Logistica y Suministro Jhon Gattorna

LIVING SUPPLY CHAINS
Dr. John Gattorna

Chair del Consejo Asesor del
Instituto de Logstica & Supply
Chain Management (ILSCM) y
Profesor Adjunto de la
Universidad de Victoria
(Melbourne, Australia).
Alineacin
Living Supply Chains

Cadenas de Abastecimiento
Dinmicas*
Dr. John Gattorna
Lder de Pensamiento y Autor de obras sobre
Cadena de Abastecimiento Global
*Basado en: Living Supply Chains, FT Prentice Hall, Harlow, 2006;
Dynamic Supply Chains, FT Prentice Hall, Harlow, a publicarse en June 2010
Copyright 2010 John Gattorna
Enfoque estrecho
de la logstica
tradicional
Proveedores
Fabricantes
Logstica
Interna
Informacin
Operacin
interna
Materiales
Minoristas
Distribuidores
Logstica
externa
Interfases
Internas
Enfoque amplio
de la cadena de
abastecimiento
integrada
Interfases
Externas
Figura 1.1: Concepto de cadenas de abastecimiento con acento en las operaciones

Fuente: Adaptado de la Figure 1.1 en Gattorna (2006), p.9.
Requerimientos
Clientes
(por segmento)
Estrategia
Procesos
Comerciales
Tecnologa /
Infraestructura
Personal
Mercado
Reglas
Estrategia
Jugando
el Juego
Cultura
Liderazgo
Capacidades
Internas
Dando
forma &
Creando
Figura 1.2: Elementos del encuadre de alineacin dinmica

Fuente: Adaptado de Figura I.2 en Gattorna (2003), p. xiii; tambin Gattorna (1998), p. 5; y Gattorna (2006), p.16.
Integracin
en
S
nt
ie
tim
Desarrollo D
I
nt
Fuerza para la cohesin,
ui
ci
n
Fuerza para el cambio
la cooperacin y las
creativo y la
relaciones
flexibilidad
Fuerzas
Actitudinales
Fuerza para el anlisis

Eel uso de sistemas y el
m
oc
control
i
n
Fuerza para la adopcin

de medidas enrgicas y
n
i
ac
lu
a
resultados Ev
la obtencin de
A Administracin
Productor P
Figura 1.3: Caractersticas generales de las cuatro fuerzas o lgicas actitudinales predominantes
Fuente: Adaptado de Figura 29.1 en Gattorna (1998), p. 474; ver tambin Gattorna (2006), p. 17.
ILUSTRATIVO
D= 8
I= 7
A= 11
Secundaria
P= 14
Primaria
Figura 1.4: Despliegue tpico de los atributos que definen las conductas de compra de los clientes; en este
caso, P es la lgica predominante y a es la lgica secundaria, con lo que se forma el compuesto Pa
SATISFACCIN
CLIENTE
SATISFACCIN
CLIENTE
Tiempo
Tiempo
%
COSTOS
LOGISTICOS
(% DE VENTAS)
COSTOS
LOGISTICOS
(% DE VENTAS)
Tiempo
PARADIGMA TRADICIONAL
NUEVO PARADIGMA
Figura 1.9: Cambio paradigmtico hacia la mejor estrategia de ambos mundos

Fuente: Desarrollado con el aporte de Deborah Ellis, Carpenter Ellis, 2009
Tiempo
Integracin
Mercado maduro cambio
inminente??
Lealtad y relaciones a largo plazo
Lealtad a la marca
Mentalidad de Joint Venture
nfasis en la Calidad
Trabajo en equipo
Consenso
Servicio al Cliente = Empata,
Comprensin, Relacin
(I)
Mercado inicial/reciente
(D)
Sin patrones claros ni tradiciones
establecidas
Nuevos productos / tecnologa
Alto nivel de Invest y Desarrollo (ej.
CDs)
Riesgo conducido por proveedor
Enfoque empresarial
Menor sensibilidad a los precios
Servicio al Cliente = Innovador, respuesta
creativa a requerimientos especiales
COMPRENDAME
SORPRESA
Mercado estable, patrones establecidos

Commodity
Foco en la eficiencia cultura de la
experiencia
Valoracin del dinero
Alta sensibilidad a los precios
Procedimientos
Estndares
Estructura
Servicio al Cliente = Confiabilidad,
Previsibilidad, Coherencia
(A)
Surgimiento de patrones - crecimiento

Demanda conducida por el Cliente
Ventas, promociones, importancia de la
distribucin
Fuerte relacin comercial anti-relaciones (ej.
Sensibilidad al precio); opuesto a la lealtad
Sndrome de Hollywood solamente tan
buena como la ltima performance
Diferenciacin de productos
Servicio al Cliente = Capacidad de respuesta
comercial
(P)
SEA COHERENTE
RESPONDA
Figura 1.10: Lgica Primaria Servicio al Cliente

Fuente: Adaptado de Figura 2.4 en Gattorna y Walters (1996), p. 31;ver tambin Figura 1.10 en Gattorna (2006), p.27.
D
A
EFICIENTES
d
DINAMICAS
SOLUCIONES INNOVADORAS
I
COMERCIALES
COLABORATIVAS
I
D
A
Figura 2.1: Los diecisis (16) posibles segmentos actitudinales predominantes
Mercados
Usuarios
Req.s
Req.s
Req.s
Req.s
Comportamientos de compra
Segmentacin predominantes identificados en
la base de usuarios/
Usuarios
consumidores
Cartera de diferentes
Estrategia
Propos.
Servicio
Propos.
Servicio
Propos.
Servicio
Propos.
Servicio
Proposiciones estrategias de servicio

