STM - Manual Gerenc Projetos - Jmu - 10mar2014 PDF

2013 Superior Tribunal Militar.
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que citada a fonte e que no seja para venda ou qualquer fim comercial.
A responsabilidade pelos direitos autorais de textos e imagens desta obra da rea tcnica.
Impresso no Brasil / Printed in Brazil
Elaborao
Jos Aloysio de Melo Pinto
Arlete Alves Machado Rodrigues
Jernimo Esteves de Souza Carvalho
Thasa Raquel Lamounier de Souza
Priscylla Souza S
Mrcio Lourenne Ramos
Participao
Alex Pena Tosta da Silva
Antonella Donato
Arlete Alves Machado Rodrigues
Bruno Eduardo Martins
Camilo Rey Laureto
Dinomar Miranda dos Santos
Guilherme Rodrigues de Sousa
Helder Pereira da Silva
Jernimo Esteves de Souza Carvalho
Joo Arthur Donadon
Jos Bento de Carvalho
Kren Santos de Lima
Karine Arajo Leite
Luiz Antnio da Silva
Marcelo de Oliveira Mendona
Mrcia de Azevedo Thurm
Priscylla Souza de S
Raissa Fernandes Marinho
Raquel Zampietro
Rogers Gonalves Velloso de Assis
Thaisa Raquel Lamounier Souza
Ubirat Muniz da Silva
Brasil. Superior Tribunal Militar.
Participao especial
Manual de Gerenciamento de Projetos na Justia Militar da
Instituto Publix
Unio / Superior Tribunal Militar. Assessoria de Gesto
Diagramao
Estratgica. Braslia : Diretoria de Documentao e Divulgao,
Antonio Simo Neto
Seo de Divulgao, 2013.
105 p.
Reviso Morfossinttica
Yanna Maria Palankof
1. Gerenciamento de projetos. 2. Gesto pblica.

3. Metodologia para gesto pblica. I. Ttulo. II. Superior
Tribunal Militar. Assessoria de Gesto Estratgica.
CDU 005.8:344.3(81)
Superior Tribunal Militar (STM)

Assessoria de Gesto Estratgica (AGEST)
Setor de Autarquias Sul Praa dos Tribunais Superiores Edifcio-Sede 7 Andar
CEP: 70098-900
Telefones: (61) 3313-9351/3313-9411
E-mail: agest@stm.jus.br
O sucesso de uma organizao no alcanado por meio de uma brilhante

estratgia, alcanado por meio de uma brilhante execuo da estratgia.
Robert Kaplan e David Norton
SUMRIO
LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................................ 7
LISTA DE QUADROS .......................................................................................................................... 9
SIGLRIO .............................................................................................................................................. 11
1
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
2
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
3
3.1
INTRODUO .................................................................................................................... 13
A estratgia em ao ..................................................................................................... 15
O que gerenciamento de projetos ...................................................................... 16
O gerenciamento de projetos no Poder Judicirio ....................................... 16
A implantao do gerenciamento de projetos na JMU................................ 16
reas de conhecimento ............................................................................................... 17
PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFLIO .............................................................. 19

O que iniciativa ............................................................................................................ 21
O que projeto................................................................................................................. 22
Projeto x atividade funcional (ou processo) .................................................... 22
O que projeto estratgico ....................................................................................... 23

O que programa ........................................................................................................... 23
O que Portflio de Projetos ................................................................................... 23
A GOVERNANA DE PROJETOS NA JMU ............................................................... 25
3.2
Estratgia de implementao .................................................................................. 27
3.2.1
Ministro-Presidente ......................................................................................................... 27
3.2.2
3.2.3
3.2.4
3.2.5
3.2.6
Competncias ................................................................................................................... 27
Comisso Especial............................................................................................................. 27
Comit Gestor Estratgico ............................................................................................. 27
Diretoria-Geral (DIREG) ................................................................................................. 28
Assessoria de Gesto Estratgica (AGEST) ............................................................. 28
Escritrio Corporativo de Projetos (ECP) ............................................................... 28
3.2.6.1 Escritrio Setorial de Projetos ..................................................................................... 31

3.2.7
Secretaria de Planejamento (SEPLA) ........................................................................ 31
3.2.9
Gerente de Projeto ............................................................................................................ 32
3.2.8
Unidade Lder ..................................................................................................................... 32
3.2.9.1 O Gerente de Projeto x Fiscal de Contratos............................................................. 34
3.2.10 A Equipe do Projeto ......................................................................................................... 35

3.2.11 Assessoria de Comunicao Social (ASCOM) ......................................................... 35
3.2.12 Diretoria de Pessoal (DIPES) ........................................................................................ 35
3.2.13 Unidades Administrativas ............................................................................................. 35
3.3
3.3.1
3.3.2
4
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
5
5.1
Tramitao de projetos ............................................................................................... 36

Calendrio Anual de Eventos do Gerenciamento de Projetos (CAEGP)....... 36
Da apreciao de temas na Reunio de Anlise da Estratgia (RAE) ........... 36
METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA JMU ................. 37

Etapa preliminar fase de iniciao .................................................................... 39
Iniciao .............................................................................................................................. 42
Planejamento ................................................................................................................... 46
Execuo.............................................................................................................................. 50
Monitoramento e controle ........................................................................................ 53
Encerramento .................................................................................................................. 56
COMPETNCIA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................... 61

Competncia em gerenciamento de projetos .................................................. 63
5.1.1 Unidade Administrativa Orientadora Tcnica em Gerenciamento de

Projetos .................................................................................................................................................. 65
ANEXOS ................................................................................................................................................. 67
Anexo A Proposta de Abertura de Projeto ..................................................................... 69

Apndice Anexo A - Instrues de preenchimento da PAP ....................................... 70
Anexo B - Plano de Projeto ......................................................................................................... 75
Apndice Anexo B - Instrues de preenchimento do PP .......................................... 84
Anexo C Termo de Aceite de Produto................................................................................ 93
Anexo D Relatrio de Monitoramento .............................................................................. 95
Anexo E Termo de Mudana de Projeto ........................................................................... 97
Anexo F Termo de Cancelamento de Projeto ................................................................ 99

Anexo G Termo de Encerramento de Projeto ............................................................ 101
Anexo H Ficha de Lies Aprendidas.............................................................................. 103
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 reas de conhecimento .............................................................................................. 17
Figura 2 Estratgia em ao ....................................................................................................... 21
Figura 3 Projeto x atividade funcional ................................................................................... 22
Figura 4 Portflio, programas e projetos .............................................................................. 23
Figura 5 O gerente e a integrao do projeto ...................................................................... 32
Figura 6 Ciclo de vida do projeto.............................................................................................. 39
Figura 7 Estratgia integrada ................................................................................................... 40
Figura 8 Processo de iniciao .................................................................................................. 46
Figura 9 Processo de planejamento ........................................................................................ 49

Figura 10 Processo de execuo ............................................................................................... 52
Figura 11 Processo padro de compras ................................................................................ 52
Figura 12 Processo de monitoramento e controle ............................................................ 56
Figura 13 Processo de encerramento ..................................................................................... 59

Figura 14 Trilha de capacitao em gesto de projetos .................................................. 64
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Etapas: preliminar iniciao e iniciao ......................................................... 45
Quadro 2 Etapa de planejamento ............................................................................................. 48
Quadro 3 Etapa de execuo ...................................................................................................... 51
Quadro 4 Etapa de monitoramento e controle ................................................................... 55
Quadro 5 Etapa de encerramento ............................................................................................ 58
SIGLRIO
AGEST Assessoria de Gesto Estratgica
ASCOM Assessoria de Comunicao Social

BPMN Business Process Modeling Notation
CNJ Conselho Nacional de Justia
DIPAT Diretoria de Patrimnio e Material
DITIN Diretoria de Tecnologia de Informao

ECP Escritrio Corporativo de Projetos
SEPLA Secretaria de Planejamento
JMU Justia Militar da Unio
OT-GP Unidade Administrativa de Orientao Tcnica para o Gerenciamento de

Projetos
PAP Proposta de Abertura de Projetos
PMBOK Guia Project Management Body of Knowledge Guia de Gerenciamento

de Projetos do PMI
PMI Project Management Institute
PMP Project Management Professional certificao internacional provida pelo

PMI a Gerentes de Projetos
PMO Project Management Office sigla em ingls para Escritrio de Projetos
PP Plano de Projeto
PPP Proposta de Portflio de Projetos

RAE Reunio de Anlise da Estratgia
RIEP Reunio Inicial de Execuo da Estratgia

TI Tecnologia da Informao
11
1 INTRODUO
Manual de Gerenciamento de Projetos na Justia Militar da Unio
1.1 A estratgia em ao
Em 24 de outubro de 2012, por meio da Resoluo n 186, foi aprovado o
Planejamento Estratgico da Justia Militar da Unio 2012-2018. Esta deciso do
Pleno do STM proporcionou Justia Militar da Unio (JMU) granjear um plano

estratgico legitimado por seus magistrados e servidores, uma vez que foi
edificado de forma participativa, por todos, e seguindo uma metodologia avanada,
j testada em outras instituies governamentais e empresas privadas de porte,

que considerou o cenrio presente no qual est inserida nossa instituio, mas com
os olhos voltados para o futuro, com seus riscos e oportunidades. Temos, portanto,
um planejamento estratgico moderno e bem elaborado.
A questo que se apresenta agora o grande desafio da execuo! sabido,
em meio s lides da gesto administrativa moderna, que esta a fase da gesto
estratgica mais difcil e na qual muitas organizaes se perdem, por no

conseguirem executar a estratgia planejada. neste momento que todo o
empreendimento feito na elaborao de um bom plano, tanto na rea de recursos
materiais quanto na de recursos financeiros ou humanos, corre o risco de

malograr. Mais de 90% das organizaes falham nesta fase crucial.
Nosso planejamento, todavia, preocupou-se com a execuo do plano, fase
tambm conhecida tecnicamente como a estratgia em ao. Destarte, foram
previstos recursos que buscassem evitar que ele se perdesse na falta de

monitoramento e de controle na execuo das iniciativas e na carncia de meios de
avaliao, realimentao e correo de rumos.
Assim, foram previstos no plano, como forma de assegurar a execuo da
estratgia:
o acompanhamento de cada objetivo por um Ministro: o Patrono de

Objetivo;
a criao do Comit Gestor Estratgico, um colegiado consultivo para
avaliar e assessorar o Ministro-Presidente na execuo da estratgia,
dos programas e dos projetos;
a execuo peridica da Reunio de Avaliao da Estratgia (RAE);
a designao de pessoal (magistrados e servidores, conforme o caso)
responsvel por acompanhar a execuo das iniciativas e das metas

estabelecidas no planejamento e aquelas disseminadas pelo CNJ: o
Gestor de Iniciativa e o Gestor de Meta, respectivamente;
15
Escritrio Corporativo de Projetos da JMU
a implementao na JMU de metodologia de gerenciamento de

projetos, incluindo uma sistemtica de tramitao de projetos, e a
criao e operacionalizao de uma unidade central para coordenar

essas atividades, o Escritrio Corporativo de Projetos (ECP).
Este manual decorrente do Ato Normativo n 06, de 11 de maro de 2013,
que dispe sobre o gerenciamento de projetos na Justia Militar da Unio.

1.2 O que gerenciamento de projetos
O gerenciamento de projetos, dentre diversas definies em voga na rea da
administrao contempornea, pode ser entendido como a aplicao de

conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim
de atender a seus requisitos (Guia do Conhecimento em Gerenciamento de

Projetos conhecido pela sigla do ingls PMBOK, Project Management Institute),
entendendo requisitos, sinteticamente, como as condies ou necessidades para

alcanar os objetivos do projeto.
O Escritrio Corporativo de Projetos uma unidade central nesse sistema
de gesto. O modelo de escritrio vislumbrado para a Justia Militar da Unio aterse- aos projetos considerados estratgicos, assessorando, entretanto, os gestores
de outros tipos de projeto, na forma definida no ato antes mencionado.
1.3 O gerenciamento de projetos no Poder Judicirio
Dentre as Metas Nacionais do Poder Judicirio consta, como a Meta 1 para
2011, a criao de unidade de gerenciamento de projetos nos tribunais para

auxiliar a implantao da gesto estratgica. Porm, importante observar que,
independentemente e mesmo muito alm dessa diretriz oficial, essa iniciativa vem
ao encontro de uma necessidade premente para a consolidao e a execuo do
planejamento estratgico e para a modernizao da gesto da JMU, estando sua

execuo prevista no nosso plano estratgico.
1.4 A implantao do gerenciamento de projetos na JMU

Este manual tem por finalidade apresentar, de forma prtica, a sistemtica de
tramitao de projetos e a metodologia para assegurar a uniformidade na elaborao,

no monitoramento e na execuo de programas e projetos estratgicos na JMU.
16
Para a elaborao de uma metodologia que se coadunasse com a realidade
da JMU, foi formado um grupo de 22 servidores de todas as reas do Tribunal que,
recebendo capacitao especfica e sob a consultoria de especialistas do Instituto
Publix, produziu documentos tcnicos que subsidiaram a elaborao desta

metodologia e deste manual e que delineiam uma sistematizao de processos
para a tramitao e o gerenciamento de projetos na JMU.
Em decorrncia do atual grau de maturidade da JMU no tema, a implantao
da metodologia ser realizada de forma gradual e progressiva, considerando,

ainda, o calendrio da programao e execuo oramentria j em curso.
Assim, nessa fase inicial dever ser feito um grande investimento em
capacitao bsica de gerenciamento de projetos e adaptao na sistemtica de

tramitao de processos, e mesmo na aplicao da metodologia. Alm do prescrito
no Ato Normativo n 06, de 11 de maro de 2013, outros documentos dele

decorrentes detalham essas adaptaes temporrias.
1.5 reas de conhecimento
O gerenciamento de projetos compreende nove reas de conhecimento
necessrias para o alcance do resultado pretendido, a saber: Escopo, Tempo,
Custos, Qualidade, Pessoas (ou Recursos Humanos), Comunicao, Riscos,
Aquisies e Integrao (PMBOK,), conforme demonstra a Figura 1.
O gerenciamento inadequado de uma dessas reas de conhecimento 1 pode
afetar negativamente o projeto, por esse motivo o planejamento do projeto prev

em sua concepo a abordagem de todas elas.
Figura 1 reas de conhecimento
O PMBOK publicado em 2013 acrescentou a dcima rea de conhecimento: Partes Interessadas.

