients. Nous aborderons la menace des nouveaux entrants et la
menace des produits de substitution dans une vido suivante.
Pour rappel, ce modle est aussi appel le modle de lanalyse de la
concurrence au sens large, car au lieu de se cantonner analyser
uniquement les concurrents dans lindustrie, qui correspondent une des
5 forces, savoir lintensit concurrentielle, Michael Porter pousse
sintresser tous les intervenants conomiques qui sont susceptibles de
rduire la capacit des entreprises du secteur gnrer du profit dans le
secteur lui-mme.
Ces 5 forces, il sagit de :
-

la
le
le
la
la

rivalit intra-sectorielle, ou lintensit concurrentielle ;

pouvoir de ngociation des fournisseurs ;
pouvoir de ngociation des clients ;
menace des nouveaux entrants ;
menace des produits de substitution.

Tout dabord la rivalit intra-sectorielle. La rivalit intra-sectorielle

traduit lintensit concurrentielle entre les entreprises. Plus la rivalit
intra-sectorielle est forte, moins lindustrie est attractive. Plusieurs
facteurs sont trs utiles pour aborder cette rivalit entre des concurrents
dans le secteur.
Lquilibre des forces en prsence travers lanalyse de la taille des
concurrents, leur nombre, la concentration relative, que lon peut tudier
en examinant par exemple la part de march dtenue par les 5 principaux
concurrents dans le secteur donn.
Un autre facteur, cest le taux de croissance du march qui permet des
profits plus importants en phase de croissance, ou encore les cots fixes
levs, ou les difficults de stockage qui rendent lindustrie moins
attractive.
On peut aussi analyser la possibilit de diffrenciation entre les produits
ou services des concurrents, qui constitue un facteur influenant
lintensit concurrentielle. Ou encore la diversit des concurrents, car plus
les concurrents sont semblables, plus les comportements de collusion
tendent se dvelopper.

19

On observe dailleurs ce phnomne, par exemple, dans le secteur

automobile.
Et enfin, il est utile aussi dexaminer ce que lon appelle les barrires la
sortie, cest--dire lensemble des obstacles rencontrs par une entreprise
qui cherche quitter un march qui noffre plus de perspectives rentables.
Alors ces barrires peuvent prendre des formes trs diffrentes, telles que
des investissements de dparts qui ne sont pas rcuprables, ou des actifs
spcifiques, des cots de licenciement, ou des cots dassainissement
dun site par exemple.
Pour rester dans le secteur arien, mme si une compagnie arienne fait
faillite, on observe souvent que de nouveaux capitaux sont apports pour
que ces entreprises poursuivent leurs activits dans lindustrie, parce que
les barrires la sortie sont trs leves. En effet, les avions sont des
actifs spcifiques qui ne peuvent tre utiliss que pour transporter des
personnes et des marchandises par voie arienne. Et donc, elles ne sont
pas facilement recyclables. De plus, si les avions ne volent pas, ils perdent
leur valeur.
Et enfin, il existe aussi des pressions politiques et des pressions sociales,
en termes demploi, en termes de dynamisme conomique du pays, qui
fait que les gouvernements sont trs sensibles cette industrie, et donc ils
vont jouer un rle dans le dveloppement de cette industrie parce quelle
a des impacts socio-conomiques.
Alors, selon Porter, plus un secteur prsente une intensit
concurrentielle forte, moins il sera attractif, car la rivalit intrasectorielle limite la capacit de gnrer du profit dans le secteur.
Passons maintenant au second facteur : le pouvoir de ngociation des
fournisseurs.
Lattractivit et la rentabilit dune industrie dpendent du pouvoir de
ngociation des fournisseurs. Le pouvoir de ngociation des fournisseurs
est lev quand ils sont peu nombreux et concentrs. Cest le cas dans
certaines industries, comme par exemple lindustrie diamantaire.
Le pouvoir de ngociation des fournisseurs est lev quand les cots de
transfert sont levs. Alors, le cot de transfert, cest ce que cela cote
une entreprise-client de changer de fournisseur. Il peut prendre des formes
multiples, comme des cots financiers mais aussi des cots motionnels
tant donn par exemple lanciennet des relations commerciales entre
les deux entreprises. Cela peut aussi tre des cots commerciaux,
notamment de recherche de nouveaux partenaires, ou encore des cots

20

juridiques, lis la rupture dun contrat, ou des cots lis des soucis de
qualit avec un ventuel nouveau fournisseur.
Le pouvoir de ngociation des fournisseurs est galement lev lorsque la
qualit lie du produit ou du service est forte. Pour lillustrer, prenons la
relation fournisseur et entreprise client travers la socit Intel. La
qualit perue du produit final (lordinateur) est directement lie ses
composants, et donc un de ses fournisseurs qui est Intel. La preuve,
cest que la marque du microprocesseur, eh bien, est mentionne
explicitement sur lordinateur, sur le produit final.
Vous aurez compris que le pouvoir de ngociation des fournisseurs repose
essentiellement sur le degr de dpendance de lentreprise client vis--vis
de son fournisseur. Plus le secteur est dpendant des fournisseurs, moins
il sera attractif car les fournisseurs vont capter une partie de la rente et
des profits gnrs dans le secteur.
Passons lanalyse du pouvoir de ngociation des clients.
Lattractivit et la rentabilit dune industrie dpendent aussi du pouvoir
de ngociation des clients.
La concentration des clients leurs confre un pouvoir de ngociation lev.
Mais le pouvoir de ngociation des clients est aussi lev quand le cot de
transfert est faible. Il sagit du mme concept que pour lanalyse des
fournisseurs.
Voil une petite illustration dun cot de transfert motionnel fort pour un
client. Si vous tes client dun Mac, il est fort probable que le cot de
transfert pour passer lachat dun PC sous Windows sera relativement
lev.
Le pouvoir de ngociation de clients est galement lev lorsquil existe
diffrentes sources dapprovisionnement et de substitution, ce qui permet
alors de mettre les fournisseurs en concurrence.
Le pouvoir de ngociation des clients sera galement lev quand il
reprsente une part importante du cot complet du produit ou du service
offert.
Vous aurez compris que plus le pouvoir de ngociation des clients est
lev, moins le secteur sera attractif, car les clients vont capter une partie
de la rente et des profits gnrs dans le secteur, tout comme les
fournisseurs lavaient fait.
C) Les 5 forces en dtail