Servicios
diseadas para responder a
comportamientos de compra
identificados
Capacidad cultural
Estilos Liderazgo
Org../
Process
Org. /
Process
Org./
Process
Org./
Process
Liderazgo
Liderazgo
Liderazgo
Liderazgo
Capacidades
Internas
Dar forma y
Crear
Sub-culturas claramente
diferentes necesarias para
sustentar las respectivas
proposiciones de servicio
Diferentes estilos de liderazgo

necesarios para dar forma a
las correspondientes subculturas
Figura 2.2: Alineacin mltiple de la cadena de abastecimiento desde el punto de vista del cliente
Fuente: Adaptado de Figura 4.3.2 en Gattorna (2003), p. 459; ver tambin Gattorna (2006) Figura 2.1, p.40
Colaborativo
Eficiente
Dinmico
Soluciones
Innovadoras
Estrechas relaciones
de trabajo para
beneficio mutuo
Coherente respuesta
de bajo costo para
demanda muy
predecible
Rpida respuesta a
condiciones
impredecibles de oferta
y demanda
Desarrollo y propuesta
de nuevas ideas
impulsados por
proveedores
Ia
Mayormente
predecible
Entrega regular
Productos maduros o
aumentados
Fuente de
abastecimiento
primaria
Relacin de
confianza
Trabajo en equipo /
sociedad
Informacin
compartida
Desarrollo Conjunto
Dispensa de errores
El precio no
representa un
problema
Pa
Demanda predecible
en marco contractual
Entrega regular
Eficiencia /nfasis en
bajo costo
Mltiples fuentes de
abastecimiento
Escasa informacin
compartida
Ms controversias
Procesos estndar
Imposicin de poder
Transaccional
Alta sensibilidad a los
precios
Demanda
impredecible
Relacin por
Commodity
Tiempo
prioritario/urgencias
nfasis en la
oportunidad
Fuente de abastecimiento ad hoc
Baja lealtad
relacin impersonal
Menos procesos
Orientacin a los
resultados
Negociaciones
basadas en el
pragmatismo
Atencin al precio
Dp
Demanda muy
impredecible
Mayores riesgos
Respuesta flexible a
entregas
nfasis en la
innovacin
Cambios rpidos
Toma de decisiones
individuales
Orientacin a las
soluciones
Gestin de PI
Incentivos/ego
Ausencia de
sensibilidad al precio
Figura 2.3: Los cuatro comportamientos de compra predominantes ms corrientes

Fuente: Adaptado de Tabla 1.3.1 en Gattorna (2003), p. 32; ver tambin Gattorna (2006), p.41
Libre
Relacin con el
cliente
Demanda predecible (por ej.,

a partir de pautas histricas)
pero la relacin libre no
requiere un nivel de servicio
extremo. nfasis en la
eficiencia.
Respuesta oportunista &

gestin del rendimiento.
nfasis en el aporte de
soluciones creativas
por precios premium.
Demanda predecible,
fcilmente gestionable
mediante estrecha
colaboracin con los clientes.
nfasis en la conservacin Estrecha
de relaciones con el cliente.
Lean
Totalmente
Flexible
Reabastecimien
to Continuo
Demanda no planificada o
imprevista y relacin a
veces libre con los clientes
casi siempre la demanda
exige una respuesta gil a
un mayor costo por el
servicio. nfasis en la
ecuacin costo-servicio.
gil
Alta
Predictibilidad
de la demanda
Baja
Figura 2.4: Los cuatro tipos genricos de cadena de abastecimiento
Fuente: Adaptado de Figura 2.3 en Gattorna (2006), p.43

ILUSTRATIVO
Hoteles
y bares
suburbanos
Hoteles 5
Estrellas
Segmentacin
institucional
tpica
Night clubs,
casinos
Minoristas
nacionales
Clubes,
restaurantes,
cafs,
bistros
* Nombre de los
segmentos seleccionados por Foster
I
A
Local*
Volmenes pequeos
Difciles localidades de entrega
Soporte de merchandising
Espacio limitado
Escasa financiacin
Demanda estable
Certidumbre de la oferta
Ordenes regulares
Sensibilidad a los precios
Relacin importante
Por ej. Hoteles
suburbanos y tiendas de
botella
d
P
Integrada*
Destino*
Conectada*
Grandes volmenes
Volmenes pequeos
Volmenes pequeos
Ordenes permanentes
Demanda algo impredecible
Soluciones especiales
Entregas regulares
directas
Niveles de stock
relativamente altos
Sensibilidad a los
precios
Ordenes regulares
Difciles localidades de
entrega
Pack presentacin importante
Precios premium/ valor
agregado
Conciencia sobre precios

Promociones apropiadas Variedad importante
Por ej. principales
minoristas; CML;
Woolworths
Por ej. restaurantes finos,

casinos; resorts; parques
temticos; hoteles 5 estrellas
Acuerdos especficos para

las entregas
Ventas y acuerdos
logsticos creativos
Volmenes pequeos
Precios en funcin del valor
ej., pequeos clientes

remotos; sin compras
directas
Figura 2.7: Nueva segmentacin de la industria australiana de bebidas alcohlicas

basada en los comportamientos segn Foster
Fuente: Adaptado de la Figura 2.6 en Gattorna (2006), p.51
ILUSTRATIVO
Segmentos
clientes
Tiendas Mom & Pop
Supermercado
Mquinas expendedoras
recargables
I I
A
Lean
Colaborativo
Prioridades
servicio
Actividades
dirigidas a cada
segmento
Agil
Relacin estable, de largo plazo