17
2 PROJETOS, PROGRAMAS E
PORTFLIO
2.1 O que iniciativa

A iniciativa inclui programas, projetos e aes que, uma vez executados,
resultaro ou contribuiro para a consecuo da estratgia a ela associada, direta
ou indiretamente. A iniciativa pode compreender um nico ou um conjunto de
projetos, programas e aes ou atividades que concorrem para um ou mais

objetivos estratgicos, visando soluo de um problema ou ao atendimento de
uma necessidade da JMU. A priorizao e a deciso das iniciativas estratgicas a
serem executadas ou iniciadas em determinado ano ou binio so prerrogativas do
Ministro-Presidente.
ESTRATGIA EM AO
Objetivos
Estratgicos
Figura 2 Estratgia em ao
A Figura 2 ilustra a relao que deve haver entre misso, viso e valores de
uma instituio, bem como entre seus objetivos e iniciativas estratgicos, por
conseguinte os projetos devem concorrer para o alcance do resultado pretendido.
21
2.2 O que projeto

Projeto um empreendimento temporrio, no repetitivo, com uma
sequncia lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se destina a atingir
resultados, com objeto claro e preciso, conduzido metodologicamente e com
parmetros definidos de tempo, custo, qualidade, recursos humanos e meios
materiais. Um projeto tem escopo reduzido e entregas ou resultados especficos;

cria algo novo, com caractersticas nicas ou de transformao, ou seja, gera
modificao do status quo. O desenvolvimento de um projeto pressupe inovao,
dinmica de ruptura e de mudana em busca de novos patamares de valor e

desempenho.
2.3 Projeto x atividade funcional (ou processo)

Tanto os projetos quanto as atividades funcionais so realizados como parte
ou integralidade de uma iniciativa. Entretanto, enquanto os projetos so esforos
temporrios e empreendidos para produzir um resultado exclusivo, com incio e
fim definidos, as atividades funcionais so processos de trabalho repetitivos e

contnuos que fazem parte da rotina da instituio, da unidade ou mesmo do
magistrado/servidor. Todo o trmite de um processo judicial, o processo de
pagamento de pessoal, o processo de compras e aquisies ou o processo do

sistema de manuteno preventiva de elevadores ou de veculos so exemplos de
atividades funcionais na JMU. A Figura 3 ilustra essas diferenas conceituais.
Figura 3 Projeto x atividade funcional

22
2.4 O que projeto estratgico

uma iniciativa que, uma vez executada e com resultados sustentveis,
contribui para a instituio cumprir as metas corporativas de longo prazo e com
elas alcanar a consecuo dos objetivos estabelecidos no planejamento

estratgico. Inclui os programas e os projetos diretamente vinculados execuo
da estratgia. A caracterstica bsica do projeto estratgico que seu resultado

implementa um diferencial de desempenho na organizao.
2.5 O que programa
um conjunto de projetos integrados ou relacionados entre si e
coordenados de maneira articulada para a consecuo de objetivos convergentes.
O conjunto de projetos que o compe possui gesto e controle centralizados.

Diferentemente do projeto, o programa tem escopo abrangente.
2.6 O que Portflio de Projetos
um conjunto de programas e projetos selecionados e agrupados com o
intuito de facilitar sua integrao em torno dos objetivos estratgicos da

instituio, conforme demonstra a Figura 4.
Os projetos e os programas que compem o portflio no necessitam estar
diretamente relacionados entre si, mas so acompanhados, controlados e apoiados

em sua execuo, de forma centralizada, pelo Escritrio Corporativo de Projetos
(ECP). , em resumo, a carteira de projetos estratgicos priorizados da JMU.
Figura 4 Portflio, programas e projetos
Vale observar que a definio de programa empregada no processo de
planejamento e oramento governamental diferente e mais abrangente do que a

empregada em gerenciamento de projetos, aproximando-se mais daquela de
iniciativa.
23
3 A GOVERNANA DE PROJETOS
NA JMU
3.1 Estratgia de implementao

Na JMU, a metodologia de gerenciamento de projetos adotada prev um
conjunto ordenado de responsabilidades voltado para projetos e composto por

atividades, deciso, execuo e controle.
Essas responsabilidades so distribudas entre diversos atores, que
assumem atribuies no decorrer das etapas de gerenciamento de projeto. Esses

atores e suas competncias sero apresentados, de forma resumida, a seguir.
3.2 Competncias
3.2.1
Ministro-Presidente
Cabe ao Ministro-Presidente, como decisor estratgico, conforme prev a
Resoluo n 186, j mencionada, estabelecer as iniciativas a serem executadas no

ano ou no binio por meio do Plano de Iniciativas e Metas Estratgicas Priorizadas
(PIEP). Cabe ainda ao Ministro-Presidente definir o Portflio de Projetos da JMU,

bem como tomar decises estratgicas a ele pertinentes.
3.2.2
Comisso Especial
a comisso criada, por meio de proposta do Ministro-Presidente ao Pleno
e presidida por um Ministro da Corte, para superintender projeto de grande porte

ou complexidade. Nesta concepo, entende-se superintender como a atividade
realizada em alto nvel ou escalo de conduzir e assegurar o desenvolvimento de

um projeto ou programa; inclui estabelecer diretrizes, orientar, coordenar e
supervisionar.
3.2.3
Comit Gestor Estratgico
o colegiado cuja atribuio apreciar a execuo do Plano Estratgico da
JMU e assessorar o Ministro-Presidente quanto ao acompanhamento e tomada de
decises relativas a projetos estratgicos no mbito do gerenciamento de projetos.
Cabe a este comit validar a proposta de composio do Portflio de Projetos a ser

apresentada ao Ministro-Presidente para deciso final. Sua composio definida
na Resoluo n 186/2012.
27
3.2.4
Diretoria-Geral (DIREG)
O Diretor-Geral membro permanente do Comit Gestor, e, alm de suas
atribuies funcionais, cabe-lhe, sob aprovao do Ministro-Presidente, designar as

unidades lderes dos projetos; designar, formalmente, os gerentes de projetos e
avaliar os aspectos administrativos dos Planos de Projetos (PP), efetuando as
consideraes julgadas pertinentes.
3.2.5
Assessoria de Gesto Estratgica (AGEST)
O Assessor de Gesto Estratgica exerce a superviso imediata do Escritrio
Corporativo de Projetos da JMU, cabendo-lhe manter o Ministro-Presidente
atualizado quanto situao corrente do Portflio de Projetos . No mbito desta
competncia, cabe ao Assessor, ouvido o Diretor-Geral, propor ao MinistroPresidente os temas pertinentes ao gerenciamento de projetos a serem includos
na pauta da Reunio de Anlise da Estratgia (RAE) e a proposio da realizao de
RAE extraordinria, quando necessrio. Compete ainda ao Assessor planejar e

coordenar, com a assessoria do Escritrio Corporativo de Projetos (ECP), a
realizao das RAE.
3.2.6
Escritrio Corporativo de Projetos (ECP)
a unidade central do gerenciamento de projetos na JMU. O ECP exercido,
de forma dedicada, pela Seo de Projetos da Assessoria de Gesto Estratgica
(PROJE/AGEST). O ECP efetiva a orientao tcnica, a coordenao, o

monitoramento, o controle e a consultoria no gerenciamento do Portflio de
Projetos Estratgicos da JMU.
O ECP busca garantir a qualidade das entregas dos projetos com foco em
resultados, aumentando, assim, as chances de sucesso na implementao da

estratgia. , na verdade, o lcus institucional responsvel pela gesto do Portflio
de Projetos Estratgicos na JMU, com as atribuies definidas no artigo 6 do Ato

Normativo n 6, de 11 de maro de 2013, a seguir transcritas:
I Na atuao perante a alta administrao e no seu assessoramento em
relao aos projetos estratgicos:
a) garantir o alinhamento e os resultados dos projetos estratgia da

organizao;
28
b) assessorar o Ministro-Presidente, o Diretor-Geral e o Comit Gestor
Estratgico na identificao, na seleo e na priorizao de projetos
estratgicos e na composio do Portflio de Projetos Estratgicos, em
conformidade com a estratgia estabelecida para a instituio;
c) opinar nas decises quanto implementao de novos projetos; e
d) preparar, participar como assessoria e secretariar a Reunio de

Avaliao da Estratgia (RAE) que trate de temas relativos ao processo de
gerenciamento de projetos.
II No alinhamento, na padronizao e na regulamentao do
gerenciamento e do desenvolvimento dos projetos metodologia e s tcnicas:
a) definir e propor normas e demais documentaes para a regulamentao

e a padronizao da gesto de projetos na JMU, sua metodologia, seus
mecanismos de controle, de comunicao e de mudanas;
b) buscar, em coordenao com a DITIN, com os setores envolvidos a
atualizao dos sistemas corporativos que sejam impactados pela

implementao e pela atualizaes da gesto de projetos;
c) orientar e garantir a observncia da padronizao metodolgica do

gerenciamento de projetos pelos gerentes e pelas equipes de projetos;
d) estabelecer e verificar o cumprimento de metas na gesto e no

desenvolvimento dos projetos estratgicos;
e) acompanhar e participar das avaliaes de desempenho dos projetos

estratgicos junto com os respectivos gerentes;
f) zelar pela padronizao das ferramentas de gerenciamento de projetos a

serem utilizadas na JMU; e
g) divulgar, em coordenao com a ASCOM, os conceitos, as necessidades e

as atividades da gesto de projetos.
III Na prestao de consultoria na rea de gesto de projetos:
a) prestar consultoria tcnica aos gerentes de projetos na conduo dos
projetos sob suas respectivas responsabilidades, orientando na elaborao
de documentos necessrios formalizao do projeto (roteiros, planos,

29
relatrios de situao e de encerramento), na metodologia e nas requisies
de mudanas; e no caso de projetos no classificados como estratgicos,

prestar, quando solicitado, assessoramento a seus respectivos gerentes de
projetos exclusivamente por meio de orientaes tcnicas.
IV Na gesto do Portflio de Projetos:
a) monitorar e controlar programas/projetos estratgicos componentes do

portflio;
b) em casos especiais, quando especificamente determinado pelo MinistroPresidente, monitorar e controlar programas/projetos no componentes do
portflio;
c) acompanhar e relatar na Reunio de Avaliao da Estratgia (RAE) o

desempenho consolidado do portflio;
d) exercer a superviso do desenvolvimento de projetos estratgicos,

acompanhando e monitorando seu desenvolvimento e propondo as
medidas necessrias conduo eficiente e eficaz destes;
e) assumir, quando especificamente determinado pelo Ministro-Presidente,

o papel de mentor para projetos que apresentem problemas; e
f) efetuar avaliao peridica de projetos, incluindo o assessoramento

quanto deciso de descontinu-los.
V Na capacitao e na gesto do conhecimento em gerenciamento de
projetos:
a) propor programa de capacitao e acompanhar a preparao e o

treinamento em gesto de projetos dos gestores de projetos, das equipes e
dos potenciais gestores;
b) indicar cursos, seminrios e outros conclaves do interesse da gesto de

projetos;
c) realizar intercmbio e troca de conhecimentos com organizaes

privadas e pblicas de sucesso na rea de gerenciamento de projetos;
d) promover, como indicado, eventos de divulgao de tcnicas e

metodologias de gerenciamento de projetos;
30
e) implantar, centralizar e manter o sistema de informaes de
gerenciamento de projetos, estabelecendo meios de registro dos relatrios

gerados pelos projetos, relatos de lies aprendidas e melhores prticas e
outros documentos e dados a eles relativos, incluindo a manuteno do
arquivo de planos e projetos anteriores;
f) atuar como um centro de gesto do conhecimento e de competncia do

gerenciamento de projetos da organizao, estabelecendo sistema de
disseminao de informaes histricas de projetos e de divulgao das

lies aprendidas e melhores prticas; e
g) acompanhar a evoluo e as inovaes das tcnicas de gerenciamento de
projetos e manter atualizada a metodologia de gesto de projetos na

