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BELO HORIZONTE
2015
BELO HORIZONTE
2015
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Joo Paulo Carneiro Aramuni
Anlise da Adoo do Lean Manufacturing na Gesto de Projetos de Tecnologia
da Informao: Estudo de Caso em uma Multinacional desse Segmento / Joo Paulo
Carneiro Aramuni. Belo Horizonte, 2015.
165 p. il.; 30 cm.
Orientador: Prof. Dr. Luiz Cludio Gomes Maia
Dissertao (Mestrado) Universidade FUMEC
Faculdade de Cincias Empresariais
Mestrado em Sistemas de Informao e Gesto do Conhecimento, 2015.
1. Lean Manufacturing. 2. Tecnologia da Informao. I. Luiz Cludio Gomes
Maia. II. Universidade FUMEC. III. Faculdade de Cincias Empresariais. IV. Anlise
da Adoo do Lean Manufacturing na Gesto de Projetos de Tecnologia da
Informao: Estudo de Caso em uma Multinacional desse Segmento.
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Prof. Dr. Luiz Cludio Gomes Maia
Orientador
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Prof. Dr.
Convidado 1
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Prof. Dr.
Convidado 2
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Prof. Dr.
Convidado 3
BELO HORIZONTE
2015
AGRADECIMENTOS
Agradeo ao meu orientador, Prof. Dr. Luiz Cludio Gomes Maia, pela confiana,
apoio e contribuio para o meu crescimento acadmico.
Agradeo Prof. Priscila Papazissis por acreditar em mim e me incentivar desde
o incio da minha trajetria estudantil.
Universidade FUMEC pela oportunidade, pela estrutura, pelo suporte e por me
permitir dar continuidade a minha formao profissional e acadmica.
empresa em que trabalho por ter aberto as portas para esta pesquisa, em
especial aos profissionais que participaram e contriburam para os resultados obtidos.
Agradeo minha me, por sua incansvel luta pelo meu sucesso e ao meu pai
pelo auxlio prestado.
Aos meus familiares, em especial minha madrinha Valria e ao meu Tio
Marcelo que sempre estiveram ao meu lado para o que eu precisasse.
minha companheira, Karoline, que esteve ao meu lado em todos os momentos,
me ajudando a superar as dificuldades e obstculos da vida.
A todos que direta ou indiretamente contriburam para a minha formao durante
essa jornada.
Divido com todos, os mritos desta conquista.
Que
os
vossos
esforos
desafiem
as
RESUMO
ARAMUNI, Joo Paulo C. Anlise da Adoo do Lean Manufacturing na Gesto de
Projetos de Tecnologia da Informao: Estudo de Caso de Multinacional desse
Segmento. 2015. Dissertao de Mestrado Profissional em Sistemas de Informao e Gesto
do Conhecimento - Universidade FUMEC. Belo Horizonte, 2015.
Esta pesquisa apresenta um estudo sobre gesto gil de projetos atravs do modelo Lean
Manufacturing da Toyota. Sero apresentados aqui, mtodos, programas, sistemas e
divergncias entre modelos de gesto de projetos, selecionados com base nos casos de sucesso
e aceitao dentro do mercado de Tecnologia da Informao (TI). A difuso de conhecimento
ocasionada pela evoluo tecnolgica e a crescente importncia da informao como ativo
organizacional, tem levado os profissionais de TI de todo mundo a buscar novas abordagens e
mtodos de trabalho. A demanda gradativa por qualidade, velocidade e desempenho, tem
forado equipes a planejar novos modelos de gesto com foco em pessoas, comunicao e
produtividade, abrindo espao para a ascendente rea de conhecimento denominada Gesto
gil de Projetos. Dessa forma, faz-se necessrio entender as diferenas, reconhecer padres e
os desafios da gesto de forma gil e as mudanas organizacionais provocadas por esta. A
resistncia conservadora que visa utilizao de modelos tradicionais de gesto cria uma
barreira psicolgica que impede a proliferao da filosofia gil e a mudana cultural dentro da
organizao. Devido viso nica e fcil absoro de conhecimento por parte dos
profissionais de tecnologia, os modelos geis ganharam espao e encontraram um habitat
natural de crescimento no mercado de TI. Em especial, destaca-se a metodologia de gesto
gil do Lean Manufacturing que h mais de quinze anos est transformando a maneira como
indstrias e empresas trabalham pelo mundo, tornando-as mais competitivas, flexveis e
estruturadas. A pesquisa examina os efeitos da utilizao do modelo Lean na gesto de
projetos de tecnologia da informao. O desenvolvimento desse estudo se d atravs da
anlise estatstica dos dados coletados via questionrio e entrevistas que foram realizadas em
uma filial brasileira de uma multinacional francesa do ramo de tecnologia, que neste estudo
ser tratada como Empresa ALPHA. O modelo Lean, hoje amplamente utilizado no setor da
manufatura, tem se apresentado como uma excelente alternativa para a melhoria da
competitividade das organizaes ao reduzir ou eliminar desperdcios. Gradativamente, a
filosofia do Lean est expandindo-se mundialmente para novos cenrios de negcio em
diversos setores da economia. A cultura gil apresenta uma importante contribuio para a
difuso do conhecimento, a evoluo tecnolgica, o crescimento econmico e o
desenvolvimento cultural da sociedade.
Palavras-Chave: Lean Manufacturing, Filosofia Lean, Cultura gil, Gesto gil de Projetos.
ABSTRACT
ARAMUNI, Joo Paulo C. Anlise da Adoo do Lean Manufacturing na Gesto de
Projetos de Tecnologia da Informao: Estudo de Caso de Multinacional desse
Segmento. 2015. Dissertao de Mestrado Profissional em Sistemas de Informao e Gesto
do Conhecimento - Universidade FUMEC. Belo Horizonte, 2015.
This research presents a study about Agile Project Management trough Toyota's Lean
Manufacturing model. Will be presented here, methods, programs, systems and differences
between project management models, selected based on success stories and acceptance within
the Information Technology (IT) market. The diffusion of knowledge occasioned by
technological evolution and the growing importance of information as an organizational asset,
has led IT professionals from around the world to seek new approaches and working methods.
The gradual demand for quality, speed and performance, has forced teams to plan new
management models focused on people, communication and productivity, making room for
the ascending area of knowledge known as Agile Project Management. Therefore, it is
necessary to understand the differences, recognize patterns and management challenges in an
agile way and the organizational changes caused by this. The conservative resistance that
aims to use of traditional management models creates a psychological barrier that prevents the
proliferation of agile philosophy and cultural change within the organization. Due to unique
vision and easily absorbed of knowledge by technology professionals, the agile models have
gained ground and found a natural habitat for growth within IT market. In particular,
highlights the agile management methodology of Lean Manufacturing that there are more
than fifteen years is transforming how industries and companies work around the world,
making them more competitive, flexible and structured. The research examines the effects of
using Lean model in the management of information technology projects. The development of
this study is through statistical analysis of collected data via questionnaire and interviews that
were conducted in a Brazilian subsidiary of a French multinational technology branch that in
this study will be treated as ALPHA Company. The Lean model, now widely used in the
manufacture sector, has presented as an excellent alternative to improve competitiveness of
organizations at reduce or eliminate waste. Gradually, the philosophy of Lean is expanding
globally into new business scenarios in various sectors of economy. The agile culture presents
an important contribution to the knowledge dissemination, the technological evolution, the
economic growth and cultural development of society.
Key words: Lean Manufacturing, Lean Philosophy, Agile Culture, Agile Project
Management.
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE QUADROS
LISTA DE TABELAS
ANOVA
Analysis of Variance
APM
APO
CMM
COBIT
COO
DSDM
ENEGEP
FDD
Feature-Driven Development
FUMEC
GP
Gesto de Projetos
IEEE
ITIL
JIT
Just in Time
MFV
MIM
OCDE
PDCA
Plan-Do-Check-Adjust
PMBOK
PMI
ROI
Return on Investment
RUP
SLA
SMED
STDP
STP
TI
Tecnologia da Informao
TPM
TRF
SUMRIO
1.
INTRODUO ............................................................................................................. 16
METODOLOGIA DE PESQUISA.............................................................................. 99
4.
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1.
INTRODUO
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Dados de 1995 (Standish Group, 1995), utilizando como base 8380 projetos,
mostram que apenas 16,2% dos projetos foram entregues respeitando os prazos e os custos e
com todas as funcionalidades especificadas. Aproximadamente 31% dos projetos foram
cancelados antes de estarem completos e 52,7% foram entregues, porm com prazos maiores,
custos maiores ou com menos funcionalidades do que especificado no incio do projeto.
Dentre os projetos que no foram finalizados de acordo com os prazos e custos especificados,
a mdia de atrasos foi de 222%, e a mdia de custo foi de 189% a mais do que o previsto.
Considerando todos os projetos que foram entregues alm do prazo e com custo maior, na
mdia, apenas 61% das funcionalidades originais foram includas.
Mesmo os projetos cuja entrega feita respeitando os limites de prazo e custo,
possuem qualidade suspeita, uma vez que provavelmente foram feitos com muita presso
sobre os desenvolvedores, o que pode quadruplicar o nmero de erros de software, segundo a
mesma pesquisa. As principais razes destas falhas estavam relacionadas com o modelo
Clssico. A recomendao final foi que o desenvolvimento de software deveria ser baseado
em modelos incrementais, o que poderia evitar muitas das falhas reportadas.
Dessa forma, a fabricao de software possui algumas caractersticas que tornam
o processo de desenvolvimento diferente de qualquer processo de manufatura para criao de
um produto, como por exemplo, o fato de o software ser considerado abstrato, e seu
desenvolvimento depender no apenas de competncias tcnicas, mas de toda a complexidade
que envolve o conhecimento. Essa complexidade diz respeito s pessoas e lida muito com
variveis como imprevisibilidade e variabilidade, que geram problemas complicados que so
encontrados no ambiente de empresas de tecnologia da informao. Fato que o processo de
desenvolvimento de software necessita de aplicaes de metodologias para ambientes
complexos e instveis, capazes de torn-los mais produtivos.
Amaral et al. (2011), realiza algumas entrevistas com gestores e lderes de
projetos para descobrir suas opinies sobre as metodologias geis de forma geral. Em
entrevista com Marcos Brefe, Gerente-coordenador do Instituto ParqTec de Design
Fundao Parque Tecnolgico de So Carlos, o mesmo afirma que: Trabalhar com
multiprojetos de desenvolvimento de produtos inovadores, especialmente em empresas
startups, envolve incerteza, altos riscos e, na maioria das vezes, poucos recursos. A
abordagem gil, com seus princpios mais flexveis, baseados em iteraes, simplicidade e
entrega de valores, uma excelente oportunidade. Mas, a literatura atual ainda carente em
informaes concretas para a adoo efetiva dessa abordagem. .
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1.1. Problema
1.2. Objetivos
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1.3. Justificativa
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para essa rea, na empresa em questo. Dessa forma, a pesquisa sugere outros escopos,
pertencentes a outras reas de negcio, como indicao de pesquisas futuras.
A rea de tecnologia da informao tem se mostrado um habitat natural para o
crescimento e difuso do Lean, estando presente nos principais casos de sucesso da
metodologia. Em especial, o desenvolvimento de software tem impulsionado a fama por trs
da metodologia, devido ao seu perfil complexo e inovador.
