Professional Documents
Culture Documents
"~g"
.,... /i~l~
~~,
00
Q""",,"
..
;~g
'.".""
..
""."."".""
.
..
'
....
:s.
'""!
,,'
""
".
.........
: :.,.,
..
... '...
'
'
~
~...
~
~
~,
~,
~
""
..
~.
.~
.'
'
---~----------~~------------_._------'-----,"","~----.._-_._-----
L.
.1'
1
".-"
r,. h,).c!"
~-~._
(Qj t~ ! J.:n~
~' "?i' ~
.(\
f~:-
l~
~.
".
'. ,~:'~,:
l'
L,. ,.
(""',
J.
Prentice
Hall
----
- Hong Kong
e
Contenido
Jeff Davidson
La Gestin de Proyectos
Introduccin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
Todos los derechos reservados.
No est permitida la reproduccin total o parcial de esta obra
ni su tratamiento
o transmisin por cualquier medio o mtodo
sin autorizacin escrita de la Editorial.
DERECHOS RESERVADOS
@ 2001 respecto a la primera edicin en espaol por:
PEARSON EDUCACiN, S.A.
Nez de Balboa, 120
28006 Madrid
ISBN: 84-205-3135-9
Depsito legal: M-47.673-2000
PRENTICEHALL es un sello editorial autorizado de PEARSON EDUCACIN
Traducido de: 10 Minute Guide to Project Management
Copyright@ 2000 by Macmillan USA
ISBN: 0-02-863966-9
Edicin: Adriana Gmez-Arnau
Equipo de produccin:
Direccin: Jos Antonio Ciares
Tcnico: Isabel Muoz
Diseo de cubierta: Yann Boix y Mario Guindel
Maquetacin: DISCRIPT,S. L.
ix
2 Caractersticas
de proyectos
de un buen director
Un actor, no un espectador. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
Los cambios constantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
Los principios para guiarle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
Siete maneras de triunfar en la gestin de un proyecto. . . . ..
Siete maneras de fracasar en la gestin de un proyecto. . . . ..
13
13
14
16
21
24
29
29
30
31
33
34
35
39
39
41
41
e
vi
~._,.>."""_,,,,="':'7~',"'''~','~"'';;"':;:''':'''=;:;::;,::-.,
~,~
c"",--~,;:"_~="~",""',,;"""~
~';;"""~;',-~-:;
=.-"'::;;::'~',:;;';:'<;;~=:::-.,;"'":O:.,;:;="-"':;;;~'t.:-,.-"""".""==<==:",':.';;""rl.;."""
=.:;~=:=..;:~-..=.""~=
..
;::;,,,"'.=.'=;;',';:::;;~'l:O==;::
...
.=:-~=='.l;,O;::=;;\Io"""";"""'~7'"
Contenido
CONTENIDO
__
__
.~_~_'
_~.
,'
.,._
,.,"
._---
57
57
59
60
61
62
62
64
66
68
69
71
85
------,
,----
._._._------_._,-,---_._-----,--_._---_._,
__
_--,--_._-'-'-'-
123
123
124
125
127
128
130
137
n
74
75
80
La representacin de la evolucin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
Las variaciones sobre el mismo tema. . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
Los detalles de la oferta descrita . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
La vuelta del proyecto a su curso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
La previsin de futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
85
88
89
91
92
95
95
97
103
104
105
106
107
71
10
111
12
149
13
Un proyecto de construccin
159
14
Aprender de su experiencia
La vida es aprendizaje, al igual que los proyectos
El dominio del software
Mantenga los ojos abiertos
La preparacin para el siguiente proyecto
149
150
151
152
153
154
155
159
160
161
162
169
169
171
In
174
..
r
e
viii
CONTENIDO
Apndice A. Glosario
177
Apndice B. ndice
181
Introduccin
Imagnese que es la nueva estrella de su oficina y el jefe le ha asignado
su primer proyecto como director. Segn el tipo de proyecto que sea y
del trabajo que usted hace, puede que se vea inmerso en una serie de
tareas que nunca antes haba tenido que llevar a cabo, cmo formar un
equipo para que finalice el proyecto a tiempo y segn el presupuesto
trazar un plan y llevar a cabo el seguimiento de su evolucin y de los
pasos clave implicados, con la utilizacin de las herramientas de
planificacin adecuadas como el software para la gestin de proyectos
y los grficos de pared; todo ello mientras mantiene a su equipo
motivado y centrado en el objetivo.
Quiz haya dirigido algn proyecto antes pero no recientemente. O se
le ha asignado un tipo de proyecto con el que no est familiarizado, y
usted quiere asegurarse de hacer bien su trabajo. Si es as, est en el
lugar adecuado. La Gestin de Proyectos le proporciona lo que
necesita saber para una buena gestin de proyectos.
Fiel a la serie, cada leccin se puede leer y asimilar en unos 10
minutos. Se tratan los aspectos cruciales de la gestin de proyectos,
como el diseo del camino a seguir, el empleo de herramientas de
apoyo, tanto antiguas como punteras, el cuidado en el gasto de los
recursos, la formacin de un equipo ganador, la realizacin de un
seguimiento del progreso, el ajuste del desarrollo (si es necesario) y el
aprendizaje de su experiencia para mejorar todava ms como director
de proyectos en el futuro.
Si se parece usted a la mayora de los profesionales actuales, estar
muy ocupado. Cuando se le asigna un reto para el que necesita ayuda,
la necesita enseguida. Yeso es exactamente lo que le proporciona La
Gestin de Proyectos: una herramienta de consulta rpida dividida en
18 aspectos cruciales de la gestin de proyectos. Usted ser capaz de
asimilar una leccin o dos cada maana antes de que lleguen los dems
al trabajo. Ms an, con esta gua de bolsillo cmoda y manejable
------.--=.-e~~=~,===.,=~~=.=.
x
'===~-,.,.~~~--_
.....
=-~~=
INTRODUCCIN
/e "
a/r1'~,'
1: ~'
f ~~
Quisiera dar las gracias a las personas de Macmillan por iniciar esta
serie de guas, as como a su editora, Marie Butler-Knight ya mis
editores, Amy Zavatto, Tom Stevens, y Billy Fields.
Tambin quisiera dar las gracias a Julia Wood por haber reunido el
material necesario para completar este proyecto; a Julia Wood, Matt
Mullen y Jennifer Feinman por la experta correccin de pruebas; a
Susan M. Davidson por procesar el texto; y a Valerie A. Davidson, que
actualmente tiene 10 aos, por ser siempre una buena chica.
tI,;.' '
'"\.
AGRADECIMIENTOS
.\
LECCiN
As que va a dirigir
un proyecto ...
'\.
.'\
~-&"'"
,1,,:,:'
;(
Los
COMPONENTES DE UN PROYECTO
'~"
~
(
GONSEJO
.~f1,)
-
una aproximacin
EL MARGEN
programada
exclusivas.
ESPECiFICO DE TIEMPO
..~-~-_.~~=------
\.
\';" .
_._~=---__ "'_"__..
m.
LECCiN
~._~=-~-===.=
.
=-=>="=.======.
=-=.=.=-=~= _.=~-
...
_--~"
...
~;;;;~=~~-======~~-=====-====.~==-~,-~
- ....
_.:--_.
/~E\N
LENGUAJE
\..,~)
, -.
SENCILLO
'~'""
'''"""",
(1"'~
C~ONSEJO
\.f::\)
.~.
SENCILLO
--- -- --------
EN LENGUAJE
-----
_~~
_,=-.:;:;o--=::
LECCiN
(~~~)'
\.la
...
-..,,-,-m=-=----~~
N LENGUAJE
SENCILLO
Director de proyecto
...
,riJ
1.~'.ATIENCIN
(
"'--~-'
..
..
C~)N,
'~"
LENGUAJESENCILLO
I
UN DESENLACE DESEADO
Al final de cada proyecto se sita la realizacin de alguna meta
especfica o de algn objetivo. No basta con asignarle un proyecto a
. _.
=._ .. -
. -=-
._--~=-
alguien y decirle: "A ver qu puede hacer con esto". Los objetivos
difusos darn lugar a desenlaces difusos. Un objetivo especfico
aumenta las posibilidades de lograr un desenlace especfico.
(TEIN LENGUAJE
SENCILLO
\J~l)
-~._.-,e"""= -
====-=
6
LECCtN 1
-----------------------------------------------
ei
==
0====00=
.-~
....==-==,,-=
._~-e-..----
-"'"~I?:",~
~N[)GUAJE
~
SENCILLO
: ;;~n"u"o de un p,"yecto,
~""'G:ONSEJO
\J1.)
El gran arquitecto Frank Lloyd Wright dijo en una ocasin: "El hombre
construye con mayor grandiosidad cuando las limitaciones estn al
mximo". Dado que las obras de arquitectura no son ms que
proyectos, la observacin de Wright se puede aplicar a los proyectos
diarios a los que se enfrentan habitualmente los gerentes.
LAS CARACTERSTICAS
.""~"
(~.,
EN LENGUAJE SENCILLO
~)
" J.
-
'lATENC'N
-
EXCLUSIVAS
1"
'd a a I prinCIpIO,
. ..
S'In em b argo, es
Imite esta bl eCI
..
-------'---------------------------------------------------------------
-----~e=-~..
LECCiN
~1N
LENGUAJE
SENCILLO
~~-=_
~~~~-~--'~-'=~=--
c-_=
-~-. -.~.---_~ __~_.~ __.__
_~_~
As que va a dirigir un proyecto...
~EN
LA PLANIFICACiN DE UN PROYECTO
Cualquier proyecto gestionado eficazmente implica la planificacin del
mismo. Consiste en un documento fundamental que detalla lo que se
quiere conseguir, el modo de conseguirlo, y los recursos necesarios
para ello. En su libro Projects and Trends in the 1990s and the 21st
Century, el autor, Jolyon Hallows, dice: "El documento bsico de todo
proyecto es el plan del proyecto. El proyecto vive, respira y cambia a
medida que progresa o que fracasa". Los componentes bsicos del
proyecto, segn Hallows, se muestran en la siguiente figura.
( .~,)
---~
LENGUAJE
SENCILLO
Estratevoyecto
Herramientas
del proyecto
@
Jolyon HaJlows
En cuanto empiece el plan y los miembros del equipo del proyecto (as
como el director del mismo) se empiecen a dar cuenta de a qu se estn
enfrentando, invariablemente se va a modificar el plan del proyecto.
Hallows dice que "todos los planes son en cierta medida apuestas. Los
planes buenos son apuestas buenas, los planes malos son apuestas malas".
No existen planes que sean anlogos a apuestas horribles.
(f)ONSEJO
, no hay plan, no se llegar a ningn sitio.
10
LECCiN
~~==~~-~=-=.=.=
---~--11
As que va a dirigir un proyecto ...
--_._._------------------------
LA PUESTA EN MARCHA
EL CONTROL
f~---ATENCIN
\..~)
I A veces, la evaluacin
(~)ONSEJO
~_I;,l"_.:,J;
.......
_-_..,=~~._~-~~,~~~~~~=".~"=.~~=,~~~~=~~~~=,
12
a-"-~,..-"---
/.1"
LECCiN 1
l'.
Accionista (stakeholder).
Suele ser un gerente veterano, un
empresario, un cliente, o cualquier otra persona implicada en el
proyecto. Puede haber muchos accionistas en un proyecto.
Director del trabajo.
Es el responsable de la planificacin de las
actividades del proyecto y de responder a las demandas.
Director administrativo.
Se ocupa de los empleados, asegurndose
de que actividades como la formacin, vacaciones, y cualquier otra
actividad planeada, se desarrollen segn el calendario previsto.
Director del proyecto.
recursos.
Miembro del equipo.
hay que gestionar.
