ARTIGO

FORDISMO, TOYOTISMO E VOLVISMO:

'"
OS CAMINHOS DA INDUSTRIA
EM BUSCA DO TEMPO PERDIDO
Thomaz Wood, Jr.
Engenheiro Qumico pela UNICAMP, Mestrando em
Administrao de Empresas da EAESP/FGV e
Profissional do Setor Fibras e Polmeros da Rhodia S.A.

RESUMO: A partir dos anos setenta, a supremacia euroamericana no mundo industrial tem sido desafiada pela crescente economia japonesa. Liga-se este fato aos mtodos de
produo e forma de organizao do trabalho dominante nas
companhias dos pases industrializados ocidentais. Este trabalho investigar trs pontos da questo: a ascenso e queda
da produo em massa - o "Sistema Fordista"; o nascimento e as caractersticas do "Sistema Toyota" e o surgimento do
"Sistema Volvo". Pretende-se, ao final do trabalho, ter produzido uma viso geral sobre o processo de transformao e
reestruturao da indstria neste sculo.

Revista de Administrao de Empresas

PALAVRASCHAVE: Reestruturao da indstria, organizao do trabalho, mtodos de produo.

.,f(- ABSTRACT: After the 70's, the american-european
supremacy in the industrial world has been chalenged by the
Japan rising economy. It is said that this fact is dose linked
to the production methods and work organization dominant
in the companies of industrialized western countries. This
paper will investigate tree aspects of the question: the rise and
fall of the mass production - the "Fordist System"; the birth
and caractheristics of the "Toyota System" and the emergence
of the "Volvo System". It is intended, at the end of the work,
to produce a general view of the transformation process and
the restructuring of industry over this century.

KEY WORDS: Restructuring

ization, methods of production.
So Paulo, 32(4): 6-18

of industry,

work organSet,/Out. 1992

FORDISMO, TOYOTISMO E VOLVISMG...

A nous la libert o ttulo de um filme do

diretor francs Ren (Jair.
A estria mostra dois companheiros de
fuga da priso; um s deles bem-sucedido,
assinale-se que em detrimento do outro.
Eles so os protagonistas de uma stira
indstria - sociedade - que reduz o homem a uma mquina.
O bem-sucedido na fuga, interpretado
por Raymond Cordy, sobe rpida e habilmente no mundo industrial, tornando-se
um importante empresrio. O outro, Henri
Marchand,
aps cumprir sua pena,
perambula inocentemente pela narrativa,
conservando o ar alegre e um desapego
sincero, tentando sempre aceitar o inesperado.
O reencontro dos dois amigos, agora
habitando mundos diametralmente opostos, d incio a uma reviravolta na estria.
Henri vai trabalhar na fbrica de Raymond
e suas aes vo potencializar a reconverso do amigo.
Na seqncia final, a fbrica - um
quase personagem - entregue por Raymond aos operrios, que no tm outras
atividades que no sejam pescar ou distrair-se em jogos. Enquanto isso, a produo feita por autmatos.
Os dois amigos seguem seu caminho,
pela estrada, com uma trouxa de roupas
nas costas e cantarolando a cano que d
ttulo ao filme.
O diretor usa o vasto complexo industrial como moldura para uma crtica bem
humorada aos processos desumanizadores. Em essncia, defendem-se, de maneira por vezes ingnua, mas sempre potica, os valores bsicos do ser humano.
O filme de 1931.
INTRODUO: OS SISTEMAS GERENCIAIS
E SUAS IMAGENS
A partir da dcada de setenta, a liderana industrial at ento incontestvel dos
Estados Unidos e da Europa Ocidental
passou a ser desafiada pelo Japo.
Advoga-se que este fato est estreitamente ligado ao declnio da forma de organizao do trabalho dominante nas empresas ocidentais.
O modelo de produo fordista estaria,
por isso, sendo substitudo na indstria
manufatureira em todo o mundo por novos conceitos e princpios.

Este trabalho abordar este tema a partir de trs metforas desenvolvidas por
Garet Morgan no livro Images of Organizaton.' Para criar um campo analtico,
estas metforas sero contrapostas a trs
diferentes sistemas gerenciais.
Assim, na primeira parte, ser descrita a
imagem da organizao como mquina e,
em seguida, abordado o tema da produo
em massa a partir do caso da Ford.
Na segunda parte a empresa analisada
ser a Toyota e a imagem escolhida, a da
organizao como organismo.
Na terceira parte, finalmente, ser tomada a metfora do crebro e abordado o
caso da Volvo.
ORGANIZAES COMO MQUINAS:
FORO E A PRODUO EM MASSA
As origens da organizao mecnica

A palavra organizao vem do grego

organon, que significa instrumento. Organizaes so, portanto, uma forma de associao humana destinada a viabilizar a
consecuo de objetivos predeterminados.
Mas este conceito perdeu fora prtica
em algum ponto do desenvolvimento capitalista, quando as organizaes passaram
a ser fins em si mesmas. Pode-se afirmar
que esta transformao
est de alguma
forma ligada mecanizao do trabalho e
suas conseqncias.
Passamos, a partir de um certo estgio
do processo de industrializao,
a usar
mquinas como metforas para ns mesmos e a moldar o mundo de acordo com
princpios mecnicos. O trabalho nas fbricas passou a exigir horrios rgidos,
rotinas predefinidas, tarefas repetitivas e
estreito controle.
A vida humana sofreu profunda transformao. A produo manual deu lugar
produo em massa; a sociedade rural deu
lugar urbana e o humanismo cedeu ao
racionalismo. Todo o sistema de valores e
crenas foi afetado. "...Tudo que era slido
desmanchou no ar... "3
Max Weber observou o paralelo entre a
mecanizao da indstria e a proliferao
das formas burocrticas de organizao.
Segundo ele, a burocracia rotiniza a administrao como as mquinas rotinizam a
produo.
Weber definiu a organizao burocrti-

1992, Revista de Administrao de Empresas / EAESP / FGV, So Paulo, Brasil.

1. MORGAN, Gareth. Images of

Organization. Beverly Hills, Sage,
1986. Alm das imagens utilizadas
no presente trabalho, Morgan tambm desenvolve as seguintes imagens para organizaes: culturas,
sistemaspolticos,prisespsquicas,
fluxo e transformao e instrumentos de dominao.
2. Idem, ibidem, capo2, pp. 19-37.
3. A frase original de Karl Marx:
"Tudo que slido desmancha no ar,
tudo que sagrado profanado, e os
homens so finalmente forados a
enfrentar com sentidos mais sbrios
suas reais condies de vida e sua
relao com outros homens". Citado
em BERMAN, Marshal. Tudo que

slido desmancha no ar -a aventura

da modernidade. So Paulo,
Schwarcs, 1990, p. 93.

i1!1D

ARTIGO

ca pela nfase na preciso, velocidade,

clareza, regularidade, confiabilidade e
eficincia atingidas atravs da criao de
uma diviso rgida de tarefas, superviso
hierrquica e regras e regulamentos detalhados.
As organizaes burocrticas so capazes de rotinizar e mecanizar cada aspecto
da vida humana, minando a capacidade de
uma ao criadora.
A origem da Teoria Clssica da Administrao est ligada combinao de
princpios militares e de engenharia. O
gerenciamento, sob este prisma, visto
como um processo de planejamento, organizao, comando, coordenao e controle.