Alto nivel de soporte
Merchandising
Asistencia con la facturacin
Coherencia
Sumamente confiable
Entregas regulares
Predecible
Relaciones multiniveles
Cobro proactivo rdenes
con asistencia
Conductor estiba stock y
mercadera
Representacin regular
Recepcin automtica de
rdenes
Entregas en momentos
precisos
Eficiencia de costos
Infraestructura logstica
compartida
(capaz de mltiples
respuestas)
Distribucin:
- Coordinacin
- Almacenaje
- Gestin inventario
Escasa demora en las entregas

Flexibilidad
Servicio responsivo
Telemetra
Representacin a
requerimiento
Sistema alerta inventario bajo
Vehculos con carga plena y
flexibilidad en ruta
Respuesta rpida
Produccin
Marketing
Finanzas y administracin
Figura 2.8: Las tres cadenas de abastecimiento de Coca-Cola, Japn
Fuente: Adaptado de la Figura 2.14 en Gattorna y Walters (1996), p. 44; ver tambin Figura 2.7 en Gattorna (2006), p.53
Transporte
entrante
Proveedores
Transporte
saliente
Molino
Centro
Distribucin
Molino
Centro
Distribucin
Mercados
Centro
Distribucin
Mercados
Transporte
entre instalaciones
Proveedores
Molino
Centro
Distribucin
Molino
MODELANDO DIVERSOS ESCENARIOS COSTOSERVICIO

Materia Prima
Producto
Intermedio
Producto terminado
Figura 2.11: Optimizacin de Red Logstica en Fletcher Challenge Paper (actual Norske Skogg)

ILUSTRATIVO
Cuestiones sobre proposiciones de valor

1. Deadlines fijados por directivos
2. Informacin compartida
3. Prioridades consensuadas en los planes
4. Desarrollo conjunto insuficiente
5. Contribucin a que los directivos
comprendan acuerdos comerciales
6. Ejecucin de tareas/planes
concertados en los tiempos
convenidos
I
a
Impacto
Cuestiones sobre Capacidades

A. Modelos de roles
B. Posicionamiento personal
C. Comunicaciones internas
D. Capacitacin y desarrollo
E. KPIs
Urgencia
BAJO
ALTO
12
meses
6
meses
3
meses
Figura 3.9: Cuestiones estratgicas relacionadas con el

segmento colaborativo (Lgica la)
CONSIDE
RABLE
2, 3
C 4
5, 6
E
1. Mezcla de productos
9. Produccin
2. nfasis en la innovacin
10. Consideraciones sobre capacidad
3. nfasis en el marketing
11. nfasis en el cumplimiento
4. Canales de distribucin
12. Intensidad de las relaciones
5. Sistema fijacin precios
13. Soporte sistemas/TI
6. Actividad promocional
14. Prioridades asignacin recursos
7. nfasis en el servicio
15. Perfil estratgico riesgos
8. Enfoque compras/fuentes
abastecimiento
Figura 3.1: Dimensiones estratgicas para la formulacin de las estrategias de la cadena de abastecimiento
DIMENSIN ESTRATGICA
ESTRATEGIA IDEAL
Mezcla de productos
nfasis en productos maduros, de marcas y aumentado
nfasis en la innovacin
Fuerte nfasis en la calidad de los productos; desarrollo

conjunto de productos; innovar para mejorar las
relaciones
nfasis en el marketing
Construir lealtad a la marca
Canales de distribucin
A travs de outlets directos o de terceros
Sistema de fijacin de precios
Precio acorde a fortaleza de la marca; moderada

sensibilidad al precio
Actividad promocional
Escasa actividad promocional no es necesaria
nfasis en el servicio
Empata con cliente leales; coherencia en la prestacin del

servicio; confianza
Enfoque compras/fuentes abastecimiento
Seleccin de proveedores sobre la base de las relaciones
Produccin
Bajo volumen alto valor agregado. Colaboracin para

reducir costos
10
Consideraciones sobre capacidad
Mxima utilizacin acorde con los servicios al cliente
11
Enfoque sobre cumplimiento
Entrega confiable programada; pronsticos compartidos
12
Intensidad de las relaciones
Mutua dependencia entre cliente y proveedor
13
Soporte sistemas/TI
nfasis en la gestin de clientes. CRM esencial
14
Prioridades asignacin recursos
nfasis en el soporte de las relaciones para conservar al

cliente
15
Perfil estratgico riesgos
Bajo
Figura 7.1: Estrategia de reabastecimiento continuo de la cadena de abastecimiento - proveedor

I
a
STRATEGIC DIMENSION
ESTRATEGIA IDEAL
Mezcla de productos
Lnea de productos estable; mnimas variantes
nfasis en las formas de reducir costos de insumos y

procesos
El precio ms bajo; confiabilidad
Amplia distribucin a travs de mltiples canales
El precio ms bajo. EDLP
Baja
Eficiencia e ingeniera de procesos
Enfoque compras / fuentes abastecimiento
Tercerizacin productos estndar para bajar costos

produccin
Produccin
Alto volumen bajo costo; commodity
10
Alta utilizacin
11
Enfoque cumplimiento
Gran confiabilidad; servicio predecible y disponibilidad
12
Baja
13
Soporte sistemas/TIt
nfasis en sistemas transaccionales
14
Acento en la reduccin de costos
15
Bajo
Figura 8.1: Estrategia cadena de suministro Lean - incrementada