3.2.6.1
organizao
Escritrio Setorial de Projetos
A existncia de escritrios setoriais de projetos no mbito da JMU
possvel. Porm, esta uma situao especial. A fim de ser assegurada
uniformidade de procedimentos e evitada a disperso de esforos e recursos, a
criao de um escritrio setorial de projetos deve ser restrita a casos muito
peculiares, tecnicamente justificados. Nesse sentido, o escritrio setorial de
projetos que porventura venha a ser criado deve estar totalmente alinhado s
presentes diretivas e sistemtica, considerando, entretanto, os processos de
carter estritamente tcnicos, prprios s suas reas de atuao, como , por

exemplo, o caso da Tecnologia da Informao. De qualquer forma, o escritrio
setorial dever manter o ECP informado do andamento dos projetos por ele
acompanhados/gerenciados, encaminhando, no tempo prprio, a documentao

prevista nas etapas do ciclo de vida do projeto, detalhada no Captulo IV deste
manual.
3.2.7
Secretaria de Planejamento (SEPLA)
A SEPLA, como rgo responsvel pela gesto do oramento, analisar a
Proposta de Portflio de Projetos e nela apor parecer quanto a sua viabilidade,
considerando os aspectos oramentrios pertinentes, conforme detalhado no

Captulo IV.
31
3.2.8
Unidade Lder
a unidade administrativa da JMU, seja do STM seja da 1 Instncia, mais
diretamente envolvida, funcionalmente ou por demanda, em um projeto. As

Unidades Lderes sero designadas pelo Diretor-Geral, sob aprovao do MinistroPresidente.
Cabe Unidade-Lder propor os projetos decorrentes de iniciativas
estratgicas, bem como acompanh-los, apoiando sua execuo pelo Gerente de
Projeto e sua Equipe de Projeto.

3.2.9
Gerente de Projeto
O Gerente quem exerce a liderana do gerenciamento das atividades do
projeto. ele o responsvel pelo planejamento e pelo gerenciamento, organizando
e coordenando todos os recursos disponveis (humanos, tcnicos, financeiros e
materiais) com o intuito de atingir seus objetivos. Deve garantir que todos os
aspectos do projeto estejam integrados (pessoas, custos, cronograma, etc.) e que

todos os envolvidos sejam comunicados. Para tanto, o Gerente de Projeto deve
possuir diversas habilidades, conforme explicita a Figura 5.
Figura 5 O Gerente e a integrao do projeto

32
Os programas e os projetos a serem executados no mbito da Justia Militar
da Unio tero obrigatoriamente um responsvel por sua gesto: o Gerente de
Projeto. Ele o servidor designado, por meio de ato do Diretor-Geral, para a gesto
dos programas e dos projetos, sendo conveniente que tenha conhecimentos de
gerenciamento e habilidades de relaes interpessoais j citadas.
A atividade de Gerente de Projeto ser normalmente exercida sem prejuzo
das atribuies do cargo do qual o servidor seja titular. Entretanto,
excepcionalmente, para um projeto cuja complexidade ou porte assim indique, o

Ministro-Presidente, ouvido o Diretor-Geral, poder estabelecer que essa atividade
seja desempenhada em carter de exclusividade por servidor ou mesmo ser

terceirizada.
Pelo exerccio dessas atribuies o Gerente de Projeto poder perceber
formas de benefcios como incentivo, conforme seja definido pela Administrao. O
artigo 8 do Ato Normativo n 6, de 11/03/2013, estabelece a competncia do

Gerente de Projeto, transcrita a seguir:
I Zelar pelo bom gerenciamento do projeto sob sua responsabilidade e dos
recursos a ele alocados, bem como pelo cumprimento do escopo, do cronograma,

dos custos e da qualidade dos resultados produzidos pelo projeto.
II Articular-se com as partes envolvidas no projeto visando a mitigar
riscos e a assegurar a boa conduo da execuo do projeto.
III Elaborar os documentos padronizados do projeto.
IV Elaborar e manter atualizado o plano de ao do projeto.
V Definir os recursos materiais e humanos necessrios para a realizao
do projeto.
VI Subsidiar o titular da unidade administrativa estabelecida como
Unidade Lder na indicao de servidores para compor a equipe do projeto.
VII Efetuar os entendimentos relativos a prazos e aes conjuntas com
outras unidades e gerentes de projetos intervenientes.
VIII Prever as aquisies, atestar compras e prestao de servios
necessrios ao projeto, de acordo com as especificaes e a legislao pertinente,

observando o trmite administrativo.
33
IX Propor Diretoria de Pessoal (DIPES), via ECP, com a brevidade
necessria, os treinamentos necessrios implementao do projeto.
X Identificar os riscos envolvidos no projeto e mant-los sob controle.
XI Coordenar-se com a Assessoria de Comunicao Social e o ECP na
elaborao do plano de comunicao do projeto, considerando sua divulgao e a
de seus produtos e resultados.
XII Controlar e avaliar o desenvolvimento dos trabalhos, empregando a
metodologia e as ferramentas para gesto de projetos aprovadas para a JMU, tendo

como referncia o Manual Gerenciamento de Projetos na JMU e as orientaes do ECP.
XIII Tomar providncias corretivas e, caso seja necessrio, ajustar o plano
do projeto, coordenando-se com os setores envolvidos.
XIV Informar o desempenho bem como as aes planejadas e executadas,
atualizando o andamento do projeto para o ECP.
XV Gerenciar e executar as atividades do projeto sob sua
responsabilidade, garantindo o cumprimento dos prazos estabelecidos.
XVI Encerrar o projeto elaborando relatrio e documentando os
procedimentos relativos sua gesto, visando definio de padres ou melhorias

para futuros projetos.
XVII Entregar diretamente ao titular da unidade interessada os produtos
do projeto.
XVIII Participar dos treinamentos especficos oferecidos aos gestores de
projetos.
XIX Cumprir e zelar pela obedincia metodologia de gesto de projetos
definida no Manual Gerenciamento de Projetos na JMU.
3.2.9.1
Gerente de Projeto x Fiscal de Contratos
importante ressaltar que o Gerente de Projeto no exerce a fiscalizao
formal dos contratos do(s) projeto(s) que gerencia. Esta uma confuso comum.
Em respeito ao princpio da segregao de funes, o gerente, como responsvel
pelas contrataes, no poder fiscaliz-las, devendo, contudo, tomar as aes
necessrias para resguardar sua boa execuo, de forma que os objetos sejam
cumpridos conforme o esperado.
34
O Fiscal de Contratos tem a funo operacional de acompanhar e fiscalizar a
execuo do contrato, relatando os fatos autoridade competente; anotar as

ocorrncias em registro prprio (livro de ocorrncia); e determinar a
regularizao de faltas ou defeitos observados. As atribuies do Fiscal de
Contratos encontram-se genericamente previstas no art. 67 da Lei n 8.666/1993,
e as atribuies especficas constam de regulamentao interna.
Assim, o Gerente de Projeto no poder, para um mesmo projeto, exercer
esta atividade cumulativamente com a de Fiscal de Contratos, mas poder fiscalizar

contratos que no faam parte do projeto que estiver gerenciando.
3.2.10 Equipe do Projeto
a equipe que trabalhar diretamente no projeto, seja na gesto seja na
execuo. Deve ser formada por pessoas com afinidade e/ou conhecimentos
tcnicos necessrios ao desenvolvimento do projeto. designada pelo DiretorGeral, por proposta dos titulares das unidades lderes de projetos, ouvido o
respectivo Gerente de Projeto.
3.2.11 Assessoria de Comunicao Social (ASCOM)
A ASCOM atua na estratgia de comunicao das informaes dos projetos e
do portflio, contribuindo para a transparncia do processo, sua divulgao e
motivao dos que dele participam ou estejam de alguma forma nele interessados
ou sejam por ele afetados (stakeholders).
3.2.12 Diretoria de Pessoal (DIPES)
Cabe DIPES apoiar a AGEST/ECP na capacitao continuada dos gerentes
de projetos da JMU e demais atores envolvidos.
3.2.13 Unidades Administrativas
Todas as Unidades Administrativas, em maior ou menor grau, contribuem
para a execuo da estratgia da JMU. Dessa forma, cabe s unidades propor a
abertura de projetos, levando em considerao as iniciativas do planejamento

estratgico e as medidas propostas durante a fase de elaborao desse
planejamento, por proposta dos magistrados e dos servidores da JMU, disponveis

na Assessoria de Gesto Estratgica.
35
3.3 Tramitao de projetos

Para que um projeto componha o Portflio de Projetos da JMU e seja
efetivamente desenvolvido, so necessrias a elaborao e a tramitao de
documentos padronizados dentro da estrutura de governana do Gerenciamento

de Projetos. O Calendrio Anual de Eventos do Gerenciamento de Projetos (CAEGP)
visa a organizar esse trmite cronologicamente.
3.3.1
Calendrio Anual de Eventos do Gerenciamento de Projetos (CAEGP)
O CAEGP ser publicado anualmente. Para possibilitar que o Portflio de
Projetos Estratgicos da JMU esteja inserido na Diretriz Oramentria Anual

(DOA), a prontificao do Portflio para execuo no Ano A dever estar definida
at o final da primeira quinzena de fevereiro do Ano A-1, sempre em consonncia
com o calendrio da programao oramentria.
Diante desse marco e considerando as datas das Reunies de Anlise da
Estratgia (RAE) previstas para o ano, sero definidas as datas-limite para o

trmite dos documentos ordinrios da sistemtica de gesto e execuo de
projetos, os quais sero mais bem explicitados no Captulo 4.
3.3.2
Da apreciao de temas na Reunio de Anlise da Estratgia (RAE)
A RAE, realizada sob a presidncia do Ministro-Presidente, ser coordenada
pelo titular da AGEST com a assessoria do ECP, a quem caber indicar um

representante para secretari-la.
O objetivo dessa reunio o assessoramento ao Ministro-Presidente quanto
ao acompanhamento e tomada de decises relativas a projetos estratgicos.
Na pauta das RAE sero includos os temas pertinentes ao gerenciamento de
projetos, conforme proposta do Assessor de Gesto Estratgica ao MinistroPresidente, ouvido o Diretor-Geral. A realizao de RAE extraordinrias,
especficas para o trato desses temas, poder ser proposta pela AGEST quando
necessrio.
36
4 METODOLOGIA DE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
NA JMU
A gesto e a execuo de projetos na JMU seguiro cinco etapas bsicas,
conhecidas tambm como ciclo de vida do projeto, so elas:
Iniciao;
Planejamento;
Execuo;
Controle; e
Encerramento.
As etapas so realizadas sequencial ou colateralmente, conforme ilustra a
Figura 6, por meio de atividades tcnicas e documentais especficas, detalhadas a

seguir.
Figura 6 Ciclo de vida do projeto
4.1 Etapa preliminar fase de iniciao
Antes do incio de um projeto, existem atividades a serem observadas para
garantir a execuo das iniciativas estratgicas priorizadas e dos projetos a elas

pertinentes. Essas atividades so detalhadas a seguir de forma sequencial, com a
indicao dos responsveis por sua execuo.
PRIMEIRO PASSO Anlise do Plano de Iniciativas Estratgicas

Priorizadas (PIEP)
RESPONSVEIS: Unidades Administrativas da JMU
Para a JMU alcanar os objetivos estratgicos previstos no planejamento
estratgico, foram formuladas estratgias das quais decorrem as iniciativas

estratgicas. Estas so empreendimentos considerados necessrios para a
consecuo, direta ou indireta, da estratgia a elas associadas e, por conseguinte,
do objetivo estratgico. As iniciativas estratgicas so realizadas por meio de
programas, projetos e/ou atividades. A Figura 7 apresenta uma visualizao desse

processo.
39
Figura 7 Estratgia integrada
As iniciativas estratgicas a serem executadas por ano/binio so
priorizadas pelo Ministro-Presidente por meio do documento Plano de Iniciativas

