LA DEPARTAMENTALIZACIN

RESUMEN:
Definicin. Bases tericas. Caractersticas, tipos: Departamentalizacin por Funcin, por Producto,
por Territorio o Geogrfica, por Clientes, por Proceso o Equipo, otros tipos de
departamentalizacin. Utilidad. Lista de referencias.
Desarrollo
Un aspecto de la actividad de organizar es el establecimiento de departamentos. Segn Koontz y
Weihrich (1990 p. 186), la palabra "departamento"designa un rea bien delimitada, una divisin o
sucursal de una organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeo de
actividades especificadas. Es as como un departamento, como el trmino se usa en general,
puede ser la divisin de produccin, el departamento de ventas, la sucursal de la costa oeste, la
seccin de investigacin de mercados o la unidad de cuentas por cobrar.
En algunas empresas, la terminologa departamental se usa en una forma muy vaga; en otras,
especialmente las grandes, una terminologa ms estricta indica relaciones jerrquicas. Por lo
tanto, un vicepresidente puede encabezar una divisin; un director, un departamento; un gerente,
una sucursal; y un jefe, una seccin.
Sobre la base de las consideraciones anteriores, las limitaciones del nmero de subordinados que
se pueden manejar directamente restringira el tamao de las empresas si no fuera por la tcnica
de la departamentalizacin. El agrupamiento de actividades y personas en departamentos hace
posible ampliar las organizaciones (al menos en teora) en un grado indeterminado. Sin embargo,
los departamentos difieren en lo tocante a los patrones bsicos usados para agrupar las
actividades. Es por ello que en la siguiente monografa, se estudiar la naturaleza de esos
patrones, desarrollados a partir de la lgica y de la prctica, y sus mritos relativos.
Para empezar, debe subrayarse que no hay una forma ms eficaz de departamentalizacin que
sea aplicable a todas las organizaciones y a todas las situaciones. El patrn que se use depender
de las situaciones y de lo que los gerentes crean que producir los mejores resultados para ellos
en su caso.
En tal sentido, cabe destacar que cada organizacin tiene su forma especfica de clasificar y
agrupar las actividades de trabajo. Este proceso de agrupar individuos en unidades o
departamentos distintos para facilitar el logro de las metas organizacionales es lo que Robbins
(1996, p.345), denomina"departamentalizacin". En este propsito, los autores clsicos
argumentaban que las actividades de la organizacin deberan ser especializadas y agruparse en
departamentos. La divisin del trabajo crea especialistas que necesitan coordinacin.
Esta coordinacin se facilita colocando juntos en departamentos a los especialistas bajo
la direccin de un gerente. La creacin de estos departamentos generalmente se basa en
las funciones de trabajo que se desempean, el producto o servicio que se elabora, los clientes a
los que se sirve, el rea geogrfica o territorio que se cubre, o por proceso de producto cliente,
los cuales se detallarn seguidamente.

Departamentalizacin por Funcin: Fue promovida por los autores clsicos, haciendo
que el mtodo o los mtodos utilizados reflejaran el agrupamiento que mejor contribuyera a la
consecucin de los objetivos de la organizacin y a las metas de las unidades individuales.
Ocurre cuando las unidades de la organizacin se definen por la naturaleza del trabajo. Aunque

se puede usar distintas terminologas, la mayor parte de las organizaciones tienen tres
funciones bsicas: Produccin, ventas y finanzas. La produccin se refiere a la creacin real de
algo de valor, ya seabienes, servicios o ambos. A la distribucin de los bienes o servicios
creados se refieren generalmente como ventas o mercadotecnia. Finalmente, cualquier
organizacin, ya sea industrial o de servicio, debe proporcionar la estructura financiera
necesaria para cumplir con sus actividades. Cada una de las funciones bsicas anteriores se
pueden dividir ms segn sea necesario. Por ejemplo, el departamento de produccin se puede
dividir en mantenimiento, control de calidad, ingeniera, fabricacin, etc. El departamento de
mercadotecnia se puede agrupar en publicidad, ventas e investigacin. Segn Rue y Biars
(1985), la ventaja principal de la departamentalizacin funcional es que permite la
especializacin dentro de las funciones. Tambin proporciona un uso eficiente de equipo
y recursos. Sin embargo, la departamentalizacin funcional puede ir acompaada de algunos
efectos negativos; tales como que los miembros de un grupo funcional pueden desarrollar ms
lealtad a las metas de su grupo que a las de la organizacin. Si las metas del grupo y las de la
organizacin son divergentes, esas actividades pueden llegar a la sub-optimizacin. Se puede
desarrollar tambin un conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar
metas distintas. Este tipo de conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por
alcanzar metas distintas. Asimismo, Koontz y Weihrich (1990), sealan que otras de las
desventajas de este tipo de departamentalizacin es que resta importancia a los objetivos
globales de la compaa, especializa demasiado y hace ms estrechos los puntos de vista
del personal clave, reduce la coordinacin entre las funciones ya que la responsabilidad de las
utilidades solo est en la alta direccin y sufre una adaptacin lenta a los cambios del ambiente.
No obstante, tambin resaltan algunas ventajas tales como: La departamentalizacin funcional
es reflejo lgico de las funciones, mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales,
sigue el principio de la especializacin ocupacional, simplifica la capacitacin y
proporciona medios de control rgido en la alta direccin. La siguiente figura, ilustra una
organizacin comn con una departamentalizacin funcional:

Figura 1: Departamentalizacin Funcional

Fuente: Rue y Biars (1985, p. 120)

Departamentalizacin por Producto: Por lo general, las empresas que adoptan esta
forma, anteriormente estaban organizadas funcionalmente. En esta modalidad, todas las
actividades necesarias para producir y vender un producto o servicio se encuentran
generalmente bajo un solo administrador. Rue y Biars (1985 p. 120), consideran que la
departamentalizacin por producto permite a las personas identificarse con un producto en
particular y desarrollar un gran espritu de solidaridad. Tambin facilita administrar a cada
producto como un centro de utilidad distinto. Proporciona oportunidades para entrenar al
personal ejecutivo al permitirles experimentar un amplio campo de actividades funcionales.

Pueden surgir problemas bajo este tipo de divisin si los departamentos resultan demasiado
competitivos en detrimento de la organizacin. Un segundo defecto potencial, es la duplicacin de
facilidades y equipo puede ser necesaria. Adicionalmente, Koontz y Weihrich (1990), establecen
que entre las ventajas que posee esta modalidad estn: Sita la atencin y el esfuerzo en la lnea
de producto, facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados,
permite el crecimiento y la diversidad de productos y servicios, mejora la coordinacin de las
actividades funcionales, coloca la responsabilidad de las utilidades en el nivel de divisin y
proporciona un terreno de capacitacin mensurable para los futuros gerentes generales.
Sin embargo, tambin sealan como desventajas que este tipo de organizacin requiere ms
personas con habilidades generales de gerente, tiende a hacer ms difcil el mantenimiento de
servicios centrales econmicos y presenta cada vez ms problemas de control de la alta gerencia.
En la siguiente figura, se representa una organizacin con una departamentalizacin por producto:

Figura 2: Departamentalizacin por Producto

Fuente: Rue y Biars (1985, p. 121)

Departamentalizacin Por Territorio o Geogrfica: Es especialmente atractiva para

firmas de gran escala u otras cuyas actividades estn dispersadas fsica o geogrficamente. Se
usa con ms frecuencia en ventas y en produccin; no se usa en finanzas, porque usualmente
est concentrada en las oficinas centrales. Las firmas comerciales recurren a
este mtodo cuando emprenden operaciones similares en diferentes reas geogrficas, como
en el montaje de automviles, detallistas y mayoristas en cadena y refineras de petrleo.

Tambin muchas agencias de gobierno adoptan este tipo de organizacin para proporcionar
servicios a toda la nacin en forma simultnea. Para reforzar las bondades de este tipo de
departamentalizacin, Mercado (1990 p. 301), seala entre sus ventajas, las siguientes: Pueden
obtenerse ganancias sobre la eficiencia inmediata, captando la buena voluntad de las personas de
la localidad, el costo de las operaciones territoriales puede ser menor, lo que puede compensar
cualquier aumento en el costo de la coordinacin y en el control en oficinas centrales, la creacin
de muchas posiciones ejecutivas en niveles en los que la empresa puede darse el lujo de permitir
que los empleados ganen experiencia.
Muchas posiciones supervisoras de menor importancia estn disponibles con otro tipo de
departamentalizacin pero pocas dan la amplia experiencia que aporta la posicin de gerente de
sucursal o de distrito. Pero, contrariamente a lo expresado por Mercado, autores como Koontz y
Weihrich (1990 p. 212), establecen que entre las principales limitaciones de la
departamentalizacin por territorio estn que requiere ms personas con habilidades generales de
gerente, tiende a hacer difcil el mantenimiento de los servicios centrales econmicos y puede
requerir servicios tales como personal ocompras a nivel regional, por ltimo; agrava los problemas

de control de la alta direccin. Para representar una organizacin con una departamentalizacin
territorial o geogrfica se ilustra a travs de la siguiente figura:

Figura 3: Departamentalizacin por Territorio o Geogrfica

Fuente: Koontz y Weihrich (1990 p. 212).