DIMENSIN ESTRATGICA
ESTRATEGIA IDEAL
Mezcla de productos
Mayor alcance; eleccin importante
Procurar diferenciacin productos
Rpida respuesta a cambiantes requerimientos de los

clientes
`Proporcionar fcil acceso a los consumidores;

conveniencia
Competitivo; moderada sensibilidad a los precios
Alta; enfoques moda/estilo
Performance segn especificaciones
Compras/fuentes abastecimiento
Conocimiento del mercado y distribucin
Produccin
Ciclos ms cortos; programacin flexible; fabricar

segn rdenes
10
Menor utilizacin debido a topes en el sistema
11
Cumplimiento
Breves demoras en la entrega; utilizar postergacin
12
Baja
13
Soporte sistemas/TI
Utilizar modelos y anlisis
14
Construir capacidad sobrante para satisfacer demanda

voltil
15
Mayores riesgos
Figura 9.1: Estrategia cadena de abastecimiento gil - operativa

DIMENSIN ESTRATGICA
ESTRATEGIA IDEAL
Mezcla de productos
Lnea de productos amplia y cambiante
Intensa Invest. Y Des, apunta a ser lder del mercado
Resolucin creativa de problemas
Limitados
Precio fijado apropiadamente para una solucin

creativa; ausencia de sensibilidad a los precios
Apuntar a los primeros adoptantes
Soluciones novedosas
Acuerdos compras / fuentes

abastecimiento
Producto; tecnologa; innovacin
Produccin
Prototipos; adaptacin a requerimientos especiales de

los clientes
10
Bajas. Proteccin y despliegue de recursos
11
La velocidad es vital
12
Intensas pero de corto plazo, mientras subsista el

problema
13
Soporte sistemas/TI
El que sea necesario para solucionar el problema
14
Proteccin y despliegue de recursos, a veces de

manera ineficiente
15
Alto
D
p
Figura 10.3: Evento comercial Estrategia cadena de abastecimiento totalmente flexible - Empresarial
DIMENSIN ESTRATGICA
ESTRATEGIA IDEAL
Mezcla de productos
Nuevos enfoques innovadores segn lo requieran los problemas que se

enfrentan
Las soluciones se desarrollan in situ, con gran rapidez
Cierta actividad meditica en busca de donantes
Tantos como se necesiten en una situacin determinada
Cierta sensibilidad a los precios; administracin de fondos importante
Baja
El bienestar de los involucrados es fundamental
Acuerdos compras / fuentes de

abastecimiento
Procurar alianzas con proveedores con importantes capacidades para la

innovacin
Produccin
La cadena de abastecimiento es el producto en s servicios de entrega
6
7
10 Consideraciones sobre capacidad

11
12 Intensidad de las Relaciones

13
14
Muy alta. Proteccin y despliegue recursos

De alguna manera los peligros depende de las condiciones en el piso
Alta
Soporte sistemas/TI
Utilizar el soporte disponible suplicar/ pedir prestado/ robar
Reactivas a los eventos; en cierto modo ineficientes
15 Perfil estratgico riesgos
Alto
Figura 10.4: Respuesta de emergencia/humanitaria Estrategia cadena de abastecimiento

totalmente flexible- Respuesta de emergencia
Qu capacidades se requieren en
la cadena para satisfacer los
requerimientos de los clientes y
optimizar los costos?
Cmo integrar la cadena de

abastecimiento para crear valor
para los clientes, para nuestros
socios y para nosotros mismos?
Cul es la mejor configuracin de

la red de la cadena para satisfacer
los requerimientos de los canales
y servicios al cliente?
Alineacin
Valor
Cliente
Cmo puede lograrse la

integracin operativa entre los
diversos canales?
Estratgica
Cul es la mejor forma de
planificar las operaciones de un
extremo al otro con la
colaboracin de los socios?
Qu acuerdos operativos sobre
distribucin y transporte
optimizan el servicio, la
inversin y los costos?
Qu sistemas de informacin
se requieren para maximizar
la eficiencia y la visibilidad?
Qu infraestructura,
medidas e incentivos se
requieren para garantizar
la mejor performance
continuada?
Diseo Optimizacin
canal
red
Cmo nos abastecemos de materias

primas, productos terminados y
desplegamos el inventario para
equilibrar oferta y demanda a los
costos apropiados?
Estructural
Fuentes
Instalaciones
abast., prod.
Planificacin
y
Operaciones
y gestin
Integrada
de transporte inventario
Operativa
Sistemas
Gestin
informacin performance
Organizacin Procesos
Soporte
Figura 3.7: Pirmide organizativa de la cadena de abastecimiento
Fuente: Adaptado del Apndice 2D en Gattorna (2006), p. 283.