O conceito da metodologia de produo enxuta do Lean Manufacturing pode ser
aplicado na produo de produtos de software em uma fbrica, j que segundo Womack,
Jones e Ross (2004), as ideias da produo enxuta so fundamentais e universais e podem ser
utilizadas por qualquer um em qualquer lugar. Neste contexto, pode-se traar um paralelo
com a rea de tecnologia da informao e a prpria engenharia de software, definida por
Sommerville (2007) como processo de software com um conjunto de atividades que leva
produo de um produto/sistema. J Poppendieck (2011) caracteriza desenvolvimento de
software como um processo de transformar ideias em produto.
O mercado de TI reconhece a necessidade de modelos geis de gesto e os
gestores de projeto j entendem que no existe um modelo bala-de-prata ideal para qualquer
projeto ou situao. interessante que dentro da realidade de cada empresa, projeto ou
equipe, seja encontrado um equilbrio no uso mtuo de modelos tradicionais e modelos geis.
Dessa forma, no descartada em nenhum momento a importncia de modelos
tradicionais como IEEE/ACM ICSE, RUP, CMM, Comunidade de Engenharia de Software e
o prprio Project Management Body of Knowledge (PMBOK) como guia de gesto. O
conhecimento adquirido com estes modelos deve ser cuidadosamente alinhado s prticas
oferecidas pelos modelos geis para que o gestor de projetos tenha o melhor dos dois mundos.
Para os profissionais, o Project Management Institute (PMI) regula a certificao
sobre o conhecimento das prticas de gerenciamento do PMBOK. Porm, em se tratando de
fabricao de software, apesar das boas intenes dessas iniciativas, todas abordam o
desenvolvimento de software como um processo que pode ser repetido mecanicamente,
tentando enquadr-lo em uma linha de produo (BASSI, 2008, p.2).
Diversos fatores culturais, alm do dinamismo demandado pelo mercado para a
rea de tecnologia da informao, facilitaram a entrada e o prprio surgimento de modelos
geis em equipes de TI e desenvolvimento de software pelo mundo. Dessa forma, esta
pesquisa tende em diversos momentos a tratar especificamente estes escopos, apesar da
metodologia do Lean ser aplicvel a qualquer tipo de projeto ou segmento de negcio.
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2. REFERENCIAL TERICO
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Negociao de contratos
Indivduos e iteraes
Processos e ferramentas
Software funcional.
Documentao extensa
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Segundo Amaral et al. (2011), o Manifesto gil no deixa de ser uma primeira
definio de Gerenciamento gil de Projetos, na medida em que sugere a necessidade de uma
nova abordagem com caractersticas diferenciadas. Portanto, o Gerenciamento gil definido
como uma nova maneira de se atuar em termos do gerenciamento de projetos, no rigorosa e
os seus autores logo publicaram verses mais bem definidas. As duas principais so os
trabalhos de Chin (2004) e Highsmith (2004).
A abordagem do gerenciamento gil de projetos possui um grupo de princpios
que regem sua aplicao. Inicialmente esses princpios foram definidos no manifesto gil para
o gerenciamento de projetos em 2001, no qual esse movimento teve seu incio propriamente
dito. Dessa maneira, de acordo com Amaral et al. (2011), os princpios contidos no manifesto
so:
Em intervalos regulares a equipe deve refletir sobre como se tornar mais eficaz.
Aps a reflexo deve reajustar-se de acordo com as necessidades percebidas.
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Adotar uma nova filosofia. Vivemos numa nova era econmica. A administrao
ocidental deve despertar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades
e assumir a liderana em direo transformao.
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Eliminar o medo.
Uma das primeiras grandes empresas a buscar ajuda de Deming foi a Ford. As
vendas da Ford estavam caindo e Deming foi recrutado para ajudar no levantamento da
qualidade. Ele questionou a cultura da empresa e seu gerenciamento. Disse a Ford que as
decises da gerncia so responsveis por 85% dos problemas da produo de melhores
carros. Em 1982, Deming criou uma linha rentvel de carros, a linha Taurus-Sable. A Ford
acabou se tornando a empresa de carros americana mais lucrativa, passando a concorrente
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Assim como os autores Boehm e Augustine, Amaral et al. acredita que o APM
no uma alternativa teoria de gerenciamento de projetos (GP) tradicional, especifica para
determinados tipos de projetos. Ao contrrio, ela seria uma maneira de pensar um novo
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Tradicional
Adaptvel
Planejamento
Abordagem
gerencial.
Trabalho/Execuo
Influncia da
organizao
Controle do projeto
Aplicao da
metodologia
Estilo de
gerenciamento
Imprevisvel, no mensurvel, no
linear, complexo
Mnima, imparcial a partir do kick-off do
Afeta o projeto ao longo de sua
projeto
execuo
Identificar desvios do plano inicial e corrigir Identificar mudanas no ambiente e
o trabalho para seguir o plano
ajustar o plano adequadamente
Aplicao genrica e igualitria em todos os Adaptao do processo, dependendo do
projetos
tipo de projeto
Abordagem adaptativa, um nico
Um modelo atende a todos os tipos de
modelo no atende a todos os tipos de
projetos
projetos
Fonte: Adaptado de SHENHAR, DVIR, 2007, p.11.
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desenvolvimento de novos produtos. Highsmith (2004) enfatiza que, para uma boa aplicao
dos princpios do APM, necessrio ter cinco objetivos principais de negcio: (1) inovao
contnua. (2) adaptabilidade do produto; (3) entregas no menor tempo possvel; (4)
adaptabilidade das pessoas e do processo; e (5) resultados confiveis.
inegvel a importncia da capacidade de adaptar os processos e as pessoas
frente aos desafios dos projetos desenvolvidos em ambientes dinmicos de negcio. Shenhar e
Dvir utilizam o termo adaptive para descrever uma abordagem para o gerenciamento de
projetos voltado para ambiente de negcios em que existe alta complexidade e elevados nveis
de incertezas. As caractersticas dessa abordagem apresentam inmeras semelhanas com os
princpios da abordagem gil de gerenciamento de projetos, segundo autores como
Highsmith, 2004; Chin, 2004; e Augustine, 2005.
Para Amaral et al. (2011) os principais diferenciais do APM so a autogesto das
equipes, a viso em lugar de escopo, as iteraes, a simplicidade e o envolvimento do cliente
no projeto. Esses diferenciais so importantes contribuies da teoria do Gerenciamento gil
de Projetos, e justificam o interesse e o grande nmero de publicaes na rea.
De fato, a discusso sobre os princpios do gerenciamento gil de projetos indica
que no esto limitados ao comportamento da equipe de projeto. Smith (2007) afirma que de
alguma maneira esses princpios precisam ser traduzidos em modelos, tcnicas e mtodos,
viabilizando sua implantao nas organizaes cujo contexto de desenvolvimento seja
adequado explorao da abordagem do APM. O estudo da teoria trouxe alguns modelos
embasados no APM tona, como por exemplo, a metodologia do Lean, que ser apresentada
no captulo seguinte.
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do pas, devastada pela guerra, estava vida por capitais e trocas comerciais, no meio de um
cenrio de escassez de recursos, demanda baixa e variada, grande concorrncia estrangeira
querendo adentrar no Japo e leis trabalhistas mais rigorosas (WOMACK et al., 2004).
O fundador e ento presidente da Toyota, Kiichiro Toyoda, chegou a dizer na
poca que: Alcanaremos os Estados Unidos em trs anos. Caso contrrio, a indstria
automobilstica do Japo no sobrevivera (OHNO, 1997, p.25).
Todavia, o momento de crise no Japo impediu evoluo de qualquer novo
conceito e a implantao de qualquer mudana; alm disso, uma greve geral na Toyota
obrigou a sada de Toyoda aps um processo de demisso desgastante e de uma negociao
com os trabalhadores, que passaram a ter novos direitos, entre os quais os mais importantes
eram: Emprego vitalcio; Salrios crescentes com o tempo de servio; e Recebimento de
bnus diante da produtividade.
Mesmo com as mudanas na Toyota e em muitas outras organizaes japonesas,
elas no se sentiam confortveis diante de suas peculiaridades com a tentativa de implantao
do sistema de produo em massa, mas aprenderam muito com esse sistema criado pelos
norte-americanos (RODRIGUES, 2014, p.4).
Segundo Santos e Santos (2007), a produo praticada dentro dos princpios Lean
assume caractersticas opostas produo em massa. Os estoques so reduzidos, o
comprometimento do trabalhador no processo produtivo maior, possibilitando a reduo dos
lotes de fabricao, reduo no lead time, alm da garantia na qualidade dos produtos.
A cultura e disciplina dos japoneses, e o foco permanente no combate ao
desperdcio em todos os nveis e aspectos fizeram com que eles buscassem novos meios para
organizar o seu sistema produtivo. Outro agravante eram as diferenas de consumo do
mercado japons, se comparado com o norte-americano.
Quando voltou para o Japo, Eiji Toyoda e o seu gnio da produo Taiichi Ohno
chegaram concluso que copiar o sistema de produo utilizada na fbrica de Rouge no
funcionaria para os padres japoneses por conta de alguns fatores que so citados pelos
autores:
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A economia do pas, devastada pela guerra, tinha necessidade por capitais e trocas
comerciais, sendo impossvel realizar compras macias de tecnologias de
produo ocidentais mais recentes;
Tcnicas simples para troca de moldes. Os moldes eram prensas que davam
forma a peas de um automvel e a manuteno dos moldes impactava
diretamente na linha de produo. Como as tcnicas de troca rpida eram mais
fceis de dominar pelos trabalhadores, e como os mesmos ficavam ociosos
durante muitas trocas de moldes, os trabalhadores passaram realizar manuteno
tambm nos moldes, reduzindo o tempo de espera, e, eliminando tambm a
necessidade de um especialista para realizar a funo. Neste processo, Ohno
descobriu que o custo por pea prensada era menor na produo de pequenos lotes
do que no processamento de lotes imensos. Isso porque produzir em lotes menores
eliminava os custos financeiros dos imensos estoques de peas que os sistemas de
produo em massa exigiam para sua linha de produo. Alm disso, a produo
de poucas peas antes de realizar a sua montagem, tornava mais fcil a
identificao quase que instantnea de um possvel erro na montagem;
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nesse contexto que Eiji Toyoda, Taiichi Ohno e Shigeo Shingo buscam uma
nova forma de organizar um sistema produtivo, que surge dentro da Toyota e inicialmente
denominado Sistema Toyota de Produo, sendo depois atrado por outras organizaes ou
setores, que agregaram valores e inseriram novos conceitos. Esse sistema serviu de base para
o Sistema de Produo Enxuta ou Lean Manufacturing.
Segundo Rodrigues (2014), as organizaes japonesas, no s a Toyota, diante de
seus valores culturais, caractersticas de seu mercado, peculiaridades estruturais e do regime
de trabalho de seus profissionais, h muito tempo j vinham buscando novos mtodos,
sistemas ou programas no alinhados com o sistema de produo em massa.