21

Bonjour toutes et bonjour tous ! Cette vido porte sur le modle des 5 forces de Michael
Porter qui permet danalyser lenvironnement concurrentiel au sens large. Dans cette vido,
nous aborderons deux des 5 forces du modle, savoir la menace des nouveaux entrants et la
menace des produits de substitution.
La menace des nouveaux entrants dpend essentiellement de
lexistence ou pas de barrires lentre dans le secteur, et aussi de la
capacit de riposte des entreprises en place dans lindustrie. Les barrires
lentre, ce sont les obstacles que doit surmonter une entreprise
dsirant entrer dans une nouvelle industrie.
Elles imposent souvent aux nouveaux entrants des cots durablement
suprieurs ceux des entreprises en place. Elles rendent bien sr plus
difficile laccs au march.
On distingue diffrentes formes de barrires lentre :
-

les conomies dchelle qui limitent le nombre dentreprises pouvant

tre rentables sur un march. Le monopole naturel, cest le cas
extrme o une seule grande entreprise est prsente sur le march.
les investissements financiers, qui peuvent tre considrables
souvent parce que les quantits minimums produire pour tre
comptitif sont importantes, mais aussi parce quil sagit par
exemple dune industrie forte intensit capitalistique. C'est ce
qu'on appelle le ticket d'entre dans une industrie.
on prend galement en compte leffet dapprentissage qui permet
de rduire, avec plus ou moins de succs selon lindustrie, les cots
de production grce lexprience.

Ce phnomne est li la courbe dexprience qui met en relation dune

part la production cumule, et dautre part les cots de production
unitaires.
Les nouveaux entrants ont alors des cots de production suprieurs ceux
qui ont dj t accumuls et qui ont permis une certaine exprience pour
les entreprises dj prsentes.
Les comptences ncessaires pour entrer dans un march peuvent aussi
tre trs importantes et ncessiter des investissements immatriels
importants, comme de la recherche et dveloppement.
Laccs au rseau de distribution est parfois aussi difficile lorsque les
entreprises dj prsentes y sont fortement en place.
Limage et la rputation peuvent aussi jouer un rle crucial dans les choix
des consommateurs sur certains marchs bien spcifiques.

22

Les investissements publicitaires ncessaires pour pntrer les marchs

de manire significative peuvent aussi tre considrables.
Les entreprises en place peuvent aussi mettre en place des barrires
juridiques, comme par exemple les droits de proprit intellectuelle, en
dposant des marques, ou des droits dauteur, ou des brevets, ou des
modles.
Enfin, les pouvoirs publics peuvent galement mettre en place des
barrires rglementaires, par exemple pour protger des producteurs
nationaux en mettant des droits de douane, ou des quotas, ou bien pour
des raisons de scurit en demandant des autorisations de mise sur le
march, par exemple pour les mdicaments.
Vous aurez compris limportance de bien identifier les diffrentes formes
de barrires lentre lies un secteur, et den dduire si la menace des
nouveaux entrants est faible ou leve. Plus les barrires lentre sont
leves, plus le secteur tudi est attractif car elles jouent un rle de
protection du secteur en place.
Passons maintenant la cinquime force du modle de Porter : la
menace des produits de substitution.
Les produits de substitution, ce sont des produits en dehors du secteur
tudi ayant des caractristiques qui se rapprochent des produits existant
sur le march, et donc qui prsentent une alternative l'offre
existante.
En un mot, ils rpondent aux mmes besoins du client, et donc peuvent
concurrencer indirectement les entreprises du secteur existant.
Par exemple, le march de la vido la demande, eh bien, a trouv un
substitut avec le march des DVD. La presse internet est un substitut de la
presse papier. Le CD, qui est un support physique, et qui rpond au besoin
dcouter de la musique, a un substitut virtuel qui est le format MP3, qui
lui-mme aujourdhui un substitut, qui est la licence en ligne comme
Spotify. Un autre exemple, cest lappareil photo analogique qui a t
remplac par les appareils photos numrique, et aujourdhui concurrencs
eux-mmes par des Smartphones qui produisent des photos de qualit de
plus en plus similaire.
Pour tudier ces substituts, 4 questions se poser :
1. Le produit de substitution est-il disponible facilement sur le
march ?

23

2. Le produit de substitution menace-t-il les produits ou services

existants d'obsolescence, notamment en amliorant leur rapport
qualit-prix ?
3. Le cot de transfert pour les acheteurs qui choisissent le substitut
est-il limit ?
4. La socit qui lance le produit de substitution a-t-elle de large
moyen financier pour soutenir sa propagation au sein du nouveau
secteur ?
Si vous rpondez oui ces 4 questions, nous pouvons conclure que le
secteur est peu attractif car la menace des nouveaux entrants est trs
forte.
Plus rcemment, pour avoir une vue complte, certains auteurs ont ajout
une sixime force au modle des 5 forces de Porter, qui a t appel
5+1 .
Cest linfluence des pouvoirs publics, car ils considrent que les
pouvoirs publics occupent une place importante dans la rgulation des
changes conomiques, de part les normes imposes, de part les mesures
de protectionnisme possibles, de part certains impts, certaines taxes,
certaines rglementations ou certaines rgulations.
En rsum, plus linfluence de ces 5 forces, ou 6, est importante,
moins le secteur est attractif car gnralement linfluence de ces
forces est perue comme nfaste pour les entreprises du secteur parce
quelles diminuent leur rentabilit.
Nous arrivons donc au terme de lanalyse des 5 forces de Porter. Il est
important que vous dpassiez la simple description de ces 5 forces. Il est
important dvaluer linfluence de chacune de ces forces.
Et donc, je vous invite mener une analyse systmatique des diffrents
facteurs qui influencent chaque force, car ils vous permettront de dgager
des tendances par force, et donc une forme de score obtenu. Alors, sur
cette base, vous pouvez raliser un radar, qui va positionner les 5 forces
du modle sur des axes gradus de 0 10.