RECAPITULACiN
EN
.., <:~~~.
t)
'\ ,/
"\
'\-'
,...L.,.
; ,.
./,.?\~
1\ /
\.',I
;::'
"
30
SEGUNDOS
/ .....'
l..
h.' "
'\\...
Jt",t)
//
',....
[_./
l.. .r.o'
Caractersticas de un
buen director de proyecto
/,"',
'h
:,'l' 1.."
..
't
'''-"'',-.,
"':";'~',...."..~'''''-
Experto en informtica.
Ayuda a instalar, poner en marcha y aplicar
los programas informticos.
Jefe del proyecto.
LECCiN
~.~
UN ACTOR, NO UN ESPECTADOR
Si le han asignado la tarea de dirigir un proyecto en su empresa,
tenga en cuenta que seguramente ha sido elegido porque tiene las
cualidades para ser un director de proyecto eficaz, (o bien porque no
haba nadie ms disponible, con lo cual usted tuvo que hacerse cargo).
En resumen, un director de proyecto es un actor activo, no un
espectador pasivo. Como se vio en la Leccin 1, "As que va a dirigir
un proyecto ... ", una gran parte de la responsabilidad del director del
proyecto consiste en planificar trazando el mapa de las acciones a
seguir, anticipando obstculos y cortapisas, ajustando el desarrollo del
proyecto, y determinando continuamente la distribucin de los recursos
humanos, tecnolgicos o econmicos.
Si tiene una plantilla de hasta diez o ms personas, adems del '
seguimiento diario del trabajo, deber incluir algn tipo de formacin.
La formacin puede tener lugar en una nica sesin, o desarrollarse de
forma peridica o continua. A medida que avance el proyecto, usted
deber convertirse en motivador y animador, mantener la disciplina,
escuchar a sus empleados, y ejercer de informador. Tal y como habr
adivinado, no todo el mundo est (o quiere estar) capacitado para ello.
Adems de ejercer estas responsabilidades, usted deber ser el contacto
clave para los vendedores, suministradores, subcontratantes y equipos
complementarios en su propia empresa.
;,' A/
. ' .-.,,<
"
_=
__ =="_
__o
__
"=
"=.mm
.._.__
.__
._m
LECCiN 2
14
-------_._---------
('''TENCIN
WI
(["N LENGUAJE
~~
Los
SENCILLO
Subcontratacin
CAMBIOS CONSTANTES
__
=m~..
==~~
.....
Caractersticas de un buen director de proyecto
cm
rrf'~TENCIN
15
~_._-_._-========~==.==..;.",;:;,..-=.;;r.~--=--,"",==_.-~
.....
=-=-~
16
LECCiN 2
--_._--------_ .._----
Los
-~--,-.e.-''-..
.~_~~'='.~=.~,~.===-=
,~'.' '''~-'';==-'~'~
-~
.~=~--..
.
- ~---'=~~--,
Caractersticas de un buen director de proyecto
/"'i'ATENCI6N
~t1)
I
. '"
Si es usted del tipo de personas a las que les gusta saltar antes de
mirar abajo, como director de proyecto le va a hacer falta
comprender y reconocer el valor de ir despacio, organizar los
hechos, y luego proceder. Frame dice: "Por definicin, los
proyectos son sistemas nicos orientados hacia una meta; por
consiguiente son complejos. Al ser complejos, no se pueden
manejar eficazmente a la manera tradicional. Deben ser
seleccionados y planificados con cuidado". Segn el autor, lo ms
importante es que "una buena parte de la reflexin debe destinarse a
determinar la manera de estructurar los proyectos. Si se cuida el
punto de partida del proyecto, hay muchas posibilidades de que las
cosas salgan bien por s mismas".
17
-18
LECCiN
;:;;--=;-=====~-~.====
.=
_---==, ====
~=--
-====-"-=
.~=",.-~~e~--,.-
(['.l\TENCIN
WI
==
IR Ms
Hay que profundizar para hallar los hechos en las diversas situaciones.
Frame dice: "Los directores de proyectos se meten en los
continuamente porque aceptan el valor aparente de las cosas. Si su
proyecto implica algo que requiera una interaccin directa con los
clientes de su empresa, y si usted cree equivocadamente que sabe lo
que quieren los clientes, se est encaminando hacia graves
problemas".
~)'
\J\...
.TENCIN
Con demasiada frecuencia, el cliente dice una cosa
queriendo decir otra y le sorprende diciendo: "No
hemos pedido esto, y no nos sirve de nada".
19
~-<~,_,_.<,~~=.<~
..~~<__.__
"""--w
20
.~---
LECCiN
- ----
._---.
2
~~.~
--~='
__"~=~~
~~~'_.=
====.=~~~~=--=
-------------_._-----------_._---
~~.~-
([)
~ONSEJO
21
=
22
>=~~.,.~~~
._o~
.. ~.
o 'o~
~~.
__
'ONSEJO
Usted no lo sabe
todo, afortunadamente. Los miembros del equipo, los otros
directores de proyectos, y aquellos que autorizan el inicio del
proyecto pueden aportarle mucho en cuanto a nuevas
indicaciones y procedimientos. Acptelos, porque podra hallar
el modo de ahorrarse dinero y tiempo.
... ~
.ONSEJO
~'~_
RO es
fcil. Existe una delgada lnea entre estropearle el da a uno de
los miembros del equipo y ofrecerle un comentario constructivo
que le ayudar tanto a l como al proyecto. Asimismo, la
capacidad de encajar la crtica es fundamental para un director de
proyecto.
.._ ..
(I)
.... _._~.o~.~
LECCiN
.'
__~.~~~,~
00
....
23
-------"~
24
~,=~~~~~,~,~.~~,~~~<='-~~~~.,--~~,,-
LECCiN
.... _._~..~~~
DE UN PROYECTO
De hecho, existen cientos y cientos de maneras de fracasar como
director de un proyecto. Las siete que se citan a continuacin son las
que he observado con excesiva frecuencia en el lugar de trabajo:
No atender los asuntos de manera inmediata.
Dos
miembros de su equipo no se soportan, y su cooperacin es
vital para el xito del proyecto. Como director del proyecto,
debe encargarse del asunto sin dilacin. Ya sea encontrando el
modo de que puedan trabajar juntos de manera profesional (si
no es posible de manera amigable) ya sea modificando las
responsabilidades y las tareas. Haga lo que haga, no deje que el
problema persista. Slo conseguir que resurja ms adelante
para amenazarle.
Reprogramar
con excesiva frecuencia. A medida que
evoluciona el proyecto, tendr que cambiar las fechas lmite, las
tareas asignadas, y los programas. Sea consciente sin embargo, de
que cada cambio supone un coste, y de que si les pide a sus
empleados que sigan el ritmo de los excesivos cambios, est
favoreciendo los errores, el incumplimiento de la fecha lmite, la
confusin, y seguramente un cierto resentimiento oculto.
Contentarse con terminar a tiempo, pero descuidando la
calidad. Con demasiada frecuencia, los directores de proyectos
se centran en terminar el proyecto a tiempo y dentro del
presupuesto, y no se centran lo suficiente en la calidad del trabajo
desarrol1ado.
~TENClN
\J1J
. '.
....._.-
W
, ~
,TENCIN
25
~r.';"i:,:--""""'."":='''ll,.~'''''"";~~.''',,=;,,,~,~-',,,,,,',=~''~,:r,
..",.", ,'_=: ..._:=.~I";;~O."i'1=""
26
LECCIN
WN
..:'_-.:>.~'~''''1 ..~~=~'''''''''''''-'"''''''''''''~~'."
e
Caractersticas de un buen director de proyecto
LENGUAJE
SENCILLO
RECAPITULACiN
EN
30
SEGUNDOS
27
e
}
,1,4
}.. f
3
Qu quiere usted
conseguir?
LECCiN
q
"
.. _ ....
30
LECCiN
. 0'_--
_._,.,=~._._"'~--~='~' .....,...~
,.<.
'_C'
"
---,="---
_ ....
ONSEJO
\.I1J
.....
=-;:':"""'...,.__ ,-,
~.;-_-~-.,.-,..-"--'''o;ro"-c,,.-''" ..~
...,.. ~";-:-.~~==
..
~:""""-.'""=,~~,,,..:'.,
..,...,.-.,.,
__
"~_
....
e--
I Si est gestionando
{lf~"E\N
\.IaJ
. .-
LENGUAJE
SENCILLO
(~~TENCIN
\.IaJ
."
QU INTENTAMOS HACER?
Las "necrolgicas" de los proyectos que han fracasado revelan con
demasiada frecuencia que stos se iniciaron sobre la marcha, y no tras
31
e
~
32
LECCiN 3
.._-----'-------'---'-'----'------------'----'-----
--~
~=
_.m
...
_.-.'-~~-~"".
(/f)ONSEJO
~..
rT,ONSEJO
W
.-
Y 11).
_.-==e~- -
..-.~~~.~_.==-~..
- ..
su equipo.
<!J,Ndmo
.
l' .
33
34
-----,e------- -',-',--~-,.-~"'.-'~
LECCiN
(jJN
LENGUAJE
SENCILLO
WONSEJO
DE PROYECTO
Casi cualquier bsqueda en el mundo empresarial puede resolverse
aplicando los principios de la gestin de proyectos. Si usted trabaja
para una gran empresa de servicios, ventas o ingeniera, especialmente
en esta poca de gran competitividad, hay innumerables proyectos que
merecen la pena. Entre ellos destacan:
_1-
35
".e"~,.".=.~. .~..
36
LECCiN
-==~~~., .,,_.<.
en un plazo de diez
de 12 meses.
~.~,~~~-=-_
..-=-
~,"~-'-
~e----..~.
-- '-
__
RECAPITULACiN
EN
30
..
_-
SEGUNDOS
.e-.
L)I
\ .
4
El desarrollo
del plan
LECCiN
\ .
\
,
SIN SORPRESAS
Excepto para los proyectos que comienzan por s solos, resulta tentador
pensar que el aspecto ms importante es el de lograr el desenlace
deseado a tiempo y ajustndose a un presupuesto. Si esto es
importante, hay algo que lo es todava ms. Al iniciar un proyecto, al
implicarse en l, y al seguir adelante, debe asegurarse de no causar
ninguna sorpresa a los jefes ni a cualquier otra persona que tenga algn
inters en el desenlace de su proyecto.
('~~G,ONSEJO
\J1J
'---
.~.\...
'~
---~~'.=.",-".T".'"
_".......
_=,:;::O'."::~=.=
40
LECCiN
~=...,.".'"'''';=...,...=''',,'...-~._"''''"..-,,_..
.
"'".'''''.;
..
~,..,.r~,
...
'.,-..,""',"""7.e
...'.,~.,~-",.,.,._~~.,.~ .~~.~~.""7."..,".~""=.'''''
"~,.,.,.",_~""",:",.,,,.....
\JaJ
SENCILLO
Accionista (stakeholder)
,~".
1"~'~~O N S EJ O
I
del p'Oyedo.
_.,'.~-#-"""-"'_"""_
.,e....
-----
(""~'EIN LENGUAJE
(~
DE NADA A ALGO
Quiz tuvo suerte. Quiz sus superiores le proporcionaron un
esquema, unas notas o algn tipo de grfico que representara el punto
de partida a partir del cual desarrollar el plan del proyecto. Puede que
se sirviera de algn estudio de viabilidad, de un memorndum
corporativo, o de un informe cuatrimestral que indicara las
necesidades de la empresa y que le sirvi de pista para saber qu hacer
con el proyecto.
Con frecuencia, sin embargo, no existe ningn tipo de documento
preliminar. Las rdenes de puesta en marcha se reciben en una reunin
de ocho minutos de duracin con el jefe, por medio del correo
electrnico, o por telfono. Si presiona a su jefe para que le
41
""_~.~~.~~~~~.~."