Estratgicas Priorizadas (PIEP).
Algumas iniciativas apresentam caractersticas de transversalidade,
envolvendo diversas Unidades Administrativas. Dessa forma, visando a evitar

sobreposies ou omisso de aes, constar do PIEP a indicao da Unidade Lder,
que a unidade administrativa que mais se relaciona com a iniciativa estratgica,
sendo portanto a responsvel pela conduo dos projetos a ela pertinentes, desde
a fase inicial at a fase final.
Desse
modo,
de
fundamental
importncia
que
as
Unidades
Administrativas da JMU conheam o Plano de Iniciativas Estratgicas Priorizadas e
as iniciativas que lhes cabem como Unidades Lderes. Vale ressaltar que o
desconhecimento do PIEP pode acarretar omisso da unidade responsvel pela
apresentao de propostas de projetos pertinentes iniciativa da qual deve
exercer a liderana, impactando negativamente no sucesso da estratgia da JMU.
SEGUNDO PASSO Identificao do projeto: A iniciativa estratgica

ser executada por meio de projeto?
RESPONSVEL: Unidade Lder
40
Se a sua unidade administrativa est prevista no Plano de Iniciativas
Estratgicas Priorizadas como UnidadeLder, este o momento de analisar a
iniciativa estratgica de sua responsabilidade e identificar primeiramente se as
atividades necessrias sua execuo consistiro em programas, projetos ou

aes, ou, ainda, na soma de alguns desses empreendimentos. Somente
empreendimentos como programas e projetos se enquadram na metodologia
apresentada neste manual.
No demais lembrar que uma nica iniciativa estratgica poder gerar um
ou mais projetos, ou mesmo projetos e aes. Cabe Unidade Lder analisar e
definir, neste momento, qual(is) ser(o) o(s) empreendimento(s) decorrente(s).
Uma avaliao preliminar da viabilidade do projeto dever se seguir. Para
tanto, a Unidade Lder dever articular-se com o(s) rgo(s) interveniente(s), de

modo que sejam analisadas a exequibilidade do projeto, sua adequabilidade e sua
aceitabilidade.
Na anlise de exequibilidade observa-se, preliminarmente, se o projeto pode
ser tecnicamente executado, isto , se os recursos tecnolgicos e materiais assim o

permitem.
Na anlise de adequabilidade verificado, de forma sinttica, se o projeto,
uma vez concluso e implantado efetivamente, ser a soluo para o problema.
Por fim, a verificao da aceitabilidade consiste na anlise do
custo/benefcio. Um projeto de custo muito alto e poucos benefcios pode no ter

sua realizao justificada.
Grosso modo, a exequibilidade e a adequabilidade so critrios
eliminatrios, ao passo que a aceitabilidade serve para classificar o projeto.
Ainda nesta fase relevante identificar as partes interessadas no projeto
os stakeholders. Por partes interessadas entende-se as Unidades Administrativas
demandantes, impactantes, influenciadoras ou participantes e decisoras no projeto

e que contribuiro de forma efetiva para a sua elaborao e desenvolvimento.
A Unidade Lder deve respeitar a caracterstica de transversalidade de
algumas iniciativas estratgicas, sendo indispensvel a articulao com as demais
Unidades Administrativas que de alguma forma se inter-relacionem com essas

para anlise da iniciativa estratgica e definio das medidas pertinentes.
41
4.2 Iniciao
A etapa de iniciao engloba desde a elaborao da Proposta de Abertura de
Projeto (PAP) pelas Unidades Lderes at sua aprovao pelo Ministro-Presidente.
Desta fase resultar a Carteira de Projetos da JMU, isto , o Portflio de Projetos.
PRIMEIRO PASSO Preenchimento da Proposta de Abertura de Projeto

(PAP)
RESPONSVEL: Unidade Lder
Nesta fase, a Unidade Lder, unidade responsvel pela iniciativa, faz a
indicao preliminar do Gerente de Projeto e da Equipe do Projeto. O Gerente de
Projeto indicado dever preencher uma Proposta de Abertura de Projeto (PAP) e
encaminhar ao ECP no perodo de apresentao de propostas, conforme

estabelecido no Calendrio Anual de Eventos da Gesto de Projetos (CAEGP),
publicado anualmente. As instrues para o preenchimento da PAP encontram-se
no apndice do Anexo A.
SEGUNDO PASSO Anlise das Propostas de Abertura de Projeto (PAP)

RESPONSVEL: ECP
O ECP recebe a PAP das Unidades Lderes e verifica as informaes gerais do
projeto quanto ao alinhamento estratgia, analisando o impacto do projeto no
cumprimento do objetivo estratgico a que se refere e o alcance das metas estabelecidas

no planejamento estratgico, bem como possveis entraves ao desenvolvimento do
projeto.
Aps a avaliao de todas as PAP, o ECP efetiva a categorizao da carteira
de projetos, que consiste na classificao dos projetos de acordo com as cestas

estratgicas, a saber:
Jurisdicional: cesta que abriga os projetos relacionados atividade-fim do

Tribunal.
Sustentabilidade atividade-fim: cesta que abriga os projetos que suportam
ou assistem a realizao da atividade-fim do Tribunal (TI, segurana,
pessoal, oramento, infraestrutura, etc.).

42
Fortalecimento institucional: cesta que abriga os projetos que resultaro em
melhoria organizacional (imagem da JMU, melhorias operacionais, educao

corporativa).
Legal: cesta que abriga projetos mandatrios que a JMU deva executar em
atendimento s leis e outras diretrizes legais, resolues, regulamentos ou

normativos.
Encerrado o processo de categorizao, o ECP balancear a carteira de
projetos, em elaborao, entre os temas das cestas estratgicas de modo que os
resultados sejam maximizados. O balanceamento consiste na distribuio dos

projetos com o cuidado de evitar que sejam realizados apenas projetos de uma
cesta estratgica especfica, enfatizando a prtica de execuo dos projetos em

todas as cestas e abrangendo o maior nmero de reas da JMU possvel no
portflio.
Uma vez finalizados a categorizao e o balanceamento, priorizam-se os
projetos da carteira para que se tornem parte do Portflio de Projetos Estratgicos.
A priorizao feita com a aplicao, pelo ECP, de uma matriz de priorizao que
utiliza oito critrios e suas respectivas ponderaes, escalonados de zero a dez,

conforme tabela a seguir:
Impacto nas metas nacionais do Poder Judicirio

Motivao eficincia e eficcia da JMU
Eficincia e eficcia da JMU
Imagem
Custo
Prazo
Grau de risco do projeto
(no ocorrncia)
Resultados a curto e mdio prazos
Onde 0 no impacta; 5 impacta em uma meta; e

10 impacta em mais de uma meta.
Onde 0 no afeta a motivao de magistrados e
servidores da JMU; 5 aumenta a motivao de
magistrados e servidores da JMU; 10 motiva
efetivamente magistrados e servidores da JMU.
Onde 0 no afeta a eficincia ou a eficcia da
JMU; 5 aumenta a eficincia ou a eficcia da JMU;
e 10 aumenta a eficincia e a eficcia da JMU.
Onde 0 no impacta na imagem da JMU e 10
impacta positivamente na imagem da JMU.
0 (zero) projetos acima de 7,5 milhes; 2 de

1,5 a 7,5 milhes; 4 de 650 mil a 1,5 milho; 6
de 150 a 650 mil; 8 de 80 a 150 mil ; 10 at
80 mil reais.
Onde 0 acima de 48 meses; 2 de 36 a 48
meses; 4 de 24 a 36 meses; 6 de 12 a 24
meses; 8 de 4 a 12 meses; e 10 at 4 meses.
Onde 0 risco de vontade poltica; 2 risco de o
projeto ser paralisado; 4 risco de
contingenciamento; 6 risco de no
cumprimento de prazo e de aumento de custos;
8 risco de no cumprimento de prazo ou
aumento de custos; 10 no h riscos.
Onde 0 significa acima de 48 meses; 2 de 36 a
48 meses; 4 de 24 a 36 meses; 6 de 12 a 24
meses; 8 de 4 a 12 meses; 10 at 4 meses.
43
A seguir, o ECP aplica uma ponderao entre os critrios definida pelo
Ministro-Presidente. Ao final desse processo (categorizao, balanceamento e
priorizao), o ECP apresenta a Proposta de Portflio de Projetos (PPP), que segue

com parecer, sob a aprovao do AGEST, para a SEPLA que efetuar a anlise de
sua viabilidade oramentria.
TERCEIRO PASSO Anlise da Proposta de Portflio de Projetos (PPP)

quanto viabilidade oramentria
RESPONSVEL: SEPLA
A Proposta de Portflio de Projetos estratgicos (PPP), com parecer
elaborado pelo ECP e visto do AGEST, ser objeto de anlise tcnica pela Secretaria
de Planejamento (SEPLA), que dar parecer quanto sua viabilidade oramentria
e dos demais recursos necessrios para a execuo dos projetos nela constantes,
considerando, inclusive, os exerccios financeiros futuros, se for o caso. A PPP
retorna com parecer da SEPLA para o ECP.
QUARTO PASSO Validao da Proposta de Portflio de Projetos (PPP)
RESPONSVEIS: Comit Gestor, Ministro-Presidente
O Comit Gestor Estratgico, em Reunio de Anlise da Estratgia (RAE),
analisar a PPP e respectivos pareceres e efetuar a validao da proposta de
composio do Portflio de Projetos, assessorando a deciso do MinistroPresidente na definio do Portflio de Projetos a ser executado no ano.
Para isso, a AGEST/ECP encaminhar aos membros desse Comit e ao
Diretor-Geral cpia do PPP no mnimo com 72 horas de antecedncia RAE. A
deciso final quanto ao Portflio de Projetos da JMU cabe ao Ministro-Presidente,
sob assessoria do Comit Gestor.
Na RAE, o Comit Gestor analisa ainda a necessidade da criao de
Comisso Especial para superintender em alto nvel projeto de grande porte ou

complexidade. Se assim decidido pelo Ministro-Presidente, o tema ser
encaminhado ao Pleno da Corte.
O Portflio de Projetos da JMU aprovado pelo Ministro-Presidente ser
divulgado pelo ECP em articulao com a ASCOM.

44
Quadro 1 Etapas: preliminar iniciao e iniciao
DOCUMENTOS-PRODUTOS DOS PASSOS DA ETAPA DE INICIAO

A cada passo descrito anteriormente imprescindvel a consulta de
documentos j existentes na JMU, que constituem entradas e/ou insumos do

processo para a elaborao dos novos documentos necessrios. Os documentos
elaborados na etapa da iniciao so, por sua vez, as sadas do processo, isto , os
produtos/resultados das atividades realizadas em cada passo.
A Figura 8 possibilita uma melhor viso dos documentos a serem utilizados
como insumo e dos documentos produtos de cada passo.

45
4.3 Planejamento
Figura 8 Processo de iniciao
Aps a aprovao do Portflio de Projetos pelo Ministro-Presidente, sero
conhecidos os projetos a serem desenvolvidos em cada ano/binio. Esses projetos

foram inicialmente apresentados, por meio das Propostas de Abertura de Projeto
(PAP), pelas unidades lderes de forma sucinta, isto , com apenas alguns dados e
caractersticas indispensveis para sua anlise e aprovao.
Estando o projeto aprovado, imprescindvel um maior detalhamento, com
a anlise e o registro de diversas variveis, o que desencadear o prprio processo

de seu planejamento.
O sucesso de um projeto est diretamente relacionado qualidade do
seu planejamento. Isso feito pela elaborao do Plano de Projeto (PP)

(Anexo B).
Assim como na elaborao da Proposta de Abertura de Projeto (PAP), a
elaborao do Plano de Projeto deve ser feita colaborativamente entre o Gerente
de Projeto, a Unidade Lder (em especial seu titular) e demais Unidades
Administrativas envolvidas, identificando as interfaces das atividades com outros

projetos e firmando consenso sobre a qualidade e os prazos das entregas. O ECP
tem papel de facilitador da construo do Plano, apoiando as unidades e o Gerente

na sua consecuo, sobretudo na identificao de possveis interfaces.
46
O PP, alm do refinamento das informaes constantes do PAP, dever
conter um conjunto dos planos relativos a cada rea de conhecimento em projetos

(escopo, tempo, custo, comunicao, qualidade, recursos humanos, aquisies,
riscos e integrao) detalhados para uma compreenso da interao de todos os

elementos que afetam o desempenho e o sucesso do projeto.
Para tanto, o PP desenvolvido por meio do preenchimento de um
formulrio prprio que visa a abordar em captulos cada rea de conhecimento
necessria execuo do projeto. A etapa de planejamento consiste de dois passos:

a elaborao do PP e sua aprovao.
PRIMEIRO PASSO Elaborao do Plano de Projeto (PP)