24

Ce radar est pour moi une solution intressante pour hirarchiser

limportance de chacune des forces, et faire ainsi une synthse de
lanalyse de la structure de lindustrie. Grce ce radar, en un coup dil,
vous pourrez valuer si le secteur tudi est attractif ou pas.
Mais finalement, nous navons pas vraiment rpondu une question cl :
mais quoi sert cette analyse des 5 forces de Porter ? A vous aider
tout simplement dgager ce que lon appelle les facteurs cls de
succs, les FCS dun secteur ou dune industrie.
Lentreprise aura un avantage concurrentiel sur ses concurrents si elle
arrive matriser les facteurs cls de succs du secteur mieux que ses
concurrents.
Les FCS sont donc lis lindustrie, et cest bien leur maitrise par
lentreprise qui constitue une source davantage concurrentiel.
Rcemment, certains auteurs comme Kim et Mauborgne ont dfendu
lide quune entreprise pouvait choisir non pas de mieux matriser les FCS
que les concurrents, mais au contraire dessayer de les modifier, de les
changer, de changer les FCS existants dans lindustrie pour essayer de
changer les rgles du jeu dans cette industrie.
Cette approche novatrice sera aborde dans une autre vido.
James Web, directeur de la Nasa qui faisait rfrence aux premiers pas sur
la Lune. Il nous dit : Cest la mthode qui a permis des gens ordinaires
de faire des choses extraordinaires .
D) Le secteur de la bande dessine en Europe par V. Meurisse
Aujourdhui, nous avons le plaisir daccueillir dans cette vido Vincent
Meurisse, expert de lindustrie de la bande dessine. Il serait trs
intressant que vous puissiez leur prsenter quelle est votre vision du

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secteur et surtout quels sont les grands enjeux concurrentiels que vous
avez pu reprer dans ce secteur de la bande dessine francophone.
Vincent Meurisse
Lindustrie de la bande dessine reprsente un volume de vente de
quelques 35 millions dexemplaires pour un chiffre daffaires de plus de
400 millions deuros. Les annes o ce secteur particulier de lindustrie du
livre est en progression correspondent des sorties phnomnales, tel
quun nouvel Astrix par exemple. Il reste cependant grev par la chute
des ventes de fond, cest--dire les anciens titres, et sa production
plthorique (=surcharge). On compte plus de 5000 nouveauts en 2014.
De faon mieux comprendre cette industrie, je vous propose rapidement
dtudier ce que lon pourrait qualifier de filire industrielle simplifie.
Nous avons deux types de fournisseur : les imprimeurs et les auteurs qui
sadressent aux diteurs de bandes dessines, qui passent par des
diffuseurs pour vendre leurs BD qui seront distribues dans les magasins
par les distributeurs de faon pouvoir les proposer aux lecteurs.
Maintenant examinons cette industrie en dtail selon les forces de la
concurrence propose par Michael Porter.
Premirement, la menace des nouveaux entrants sur le march
francophone de la bande dessine est bien relle. Malgr le fait dtre dj
un march satur, de nouveaux diteurs dsirent y entrer. Ce sont
notamment les diteurs de mangas japonais et sud-corens, ce sous
march continue progresser et reprsente 30 % du volume total de
bande dessine. Les diteurs de comics amricains, surfant sur la vague
des super-hros, des auteurs succs qui montent leur propre maison
ddition, linstar de Goscinny et Uderzo, ou de Jean Graton, des petits
diteurs qui apparaissent, surfant sur des cots vnementiels, des BD de
peoples, des BD thmes ou sous licences.
Les barrires que doivent surmonter ces nouveaux diteurs, pour
concurrencer ceux en place, sont limites des conomies dchelle
relativement rduites ; une intensit capitalistique limite, qui consiste
essentiellement avancer un capital pour couvrir les impressions avant
dengranger les premiers revenus ; un accs aux rseaux de diffusion et
de distribution de plus en plus satur, la prolifration de nouveauts ayant
comme consquence une visibilit trs limite en points de vente ; un
effet dexprience, les diteurs en place entretiennent des relations
historiques avec leurs clients et leurs fournisseurs que les nouveaux
entrants, notamment trangers en raison de la barrire de la langue,
contournent en passant par des diteurs ou des distributeurs locaux ; et
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enfin, une faible identification la marque, car le client est plus intress
par lhistoire que par celui qui ldite.
Deuximement, les produits de substitution reprsentent une trs
grande menace. Imaginez lanniversaire dun garon de 10 ans. Pour
rpondre au mme besoin, cest--dire trouver un cadeau qui fasse plaisir
un enfant, il y a plthore doffres substituables entre-elles : une BD, un
livre, un jeu de socit, des cartes jouer, un jeu vido, une place de
cinma, etc. Les menaces des substituts (notamment numriques) sont
leves, parce que le numrique menace les produits papiers
dobsolescence, parce que ces produits sont vendus dans les mmes
points de vente, parce que les cots de transfert pour le lecteur de
BD sont limits, sauf pour les collectionneurs qui recherchent des sries
compltes, parce que la pression marketing est prsente sur tous les
supports et portes par des socits qui ont les moyens, comme Sony ou
comme Nintendo. Des diteurs ont enfin essay de proposer ces BD sous
format numrique pour contrecarrer la menace digitale. Mais cela na
jamais t concluant.
Troisime force, le pouvoir de ngociation des acheteurs qui sont
dans notre cas la grande distribution, les libraires spcialiss, les chanes
de librairies et internet. Ce pouvoir se trouve assez limite, du fait que les
clients sont nombreux et galement rpartis, et parce que les cots de
transfert pour changer dditeur de BD sont trs levs du fait que chaque
diteur est le seul proposer les titres. Il ny en a quun seul qui dite
Astrix, quun seul qui propose Tintin. Les diteurs reprsentent, dans une
certaine mesure, une menace dintgration vers laval par le
dveloppement de leurs sites de vente en ligne, ou de vente par
correspondance.
Quatrimement, la relation avec les deux principaux fournisseurs
est trs diffrente. Dun ct, les imprimeurs qui nont pas un grand
pouvoir de ngociation, car ils sont nombreux et extrmement
concurrentiels ; de lautre les auteurs, vritables fournisseurs de matires
premires qui ont de plus en plus de pouvoir de ngociation. Un, en
menaant daller chez dautres diteurs ; deux, en ngociation leurs droits
dauteur qui viennent limiter la capacit de lditeur gnrer du profit. Il
y en a certes beaucoup, mais quelques-uns sont bankable, et ils le
savent. Leur nom est une ressource rare, et gage de succs. Editer par
exemple un Van Hamme est synonyme de ventes importantes. Leur
contribution la qualit des produits est donc trs leve, et ils savent de
plus en plus ngocier leurs contrats. Le cot de transfert pour un diteur
est par ce fait important.