Departamentalizacin Por Cliente: El cliente es la clave para la forma en que se agrupan

las actividades cuando las cosas que una empresahace para l son administradas por un jefe
de departamento. Hay casos en que se debe adoptar la decisin de separar algunos tipos de

departamentos por clientes de los departamentos por producto. Por ejemplo, en los
grandes mercados de productos agrcolas los funcionarios deinstituciones crediticias se
especializan en frutas, hortalizas y cereales hasta tal punto, que harn prstamos solamente para
trigo o naranjas. Este es un caso claro de la departamentalizacin por cliente, pues el servicio es
prestado de acuerdo con la actividad del cliente. Su empleo es bastante comn, incluso en las
instituciones educativas, las cuales ofrecen cursos regulares y de extensin para servir a
diferentes grupos de estudiante. Mercado, (1990, p. 303), opina que las necesidades del cliente
llevan a los ejecutivos a departamentalizar sobre esta base.
A veces los productos pueden desarrollar mejor sus ventas cuando los clientes estn clasificados
sobre bases tales como edad, sexo e ingreso; por ejemplo, las grandes tiendas como BECO, se
dividen en departamentos de damas, nios, caballeros, e incluso en departamentos de liquidacin
de mercancas para clientes de bajos ingresos.

Las entidades de gobierno tambin siguen prcticas similares: Tienen departamentos que atienden
exclusivamente a agricultores, hombres de empresa, obreros, industriales, personas de edad,
avanzada, etc. Sobre la base de las anteriores consideraciones, resulta conveniente aportar los
sealamientos de autores como Koontz y Weihrich (1990 p.215), quienes establecen como
ventajas para este tipo de departamentalizacin, las siguientes: Alienta la concentracin en las
necesidades del consumidor, les da a los consumidores la sensacin de que cuentan con un
proveedor comprensivo, adquiere destrezas en el rea de la clientela.
No obstante, Mercado (1990 p. 304) tambin considera las siguientes desventajas: Hay dificultad
en la coordinacin de este tipo de departamentalizacin con los organizados sobre otra base, se da
tambin una presin constante de los ejecutivos de los departamentos por cliente para que se
brinde una atencin particular; no se utiliza a plena capacidad la mano de obra especializada; en
periodos de recesin algunos grupos de clientes tienden a desaparecer y en etapas de expansin,
tienen un desarrollo desigual.
Asimismo, para Koontz y Weihrich (1990 p.215), en una organizacin con un tipo de
departamentalizacin por clientes, puede ser difcil coordinar operaciones entre demandas
antagnicas de consumo, requiere gerentes y staff expertos en los problemas del consumidor,
puede ser que los grupos de consumidores no siempre estn claramente definidos, es
caracterstico el desarrollo desigual de grupos y demandas del cliente. Para finalizar, en la
siguiente figura, se representa una organizacin con una departamentalizacin por cliente:

Figura 4: Departamentalizacin por Clientes:

Fuente: Koontz y Weihrich (1990 p. 215).

Departamentalizacin por Proceso o Equipo: Es utilizada principalmente por

las empresas manufactureras en los niveles inferiores, por ejemplo en un grupo de pintura, en
el rea de una planta, en la seccin de prensa, de perforacin o de mquinas automticas de
tornillos. Se toman en cuenta los trabajadores y los materiales que se renen en un
departamento para realizar una determinada operacin.

Su propsito es obtener ventajas econmicas, aunque tambin se relaciona con la naturaleza del
equipo empleado en algn proceso de fabricacin. En la departamentalizacin por equipo el

ordenamiento es cuestin de economa y conveniencia: La ubicacin de determinadas mquinas

puede depender de la de otro equipo, de tal forma que se facilite una serie de operaciones con el
material.
Para Koontz y Weihrich (1990 p.216), algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este
tipo de departamentalizacin son: Logra ventaja econmica, usa tecnologa especializada, utiliza
habilidades especiales, simplifica la capacitacin. Sin embargo, tambin detectaron desventajas,
entre las que se encuentran: Es difcil la coordinacin de los departamentos, la responsabilidad de
las utilidades est en la alta direccin y es inadecuada para el desarrollo de los gerentes generales.
Se representa grficamente de la siguiente forma:

Figura 5: Departamentalizacin por Proceso o Equipo

Fuente: Koontz y Weihrich (1990 p. 216).