42
lECCiN
.~_.==--"" ~--~~-",-",--~~,,~.~--.
','~'''r='-,'~'-~~,"~'
e
EI_~_es~~rollo
e; I"~
::
( "~
'E,N LENGUAJE
Divisin
"
1000
KilMETROS
del trabajo
Una descripcin
completa
la programacin,
elaboracin
('~'E,N
UN VIAJE DE
SENCILLO
\j:1J
y de.,las cuales
y la
de presupuestos.
LENGUAJE
SENCILLO
y Yo
que describen
para lograr la
la delegacin
USTED
de las
con xito
de la anterior.
CONTRA EL MUNDO?
Hasta aqu ha llegado. Puede que est slo mirando una pgina en
blanco, o quiz le ayude su jefe. Quiz un ayudante de gestin o
alguien que estar en el equipo del proyecto le est ayudando a
establecer su plan.
WO,NSEJO
(
I enfrentar
averiguar
como director
de proyecto
la relacin existente
proyecto
\j:1J
es el de
Es arriesgado
peridica.
rA~TENCIN
alguien
de modo que el
continua,
-'--
Si usted trabaja
con alguien,
o si tiene a
a
~.""""=
46
LECCiN
....
7."",=.-"., ~'"
.__
-_~'c
,=.~r.
4
------------
Escritura
I
Biblioteca
- Relaciones
USA-URSS.
- Olras novelas
de espionaje.
- Peridicos con
sucesos actuales.
Entrevistas
Diseo
en sucio
- Visitas a
agencias de
inteligencia.
- Visitas a
agencias
militares.
- Desarrollo
Escribir
Diseo
pulido
Captulo
I
- Crear
de la trama.
- Identificacin de
los protagonistas.
sucesos y
personajes
relacionados.
- Descubrimiento
del cuerpo.
- Identificacin
del cuerpo.
Ila novela
I
I
Captulo
I
- ctc.
."..
W
- etc.
- elc.
,:r--~
- Sucesos.
,ONSEJO
Teniendo
-,-
nmero
y Ms
DETALLES
El riesgo potencial
que sucumbir
centrar
menor ser el
deba ocuparse.
DEL TRABAJO
FUNCIONAL
desesperadamente
del trabajo,
(' ~"fTENCION
.
en la divisin
de
LA DIVISiN
del proyecto,
--.-
enumere
DETALLES
del plan
---- ----
de una novela
Investigacin
_.~.--.e.---..- ._-
El desarrollo
a los detalles y se
-~'--
47
--~-*"-.~e-~~~~
'~~
48
LECCiN
.~.-
do.
L . ""....
o"
-~
.~~,~-.~----~-~,-,---
_._~---.,-
El desarrollo
----------------------------------------
\.~)I- .
individuales,
porque
49
del plan
el
las
lneas funcionales.
Excursin
anual de la embajada
5.2
2.2 PmJm~lade
Eliquel.3do
6.2
Encue~la
aprobada
""""M
2.3
5.3
Diseo
aproblldo
3.1.2
Elaborar folletos
Elaborar la lista
de posibles lugares
Ideas
"""",~
Primer
bomd"
3.\.4
Re'l'~ill
dehislQfas
Artculos para
el boletn
Entretenimiento
4.2.2
4.1.3
4.2.3Corm:cin
En"o
6.'
Encuesla
cD,-iada
Copias
cll\iadasal
imprrsor
6.4
Re~puesla~
procesadas
3.1.3
Elaburar mapas
4.1.2 Cambio.\
iinalesl'CCfl"ecdll
dcprnelm
3.2.3
Fotos
""""""
Copia
Y:J.probacin
definha
claoomcin
ddinformc
dclzprncbas
4.'.4Compo$cin
4.2.4
deimprtUl~
Mencin
cnclnoticicro
3.1.5Borrndcr
final
Colocar carteles
Alquilar equipos
--------------
- ---
--
e
50
LECCiN
e__
Si las tareas y las subtareas diseadas exigen que los empleados deban
viajar para conseguir el desenlace deseado, usted deber calcular los
gastos de desplazamiento y billetes de avin, alojamiento, y otros gastos
asociados a los viajes. Si alguna parte del proyecto va a ser subcontratada
a otra plantilla, habr que tener en cuenta los gastos asociados.
r'~ ~ONSEJO
\.W
Piense ~n la divisin ~~I tr.~ba!o. c.omo en la
.
herramienta de planlflcaClon inicial para lograr los
objetivos del proyecto en el camino hacia el xito.
QU
LENGUAJE
(~J
SENCILLO
La decisin de seguir
adelante, basada en el tiempo (y su repercusin
econmica) y los recursos necesarios para lograr la
solucin propuesta, en relacin con el grado de
necesidad del desenlace deseado.
Herramientas de investigacin
Otros entregables pueden incluir:
Directrices de negocios
Diccionarios
51
_______
..~=~...".,=,'""=
4
-----------_
52
.._~-~~
LECCiN
..
. ~".~-=~===-~
..._...~-",.-~_~-
. .,.. ",.",,,,,~
__ ._~--_----------------_.
..
,..,"",,r,.~=_~=
...
,.___
,.,_.~"-_~~_'
__
"3
"'_ ~".~~~
e-.r-.------...
-----------~
de formacin
Planes de ejecucin
Prototipo del producto
Formatos de informes
(fA
.
Aplicacin
10NSEJO
\J1,/
Procedimientos
de clausura
Documentacin
Cdigo
Diseo experimental
Resultados de las pruebas
Modelos procesados
Lo
DE ApOYO
53
__._._~.
54
__
~=.~_~_~o~-=--_~.~~.~~.~
LECCiN
_'_~C
RECAPITULACIN
las tareas y
1-1.2.34. Acabar
estuvieran
EN
30
enumeradas.
SEGUNDOS
WTENCIN
de los
del plan
( '~ '''~TENCIN
\f:1)
El desarrollo
est en su proyecto,
ms
55
e
LECCiN
EL CAMINO
Ms
'-""
.~
N LENGUAJE
SENCILLO
e
58
LECCiN
,,",,,,",~
..~,,:._""'=~~,,"'
.~,".'" C:_~"_'"
_~.7~""''''''_.,,~''''w_
=-.~"l~:;';~..IlO'~~"''''_''''7':'~'''-~.=''''''+'.~'7l'':'_
..::.-..,...,_.~;<~.=-_=..'"
.c;-- .
El montaje
del plan
Asunto:
Lanzamiento
del proyecto
Visto bueno
del patrocinador
Desarrollo del plan
JIFIMIAIMIJIJIAISIOINID
---
JI
Ejecucin
FIMIAIMI
J I J IAlslolNID
--
Tarea
Prioridades
Trabajo asignado
Recursos
Presupuesto
Visto bueno
EL HUEVO O LA GALLINA?
La preparacin de la divisin del trabajo y el inicio verdadero del
proyecto es un asunto de huevo o gallina. Por ejemplo, muchos
expertos aconsejan que primero se determinen los recursos humanos
antes de seguir con la divisin del trabajo. Segn este enfoque, lo
primero es distribuir al personal, y despus vendr el presupuesto.
,,.=.,
(~~TENCIN
'l1J
-
..
~\~.':.
59
==~
.....
;
60
LECCIN
,m
~,,=m,,_..
.,..,.=
= ~........ .......,
.
m._"=='
...
,m_,
""'"
..-_ -_.==~==~e-,-.-
""""'"
.
(l)
ATENCION
..
Sigue adelante.
Otro asunto de huevo o gallina es el de determinar si la planificacin en
s misma representa una tarea a incluir en la divisin del trabajo. Los
expertos argumentan que en el caso especfico de los proyectos
grandes, la planificacin puede representar una parte de los sucesos o
tareas, o incluso subtareas. La planificacin puede incluso constituir
una fase del proyecto. Por ejemplo, segn lo que se pretenda lograr, el
desenlace de la Fase I puede ser el desarrollo de un plan que sea crucial
para la ejecucin de la Fase 11.
N o es una tarea.
No hay hitos ni "entregables" asociados.
No hay sucesos ni actividades que dependan en s mismas del
director del proyecto.
Aqullos que defienden que la gestin de un proyecto debera ser
incluida en la divisin del trabajo, sealan que, si bien lo anteriormente
expuesto es cierto, el mero hecho de gestionar un proyecto es un aporte
vital para el proyecto y que:
Implica un esfuerzo.
Consume recursos.
Ayuda a conseguir el desenlace deseado.
l.
61
_,e",
62
LECCiN
Los
EXTERNOS
Por muy laborioso que parezca, la elaboracin de una divisin del
trabajo es relativamente sencilla cuando todos los recursos son internos
(la plantilla, los equipos, y cualquier otro componente de apoyo). Qu
ocurre cuando depende de recursos externos, como proveedores
externos, consultores, plantilla a tiempo parcial o suplementaria,
elementos alquilados o prestados, y equipos alquilados o prestados? En
este caso el trabajo es ms complicado.
~TENCIN
\JV
.
e.
(.,.~\
>.
.'
63
_o__ ..w--w=_.-_.,._,'=O:=.~,__
64
LECCiN
:;;;;;;;;;.~_:7~:;;;;=";,;;_====="""'"7_::;;==~==,,~-;;.~"",,~=;:;o;;;,=~,;:;.;;t"'=';'"'
.r
0__
'""""_._0
.0.0'''--'
"
""'
(?i"",N
..fr,~~~
\1iJ
I
I
'-
\J1J
DEL TRABAJO?
Independientemente
de que utilice un diagrama de perfil, de rbol,
o combinados, resulta til sealar algunas diferencias entre las
tareas. Las tareas paralelas son las que pueden llevarse a cabo al
mismo tiempo sin obstaculizar el proyecto. Por ejemplo, puede
disponer de varios equipos trabajando en distintos aspectos del
proyecto que no estn relacionados ni secuencial ni temporalmente.
Por consiguiente, todos esos equipos pueden progresar sin
obstaculizarse unos a otros.
",.,.
,.'
(~r~ONSEJO
QU
~'.o
LENGUAJE
SENCILLO
I Tarea dependiente
"( ~ ',N
Tarea A
#~'~-4<,,,,,
~
o"."
LENGUAJE
SENCILLO
Tarea B
Tarea
Tarea D
---
Las tareas dependientes son aquellas que no pueden empezar hasta que
no ocurra algo. Si usted quiere construir un edificio, primero tiene que
colocar los cimientos. A continuacin puede construir la primera
planta, la segunda, y la tercera. Obviamente, no puede empezar por la
quinta planta y de ah seguir con la tercera, por lo menos no en el
espacio tridimensional que conocemos.
65
66
..e.
LECCiN
embargo, los hitos son importantes, sobre todo para los miembros del
equipo del proyecto, porque marcan la ruta visiblemente. Permiten que
los miembros del equipo sepan que el proyecto progresa (o no) segn
el plan previsto. Representan el conjunto de elementos a partir de los
cuales los empleados consiguen su fuerza, el enfoque, y la direccin a
seguir.
El mo~~~j~cJeln
l ~~TENClN
prudencial.
(~~"'~'TENCIN
\I:1J
,.
('~",ONSEJO
~
. .....
67
--~_""""
68
_~
LECCiN
,,_,"_
_.R
ff~TENCIN
\J3}
.
==~_=_=._=_.=_~:,.
__ ....
m,,=
~~~_
..c=~~~
1=,.
.._._.._......._ ..
El montaje de p an
--------_._-----_._---------------
DE LA PLANIFICACiN AL SEGUIMIENTO
Una vez que se haya aprobado la divisin del trabajo, su principal
responsabilidad durante el tiempo que dure el proyecto consistir en
hacer un seguimiento de los progresos. Ello implica una serie de
responsabilidades:
Mantener un registro del desarrollo del proyecto, anotando
cualquier variacin respecto a lo planificado.