Aps a implementao dessas tcnicas, os rendimentos da Toyota se
aproximavam de 100%, sendo que a linha de produo raramente parava. medida que o
sistema de Ohno ia se consolidando, a quantidade de reparos ao fim da linha de montagem
caiu continuamente, e a qualidade dos carros expedidos aumentou constantemente.
Para Ghinato (2000), o Sistema de Produo Enxuta uma filosofia de
gerenciamento que procura otimizar a organizao de forma a atender as necessidades do
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cliente no menor prazo possvel, na mais alta qualidade e ao mais baixo custo, ao mesmo
tempo em que aumenta a segurana e o moral de seus colaboradores, envolvendo e integrando
no s a manufatura, mas todas as partes da organizao.
Mas, o grande diferencial do modelo estava relacionado ao conceito e viso de
desperdcio em todas as etapas do processo, e na liderana e no comprometimento de seus
colaboradores. O desperdcio muda (termo que pode ser associado a tudo que gera custos, de
qualquer natureza, mas no agrega valor ao produto ou processo) para os japoneses, um
conceito construdo diante dos aspectos culturais e das dificuldades e carncias pelas quais o
povo japons passou; j a liderana e o comprometimento so vinculados ao respeito e
disciplina com uma slida raiz em uma cultura milenar.
Segundo Roberto Lopes (2009), o Lean Manufacturing ou Produo Enxuta um
termo criado por James Womack e Daniel Jones para designar a filosofia de negcios oriunda
do Sistema Toyota de Produo (OHNO, 1997) que visa a busca pela eliminao de
desperdcios e constante aprimoramento na agregao de valor para o cliente.
Seus objetivos fundamentais so a qualidade e a flexibilidade do processo,
ampliando sua capacidade de produzir e de competir neste cenrio globalizado. No sendo
possvel a completa eliminao dos desperdcios, as empresas buscam sua minimizao,
ganhando em produtividade, menores custos com refugos e eliminao de tempos
desnecessrios que geram perdas de produo.
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KIICHIRO
TOYODA
EIJI
TOYODA
TAIICHI
OHNO
SHIGEO
SHINGO
FUJIO CHO
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Princpio
Descrio
10
11
12
13
14
Princpio ou
Ferramenta
Viso Estratgica
5S e clulas
Kanban e MilkRun
Heijunka
Poka-Yoke e
Jidoka
Padronizao
Gesto Visual
TPM e TRF
Liderana
Comprometimento
Parcerias
Integrao
Processo Decisrio
Aprendizagem
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com
todas
as
outras
atividades
da
organizao.
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Participao pessoal nos problemas e aes: isso deve fazer parte da cultura de
cada executivo, lder ou colaborador, uma vez que conhecer pessoalmente a
situao problema tem sido uma forma de nivelar e unificar as informaes.
O sistema de produo enxuta no pode ser aplicado de uma maneira correta sem
que antes haja uma compreenso geral dos princpios sobre o qual ele est embasado. Faz-se
necessrio compreender que mais importante do que cada processo por si s o modo como
os elementos da produo enxuta reforam-se. Com isso, a sua implantao depende do
entendimento de como as tcnicas individuais se encaixam no quadro geral (SHINGO, 1996,
p.245).
Rodrigues (2014) conclui que a sistematizao apresentada e descrita sobre os
princpios da Toyota, com base nos ensinamentos de J. Liker pode ser tomada como um
roteiro e objetivos para organizaes que buscam o Sistema Lean. Como se viu, as aes, que
partem de posies estratgicas, so operacionalizadas em todos os nveis da organizao,
com foco na mo de obra e em materiais, mquinas e mtodos.
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O Lean Institute Brasil (2015) define Lean Thinking (Mentalidade Enxuta) como
uma filosofia e estratgia de negcios para aumentar a satisfao dos clientes atravs da
melhor utilizao dos recursos. A gesto Lean procura fornecer, de forma consistente, valor
aos clientes com os custos mais baixos (propsito), identificando e sustentando melhorias nos
fluxos de valor primrios e secundrios (processos), por meio do envolvimento das pessoas
qualificadas, motivadas e com iniciativa (pessoas) .
Gilberto Itiro Kosaka, Diretor Executivo na Lean Institute Brasil, diz que o
pensamento Lean, acima de tudo, consiste em buscar o mximo com o mnimo em todos os
aspectos. Mximo de lucratividade atravs de mximo de reduo de custos pela eliminao
sumria dos desperdcios e quando isso no for possvel pela minimizao dos mesmos. Na
viso de Kosaka, um pensamento extremamente simples.
Para Rodrigues (2014), o pensamento Lean, a base para o Lean Manufacturing,
vem sendo uma das eficazes opes para que as organizaes busquem melhores resultados
por intermdio do combate ao desperdcio e da consequente otimizao dos recursos tcnicos,
operacionais, fsicos e da mo de obra.
Um processo de pensamento de cinco princpios propostos por Womack, Jones e
Ross citados pelo Lean Enterprise Institute (2008, p.55), para orientar os gestores atravs de
uma transformao Lean so:
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O Lean Thinking consiste numa filosofia que auxilia a gesto de uma organizao.
Essa filosofia rege-se pelos cinco princpios: Valor, Cadeia de Valor, Fluxo, Sistema Puxado
e Perfeio, apresentados anteriormente. A figura 5 abaixo apresenta o comportamento do
Pensador Lean, movido pela filosofia do Lean Thinking:
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Apesar de o Sistema Lean poder ser adotado por organizaes de qualquer setor, e
no somente do setor de manufatura, preciso que sejam levados em considerao alguns
aspectos vitais para o sucesso, como:
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fundamental recordar a histria. Logo aps Henry Ford lanar seu modelo de
produo em massa, diversas novas contribuies surgiram, agregando conhecimento e
valores ao modelo original. Assim, preciso que se considere o Lean Manufacturing como
um norte dinmico a ser atingido, no qual o caminho que cada organizao dever trilhar
provavelmente no ser o mesmo adotado por outras organizaes. O quadro 6, apresenta as
diferenas entre os principais modelos de produo:
Elementos
Mo de obra
Equipamentos
Produo
Produtividade
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Pensamento Tradicional
Pensamento Lean
Incentivar a melhoria incremental
- Melhoria focada na eficincia.
- Resultados raramente so compartilhados de forma
ampla.
Tomar decises
- Objetividade dar um passo atrs se for preciso.
- Decises rpidas, e informadas, baseadas em fatos.
- Empatia e escuta.
- Respeito pelos fatos.
- Transparncia sobre os problemas.
- Buscando as verdadeiras causas dos problemas
(Causa-raiz).
Antecipao
- Prioridades so decididas com base em questes que
apareceram hoje, conforme aparecem.
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O Just in Time (JIT), cuja traduo significa no momento exato, teve como
visionrio Kiichiro Toyoda, mesmo antes do surgimento da Toyota, da qual foi o fundador.
Aps uma visita que fez fbrica da Ford em Detroit, foi inspirado a conceber um sistema
para controlar os estoques em todas as estaes de trabalho, reduzindo, assim, desperdcios
em toda a linha de produo.
Os primeiros passos para a concepo do sistema JIT ocorreram no incio da
dcada de 1950, quando Taiichi Ohno, por orientao de Eiji Toyoda, implantou, em uma
oficina na unidade da Toyota em Nagoya, um sistema para gerenciar o suprimento, que s
permitia adquirir as peas necessrias no momento certo e na quantidade desejada.
[...]. Os valores sociais mudaram. Agora, no podemos vender nossos produtos a no
ser que nos coloquemos dentro dos coraes de nossos consumidores, cada um dos
quais tem conceitos e gostos diferentes. Hoje, o mundo industrial foi forado a
dominar de verdade o sistema de produo mltiplo, em pequenas quantidades.
Taiichi Ohno. Criador do just in time, base para o Lean Manufacturing.
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Zero defeito;
Zero desperdcio;
Qualidade total.
Ainda segundo o autor, o JIT tende a nortear a organizao para um menor lead
time, reduzir custos, eliminar os desperdcios, aumentar a flexibilidade, dar confiabilidade ao
sistema e, principalmente, possibilitar uma integrao eficaz entre o ciclo de produo e o
ciclo de consumo, fazendo com que a produo atenda plenamente o valor do cliente.
Com o objetivo de criar as condies necessrias para operacionalizar a filosofia
JIT, o autor sistematizou as principais aes, os sistemas, os mtodos e os programas, em
quatro focos: estruturas, mo de obra, equipamentos e movimentos, como mostra a figura 7:
Figura 7: JIT e seus sistemas, mtodos e programas
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65
66
disciplinados pelos rgos reguladores e que venham garantir a integridade fsica dos
equipamentos e a sade e o bem-estar dos colaboradores.
J o layout da linha deve ser definido de acordo com as especificaes e natureza
do processo, e a correta definio do layout otimiza recursos, espao, tempo e movimentos,
agilizando e aumentando a eficcia do processo. No existe genericamente layout melhor ou
pior; existe, sim, layout que se adapta de maneira mais adequada e eficaz s necessidades e
caractersticas de cada processo.
Ainda segundo o autor, o layout em clulas, associado tecnologia de grupo, tem
se notabilizado nas unidades de manufatura que utilizam o Sistema Lean e, em muitos casos,
tem se mostrado o mais adequado.
O Programa 5S, conhecido em algumas organizaes como housekeeping, que
significa arrumando a casa, teve origem no Japo, no incio dos anos 1950, e foi motivado
pela necessidade de reorganizar em todos os nveis esse pas parcialmente destrudo pela
Segunda Guerra Mundial, isto , nas organizaes, na sociedade e nas residncias.
Para Frana (2003), a essncia dos 5S consiste na ideia de mudar atitudes e
comportamentos. Sua prtica contnua e insistente leva, inevitavelmente, a uma mudana
interior que resultar, ao final, em uma disposio mental para a prtica de um programa onde
os resultados, so de mdio ou longo prazo. O 5S ento um processo educativo que
possibilita a mudana comportamental e cultural das pessoas na organizao.
Kaoru Ishikawa foi um dos grandes incentivadores desse programa simples e de
baixo custo de implementao, que possibilita a participao de todos e que, se bem
gerenciado, pode trazer resultados significativos para a organizao.
A denominao 5S est vinculada aos cinco sensos priorizados pelo programa:
67
Shitsuke - senso de disciplina: tem por objetivo criar uma cultura para educar,
conscientizar e disciplinar o colaborador visando a um comportamento e a hbitos
que motivem a melhoria contnua por meio da fora fsica, mental e moral. Busca
ainda a manuteno dos quatro sensos iniciais.
68
(TPM) e da troca rpida de ferramentas (TRF), o fluxo das clulas de produo, a preciso da
autonomao e a dinmica do Kanban, conforme demonstrado na figura 9:
Reduo do desperdcio;
Maior organizao;
Maior limpeza;
69
70
A capacidade de produo;
Para a definio do melhor layout do arranjo fsico produtivo diante das posies
citadas, preciso, ainda, verificar a melhor relao entre a capacidade do sistema, os custos
envolvidos, o eficaz balanceamento da produo e a velocidade de produo. Os principais
tipos de layout so: Layout por linha; Layout por processo; Layout por posio e Layout por
clulas.
Dentre todos os tipos, o layout por clulas destaca-se no setor de manufatura.