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Ils ne sont plus fidles comme auparavant une seule maison ddition,
mais nhsitent plus ngocier avec le plus offrant, et limiter leurs
contrats maximum 3 ouvrages. Certains menacent dintgration vers
laval, en se disant que vu le volume quils font, ils gagneront plus
sautoditer.
Cinquimement, le rle des pouvoirs publics est trs faible, et se limite
en France la fixation du prix de vente public au prix fix par les diteurs.
Et dernire force, lintensit concurrentielle. Celle-ci est extrmement
forte pour plusieurs raisons. Il rside un quilibre de force qui rend la
concurrence pre. Mme sil y en a plus de 100, la concurrence se
concentre sur 20 acteurs, dont 5 majeurs de taille approximativement
identique, qui dtiennent 70% de part de march : Media Participations,
qui a entre autres Dargaud, Dupuis, Lombard ; Glnat ; Delcourt ;
Gallimard, dont Casterman, et Hachette.
Le cycle de vie de lindustrie de la BD est en pleine phase de
maturit. La croissance annuelle du volume de vente oscille entre -2 et
2% en fonction du programme des nouveauts. La croissance sobtient
alors par acquisition dautres maisons ddition. On voit ainsi de grands
groupes qui se consolident, comme Delcourt qui a achet Soleil, ou Media
Participations qui a acquis Dupuis.
Une production de plus de 5000 nouveauts par an qui limite le temps de
prsence des livres en magasin, vite remplacs par un concurrent.
Si vous deviez indiquer, quels sont les 3 ou 4 facteurs cls de succs
dans le secteur de la bande dessine francophone, quels seraient-ils ?
Au terme de cette analyse, je retiendrai 3 principaux FCS.
Premier facteur cl de succs, cest la matrise de la relation avec les
auteurs de bandes dessines. Alors, de quelle faon ? Certains diteurs,
par la matrise dun laboratoire exprimentale de nouveaux auteurs, une
sorte de dpartement de Recherche et dveloppement . Le magazine
Spirou, par exemple, attire de nouveaux talents, et teste des nouvelles
sries sans prendre le risque dditer des albums. Ensuite, par la capacit
attirer des auteurs succs. Certains diteurs se lancent dans une
politique agressive de dbauche dauteurs.
Ensuite, par la capacit attirer des diteurs trangers, notamment des
diteurs de mangas. Certains diteurs franco-belges crent des labels de
manga.

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Deuxime facteur cl de succs, la matrise de la filire. Certains

diteurs ont la capacit de matriser leur propre rseau de diffusion qui
passe par une tude de vente entirement ddie sa production.
Et troisimement, ne pas se limiter la BD, mais tre prsent sur dautres
industries de faon contrler des produits de substitution. Certains
diteurs exploitent des droits dutilisation tout mdia confondu des
personnages afin de non seulement les diter en bande dessine, mais
aussi de pouvoir les vendre sous forme de licence que des diteurs de jeux
vidos, de dessins anims, de sites internet pourront exploiter. Lditeur
sapproprie ainsi une partie de la marge qui revient sous forme de
royalties, ou de vente dalbums. Citons par exemple Tintin, Astrix, ou
Largo Winch.
Ce troisime facteur cl de succs dmontre que les frontires de
lindustrie de la bande dessine voluent, et que le prochain challenge
pour les diteurs de bande dessine sera justement le chevauchement
(=superposition) de ces diffrentes industries.
2.3. La cartographie des groupes stratgiques
A) Les groupes stratgiques
Bonjour toutes, bonjour tous ! Cette vido porte sur lanalyse des
groupes stratgiques. Cette analyse permet un diagnostic trs utile de
lenvironnement concurrentiel dune entreprise, et plus particulirement
de son secteur et surtout de ses concurrents les plus directs.
En effet, peut-on considrer que dans une mme industrie, toutes les
entreprises sont directement concurrentes ?
Par exemple, dans le secteur automobile, peut-on considrer que
Lamborghini est directement concurrent de Renault ? Dans lindustrie des
bijoux, pensez-vous que les magasins situs la place Vendme Paris
sont directement concurrents des magasins qui proposent des bijoux
fantaisies au centreville de Paris ? Dans le secteur du tourisme, les
entreprises spcialises qui proposent des trekking ou des aventures
forte valeur ajoute, eh bien, sont-ils directement concurrents des grands
groupes comme TUI ou Neckermann, qui sont plutt des gnralistes avec
une offre trs large des prix trs comptitifs ? Ou encore dans lindustrie
de la confection, va-t-on considrer quune entreprise engage dans le
sur-mesure, eh bien, sera directement concurrente de celle qui propose du
prt-- porter ?