Ainda hoje muitas indstrias, ou

mesmo unidades ou departamentos
dentro de empresas, encontram na
administrao cientfica uma resposta
para os seus problemas. Mas isto
pressupe condies ambientais
estveis, produtos com poucas
mudanas ao longo do tempo e
previsibilidade do fator humano.

O desenvolvimento conceitual foi marcado pelos trabalhos do francs Fayol, do

americano Mooney e do ingls Urwick.
Eles interessaram-se pelos problemas
prticos de gerenciamento e codificaram as
experincias de organizaes de sucesso
para que servissem de exemplo.
Princpios como unidade de comando,
diviso detalhada do trabalho, definio
clara de responsabilidade, disciplina e
autoridade passaram a ser chaves para o
xito das organizaes.
O respectivo projeto organizacional
considera a empresa como uma rede de
partes interdependentes, arranjadas numa
seqncia especfica, e apoiada em pontos
definidos de rigidez e resistncia.
A modernizao dos conceitos originais
inclui dois pontos-chave:

4. MORGAN, Gareth. Op cit, p. 204.

primeiro, uma flexibilizao do princpio

de centralizao, visando a dotar as organizaes de maior capacidade de ao em
ambientes complexos;

segundo, um maior reconhecimento do

lado humano, ainda que o princpio seja
o de adaptar o homem s necessidades da
organizao, e no o contrrio.
A idia central continua sendo que as
organizaes so sistemas racionais que
devem operar da forma mais eficiente
possvel.
Um engenheiro americano, dotado de
um carter obsessivo, que ganhou a reputao de "inimigo do trabalho humano",
tido como o grande mentor do gerenciamento cientfico. Seu nome: Frederick
Taylor.'
Taylor desenvolveu uma srie de princpios prticos baseados na separao entre
trabalho mental e fsico e na fragmentao
das tarefas. Estes princpios so aplicados
at hoje tanto nas fbricas como nos escritrios.
O efeito direto da aplicao desses
princpios foi a configurao de uma nova
fora de trabalho marcada pela perda das
habilidades genricas manuais e um aumento brutal da produtividade. Por outro
lado, passaram a surgir problemas crnicos
como absentesmo e elevado turnover.
A utilizao desses princpios marcou a
expanso industrial americana e foi uma
das suas chaves de sucesso durante muito
tempo.
Enfocar e administrar as organizaes
como mquinas significam fixar metas e
estabelecer formas de atingi-las; organizar
tudo de forma racional, clara e eficiente;
detalhar todas as tarefas e, principalmente, controlar, controlar, controlar ...
Aps dois sculos de industrializao e
desenvolvimento capitalista, temos estes
valores j interiorizados. Quando do seu
surgimento, o gerenciamento cientfico foi
visto como soluo para todos os problemas. Ainda hoje muitas indstrias, ou
mesmo unidades ou departamentos dentro
de empresas, encontram na administrao
cientfica uma resposta para os seus problemas. Mas isto pressupe condies
ambientais estveis, produtos com poucas
mudanas ao longo do tempo e previsibilidade do fator humano.
Ocorre que a acelerao das mudanas
scioculturais e econmicas tem levado ao
desaparecimento dessas condies. Alm
disso, as organizaes orientadas pelo
enfoque gerencial mecanicista tendem a

FORDlSMO, TOYOTlSMO E VOL VISMo. ..

gerar um comportamento caracterizado

pela acefalia, falta de viso crtica, apatia e
passividade. O foco do controle sobre as
partes inibe o autocontrole e o controle
entre as partes, resultando num baixo grau
de envolvimento e responsabilidade e
provocando nessas organizaes uma
fragilizao diante do ambiente.
O mecanicismo baseia-se na racionalidade funcional ou instrumental, que
indica o ajuste das pessoas e funes ao
mtodo de trabalho ou a um projeto
organizacional predefinido. Uma racionalidade substantiva, ao contrrio, encorajaria as pessoas a julgar e adequar seus
atos s situaes, incentivando a reflexo e
a auto-organizao."
Uma outra limitao das organizaes
mecanicistas reside no seu princpio de
assumir uma racionalidade individual que,
associada competitividade, leva a um
todo de eficincia duvidosa.
Por outro lado, a mobilizao das pessoas ao redor da organizao, e no o inverso, leva a uma limitao da utilizao
das capacidades humanas, com conseqncias negativas para a organizao.
Concluindo,
pode-se dizer que o
enfoque mecanicista tomou-se muito popular por razes justas. Ele foi, e ainda , a
chave do sucesso de muitas organizaes.
Sua influncia ultrapassou as fronteiras
culturais e ideolgicas, afetando todo o
mundo. Nossa maneira de entender a realidade e nossos comportamentos ficaram
definitivamente marcados. Os princpios
articulados por esta viso passaram a integrar os modelos de poder e controle
existentes.
Vivemos, entretanto, um novo perodo,
caracterizado pela alterao acelerada do
ambiente. Tanto do ponto de vista do
mercado de trabalho, quanto sob o aspecto organizao, a realidade diferente
daquela que gerou a viso mecanicista.
Henry Ford e a produo em massa
Ser abordado, a seguir, o surgimento
do conceito de produo - e consumo em massa, focalizando a indstria automobilstica.
Poucas como ela espelham to bem os
processos de mudana ocorridos neste sculo. Sua evoluo est diretamente ligada
ao desenvolvimento do pensamento ge-

rencial e das escolas administrativas. Se

hoje este vnculo menos evidente, no
menos verdade que o seu estudo e a sua
anlise ainda podem fornecer valiosos
subsdios para compreenso dos fenmenos organizacionais.
O incio do ciclo de produo capitalista caracterizou-se fundamentalmente pela
separao do trabalhador dos meios de
produo. Mas foi o surgimento das
grandes fbricas e das linhas contnuas que
aceleraram as mudanas, alterando radicalmente os sistemas organizacionais.
Na indstria automobilstica, durante o
perodo de produo manual, as organizaes eram descentralizadas, ainda que
localizadas numa nica cidade. O sistema
era coordenado diretamente pelo dono,
que tinha contato com todos os envolvidos:
clientes, operrios, fornecedores etc,"
O volume de produo era baixo, o
projeto variava quase que de veculo a
veculo e as mquinas-ferramenta eram de
uso geral.
A fora de trabalho era altamente especializada e muitos empregados tendiam a
abrir sua prpria empresa aps alguns
anos de experincia.
Os custos de produo eram altos e no
caiam com o aumento do volume. S os ricos podiam comprar carros que, em geral,
eram pouco confiveis e de baixa qualidade.
No final do sculo XIX,a indstria estava atingindo um patamar tecnolgico e
econmico, quando Henry Ford introduziu
seus conceitos de produo, conseguindo
com isto reduzir dramaticamente custos e
melhorar substancialmente a qualidade.
O conceito-chave da produo em
massa no a idia de linha contnua,
como muitos pensam, mas a completa e
consistente intercambiabilidade de partes,
e a simplicidade de montagem. Antes da
introduo da linha contnua, Ford j tinha
reduzido o ciclo de tarefa de 514 para 2
minutos; a linha contnua diminuiu este
nmero metade.
As mudanas implantadas permitiram
reduzir o esforo humano na montagem,
aumentar a produtividade e diminuir os
custos proporcionalmente elevao do
volume produzido. Alm disso, os carros
Ford foram projetados para uma facilidade
de operao e manuteno sem precedentes na indstria.