Caracteriza-se por ter como suporte o agrupamento de peas, componentes ou aes similares
em grupos ou famlia que so denominadas tecnologia de grupo, que a concepo ou o
processamento de peas e componentes com caractersticas semelhantes em unidades que
tenham equipamentos ou para as quais sejam executadas aes para essa mesma finalidade. O
objetivo, a partir do agrupamento de diversas peas ou componentes, por meio da forma, do
tamanho ou de aes do processo, o de aumentar a eficcia da produo com a otimizao
dos recursos j disponveis.
71
72
porque erros so cometidos; os dois tm uma relao de causa e efeito. Contudo, erros no se
tornaro defeitos se houver feedback e ao no momento certo. Werkema (2011) acredita
que algumas causas tpicas de erros, tanto em processos de manufatura quanto
administrativos, so: esquecimento falta de ateno, treinamento inadequado, falta de
treinamento, falta de padronizao e no obedincia aos padres.
Sendo assim, a confiabilidade de um sistema produtivo est diretamente
condicionada interferncia dessas falhas humanas na operao, o que atesta a importncia na
utilizao eficaz do Poka Yoke. Este no um sistema de inspeo, e sim um mtodo que
auxilia nas atividades de inspeo ao indicar ao operador ou mquina o modo adequado de
realizar uma operao.
A operacionalizao do Poka-Yoke ocorre por meio de dispositivos ou de aes
para prevenir as provveis falhas dos operadores que trariam com consequncia defeitos nas
peas, nos produtos ou causariam acidentes de diversas naturezas.
Dando sequncia ao foco nas mquinas, o termo Jidoca, utilizado com frequncia
em outros pases, vem sendo substitudo no Brasil por autonomao. O significado real de
Jidoka somente o de automao, mas historicamente, de forma isolada, tem sido utilizado
para substituir ninben no aru jidoka que representa autonomao. Autonomao tambm
conhecida como automao com mquina dotada de inteligncia humana ou automao
com toque humano.
Autonomao so sistemas projetados ou instalados em linhas de produo ou
mquinas que possibilitam que o operador ou a prpria mquina pare o processo diante da
deteco de falhas ou anormalidades. As paradas so sinalizadas por um sistema de
informao visual chamando andon, que significa sinal de luz para pedir ajuda, e o
operador ou a mquina deve parar o sistema sempre que detectar qualquer anormalidade. O
conceito de autonomao est assim vinculado a autonomia e automao, apesar de esse
conceito ser tambm utilizado em processos manuais, sem a presena de mquinas.
Em suma, a autonomao cria condies operacionais para a multifuncionalidade
ou variedade de tarefas. Em um segundo momento, a autonomao passou a ser relacionada a
qualidade e a busca do zero defeito e hoje considerada um sistema eficaz de apoio gesto
da produo,
O objetivo maior da autonomao tem sido evitar que uma pea ou um produto
que apresente alguma falha durante o seu processamento continue a ser produzido, reduzindo
a produtividade e aumentado o custo dos processos diante do retrabalho ou do refugo que
73
Criar uma equipe para anlise e melhoria contnua dos sistemas de autonomao;
74
A qualidade assegurada;
75
76
77
toda a organizao, sendo um procedimento vital para o Lean Manufacturing e que tem como
principais objetivos:
78
O programa 5S;
O Kanban, que a base da filosofia JIT, tem como objetivo maior no somente o
controle de estoque das unidades envolvidas, mas o de gerenciar e controlar o fluxo de
79
materiais entre as estaes de trabalho ou unidades. Para isso, o controle dos lotes de
produo disciplinado pelos operadores.
A aplicao do Kanban eficaz nas linhas em que a demanda possui pequenas
oscilaes, promovendo a autorregulao. O mesmo item de uma famlia s dever ser
produzido novamente aps todos os outros itens terem sido produzidos, e esse nivelamento
um fator decisivo para o sucesso do processo, servindo de motivador para a identificao de
gargalos, desvios e situaes crticas. O carto Kanban deve ser feito de material resistente
para suportar o contnuo deslocamento, ter informaes precisas e ser de fcil visualizao.
Em um Kanban, preciso especificar:
O nome do componente;
Descrio do componente;
Fornecedor e cliente;
Tempo de reposio;
Kanbans recebidos. Cada item deve ter seus Kanbans alocados em uma nica coluna, e o
painel deve indicar trs nveis de prioridade para a produo, que so muitas vezes
apresentados por cores:
80
O Kanban de transporte (Kt) utilizado entre uma posio de estoque e uma linha
de produo.
81
82
citado mtodo. Com esse sistema, as organizaes passam a gerenciar e controlar todo o fluxo
de materiais, peas e componentes com origem nos fornecedores, contribuindo de maneira
eficaz para a filosofia JIT. As vantagens do sistema Milk Run so muitas, dentre elas:
A implantao do sistema Milk Run requer alguns cuidados, e, entre eles, alguns
so prioritrios:
83
84
85
metodologias geis, as ferramentas Lean devem ser utilizadas para remover resduos aps
todos os processos estarem organizados.
Segundo Steffen (2003), so considerados sete princpios do Lean que devem ser
aplicados ao desenvolvimento de software da seguinte maneira:
Devem-se eliminar desperdcios: tudo aquilo que no agregar valor para o cliente
ou que no for por ele percebido deve ser eliminado, como, por exemplo,
trabalhos parcialmente prontos e excesso de documentao. No fcil identificlos, mas deve-se tentar aplicar prticas que podem auxiliar. Os tipos de
desperdcio mais comuns so: requisitos especificados muito cedo, trabalhos
incompletos; processos a mais, como burocracia, atividades desnecessrias e
buscando a documentao tardia que compreende s o necessrio; funcionalidades
a mais, somente a menor parte das funcionalidades implementadas so realmente
utilizadas; troca de tarefas, deve ser utilizada uma equipe multifuncional
agregando maiores conhecimentos; atrasos normalmente so apenas pequenas
amostras de problemas muito maiores; defeitos devem ser prevenidos e no
tratados posteriormente; o movimento gasto para encontrar informaes deve ser
reduzido, aproximando o cliente;
A qualidade deve ser embutida, ela inegocivel e tem que ser percebida pelos
clientes. No deve ser verificada somente no final. Deve ser feita uma verificao
preventiva ao longo de todo o processo, existem vrias prticas que auxiliam
nessa verificao;
86
Respeitar as pessoas tambm faz parte, deve se envolver toda a equipe nas
decises a serem tomadas. Para se sentirem motivadas as pessoas necessitam de
confiana e respeito;
87
Produo
Desenvolvimento de Software
Estoques no processo
Trabalho Inacabado
Superproduo
Funcionalidades Extras
Transferncia de controle
Movimentao
Troca de tarefas
Esperar
Atrasos
Defeitos
Defeitos
Fonte: Poppendieck (2011).
88
Esperar pessoas de outras reas estarem disponveis para que se possa realizar o
seu trabalho uma grande causa de desperdcios providos pelos atrasos;
Uma base de cdigo que se prese deve incluir um conjunto de testes que seja a
prova de falhas e que no permita a apario de defeitos, tanto em nvel unitrio
quanto a nveis de aceitao.
Cenrio
Funcionalidades incompletas
Cdigos incompletos
Excesso de processos
89
Processos complexos
Antecipar funcionalidades
Troca de tarefas
Esperas
Defeitos
Adiar decises permite que as escolhas sejam apoiadas por mais experincia e
conhecimento adquiridos no decorrer do processo. Para retardar decises durante a
construo de sistemas importante que a equipe crie a capacidade de absorver
mudanas, tratando os planejamentos como estratgias para atingir um objetivo e
no como comprometimentos. Assim, mudanas sero vistas como oportunidades
para aprender e atingir metas.
90
91
tambm a superproduo. Por outro lado, produzindo em fluxo contnuo, de um produto por
vez, a discrepncia na qualidade imediatamente percebida pelo processo seguinte (isto
quando no detectado no prprio processo) evitando assim, refugar todo o lote todo de
produo, muito comum em produo convencional em lote. O lead time fica mais curto, pois
elimina o tempo de espera dos processos subsequentes de ficar aguardando processar todo
lote.
No desenvolvimento de software Lean, esta tcnica de produo puxada
correspondente entrega de verses refinadas e incrementais do software em intervalos de
tempo regulares. Franco (2010, p. 48) aborda que a sinalizao local feita atravs de
grficos visuais, reunies dirias, integraes frequentes e testes automatizados.
De acordo com Bassi (2008), o princpio de construir integridade est relacionado
com o dever da equipe de desenvolvimento em elaborar solues que deixem a equipe segura
de que est sendo construdo um software de qualidade.
Franco (2010), aponta que o software com integridade desenvolvido a partir de
uma arquitetura coerente, sendo um produto com usabilidade alta, atende as funcionalidades
que foram propostas no incio do desenvolvimento, manutenvel, adaptvel e extensvel.
O ltimo princpio da metodologia Lean a visualizao do todo. Conforme Fadel
e Silveira (2010), para que, em sistemas de grande complexidade, seja possvel obter a
integridade, necessrio um conhecimento detalhado de diversas reas. Para ser possvel a
criao de grandes sistemas se torna indispensvel o envolvimento de solues integradas que
devem possuir bons resultados aps uma anlise total do produto.
Bassi (2008) aborda que as vises de alto nvel do sistema so compostas pelo
ponto de vista dos clientes e usurios finais e que pequenas otimizaes canalizam os esforos
para tornar possvel o aumento da satisfao do cliente e a criao de um software consistente.
Com a anlise dos princpios da metodologia Lean e de sua aplicao no
desenvolvimento de software, pode-se chegar concluso de que esta metodologia serve
principalmente para auxiliar na identificao dos pontos que precisam ser adequados dentro
de um processo de desenvolvimento de software. Estes pontos so voltados aos princpios,
valores e ferramentas necessrias para tornar o desenvolvimento enxuto.
O Lean requer um processo de mudana interno dentro das empresas, partindo da
sua cultura at seus processos; mas vale o custo para aquelas empresas que adotam prticas
geis de desenvolvimento de software como ser mostrado no capitulo de anlise e discusso
dos resultados.
92
93
94
Tema e Contexto;
Plano de implementao;
Indicadores de melhoria;
A Toyota doutrina suas pessoas com a sua prpria verso do mtodo, cada
melhoria designada como um experimento. O processo A3 de soluo de problemas a
estrutura para a implementao do mtodo cientfico. A condio inicial e a causa raiz
constituem o conhecimento anterior necessrio, a condio alvo e o plano de implementao
so o design experimental, e o plano de implementao as hipteses. Por fim, a seo de
relatrio de resultados criticamente importante para a avaliao do suporte dado s
hipteses. Se sim, a equipe confirma o entendimento e continua para o prximo problema. Se
no, a equipe sabe que o entendimento atual do trabalho incorreto ou insuficiente e uma
95
96
O Lean Institute Brasil (2015) acredita que o sucesso vindo do uso do relatrio A3
se deve por trs fatores:
A natureza visual dos cones e diagramas cria uma representao mais prxima
dos sistemas reais comparados com outras representaes tais como fluxogramas.