RESPONSVEIS: Gerente de Projeto; Unidade Lder
Primeiramente, o titular da Unidade Lder propor ao Diretor-Geral os
nomes do Gerente e dos membros da Equipe do Projeto, que sero formalmente

designados mediante portaria.
Gerente e Equipe sero os responsveis pela elaborao do PP, que dever
ser desenvolvido por meio de formulrio prprio (Anexo B). As instrues
pertinentes ao preenchimento encontram-se no apndice do Anexo B.
SEGUNDO PASSO Anlise e aprovao do Plano de Projeto (PP)
RESPONSVEIS: ECP, AGEST, Diretor-Geral, Comisso Especial, se for o
caso
O ECP efetua uma anlise do PP e emite parecer tcnico, a ser endossado
pela AGEST. O Diretor-Geral, em seguida, avalia os aspectos administrativos do
Plano de Projeto, efetuando as consideraes julgadas pertinentes. Caso o projeto

seja superintendido por uma Comisso Especial, o PP e os pareceres sero
submetidos Comisso para apreciao.
47
Quadro 2 Etapa de planejamento
48
DOCUMENTOS-PRODUTOS
PLANEJAMENTO
DOS
PASSOS
DA
ETAPA
DE
A Figura 9 apresenta um quadro-resumo para melhor entendimento dos
documentos a serem utilizados como insumo e dos documentos resultantes de

cada passo descrito nesta etapa.
Figura 9 Processo de planejamento
4.4 Execuo
O processo de execuo consiste, na prtica, em passar do projeto ao ato, ou
seja, executar o Plano do Projeto, empreendendo as aes estabelecidas no escopo

e empregando devidamente o oramento e as aquisies. , em suma, a gesto do
projeto para satisfazer suas especificaes e entregar valor para a JMU.
PRIMEIRO PASSO Realizao da Reunio Inicial de Execuo do

Projeto (RIEP)
RESPONSVEIS: Gerente de Projeto, Equipe do Projeto e ECP
Quando do incio da execuo do projeto, o Gerente, a Equipe e o ECP
devero se reunir para entender o contexto e efetuar o alinhamento de

entendimentos acerca do seu escopo para o incio efetivo da execuo do projeto.
A execuo , portanto, iniciada com a Reunio Inicial de Execuo do Projeto
(RIEP), na qual o Gerente de Projeto apresenta o Plano de Projeto (PP) ao cliente e

Equipe do Projeto, alinhando expectativas relacionadas s entregas do projeto.
49
SEGUNDO PASSO Execuo das atividades do projeto

RESPONSVEIS: Gerente de Projeto e Equipe do Projeto
A execuo do projeto uma misso dada ao titular da Unidade Lder, ao
Gerente de Projeto e Equipe do Projeto. A realizao das atividades do projeto
exige a efetiva participao do Gerente e da Equipe do Projeto, contando com o
apoio do ECP e das demais unidades envolvidas no seu escopo. Os titulares das
unidades lderes atuam e articulam, de acordo com a necessidade, em apoio ao

cumprimento dos projetos, para reduzir os riscos inerentes implementao.
O ECP apoia a Equipe e o Gerente de Projeto na aplicao da metodologia,
das ferramentas e das boas prticas em gesto de projetos, alm de atualizar o

status do projeto no Portflio. O Gerente de Projeto integra todos os interessados
no projeto, gerencia as variveis, aplica os planos de mitigao de riscos, motiva a
equipe, soluciona problemas e acompanha as entregas do projeto.
As entregas, isto , os produtos do projeto, devem ter sua aceitao
formalizada, obedecendo s definies contidas no escopo do projeto, por meio do

Termo de Aceite de Produto (Anexo C), que ser assinado pelo Gerente de Projeto
e pelo titular da Unidade Lder.
TERCEIRO PASSO Divulgao das informaes de andamento do
projeto
RESPONSVEIS: ECP, Gerente de Projeto e ASCOM
A ASCOM, em coordenao com o ECP e o Gerente de Projeto, executa a
estratgia de comunicao e divulga as informaes sobre o andamento do projeto.
Em casos excepcionais, como mudana do escopo e/ou cancelamento de projeto, o
Gerente de Projeto e o ECP ficam incumbidos da comunicao das mudanas

diretamente s partes interessadas.
50
Quadro 3 Etapa de execuo
51
DOCUMENTOS-PRODUTOS DOS PASSOS DA ETAPA DE EXECUO

A Figura 10 apresenta os documentos a serem utilizados como insumo e os
documentos resultantes de cada passo descrito na etapa de execuo.
Figura 10 Processo de execuo
Para a atividade de aquisies do projeto, necessria uma breve descrio

do processo padro de contrataes em linha com as normas internas relativas ao
tema, legislaes e boas prticas vigentes. A Figura 11 apresenta os principais
passos para nortear o Gerente quanto s aquisies no mbito de seu projeto.
Figura 11 Processo padro de compras

52
4.5 Monitoramento e controle

O processo de monitoramento e controle realizado para acompanhar e
revisar o progresso e o desempenho do projeto com o objetivo de identificar
potenciais obstculos e desenvolver tempestivamente aes corretivas para

mitigar dificuldades na execuo do projeto.
Embora sejam considerados uma etapa, o monitoramento e o controle so
executados concomitantemente execuo do projeto, e suas atividades no
ocorrem necessariamente em sequncia, mas sim medida que cada projeto se
desenvolve e de acordo com as especificidades da execuo de cada um. Por esse

motivo sero apresentadas as atividades pertinentes a esta etapa sem a lgica de
atividades sequenciais vistas anteriormente.
As principais variveis do projeto so acompanhadas pelo gerente, sendo
possvel que atividades consideradas crticas sejam monitoradas de forma

intensiva.
RELATRIO DE MONITORAMENTO
RESPONSVEL: Gerente de Projeto
O monitoramento realizado por meio de relatrio (Anexo D) que descreve
a situao atual do projeto, incluindo informaes sobre o cronograma, o

desembolso oramentrio, as previses x realizaes e dificuldades para a
execuo.
O Relatrio de periodicidade trimestral de apresentao ao ECP, mas, se o
cronograma apresentar marcos de entrega com periodicidade menor, considerada

relevante, o relatrio de monitoramento ser enviado ao ECP a cada
entrega/produto.
Durante a execuo do projeto, fatores externos (leis, resolues do CNJ) e
internos (mau desempenho) podem deflagrar grandes prejuzos e/ou inviabilizar o

alcance de resultados, seja no curto, no mdio ou no longo prazo. Esses fatos
ensejam a necessidade de mudana de escopo e at mesmo, em caso extremo, o
cancelamento do projeto. Neste caso, o Gerente de Projeto deve realizar o processo

de mudana de escopo ou o cancelamento, conforme descrito nos itens seguintes.
53
MUDANA DE ESCOPO
RESPONSVEL: Gerente de Projeto
Para efetuar a mudana de escopo, o Gerente de Projeto e o titular da
Unidade Lder comunicaro os motivos e as necessidades de readequao do

projeto por meio do Termo de Mudana do Projeto (Anexo E), conforme instruo
de preenchimento constante no apndice deste anexo.
ANLISE E APROVAO DE MUDANA DE ESCOPO

RESPONSVEIS: AGEST; Diretor-Geral; Comisso Especial, se for o caso;
Comit Gestor e Ministro-Presidente
A mudana de escopo apresentada pelo Gerente de Projeto submetida a
endosso pela AGEST e avaliao pelo Diretor-Geral, e, quando for o caso, pela
Comisso Especial.
Em caso de mudanas de grande monta, ou seja, que alterem
consideravelmente custos, prazos e resultados do projeto, estas devero ser

apreciadas tambm pelo Comit Gestor e pelo Ministro-Presidente.
CANCELAMENTO DE PROJETO
RESPONSVEIS: Gerente de Projeto e Unidade Lder
No caso de necessidade de cancelamento, o Gerente de Projeto e a Unidade
Lder comunicam os motivos que indicam a necessidade de cancelamento por meio
do Termo de Cancelamento (Anexo F), conforme instrues constantes do

apndice anexo.
VALIDAO DA SOLICITAO DE CANCELAMENTO DE PROJETO
RESPONSVEIS: Gerente de Projeto e Unidade Lder
A avaliao quanto proposta de cancelamento do projeto submetida ao
endosso da AGEST/ECP e avaliada pelo Diretor-Geral, pelo Comit Gestor e pela

Comisso Especial, quando for o caso. A deciso final quanto ao cancelamento de
projeto estratgico cabe ao Ministro-Presidente.
A ASCOM, em articulao com o ECP e o Gerente de Projeto, divulga as
informaes relativas mudana de escopo, ao cancelamento, ao encerramento do

projeto e aos resultados para toda a JMU.
54
Quadro 4 Etapa de monitoramento e controle
55
DOCUMENTOS-PRODUTOS DOS
MONITORAMENTO E CONTROLE
PASSOS
DA
ETAPA
DE
Os documentos utilizados nesta etapa, em cada passo, constam da Figura 12.
Figura 12 Processo de monitoramento e controle
4.6 Encerramento
O processo de encerramento utilizado para finalizar todas as atividades de
um projeto. Nesta etapa verifica-se se todas as atividades inerentes ao projeto

esto efetivamente concludas para que o projeto seja declarado encerrado.
PRIMEIRO PASSO Encerramento de projeto
RESPONSVEIS: Gerente de Projeto; ECP; AGEST
O Gerente de Projeto preenche o Termo de Encerramento de Projeto (Anexo
G), documento que formaliza seu encerramento, constando nele a relao de

produtos entregues, o levantamento e a anlise de eventuais desvios ocorridos no
desenvolvimento do projeto. O Termo de Encerramento de Projeto homologado

pelo ECP aps ser endossado pela AGEST.
56
SEGUNDO PASSO Preenchimento da Ficha de Lies Aprendidas

RESPONSVEIS: Gerente e Equipe do Projeto
O Gerente do Projeto, juntamente com sua equipe, deve preencher a Ficha
de Lies Aprendidas (Anexo H), documento que levanta pontos fortes e
oportunidades de melhorias de acordo com elementos de anlise, cada um

contendo itens especficos, alm de um relato de acontecimentos importantes, os
motivos pelos quais aconteceram e atitudes tomadas que serviro como subsdios
para a reunio de encerramento do projeto.
TERCEIRO PASSO Reunio de encerramento do projeto
RESPONSVEIS: Assessor de Gesto Estratgica, ECP, Gerente de Projeto,

Equipe do Projeto, unidades envolvidas
Aps encaminhar o Termo de Encerramento de Projeto e preencher a Ficha
de Lies Aprendidas, o Gerente do Projeto realiza a reunio de encerramento do
projeto com a participao da equipe, de representantes das unidades envolvidas e
o ECP. Nessa ocasio, verificado se todos os servios e/ou produtos do projeto
foram efetivamente recebidos e so conhecidas as lies aprendidas na conduo

do trabalho, a efetividade das prticas realizadas e os resultados alcanados,
enfatizando o que poderia ter sido feito de maneira diferente ou o que no foi feito
e poderia ter sido realizado.
QUARTO PASSO Consolidao e arquivamento das informaes do

projeto
RESPONSVEIS: ECP, Unidade Lder
A ECP consolida as informaes do projeto para arquivamento e registra as
lies aprendidas no sistema de informaes do ECP (base de dados). A Unidade
Lder responsvel pelo arquivamento da documentao do projeto.
57
Quadro 5 Etapa de encerramento
58
DOCUMENTOS-PRODUTOS
DOS
PASSOS
DA
ETAPA
ENCERRAMENTO
A Figura 13 ilustra os documentos-produtos utilizados nesta etapa.
Figura 13 Processo de encerramento
59
DE
5 COMPETNCIA EM
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
5.1 Competncia em gerenciamento de projetos