Modificar la descripcin de las tareas segn las necesidades a
medida que progrese el proyecto. Hay que actuar inmediatamente
para corregir una tarea si el proyecto se desva del camino
trazado, mantenindose dentro de los lmites de tiempo y
presupuesto.
Trabajar con los miembros del equipo, ensalzando su
responsabilidad, construyendo un ambiente de equipo, ofreciendo
crticas y alabanzas, y asimilando sus reacciones.
Controlar el mbito del proyecto, lo que incluye asegurarse de
que se emplean los recursos necesarios para realizar tareas y
subtareas segn el plan.
Asegurarse de superar eficazmente los obstculos y de no acabar
ganando ms batallas a costa de perder la guerra. A veces se
emplean demasiados esfuerzos por un lado, lo que le deja
debilitado por otro.
Mantener buenas relaciones con los jefes y con los accionistas,
mantenindoles informados, evitndoles sorpresas y asimilando
sus reacciones.
En la Leccin 6, "Mantener la atencin en el presupuesto", se
examina la importancia de gastar los recursos con cuidado. Ms
adelante, en la Leccin 7, "Los grficos de Gantt", la Leccin 8,
"Los grficos PERT/CPM", y las Lecciones 10 ("La eleccin del
software para la gestin de proyectos") y 11 ("Una muestra de los
programas ms populares"), se discute el modo de gestionar proyectos
ms complejos.
69
70
LECCiN
~\'.
q ~~
~\.
j
RECAPITULACiN EN
30
SEGUNDOS
LECCiN
.,
Prestar atencin
al presupuesto
72
..
._.....,.,.:~_~;""'"
.,~~
LECCiN
...
,.,.,~
...~_~.,......"~r..~""'~=_<"""..o.."'"~.,."..,.
.
..~-
"',
....
"W
,".-~""
",=-
6
.---_.-_._---------------
("'["-f;.,ONSEJO
\..1J
~.
..A=...........
_~..~~
..
"0_.
>0_'.
-e"== _ -
.'." .. _~
.M...
.
Prestar atencin al presupuesto
(}jN
LENGUAJE
SENCILLO
LENGUAJE
SENCILLO
LA EXPERIENCIA RECOMPENSA
Su grado de experiencia como director de proyecto tiene un papel
fundamental en su capacidad para comprender el verdadero coste
73
,-,",e.
74
LECCiN
~V
..",'"".
c.-;~.'~_"-"'-;
. .,-,,",t',=-"-.";_:
'c c'~'.~'r','
-"'+,,,,,."";,,,,,,",'-""'.~
~TENCIN
Los
,,~,"e,-
'~"""~'
MODELOS TRADICIONALES EN LA
ELABORACiN DE PRESUPUESTOS
Si est dirigiendo un proyecto que se parece a algo que ya se ha llevado
a cabo en su empresa, quiz pueda conseguir algunas claves para
preparar un presupuesto realista. Obviamente, no se trata de aplicar los
gastos del otro proyecto al suyo propio.
.. , I
GJ
GONSEJO
~01l:::"
WONSEJO
Se
LAs
MEDIDAS
HABITUALES
75
,._._,--"~,",
76
.
LECCiN
".m."_..
.....
,_,.
= ."_
". _
"
4,
"
--
_'_"
._.3'_.
A medida que progresan los miembros del equipo, estn cada vez ms
capacitados para llevar a cabo tareas de una manera eficaz permitiendo
una mayor productividad y menores gastos. Esto no significa que el
proyecto no vaya a encontrar obstculos, o que sea inmune a los gastos
que sobrepasen el presupuesto, tal y como se discutir ms adelante.
WONSEJO
.4TENCIN
\J1J
. '.
77
'
'__
e
78
LECCiN
79
ATENCiN
,
al presupuesto
Sin embargo, a medida que las empresas piden a sus gestores que se
impliquen ms en los proyectos, tiene cada vez ms sentido pedirles su
opinin a las personas que trabajan en ese proyecto. Los trabajadores
de primera lnea de cualquier empresa tienen a su representante, y
estn bien situados para saber lo que ocurre en todo momento, mientras
que las plantillas en general suelen ser observadores a distancia que
disponen tan slo de los informes para guiarse.
~\.f\)
Pre~~ar atencin
( l:?
.-
(D0NSEJO
para proyectos
al control de una de
proyectos")
ofrecen
comprensibles
disponibles
herramientas
por sistema.
plantillas
de
de clculo
________
~l
80
.~e~".,._
~,. . ---...._ , e
LECCiN
Prestar atencin
Porcentaje del
presupuesto
Ingresos
410.00
188.00
.00
750.00
.00.00
.00.00
410.00
562.00-
222.00
119.00
750.00
.0
.00.0
.00.0
972.00
74.3
425.75
57.25
789.88
668.12
407.45
387.4543.04
.04.00.0
.00.0
668.121
457.88
583.00
85.0
458.00
51.7
40.00
135.3
43.00
100.0
.00.0
.00.0
1124.00
83.5
Gastos de operaciones
Nminas y beneficios
11 sueldos
12 impuestos sobre nminas
13 seguros mdicos
a trabajadores
16 apartamentos de empleados
17 bonificaciones
Total nmina y beneficios
Otros gastos son los relacionados con la gestin de alto nivel, los
derivados de los vendedores externos, y de los clientes y
compradores que asisten a las presentaciones.
Puede que haya gastos asociados a las pruebas y al
perfeccionamiento del producto, al mantenimiento, mejoras, y
supervisin, y a la recopilacin de datos.
~TENCIN
\.f;1J I
los
anteriores
PROBLEMAS
PRESUPUESTARIOS
81
al presupuesto
Declaracin de impuestos
15 compensaciones
'''''. __
=_''''_.'':~,_.- .'""'"','~' ....,..w.
~~;"r"""""~".~1"::""'!"TI=r"""":7,7'!',-,."""".r,;,~."","1'""'_""";_"='-.;;<+""'~-'-"-,:c"""""""",'_-';";l'_"'~""';_","'.lIl"
el presupuesto.
del proyecto
Los presupuestos
a la hora de
de proyectos
y complicar
y aclararlas.
SISTEMTICOS
Cuando se consideran los gastos potenciales asociados a una tarea o
subtarea, es fcil comprender que los presupuestos no reflejen
fielmente los gastos.
Imagnese que le encargan la gestin de un proyecto destinado al
diseo de un nuevo sistema de software destinado a convertirse en uno
I
1
,1
1
!I
1:
'1
1,
__
I!
<.
82
_=._~_~~_.
__~._.,...~' '_'~
LECCiN
." ..
..,~ ...
=_.~_= .....
_.~"
...
RECAPITULACiN EN
30
_-_
..
83
SEGUNDOS
de lo que piela,
-~
e-
e
LECCiN
7
:h.
LA REPRESENTACiN DE LA EVOLUCiN
El grfico de Gantt, que recibe su nombre de Henry L. Gantt, se utiliz
por primera vez, durante la Primera Guerra Mundial, en el
Departamento de Guerra de los Estados Unidos, en Aberdeen,
Maryland. Aunque ha transcurrido casi un siglo desde entonces, el
grfico de Gantt sigue siendo reconocido como una herramienta til y
fundamental para los directores de proyectos en general. Un grfico de
Gantt le permite tener una visin del punto inicial y del punto final de
cada tarea y subtarea .
-
to,.
C~ I
, ~,ONSEJO
~.
.>~~.
86
LECCiN
-o. __~
~.~_
o~.~~~"'~
.0
._~.
Tarea B
~,
~V
Jo
(Hoy)
~=
Planificado
~=Real
V:
Tarea C
Tarea O
Jo
11
I
I
r7
TIempo
Grfico de Gantt con tringulos.
Tarea A
CC::J
Tarea 8
TareaC
(Hoy)
O
I
r:
D = Planificado
D = Real
I
I :
I
I
Tarea O
I' I
Tiempo
__
87
_____
--=.~=~.;
88
LECCiN 7
_,_..,~,
_ ~,_~,~ .~_-'"~,===-=-=::r~~.-::~
J>:o.wm.~~i"'_:"'.;k.,
.
;;;:;,~,~"....
~~==-
~",-=,"'-'_.""",-"""",,~-, .
TEMA
Enero
ID
Nombre
Revisar patio
20
Retirar basura
30
Elim.malashierbasyrbo1esmuertos
40
50
M: Patio limpio
60
Desarrollar plan
70
Elegir arquitecto
80
Rcvisarpatio
90
Desarrollar plan
I 261
29
I 10 1 131
1 1 4 1 7
t=:::J
100
Presentar plan
110
Revisar plan
120
Segunda revisin
c::==:::::::J
130
M: Plan aprobado
140
150
Elegir fontanero
160
170
Revisar plan
180
Trabajo de fon[anera
190
Revisar el trabajo
200
M: Fontanera acabada
161 191 22 1 25
CJ
c:::::::::J
1
No crtico
Progreso
Hito
--
t=:::J
Resumen
Gestin
crtica
c:=J
secuencial.
('~GONSEJO
\,1:\)
-
de Gantt mo".'adm
89
Febrero
Crtico
=,=...
10
...
~.;;,~
.
"'__
proyecto, a no ser que el director del mismo sea capaz de redistribuir los
recursos para acogerse al margen de flexibilidad cuando sea posible.
,c+_._._~,,._'~O;=~
_.
.~.~_...
90
LECCiN
., ~,4,~'~._
, __
.,,4
_, __ ~ __
I Nombre
Duracin (das)
Febrero
Enero
I Predecesores
21 1 Gestin proyecto
22
I Anlisis necesario
23
I Especificaciones
24
I Elegir servidor
25
I Elegir software
26
I Elegir cables
27 I Compras
281
Manuales
291 Cablear
30
I Serviclor
31 I Formacin
321
Instalar software
33 1 Conectar redes
34
I Formacin
35 I Pruebas
36
Aceplacin
-- ... ----
~------
11
- - ---
...
Abril
Marzo
--"--"--
22
;---::: :::::;~:::
- --
23
14
-.---
---
-.
F;;;1
+.r~1,
(""'[~~TENCIN
15
23
\Ja) I
1.-----;---1"1"1"1"1"1"1"-\33" ..
.'
16
:t::J
10
5
I
lO
13
14,15
11,13
15
Crlico_
9.12
_-=~.-~-~.e~
..
~=~.~.~~==~=-~
No crtico
c=::::J
predecesores.
('f"~ONSEJO
\Ja) I
.
91
-------
------m-
92
e~.....
-.
..
LECCIN
= - ~
~~~._
.. __ "",," ...
_m_..
LA
PREVISiN DE FUTURO
=~~,~.=~_~_
ff~ONSEJO
W
~'.-- I
RECAPITULACiN
_ .~=..=
EN
30
SEGUNDOS
e
I
LECCiN
Los grficos
"o
PERT/CPM
En esta leccin, conoceremos el motivo por el cual los proyectos
aumentan en complejidad, la base de los grficos PERT/CPM, el motivo
por el que los grficos PERTy CPM estn relacionados, y laforma de
utilizar el mtodo de la ruta crtica para conservar los recursos.
Los
/1\
1 1 1-1
Dos personas una conexin, y tres personas, tres conexiones.
y con
"
.-""'~
".;
"
..
~, ..:,,-
. ....
< ....,.,.,'-
,:,:,:,,::'(;.;,:-
~>:',.?\
..
~~~~~._
96
_ ...
LECCIN
~~~_~~~._m
",,",=.m. __
_~
IXI
I
I
\/X\j
1-1 i-i
~~~
======~m====.~.m========~_;~=r-_===~
Los grficos PERT/CPM
f?i"\N
\.J3.)
.