Dessa maneira, os autores esto aptos a verem seus problemas com maior clareza
e os leitores enxergam o sistema com maior facilidade. Alm disso, esses
diagramas servem como um limite objetivo entre indivduos e as unidades da
empresa. Tendo um artefato fsico que ambos os lados podem literalmente apontar
e discutir facilita a comunicao e o compartilhamento do conhecimento.
Finalmente, o relatrio A3 representa uma forma de soluo de problemas, desde
a anlise at a gerao de solues, e chegando ao planejamento da
implementao e acompanhamento. E ainda sucinto duas folhas de tamanho
A4. A combinao poderosa. Mais, a 8/9 documentao da melhoria do
processo e acompanhamento de resultados permitem o aprendizado da empresa ao
mesmo tempo em que os objetivos de melhoria so atingidos. Em outras palavras,
a documentao uma parte necessria do processo, no uma responsabilidade
adicional para ser completada apressadamente depois do acontecimento
(geralmente muito depois).
97
98
O mapa traz uma linguagem diferente com uma srie de smbolos, os quais muitos
podem ser novos para a maioria dos gestores. Entend-los bem de extrema importncia, por
isso, mais detalhes podem ser encontrados no livro de Rother e Shook (2003). O Lean
Institute Brasil disponibiliza templates para o MFV e tambm para o Relatrio A3, que
podem ser acessados pelo link: <http://goo.gl/jWxDTQ>. Acesso em: 28 jul/15.
Sob o ponto de vista de TI, sistemas poderiam ser desenvolvidos ou comprados
depois que o MFV do estado futuro tenha sido aprovado. Dessa forma, a empresa ter certeza
de que no perder tempo, recursos e dinheiro desenvolvendo ou adquirindo algo que no
agregue tanto valor ao produto e consequentemente, ao cliente.
O Mapeamento de Fluxo de Valor, o Relatrio A3 e o Kanban, assim como
outros, so ferramentas de gesto extraordinrias as quais esta pesquisa estimula a todos a
conhecer melhor e a verificar a sua utilidade e relevncia para a sua empresa e situao.
Porm, deve-se evitar que as ferramentas Lean ganhem vida prpria e se tornem
autnomas dos propsitos da empresa e das necessidades do negcio. A aplicao das
ferramentas Lean pode passar a ser, erroneamente, o objetivo em si da transformao Lean.
preciso transitar rapidamente da era das ferramentas Lean para a era do Lean
Management, o sistema de gesto que vai levar as empresas a melhores resultados.
99
3.
METODOLOGIA DE PESQUISA
100
Com base no objetivo geral, esta pesquisa classificada como explicativa e busca
registrar fatos, para depois sintetiz-los, interpret-los e identificar suas causas. Segundo Gil
(2008), a pesquisa explicativa tem como objetivo primordial identificar fatores que
determinam ou que contribuem para a ocorrncia de fenmenos. Essa prtica visa ampliar
generalizaes, definir leis mais amplas, estruturar e definir modelos tericos, relacionar
hipteses em uma viso mais unitria do universo ou mbito produtivo em geral e gerar
hipteses ou ideias por fora de deduo lgica. Visa identificar os fatores que contribuem
para a ocorrncia dos fenmenos ou variveis que afetam o processo em questo.
Como instrumento de coleta de dados, a pesquisa adota a aplicao de
questionrio, entrevistas e observao em campo em empresa do segmento de tecnologia da
informao que adota o Lean Manufacturing em sua linha de produo.
Quanto forma de abordagem, este estudo caracteriza-se como pesquisa
quantitativa. Nos estudos organizacionais, a pesquisa quantitativa permite a mensurao de
opinies, reaes, hbitos e atitudes em um universo, por meio de uma amostra que o
represente estatisticamente (DENZIN; LINCOLN, 2005).
Como toda pesquisa cientfica, em seu carter qualitativo, segundo esta
perspectiva, um fenmeno pode ser mais bem compreendido no contexto em que ocorre e do
qual parte, devendo ser analisado numa perspectiva integrada. Vrios tipos de dados so
coletados e analisados para que se entenda a dinmica do fenmeno (GODOY, 1995). No
contexto deste trabalho, a abordagem qualitativa com emprego de vrias tcnicas, tem sua
importncia por possibilitar uma investigao mais profunda acerca percepo de gestores dos
diversos nveis organizacionais, quanto centralidade no uso da informao na instituio
pesquisada. Segundo Wainer (2007), dentro de uma abordagem qualitativa:
[...] o pesquisador interage com os sujeitos geralmente de uma forma semiformal,
atravs de entrevistas e conversas programadas, e normalmente tem acesso a
documentos, dados e outros materiais formais da organizao. O objetivo da
pesquisa de estudo de caso descobrir o que as pessoas escrevem e o que as
pessoas dizem, ou, em outras palavras, descobrir as prticas formais da organizao
e os valores, opinies e atitudes dos sujeitos [...].
101
A organizao estudada ser tratada nesta pesquisa como empresa ALPHA para
preservar o sigilo de suas informaes. A empresa ALPHA uma organizao que oferece
102
103
3.5.
Nesta seo sero tratadas as diretrizes para coleta dos dados da amostra.
Apresentam-se aqui o mtodo de avaliao da cultura Lean utilizado e o estudo relacionado
que o props, alm de detalhes da construo do questionrio e do tratamento estatstico dos
dados coletados.
104
105
106
No total foram elaboradas 23 questes com base nos estudos de Liker (2005) e no
estudo de caso de Furini e Saurin (2008). O questionrio foi fundamentado nos 14 princpios
de gesto da Toyota descritos por Liker. Estes princpios foram definidos aps extenso estudo
do modelo de gesto da Toyota e do seu sistema de produo e no se baseiam somente nas
prticas e ferramentas, mas, sobretudo na cultura por trs do Sistema de Produo Enxuta.
Em seu estudo de caso, Furini e Saurin (2008) propuseram um mtodo de anlise
da cultura Lean para o processo de fabricao de arames para agropecuria, onde comearam
a serem introduzidos alguns conceitos e ferramentas da produo enxuta. Este mtodo foi
apresentado no XXVIII Encontro Nacional de Engenharia de Produo (ENEGEP) em 2008
na forma de artigo como parte de uma dissertao de mestrado onde podem ser encontradas
em detalhes as etapas de elaborao do mtodo proposto e a forma como dever ser aplicado.
O mtodo proposto por eles foi adaptado nesta pesquisa para o escopo de tecnologia da
informao. Para os autores, a inteno que:
[...] com o auxlio deste mtodo, se possa ter uma viso de como as pessoas veem a
aplicao destes novos conceitos na sua rea, se elas compreendem o significado e a
filosofia por detrs das prticas que esto sendo implantadas e se elas se sentem
motivadas e comprometidas com a mudana [...].
Uma vez que o mtodo proposto por Furini e Saurin (2008) ocorreu no setor
agropecurio foi necessrio adaptar o questionrio dos autores para o escopo de projetos de
TI. Uma questo referente a estoque de material foi removida, uma vez que a matria-prima
da rea de TI o conhecimento. As questes 2, 3 e 4 foram includas para melhor analisar o
construto Philosophy, uma vez que o questionrio utilizado como base possua apenas uma
questo deste grupo.
107
Princpio
Relacionado
Pblico Alvo
(L)
X
(T)
6
6
X
X
108
10
10
10
12
13
13
14
X
X
X
X
14
14
Questes do
Questionrio
Questes do
Guia de
Entrevistas
1, 8, 9, 10
1, 2, 3, 4, 5, 7, 10
1, 2, 3, 4, 6, 9, 10
1, 2, 6, 9, 10
109
Questo
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
Princpio de Liker
1
1
1
1
2
4
5
5
5
6
6
6
8
9
10
10
10
12
13
13
14
14
14
4Ps da Toyota
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
110
111
4.
112
Questes
q1 a q4
1P (Philosophy)
0,636
q5 a q13
2P (Processos)
2, 4, 5, 6, 8
0,670
q14 a q17
3P (Parceiros)
9, 10
0,569
q18 a q23
4P (Problemas)
12, 13, 14
0,622
113
Para que seja possvel saber quais as percepes predominantes de cada pergunta
em relao a um determinado grupo, foi necessrio realizar atividades de estatstica descritiva
tais como o clculo da distribuio de frequncias, alm das medidas de tendncia central
como mdia, moda e desvio padro.
O clculo da mdia permite saber qual o valor mdio para uma resposta dentro
da escala Likert. A mdia para efeitos deste trabalho deve ser considerada com cuidado, pois
pode no representar de forma correta a percepo do time e dos gestores nos casos em que a
variao entre as mesmas muito significativa. Nos casos em que a variao pouco
significativa a mdia pode ser at mesmo desconsiderada pela no rejeio da hiptese nula.
114
A moda, por outro lado, uma medida de tendncia central que informa qual o valor com
maior nmero de ocorrncias. No caso deste trabalho, a moda pode informar qual foi a
percepo mais escolhida dentro de uma determinada escala. O cuidado que se deve ter com a
moda que, diferentemente da mdia, ela pode ter mais de um valor, dificultando saber qual
a percepo que prevalece. Neste caso, a mdia pode servir para esclarecer a questo. Por
ltimo, o desvio padro, que mostra o quanto uma mdia varia em relao aos valores
considerados para o clculo. Quanto menor o desvio padro, mais confivel o valor da mdia.
O primeiro tratamento realizado com os dados obtidos da pesquisa resultou na
gerao das tabelas de frequncia para cada um dos quatro grupos com as estatsticas
descritivas geradas pelos clculos de mdia, moda, desvio padro e varincia. A tabela 3
abaixo, apresenta os valores da mdia, moda, desvio padro e varincia para as questes
referentes aos 4 grupos analisados (Philosophy, Processos, Parceiros e Problemas),
considerando toda a populao estudada (Liderana L e Time T). Observando os valores
da moda, possvel constatar que houve maior frequncia da resposta 4 Concordo
parcialmente para a afirmao apresentada. Em quatro questes houve maior frequncia da
resposta 5 Concordo totalmente. Apenas a questo 11 obteve maior frequncia da
resposta 3 No concordo nem discordo.
Grupo
1P (Philosophy)
2P (Processos)
3P (Parceiros)
4P (Problemas)
85
3,55
85
3,67
85
4,43
85
4,41
85
3,764
85
3,317
85
3,435
85
3,517
85
3,635
85
3,294
85
3,388
85
3,835
85
3,576
85
3,764
85
3,929
85
4,482
85
3,752
85
3,647
85
3,529
85
3,388
85
3,552
85
4,047
85
3,929
Fonte: dados da pesquisa.
4
4
5
5
4
5
4
4
4
4
3
4
4
4
4
5
4
4
4
4
4
4
4
1,006
,822
1,179
1,188
,995
1,302
1,085
1,030
1,033
1,232
1,196
,998
1,084
1,130
,813
,946
1,034
,947
1,097
1,036
1,074
,815
,896
Varincia
1,012
,675
1,391
1,411
,991
1,695
1,177
1,062
1,067
1,519
1,430
,996
1,175
1,277
,661
,895
1,069
,897
1,204
1,073
1,154
,664
,804
115
Grupo
1P (Philosophy)
2P (Processos)
3P (Parceiros)
4P (Problemas)
q1
q2
q3
q4
q5
q6
q7
q8
q9
q10
q11
q12
q13
q14
q15
q16
q17
q18
q19
q20
q21
q22
q23
72
3,45
72
3,59
72
4,38
72
4,36
72
3,72
72
3,31
72
3,29
72
3,48
72
3,54
72
3,18
72
3,23
72
3,76
72
3,45
72
3,68
72
3,87
72
4,45
72
3,75
72
3,63
72
3,45
72
3,36
72
3,45
72
4
72
3,87
Fonte: dados da pesquisa.