Qu procesos y
procedimientos deben
implementarse para
lograr una operacin
flexible y eficaz?
Qu destrezas,
capacidades y organizacin
se requieren para lograr los
objetivos en cuanto a
servicios y operaciones?
PATRONES VISIBLES DEL

COMPORTAMIENTO
Estructura
Estrategia
VISIBLE
Sistemas
CONSCIENTE
VALORES Y CREENCIAS
Objetivos de la empresa
Medios utilizados para lograrlos
PRESUNCIONES SUBYACENTES
Presunciones dadas por sentadas acerca de la
realidad organizativa
INVISIBLE
INCONSCIENTE
Figura 4.1: El iceberg de la performance

Fuente: Adaptado de Figura 4.3.3 en Gattorna (2003), p. 460
SEGMENTOS ACTITUDINALES
( o subculturas externas)
SUB-CULTURAS
(o segmentos internos)
INTERFASES
ENTRE LA EMPRESA
Y LOS SEGMENTOS
DEL MERCADO
VALORES
y percepciones
(o clima)
dentro de la
organizacin
1
2
VALORES/
EXPECTATIVAS y
percepciones
3
C
E
D
EL MERCADO ( CLIENTES )
LA EMPRESA
Figura 4.2: Los dos lados de los valores, comportamientos y percepciones dentro y fuera de la empresa
Control
Indirecto
Grupal
Empresarial
Medios: Sinerga, trabajo en

equipo, cooperacin
Fines:
Medios: Innovacin,
flexibilidad,
alistamiento
Cohesin
Fines:
Crecimiento
Enfoque
Interno
Enfoque
Externo
Medios: Sistemas, mediciones,

controles
Medios: Accin, objetivos,

energa
Fines:
Fines:
Orden
Jerrquico
Control
Directo
Resultados
Racional
Figure 4.3: Las 4 sub-culturas empresariales genricas

Cultura Empresarial
Cultura Grupal
nfasis en la cohesin, el trabajo en equipo, la sinerga

y el consenso.
nfasis en el individualismo, la creatividad y la

respuesta rpida.
Comunicacin cerrada, informal, que se comparte entre camarillas y

a travs de la pertenencia a un crculo interno.
Comunicacin abierta, informal, que se comparte con quien sea

que se encuentre cerca en determinado momento.
Control logrado a travs del compromiso con Valores Comunes.
Control logrado a travs del compromiso con una visin comn.
El apoyo de los directivos enfatiza el clima y el entorno INTERNOS.
El apoyo de los directivos enfatiza la conduccin y la inspiracin.
Las tareas individuales se negocian por consenso.
Los individuos estn facultados para desempear sus funciones.
Las recompensas se basan en estndares informales y la capacidad

de mantener la cohesin interna buenos jugadores en equipo.
Las recompensas se basan en la creatividad y en el

comportamiento empresarial.
Se toleran comportamientos desviados, siempre que adhieran a

valores consensuados.
Se toleran comportamientos desviados, siempre que se orienten

al logro de los objetivos.
nfasis en el anlisis, las pautas y los altos niveles

sostenidos de actividad.
nfasis en el orden, la estabilidad, la informacin y el

control.
Comunicacin cerrada, formal, que se comparte slo en caso de
necesidad de saber.
Control logrado a travs de la atencin centrada en los procesos.
El apoyo de los directivos enfatiza los procedimientos.
Las tareas individuales se establecen segn la precedencia.
Comunicacin abierta, formal, por medio de comits y memos.
Control logrado a travs de la atencin centrada en los resultados.
El apoyo de los directivos enfatiza la planificacin.
Se otorga a los individuos autoridad estructural para desempear sus

funciones.
Las recompensas se basan en estndares formales y en la

capacidad de mantener la cohesin interna - buena administracin.
Las recompensas se basan en estndares formales y resultados

relevantes - anlisis y accin.
No se toleran desviaciones de los planes y estndares de

performance.
No se toleran desviaciones de procesos aprobados.
Cultura Jerrquica
Cultura Racional
Fuente: Adaptado de la Figura 3.3 en Gattorna (2006), p. 74
Figure 4.4: Detalles de cada subcultura
Cultura Grupal
nfasis en la cohesin, el trabajo en equipo, la

El costado oscuro sinerga y el consenso
Cultura Empresarial
nfasis en la creatividad, la innovacin y la

flexibilidad
El costado oscuro
Favoritismo y entorno de camarillas (p.ej. el club de los muchachos) Fatiga creativa o agotamiento de iniciativas por la existencia de
demasiados proyectos y cambios
La informacin se comparte con los del crculo interno
Alto nivel de fracasos al recorrer callejones sin salida; las
Las prcticas corruptas se toleran las cosas se mantienen
actividades se inician, pero no se terminan
escondidas en la familia
Congelamiento del razonamiento y prdida de control debido a
Se recompensa la lealtad, no la capacidad ni el talento
demasiadas ideas y opciones
La indecisin sin consenso lleva a la cultura de las reuniones
Demasiada anticipacin al tiempo oportuno para el desarrollo de
Se evitan las decisiones difciles sobre personas y desacuerdos
productos y servicios
Atencin centrada en lo interno, se pierde concentracin en el mercado
Falta de entusiasmo por la implementacin de estrategias
y conduccin
Micro-gestin y obsesin por los detalles
Atencin centrada en resolver los problemas propios sin buscar ayuda
Gerentes mal enfocados y desconectados del personal: los
externa
empleados evitan contacto con sus jefes
Gerentes sumamente polticos
nfasis en la estabilidad, el orden, los sistemas y el

control.
El costado oscuro
Reina la burocracia; enfoque dogmtico acerca de seguir las reglas
al pie de la letra
Los sistemas y procedimientos se hacen complicados y lentos
La informacin se retiene para conservar el poder
Se buscan culpables; no se confa en las personas
Las personas son tratadas como un nmero o unidad de produccin
Las personas prosperan cuando no agitan las aguas y evitan dar
malas noticias
Gran resistencia al cambio, pesimismo e incapacidad de planificacin
La gran concentracin en el recorte de gastos lleva a la anorexia
corporativa
Gerentes muy autocrticos
Cultura Jerrquica
nfasis en los resultados, las urgencias y altos