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Vous laurez compris, nous allons tenter de dcouvrir comment dtecter

et mieux connatre ses concurrents les plus directs au sein dune
mme industrie ?
En effet, lanalyse sectorielle classique donne une vision gnrale de
lindustrie, mais toutes les entreprises au sein dun mme secteur ne sont
pas concurrentes directes entre-elles. Alors, pour apprhender ces
entreprises ayant opt pour des positions stratgiques diffrentes dans le
secteur, nous mobilisons le concept de groupe stratgique .
Groupes stratgiques = sous-ensemble dentreprises au sein dun
mme secteur, qui adoptent des comportements stratgiques similaires et
qui ont des accs des ressources similaires, cest--dire qui optent pour
les mmes politiques de prix, le mme positionnement, qui
sadressent aux mmes types de clients, qui utilisent les mmes
canaux de distribution. Lide centrale consiste dcouper le secteur
en groupes distincts la lumire de facteurs discriminants dans le secteur
tudi.
Cette analyse repose sur une reprsentation graphique en deux
dimensions que lon qualifie de cartographie des groupes
stratgiques. Cette reprsentation graphique permet de prciser le
positionnement des entreprises les unes vis--vis des autres au sein de
chaque groupe et entre les groupes stratgiques dun mme secteur. La
cartographie des groupes stratgiques peut stablir suivant finalement
une mthode en quatre tapes.
1) Premire tape consiste identifier les caractristiques
stratgiques qui diffrencient les entreprises au sein du mme secteur.
Alors, cest souvent une tape stimulante mais aussi dlicate, car il
convient didentifier les critres pertinents dans lindustrie tudie. Alors,
voici quelques critres qui sont souvent utiliss : le rapport qualit-prix,
qui peut tre faible, moyen ou lev ; la cartographie, la couverture
gographique locale, rgionale, nationale ou globale ; le degr
dintgration verticale, qui peut tre nul, moyen ou complet ; la largeur de
la gamme, troite ou large ; le degr de qualit du service offert qui peut
tre trs limit ou trs lev ; le degr de spcialisation ; lidentification
la marque, produit blanc versus produit de marque ; le choix des canaux
de distribution ; la grande distribution ou des distributions plus
spcialises ; ou encore le degr dinvestissement en recherche et
dveloppement qui peut tre faible ou lev.
Il importe de choisir deux critres qui distinguent bien les concurrents
dans le secteur en maximisant les contrastes et en minimisant les
corrlations entre ces deux facteurs choisis.
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2) Seconde tape, qui consiste placer les entreprises dune

mme industrie sur ce graphe deux axes.
Par exemple, le secteur pharmaceutique, vous pourriez utiliser le critre de
linvestissement R&D, faible ou lev, et le critre de la couverture
gographique, nationale ou internationale.

Cela permettrait de construire un premier groupe stratgique dentreprises

qui ont un investissement R&D lev, et une couverture gographique
internationale, comme Pfizer, Sanofi, GlaxoSmithKline, Novartis, Johnson &
Johnson.
Un autre groupe stratgique serait constitu dentreprises qui ont un
investissement R&D plus faible et une couverture gographique
internationale, ou encore un troisime groupe stratgique qui regrouperait
des entreprises qui ont un investissement faible en R&D et une couverture
plutt nationale, comme certaines entreprises pharmaceutiques indiennes.
3) tape trois qui consiste assigner chacune de ces
entreprises, qui sont dans cet espace concurrentiel, dans un groupe
dfini. On peut par exemple reprsenter lentreprise sur le graphe par un
cercle proportionnel sa part de march dans le groupe stratgique
tudi.

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4) tape quatre. Elle consiste si possible construire des cercles

autour de chacun des groupes stratgiques qui runit les
entreprises similaires et dont la surface sera proportionnelle la part
de march du groupe stratgique par rapport aux ventes totales de
lindustrie tudie.

Cette mthode en quatre tapes peut connatre des variantes. Pour

construire, par exemple, les axes de dpart de la cartographie. Il est
possible de positionner les entreprises en sousgroupes au sein du secteur
afin de faire merger les deux critres qui semblent les runir au sein du
groupe et qui semblent les diffrencier entre les groupes. Cest une
variable intressante si vous prouvez des difficults dfinir les axes a
priori.
Mais finalement, quel est lintrt de construire cette cartographie
des groupes stratgiques ?
Les groupes stratgiques permettent de comprendre les bases
concurrentielles dans chacun de ces groupes, dtudier le comportement
des autres membres du groupe stratgique dans un processus
dtalonnage, que lon appelle aussi le benchmarking, en mettant en place
une veille stratgique adapte.
Cela permet aussi dvaluer lvolution du secteur travers le temps et la
structure de ces groupes stratgiques. a permet encore didentifier des
opportunits stratgiques disponibles dans le secteur via finalement des
espaces stratgiques qui seraient encore vierges dans le secteur tudi.
Bien sr, il peut exister une rivalit entre chaque groupe stratgique au
sein du mme secteur. Et lintensit de cette rivalit, dpendra des
interactions entre les groupes stratgiques. En effet, est-ce quil y a une
interdpendance sur le march ? Ou y a-t-il des chevauchements par
exemple entre des clients viss par diffrents groupe ? Si oui, alors la
rivalit sera forte.
Cela dpendra aussi de la capacit de diffrenciation des produits entre
chaque groupe. Si elle est faible, la rivalit sera forte galement. On peut
32