4
4
5
5
4
4
4
4
4
4
3
4
4
4
4
5
4
4
4
4
4
4
4
1,020
,850
1,239
1,248
1,064
1,287
1,093
1,087
1,060
1,270
1,204
1,041
1,112
1,196
,854
1,006
1,058
,983
1,125
1,065
1,086
,839
,933
Varincia
1,040
,722
1,536
1,557
1,133
1,657
1,195
1,182
1,125
1,614
1,450
1,084
1,237
1,431
,730
1,012
1,119
,966
1,265
1,135
1,181
,704
,871
116
Grupo
1P (Philosophy)
2P (Processos)
3P (Parceiros)
4P (Problemas)
q1
q2
q3
q4
q5
q6
q7
q8
q9
q10
q11
q12
q13
q14
q15
q16
q17
q18
q19
q20
q21
q22
q23
13
4,07
13
4,07
13
4,69
13
4,69
13
4
13
3,30
13
4,23
13
3,69
13
4,15
13
3,92
13
4,23
13
4,23
13
4,23
13
4,23
13
4,23
13
4,61
13
3,73
13
3,69
13
3,92
13
3,53
13
4,07
13
4,30
13
4,23
Fonte: dados da pesquisa.
4
4
5
5
4
2
4
4
4
4
4
4
4
4
4
5
4
4
4
4
4
4
4
,759
,493
,751
,751
,408
1,436
,599
,630
,688
,759
,725
,599
,599
,438
,438
,506
,926
,751
,862
,877
,862
,630
,599
Varincia
,576
,243
,564
,564
,166
2,064
,358
,397
,474
,576
,525
,358
,358
,192
,192
,256
,858
,564
,743
,769
,743
,397
,358
117
Nvel de Escolaridade
Quantidade de Respondentes % da amostra
Superior Incompleto
17
20,00
Superior Completo
39
45,88
Ps-Graduao Incompleta
11
12,94
Ps-Graduao Completa
18
21,18
Total: 85
Total: 100
Fonte: dados da pesquisa.
118
119
utilizao de outro mtodo gil. Isso pode ser explicado por uma insatisfao do entrevistado
com o Lean ou por uma maior experincia com outra metodologia que o entrevistado julga ser
mais benfica. As respostas dos entrevistados podem ser observadas na tabela 13 abaixo:
Opinio do Entrevistado
Quantidade de Respondentes % da amostra
Trocaria de Metodologia
23
27,06
No trocaria de Metodologia
30
35,29
Indiferente
32
37,65
Total: 85
Total: 100
Fonte: dados da pesquisa.
120
1P (Philosophy)
0,040
0,052
0,396
0,358
0,357
0,976
0,003
0,510
0,048
0,044
0,005
0,121
0,017
0,106
0,147
0,584
0,951
0,852
0,161
0,573
0,055
0,212
0,189
121
Esta seo dedica-se apresentao dos resultados obtidos atravs da anlise dos
dados coletados pelo instrumento de pesquisa.
Os 4Ps da gesto Toyota sero analisados, separadamente, considerando as
questes que foram direcionadas especificamente para cada grupo, Time (T) ou Liderana
(L), e as questes que foram direcionadas para ambos os grupos.
Para analisar a percepo de cada grupo Time (T) ou Liderana (L) em relao
um construto, foi utilizado o mtodo de ANOVA de fator nico, agrupando as questes por
construto (Ps da Toyota).
Para fins desta anlise, a ANOVA ter utilidade para rejeio de uma das duas
hipteses possveis:
a) hiptese nula H0, na qual considera-se que no h variao entre as mdias, com
uma margem de erro de 5%.
b) hiptese no nula H1, na qual considera-se que existe diferena entre as mdias,
com uma margem de erro de 5%.
122
Tratamento
1P (Philosophy)
[Liderana]
1P (Philosophy)
[Time]
4,923
3
1,641
3,368
23,384
48
0,487
28,307
51
52,402
3
17,467 14,382
344,916 284 1,214
397,319 287
Fonte: dados da pesquisa.
F-crit
Mdia Geral
0,025
2,798
4,384
0,009
2,636
3,951
O valor-P menor que 0,05, e o valor de F > F-crit, em ambos os grupos, mostram
que h uma diferena significativa entre as mdias das respostas para as perguntas realizadas,
rejeitando a hiptese nula H0. Ou seja, a diferena de percepo entre os colaboradores de
cada grupo tende para um consenso a respeito do que foi perguntado, possibilitando afirmar
que existe um nvel de percepo predominante em relao ao construto, contribuindo a partir
da amostra para demonstrar uma opinio formada pela maioria geral do grupo em relao s
questes do construto Philosophy. Os valores mostram que os colaboradores concordam
123
parcialmente que as decises so tomadas com foco em resultados de longo prazo, que geram
valor para o cliente e os funcionrios. Tambm mostram elevados nveis de satisfao com a
filosofia, a cultura e o pensamento Lean, em relao produtividade, sendo que os maiores
nveis foram encontrados no grupo L. As maiores mdias, em ambos os grupos, foram
encontradas nas questes q3 (4,38 T e 4,69 L) e q4 (4,36 T e 4,69 L).
Dentro da organizao, existe uma reunio mensal denominada MIM, do ingls,
Monthly Information Meeting, que significa Reunio de Informao Mensal, onde os
lderes incentivam e disseminam a cultura e a filosofia do Lean, alm de exporem os
resultados obtidos pelas equipes, os indicadores de desempenho calculados com base nos
Kanbans, e o programa de melhoria contnua (Kaizen).
Tratamento
2P (Processos)
[Liderana]
2P (Processos)
[Time]
10,615
8
1,326 2,260
63,384 108 0,586
74
116
24,666
8
3,083 2,375
829,333 639 1,297
854
647
Fonte: dados da pesquisa.
F-crit
Mdia Geral
0,028
2,025
0,015
1,952
3,444
O valor-P menor que 0,05, e o valor de F > F-crit, em ambos os grupos, mostram
que h uma diferena significativa entre as mdias das respostas para as perguntas realizadas,
rejeitando a hiptese nula H0. Ou seja, a diferena de percepo entre os colaboradores de
cada grupo tende para um consenso a respeito do que foi perguntado, possibilitando afirmar
que existe um nvel de percepo predominante em relao ao construto, contribuindo a partir
124
da amostra para demonstrar uma opinio formada pela maioria geral do grupo em relao s
questes do construto Processos.
Os valores mostram que os lderes concordam parcialmente que os processos so
planejados de forma a reduzir ao mximo os desperdcios (Mdia 4,00), concordam que
problemas de qualidade so resolvidos no momento em que aparecem, procurando descobrir
as causas fundamentais e concordam que a cultura da empresa disseminada e incentivada
periodicamente (Reunio de MIM). J os colaboradores do Time, opinaram entre no
concordo e nem discordo e concordo parcialmente para estas questes. A questo q6
apresentou a menor mdia, 3,30, no grupo dos lderes e mdia de 3,31 no grupo do time,
demonstrando neutralidade dos grupos sobre a sobrecarga ou ociosidade de trabalho em
determinados perodos da jornada. Mas, observando-se a Moda (2 Liderana e 4 Time),
possvel afirmar que existe uma falha na viso de alguns lderes sobre a carga de trabalho que
imposta sobre as equipes, pois, de fato, algumas pessoas do Time esto trabalhando
sobrecarregadas ou ociosas em determinados perodos da jornada de trabalho.
Em relao s questes direcionadas especificamente para cada grupo, os lderes
concordam parcialmente que os processos esto padronizados e os padres so melhorados
continuamente (Kaizen) e usados para capacitao dos funcionrios. Concordam tambm que
a empresa d prioridade para o uso de tecnologias confiveis e que foram completamente
testadas. Estas questes obtiveram as maiores mdias do grupo, 4,23.
Os colaboradores do Time, no entraram em um consenso sobre os fatos de: terem
autonomia para interromper ou desacelerar o processo quando percebem um problema que
afeta a qualidade do produto; participarem da melhoria e incorporao de melhores prticas
aos padres existentes; e executarem suas tarefas conforme padres existentes. As opinies
oscilaram entre no concordo nem discordo e concordo parcialmente.
Para facilitar o acompanhamento dos processos, diversos Kanbans de
desenvolvimento ficam espalhados pela organizao, de forma que todas as equipes tenham
visibilidade das atividades planejadas de cada projeto. Cada Kanban possui um ou mais
grficos de progresso das atividades. Estes grficos ficam reunidos em uma sala dentro da
organizao denominada sala Obeya (palavra em japons que significa sala grande), com
o objetivo de tornar visvel o trabalho em conjunto de todas as equipes em um ambiente de
projeto. O Obeya a chave para tornar toda essa visualizao efetiva. Ele traz todos os
elementos supracitados para definir os objetivos, escolher algumas mtricas vitais, planejar e
revisar frequentemente o progresso e os atrasos da equipe de trabalho concorrente, decidir
125
quais questes necessitam escalar para o prximo nvel e capturar a aprendizagem para o
prximo projeto.
Jones (2011) acredita que o mais importante que isso cria um contexto, no qual
as decises so baseadas em fatos e registradas na parede, evitando decises improvisadas e
prevaricaes. Tambm assegura que as restries de recursos e as situaes de perde-ganha
que podem surgir entre os departamentos sejam enfrentadas e resolvidas para no retardar o
projeto. Revisando o progresso e atrasos em uma base diria ou semanal em vez de esperar
por reunies de reviso menos frequentes leva a soluo mais rpida de problemas. J que
essas reunies apenas precisam ser dirigidas aos desvios do plano e como agir diante deles,
fazendo com que os gestores possam aproveitar mais o seu tempo de gesto. Em resumo, o
Obeya traz todos os elementos da gesto Lean juntos.
O autor tambm alerta para que os gestores no se prendam a uma gesto
extremamente visual, pois isto certamente ir lev-los a uma calamidade. Eu j vi paredes
inteiras com informaes desatualizadas que no eram usadas ativamente em decises do dia
a dia. Aprender a como focar a ateno apenas na informao certa para tomar a deciso certa
o meio para desbloquear o poder real da visualizao e do trabalho em equipe no Obeya.
(Jones, 2011, p. 2).
Tratamento
3P (Parceiros)
[Liderana]
3P (Parceiros)
[Time]
4,673
3
1,557 4,153
18
48 0,375
22,673
51
27,093
3
9,031 8,412
304,902 284 1,073
331,996 287
Fonte: dados da pesquisa.