O Gerenciamento de Projetos exige conhecimentos tcnicos peculiares. Para
desenvolver as competncias necessrias a esse tipo de gesto essencial a

capacitao, em especial daqueles que mais diretamente estaro envolvidos nas
atividades dessa rea.
Esta uma atividade nova na JMU, portanto exige a formao e a
qualificao de pessoal em suas especificidades. Logo, h de se dar prioridade
capacitao dos gerentes de projetos, efetivos e potenciais, bem como do pessoal

que compor as equipes dos projetos e daqueles que compem o ECP, por meio de
um programa estruturado de capacitao gradativa.
Um excelente recurso para a obteno dessa competncia de forma
estruturada desenvolv-la por meio de trilhas de capacitao.
As trilhas so caminhos alternativos e flexveis para promover o

desenvolvimento pessoal e profissional. Nas Trilhas de
Capacitao, mais flexveis para o planejamento individual do que
as tradicionais grades de treinamento, cada indivduo concebe sua
trilha de aprendizagem a partir de suas convenincias,
necessidades, ponto de partida e objetivos, integrando em seu
planejamento de desenvolvimento s expectativas individuais e da
organizao (FREITAS, 2002).
A JMU empregar as trilhas de capacitao como uma estratgia para
desenvolver competncias em gerenciamento de projeto e para o aprimoramento

do desempenho, atual e futuro, em especial visando a criar uma espcie de
carreira de gestor de projetos.
A Figura 14 ilustra a trilha de capacitao de gesto de projetos
vislumbrada para a JMU.
63
Figura 14 Trilha de capacitao em gesto de projetos
64
5.1.1 Unidade Administrativa Orientadora Tcnica em Gerenciamento de Projetos
No mbito da capacitao, conforme estabelecido no Ato Normativo n 006,
de 11 de maro de 2013, a Assessoria de Gesto Estratgica (AGEST) exercer

atividades
como
unidade
administrativa
orientadora
tcnica
para
gerenciamento de projetos (OT-GP), cabendo-lhe, como tal, as atribuies
constantes do inciso V, do artigo 6, e do artigo 15 do ato normativo citado e abaixo

transcrito:
V - Na capacitao e gesto do conhecimento em gerenciamento de projetos:
a) propor programa de capacitao e acompanhar a preparao e o

treinamento em gesto de projetos dos gestores de projetos, das equipes e dos
potenciais gestores;
b) indicar cursos, seminrios e outros conclaves do interesse da gesto de
projetos;
c) realizar intercmbio e troca de conhecimentos com organizaes privadas
e pblicas de sucesso na rea de gerenciamento de projetos;
d) promover, como indicado, eventos de divulgao de tcnicas e
metodologias de gerenciamento de projetos;
e) implantar, centralizar e manter o sistema de informaes de
gerenciamento de projetos, estabelecendo meios de registro dos relatrios
gerados pelos projetos, relatos de lies aprendidas e melhores prticas e
outros documentos e dados a eles relativos, incluindo a manuteno do
arquivo de planos e projetos anteriores;
f)
atuar como um centro de gesto do conhecimento e de competncia do
gerenciamento de projetos da organizao, estabelecendo sistema de
disseminao de informaes histricas de projetos e de divulgao das lies
aprendidas e melhores prticas; e
g) acompanhar a evoluo e inovaes das tcnicas de gerenciamento de
projetos e manter atualizada a metodologia de gesto de projetos na
organizao.
Art. 15. Por ser o gerenciamento de projetos uma atividade que demanda
tcnicas e conhecimentos prprios, dever ser elaborado e executado na JMU
um programa estruturado de capacitao gradativa para os gerentes de
projetos, abrangendo aqueles potenciais e efetivos, e que considere uma
progresso desde o nvel bsico de conhecimento at o de ps-graduao
(trilha de capacitao).
Cabe ressaltar que o diagrama da Figura 14 configura-se como um guia da
trilha de capacitao de gesto em projetos. De acordo com o grau de maturidade e
as lacunas de competncias conhecimentos, habilidades e atitudes identificadas

no quadro de pessoal da JMU, a trilha de competncias poder ser reformulada, se
necessrio.
65
ANEXOS
Anexo A Proposta de Abertura de Projeto

Dados de identificao
Projeto:
Gerente do Projeto:
Incio previsto:
Informaes gerais
Objetivo estratgico relacionado:
Iniciativa estratgica:
Caractersticas de urgncia/prioridade:
Justificativa
Variveis do projeto
Escopo:
Excluses de escopo (no escopo):
Prazo:
Oramento:
Categoria:
Detalhamento de despesa
Realizao de obras e instalaes:

Aquisio de equipamentos (permanente):
Aquisio de material (consumo):
Dirias e passagens:
Servios de terceiros:
Treinamentos
Premissas:.
Restries:
Riscos:
Produto(s) final(is)
Custo
estimado
Exerccio
financeiro
Produtos esperados
Descrio/impacto para a JMU
Unidades envolvidas
Demandantes:
Beneficirios diretos e indiretos:
Influenciadores:
Decisores:
Partes interessadas que demandam o projeto (rea de origem do

projeto).
Partes interessadas que so impactadas pelo projeto.
Partes interessadas que influenciam no projeto ou participam do
projeto.
Partes interessadas que decidem assuntos referentes execuo do
projeto.
-----------------------------------------------------Representante da Unidade Lder
69
Apndice Anexo A Instrues de preenchimento da PAP
Dados de identificao
Projeto Preencher com o nome, o codinome ou a sigla pelo qual o projeto

conhecido. Ex.: Projeto Apolo, Projeto Gedai.
Gerente de Projeto Indicar o Gerente. Esta indicao somente ser

formalizada caso o projeto seja aprovado e conste do Portflio de Projetos da
JMU. importante que o servidor indicado, que provavelmente ser o gerente
do projeto, esteja diretamente envolvido no preenchimento da PAP.
Incio previsto Para a previso de incio deve ser estimado o interregno de

tempo desde a apresentao da PAP, sua aprovao, incluso no Portflio e a
aprovao do Plano de Projeto, conforme previsto no Calendrio de Eventos de
Gerenciamento de Projetos (CAEGP), quando ser possvel iniciar efetivamente

sua execuo.
Informaes gerais
Objetivo estratgico relacionado Com qual/quais objetivo(s) estratgico(s)
o projeto e/ou seus produtos contribui(em). de fundamental importncia

explicitar a relao com a estratgia, uma vez que o alinhamento com ela a
base da anlise do ECP para a aprovao da proposta do projeto. Os objetivos
estratgicos da JMU podem ser consultados no hotsite do Planejamento
Estratgico no menu esquerdo da Intranet da JMU.
Iniciativa estratgica Indicar que iniciativa estratgica o projeto visa a

executar, informando sua prioridade, conforme o PIEP do ano/binio.
Caractersticas de urgncia/prioridade Devem ser informadas as
particularidades do projeto que indicam urgncia e prioridade. Urgncia a

necessidade imediata de execuo, considerada a importncia/necessidade de
seus produtos e o tempo avaliado como necessrio para sua realizao. A

prioridade diz respeito precedncia deste em relao a outros projetos, que
podem depender destes produtos ou atrasarem pela ausncia destes. Pode ser
considerada ainda a prioridade da iniciativa estratgica a que o projeto est

relacionado constante do PIEP.
70
Justificativa Descrever o problema ou a oportunidade (necessidade) que
justifica a aprovao do projeto, explicitando os impactos e o preenchimento de
lacunas existentes com o projeto. Descrever a importncia do desenvolvimento

do projeto, explicando os impactos e o valor deste para a organizao. Caso o
projeto seja derivado de exigncia legal ou seja determinado pela alta
administrao, essa informao deve ser lanada, citando as referncias
pertinentes.
Variveis do projeto
Escopo o trabalho que precisa ser desenvolvido para garantir a entrega de
um determinado produto dentro de todas as suas especificaes e funes . Do
latim scopus a finalidade daquilo que se pretende atingir, alvo, local que
aponta para atingir a mira. O Gerente de Projeto dever detalhar o escopo do
projeto, por detalhar leia-se: subdividir os principais subprodutos do projeto

em componentes menores e mais manejveis para se ter condio de melhorar
a preciso das estimativas de custo; definir um baseline para medir e controlar
o desempenho e facilitar uma atribuio clara de responsabilidades. Isto ,
considera-se escopo todas as entregas/produtos necessrios para que o

projeto alcance o resultado nico e singular a que se prope.
Ex.: um projeto de festa de casamento.
Escopo: lista de convidados, aluguel do espao do evento, agendamento da

igreja onde se dar a cerimnia, contratao de cerimonial, contratao de
buffet, emisso dos convites, contratao de servio de fotografia e filmagem

digital.
Excluses de escopo (no escopo): discriminar o que o projeto no vai fazer. a
delimitao da abrangncia do projeto e visa a evitar expectativas que no

sero atendidas e futuras cobranas sobre elas.
Fora do escopo: no sero distribudas aos convidados as fotografias e as

filmagens do evento. A mdia digital das fotos do evento no poder ser
vendida separadamente.
71
Prazo Durao estimada do projeto.
Oramento Oramento estimado do valor total do projeto, que deve ser

obtido por meio do detalhamento do quadro de oramento por categorias.
Premissas Podemos definir as premissas como hipteses, condies que

assumimos como verdadeiras para o projeto, algo que se assume como real no
incio do projeto por no termos informaes suficientes. So fatores que para
os propsitos de planejamento consideramos como certos e seguros. Devem

ser especficas, precisas e claras. necessrio planejar o projeto, e comumente
no h como ter todos os dados necessrios neste momento. Por isso o gerente
utilizar as suposies mais prximas da realidade. importante identificar,
desde os primrdios do projeto, o maior nmero possvel de premissas e

document-las. Em geral, premissas geram riscos que devem ser considerados
no projeto.
Para exemplificar, o leitor deve entender como verdadeiras as seguintes

premissas: O evento dar-se- ao ar livre no sbado tarde, ou o cliente
disponibilizar ambiente de hardware e de software conforme especificaes

consignadas na proposta de venda.
Dica: Premissa: o que tido como certo e acordado entre as partes interessadas
antes de o projeto comear.
Para este projeto, parto do pressuposto de que...
Restries So limitaes impostas, interna ou externamente, ao projeto.
Restries podem ser a obrigatoriedade de se executar determinadas

ferramentas e a forma de trabalho da equipe. Comumente as restries dizem
respeito ao aspecto oramentrio e/ou temporal do projeto. Exemplos: o
oramento do projeto de R$ 30.000,00, ou a festa de casamento no pode

ocorrer no ms de agosto.
Dica: Restrio: limitao interna ou externa que afetar o desempenho do

projeto.
Para realizar o escopo deste projeto estou limitado por...
72
Riscos Eventos, internos ou externos, que podem comprometer a realizao

do projeto ou o alcance dos resultados pretendidos. Risco diferente de
problema. Risco pode vir a ocorrer e causar impacto no projeto. gerencivel.
Pode e deve ser identificado previamente.
Produtos esperados os produtos finais do projeto devem ser detalhados
no quadro produtos em conformidade com a descrio do escopo. Para cada
produto apresentado citar, ainda, os impactos que ele trar para a Justia
Militar da Unio.
Unidades envolvidas Descrever as Unidades Administrativas partes

interessadas ou intervenientes no projeto (stakeholders). So as unidades
demandantes, beneficirias diretas e indiretas (que sero impactadas),
influenciadoras e decisoras na implementao do projeto, e que tambm

podero contribuir para a elaborao e o desenvolvimento do projeto.
73
Anexo B Plano de Projeto
Nome do projeto
Plano de Projeto (PP)
1.
Introduo
1.1
Nome do projeto
1.3
Objetivo estratgico do projeto
1.2
Objetivo do projeto
1.4
Justificativa
1.6
Gerente do projeto e suas atribuies
1.5
1.6
1.7
1.8
Unidades envolvidas
Oramento prvio
Premissas
Restries
2.1 Plano de Gerenciamento de Escopo

2.1.1 Escopo do projeto
2.1.2 Excluses de escopo (no escopo)

2.1.3 Produtos esperados
2.1.4 EAP
2.2 Plano de Gerenciamento de Tempo

2.2.1 Cronograma do projeto
2.3 Plano de Gerenciamento de Custos

2.3.1 Matriz de Custos
2.3.2 Oramento do projeto
2.4 Plano de Gerenciamento da Qualidade
75
2.4.1 Matriz de Qualidade
2.5 Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos

2.5.1 Matriz de Recursos Humanos
2.5.2 Matriz de Responsabilidades
2.6 Plano de Gerenciamento de Comunicaes
2.6.1 Matriz de Eventos de Comunicao no Projeto
2.7 Plano de Gerenciamento de Riscos
2.7.1 Identificao e resposta aos riscos
2.8 Plano de Gerenciamento de Aquisies

2.8.1 Aquisies previstas
2.8.2 Critrios para seleo dos fornecedores
2.9 Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas
2.91. Matriz de Estratgia de Relacionamento com as Partes Interessadas
2.10 Indicadores de desempenho do projeto
2.10.1 Lista dos indicadores do projeto
2.10.2 Detalhamento dos indicadores do projeto
76
Introduo
1.1
Nome do projeto
1.2
Objetivo do projeto
1.3
Alinhamento estratgia
1.4
Justificativa
1.5
Unidades envolvidas
Demandantes:
Beneficirios
diretos e
indiretos:
Influenciadores:
Decisores:
Partes interessadas que demandam o projeto (rea de origem do projeto).