Organizacin Matricial: Es un enfoque organizativo que asigna especialistas de

diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o ms proyectos dirigidos por
un gerente de proyecto. Segn Robbins (1996 p. 350) la estructura matricial crea una doble
cadena de mando que explcitamente infringe el principio clsico de la unidad de mando. La
departamentalizacin funcional se utiliza para mejorar en la economa de la especializacin.
Pero paralelamente a los departamentos funcionales est una serie de gerentes que son
responsables de productos especficos, proyectos o programas dentro de la organizacin.

Cada proyecto est dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los departamentos
funcionales. La inclusin de esta dimensin vertical a los tradicionales departamentos funcionales
horizontales, efectivamente, entrelaza los elementos de departamentalizacin funcional de
producto, de all el trmino matricial o de matriz. Cmo funciona la matriz? Robbins afirma que los
empleados tienen dos jefes: El jefe de departamento funcional y el gerente de proyecto. Los
gerente de proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo
de proyecto.
La autoridad es compartida entre los dos gerentes. Por lo general, esto se logra dando al gerente
de proyecto autoridad sobre los empleados del proyecto, correspondiente a las metas de proyecto.
No obstante, decisiones como promociones, recomendaciones y aumentos de sueldo o
evaluaciones anuales siguen siendo la responsabilidad del gerente funcional. Para trabajar de
manera eficaz, los gerentes de proyecto y funcionales deben comunicarse regularmente y
coordinar las demandas sobre los empleados que les son comunes.

Para Koontz y Weihrich (1990 p.220), algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este
tipo de departamentalizacin son: Est orientada a los resultados finales, se mantiene la
identificacin profesional, identifica con precisin la responsabilidad de las utilidades del producto y
como desventajas, estos autores detectaron las siguientes: Existe conflicto en la autoridad de la
organizacin, existe posibilidad de la falta de unidad de mando, requiere un gerente eficaz en
relaciones humanas. Esta organizacin se representa grficamente a travs de la siguiente figura:

Figura 6: Departamentalizacin Matricial

Fuente: Koontz y Weihrich (1990 p. 220).
Otros Tipos de Departamentalizacin:
Adems de los anteriores y ms populares tipos de departamentalizacin, otros son posibles.
La departamentalizacin por nmeros simples se practica cuando el ingrediente ms importante
para el xito es el nmero de trabajadores. La organizacin para la competencia de ajedrez en
unacomunidad local podra ser un ejemplo. La departamentalizacin por proceso o equipo es
otra posibilidad. Sin ser totalmente distintas de la departamentalizacin funcional, las actividades
se pueden agrupar de acuerdo al equipo o proceso usado. Un ltimo tipo
de departamentalizacin por tiempo o turno, las organizaciones que trabajan las 24 horas del
da se pueden departamentalizar de acuerdo al turno.
Cabe agregar que Rue y Biars (1985) sealan que la departamentalizacin se practica no slo para
llevar a cabo la divisin del trabajo sino tambin para mejorar el control y las comunicaciones.
Debido a las ventajas y desventajas asociadas con los distintos tipos de departamentalizacin, la
mayora de las organizaciones no usan el mismo tipo en todos sus niveles. La siguiente figura,
presenta dos mezclas distintas de departamentalizacin que son posibles en una organizacin de
ventas:

Figura 7: Combinacin de Departamentalizacin posibles para Una Organizacin de Ventas

Fuente: Rue y Biars (1985, p. 121)

Figura 7.1: Combinacin de Departamentalizacin posibles para una Organizacin de Ventas

Fuente: Rue y Biars (1985, p. 121)
A manera de conclusin, se puede afirmar que la departamentalizacin no es un fin en si misma,
sino un medio para facilitar la obtencin del objetivo de la empresa. Cada mtodo tiene sus
ventajas y desventajas, por lo que el proceso de seleccin envuelve una consideracin de stas y
de aquellas en cada tipo de departamentalizacin en los diferentes niveles de la estructura
organizacional. Pero el problema central tiene que ver con el tipo de coordinacin que el gerente
desea obtener.
Ante esta afirmacin, seala Mercado (1990 p. 305), que en el nivel primario las razones de la
departamentalizacin funcional son muy poderosas, pues est ms de acuerdo con las actividades
de toda empresa y permite la coordinacin por una persona de cada una de las funciones bsicas:
Produccin, ventas y finanzas, por lo que el gerente general se puede concentrar en la
coordinacin de los departamentos de asesora y servicio con las reas funcionales sin estar
envuelto en los asuntos internos de stas.