F-crit
Mdia Geral
0,010
2,798
4,211
0,002
2,636
3,940
126
O valor-P menor que 0,05, e o valor de F > F-crit, em ambos os grupos, mostram
que h uma diferena significativa entre as mdias das respostas para as perguntas realizadas,
rejeitando a hiptese nula H0. Ou seja, a diferena de percepo entre os colaboradores de
cada grupo tende para um consenso a respeito do que foi perguntado, possibilitando afirmar
que existe um nvel de percepo predominante em relao ao construto, contribuindo a partir
da amostra para demonstrar uma opinio formada pela maioria geral do grupo em relao s
questes do construto Parceiros.
Os resultados apontam um consenso de opinio entre os lderes, onde estes
concordam parcialmente que o lder compreende detalhadamente o processo da sua rea e o
transmissor da filosofia da empresa. Mostram tambm que os lderes compreendem e
compartilham os valores e crenas da empresa, e consideram que o trabalho em equipe uma
caracterstica forte nas suas reas, tendo esta questo (q16) a maior mdia de respostas: 4,61
para o grupo da Liderana e 4,45 para o grupo do Time. Os lderes tambm concordam em
terem recebido capacitao suficiente para entender os objetivos especficos de suas equipes e
colaborarem com as mesmas. O grupo do Time, por sua vez, tende a concordar com as
questes levantadas neste construto, tendo a menor mdia encontrada na questo 14 (3,68)
que foi direcionada especificamente ao grupo dos lderes.
O consenso a respeito da capacitao foi encontrado em ambos os grupos e pode
ser explicado pelos treinamentos que ocorrem na empresa, como parte do programa de
melhoria contnua (Kaizen) da organizao. Estes treinamentos geralmente acontecem no
perodo noturno aps a jornada de trabalho, entre 18h00min e 22h00min, e so realizados
pelos prprios funcionrios da empresa que possuam skills (habilidades) bem desenvolvidas a
ponto de estarem preparados para ensinar outras pessoas. Os skills so parte integrante do
currculo do profissional na organizao, so preenchidos pelo prprio colaborador e
mensurados atravs de uma escala de 0 a 4 onde:
127
estes faam a reserva de uma sala dentro da organizao ou fora dela, como acontece nos
casos onde todas as salas da empresa esto em uso constante naquele perodo ou imprprias
para uso.
Nesse sentido, entre os diversos cursos oferecidos, a organizao oferece um
curso denominado Lean Foundations que capacita o time e os gestores para a
transformao Lean. O objetivo principal deste curso oferecer aos colaboradores uma viso
sistmica de como funciona a metodologia e como ela foi adaptada para a realidade da
empresa. Todo o material do curso fica disponvel para que toda a organizao possa acesslo a qualquer hora, em qualquer lugar. Com isso, os processos e os objetivos das equipes
ficam mais claros, evitando dvidas frequentes do tipo, Para que serve este indicador? ,
Como se preenche este quadro (Kanban)? , e O que significa este grfico? .
A organizao tambm oferece reembolso de certificao para incentivar os
profissionais a se atualizarem. Com prvio alinhamento, o profissional pode adquirir uma
certificao de determinada Skill e solicitar a empresa 100% do valor gasto por ele com o
curso e a prova. As grandes empresas de TI costumam oferecer, em mdia, 50% de
reembolso.
Tratamento
4P (Problemas)
[Liderana]
4P (Problemas)
[Time]
5,961
5
1,192
2
42,923
72 0,596
48,884
77
23,631
5
4,726 4,630
434,847 426 1,020
458,479 431
Fonte: dados da pesquisa.
F-crit
Mdia Geral
0,088
2,341
3,961
0,003
2,235
3,631
128
129
130
participantes. As entrevistas esto expostas na ntegra e, ao final de cada uma, foram feitas
consideraes sobre as respostas obtidas.
Por fim, uma anlise comparativa foi feita entre as opinies dos gestores para
identificar possveis pontos de consenso ou discordncia. O resultado das entrevistas foi
retornado aos gestores, que podero utilizar as informaes coletadas para aprimorar o
modelo Lean adotado. fundamental observar possveis pontos de melhoria uma vez que o
modelo ser replicado para todas as filias brasileiras.
O quadro 12 abaixo se refere aos dados coletados com o questionrio precedente
do Entrevistado 1:
Quadro 12: Questionrio precedente - Entrevistado 1
Sexo: Masculino
Idade: 29 anos
Nvel de Escolaridade: Superior Incompleto
Ocupao: Lder de Equipe
Tempo de experincia na rea de TI: 7 anos
Tempo de experincia com metodologias geis: 3 anos
Tempo de experincia com o Lean: 3 anos
Grau de satisfao com a metodologia
Satisfeito
e a cultura do Lean na sua equipe/empresa:
Caso fosse possvel trocar, escolheria
No
outra metodologia gil para trabalhar?
Voc acredita que a metodologia do Lean tenha
Sim
efeito positivo na produtividade da sua equipe?
Fonte: dados da pesquisa.
131
2) De que forma a metodologia do Lean apoia as suas decises no decorrer das suas
atividades dirias?
O Lean oferece aos gestores, um acompanhamento dirio das atividades. Dessa
forma, torna-se possvel prever problemas e formular planos de ao com antecedncia,
evitando que o problema venha a estourar em um momento que j no mais possvel
contorn-lo. (Entrevistado 1).
4) Quais indicadores do Lean voc julga mais importantes para medir e avaliar o
desempenho das equipes e a produtividade das mesmas?
Creio que a forma como os indicadores so utilizados na nossa empresa ainda
no est madura. O Lean oferece mais possibilidades de controle do projeto em comparao
ao que estamos fazendo hoje. Poderamos, por exemplo, atualizar a cada dia o "Estimate to
complete" (ETC), conforme as atividades j realizadas naquele dia e o backlog que foi
planejado. Poderamos tambm, fazer um acompanhamento de quantas atividades surgiram
no dia e quantas foram concludas. Hoje, apenas inserimos o "post it" no quadro, indicando
ou no algum bloqueio sobre a atividade, algumas informaes importantes acabam sendo
perdidas neste processo. Essas informaes poderiam ser exibidas na reunio mensal, onde
toda a organizao participa. Hoje, so exibidas apenas as informaes relacionadas ao
planejamento e s vendas. Os indicadores das equipes acabam ficando perdidos, servindo
apenas como guia para as prprias equipes. O gestor fica dependente dos lderes de cada
equipe para saber sobre o andamento das atividades, quando poderia estar fazendo isso
atravs desses indicadores. Isto torna a tarefa de medir o desempenho das equipes, muito
mais complexa do que poderia ser. No momento, temos uma noo melhor da produtividade
132
133
7) Caso tenha trabalhado com mais de um tipo de metodologia gil, quais diferenas
voc pde notar em comparao ao Lean?
Atualmente trabalho alocado no cliente, utilizando a metodologia do SCRUM.
No Lean, temos mais indicadores e ferramentas para trabalhar. J no SCRUM o processo
um pouco mais simples o que acaba fazendo com que a equipe seja mais gil e o processo
flua melhor. No que o Lean seja burocrtico, mas com o SCRUM h uma melhor
visualizao da ROI (Retorno sobre investimento). Os resultados so mais visveis e
palpveis. Talvez isso ocorra devido ao fato do cliente ser do setor privado e estar habituado
a trabalhar de forma gil. Aqui (no cliente) as iteraes acontecem em um tempo de duas
semanas. Na filial, vamos o retorno e o valor agregado pelo Lean, mais a longo prazo.
(Entrevistado 1).
134
10) As metodologias geis possuem carter flexvel e adaptativo. Dessa forma, dentro
da realidade da sua empresa, ocorreram mudanas na metodologia do Lean para
atender necessidades especficas da prpria empresa? Quais?
Sim. Porm foram poucas mudanas. A maioria relacionada a ferramentas, no
ao processo em si. Ns recebemos o modelo do Lean de acordo com o que foi customizado na
Frana, ou seja, de acordo com as necessidades da matriz. O modelo no foi adaptado
visando o cenrio brasileiro e os clientes que temos aqui. Isso acabou nos prejudicando um
pouco, porque o mercado brasileiro diferente, a cultura diferente, tudo diferente.
Particularmente, eu gostaria que mais adaptaes ocorressem. (Entrevistado 1).
135
136
2) De que forma a metodologia do Lean apoia as suas decises no decorrer das suas
atividades dirias?
A medio diria dos indicadores contribui para que as decises ocorram de
maneira mais gil. Caso acontea de esquecermos alguma medio, podemos consultar os
grficos que ficam disponveis na sala Obeya. Estamos trabalhando para que estes grficos
fiquem expostos atravs de TVs espalhadas pela fbrica. Dessa forma ficar mais fcil e
137
rpido acompanhar o andamento das atividades. Ao final de cada ms, estes indicadores so
sumarizados e apresentados na reunio do MIM. (Entrevistado 2).
4) Quais indicadores do Lean voc julga mais importantes para medir e avaliar o
desempenho das equipes e a produtividade das mesmas?
O Lead Time Total, que consiste no tempo total gasto desde o recebimento da
demanda at a entrega da mesma. (Entrevistado 2).
138
7) Caso tenha trabalhado com mais de um tipo de metodologia gil, quais diferenas
voc pde notar em comparao ao Lean?
Trabalhei com outras metodologias geis. Cada uma tem sua particularidade,
seus pontos fortes e fracos. Trabalhei com o Scrum por exemplo. Uma metodologia que se
mostrou muito til na criao de novas funcionalidades para o sistema, porm para a
manuteno de funcionalidades j existentes, alguns problemas surgiram. Neste caso, os
ciclos de trabalho, que no Scrum so chamados de sprints, no deixam espao para a
manuteno. A sustentao do software um trabalho complexo que envolve
imprevisibilidade e depende muito de padronizao, por isso tivemos problemas para estimar
e encaixar a manuteno durante as sprints. J o Lean se mostrou um pouco mais malevel
neste aspecto. No tivemos muitos problemas para ter a sustentao acontecendo em
paralelo ao desenvolvimento de novas funcionalidades. Entrevistado 2.
139
10) As metodologias geis possuem carter flexvel e adaptativo. Dessa forma, dentro
da realidade da sua empresa, ocorreram mudanas na metodologia do Lean para
atender necessidades especficas da prpria empresa? Quais?
Sim, principalmente nos indicadores. A empresa atualmente se destaca das
concorrentes na sustentao de seus sistemas. O tempo de resposta ao cliente entre a
identificao de um bug e a correo do mesmo vem sendo cada vez menor. Os indicadores
ajudam muito neste aspecto. Modificar a metodologia tambm faz parte da melhoria contnua
(Kaizen). Identificamos as prioridades da organizao e moldamos o mtodo de gesto de
acordo com elas. (Entrevistado 2).
140
141
142
2) De que forma a metodologia do Lean apoia as suas decises no decorrer das suas
atividades dirias?
Vejo os maiores apoios na flexibilidade proporcionada, tendo como foco os
valores dos clientes e os ciclos rpidos de melhoria e aprendizado. (Entrevistado 3).
4) Quais indicadores do Lean voc julga mais importantes para medir e avaliar o
desempenho das equipes e a produtividade das mesmas?
Basicamente todos os indicadores: custo, qualidade, nvel de servio, e
motivacional. (Entrevistado 3).
7) Caso tenha trabalhado com mais de um tipo de metodologia gil, quais diferenas
voc pde notar em comparao ao Lean?