parler de distance stratgique entre les groupes, selon que leurs

caractristiques sont fortement divergentes ou pas. Plus la distance est
rduite, plus les escarmouches entre les entreprises concurrentes ont des
chances dtre intenses.
Au terme de cette analyse, lentreprise pourra alors valuer trois options
stratgiques possibles : se profiler comme leader dans son groupe
stratgique actuel ; tenter de pntrer un autre groupe stratgique au sein
du secteur. Mais dans ces conditions, il conviendra dvaluer ce que lon
appelle les barrires la mobilit. Ce sont les barrires pour passer dun
groupe stratgique un autre au sein de la mme industrie. Les
principales barrires la mobilit sont les conomies dchelle, la
diffrenciation de produits, les cots de transfert, laccs aux circuits de
distribution, les capitaux ncessaires, ou encore les politiques des
pouvoirs publics.
En fait, ces barrires protgent les entreprises appartenant un mme
groupe stratgique contre des entreprises extrieures au secteur, ou des
entreprises qui souhaitent changer de position en passant dun groupe
lautre au sein mme du secteur.
Enfin, la troisime option stratgique consiste saisir de nouvelles
opportunits en pntrant des espaces stratgiques vierges dans le
secteur, et ainsi crer un nouveau groupe stratgique au sein de
lindustrie. Par exemple, dans le secteur automobile en Europe, Renault en
collaboration avec Matra automobile, a cr un nouveau groupe
stratgique lorsquil a lanc dans les annes 80 son monospace, le monovolume, inspir des minivannes amricains. Ou encore la voiture smart qui
a t dvelopp dans les annes 90 par Mercedes Benz en collaboration
avec Swatch a cr un nouveau groupe stratgique des petites voitures
citadines.
Michael Porter : Lessence de la stratgie est le choix daccomplir ses
activits dune manire diffrente de celle de ses concurrents .
B) Les groupes stratgiques dans lindustrie des cosmtiques et du chocolat
Bonjour toutes et bonjour tous ! Aujourdhui, nous avons le plaisir daccueillir Amlie
Wuillaume, qui est doctorante et assistante la Louvain School of Management. Elle
sintresse lentrepreneuriat et en particulier aux entrepreneurs actifs dans le domaine du
luxe.
Amlie Wuillaume
Bonjour toutes et tous. En effet, aujourdhui, je vais vous illustrer la construction de la
cartographie des groupes stratgiques dans le secteur des cosmtiques. Tout le monde a dj
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entendu parler des entreprises telles que Chanel, Bourjois ou encore Nuxe. Mais sont-elles
toutes directement concurrentes ? C'est ce que nous allons tenter de dcouvrir ensemble
aujourdhui. Pour mieux dtecter les concurrents directs, il est donc essentiel de reprer les
groupes stratgiques au sein dune mme industrie travers la cartographie des groupes
stratgiques. Pour ce faire, il est bon de passer par 4 tapes.
1) La toute premire tape est didentifier les caractristiques stratgiques qui
diffrencient les entreprises dun mme secteur.
Dans le secteur des cosmtiques, les caractristiques les plus discriminantes sont le degr
didentification la marque, de faible lev que nous ferons apparaitre sur laxe des y, et le
type de canal de distribution, qui peut tre la grande distribution ou alors un rseau de
distribution spcialis, que nous indiquerons sur laxe des x.
En effet, les critres qui nous semblent les plus discriminants pour reprer les concurrents
directs sont ces deux critres.

2) Passons prsent la seconde tape qui consiste placer chacune des entreprises
de l'industrie des cosmtiques sur notre graphe deux axes : identification la marque et
canal de distribution .

3) Maintenant que chacune des entreprises a t place sur le graphe, la troisime

tape consiste regrouper chacune des entreprises qui occupent un mme espace stratgique
un mme groupe stratgique.
Dans le cadran en bas gauche, nous voyons clairement apparaitre un tout premier groupe
stratgique : des entreprises dont les clients sidentifient faiblement la marque et dont les
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produits sont distribus dans la grande distribution, comme par exemple Catrice ou encore
Essence.
Egalement distribus en grande surface, mais avec un degr didentification la marque
moyen lev, nous voyons apparaitre le second groupe stratgique qui va regrouper des
entreprises telles que lOral, Bourjois et Gemey.
Le troisime groupe stratgique qui regroupe des entreprises avec un degr didentification
quivalent au deuxime groupe stratgique, mais avec une distribution en parapharmacie et en
parfumerie, est constitu dentreprises telles que Nuxe ou encore Clinique.
Finalement, en haut droite, nous voyons apparaitre le quatrime groupe stratgique qui est
constitu dentreprises telles que Chanel, MAC ou encore Yves Saint-Laurent, qui prsentent
un degr didentification la marque trs lev et qui sont distribues en boutiques exclusives
ou dans des pharmacies.

4) Puisque chaque entreprise est prsent assigne un groupe stratgique spcifique,

nous pouvons prsent nous pencher sur ltape 4, qui consiste construire autour de chacun
des groupes stratgiques des cercles, cercles dont la surface sera directement proportionnelle
la part des ventes du groupe stratgique par rapport l'ensemble du secteur. Nous observons
que le groupe stratgique compos de lOral, Bourjois ou encore Gemey a la part des ventes
la plus importante vis--vis des autres acteurs.

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En conclusion, au travers de cette cartographie des groupes stratgiques, nous pouvons