5. Uma discusso aprofundada sobre estes conceitos pode ser vista

em GUERREIRO RAMOS, Alberto.
Modelos de homem e teoria admi
nistrativa. Revista de Administrao
Pblica, Rio de Janeiro, 18(2):312,
abr./jun. 1984.

6. WOMACK, James P; JONES,

Daniel T. & ROOS, Daniel. The
machne Ihal changed lhe world.
Nova Iorque, Rawson Associated,
1990, cap 2.

1}!1f]

ARTIGO

Ford tambm conseguiu reduzir drasticamente o tempo de preparao das mquinas fazendo com que elas executassem
apenas uma tarefa por vez. Alm disso,
elas eram colocadas em seqncia lgica. O
nico problema era a falta de flexibilidade.
Esta combinao de vantagens competitivas elevou a Ford condio de maior
indstria automobilstica do mundo e virtualmente sepultou a produo manual.
Em contraste com o que ocorria no sistema de produo manual, o trabalhador
da linha de montagem tinha apenas uma
tarefa. Ele no comandava componentes,
no preparava ou reparava equipamentos,
nem inspecionava a qualidade. Ele nem
mesmo entendia o que o seu vizinho fazia.
Para pensar em tudo isto, planejar e controlar as tarefas, surgiu a figura do engenheiro industrial.
.n

Um aspecto complicador do uso da

imagem de organizaes como
organismos o pressuposto implcito
da utilizao de um modelo
discreto, no qual as espcies e suas
caractersticas so bem definidas.
As organizaes, por sua vez,
tendem a ter caractersticas com
variao contnua.

7. Idem, ibidem,

10

p. 39.

Neste novo sistema, o operrio no tinha

perspectivas de carreira e tendia a uma
desabilitao total. Alm disso, com o
tempo, a tendncia de superespecializao
e perda das habilidades genricas passou
a atingir tambm os demais nveis hierrquicos.
A Ford procurou verticalizar-se totalmente, produzindo todos os componentes
dentro da prpria empresa. Isto se deu pela
necessidade de peas com tolerncias mais
estreitas e prazos de entrega mais rgidos,
que os fornecedores, ainda num estgio
pr-produo em massa, no conseguiam
atender.
A conseqncia direta foi a introduo
em larga escala de um sistema de controle
altamente burocratizado, com seus problemas prprios e sem solues bvias.
Depois de algum tempo, Ford estava
apto a produzir em massa praticamente

tudo de que necessitava. Mas ele mesmo

no tinha idia de como gerenciar globalmente a empresa sem ser centralizando
todas as decises. Esta uma das principais razes do declnio da empresa nos
anos 30.
Foi Alfred Sloan, da General Motors/,
que resolveu o impasse que vitimou Ford.
Sloan divisionalizou a empresa implantando um rgido sistema de controle. Alm
disso, criou uma linha de cinco modelos
bsicos de veculos para atender melhor o
mercado (a Ford tinha apenas o modelo T)
e criou funes na rea de finanas e
marketing. Desta maneira, ele conseguiu
estabelecer uma forma de convivncia do
sistema de produo em massa com a necessidade de gerenciar uma organizao
gigantesca e multifacetada.
Por dcadas, o sistema criado por Ford
e aperfeioado por Sloan funcionou perfeitamente e as empresas americanas
dominaram o mercado de automveis.
Mas, a partir de 1955,a tendncia comeou
a se inverter. O modelo comeava a dar
sinais de esgotamento.
Na Europa, grandes fabricantes surgiram aplicando os mesmos princpios, mas
desenvolvendo veculos mais adaptados s
condies do continente. Paralelamente, a
fora de trabalho tornou-se cada vez mais
reivindicativa em torno de questes como
salrios e jornadas de trabalho.
A crise do petrleo dos anos 70 encontrou as indstrias europias e americana
num patamar de estagnao. A ascenso
de novos concorrentes, vindos do Japo,
colocou definitivamente em cheque o modelo de produo em massa.
Estaria o declnio da indstria em geral,
e da americana em particular, ligado ao
paradigma taylorista-fordista?
Taylor publicou o seu livro Principies of
Scientific Management em 1911. Seus princpios influenciaram rapidamente fbricas,
escolas, lares e at mesmo igrejas.
Quinze anos mais tarde, em 1926, Ford
publicou o artigo "Mass Production". O
impacto dos conceitos relatados moldou as .
organizaes ao longo de dcadas e a sua
influncia atravessou fronteiras geogrficas e ideolgicas.
Vrios pesquisadores agora se detm no
estudo da mensurao do grau em que a
permanncia deste paradigma impediu, ou
dificultou, a evoluo da indstria oci-

FORD/SMO, TOYOTlSMO E VOLV/SMO...

dental e sua perda de competitividade relativa. Atravs desta anlise pretendem

construir planos para superar o impasse.
Parece bvio que a existncia do paradigma no suficiente para tudo explicar.
Questes como a falta de polticas industriais melhor definidas e orientadas, o
declnio da qualidade da educao em
vrios nveis, o fenmeno do capitalismo
de papel e os movimentos sociais em geral
podem e devem ser considerados se quisermos estabelecer um quadro referencial
mais amplo,"
Mas igualmente verdade, e facilmente observvel, que os princpios administrativos prprios deste paradigma tendem
a se tornar anacrnicos e impraticveis
diante do quadro de mudanas que hoje
ocorrem. O que importante notar que
esta afirmao tende a ser validada pela
prtica, mas ainda no o em toda a sua
amplitude. Isto equivale a dizer que parte
dos princpios tayloristas-fordistas ainda
so vlidos em muitas condies especficas de empresas, meio ambiente, tecnologia, pases, etc,"
ORGANIZAES COMO ORGANISMOS:
lOVOlA ASCENSO DA PRODUO
FLEXVEL
A descoberta das necessidades
organizacionais e dos imperativos do meio
ambiente'?
No incio do sculo, a idia de que empregados so pessoas com necessidades
complexas, que precisam ser preenchidas,
para que possam ter uma performance
adequada no trabalho, no era nada bvia.
Elton Mayo foi um dos primeiros a codificar as necessidades sociais no local de
trabalho, a identificar a existncia e importncia dos grupos informais e a enfocar
o lado humano da organizao.
Outra contribuio notvel foi dada por
Abrahan Maslow. Ele conceituou o ser
humano como organismo psicolgico que
procura satisfazer suas necessidades de
crescimento e desenvolvimento, motivado
por uma hierarquia de necessidades fisiolgicas, sociais e psicolgicas.
Herzberg e McGregor, por sua vez,
abordaram a questo da integrao dos
indivduos nas organizaes atravs de
funes mais enriquecedoras. Isto levaria a

maiores nveis de criatividade e inovao.