(E'GONSEJO
.J :
LENGUAJE SENCILLO
Restricciones de un proyecto Elementos bsicos del
proyecto, como el dinero, el tiempo, o los recursos
humanos que escaseanfrecuentemente.
INTRODUCCiN AL
PERT
y AL
CPM
ff,ONSEJO
\.J3.)
97
'." ._-
~_.. .=.=
._-
"==-~.,,--
,-,.-~ ..=
LECCiN
8
98
suficientemente prximos como para ser tratado, como uno solo, con lo
cual a partir de este momento nos referiremos al PERT/CPM como una
aproximacin unificada a la gestin de proyectos.
__, .._
..
m
_.. -"'
(~"'TENCIN
~~
( r
\...~
G,ONSEJO
~
...
"
([r
LENGUAJE
SENCILLO
EL CAMINO
Ms
CORTO
Duracin (minutos)
l. Comienzo
2. Elaboracin de bebidas
3. Preparacin de bocadillos
4. Preparacin de fruta
5. Preparacin de la cesta
6. Reunir mantas
7. Reunir material deportivo
8. Cargar el coche
9. Repostar gasolina
10. Conducir hasta el lugar de la excursin
11. Final
30
20
4
4
4
6
8
12
40
Bill
Erika
Erika
Erika
Bill
Erika
Bill
Bill
Erika
99
------=~
100
LECCiN
m_
~~'~'~M=--.=_. _....~~
.~.
=',~~<~
....~4,
.,e_O
,~~~~~.=~~,.,.-
~,~-,--,,~~,--,,-'~=~-~
Los grficos PERT
Red PERTlCPM
8
Repostar
gasolina
Sil!
Tarea
Comienzo
temprano
Comienzo
Margen
tardo
Clave
-
Camino crtico
Red PERT/CPM.
La relacin entre las tareas se indica por medio de una lnea gruesa o
fina. Por ejemplo, "preparacin de bocadillos" y "preparacin de fruta"
estn conectadas por medio de una lnea fina. La tarea de Bill,
"preparacin de bebidas" est conectada con "preparacin de la cesta"
mediante una lnea gruesa. Tanto las tareas de Bill como las de Erika
llevan a la tarea "preparacin de la cesta."
3. Dado que la tarea "preparar bebidas" lleva treinta minutos y las
tareas de Erika, veinte y cuatro respectivamente, la tarea
"preparar bebidas" representa la ruta crtica de este proyecto.
Preparacin de bebidas
Preparacin de bocadillos
Preparacin de fruta
20
26
Preparacin de la cesta
30
30
Reunir mantas
34
36
34
34
Cargar el coche
40
40
Repostar
48
48
60
60
~~_.
.==n=>
de inicio, final,
margen.
101
-."eC."'-==="~=~-="' "~"'"'=~~-"~'''~'"'.-'''=--'~~"~~~~'''''''''~
102
LECCiN
LENGUAJE
C~J
SENCILLO
(~
~ONSEJO
\l1J
".
"
~,....~.e--~,._.__-_._.,
QU
COSAS?
Si por casualidad Bill terminase la tarea 2, "preparacin de bebidas" en
menos de treinta minutos y Erika terminara su trabajo segn el
programa, se podra reducir hasta en seis minutos el tiempo del
conjunto de la ruta crtica del proyecto. Si Erika comienza en el
momento ms temprano, trabaja con agilidad, y termina segn el
tiempo previsto, lo lgico es pensar que podra ayudar a Bill en alguna
de las subtareas que llevan a la finalizacin con xito de la
tarea 2. Podra ahorrar unos cuantos minutos del tiempo total del
proyecto.
Tambin podra ocurrir lo contrario. En su afn por ayudar a Bill, Erika
podra hacer mal su trabajo, lo que supondra un retraso. De ser as,
habra que aadirle al tiempo destinado a la ruta crtica, el tiempo de
retraso ocasionado.
Dado que todas las duraciones de las tareas representan estimaciones, y
muy pocas se llevarn a cabo segn lo previsto, el conjunto del tiempo
del proyecto puede variar ampliamente respecto a lo que estimaron
inicialmente Bill y Erika. Podran ahorrar uno o dos minutos en las
tareas 5, 8, y 9. A la inversa, puede haber un atasco en la carretera el
sbado por la maana y, en lugar de cuarenta minutos, el trayecto
podra llevar diez minutos ms.
l4~' G:,ONSEJO
\l1J
-~
LECCiN
LA NECESIDAD DE RAPIDEZ
=.~-===--~
.,#
#,'
_'~'
'
_~=m"
.~_
,: .. _
._.
__
Del mismo modo, las dems tareas pueden llevar subtareas asociadas
que impliquen preguntas con respuesta afirmativa o negativa, y que
repitan los bucles hasta que se cumpla una condicin. Ello explica la
inclusin de retrasos y la complejidad creciente del diagrama
PERT/CPM.
No
Organigrama
de bebidas".
______
~L
105
---'---""":,
...r,,",,i""'''"';'",-
-.-~-
-,.~-._-=-'-" ~
106
LECCIN 8
- -_. --------_ _-------_._------_._-------------------
.,
"""""'
...
,"
l"~1N LENGUAJE
"-W
p",lel"
-.-="'=.;..==,""_~_~<'"
=e
,."...",.,:~
.,....
~."'..,~
"----.
107
...
, lo 1"90 de una
red PERT/CPM.
Yo y
~._._._4:'''~'~_
=.;:;._
SENCILLO
Tarea comodn
~~""',="" ~_._
',ONSEJO
"-W
0_'
-----_._----_.
..
/' ~
:r....
~, "'. ~..:w;._:::,~.~;;;o
_.
~.,
MIS FLECHAS
(~[''",ONSEJO
\J1J
.- -
No
SE ENAMORE DE LA TECNOLOGA
6
Preparar
cesta
Reunir
material
deportivo
sobre flechas.
("'''~''TENCIN
\J1J
".
I
-
--"---~,_"=.==="=_=_,=__=_=.==.===.= ~=.~==~===_.4_"~=-_=
..===""'_=-_=,_========.=_=====-=-==""'===
LECCiN 8
108
~.~TENCION
\f\J
.. "
RECAPITULACiN EN
30
SEGUNDOS
--e------ ..
109
.,
A ..
-.
t
I
I
LECCiN
.,.~.
l"'
El informe
de los resultados
En esta leccin, conoceremos por qu cada vez es ms complicado
informar de los resultados, el modo de utilizar eficazmente las
herramientas y tcnicas de comunicacin, la importancia de conceder
parte del mrito a su equipo y la importancia de asumir personalmente
una culpa.
MENOR ACCESIBILIDAD
A..
;;:,''<
~
-_.,..,.-...
112
"~~~=.~-"
.,.~=
..~~~-~
.=~~.--,
..~"~~~~=~~--~
LECCiN
9
"~=,
__.... ._
...
__
.' ... ,~.=~~~',==7~.~===e.-~---
Informe
de los resultados
('["CONSEJO
(~'~'
,TENCIN
\J1../
."
grfico
de que el receptor
al que va destinado
lo revise tal y
LAS COMUNICACIONES
PERSONALES
("'~''''TENCIN
\J1../
.
W,
presentacin audiovisual.
un software
para presentaciones,
PowerPoint,
como Carel,
contngase.
.....
-.113
~~.~=
114
LECCiN
_.-,.
-----
....
_._
..
'"'".q
m%'.
=~."....
....
Informe
de los resultados
EL CONTAGO
==_.~"=~.=~."e-._..-------
.,.= ..
TELEFNICO
EL CORREO ELEGRNICO
Quiz su proyecto requiera que llame a su jefe por telfono varias veces
al da, a diario, varias veces por semana o nicamente de vez en cuando.
En cualquier caso, intente programar el momento de la llamada. No
resulta nada raro toparse con un buzn de voz o con un contestador
automtico. Esto puede ser muy frustrante cuando usted lo que necesita
es mantener una conversacin activa en ese momento y lugar.
Si usted o su jefe llevan un buscapersonas o un telfono mvil y se han
intercambiado los nmeros, con suerte no se molestarn ni se
interrumpirn el uno al otro en sus quehaceres diarios. Estos
dispositivos resultan excelentes en situaciones en las que una respuesta
inmediata es crucial, y son muy tiles a la hora de prevenir a la otra
persona de la necesidad de programar una reunin por telfono. Aparte
de eso, son un verdadero quebradero de cabeza y una forma de
provocar interrupciones en cualquier momento.
Por qu es tan importante una programacin? Los estudios
demuestran que la probabilidad de llegar hasta alguien a quien haya
llamado sin previo aviso, es inferior al 28 por ciento. Si al final termina
hablando con una mquina, aqu hay algunos consejos para ser lo ms
eficaz posible en esas circunstancias:
('
~~CiONSEJO
\JaJ
"
(s) o
negativa
relacionada
proyecto,
y si tiene suficiente
margen
momento
correo electrnico
con el
en cuanto al
Si
entonces tambin
herramienta
de gran utilidad.
una
115
--c=~e~ ._.
'c'-"
~-=~-~~~"m,.
116
LECCIN 9
-------------,---------------------------"-----------
~_,
''"',..
,,--~-e-,-
.~~-_tr~-~,~~,--~~--~-.----..
Informe de los resultados
('"tr"'c~
\J:1J
T E N Ci N
la let,a poco legible ha supuesto mHlones de
prdidas en la industria debido a malentendidos,
falta de conexin, o necesidad de reescribirlo y
revisarlo todo.
los
Cuando escribe una carta para ser entregada a mano, por fax, por
caneo electrnico o por mensajero, no se olvide de haber ledo y
corregido antes la carta. Esto es especialmente importante si el
contenido est relacionado con alcanzar un hito del proyecto. Sin duda
alguna, el documento ser ledo por varias personas, ser copiado, y
puede que incluso lo vean los accionistas. Cualquier error tipogrfico o
gramatical que usted no haya visto, aunque sea pequeo y no afecte a
la comprensin del texto, puede hacerle perder parte de su credibilidad .
DOCUMENTOS
FORMALMENTE
ELABORADOS
Al igual que ocurre con las reuniones cara a cara, cntrese en el tema.
Un documento breve es mejor que uno largo, un texto conciso es mejor
que uno tortuoso. Aunque esto vara segn la empresa y segn el
proyecto, seguramente es buena idea que los accionistas puedan
acceder a la informacin de contacto en todos los documentos
relacionados con el proyecto que les sean entregados. Esta infoffi1acin
incluye su nombre, direccin, nmero de telfono, de fax, del mvil,
nmero del buscapersonas, nmero del telfono del coche, etc.
los
y LAS
LA TElECONFERENClA
NOTAS INFORMALES
Hoy en da, una nota escrita recibe a veces ms atencin que un mensaje
en el buzn de voz y que el correo electrnico. Adems, no subestime el
impacto de una nota manuscrita y amigable que diga algo tan sencillo
como: "Buen trabajo con la tarea 2: tenga prevista su finalizacin para
maana por la tarde y pase tranquilamente a la tarea 3."
Si usted escribe a mano, asegrese de emplear su mejor caligrafa. No
sirve de nada si su letra se parece a un puado de pulgas que se ha
cado en un tintero y que se arrastran por toda la hoja.
117
__~".~_."'".=c._.~~__
_'~~_'~~~~~=
118
LECCiN
Informe
de'I~~ r~s~lt!S
....
119
GpNSEJO
~V
en alguna parte de
Intranet
en un servidor
o puede simplemente
correo electrnico
en formato
enviarla
por
HTML.
. ~"(ONSEJO
W,
sugecendas
Los participantes
reticentes
de su empresa situndola
independiente,
en teleconferencias
son menos
cara a cara.
EN LA WEB
__
120
e...