niveles de actividad.
El costado oscuro
Agotamiento proveniente de un entorno exigente y dificultad en
lograr el equilibrio en la vida laboral
Fuerte competencia entre individuos
No se tolera el desempeo ineficiente
Parlisis del anlisis
Rigidez y arrogancia; decisiones tomadas muy rpido para
terminar el trabajo
Entorno cargado de emociones e impaciencia con soluciones
drawn out o referidas a personas
Gerentes sumamente agresivos, proclives a cortar cabezas
Cultura Racional
Figura 4.5: Detalles del costado oscuro de cada subcultura genrica

Fuente: Preparado para John Gattorna por el Grupo Ryder Self,, 2004.
Leyenda
Estados Unidos
Canad
Brasil
Chile
Colombia
Argentina
Mxico
Suecia
Dinamarca
Noruega
Finlandia
Rusia
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Inglaterra
Irlanda
Francia
Espaa
Italia
Grecia
Turqua
Mundo rabe
Sudfrica
India
Singapur
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
Tailandia
Filipinas
Vietnam
Malasia
Hong Kong
Taiwn
Corea del Sur
China
Japn
Australia
Nueva Zelanda
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
Figura 4.6: Culturas nacionales / por pases (1)

Fuente: Basado en Geert Hofstede Dimensiones Culturales (1980),
preparado para John Gattorna por el GrupoRyder Self 2009.
Leyenda
Estados Unidos
Canad
Brasil
Chile
Colombia
Argentina
Mxico
Suecia
Dinamarca
Noruega
Finlandia
Rusia
1 Inglaterra
2 Irlanda
3 Francia
4 Espaa
5 Italia
6 Grecia
7 Turqua
8 Mundo rabe
9 Sudfrica
10 India
11 Singapur
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
Tailandia
Filipinas
Vietnam
Malasia
Hong Kong
Taiwn
Corea del Sur
China
Japn
Australia
Nueva Zelanda
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34

preparado para John Gattorna por el Grupo Ryder Self 2009.
Leyenda
Estados Unidos
Canad
Brasil
Chile*
Colombia*
Argentina*
Mxico*
Suecia
Dinamarca*
Noruega
Finlandia*
Rusia *
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Inglaterra Kingdom
Irlanda*
France*
Espaa*
Italia*
Gracia*
Turqua*
Mundo rabe *
Sudfrica*
India
Singapur
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
Tailandia
Filipinas
Vietnam
Malasia*
Hong Kong
Taiwn
Corea del Sur
China
Japn
Australia
Nueva Zelanda
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
* No incluido

preparado para John Gattorna por el Grupo Ryder Self , 2009.
nfasis en la Cohesin, el Trabajo en

Equipo, la Sinerga y el Consenso
nfasis en la Creatividad, la
Innovacin y la Flexibilidad
Definir el concepto de qu es lo que representamos

Enfatizar el trabajo en equipo
Tomar decisiones previo consenso
Definir valores comunes
Disear tareas en forma conjunta con pares
Aplicar estndares informales para evaluar la performance
de los equipos sobre la base de la cohesin
Recompensar el esfuerzo en equipo, la lealtad y el
compromiso
Recompensas basadas en dinero en efectivo para los
equipos (ganancias compartidas)
Capacitar con nfasis en la interaccin personal y la
formacin de equipos
Reclutar personas I
Definir nuestro potencial futuro

Permitir que las personas trabajen con independencia para
que alcancen su mximo potencial
Responsabilizar a los individuos por sus decisiones
Formular la visin
Disear las tareas para aumentar la autonoma
Aplicar estndares informales para evaluar la performance
individual sobre la base de la creatividad y la flexibilidad
Recompensar la creatividad en las soluciones, ideas,
experimentacin, pensamiento lateral
Incentivar a los individuos, p. ej., por la experiencia del
aprendizaje
Establecer comunicaciones abiertas e informales con quienes
se haga contacto en cualquier momento
Capacitar al personal en el pensamiento creativo y en la
resolucin creativa de problemas
Reclutar personas D
nfasis en la Estabilidad, el Orden, los Sistemas

y el Control
Definir el concepto de como hacemos las cosas
Centralizar la toma de decisiones, en especial, las medidas
sobre control de costos
Cambiar pautas por reglas
Definir las tareas por mtodo
Elaborar manuales sobre polticas y procedimientos
Fijar objetivos relacionados con la eficiencia y la
productividad
Medir y recompensar la observancia de sistemas y
procedimientos
Otorgar recompensas en dinero en efectivo sobre la base
de la productividad y la adhesin a las reglas
Establecer un proceso de comunicacin formal, regular,
estructurado y sistemtico, dirigido solamente a quienes
deban conocer la informacin
Implementar programas de capacitacin con nfasis en la
planificacin, las mediciones, el control y el uso de
A sistemas
Reclutar personas A
nfasis en los Resultados, las Urgencias, Altos