Partes interessadas que so impactadas pelo projeto.
Partes interessadas que influenciam no projeto ou dele participam.
Partes interessadas que decidem assuntos referentes execuo do
projeto.
1.6
Gerente do Projeto e suas atribuies
1.7
Oramento prvio
1.8
Premissas
1.9
Restries
77
2. Planos de Gerenciamento do Projeto

2.1 Plano de Gerenciamento do Escopo
2.1.1 Declarao do escopo
2.1.2 Excluses de escopo (no escopo)
2.1.3 Produtos esperados

Produtos a serem entregues
Descrio/impacto para a JMU
Produto 1
Produto 2
2.1.4 EAP Estrutura analtica do projeto
78

Fase: conjunto de atividades do projeto logicamente relacionadas, normalmente concluda com
a entrega de produto ou servio especfico. Por exemplo: cadastro eleitoral, licitao.
Entrega: qualquer sada, resultado ou item mensurvel, tangvel e verificvel que deve ser
obrigatoriamente produzido para concluir um projeto ou parte dele.
Atividades: todas as aes necessrias para que a entrega seja realizada.
2.2.1 Cronograma
Exemplo:
Etapas
1
1 ms
2 ms
3 ms
4 ms
5 ms
6 ms
7 ms
sssss
Marco (ponto de controle)
ssssss
sssss
ssssss
ssssss
ssssss
2.3 Plano de Gerenciamento de Custos

2.3.1 Matriz de Custos
Categoria
Realizao de
obras e
instalaes
Aquisio de
equipamentos
(permanente)
Aquisio de
material
(consumo)
Dirias e
passagens
Servios de
terceiros
Treinamentos
Detalhamento
Lista detalhada das

categorias.
Exerccio financeiro
Custo estimado
Ano base do oramento. Valor pecunirio

estimado.
Total:
79
8 ms
9 ms
2.3.2 Oramento total do projeto

Caractersticas e requisitos de
qualidade
O que medir
Quando
Responsvel
Produtos
intermedirios-Produto(s)
final(is)--
2.5 Plano de Gerenciamento de Pessoal

2.5.1 Matriz de Equipe do Projeto
Funo
no
projeto
Perfil
tcnico/cargo
A quem se
reporta(relaes
hierrquicas)
Nome do
servidor
rea de
lotao
E-mail/fone
2.5.2 Matriz de Responsabilidades (opcional)

Produtos
Patrocinador
ECP
Unidade X Unidade Y
Unidade Z
Produto A
Gerente de
Projeto
R
---
Produto B
---
---
---
---
Produto C
---
---
---
Legenda: R: responsvel pela execuo; A: aprova; P: participa na execuo/executa. I:

informado.
80
2.6 Plano de Gerenciamento de Comunicaes

2.6.1 Eventos de comunicao
Objeto
a
ser Objetivo Onde
ser Quando ser Quem
Quem o Como ser
comunicado (evento
feito
ou feito
ou gera ou destinatrio realizado
ou informao)
disponibilizado disponibilizado quem o ou
(formato)
facilitador participante

Probabilidade
Impacto
Severidade
Resposta
Se
(Causa)
Ento
(Consequncia)
Classificar os riscos de acordo com a (1) baixo; (2) mdio; (3) alto; (4) muito
probabilidade de ocorrncia.
alto.
Classificar os riscos de acordo com o
impacto causado, caso ocorram.
Resultado da multiplicao entre o
impacto e a probabilidade de ocorrncia
do risco.
O Gerente de Projeto deve planejar uma
resposta para cada risco identificado.
Probabilidade
Impacto
Severidade
81
Resposta
(evitar,
transferir,
mitigar
ou
aceitar)
(1) baixo; (2) mdio; (3) alto; (4) muito

alto.
De 1 a 3 baixo risco; de 4 a 5 mdio
risco; de 6 a 9 alto risco; de 10 a 16
altssimo risco.
Evitar, transferir, mitigar ou aceitar o
risco.
Ao de
resposta
especfica
(o qu?)
Data
limite de
realizao
(quando?)
Recursos
(quanto?)
Responsvel
pela ao
(quem?)

2.8.1 Aquisies previstas
Item a ser
adquirido
Macrodesc
rio
Nmero do
item na EAP
que est
vinculado
Modalidade da
aquisio
Critrios para
seleo dos
fornecedores
( ) contrato j
existente
( ) licitao
( ) carta convite
( ) dispensa de
licitao
( ) inexigibilidade
( ) outro:_______
Responsvel
Acompanhamen
to do trabalho
das aquisies

2.9.1 Matriz de Estratgia de Relacionamento com as partes interessadas
Parte interessada
Maior potencial
em
(
(
(
(
(
(
(
(
(
Estratgia (aes)
) ameaar
) colaborar
) ambos
) ameaar
) colaborar
) ambos
) ameaar
) colaborar
) ambos
2.10 Indicadores de desempenho

2.10.1 Lista dos indicadores do projeto
Indicadores
123-
82
2.10.2 Detalhamento dos indicadores do projeto

Indicador
Frmula de clculo
Unidade de medida
Sentido
Periodicidade
Fonte
Responsvel pela apurao
Perodo de medio do
indicador
Meta prevista
Resultado realizado:
Percentual da meta atingido
Faixa de tolerncia
(opcional)
Acima de XX% da meta prevista
SATISFATRIO
XX% a YY% da meta prevista
REGULAR
Abaixo de XX% da meta prevista
INSATISFATRIO
Obs.: Os percentuais da meta atingidos podem ser alterados de acordo com o

indicador e com a compreenso do Gerente de Projeto e de seu patrocinador.
Braslia, ___ de ............... de 20__.
______________________________
Gerente do Projeto
______________________________
Unidade Lder
83
Apndice Anexo B Instrues de preenchimento do PP
2 Plano de Gerenciamento do Projeto

2.1
Plano de Gerenciamento de Escopo
2.1.1 Escopo do projeto Declarar o escopo do projeto, isto , as
entregas previstas e a definio dos responsveis que devero aprovar
alteraes, conforme definido na PAP aprovado. Deve ter o foco no
produto final e no em todos os produtos, uma vez que estes sero

apresentados no item 2.1.3
2.1.2 Excluses de escopo (no escopo) Declarar o no escopo do
projeto, isto , o que o projeto no ir fazer, conforme definido na PAP

aprovada.
2.1.3 Produtos esperados Quais os produtos a serem gerados ao

longo do projeto e quais suas descries (especificaes e requisitos).
2.1.4 Estrutura Analtica do Projeto (EAP) A Estrutura Analtica do
Projeto consiste na decomposio em atividades e entregas que

precisam ser realizadas para completar o projeto e atingir seus
objetivos, obtendo uma viso nica de todo seu escopo. Construda a
partir das atividades mais gerais at as mais especficas, em forma de
uma rvore hierrquica, a EAP servir de base para o planejamento da

construo dos demais planos.
EAP construindo a Estrutura Analtica do Projeto:
a) Identificar os principais produtos ou frentes de trabalho do projeto
(incluindo a fase de planejamento e encerramento e seu(s) produto(s)).
b) Analisar se os produtos podem ser decompostos em componentes
menores e gerenciveis (conhecidos por pacotes de trabalho). O nvel

de detalhamento que deve ser dado ao pacote de trabalho aquele que
permitir estimar sua durao e os recursos necessrios para sua
execuo.
84
c) Identificar resultados (produtos) tangveis e verificveis para facilitar

a medida de desempenho.
d) Refinar a EAP at que o planejamento possa ser considerado

completo.
A Figura 15 apresenta o exemplo de forma de uma EAP, a Estrutura

Analtica de um Projeto:
Figura 15 Estrutura Analtica do Projeto
Outra forma de visualizao, isto , de representao, pode ser realizada no
Excel, seguindo a mesma lgica de decomposio de atividades.
85
NOME DO PROJETO
Etapas/tarefas
1.0 Avaliao da infraestrutura atual

1.1 Diagnstico geral
1.2 Seleo de sala modelo
1.3 Anlise de viabilidade
1.4 Levantamento de itens a serem aproveitados
2.0 Planejamento da implementao
2.1 Definio de escopo, oramento e prazos
2.2 Elaborao de riscos
2.3 Elaborao do plano de RH
2.4 Elaborao do cronograma
2.5 Elaborao do plano de aquisies
2.6 Elaborao do plano de obras
3.0 Implementao da melhoria
3.1 Contratao de obras
3.2 Aquisio de hardware, software e mobilirio
...

As informaes referentes aos prazos tambm devem ser contempladas
no PP por meio de um processo de:
a) identificao das atividades para a entrega dos produtos definidos no

escopo;
b) marcos de acompanhamento do projeto;
c) sequenciamento das atividades;
d) estimativa dos recursos necessrios para o cumprimento dos prazos

estabelecidos no planejamento.
2.2.1 Cronograma do projeto a representao no tempo do
projeto, com definio e sequenciamento de atividades e estimativa de

sua durao.
Deve conter todas as atividades necessrias para que as entregas sejam

realizadas. Entregas so quaisquer sadas, resultados ou itens
mensurveis, tangveis e verificveis que devem ser obrigatoriamente
produzidos para concluir um projeto ou parte dele. Prev tambm os
produtos, os marcos de monitoramento e avaliao ao longo do projeto,

suas relaes de dependncia e datas de incio e trmino.
86
2.3
Plano de Gerenciamento de Custos
2.3.1 Matriz de Custos Descrever os recursos oramentrios e
financeiros necessrios implementao do projeto, citando o custo

estimado e o exerccio financeiro em que ocorrer a despesa conforme
as seguintes categorias:
a) realizao de obras e instalaes;
b) aquisio de equipamentos permanentes;

c) aquisio de material de consumo;
d) dirias e passagens;
e) servios de terceiros (consultorias pessoa jurdica ou fsica);
f) treinamentos.
A no utilizao do oramento destinado ao projeto, caso ocorra, deve
ser comunicada ao gestor imediato e unidade oramentria, visando

liberao do recurso naquele exerccio. Essa hiptese gera para o gestor
a necessidade de incluir novamente a referida previso de custo na

proposta oramentria do ano seguinte, sob pena de inviabilizar o xito
do projeto.
No preenchimento da Matriz de Custos pelo gerente do projeto, devem

ser retiradas da tabela as linhas referentes s categorias em que no
houver custos para o projeto.
2.3.2 Oramento do projeto Qual o oramento total disponvel e
previsto para o projeto.

A definio da qualidade das entregas dever ser apreciada e descrita
no Plano de Projeto com os requisitos e as caractersticas de qualidade
dos produtos intermedirios e finais entregues (ou servios realizados),
quem o responsvel pela medio e quando ela ser realizada.

87
2.5 Plano de Gerenciamento de Pessoal

O plano dever descrever o perfil das pessoas e as competncias
necessrias
para
execuo
do
projeto,
definindo
papis,
responsabilidades e as relaes hierrquicas, alm das estimativas dos
custos relativos contratao de pessoal e demais recursos por meio do

planejamento das contrataes.
2.5.1 Matriz de Equipe de Projeto A matriz visa a facilitar a
determinao da equipe necessria execuo do projeto, bem como

dos servidores indicados para tal. A definio da equipe se d por meio
da anlise das funes pertinentes execuo do projeto, do perfil
tcnico necessrio e das relaes hierrquicas no projeto. Esta anlise

permitir determinar o servidor indicado, sua rea de lotao e dados
de contato.
2.5.2 Matriz de Responsabilidades (opcional)
A Matriz de Responsabilidades possibilita a anlise dos diversos atores

envolvidos em um determinado projeto e de sua participao,
independentemente de a participao ser temporria ou permanente.
Assim, a matriz e a legenda apresentadas visam a exemplificar o

preenchimento.
Nada
impede
que
novas
aes
consideradas
importantes sejam mencionadas na matriz, desde que estejam descritas
na legenda.
Produtos
Produto A
Gerente
de
Projeto
E
---
Produto C
---
---
---
Produto B
Patrocinador
---
ECP
---
Unidade
X
---
Unidade
Y
Legenda: E: executa; A: aprova; P: participa na execuo; I: informado.
88
Unidade
Z
---
2.6 Plano de Gerenciamento de Comunicao

O plano consiste da estratgia de comunicao do projeto, isto ,
analisar e decidir as informaes que sero acompanhadas e
divulgadas. O Gerente de Projeto, juntamente com a ASCOM e o ECP,
elabora o planejamento da estratgia de comunicao do projeto,

definindo:
a) formas;
b) beneficirios;
c) contedos;
d) periodicidades de divulgao de informaes referentes ao

desempenho do projeto ao longo de todas as etapas.
2.6.1 Matriz de Eventos de Comunicao no Projeto A matriz visa a
facilitar a elaborao da estratgia de comunicao por meio da anlise
das informaes julgadas relevantes para o acompanhamento do

projeto, a necessidade de divulgao, o destinatrio e o meio adequado.
importante esclarecer qual a diferena conceitual entre problema e
risco. Esses dois pontos costumam gerar dvidas que podem prejudicar
o contedo tcnico do Plano de Projeto.
Problema:
situao que de fato EST ocorrendo e impactando o projeto;
solucionvel, requer ao imediata;
descoberto (normalmente de forma reativa) durante o curso do

projeto.
Exemplos: falta de recursos necessrios para o incio de certa atividade,
atrasos no cronograma.
89
Risco
situao que PODE vir a ocorrer e causar impacto no projeto;

gerencivel;
pode e deve ser identificado previamente;

pode se transformar em problema.
Exemplos: mudana na legislao; inviabilidade tecnolgica.
Descrever os riscos que possam impactar a realizao do projeto/ao,

sua categoria, probabilidade, impacto e severidade.
Visa a antecipar e a mitigar potenciais riscos pela identificao e pela
anlise da probabilidade de ocorrncia e grau de impacto no projeto,
definindo aes para tratamento e contingncia com o intuito de evitar,
transferir ou mitigar os efeitos dos riscos negativos e explorar,
compartilhar ou melhorar os efeitos dos riscos positivos, com definio

de responsveis. Preencher com informaes referentes s respostas
dadas aos riscos identificados para o projeto.
Possibilita prever as aquisies necessrias ao projeto e disponibiliz-
las em tempo hbil para que entregas/produtos previstos no sofram

atrasos em decorrncia da indisponibilidade.
fundamental que as aquisies sejam planejadas em conformidade

com o Calendrio de Licitaes da JMU, que pode ser consultado na
Intranet.
2.8.1 Aquisies previstas Quais aquisies, de qualquer natureza,
esto previstas para o projeto, alm de suas datas previstas de

aquisio e eventuais instalaes.
90
2.8.2 Critrios para seleo dos fornecedores Indicar as normas e
os requisitos tcnicos e financeiros que nortearo a contratao dos

fornecedores.