LECCiN
""=.'='C"=,=,=,~-""~,,,=-.,,===,=_=,,
.=,.'=-.=.7'".."=.,',.".=,.,"=,
.., '-''''.'=
e.=....-_.--,,-_.
RECAPITULACIN EN
30
SEGUNDOS
121
LECCiN
10
La eleccin del
software para la gestin
de proyectos
En esta leccin, conoceremos el tipo de software disponible, sus
posibilidades, sus funciones cruciales y los criterios de seleccin.
CON UN MOVIMIENTO
DEL RATN
( E\
~TENCIN
\J1.,J
____
li1
.c_._-cc._.~~"."._c_
124
LECCiN
_.._c___ -.
--~~~'''=
1O
__________________________
~-~
...
_-:.~..".
...,..",.,...;--'=""."...
."'"".",.-..""'
. .." ,-,.,-~~~.""
c.c---_--e-
125
Hoy en da, parece que los fabricantes tienen que incluir de todo en
estos programas. Esto les permite anunciar una multitud de
prestaciones para sus programas. Pero, seamos realistas: cuntos
usuarios utilizarn todas las posibilidades disponibles?
WTENCIN
DE QUIN ES LA ELECCiN?
CONSERVAR LO BUENO
.t'I~
{ ..~
~ONSEJO
\ljJ
....
J
J
126
.-----e.
LECCIN
10
para la gestin
e-
de proyectos
CUL
~)ONSEJO
, www.pmi.org.
ES SU DESEO?
guas de
online en
ingls.
,\ONSEJO
\l\.J
las posibilidades
informes
de las que
y presentaciones
127
e
128
LECCiN
10
CONSEJO
\Pi)', proyecto
-
-=.r-_"""_,-""""~.~_..,..,._~._-,,,,,.,,.~
_.~
.~.
"'--~-'
.'--._'
--'.-".-e.-
EL SOFTWARE
DE PROYECTOS
(r CONSEJO
\J1) I
(""~~TENCIN
\jjj I Dado
- .
129
130
._.
LECl10
,TENCIN
\J:1.J
.
.~-
l ~ E,N
\1\)
,
LENGUAJE
SENCILLO
131
'" .._"-"-~-_
132
..="~-~"-"=~~---~~".,."
LECCiN 10
- _. '--~.-'----- '-_._-'. -'--
..
...._~~.=.~-<~~~.~~.="
- --'--'.-~'- .. ,--_._--
Aseguran el transporte.
133
e ...
~
134
LECCIN
e
La eleccin del software
Ofrecen demostraciones.
o
10
G10NSEJO
\..~VI Algunos
entero
Garantizan el producto.
REVISARLA
Dos
VECES
( ra
\J1J
elementos
del paquete
RECAPITULACIN EN
o
WTENCIN
G10NSEJO
30
SEGUNDOS
135
e
136
LECCIN
...
/.
10
Hd<'W
LECCiN
11
I,
'
'---',.
,i
~'\
.>~
I,......_~
.,I
:"i~'
j-I
-~
138
e
LECCiN
11
ms populares
1. Microsoft Project
2. Primavera Project Planner
(\J1..J I
3. Microsoft Excel
~ONSEJO
4. Project Workbench
5. Time Line
No resulta sorprendente
que el tiempo de formacin
recibido por los directores de proyecto para los
6. Primavera SureTrak
diferentes
paquetes
7. CA-Superproject
valorarlos.
de software
8. Project Scheduler
gestin de proyectos,
conceder.
9. Artemis Prestige
influya
a al hora de
tipo de software
para la
que le
10. FasTracs
El software de gestin de proyectos ms empleado, en el momento del
estudio, era Microsoft Project. Esto resulta comprensible. A finales de
los aos 90, Microsoft dominaba todos los canales de la publicidad y
promocin del software.
Artemis Prestige, Primavera Project Planner y Project Scheduler se
empleaban con mayor frecuencia para los proyectos de una duracin de
seis meses o ms. Sin embargo, las valoraciones para unos y otros eran
muy parecidas, ocupando Project Scheduler el primer puesto, seguido
de Primavera Project Planner, Project Workbench, Microsoft Excel,
Primavera SureTrak, y CA-Superproject. Despus, las calificaciones
disminuan un poco.
Estos programas se valoraban en funcin de su contenido, precisin,
formato, facilidad de manejo y oportunidad, y luego se les clasificaba.
Los cinco o seis mejores en cuanto a satisfaccin general coincidan
claramente con los cinco o seis mejores paquetes de software sobre los
que los directores de proyectos haban recibido una mayor formacin
en sus empresas.
Sin embargo, FasTracs era un producto sobre el cual los gerentes no
haban recibido ninguna formacin y que, sin embargo, reciba una
puntuacin muy elevada. Esto era as sobre todo en lo que se refiere a
la "adecuacin global", cuando a los encuestados se les preguntaba
cuntos meses haban trabajado con los diversos productos de software
y cuantas horas a la semana.
ARMADO
y ONLlNE
~TENCIN
\J1..J I
PLANVIEW
139
-'-'.--.,.-
140
-"
e_ "_"~
LECCiN
_,o
,,",~,._~C_"~.'~~'""~"'~_=='."~"
""_"."~~=
11
e
Una muestra de los programas
ms populares
Los enlaces Web preferidos por los usuarios para los grupos de
discusin, los sitios Web sobre el proyecto o departamento, y los
ejecutables de software clave (como programas virtuales para
reuniones y metodologas aplicables), son todos fcilmente accesibles.
WONSEJO
."
cuando el
141
e
142
LECCiN
e
(
ms populares
11
PRIMAVERA
(i\)0NSEJO
registrarse
143
144
11
LECCiN
WElCOM
Welcom ofrece una "gestin de proyectos para un mundo cambiante".
Welcom es un distribuidor global de software para la gestin de
proyectos, que proporcionan herramientas punteras a las empresas de
todo el mundo. La lnea de productos Welcom incluye software verstil
y totalmente integrado para la gestin de proyectos, tanto interna como
global.
Welcom se ha unido a Pacific Edge Software para definir el esquema
XML para la gestin de proyectos.
'A
__
~_"
",,
ms populares
MICROSOFT
El mejor modo de gestionar sus proyectos es teniendo la informacin
que necesita delante de usted. Microsoft Project 2000 le proporciona
esa informacin a travs de herramientas flexibles para la organizacin,
visualizacin y anlisis de los datos del proyecto, y permite a los
miembros de su equipo la actualizacin de su estado a travs de la
Web; otro modo de conseguir que Internet de los negocios trabaje para
usted.
Dado que la informacin ms exacta proviene de aqullos que hacen el
trabajo, Microsoft Project 2000 incluye una sencilla interfaz, basada en
Windows, a la que pueden acceder los miembros del equipo desde la
Web para incluir sus colaboraciones. Se llama Microsoft Project
Central, y le proporciona datos al minuto que le ayudarn a tomar las
mejores decisiones para su negocio.
PROJECT KICKSTART
Project KickStart es una herramienta de planificacin poderosa y fcil
de utilizar, que le ayuda a disear, organizar y programar cualquier
proyecto. Project KickStart consiste en un proceso de planificacin en
ocho etapas que centra su atencin en la estructura del proyecto, las
metas, los recursos, los riesgos y los asuntos estratgicos crticos para
el xito del proyecto. Su plan estar listo en treinta minutos.
Programe su proyecto mediante el calendario y el grfico de Qantt.
Imprima una lista de tareas, o bien una con los siete informes listos
para ser presentados. O, para una mayor versatilidad, enlace su plan
con Microsoft Project, SureTrak, P3, FastTrack Schedule, Super
Project, Project Scheduler 7, Time Line, Milestones Etc., WBS Chart,
WordPerfect, y Excel.
Algunas de las caractersticas y beneficios son:
WONSEJO
-"
intercambio
de datos de proyectos
de una empresa.
entre
145
e
146
LECCiN
11
CONSEJO
~)
I Trabajando
-
ms populares
a gran escala.
RECAPITULACiN EN
30
SEGUNDOS
147
nj
LECCiN
12
l.,,"'
Muchos jefes,
muchos proyectos,
muchos dolores de cabeza
En esta leccin, aprenderemos a prestar atencin a varios proyectos a
la vez, a convencer a los superiores de no sobrecargamos de trabajo, a
controlar mltiples tareas ya ser positivo cuando la sobrecarga
parezca inevitable.
LA PARTICIPACiN EN MS DE UN PROYECTO
A LA VEZ
En ocasiones a usted se le pide que se encargue de esto y de lo otro. La
gestin simultnea de ms de un proyecto es ms complicada que la de
un slo proyecto, pero no es imposible. Hay gente que lo est haciendo
todo el tiempo, y con unas cuantas observaciones y aportaciones puede
llegar a convertirse en un experto.
A veces las empresas asignan proyectos ms pequeos a directores recin
llegados, como usted, a modo de entrenamiento in situ. Al haber podido
estrenarse con proyectos pequeos, estar mejor preparado para manejar
los de mayor envergadura. Algunas empresas tambin eligen a los
empleados recin contratados para que formen parte del equipo de un
proyecto pequeo para que tengan una visin ms amplia del trabajo de la
empresa y, con el tiempo, sean capaces de gestionar ellos mismos los
proyectos ms pequeos en su camino hacia los de mayor envergadura.
Tal y como veremos en la Leccin 14, "Aprender del pasado," todas las
tcnicas adquiridas y todas las ideas y experiencia conseguidas
suponen ms grano para el molino.
e-
150
LECCiN
12
W
(
epNSEJO
Cuando se gestionan
. .
proyectos
pequeos
de manera adecuada.
los
ms grandes.
C\ONSEJO
\.J1)
en
._.
'>' __
'
_ ..
_~~=
mm_.w
..
~=.~=_.~.=
..--
UN PATRN DIFUSO
LA COMPLEJIDAD SE DA
Imagine que no se le asigne oficialmente la tarea de dirigir dos
proyectos a la vez, o de tener dos proyectos que se solapen en un
mismo intervalo de tiempo. Sigue siendo probable que termine
enfrentndose a aspectos generales relacionados con la gestin
de prioridades mltiples. Si es as, usted no est solo. Un nmero
creciente de profesionales parecen verse afectados por este mismo
fenmeno.
151
--~e~
__
.~,
__
,m_".M,_,_
,__,m_,
m=--_ .'.=_~_
152
LECCIN 12
-----------------------------------------------
,~~~~~_
._~
"J1.J
(T>-~ONSEJO
\jjj
"
" __ ."_'_'"
_.,"".,_.~~~_~-'
--.--
"'~
(' ~ '~ONSEJO
. ..
. ,_..="_.,,,m
LA EXTRAVAGANCIA NO ES NECESARIA
El mtodo de Al puede parecer extravagante. Despus de todo, hay que
disponer del espacio suficiente para montar dos despachos y disponer de
los recursos necesarios para equiparlos adecuadamente para los
proyectos de los que haya que ocuparse. An as, la mayora de las
personas puede hacer algo parecido. Quin no tiene algn equipamiento
de oficina duplicado? Casi todo el mundo tiene lugar suficiente para
obtener un poco de espacio adicional; quiz no en un lugar fsicamente
separado, pero s en alguna parte de su oficina, empresa, hogar,
residencia veraniega o cualquier otro espacio fsico del que disponga.
Los procedimientos de puesta en marcha y las cargas asociadas a la
creacin de un segundo despacho o zona de trabajo, suponen una
ganancia en cuanto a la claridad mental y a la fuerza emocional que
engendra. En cuanto sea capaz de mantener las dos zonas de trabajo, la
gestin de ambos proyectos se hace ms viable.
(fJ\TENCIN
\!1J
- '"
153
---_~_,_
154
LECCIN
.,
,4
.~=
_,mm
ama.__
12
.~.......
~ _
~"'.
.;;;;
m""..
;a........................_,_~_
,.,.._~n~__
=__
~
....