observer que lintrt pour Chanel sera plutt de focaliser son attention sur Yves Saint Laurent
et Mac, qui sont des concurrents directs au sein dun mme groupe stratgique, tandis que
Essence sera plus attentif aux choix stratgiques de Catrice.
Nous pouvons raliser le mme exercice prsent sur le secteur du chocolat. Et nous allons
procder de la mme faon que pour le secteur des comtiques en 4 tapes.
1) Comme nous lavons vu, la toute premire tape pour raliser une cartographie des
groupes stratgique est didentifier les caractristiques stratgiques qui diffrencient les
entreprises du secteur du chocolat.
Dans cette illustration, nous allons garder le critre canaux de distribution , mais cette fois
nous allons prendre la couverture gographique comme second critre.
2) Passons prsent la seconde tape qui consiste placer les entreprises de
lindustrie du chocolat notre graphe deux axes : canaux de distribution et couverture
gographique .
3) Maintenant que chacune des entreprises a t place sur le graphe, la troisime
tape consiste assigner chacune des entreprises qui occupent le mme espace stratgique
un mme groupe stratgique.
Nous pouvons voir apparaitre un premier groupe stratgique avec des entreprises dont les
produits sont vendus travers la grande distribution et dont la couverture gographique est
globale, comme par exemple Ferrero ou encore Cte dOr, prsents partout travers le
monde.
On peut galement observer un deuxime groupe stratgique, qui est constitu des entreprises
telles que Neuhaus, Godiva ou encore Leonidas qui ont une couverture gographique
internationale et sont distribues dans leur boutique exclusive et dans des magasins
spcialiss.
Avec une distribution quivalente au second groupe stratgique, mais une couverture
gographique internationale beaucoup plus limite, on peut observer le troisime groupe
stratgique, qui est constitu dentreprises telles que de Corn Port Royal ou encore Galler.
Le quatrime groupe stratgique, constitu des artisans chocolatiers, prsente une couverture
locale nationale et une distribution trs exclusive par une vente travers leurs ateliers.
Finalement, le cinquime groupe est compos de lentreprise Pierre Marcolini, qui a une
couverture internationale limite et une distribution trs exclusive par une vente via les
boutiques en propre uniquement.
Il est intressant de noter que Pierre Marcolini n'appartient aucun groupe stratgique, car il a
choisi un positionnement stratgique trs haut de gamme dans ce secteur. Il est prsent
l'international, mais a fait le choix de ne proposer ses produits que dans des boutiques
exclusives pour respecter le critre de raret, si spcifique aux marques de luxe.
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4) Puisque chaque entreprise est prsent assigne un groupe stratgique spcifique,

nous pouvons nous pencher sur ltape 4. Le groupe stratgique qui renferme Ferrero ou
encore Cte dOr, qui sont distribus travers le monde via la grande distribution, a le volume
de vente le plus important, alors que les artisans chocolatiers locaux et les marques
exclusives, telle que Pierre Marcolini dtiennent une faible part de march.

Au travers de ces illustrations, nous avons pu observer que des entreprises, pourtant prsentes
au sein dun mme secteur, ne sont pas ncessairement directement concurrentes. Cest la
raison pour laquelle il est essentiel pour une entreprise de se positionner sur cette
cartographie, de manire identifier les concurrents les plus directs et veiller conserver
durablement un avantage sur eux.
C) Tmoignage : les groupes stratgiques dans la restauration rapide : le cas EXKI
Voir vido
2.4. Le dveloppement international
Dans les vidos prcdentes, nous avons pu tudier diffrents modles danalyse de
lenvironnement concurrentiel des entreprises. Lobjectif premier tait de comprendre les
facteurs structurants de cet environnement, ainsi que didentifier les indices du changement.
Tout ce que nous avons pu voir est toujours dactualit. Dans cette vido, nous allons porter
plus prcisment notre attention sur les enjeux supplmentaires qui se posent pour une
entreprise qui se dveloppe au-del de ses frontires nationales.
Cette problmatique se pose bien entendu trs rapidement pour les dirigeants qui oprent dans
des pays de petites tailles, comme la Belgique, le Costa Rica ou la Tunisie. Mais aujourdhui,
dans un monde hyper connect et trs accessible, il ny a plus vraiment de grands pays. Et
mme aux Etats-Unis, le plus grand march unique au monde, la question vient toujours se
poser. Cela peut amener dailleurs dtranges dconvenues.
Prenons lexemple de lamricain Wall Mart, le leader mondial de la grande distribution.
Jusqu la fin des annes 90, il ralisait la quasi-totalit de son chiffre daffaires sur son
territoire. Arrivant saturation, il dcida de simplanter dans dautres rgions du monde. Cest
37

ainsi qu partir de 1997, il commena simplanter sur le march allemand, le plus important
march europen. Or, 9 ans seulement aprs, en 2006, on voit ce mme Wall Mart quitter
lAllemagne avec pertes et fracas.
Que sest-il pass ? Il y eu bien sr des erreurs logistiques toutes btes, comme de distribuer
en hiver des chaussures nu pieds dans la rgion de Munich. Mais il sagit ici danecdotes qui
furent vite corriges. Plus fondamentalement, les dirigeants de Wall Mart firent de graves
erreurs dans la comprhension de lenvironnement concurrentiel allemand et ces erreurs
finirent par leur retomber dessus. Quelles furent ces erreurs ? Cest ce que nous verrons la
fin, quand nous aurons vu les lments clefs de lanalyse de lenvironnement concurrentiel
international.
Alors, si je suis dirigeant dentreprise et que je souhaite entamer mon internationalisation,
quelles questions dois-je me poser ? En premier lieu, il sagit pour moi, dirigeant dentreprise,
de pouvoir valuer si mon entreprise se situe dans une activit qui est plutt porte par une
tendance linternationalisation.
Cette analyse peut tre mene laide du modle de Yip, du nom de son auteur. Ce modle dit
que lopportunit de dvelopper une stratgie internationale dpend de 4 sries de facteurs qui
vont plus ou moins favoriser cette internationalisation. Il sagit de facteurs de march, de
facteurs rglementaires, de facteurs de cot et, enfin, de facteurs concurrentiels.
Commenons par les facteurs de march. On va dire que les facteurs de marchs vont
favoriser linternationalisation quand ils tendent devenir de plus en plus homognes entre les
diffrents pays. Certains biens sont homognes par nature, comme dans lindustrie
pneumatique ou dans celle des composants lectroniques.
Dans dautres cas, il existe des clients globaux, comme dans lindustrie aronautique ou plus
gnralement dans celle des biens dquipement.
Les besoins et les gots des clients peuvent venir converger galement, comme dans
lindustrie musicale, dans lindustrie cinmatographique ou dans celle des cosmtiques.
Il y a galement des facteurs rglementaires, deuxime condition. Ces facteurs tiennent
louverture des marchs et au fait que les pays peuvent crer des incitants dvelopper une
stratgie internationale. Cest par exemple lobjectif dclar des accords de libre-change
ngocis au sein de lOMC Genve.
Au niveau rgional, cest la raison dtre daccords comme lUnion Europenne, mais
galement du MERCOSUR en Amrique du sud, de lALENA en Amrique du nord, ou de
lAPEC en Asie Pacifique.
Troisime catgorie, les facteurs de cot. Il sagit ici des contraintes qui peuvent peser sur les
structures de cots dans une activit et qui peuvent exercer une pression
linternationalisation.