Surgiu da a idia de Gerenciamento dos
Recursos Humanos, trazendo conceitos
como autonomia, autocontrole, envolvimento e reconhecimento.
Os membros do Instituto Tavistock, da
Inglaterra, foram os iniciadores da Abordagem Sociotcnica, procurando traar
uma correlao de interdependncia entre
as necessidades tcnicas e humanas nas
organizaes."
Outra contribuio, a Teoria dos Sistemas, considera que as organizaes so
sistemas abertos e devem encontrar uma
relao apropriada com o ambiente para
garantir sua sobrevivncia.
Dentro dessa viso, trs questes colocam-se para as organizaes:
nfase no ambiente, a incluindo competidores, sindicatos, clientes, governo, comunidade etc.;
compreender-se como inter-relao de
subsistemas;
estabelecer congruncias entre os diferentes sistemas e subsistemas, num processo contnuo de identificao e correo
de disfunes.
Ainda outra corrente dentro deste
campo conceitual, a Teoria da Contingncia, teve seus primeiros trabalhos desenvolvidos nas dcadas de 50 e 60 por Burns
e Stalker, correlacionando o ambiente e as
caractersticas das organizaes, e por Joan
Woodward, enfocando a questo do impacto da tecnologia na estrutura.
A moderna teoria contingencial tem tido
contribuies dos trabalhos de Lawrence e
Lorsch. Eles enfocam essencialmente a
necessidade de diferenciao das organizaes para fazer frente aos diferentes tipos
de mercado e o imperativo da flexibilidade.
Mintzberg, por sua vez, desenvolveu
uma tipologia das organizaes na relao
com o meio ambiente. Para ele, a organizao efetiva depende de uma srie de
inter-relaes entre estrutura, porte, idade,
tecnologia e as condies da indstria na
qual ela opera.
Num extremo, Mintzberg coloca a Burocracia Mecnica, que s eficiente em
ambientes estveis e executando tarefas
simples. No outro extremo, est a adhocracia, capaz de sobreviver em ambientes
instveis e executar tarefas complexas. A

8. Sobre a questo da educao e

das
lticas industriais, ver
THUhJW, Lester C. The zero sumo
Nova Iorque, Simon & Schuster,
t 985. Sobre a questo do capitalismo de papel, REICH, Robert B. A
prxima fronteira americana. Rio de
Janeiro, Record, 1983.
9. Ver HOUNSHELL, David A. The
same old principies in the new
manufacturing. Harvard Business
Review, Boston, pp.54-61, nov./dec.
1988. O autor considera que os japoneses,naverdade,noquebraram
o paradigma de Taylor e Ford, mas o
levaram a um outro nvel de refinamento. A segunda parte do trabalho
discutir mais amplamente a questo.
10. MORGAN, Gareth. Op cil., capo
3, pp. 39-76.
11. Ver JAQUES, Elliol./ntervention
et changement dans /'entreprise.
Paris, Dunod, 1972e GARCIA, R.M.
Abordagem scio-tcnica: uma rpida avaliao. Revista de Adminis
trao de Empresas, 2~3):71-7, jul.!
seI. 1980.

11

1J!1D

ARTIGO

12. WOMACK, James P; JONES,

Daniel T. & ROOS, Daniel. Op cit.
cap 3.

12

forma de estrutura matricial freqentemente observada entre essas organizaes.

Sob a viso contingencialista, a questo
que se coloca so a identificao dos fatores de sucesso para a sobrevivncia num
ambiente dinmico e a adequao prtica
das caractersticas organizacionais. O objetivo aproveitar as oportunidades
e
vencer os desafios colocados pelo meio.
Uma crtica que pode ser feita viso
contngencalsta que ela superestima o
poder e flexibilidade das organizaes e
subestima o poder do meio ambiente.
Tomando emprestada a Teoria da Evoluo de Darwin, a viso da Ecologia
Populacional diz que o ambiente o fator
crtico na definio de quais organizaes
tm sucesso e quais falham.
O ciclo de variao, seleo, reteno e
modificao das caractersticas das espcies ento visto como a chave para a sobrevivncia. Este enfoque de alguma forma
complementa a viso contingencialista.
As duas teorias anteriores enfocam a
organizao e o ambiente como fenmenos
separados. A Ecologia Organizacional, que
se pode considerar como uma sntese,
toma o ecossistema total, considerando a
evoluo contnua dos modelos de interao envolvendo os organismos e seu ambiente.
Kenneth Boulding cunhou a expresso
"sobrevivncia da adequao, no sobrevivncia do mais adequado". Organizao e meio
esto engajados num modelo de co-criao,
onde um produz continuamente o outro.
Uma conseqncia prtica desse enfoque contrapor o princpio de competio ao de colaborao. No primeiro, o foco
est na sobrevivncia do mais apto. Mas a
atitude competitiva significa uma ameaa
gerenciabilidade do mundo social. J no
segundo, o foco est na sobrevivncia da
adaptao. Isto leva ao aparecimento de
valores comuns e soluo partilhada de
problemas. o caminho das associaes
profissionais, das joint-ventures e outros
tipos de alianas.
Um aspecto complicador do uso da
imagem de organizaes como organismos
o pressuposto implcito da utilizao de
um modelo discreto, no qual as espcies e
suas caractersticas so bem definidas. As
organizaes, por sua vez, tendem a ter
caractersticas com variao contnua.