;~
~,.,~,=-.-.--.-.,-----
TRABAJOADICTOS EN ALQUILER
Qu se puede hacer ante una situacin en la que se le pida
abiertamente que haga demasiado, que se sobrecargue de trabajo, y que
se quede ms horas de la cuenta? En esos casos, su capacidad para
reafirmarse ser muy valiosa. Imagine que trabaja para un jefe que raya
en la adiccin al trabajo o que sea un completo adicto al trabajo.
Cmo podr usted mantener su trabajo, tener un buen rendimiento,
mantener buenas relaciones y seguir teniendo una vida propia? Tal y
como seal en mi libro The Complete Idiot's Cuide Assertiveness,
puede decir no, sin que parezca un no:
"Me encantara encargarme de eso, pero no creo que sea una
buena idea, porque ya estoy ocupado con XYZ".
"Podra empezar con ello, pero debido a la fecha lmite de FGH y
al proyecto XYZ, estoy seguro de que no podr dedicarme
plenamente a ello hasta mediados del mes que viene".
"Si podemos aplazarlo algn tiempo, estoy seguro de poder hacer
un buen trabajo. Como sabe, ya me estoy ocupando de HU, y no
me gustara encargarme de nada ms si no puedo hacer un gran
trabajo. Si tiene prisa para que alguien empiece con ello
inmediatamente, yo no dudara en sugerrselo a Tom."
155
----~_~,~~=156
LECCiN
12
No
~m:r~
, .._""'=
,~ ,~
m-~
..
"'._=_,=
_,~,.'" _'"""'
.
-.=_.
_.......
_;;;.
~__
~.~ ...,
SEA ApOCADO
=.=.==."=,=_~,~,~~,--==.,~"~_~._~ ,,
RECAPITULACIN EN
o
Puede pasar por el aro y aceptar las tareas adicionales sin ningn
recurso adicional. (Esto debe evitarse.)
o
o
~_.~.e
~_.__.
30
SEGUNDOS
157
~,
/;:~~
,
'1' /~
:,;
LeCCiN
13
Un proyecto de
construccin
i\',~\
> )
-<'0"\
t0.\.1')~
l
l
'\'
\\
\~
".
"'"
'\
h
; /,r\
l' ..
-,r
AYUDAR
A LOS CONSTRUCTORES
A SER
MS EFICACES
Bob trabaja para una gran empresa constructora metropolitana que
controla entre veinte y cuarenta proyectos al ao, que abarcan desde la
construccin de viviendas nuevas, edificios de oficinas y
aparcamientos, hasta proyectos de trabajo pblicos. Cada proyecto es
liderado por un aparejador de proyecto, que cuenta con varios
ayudantes y con de cinco a veinticinco obreros que llevan a cabo el
trabajo pesado.
Al igual que cualquier empresa del ramo de la construccin, esta
compaa ha tenido altibajos a lo largo de los ltimos aos. La
meteorologa, los recortes en los presupuestos municipales, la
competencia en el mercado y toda una serie de factores, mantienen en
alerta a los gerentes.
Una de las grandes pesadillas del negocio, segn el propietario,
es la disminucin de los beneficios en cada trabajo, aunque la
empresa aumente en experiencia. El propietario pensaba que era
propio de las empresas con experiencia el incremento de los
beneficios potenciales.
'.
-~-==.._~-_..
160
LECCIN
_m,..
,m
13
-..-_-~..~-_-~--=-.m--.-.=~.A-_-'-~'==='=."==.==="_A~~.=
....
=,.,=, .=_.;:;=.= ...,,~"A'==,~,
..
=..
~-~,-~
Un proyecto de construccin
(])
"""
GONSEJO
~ONSEJO
..
Tras la tercera visita a una obra, Bob pensaba que haba conseguido un
avance, pero primero quera confirmar sus hallazgos, y sigui con su
calendario de visitas. La primera observacin fue que los capataces
eran casi todos varones blancos y de habla inglesa (lo cual no le
sorprendi), mientras que, con el paso de los aos, haba cada vez ms
extranjeros entre las cuadrillas de obreros.
La empresa se extenda a lo largo de varios estados, y desarrollaba
proyectos en las principales zonas urbanas y suburbanas, donde la
empresa consegua sus trabajadores. En los ltimos aos, haba habido
muchos trabajadores hispanos, de los cuales una gran parte tena
suficientes conocimientos de ingls como para salir adelante. An ms:
en una cuadrilla de cinco o ms hispanos, por lo menos uno de ellos
hablaba un ingls fluido.
As pues, el idioma no supona ninguna barrera para los hispanos, ni
tampoco lo era entre el capataz y un trabajador que no hablase ingls,
porque siempre haba alguien para traducir.
161
_._,._
..--~-~,e.
~,~
..,,~.~~~~
'~7=,7'77'=7==:~~'~
162
__
==._',=_~~~~,~,=_~=
LECCiN13
TORRE
DE BABEL
(' ~"'~TENCIN
\Ja.J
~-
~.,'
Un proyecto de construccin
lA
I eficaz en su trabajo
comunicacin.
163
_e~
=~_
164
LECCiN
_
,
==r=.~"lT'"
,~~
=_
.,..
..
~~'"
~ ~_._..
~._=;.~
_0 0.......
_,..
13
.. _..=_=.=.=.=.=.~=~=.=..=
.. =.._=. ==..~
..-==..=.=--=.=.. ====~
..~'"=
Un proyecto de construccin
casi nunca llega tarde, y rara vez se queja de algo. Sin embargo se nota
que no se va a quedar mucho tiempo en su empresa. Reunir unos
cuantos dlares y se marchar a otro sitio.
Sistema de recompensas.
Celebre algn tipo de concurso. Por
ejemplo, podra colgar un panel en la pared, o en algn otro lugar
visible, donde se indique quin no ha llegado nunca tarde o quin se ha
ausentado el menor nmero de veces esa semana. Hay alguna
actuacin de la cuadrilla que haya suscitado palabras de nimo o elogio
por parte de los clientes? Quin ha ido ms all de sus obligaciones
esta semana?
Puede compartir estos logros con los obreros de su cuadrilla. A la gente
le gusta ver su nombre sobre un cartel seguido de asteriscos o cualquier
otro indicativo de rendimiento. El panel debera ser escrito para que se
entendiera independientemente del idioma hablado. Todo el mundo
reconoce su propio nombre escrito en ingls, y los smbolos de
estrellas o del signo del dlar pueden marcar la bonificacin ofrecida.
Tras colgar el cartel, establezca un sencillo sistema de recompensas,
que podra ser en dinero o en mayor permanencia como lder del
equipo.
Busque tutores. Busque entre sus obreros a los lderes potenciales,
para que puedan ejercer de tutores para los recin contratados. Esto
facilita la insercin de los nuevos miembros del equipo. Las personas
designadas como tutores estarn encantadas con su nuevo estatus, y no
slo ayudarn a culminar los proyectos, sino que ayudarn a que
disminuyan los abandonos entre los nuevos empleados.
Utilice un test
que le ayudar
nimos, si est
de los obreros,
gerente.
165
---== ..
166
LECCiN
a~
~_.
~.
13
~--=~=.,."",=,,"~~~,~~.~~~~e-~-..
_,", .__
'_ -* ..
Un proyecto de construccin
"
~ONSEJO
.=.
DESPUS DE LA CUARTILLA
Bob tap la hoja durante la sesin, y luego pidi a cada capataz que
pusiera en prctica por lo menos una de las medidas citadas con cada
uno de los obreros, al menos una vez a la semana. As pues, si el capataz
tena quince obreros trabajando en un proyecto, sera responsable de
una de las medidas siguientes por semana y por cuadrilla, o, en otras
palabras, de una media de tres de estas medidas al da:
Ofrecer una palabra de nimo en el idioma del obrero.
Conceder descansos inesperados a los trabajadores.
Hacer rotar el liderazgo entre algunos grupos, etc.
Cada director de proyecto le informaba luego a Bob al final de la
semana para que pudieran analizar el progreso. Result que el progreso
fue visible desde el primer da.
RECAPITULACiN EN
30
SEGUNDOS
-"
167
'~~-.'"
-.
.'
'~
..
~
~
~'~".
"\\
LECCiN
,
.,
1/,",
14
Aprender
de su experiencia
'~,1'...d.""'t':~~.
"-.,
.J
ONSEJO
Cualquier proyec
e""
170
LECCiN
14
.-_.,-- -~_._.-_.-.--
''';='.---,=,~';.-'I'""'=-""".~'.-":.~..,..'
,....
....
,.
""""-'.",-."
-e--"..
----~71
(~'G\ONSEJO
\J1.J
~,.
~-"ONSEJO
\J1.J
.
EL DOMINIO
DEL SOFTWARE
-,--,--=e-,..
,,=,=~,,=~==,===.w.,==,=~~,,~==..===,~,~
172
LECCiN 14
,.
"0__'"
,..'
00..
_._.......
,-
.'......
e.-,...
..
~, ~~ONSEJO
(~
I
,
Trabaje en el tipo de empresa en que trabaje (la que acta slo cuando
se dan situaciones extremas, la que toma decisiones punteras, o una
que se site a medio camino entre ambas), surgirn muchas nuevas
oportunidades para su empresa como resultado de sus observaciones.
La ejecucin de su proyecto en pos del desenlace deseado, siempre que
mantenga los ojos abiertos, conducir inevitablemente a nuevas ideas
que merecer la pena considerar y comunicar a sus superiores y
accionistas. Tambin puede conducirle a nuevos proyectos, que
seguramente estarn mejor gestionados si usted se ocupa de ellos.
Considrelo como una situacin maquiavlica en la que usted elige
egostamente en qu quiere trabajar, que adems coincide con aquello
que beneficiar a su empresa. A este respecto, usted empieza a asumir
el control de su carrera a unos niveles muy superiores a lo que pareca
cuando se hizo cargo de su proyecto actual.
~~,ONSEJO
\.l3J
I Losd;,edo'es
A lo largo del carnina, todo aquello que funcion bien, unido a los
obstculos y fracasos, supone ms grano para el molino. Al mismo
tiempo que usted intenta no experimentar frustraciones en su proyecto
actual, si ustedes capaz de admitir que todo aquello que experimenta
supone una leccin para ms adelante y que puede a la postre beneficiarle
de algn modo, entonces quiz el problema actual no parezca tan grave.
173
--~em._~-
174
LECCIN
14
LA PREPARACiN
-=.~==~===--=--_.--~.-..
====
PARA EL SIGUIENTE
PROYECTO
Dado que la ejecucin eficaz de un proyecto conducir
indudablemente a otro, qu est haciendo usted para mejorar su
capacidad y su disponibilidad para encargarse de nuevos proyectos?
Por ejemplo:
Est usted llevando un registro de ideas clave para proyectos en
su computadora o agenda electrnica?
Est usted tomando nota de las capacidades y tcnicas de los
empleados que han contribuido de algn modo al xito del
proyecto?
Est usted recopilando un fichero de recursos de libros,
material audiovisual, software, sitios Web, empresas de apoyo y
cualquier otra cosa que pueda ser de utilidad en proyectos
futuros?
Est usted estableciendo relaciones con vendedores,
suministradores, consultores y cualquier otro consejero externo
de productos y servicios?
,..
_,,, __
,.,_. , ' .
,2m
'_'
.,
.,~~
...
,._ _ .......
Aprender
e~.----.
del pasado
SI
Por Rudyard Kipling
Si eres capaz de mantener la cabeza cuando a tu alrededor
Todos la estn perdiendo y culpndote por ello;
Si eres capaz de confiar en ti mismo cuando todos dudan de ti,
Pero al mismo tiempo permitirles que duden;
Si eres capaz de esperar sin cansarte .
a, si te mienten,
a, si te odian,
no mentir,
no ceder alodio,
a ver rotas
175
---.-~,~e~,.=-
176
LECCiN
b_~..