38

On distingue gnralement deux facteurs de cot.

-

En premier lieu, il peut y avoir la possibilit de raliser des conomies dchelle.

En second lieu, ce peut tre la possibilit de profiter davantages de localisation en
choisissant les meilleures places. Cela peut tre pour se localiser l o la main duvre
est la moins coteuse. Ce cas est bien connu et de nombreuses usines ont ferm en
Europe et aux Etats-Unis pour se transporter notamment en Chine, quon appelle le
nouvel atelier du monde.

Mais cela peut aussi concerner des mouvements de localisation qui concernent la recherche
des meilleures comptences ou des technologies les plus en pointe. Par exemple, cest
actuellement le cas de la Silicon Valley o vous devez tre si vous voulez tre un des
champions de lconomie numrique.
Autres facteurs, les facteurs concurrentiels. Ici, linternationalisation peut tre favorise par
des facteurs qui tiennent la dynamique concurrentielle propre une activit.
Les entreprises peuvent ainsi tre pousses linternationalisation du fait de besoins
croissants en capitaux. Elles peuvent galement tre la recherche de synergies positives en
matire de dpenses de R&D, de dpenses marketing ou du fait de la gestion de vastes
rseaux de fournisseurs.
Cette tendance concurrentielle peut rsulter dune course galement la taille entre
concurrents. Cest ce que lon observe depuis de nombreuses annes dans lindustrie
pharmaceutique par exemple, dans laquelle les entreprises ne cessent de crotre en oprant des
oprations de fusion et dacquisition lchelle mondiale.
Dans lunivers des Smartphones, galement, vous ne pouvez pas vritablement exister si vous
ntes pas capables de jouer au niveau global, face des concurrents comme Apple ou
Samsung.
Ces 4 facteurs nvoluent pas ncessairement au mme rythme. Par exemple, dans lindustrie
textile, les facteurs de cots favorisent linternationalisation des chanes de valeur, mais les
facteurs de march poussent encore maintenir des stratgies locales, du fait des gots des
consommateurs encore trs varis.
Au total, ces 4 facteurs vous permettent donc didentifier les tendances qui favorisent ou non
linternationalisation de votre activit.
Cette premire analyse tant faite, si je reprends ma casquette de dirigeant, il importe
maintenant que je poursuive la rflexion en explorant les risques de linternationalisation qui
peuvent se poser mon entreprise lorsquelle pntre des marchs dans de nouveaux
environnements nationaux. Cest globalement ce quon appelle lanalyse des risques lis au
pays dans lequel on souhaite entrer ou, plus simplement, le risque pays.
Le risque pays dsigne lensemble des facteurs propres aux pays qui sont susceptibles
dinfluer ngativement les revenus futurs de lentreprise.
39

Le risque pays peut prendre diffrentes formes : risque conomique, risques politiques et
risque culturel.
-

Le risque conomique concerne lensemble des variables macro-conomiques qui

peuvent influer sur ces fameux revenus futurs de lentreprise.
Les risques politiques concernent les facteurs institutionnels qui sont susceptibles, eux
aussi, dexercer un impact ngatif sur les revenus futurs de lentreprise. Cela peut
concerner des problmes defficacit des gouvernements ou des problmes de
corruption.
Les risques culturels enfin. Il sagit ici des risques qui sont lis la difficult
dadaptation dune organisation dans un autre pays en raison de problmatiques
culturelles, qui crent des problmes par exemple de mauvaise comprhension dans la
dfinition des produits, des difficults dans la gestion des ressources humaines, ou des
maladresses dans les pratiques managriales.

Ces diffrents risques (conomiques, politiques ou culturels) peuvent tre valus en valeur
absolue, comme par exemple le risque dune crise conomique ou dun coup dEtat, mais le
plus souvent, ils doivent tre valus de manire relative, cest--dire en tenant surtout compte
de lcart qui peut exister entre le pays dorigine de lentreprise et celui de destination. Cest
particulirement vrai pour le risque culturel : il ny a pas de culture risque en soi. Le risque
vient plutt des erreurs et des incomprhensions gnres par lcart entre deux cultures
diffrentes.
Ces questions dcart ont t synthtises dans le modle CAGE qui a t propos par le
professeur Ghemawat, alors professeur la Harvard Business School. Celui-ci dit en effet que
toute opportunit de dveloppement international doit tre considre selon les facteurs de
distance culturelle, administrative, gographique et conomique entre les pays.
Cest ce travail que les dirigeants de Wall Mart, en leur temps, ont oubli de faire lorsquils
ont vis le march allemand. Ils auraient d comprendre que culturellement les
consommateurs allemands sont trs diffrents des amricains, quadministrativement les
relations de travail et les heures douverture des magasins nont rien voir, que
gographiquement, la distance faisait quils devaient vritablement reconstruire une nouvelle
chane de valeur, et conomiquement que la concurrence sur place tait froce et les attendait
de pied ferme.
Sils avaient fait cette analyse, alors ils auraient certainement compris que leurs esprances de
profits taient bases sur une profonde mconnaissance que lon peut rsumer ainsi : si cela
marche aux USA, cela ne peut que marcher en Allemagne .
Non, cela ne marche pas comme cela. Comprendre son environnement international cest se
poser une autre question : cest se demander quest-ce que je vais devoir faire pour adapter
mon modle si je veux vraiment saisir ces opportunits ltranger ? .

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