Alm disso, um organismo representa uma

viso exageradamente concreta, enquanto
que as organizaes so fenmenos socialmente construdos.
Mas, vencidas essas dificuldades, podese dizer que essa viso tem uma srie de
pontos positivos: permite compreender as
relaes entre organizao e meio; enfoca
a sobrevivncia como objetivo central; valoriza a inovao e, finalmente, depreende
uma busca de harmonia entre estratgia,
estrutura, tecnologia e as dimenses humanas.
Toyola a ascenso da produo flexvel12
Ser abordado, a seguir, o surgimento do
conceito de produo flexvel, mais uma vez
focalizando a indstria automobilstica.
De uma certa forma, esta estria tem seu
incio na anterior. Na primavera de 1950, o
jovem engenheiro Eiji Toyoda empreendeu
uma visita de trs meses s instalaes da
Ford em Detroit. Aps este perodo, ele
escreveu uma carta para a sede de sua
empresa, no Japo, dizendo singelamente
acreditar que "havia algumas possibilidades
de melhorar o sistema de produo".
De volta ao seu pas, Toyoda e o seu
especialista em produo, Taiichi Ohno,
refletiram sobre o observado na Ford e
concluram que a produo em massa no
poderia funcionar bem no Japo. Desta
reflexo, nasceu o que ficou conhecido por
Sistema Toyota de Produo - ou Produo Flexvel. Junto com ele tambm
nasceu a mais eficiente empresa automobilstica conhecida at hoje.
Na dcada de 50, a fbrica da Toyota era
localizada em Nagoya e sua fora de trabalho era composta essencialmente por
trabalhadores agrcolas.
Aps o trmino da Segunda Guerra, a
Toyota estava determinada a partir para a
produo em larga escala ..Mas, para isso,
ela deveria encarar alguns problemas:
o mercado domstico era pequeno e exigia uma gama muito grande de tipos de
produtos;
a fora de trabalho local no se adaptaria ao conceito taylorista;
a compra de tecnologia no exterior era
impossvel; e
a possibilidade de exportaes era remota.

FORDISMO, TOYOTISMO E VOLVISMo. ..

Para contornar parte das dificuldades, o

Ministrio da Indstria e Comrcio japons
(MITI) props uma srie de planos protegendo o mercado interno e forando a fuso das indstrias locais, dando assim
origem a trs grandes grupos. A viso, obviamente, era de longo prazo.
.
Trabalhando na reformulao da linha
de produo e premidos pelas limitaes
ambientais, Toyoda e Ohno desenvolveram uma srie de inovaes tcnicas que
possibilitavam uma dramtica reduo no
tempo necessrio para alterao dos equipamentos de moldagem. Assim, modificaes nas caractersticas dos produtos
tornaram-se mais simples e rpidas. Isso
levou a uma inesperada descoberta: tornou-se mais barato fabricar pequenos lotes
de peas estampadas, diferentes entre si,
que enormes lotes homogneos.
As conseqncias foram a reduo dos
custos de inventrio e, mais importante, a
possibilidade quase instantnea de observao dos problemas de qualidade, que
podiam ser rapidamente eliminados.
claro que tudo isto exigia a presena
de operrios bem treinados e motivados.
Cabe mencionar brevemente as condies das relaes da Toyota com seus empregados: aps a Segunda Guerra, pressionada pela depresso, a Toyota demitiu
um quarto da sua fora de trabalho, gerando uma enorme crise. Esta atitude teve
duas conseqncias: o afastamento do
presidente da empresa e a construo de
um novo modelo de relao capital-trabalho que acabou se tornando a frmula japonesa, com seus elementos caractersticos
como emprego vitalcio; promoes por
critrios de antigidade e participao nos
lucros.
Trabalhando com esta mo-de-obra diferenciada, Ohno realizou uma srie de
implementaes nas fbricas. A primeira
foi agrupar os trabalhadores em torno de
um lder e dar-lhes responsabilidade sobre
uma srie de tarefas. Com o tempo, isto
passou a incluir conservao da rea, pequenos reparos e inspeo da qualidade.
Finalmente, quando os grupos estavam
funcionando bem, passaram a ser marcados encontros para discusso de melhorias
nos processos de produo.
Outra idia interessante de Ohno foi
possibilitar a qualquer operrio parar a linha caso detectasse algum problema. Isto

deveria evitar o procedimento, observado

na Ford, relacionado deteco de problemas apenas no final da linha, que gerava grandes quantidades de retrabalho e
aumentava os custos. claro que, no incio,
a linha parava a todo instante; mas com o
tempo, os problemas foram sendo corrigidos e no s a quantidade de defeitos caiu,
como a qualidade geral dos produtos melhorou significativamente.

Sob O aspecto distribuio, os

japoneses tambm inovaram,
transferindo para a rede de vendas o
conceito de parceria utilizado com os
fornecedores e construindo, com isso,
uma relao de longo termo.
Conseguiu-se, assim, integrar toda a
cadeia produtiva, num sistema
funcional e gil.

Um outro aspecto importante, equacionado, foi o da rede de suprimentos. A
montagem final de um veculo responde
por apenas 15% do trabalho total de produo. Os processos precedentes incluem
a montagem de aproximadamente 10.000
peas em 100 conjuntos principais. Coordenar e sincronizar este sistema um desafio.
A Ford e a General Motors tentaram
integrar todas as etapas num sistema nico de comando burocrtico. Alm disso,
uma poltica de vrios fornecedores por
pea e escolha por critrio de custo era
praticada. A questo como fazer com que
todos os subsistemas funcionem eficientemente com baixo custo e alta qualidade.
A Toyota respondeu a essa questo organizando seus fornecedores principais em
grupos funcionais que, por sua vez, adotavam o mesmo critrio com os seus respectivos subfornecedores formando, assim, uma estrutura piramidal. A relao
cliente-fornecedor era de parceria e visava
ao longo prazo.
Os fornecedores da Toyota eram companhias independentes, reais centros de
lucro. Por outro lado, eram intimamente
envolvidos no desenvolvimento dos produtos da empresa.

13

l1~DARTIGO

13. SAKAI, Kuniyasu. The leudal

world 01 japanese manufacturing.
HaNard Business Review, Boston,
68(6):38-42+,nov./dez. 1990.

14

o fluxo de componentes era coordenado com base num sistema que ficou conhecido como Just-in- Time. Esse sistema,
que opera com a reduo dos estoques intermedirios, remove, por isso, as seguranas, e obriga cada membro do processo
produtivo a antecipar os problemas e evitar que ocorram.
Outros aspectos da organizao, a engenharia e o desenvolvimento de produtos, tambm foram influenciados pelos
princpios adotados na produo. Enquanto nas companhias de produo em
massa o problema da complexidade tcnica teve como resposta uma diviso minuciosa de especialidades, na Toyota optou-se pela formao de grupos sob uma
liderana forte, integrando as reas de
processo, produto e engenharia industrial.
Toyoda e Ohno levaram mais de 20 anos
para implementar completamente essas
idias, mas o impacto foi enorme, com
conseqncias positivas para a produtividade, qualidade e velocidade de resposta
s demandas do mercado.
O sistema flexvel da Toyota foi especialmente bem-sucedido em capitalizar as
necessidades do mercado consumidor e se
adaptar s mudanas tecnolgicas.
Ao mesmo tempo que os veculos foram
adquirindo maior complexidade, o mercado foi exigindo maior confiabilidade e
maior oferta de modelos.
A Toyota necessita hoje de quase metade do tempo e investimento de um produtor convencional para lanar um novo
veculo. Por outro lado, enquanto as fbricas da Ford e General Motors procuram
produzir um modelo por planta, as da
Toyota fazem dois ou trs.
O tempo mdio de permanncia dos
modelos no mercado tambm diferente:
os carros japoneses tm um ciclo de vida
inferior metade do ciclo de vida dos
carros americanos.
Sob o aspecto distribuio, os japoneses
tambm inovaram, transferindo para a
rede de vendas o conceito de parceria utilizado com os fornecedores e construindo,
com isso, uma relao de longo termo.
Conseguiu-se, assim, integrar toda a cadeia
produtiva, num sistema funcional e gil.
No fim dos anos 60, a Toyota j trabalhava totalmente dentro do conceito de
produo flexvel.Os outros fabricantes de
veculos japoneses tambm passaram a