_.~~
...
0_
m_
14
.... ,-,
"
'j
ApNDICE A
Glosario
o.'
..
".,
~~,
""
RECAPITULACiN
EN
30
SEGUNDOS
-----------,------------------------------
_-l1
_._<~~,c~
_~.
_=.,.~~~.
c_c_. __
178
"="c_~.=_~~__-~~_~.~
....
~~~=
ApNDICE A
.e.~
..-----Glosario
179
""----~-~,-"_==,=,."=.~,.~.====~~~~~
""=_7_=.,=".~,=",==","%=,.~
180
ApNDICE A
Ruta crtica
Tarea dependiente
Una tarea o subtarea que no se puede empezar
hasta que una o varias tareas previas hayan sido acabadas.
Tarea no crtica Una tarea dentro de la red del CPM para la cual se
dispone de alguna flexibilidad
Tarea predecesora
Una tarea que debe acabarse antes de que pueda
empezar la siguiente.
Tareas paralelas Dos o ms tareas que pueden llevarse a cabo al
mismo tiempo. Esto no implica que tengan las mismas fechas de inicio
y de terminacin.
Tiempo de margen El intervalo de tiempo durante el cual tiene
libertad en cuanto al momento en que debe finalizarse una tarea.
Tiempo de margen total La suma del tiempo durante el cual se
pueden retrasar varias tareas sin retrasar la culminacin del proyecto
entero.
e
I
ApNDICE
Indice alfabtico
A
abajo arriba, presupuestar de, 77
administrativo director, 12
mbito, 9
establecer, 32
anlisis de despacho, 161-162
anlisis de los gastos de beneficios,
51
animar a los miembros del equipo,
164
anticipar problemas, 18-19
aprender
de la experiencia, 169-171
software, 171-172
aproximacin a los presupuestos,
74-75
Artemis Prestige, 138
autoridad (parte autorizante), 11
ayuda a los miembros del equipo,
62-63
B
buscar tutores, 165
e
calcular presupuestos, 71-72
calendarios, software, 132
------~-"=,==-,--,-,-,.,-_. -.,-,.,----,,~.
----,.,,,
-;,=.,~,=~=~~
182
ApNDICE
correo electrnico
comunicacin, 115-116
CPM (mtodo de la ruta crtica), 97107
grficos, 95
redes, 105-106
subtareas, 104-105
crisis, control de, 29-30
crtica
a los directores de proyectos, 22
del plan, 54
D
definicin de "entregables", 32
Dekker Trakker, 141-142
desarrollar la divisin del trabajo,
58-59
descansos, 164
descansos imprevistos, 164-165
despacho, anlisis de, 161-162
despliegue de planes, 44-45, 58
detalles
divisin del trabajo, 65
subtareas, 44-45
diagramas de rbol, 45-48
director de proyecto, 12
director del trabajo, 12
directores de proyectos exitosos
(lista), 21-23
directores de proyectos, 12, 13-27
anticipar problemas, 18-19
crticas, 22
formas de fracasar (lista), 24-26
formas de triunfar (lista), 21-23
gestin del tiempo, 22
habilidades para la toma de
decisiones, 23
herramientas, 22
organizar reuniones, 23
responsabilidades, 15-16
riesgo, 76
trabajo inicial, 17-18
divisin del trabajo, 42-53, 57-70, 99
actividades implicadas, 42-53,
57-70,99
detalles, 65
grficos de Ganlt, 85-88
impedimentos, 66-67
pertiles, 44-45, 46, 48, 49
preparar, 52-53, 59-60
programaciones, 66
ruta crtica, 57-59
seguiIIento, 69
software, 127-128
tareas, 64-66
dependientes, 65
diagramas de rbol, 48
excederse, 68
paralelas, 64
perfiles de rbol, 46
dominar el software de gestin de
proyectos, 171-172
E
ejemplos
divisin del trabajo, 44-45, 99101
grfico de Ganlt, 85-90
iniciativas, 35-36
presupuestos, 80
perfil, 44-45
preparacin del proyecto, 174
proyecto de construccin, 159167
proyectos mltiples, 152-153
eleccin del software, 123-136
informe, 130
seguimiento, 130
~~,~".;===~~~,,~.===,_~~=.
F
FasTrac, 129-130
fax, comunicacin, 116
fecha lmite, proyectos, 1-3
flexibilidad, directores de proyectos,
20-21
flexibilidad, presupuestos, 72
G
gastos ocultos, 73
gastos, estimacin, 51
gestin de una obra de construccin
(ejemplo), 159-167
gestionar
presupuestos, 71-83
proyectos, 19-20
mltiples, 149-157
tiempo, 22
Gestor de Proyectos Harvard, 124-125
gestores (directores)
adIInistrativo, 12
control, 11
del proyecto, 12
del trabajo, 12
ejemplo de construccin, 159167
experiencia, 169-171
preparacin, 174
__
~'_7',"='='~"==_~===_'=~='-'.----.--ndice alfabtico
183
H
hacerse preguntas, 30-31
herramientas, 53-54
cdigo de colores, 53
gestin de proyectos, 22
notas post-it, 53
hitos, 5-6
entregar, 50
holstica, 4
horas trabajadas, 61-62
I-J
informar a los miembros del
equipo, 36-38
jefes
mltiples, 154-155
L
ley de Murphy, 72
ley de Parkinson, 72
listas
manera de triunfar (directores
de proyectos), 21-23
-------~._==,====.=-=-,==~=,=~~'''==-===
184
ApNDICE
M
memorndum (comunicando), 116
metas, 169-171
mtodo de la ruta crtica (vase
CPM)
microgestin, divisin del trabajo,
68
Microsoft Excel, 138
Microsoft Project, 138
miembros del equipo
animar, 163-166
ayudar, 62-64
compartir ideas, 120-121
comunicacin entre ellos, 162
conexiones interpersonales, 95-96
informar, 39-42
motivar, 163-166
motivar
actitud, 164
descansos, 164
miembros del equipo, 163-166
recompensas, 165
N
notas (comunicar),
notas post-it, 53
objetivos intermedios, 5
observacin in situ, 161-162
ofrecer recompensas, 165
116-117
o
objetivos, 4-5
intermedios, 5-6
perfiles, 44-49
PERT, 97-102,103-109
redes, 105-107
Plan View, 139-141
planificacin, 39-55, 69
crticas, 54
herramientas, 53-54
preguntas, 42
presupuestos, 71-83
programas, 51-52
proyectos, 8-9
subtareas, 42-43
sucesos, 42-43
plantilla, ayudar, 62-64
poltica, 31
preguntas, 34-35
hacerse, 30-31
preguntas clave, 30-31
preparar
directores de proyectos
divisin del trabajo, 52-53
los siguientes proyectos, 174
presupuestos, 71-83
presentaciones basadas en la Web,
118-119
presentaciones (reuniones),
112-114
presupuestos, 51, 71-83
aproximacin, 74-75
clculo, 71
consideraciones, 80-82
crisis, 74
de abajo a arriba, 77
de arriba a abajo, 76-77
="'==--==~==._===._-~,=-~--,-,=---_._---_
_----"._._= ...-."---"----'
185
..
ndice alfabtico
ejemplos, 80
flexibilidad,
gastos ocultos, 73
planificacin, 79-82
problemas, 80-82
presupuestos de arriba abajo, 76-77
previsin de futuro (grficos de
Gantt), 92-93
Prima Progress Reporter, 144
Primavera Portfolio Analyst, 144
Primavera Project Planner, 138
Primavera SureTrak, 142-143
problemas
presupuestos, 80-82
retrasos, 91-92
problemas, directores de proyectos,
18-19
Programa de Evaluacin y Revisin
Tcnica. Vase PERT
programaciones, 51
contactos telefnicos, 114-1I5
divisin del trabajo, 66
programar
fecha lmite, 6
tiempo de margen, 102
progreso, evaluacin del, 11
Project KickStart, 145-147
Project Scheduler, 138
Project Workbench, 129
proyectos
mbito, 9
componentes, 1-8
divisin del trabajo
actividades implicadas,
58-59
detalles, 65
diagramas de rbol, 45,
48-49
grficos de Cantt, 127
perfiles, 48-49
preparar, 52-53, 59-60
programacin, 66-67
restricciones, 66
ruta crtica, 57-59
seguimiento, 69
software, 127-128
tareas, 64-66
perfiles de rbol, 46
entregables, 2-3
experiencia, 169-171
gestores, 4
lmites de tiempo, 1-3
mltiples, 150-151
planificacin, 8-9
preguntas clave, 30-31
preparacin, 174
realizacin, 10
software, 123-136, 137-147,
171, In
Artemis Prestige, 138
CA-SuperProject, 138
calendarios, 132
clasificacin, 137-139
control de gastos, 131
DekkerTrakker, 141-142
elegir, 125-127
especfico, 128-130
FasTracs, 138-139
gestin de proyectos, 123124
gestor de proyectos
Harvard, 124-125
grfico de Cantt, 127
informes, 130
Microsoft Excel, 138
Microsoft Project, 138, 145
online, 139-147
PlanView, 139-141
Prima Progress Reporter,
144
Primavera Portfolio
Analyst, 144
-~.e
_._---,"-.~~~,,~~.=._~~~,~~~-~-==~~-~~=,~-,-~~.~,~~
~
186
ApNDICE
ndice alfabtico
R
recompensas, 165
recursos
externos, 62
internos, 62
redes, PERT/CPM, 106-107
redistribucin de recursos, 92
reprogramacin de proyectos, 24
responsabilidades, directores de
proyectos, 15-16
restricciones de un proyecto, 97
restricciones temporales de un
proyecto, 66
resultados, comunicacin, 111
retrasarse, 91-92
retroalimentacin, 43
reuniones
cara a cara, 113-114
organizar (directores de
proyecto), 23
para ofrecer comunicaciones,
ll3-114
preparar, 1I2-ll3
presentaciones, 112-113
teleconferencia, 117-118
riesgo, 26
ruta crtica, 57-59, 98-105
s
seguimiento, 130
grficos de Gantt, 85-88
subtareas, 46-47
seguimiento de la divisin del
trabajo, 69
software, 123-136,137-147,171172
Artemis Prestige, 138
CA-Superproject, 138
calendarios, 132
clasificaciones, 137-139
control de gastos, 137
Dekker Trakker, 141-142
elegir, 125-127
especfico, 128-130
FasTracs, 138-139
gestin de proyectos, 123-124
gestor de proyectos Harvard,
124, 125
grficos de Gantt, 127
informes, 130
Microsoft Excel, 138
Microsoft Project, 138, 145
online, 139-147
PlanView,139-141
Prima Progress Reporter, 144
Primavera Portfolio Analyst,
144
Primavera Project, 138
Primavera SureTrak, 138, 142143
Project KickStart, 145-147
Project Scheduler, 138
Project Workbench, 138
seguimiento, 130
comodn, 106
dependientes, 65
divisin del trabajo, 64-66
microgestin, 68
grficos de Gantt, 85-93
mierogestin, 68
no crticas, 98
paralelas, 64
planificacin, 60-61
redes, 105-106
redistribuir, 91-92
retrasarse, 91-92
subtareas, 34
vase tambin sucesos
teleconferencia, 117 -ll8
telfono (comunicacin), 114-ll5
tiempo
gestin, 22
horas trabajadas, 61-62
tiempo de margen, 102
Time Line, 138
trabajar con redes, 105-106
trabajo inicial, directores de
proyectos, 17-18
tutores, 165
Welcom,144
tareas
cambiantes
crticas, 98
v
velocidad, CPM, 104
vdeos (reuniones), 113
visin de las tareas (grficos de
Gantt), 85-88
187