An cuando los departamentos funcionales de ventas y produccin pueden no estar en un primer

nivel, la funcin de finanzas si, porque el manejo de los fondos de la compaa y su contabilizacin
deben coincidir con la administracin general de la empresa en su conjunto, como una funcin
centralizada que resuma y controle la operacin de la empresa en su totalidad.
En lo que respecta a una departamentalizacin intermedia, este mismo autor afirma que incluye
todas las actividades agrupadas, en la estructura organizacional, entre los departamentos primarios
en el alto nivel y los niveles inferiores de la jerarqua administrativa. Es en la departamentalizacin
a tales niveles donde los ejecutivos encuentran ms difcil adoptar la decisin. Aunque la
departamentalizacin funcional puede resultar en una agrupacin de primer nivel, en una
agrupacin por territorio o por clientela, el departamento de ventas puede estar en un nivel
secundario, el departamento de produccin puede tener una clasificacin por producto, y el
departamento de finanzas puede utilizar la agrupacin funcional derivada. Por tanto, las bases para
la departamentalizacin son seleccionadas no por paralelismo, sino sobre la base de la ventaja
neta para el departamento funcional ejecutivo.
Asimismo, Mercado agrega que con frecuencia se da la mezcla de tipos de departamentalizacin
dentro de un rea funcional; por ejemplo: Una empresa mayorista, distribuidora de droguera ha
agrupado las actividades de compras y ventas relacionadas con bebidas gaseosas en un
departamento de produccin, ha reunido en el mismo nivel todas las otras actividades de ventas
sobre bases territoriales. Tales prcticas se pueden justificar sobre bases lgicas debido a que el
objetivo de la departamentalizacin no es formar una estructura rgida, equilibrada en gminis de
niveles y caracterizada por bases consistentes e idnticas. El propsito es juntar las actividades de
tal manera que contribuyan mejor a la obtencin del objetivo de la empresa.
En sntesis, no hay una forma ideal de departamentalizacin que d los mejores resultados y sea
aplicable a todas las organizaciones en todas las situaciones. Los gerentes deben determinar lo
que es mejor al observar la situacin a la que se enfrentan: Los trabajos a realizar y la forma como
deberan hacerse, los empleados afectados y su personalidad, la tecnologa utilizada en el
departamento, los usuarios servidos y otros factores ambientales internos y externos de la
situacin. Sin embargo, si conocen los diversos patrones, sus ventajas, desventajas y peligros, los
gerentes debern ser capaces de disear la estructura organizacional ms adecuada para sus
operaciones particulares.

EN MERCADO PERUANO PODRA OPERAR UNA QUINTA EMPRESA DE FONDOS

COLECTIVOS
Mircoles, 02 de abril del 2014
Los fondos colectivos administran en el Per US$ 206 millones, segn datos al cierre del 2013 de la
Superintendencia del Mercado de Valores.

La Superintendencia del Mercado de Valores (SMV) otorg la aprobacin para que se organice la
empresa administradora de fondos colectivos denominada Plan Rentable Per SAC.
Para que inicie sus actividades, los organizadores de la nueva compaa tendrn que obtener la
licencia de funcionamiento de parte de la SMV.
De lograrlo, Plan Rentable Per se sumara a las cuatro empresas administradoras de fondos
colectivos que ya operan en el pas: Pandero, Maquisistema, Promotora Opcin y Fonbienes, que en
conjunto administraban US$ 206 millones al cierre del 2013.
Bajo la modalidad de fondos colectivos se adquieren bienes o servicios mediante aportes mensuales
de un nmero determinado de cuotas que se deben pagar peridicamente personas naturales o
jurdicas asociadas en un grupo.
Cada integrante de un grupo compra un certificado cuyo valor es cercano al bien deseado. De esa
manera, se arma un fondo comn para que mes a mes, bajo la modalidad de sorteos y remates,
todos los miembros del grupo obtengan su bien. Por lo general, los grupos tienen una vigencia de
hasta 60 meses.
En el Per, este sistema registra cada vez ms seguidores que buscan alcanzar, sin prisa, el sueo de
adquirir un auto nuevo o una casa.