adotar os mesmos princpios, embora no

se possa falar que isso tenha ocorrido, ou
ocorra, de forma completa.
O mesmo fenmeno ocorrido com os
princpios fordistas-tayloristas est agora
ocorrendo com os princpios toyotistas.
Nos anos 80, o mundo estava no mesmo
ponto de difuso da idia de produo
flexvel.dos anos 20, em relao idia de
produo em massa.
Mas criar uma analogia desse tipo e
concluir que a influncia dos dois conceitos sobre as organizaes ter grau semelhante pode ser perigosamente simples. O
prprio toyotismo talvez no se reconhea
quando aplicado fora das suas fronteiras
originais. Ao contrrio, os transplantes
geogrficos parecem levar a caminhos diferentes, ainda que mantenham alguns
princpios originais intactos.
Ainda que no se possa duvidar da
evoluo e do impacto causado pelas mudanas implantadas por Toyoda e Ohno,
tambm no possvel dissoci-las do
quadro mais amplo que as gerou e as sustenta.
Por outro lado, um olhar mais crtico
para este quadro talvez revele algumas
sutilezas e fraquezas corriqueiramente
ignoradas.
Kuniyasu Sakai ", um empresrio
nipnico, advoga que a organizao piramidal, base dos grandes grupos japoneses,
guarda estreita semelhana com o mundo
feudal. Para ele, a base da pirmide, constituda por milhares de pequenas empresas
e empregando a maior parte da mo-deobra existente, faz o papel do servo, continuamente submetido a presses para reduo de custos, trabalhando com margens
de lucro insuficientes e praticamente impedido de abandonar o seu cl.
Sakai considera que comeam a aparecer
rachaduras ameaadoras para a sobrevivncia desse sistema. As mais importantes
estariam ligadas queda relativa do padro de devoo dos empregados s empresas. Uma mudana sensvel dos padres comportamentais
e culturais, o
surgimento de novas atitudes e expectativas em relao vida e ao trabalho complementariam um quadro potencialmente
perigoso.
Talvez isso seja insuficiente para abalar
o sistema inaugurado pela Toyota, principalmente se contraposto aos sucessos j

FORDISMO, TOYOT/SMO E VOLVISMO ...

alcanados e amplamente estudados e divulgados."

. Segundo uma viso mais ampla, o
toyotismo, em essncia, no seria mais que
uma evoluo do fordismo." Este ponto de
vista encontra respaldo na anlise do seu
surgimento e equivale a dizer que o sistema estaria exposto s mesmas contradies
bsicas do seu antecessor. Sua vantagem
competitiva, na comparao com o fordismo, seria uma maior adaptabilidade s
condies ambientais. Mas mesmo esta
adaptabilidade talvez esteja se aproximando de um limite de ruptura.
O conjunto de fatores da dinmica social
acabaria por catalisar as contradies internas da pirmide, minando-a por dentro.
Simultaneamente, este mesmo conjunto de
fatores atuaria sobre o meio, enfraquecendo a capacidade adaptativa e a flexibilidade do sistema."
ORGANIZAES COMO CREBROS - VOLVO:
O CAMINHO DA FLEXIBILIDADE CRIATIVA

O rumo da auto-organizaol7
O modelo mecanicista enfocava a organizao como um conjunto de partes ligadas por uma rede de comando e controle.
O modelo organicista/ contingencialista
trouxe os conceitos de integrao ao ambiente, estrutura matricial, flexibilidade e
motivao. Mas nenhum modelo ou sistema supera o crebro como vetor de ao
inteligente.
A seguir sero abordadas duas imagens
do crebro como forma de estabelecer uma
ponte entre suas caractersticas e a aplicao dos princpios decorrentes ao mundo
organizacional.
A primeira a imagem da organizao
como sistema de processamento de informaes. A segunda a da organizao
como sistema hologrfico.
Segundo Simon, as organizaes no so
totalmente racionais, pois seus membros
tm acesso a redes limitadas de informao. Esta limitao contornada pela criao de planos, normas e procedimentos,
que visam a simplificar a realidade
organizacional. Enquanto que as organizaes de carter mecanicista possuem
sistemas decisrios rgidos, as organizaes de carter organicista utilizam processos mais flexveis.

Existe, alm disso, uma ligao entre a

capacidade de processamento e anlise de
informaes, e o modelo organizacional
adotado.
Uma questo pertinente a avaliao do
impacto da informatizao sobre a sociedade em geral e sobre as organizaes em
particular. Tornar-se-o as organizaes
mais inteligentes? Tudo depender da sua
capacidade de aprender.

No projeto da planta de Uddevalla, a

Volvo combinou aspectos de produo

manual com o auto grau de
automao. Isto permitiu imensa
flexibilidade tanto de produto como de
processo, alm de possibilitar uma
reduo da intensidade de capital.

Ento, a questo a ser colocada : como

um sistema pode ser projetado para
aprender como o crebro? A ciberntica
enfoca esta questo atravs do estudo da
informao, comunicao e controle. O
ponto central a capacidade de autoregulao.
Quatro princpios foram desenvolvidos
a partir dos conceitos de single-loop
(aprendizado) e double-loop (aprendizado
do aprendizado). So os seguintes:
capacidade de sentir ou monitorar o
ambiente;
relacionamento das informaes colhidas
com normas predefinidas;
deteco das variaes;
incio da correo.
Numa organizao mecanicista, ou burocrtica, a fragmentao do trabalho e da
estrutura desencoraja a autonomia. Adicionalmente, os sistemas de avaliao, recompensa e punio representam um empecilho ao double-loop,
ou ciclo de
melhoria.
Certas aes podem, entretanto, levar ao
desenvolvimento dessas caractersticas.
Por exemplo: encorajar posturas abertas,
novas vises e riscos; evitar estruturas rgidas; descentralizar a tomada de deciso
e dar autonomia aos grupos ou departamentos.

14. Um panorama relativamente atualizado da indstria automobilstica

no mundo e o avano dosfabricantes japoneses podem ser vistos na
srie de reportagens publicadas em
Business Week, 3147(477), abr.
1990.

15. Para uma descrio instrumental

detalhada do sistema de controle e
comando " japonesa', ver KING,
Bob. Hoshin Planning: the
development approach. EUA, Goal/
QPC, 1989.
16. Ver POLLERT, Anna. The
"flexible firm': fixation or fact? Work,
Employementand Society, Durham,
2(3):281-316, seI. 1988. A autora
discute o conceito de flexibilidade no
contexto mais amplo da economia,
como interao entre '1Iexibilidades'
na legislao, poltica, economia,
estratgia, produo e estrutura do
mercado de trabalho.
17. MORGAN, Gareth. Op cil., capo
4, pp. 77-109.