Niveles de Actividad
Definir el concepto de por qu estamos luchando
Descentralizar la toma de decisiones; alentar al personal a
resolver problemas
Especificar pautas claras, no reglas
Disear las tareas sobre la base de resultados e
implicancias
Formalizar la descripcin de puestos de trabajo; definir
objetivos del desempeo individual
Medir la performance en funcin de los objetivos
Realizar comentarios frecuentes sobre la performance
Recompensar el logro de objetivos; rapidez en la respuesta.
Otorgar incentivos, pagos por mrito, sobre la base de
resultados individuales
Establecer un proceso de comunicacin oportuno y rpido
Implementar programas de capacitacin con nfasis en el
ptimo uso del tiempo y de los recursos
Supervisar la informacin sobre los competidores y
condiciones del mercado
P
Reclutar personas P
Figura 4.9: El nfasis nsito en las cuatro subculturas genricas

Fuente: Adaptado de Figura 3.9 en Gattorna (2006), p.87
1. Evolucionarios
Fig 4.9 b
Fig 4.9 a
2. Revolucionarios
Fig 4.9 c
1
1
2
Fig 4.9 d
Figura 4.10: Senderos de cambio

Pensar
INFP
ISFP
ID
ENF
P
I
ENF
J
INFJ
Id
Consenso
ISFJ
AI
Dp
Ia
ESF
J
INTJ
Pd
ISTP
DiINTP
ESF
P
Ai
ISTJ
EST
P
Ap
EST
J
Pa
PA
Hacer
Figura 5.1: MBTI en marco de trabajo P-A-D-I

Fuente: Adaptado de Figura 29.6 en Gattorna (1998), p. 480
ENT
P
Individual
DP
ENT
J
P
INSTRUCTIVO
Pensamiento
Contine:
Liderando a travs de la
enseanza
Adoptando decisiones por
consenso
Obteniendo lo mejor de la gente
Preste atencin a:
La lenta respuesta a un sbito
cambio ambiental
La performance en el mercado
Consenso
TRADICIONALISTA
Contine:
Liderando a travs de procedimientos
Usando la informacin para conservar
el control
Implementando prcticas comerciales
probadas
Preste atencin a:
La imposibilidad de responder a un
cambio ambiental
La eficiencia a expensas
A de la eficacia.
Accin
VISIONARIO
Contine:
Liderando por inspiracin
Respondiendo a las turbulencias
Utilizando la info para producir cambios
Preste atencin a:
Los intereses tangenciales
Los detalles insuficientes
Las polticas de personal
La respuesta ineficiente a las
oportunidades
Individualismo
MAGNATE DE LA EMPRESA
Contine:
Liderando en funcin de los objetivos
Centrando la atencin en lo importante
Planificando la rentabilidad futura
Preste atencin a:
La parlisis producto del anlisis
Las pujas polticas internas
No privilegiar la eficacia por sobre
la eficiencia.
Figure 5.2: Estilos de liderazgo

LIDERES
GERENTES
PRODUCEN CAMBIOS UTILES
CONTROLAN LA COMPLEJIDAD
Aportan orden y coherencia trabajan dentro del
Hacen que el cambio se produzca
sistema actual
Marcan la direccin hacia el cambio constructivo
Determinan qu significan los eventos y las
decisiones para los involucrados
Se centran en la alineacin de las personas
- comunican el rumbo a tomar
- logran la comprensin comn de la visin
- procuran su compromiso para concretar la
visin
Influyen para que las personas logren las metas y
los objetivos
Motivan, inspiran y energizan
- mantienen a las personas movilizadas en la
direccin correcta, a pesar de los obstculos que se
opongan al cambio
Gestionan mediante la planificacin y la realizacin

de presupuestos
Determinan cmo hacer las cosas
Desarrollan la capacidad de logro a travs de la
organizacin y la seleccin de personal
Se responsabilizan por la performance y la
productividad
Supervisan que los planes se cumplan mediante el
control y la resolucin de problemas
- confan en sistemas y estructuras
Figura 5.3: Liderazgo vs. Gerenciamiento

Lgica
Vendedora de los
Proveedores
Oferta
Racimos
Organizacionales
Estrategia Compras
Totalmente Flexible
HR
F
S
Lgica
Compradora de
los Clientes
Estrategia Distribucin Ventas
P
MF
Demanda
Totalmente Flexible
MK
INNOVADORA
INNOVADORA
P
gil
MF
HR
gil
F
S
MK
I
EXIGENTE
EXIGENTE
P
Lean
MF
HR
Lean
F
S
MK
I
EFICIENCIA
Reabastecimiento Continuo
I
a
EFICIENCIA
P
MF
HR
F
S
MK
I
COLABORATIVA
CULTURA-LIDERAZGO
Claves:
P = Compras
MF = Produccin
L = Logstica
S = Ventas
MK = Marketing
F = Finanzas
HR = Recursos Humanos
I = Tecnologa Informacin
Figura 6.8: Nuevo Modelo Comercial Dinmico para las Cadenas de Suministro del Futuro
COLABORATIVA
donde lo que ms importa son las relaciones

SEGMENTO
MERCADO
CONFIABLES
ESTRATEGIA DE
CUMPLIMIENTO
CAPACIDAD
CULTURAL
INTERNA
PROPOSICIN
DE VALOR
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
LIDERAZGO
NIVELES
CULTURALES
Diseo de la Org.
Posicionamiento del
personal
Procesos
IT/Sistemas
S&OP
KPIs
Incentivos
Diseo de trabajo
Coms. internas
Capacitacin & Des.
Modelo de rol
Reclutamiento
ESTILO DE
ESTRECHA RELACIN DE TRABAJO CON PROVEEDORES SELECCIONADOS