Possibilita obter conhecimento dos principais stakeholders, suas
influncias no projeto e quais estratgias adotar para aproveitar as
oportunidades e minimizar as ameaas das partes interessadas no
projeto.
2.9.1 Matriz de Estratgia de Relacionamento com as Partes
Interessadas Indicar qual o perfil e o impacto de participao das
diversas partes interessadas, descrevendo as estratgias de atuao

para facilitar o gerenciamento e a obteno de resultados que so
dependentes desses atores
2.10 Indicadores de desempenho

2.10.1 Lista de indicadores Demonstrar quais indicadores sero
utilizados para monitorar o andamento do projeto e em que momento

as avaliaes sero realizadas, a depender dos marcos do projeto.
2.10.2 Detalhamento de indicadores Definir para cada indicador
caractersticas que detalhem e facilitem sua compreenso. Informaes

como frmula de clculo, unidade de medida, sentido (quanto maior
melhor ou quanto menor melhor), periodicidade, fonte da informao,
responsvel pela apurao e metas.
2.10.3 Faixa de tolerncia do indicador Definir um intervalo de
tolerncia ao atingimento dos resultados das metas. Sugere-se que o

status de desempenho do atingimento dos resultados varie entre
insatisfatrio, regular e satisfatrio. Os valores percentuais adequados
para cada status podem ser variados e dependem do indicador, dos

objetivos e das expectativas. Cabe ao Gerente de Projeto, juntamente
com sua equipe e se possvel com o ECP, definir os intervalos ideais
para cada indicador.
91
Anexo C Termo de Aceite de Produto
Declaro que o(s) produto(s) abaixo relacionado(s) atende(m) aos requisitos e aos objetivos estipulados
no escopo do projeto e, portanto, os homologo:
Produto
Descrio
Produto entregue
Marque com X
Produto
Produto
final
parcial
Braslia, ___ de _______ de 201_.
______________________________________________
Gerente de Projeto
______________________________________________
Beneficirio (nome do cliente)
93
Anexo D Relatrio de Monitoramento

Projeto:
Perodo
executado:
Nome do projeto.
Perodo entre a data do relatrio e a data de incio.
Monitoramento fsico
Produtos/atividad
% executado
es previstas
Nome do
Percentual
produto/atividade
executado
prevista
Status
Entregu
e ou
no
Data prevista
de entrega
Data efetiva de
entrega
Observaes: Explanaes sobre a realizao fsica do projeto.
Monitoramento financeiro
Execuo financeira
Valor previsto para os produtos/entregas efetivados no perodo.
prevista:
Execuo financeira
Valor realizado para os produtos/entregas efetivados no perodo.
realizada:
ndice de
IDC = Valor agregado (custo orado)/custos reais do projeto.
desempenho do
custo:
Observaes: Explanaes sobre a realizao financeira do projeto.
Dificuldades/intervenes
Dificuldades:
Descrio das dificuldades de execuo do projeto.
Intervenes necessrias:
Descrio das intervenes realizadas no projeto.
Observaes pertinentes:
Explanao das observaes pertinentes execuo das

atividades do projeto.
Braslia, __ de_______de 20__.

---------------------------------------------------------Gerente do Projeto
95
Anexo E Termo de Mudana de Projeto

Nome do projeto
Projeto:
Avaliao dos produtos

Produto/fase
Nome do produto e/ou fase do
projeto
Planejamento previsto
Descrio prevista no Plano de
Projeto
Alterao proposta
Descrio da
alterao do
planejamento
Fundamentao da alterao proposta

Justificativa da proposta de alterao e impactos da no realizao da alterao.
Possveis impactos resultantes da alterao proposta

Descrio dos possveis impactos no projeto caso ocorra a alterao proposta.
Declaro estar de acordo com a alterao solicitada do projeto e ciente dos impactos por ela
causados, me comprometendo a revisar e homologar as variveis do projeto.
Braslia, __ de
de 20__
_____________________________________
Gerente do Projeto
97
Anexo F Termo de Cancelamento de Projeto

Projeto:
Justificativa/objetivo do
projeto:
Nome do projeto.
Contextualizar a importncia do desenvolvimento do projeto,
explicando seus impactos e seu valor para a organizao. Caso
o projeto seja derivado de demanda legal ou solicitado pela
alta administrao, essa informao deve ser ressaltada.
Motivao do cancelamento
Explanao dos motivos de cancelamento do projeto.
Recursos utilizados at o cancelamento

Oramento:
Material:
Valor pecunirio utilizado at o cancelamento do projeto.

Descrio dos recursos materiais utilizados at o cancelamento do
projeto.
Produtos entregues
Produto
Nome do produto.
Descrio
Descrio do produto.
Entrega (S/N)
Data
Data
Declaro o projeto encerrado de acordo com as informaes constantes neste documento.

Braslia, __ de ________de ____.
__________________________________________
Gerente de Projeto
________________________________________
__________________________________________
Comisso Especial
99
Anexo G Termo de Encerramento de Projeto

Nome a ser usado em referncia ao projeto.
Escopo do projeto, incluindo fases, objetivos, entregas
previstas e definio dos responsveis que devero aprovar
alteraes.
Projeto:
Escopo:
Informaes estratgicas
Qual objetivo estratgico est relacionado aos produtos do
projeto e como os produtos atendero este objetivo.
Qual o impacto/valor trazido pelo projeto em relao ao
objetivo estratgico relacionado e a seus indicadores.
Iniciativa estratgica
atendida:
Impacto:
Produtos entregues
Produto
Nome do produto.
Descrio
Descrio do produto.
Aceite
Data
Data
Desvios
Prazo previsto (Pp)
Prazo realizado (Pr)
Data prevista.
Data realizada.
Oramento previsto (Op)

Valor previsto.
Desvio (Pr Pp)

Diferena entre a data
prevista e a realizada.
Oramento realizado (Or)

Valor realizado.
Diagnstico dos desvios:
Desvio (Or Op)
Diferena entre o valor

previsto e o realizado.
Breve descrio do diagnstico dos fatos que acarretaram os
desvios de prazo e/ou oramento.
Braslia, __ de
de 20__.
__________________________________________
Gerente do Projeto
_________________________________________
__________________________________________
Comisso Especial
101
Anexo H Ficha de Lies Aprendidas

Projeto:
Elementos de
anlise
Nome do projeto.
Itens de anlise
- Clareza do escopo
Escopo do
projeto
Pontos fortes
(Descrio dos pontos
fortes do item em anlise
que devem ser replicados
nos prximos projetos.)
- Atendimento ao
escopo
- Estrutura das
etapas
- Clareza do no
escopo
- Dimensionamento
dos prazos
Prazos de entrega
- Cumprimento dos
de
prazos
produtos/servios
- Readequao dos
prazos
- Instrumentos de
comunicao
Comunicao do
projeto
- Agilidade no fluxo
de comunicao
- Envolvimento de
todas as partes
interessadas
Equipe do projeto
- Nvel tcnico
103
Oportunidades de
melhoria
(Descrio das
oportunidades de
melhoria no item de
anlise para os
prximos projetos.)
Elementos de
anlise
Itens de anlise
Pontos fortes
- Relacionamento
- Produtividade
- Proatividade
- Perfil
- Dimensionamento
- Adequao da
metodologia
Metodologia de
trabalho
- Capacidade de
atendimento s
demandas
- Capacidade de
gerao de
resultados
- Capacitao
104
Oportunidades de
melhoria
Relatrio de Acontecimentos
Situao
ocorrida
Fato ocorrido
na execuo
do projeto.
Por que
aconteceu?
Motivo de
ocorrncia.
Fase em que ocorreu

Fase ou atividade do projeto
em que o fato ocorreu.
Lies aprendidas:
Braslia,__de_________de 20__.
______________________________
Gerente do Projeto
105
Atitudes tomadas
Atitude tomada para
mitigao da
ocorrncia.

STM - Manual Gerenc Projetos - Jmu - 10mar2014 PDF

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2013 Superior Tribunal Militar.

1. Gerenciamento de projetos. 2. Gesto pblica.

Superior Tribunal Militar (STM)

O sucesso de uma organizao no alcanado por meio de uma brilhante

PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFLIO .............................................................. 19

O que projeto estratgico ....................................................................................... 23

Estratgia de implementao .................................................................................. 27

3.2.6.1 Escritrio Setorial de Projetos ..................................................................................... 31

Secretaria de Planejamento (SEPLA) ........................................................................ 31

Gerente de Projeto ............................................................................................................ 32

Unidade Lder ..................................................................................................................... 32

3.2.9.1 O Gerente de Projeto x Fiscal de Contratos............................................................. 34

3.2.10 A Equipe do Projeto ......................................................................................................... 35

Tramitao de projetos ............................................................................................... 36

METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA JMU ................. 37

COMPETNCIA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................... 61

5.1.1 Unidade Administrativa Orientadora Tcnica em Gerenciamento de

Anexo A Proposta de Abertura de Projeto ..................................................................... 69

Anexo F Termo de Cancelamento de Projeto ................................................................ 99

Anexo H Ficha de Lies Aprendidas.............................................................................. 103

Figura 7 Estratgia integrada ................................................................................................... 40

Figura 8 Processo de iniciao .................................................................................................. 46

Figura 9 Processo de planejamento ........................................................................................ 49

Figura 13 Processo de encerramento ..................................................................................... 59

ASCOM Assessoria de Comunicao Social

DIPAT Diretoria de Patrimnio e Material

DITIN Diretoria de Tecnologia de Informao

OT-GP Unidade Administrativa de Orientao Tcnica para o Gerenciamento de

PMBOK Guia Project Management Body of Knowledge Guia de Gerenciamento

PMP Project Management Professional certificao internacional provida pelo

PPP Proposta de Portflio de Projetos

RIEP Reunio Inicial de Execuo da Estratgia

Manual de Gerenciamento de Projetos na Justia Militar da Unio

Planejamento Estratgico da Justia Militar da Unio 2012-2018. Esta deciso do

Pleno do STM proporcionou Justia Militar da Unio (JMU) granjear um plano

edificado de forma participativa, por todos, e seguindo uma metodologia avanada,

j testada em outras instituies governamentais e empresas privadas de porte,

A questo que se apresenta agora o grande desafio da execuo! sabido,

em meio s lides da gesto administrativa moderna, que esta a fase da gesto

estratgica mais difcil e na qual muitas organizaes se perdem, por no

materiais quanto na de recursos financeiros ou humanos, corre o risco de

Nosso planejamento, todavia, preocupou-se com a execuo do plano, fase

tambm conhecida tecnicamente como a estratgia em ao. Destarte, foram

previstos recursos que buscassem evitar que ele se perdesse na falta de

avaliao, realimentao e correo de rumos.

Assim, foram previstos no plano, como forma de assegurar a execuo da

o acompanhamento de cada objetivo por um Ministro: o Patrono de

a criao do Comit Gestor Estratgico, um colegiado consultivo para

avaliar e assessorar o Ministro-Presidente na execuo da estratgia,

dos programas e dos projetos;

a execuo peridica da Reunio de Avaliao da Estratgia (RAE);

a designao de pessoal (magistrados e servidores, conforme o caso)

responsvel por acompanhar a execuo das iniciativas e das metas

Escritrio Corporativo de Projetos da JMU

a implementao na JMU de metodologia de gerenciamento de

criao e operacionalizao de uma unidade central para coordenar

Este manual decorrente do Ato Normativo n 06, de 11 de maro de 2013,

que dispe sobre o gerenciamento de projetos na Justia Militar da Unio.

O gerenciamento de projetos, dentre diversas definies em voga na rea da

administrao contempornea, pode ser entendido como a aplicao de

de atender a seus requisitos (Guia do Conhecimento em Gerenciamento de

entendendo requisitos, sinteticamente, como as condies ou necessidades para

O Escritrio Corporativo de Projetos uma unidade central nesse sistema