143
10) As metodologias geis possuem carter flexvel e adaptativo. Dessa forma, dentro
da realidade da sua empresa, ocorreram mudanas na metodologia do Lean para
atender necessidades especficas da prpria empresa? Quais?
Sim, indicadores so revistos, equipes so alteradas, de acordo com as
necessidades. (Entrevistado 3).
144
145
146
2) De que forma a metodologia do Lean apoia as suas decises no decorrer das suas
atividades dirias?
Com dados mais precisos, com o time participando das decises e ciente do que
est acontecendo, tendo sempre em mente o princpio da transparncia. (Entrevistado 4).
4) Quais indicadores do Lean voc julga mais importantes para medir e avaliar o
desempenho das equipes e a produtividade das mesmas?
Retrabalho, Estimate to complete, Produtividade e Tempo mdio de
atendimento. (Entrevistado 4).
7) Caso tenha trabalhado com mais de um tipo de metodologia gil, quais diferenas
voc pde notar em comparao ao Lean?
147
Apesar de ser Scrum Master nunca atuei em times scrum. Apenas em times que
utilizavam Lean. (Entrevistado 4).
10) As metodologias geis possuem carter flexvel e adaptativo. Dessa forma, dentro
da realidade da sua empresa, ocorreram mudanas na metodologia do Lean para
atender necessidades especficas da prpria empresa? Quais?
Os quadros de gesto visual foram adaptados s necessidades distintas de cada
equipe. Foram selecionados os indicadores mais relevantes para operao em questo e
tambm foram criados alguns que se fizeram necessrios. A periodicidade de algumas
reunies foi adaptada devido realidade de algumas reas. (Entrevistado 4).
148
ETC de uma demanda, que o somatrio dos ETC das etapas de uma demanda;
149
150
possui diversos clientes governamentais que utilizam apenas modelos tradicionais de gesto e,
por isso, acabam engessando projetos que poderiam ser entregues com rapidez. De nada
adianta a organizao pensar de forma gil se o cliente no trabalhar no mesmo compasso. Os
gestores relatam que muitas vezes ficam esperando respostas que demoram a chegar para
poder prosseguir com determinada etapa do projeto. Relatam tambm que as mudanas que
ocorrem em projetos que envolvem clientes pblicos so onerosas e desnecessariamente
demoradas, gerando papeladas que acabam virando arquivo morto.
O envolvimento de todos os stakeholders essencial para qualquer projeto gil. A
comunicao precisa ser constante e, como dito pelo entrevistado, tudo deve ser transparente.
Em uma gesto Lean, a visita constante do cliente comum e crucial para o alinhamento da
situao do projeto, ou seja, o que foi feito e o que ainda ser feito. Os resultados so
imediatos, o cliente enxerga melhor o valor agregado ao produto, os atrasos so reduzidos e
os desperdcios evitados.
O Entrevistado 4 tambm alegou ser possvel alinhar o modelo tradicional ao gil,
da forma que o modelo resultante seja mais prximo a realidade da empresa onde ser
aplicado. Para ele, no produtivo ter uma metodologia robusta se a organizao no precisa
dela. O pensamento Lean aparece de forma clara nesta afirmao. Ter apenas aquilo que se
precisa, na quantidade certa, no momento certo. Gastar recursos implementando diversas
prticas e ferramentas que no sero utilizadas ir gerar um desperdcio tremendo para a
organizao.
Nesse sentido, segundo o entrevistado, a empresa ALPHA fez diversas adaptaes
na metodologia do Lean para adequar o modelo s suas necessidades. Dentre elas: a seleo
de indicadores mais relevantes para cada operao; a criao de indicadores que se fizeram
necessrios; a alterao da periodicidade das reunies conforme a realidade de algumas reas;
e a adaptao dos quadros visuais (Kanbans) s necessidades distintas de cada equipe. Essas
mudanas so comuns em equipes geis.
Por ltimo, o entrevistado ressaltou a importncia desta pesquisa para a
organizao. Desde a implantao do Lean na empresa ALPHA, nenhum tipo de pesquisa foi
aplicado na organizao. Os resultados obtidos sero entregues a todos os colaboradores e
analisados de forma colaborativa, envolvendo o time e os lderes, com o objetivo de gerar
possveis melhorias na metodologia da empresa.
151
5.
CONCLUSES
Este trabalho buscou, alm dos objetivos propostos, oferecer sua contribuio
acadmica, a partir de uma perspectiva mais abrangente, integradora, em busca da melhoria
na compreenso das questes que envolvem o uso de metodologias geis, especificamente o
Lean Manufacturing.
A pesquisa de campo teve como objetivo avaliar os efeitos da utilizao do
modelo Lean Manufacturing na gesto de projetos de tecnologia da informao em uma
empresa desse segmento. plausvel afirmar que o objetivo foi cumprido, tanto a partir da
confirmao da confiabilidade do instrumento utilizado em relao aos dados obtidos como
tambm pela anlise da percepo dos gestores sobre as questes que envolvem a
metodologia do Lean.
Foi observado que as metodologias tradicionais de processos e controle de
negcio no acompanham a rpida evoluo e dinamismo da tecnologia. Sendo assim, faz-se
necessrio o uso de novos modelos processuais mais modernos e flexveis que consigam
atender as necessidades do negcio, sem engessar o departamento de tecnologia da
informao.
Dessa forma as metodologias, ento chamadas de geis, propem a obteno de
resultados prticos em um perodo curto de tempo, tirando o foco do processo e colocando no
produto. Para isso, foi preciso que os mtodos geis dispensassem ou modificassem as etapas
do processo e a forma como os envolvidos com o desenvolvimento realizam suas atividades.
Muitas dessas mudanas alteram caractersticas tidas como essenciais pelos mtodos
tradicionais, por isso as abordagens geis tornaram-se polmicas e no inspiram confiana nos
mais conservadores.
Organizaes que incentivam e reconhecem a importncia da difuso do
conhecimento, se enquadram perfeitamente como pblico alvo das metodologias geis.
Comunicao e trabalho em equipe so palavras-chave que tm levado empresas a
melhorarem e expandirem seus negcios aumentando consigo a fama e os casos de sucesso
das metodologias de gesto geis.
A teoria sobre Gerenciamento gil de Projetos est evoluindo a cada dia e ir
evoluir ainda mais, uma tarefa que cabe a nova gerao de profissionais de gerenciamento de
projetos. Atravessamos um perodo de transio entre um momento em que foi identificada a
necessidade de mudana e foram estabelecidas as direes, para um momento de obteno de
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161
PERFIL DO ENTREVISTADO
a. Sexo:
( ) Masculino
( ) Feminino
b. Idade: ________
c. Nvel de Escolaridade:
(
(
(
(
(
(
) Mdio Incompleto
) Mdio Completo
) Superior Incompleto
) Superior Completo
) Ps-Graduao Incompleta
) Ps-Graduao Completa
d. Ocupao:
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
162
QUESTIONRIO DA PESQUISA
De acordo com a realidade da organizao, responda as questes conforme indicado:
1
2
3
4
5
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
No concordo nem discordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
1
Questes
1P da Toyota (Philosophy)
1) As decises so tomadas com foco em resultados de longo prazo,
que geram valor para o cliente e os funcionrios.
2) Estou satisfeito com a filosofia do Lean na minha equipe/empresa e
vejo os efeitos disso para o futuro da organizao.
3) Acredito que a cultura do Lean tenha efeito positivo na
produtividade da minha equipe/empresa.
4) Acredito que o pensamento Lean tenha ajudado as equipes a
alcanar seus objetivos e a obter resultados ao final dos projetos.
2P da Toyota (Processos)
5) Os processos so planejados de forma a reduzir ao mximo os
desperdcios.
6) Algumas pessoas trabalham sobrecarregadas enquanto outras
apresentam ociosidade em determinados perodos da jornada.
2
3
3
4
4
5
163
3P da Toyota (Parceiros)
14) O lder compreende detalhadamente o processo da sua rea e o
transmissor da filosofia da empresa.
15) Compreendo e compartilho os valores e crenas da empresa.
16) O trabalho em equipe uma caracterstica forte na minha rea.
17) Recebi
capacitao
suficiente
para
entender
os
objetivos
4P da Toyota (Problemas)
18) Os problemas so resolvidos observando-os na sua origem, no
atravs de informaes de terceiros.
19) As decises so tomadas por consenso, envolvendo todas as partes
afetadas e analisando todas as oportunidades.
20) As decises tomadas so implementadas rapidamente.
21) As melhores prticas so padronizadas e incorporadas ao processo.
22) Costumo contribuir com sugestes de melhorias no processo.
23) Meus superiores valorizam sugestes e me incentivam a contribuir
com a melhoria contnua do processo.
164
QUESTIONRIO PRECEDENTE
a. Sexo:
( ) Masculino
( ) Feminino
b. Idade: ________
c. Nvel de Escolaridade:
(
(
(
(
(
(
) Mdio Incompleto
) Mdio Completo
) Superior Incompleto
) Superior Completo
) Ps-Graduao Incompleta
) Ps-Graduao Completa
d. Ocupao:
(
(
(
(
(
(
) Coordenador
) Gerente de Projetos
) Gestor
) Lder de Equipe
) Lder Tcnico
) Outro. Qual? ________________
165
(
(
(
(
(
) Muito Insatisfeito
) Insatisfeito
) Indiferente
) Satisfeito
) Muito Satisfeito
i. Caso fosse possvel trocar, escolheria outra metodologia gil para trabalhar?
(Exemplo: Scrum)
( ) Sim ( ) No ( ) Indiferente
j. Voc acredita que a metodologia do Lean tenha efeito positivo na produtividade
da sua equipe/empresa?
( ) Sim ( ) No ( ) Indiferente
GUIA
1. Quais caractersticas do Lean tm mais influncia na sua atuao dentro da
empresa?
2. De que forma a metodologia do Lean apoia as suas decises no decorrer das suas
atividades dirias?
3. Quais ferramentas de gesto, do Lean, voc utiliza?
4. Quais indicadores do Lean voc julga mais importantes para medir e avaliar o
desempenho das equipes e a produtividade das mesmas?
5. Com que frequncia voc se rene com sua equipe?
6. Fazendo um comparativo entre os modelos de gesto de projetos tradicionais e os
modelos geis, na prtica, quais as principais diferenas podem ser notadas entre
os dois modelos?
7. Caso tenha trabalhado com mais de um tipo de metodologia gil, quais diferenas
voc pde notar em comparao ao Lean?
8. Na sua opinio, a implantao da filosofia e cultura do Lean, bem como os
preceitos do manifesto gil, acontece de forma mais fcil e menos resistente em
empresas do setor privado? Por qu?
9. Os gerentes de projetos mais conservadores, geralmente so mais resistentes s
metodologias geis e tentam seguir risca o indicado no PMBOK. Voc julgaria
ser possvel alinhar os preceitos de cada modelo a fim de ter o melhor dos dois
mundos? Por qu?
10. As metodologias geis possuem carter flexvel e adaptativo. Dessa forma, dentro
da realidade da sua empresa, ocorreram mudanas na metodologia do Lean para
atender necessidades especficas da prpria empresa? Quais?