15

:O~DARTIGO
A viso da organizao corno sistema
hologrfico pode ser descrita da seguinte
forma: no crebro, cada neurnio
conectado a milhares de outros, num sistema ao mesmo tempo especialista - cada
componente tem funes especficas - e
generalista - com grande possibilidade de
intercambiabilidade. O controle e execuo
no so centralizados. O crtex, o cerebelo
e o mesencfalo so simultaneamente independentes e intersubstituveis em termos de funo. O grau de conectividade
alto, geralmente maior que o necessrio,
mais fundamental em momentos especficos. esta redundncia o vetor de flexibilidade que possibilita aes probabilsticas
e a capacidadede inovao.
Um projeto organizacional com essas
caractersticas, que poderamos chamar de
hologrfico, deve adotar quatro princpios:
fazer o todo em cada parte;
criar conectividade e redundncia;
criar simultaneamente especializao e
generalizao; e
criar capacidade de auto organizao.

18. GUERREIRO RAMOS, Alberto.

Opcn.
19.CLARK, TOM; MORRIS,J. et alii.
Imaginative flexibility in production
engineering: the volvo uddevalla
plant. Apostila divulgada no curso
The reestructuring 01 industry and
work organization in the 90's. So
Paulo, EAESP/FGV, jul. 1991.
20. Os dados so relerentes a 1986/
87. Ver JANNIC, Herv. Peher
Gylienhammar: un patron moraliste.
L'Expansion, 6/19Iev.1987, pp. 8993 e BOURDOIS, Jacques-Henri.
Peher Gylienhammar: vice-roi el
employ. Dynasteur, 1987, pp.4-9,
1987.

16

Sem a redundncia, no h reflexo e

evoluo. Na prtica, isto significa dotar de
funes extras cada parte operacional, e
implica numa ociosidade de capacidades
em dados momentos. O grau de redundncia funo da complexidade do meio
ambiente.
O gerenciamento deve se pautar por
urna postura de maestro e criar condies
para que o sistema se amolde. As especificaes e procedimentos devem ser os
mnimos necessrios para que urna atividade ocorra. O objetivo dotar a organizao do mximo de flexibilidade e capacidade de inovao.
O aprendizado do aprendizado um
ponto fundamental, pois evita que um
excesso de flexibilidade leve ao caos. Permite, igualmente, ao sistema, guiar-se em
relao s normas e valores existentes.
Pode parecer que a organizao hologrfica seja um sonho, mas as caractersticas descritas podem ser observadas em
muitas reas, departamentos e at empresas inteiras, especialmente quando estas
operam num ambiente altamente competitivo e onde a inovao um fator-chave.

O desafio de projetar sistemas que tenham a capacidade de inovar o desafio de

projetar sistemas capazes de auto-organizao.
Visualizar a organizao corno crebro,
ou holograma, permite estabelecer urna
nova fronteira alm da racionalidade instrumental que permeia as anlises mais
comuns hoje praticadas e redirecionar a
ao gerencial."
Volvo:

caminho da flexibilidade criativa19

Mais urna vez ser tornado um exemplo

da indstria automobilstica. Desta vez
ser utilizado o produtor sueco Volvo.
Apesar do seu grande porte - responde por 15% do produto nacional bruto e
12.5%das exportaes suecas" - a Volvo
tem-se caracterizado por um alto grau de
experimentalismo.
Seus experimentos, se assim os podemos
denominar, chamam a ateno por desafiarem os princpios fordistas e toyotistas,
embora muitas vezes sejam confundidos
com um simples retorno produo manual.
A introduo gradativa de inovaes
tecnolgicas e conceituais nas plantas de
Kalmar, 1974, Torslanda, 1980/81, e
Uddevalla, 1989, representam um valioso
campo emprico para a anlise organizacional.
Uddevalla, a mais nova planta, combina
flexibilidade funcional na organizao do
trabalho com um alto grau de automao
e informatizao. tambm um excelente
exemplo do conceito de produo diversificada de qualidade.
Sua estratgia parece combinar os requisitos e demandas do mercado, os aspectos tecnolgicos, os imperativos do dinmico processo de transformao da organizao do trabalho e as instveis condies da reestruturao da indstria.
Operando num mercado de trabalho
complexo, a Volvo adequou sua estratgia
a dois fatores fundamentais: a internacionalizao da produo e a democratizao da vida no trabalho.
Uddevalla foi concebida e construda
levando em considerao a presena humana. O nvel de rudo baixo, a ergonomia est presente em todos os detalhes
e o ar respirvel.

FORDISMO, TOYOTlSMO E VOLVISMO ...

Um armazm de materiais, no centro da

fbrica, alimenta seis oficinas de montagem totalmente independentes. A capacidade de produo de 40.000 carros por
ano, para um nico turno de trabalho.
A planta combina centralizao e automao do sistema de manuseio de materiais, com a utilizao de mo-de-obra altamente especializada num sistema totalmente informatizado e de tecnologia flexvel.
A organizao do trabalho baseada em
grupos. Os operrios foram transformados
de montadores de partes em construtores
de veculos. Assim, cada grupo consegue
montar um carro completo num ciclo de
duas horas.
Altas taxas de iurnooer, absentesmo
crnico e utilizao de mo-de-obra estrangeira so de muito tempo marcas do
mercado de trabalho sueco. Desde a metade dos anos 80, os jovens suecos passaram a rejeitar empregos que refletissem
conceitos tayloristas. Isto est ligado no s
aos constantes esforos de reestruturao
do trabalho como ao fato de a Sucia ter o
mais alto ndice de uso de robs entre todos
os pases industrializados.
Por outro lado, o pas tem uma longa
tradio socialdemocrata e os sindicatos
tm posio extremamente forte. Assim, o
processo de inovaes na Volvo tem sido
dirigido pela empresa, mas com participao ou acordo dos sindicatos.
Nos anos 70, o aumento da competitividade dos produtores a nvel mundial, a
necessidade de maior variedade de modelos para atender o mercado e a crescente presso da mo-de-obra potencializaram
a racionalizao da produo de veculos
baseada em automao e flexibilidade.
Nos anos 80, estas tendncias foram
acentuadas e acrescidas de maiores exigncias relacionadas qualidade dos produtos. A rigidez e limitaes das linhas de
montagem ficaram expostas.
Na Volvo, o caminho em direo automao e ao aumento da flexibilidade
ocorreu num cenrio de compromisso com
os conceitos de grupo autnomo de trabalho e enriquecimento das funes.
Uddevalla situa-se numa regio em
processo de declnio econmico. O governo sueco ofereceu ajuda financeira Volvo
para que sua nova planta fosse ali localizada.
O sindicato foi envolvido desde o incio,

participando dos grupos de definio e

projeto. De partida, foram estabelecidas
quatro condies para a planta":
a montagem deveria ser estacionria;
os ciclos de trabalho deveriam ter no
mximo 20 minutos;
as mquinas no poderiam fixar o ritmo;
e
a montagem no deveria exceder 60% do
tempo total de trabalho dos operrios.
O projeto atendeu todos os pedidos do
sindicato exceto o ltimo. Uma observao
importante que o gerenciamento
da
Volvo se dividia, em relao ao projeto de
Uddevalla, entre "inovadores" e "tradicionalistas". Os sindicatos alterararam o balano em favor dos "inovadores". Esta
posio comprometeu-os ainda mais com
o sucesso do projeto.

A organizao do futuro talvez

esteja ainda mais prxima de uma
banda de jazz, onde a msica
resulta da mescla de harmonias
europias com escalas africanas, o
maestro substitudo pelo senso
comum e a produo marcada pela
improvisao individual e coletiva,
e pelo prazer da execuo.

A planta iniciou suas operaes na primavera de 1988 e ficou totalmente

operacional, com cerca de mil empregados,
no final de 1989. Est dividida em trs
reas: oficinas de materiais, oficinas de
montagem e prdio administrativo.
Todo o transporte de materiais automatizado. Em cada uma das seis oficinas
de montagem trabalham 80 a 100 operrios divididos em grupos de oito a dez, sob
a superviso de um nico gerente. Cada
grupo tem todos os elementos para montar trs veculos simultaneamente. As tarefas so distribudas de acordo com as
competncias, que so constantemente
aperfeioadas. O planejamento dos recursos humanos parte integral da estratgia
de produo.
O objetivo da Volvo projetar um trabalho to ergonomicamente perfeito, que

21. CLARK, Tom; MORRIS, J. el alii.

Op cn., p.12.

17
------

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~11 ARTIGO

22. Ver GUERREIRO RAMOS,

Alberto. A nova cincia das organi
zaes, capo 4, FGV, 1989, p.71.
Investigandoa questo da colocao
inapropriada de conceitos na Teoria
das Organizaes, o autor menciona
o seguinte: "Emboraa deslocaode
conceitos possa constituir um meio
valioso ... e legtimo de formulao
terica, pode muito facilmente de
generar numa colocao inapro
priada ... Assim, na tentativa de
deslocarum conceito,podese estar
incorrendo numa cilada intelec
tual ...'. Ao se utilizar as imagens de
mquina, organismo ou crebro para
as organizaesse est, simultanea
mente, criando uma forma de ver e
de distorcer a realidade. Vale o aler
ta.
23. DRUCKER, Peter. The coming of
the new organization. Harvard
Business Review, Boston, 68(6):45
53, jan./fev. 1988.
24. HOBSBAWM, Eric J. Histria
social do jazz. So Paulo, Paz e
Terra, 1989. Ver especialmente
pp.4148: como reconhecer o jazz.

18

tome os operrios mais saudveis.

Alm desses aspectos, existe toda uma
infra-estrutura de apoio. Cada grupo de
trabalho possui salas espaosas equipadas
com cozinha, banheiro, chuveiros e at um
computador. A planta iluminada com luz
natural e os ambientes so extremamente
limpos.
Antes de iniciar o trabalho, cada novo
operrio passa por um perodo de treinamento de quatro meses seguidos posteriormente de mais trs perodos de aperfeioamento. Espera-se que, ao final de dezesseis meses, ele seja capaz de montar totalmente um automvel.
Uma caracterstica interessante que
45% da mo-de-obra feminina, o que
causa e conseqncia de vrias alteraes
no sistema de produo.
O objetivo de tudo isto , obviamente,
aumentar a produtividade, reduzir custos
e produzir com a mais alta qualidade.
A Volvo, especialmente na planta de
Uddevalla, combinou aspectos da produo manual com alto grau de automao.
Isto permitiu imensa flexibilidade tanto de
produto quanto de processo. Complementarmente, a reprofissionalizao dos
operrios ajustou-se necessidade de enfrentar a demanda por produtos variados,
competitivos e de alta qualidade.
A combinao de alta tecnologia com
um Criativo projeto sociotcnico tambm
possibilitou uma reduo da intensidade
de capital.
Alm de provar-se uma alternativa
economicamente vivel, Uddevalla provou
que isto possvel de se atingir atravs de
uma organizao flexvel e criativa.

CONCLUSO
Na primeira parte do trabalho investigou-se o que seriam organizaes tipo
mquina. O exemplo da Ford foi abordado
para ilustrar as razes da ascenso e queda deste modelo administrativo.
Em seguida, foi visto o modelo que tem
atrado as maiores atenes no momento:
o chamado sistema japons de gerenciamento, representado pela Toyota. A
imagem da organizao como organismo
foi utilizada para ressaltar o grande trunfo do modelo, a adaptabilidade ao meio.
Ao final, algumas nuvens negras foram
lanadas sobre o futuro do sistema.

Finalmente, tratou-se do que parece ser

a mais avanada tentativa de superar algumas contradies bsicas da adaptao
do homem ao ambiente de trabalho industrial. Para contraponto do caso da Volvo utilizou-se a imagem do crebro.
A inteno foi tentar encontrar uma linha evolutiva que cruzasse os trs "ismos"
- Fordismo, Toyotismo e Volvismo - e
fornecesse uma viso do processo de
transformao da indstria neste sculo,
apontando para a organizao do futuro."
Este tema, de como seria a organizao
do futuro, tem estado presente no mercado
editorial especializado em literatura empresarial h pelo menos duas dcadas. Os
lanamentos tm se sucedido com razovel
sucesso, de onde se conclui ser, com certeza, um negcio rentvel.
Alguns autores, entretanto, tm se destacado em meio ao turbilho de ttulos por
apresentar vises consistentes e sensveis.
Num artigo publicado pela Harvard
Business Reuieio"; por exemplo, Peter
Drucker fala da "vinda da nova organizao". Ele prev estruturas mais simples,
menor nmero de nveis hierrquicos,
utilizao em larga escala da informtica,
alta flexibilidade e uma nova organizao
do trabalho.
Como modelo organizacional, ele cita,
entre outros, o da orquestra sinfnica. Uma
combinao de alta especializao individual com coordenao e sincronismo
temperados por um carter artstico.
Em realidade, Drucker apenas capta algumas tendncias j observveis em empresas do presente. Utilizando os casos
analisados no decorrer deste trabalho,
poder-se-ia dizer que o futuro de Drucker
est a 70 anos do Fordismo, a 30 do
Toyotismo e a alguns meses do Volvismo.
Mas talvez o modelo de organizao do
futuro esteja ainda mais prximo de uma
banda de jazz. Uma forma musical surgida
no nosso sculo, caracterizada pela utilizao de escalas africanas com harmonias
europias, pela pequena ou quase nenhuma importncia do maestro - substitudo
pela primazia do senso comum, pelo pequeno porte, pela produo de uma msica marcada pela existncia de padres mas
com enorme espao para a improvisao
individual e coletiva, pela valorizao dos
msicos e, principalmente, pelo prazer da
execuo." Q