ESTRATEGIAS
Compartir informacin
Crear alianzas estratgicas
Procurar estabilidad a largo plazo
Cimentar confianza mutua
Zona de
Colaboracin
SUB-CULTURA GRUPAL
Relacin de racimo
Garantizar propensin en el racimo hacia personal con F en su perfil MBTI
Procesos estandarizados; ej., Gestin de Cuentas de Clientes
CRM; VMI; ECR; CDP; CPFR
Procesos S&OP, relativamente simples en el ambiente colaborativo
nfasis en lealtad y retencin
Fomento esquemas participativos
Autoridad/ autonoma negociada por consenso
Consultativo; cara a cara
Formacin de equipos
Son ideales los gerentes con perfil ESFP (I) MBTI
Reclutar a integrantes de equipos
INSTRUCTIVO
LIDERAZGO
Consciente
Lidera a travs de la enseanza
Preocupado por los dems
Leal; comprometido; polticamente astuto
Procura acuerdos por consenso
Figura 7.2 Configuracin de la Supply Chain Reabastecimiento continuo Lado de la demanda
CEO
COO
Compras
Produccin
Finanzas
Ventas/Mkt
Logstica
Cliente A
L
F
S/M
P
L
Cliente B
S/M
P
L
S/M
Segmento
Clientes
P
F
FUNCIONES
Nota 1: Los equipos/racimos a cargo de las Cuentas se configuran con propensin mental hacia las Relaciones
Nota 2: Los miembros de los equipos vuelven a sus respectivas funciones/capacitacin especializada
Figure 6.4 Racimos de Cadenas de Suministro con Reabastecimiento Continuo
Fuente: Adaptado de la Figura 9.2 en Gattorna (2009), p.140.
Comportamiento
de Compras
Cooperativo
- El uso de Oracle Suite a modo de ejemplo

Segmentos de Clientes con
Comportamiento Comprador
D
a
A
Cooperativos
Diferentes
Combinaciones
de Aplicaciones
de TI
Impulsados
por Costos/
Precios
Cadena de
Suministro con
Reabastecimiento
Continuo
Cadena de
Suministro
Lean
ASCP/CBO
SIEBEL CRM
DEMANTRA PTP
OTM (G-LOG)
ASCP/CBO
DEMANTRA PTP
SNO (NUMETRIX)
OTM (G-LOG)
J.D.Edwards
Peoplesoft (HR)
e-Business suite (EBS)
Exigentes/
Impredecibles
Cadena de
Suministro gil
RAPID PLANNING
DEMANTRA PTP
SNO(NUMETRIX)
OTS (G-LOG)
AGILE - PLC
En busca de
Soluciones
Cadena de
Suministro
Totalmente
Flexible
RAPID PLANNING
AGILE - PLC
Sistema de transaccin ERP y base de datos

(o puede ser SAP o sistema legado)
Figura 7.3 Tecnologa requerida para las cadenas de suministro de reabastecimiento continuo
SEGMENTO DEL
MERCADO
EFICIENTE
ESTRATEGIA DE
CUMPLIMIENTO
PROPOSICION
DE
VALOR
CAPACIDAD
CULTURAL
INTERNA
NIVELES
CULTURALES
1. OD
2. Posicionamiento del
Personal
3. Procesos
4. Tecnologa
Informacin/Sistemas
5. KPIs
6. Incentivos
7. Perfiles de tareas
8. Coms. internas
9. T & D
10. Modelaje de funciones
11. Reclutamiento
REQUIERE ATENCION PERMANENTE SOBRE COSTO Y EFICIENCIA
ESTRATEGIAS
Procurar economas de escala
Produccin y distribucin a bajo costo
Pronstico de la demanda; productos maduros; tiempos de entrega
predecibles
SUB-CULTURA JERARQUICA
Organizar racimos en torno a procesos principales
Garantizar propensin al personal con S en sus perfiles MBTI
Procesos estandarizados; nfasis en los costos
Reemplazar sistemas legados por sistema ERP
DIFOTEF; pronstico de precisin; tasas de productividad
Adhesin a polticas
Control centralizado aplicacin reglas y reglamentos
Regular; estructurada en funcin de la necesidad de saber
nfasis en anlisis y medicin
Son ideales los gerentes con perfil ISTJ (A) MBTI
Reclutar personal con fuertes habilidades analticas
TRADICIONAL
LIDERAZGO
ESTILO DE
LIDERAZGO
Conduce mediante procedimientos y sobre la base de antecedentes

Implementa slo prcticas comerciales probadas
Controla los costos; centra su atencin en la eficiencia
Utiliza la informacin para controlar
Procura la estabilidad
Es contrario a los riesgos
Figura 8.2: Cadenas de Suministro Lean: la demanda

COO
SELECCIN FUENTES
P
Compras
Produccin
CEO
Finanzas
Ventas/Mkt
Logstica
P
L
F
S/M
GESTIN ORDENES
P
L
S/M
F
Segmento
Clientes
Sensibles a
precios /
Eficiencia
CUMPLIMIENTO
P
L
S/M
P
F
FUNCIONES
Nota 1: Equipos a cargo de procesos configurados con propensin a la mejora de costos, conducidos por un Gerente de Procesos
Nota 2: Los miembros de los equipos vuelven a sus respectivas Funciones para su capacitacin y otros temas especiales
Figura 6.5: Racimos de Cadenas de Suministro Lean

D
a
A
Cooperativos
Diferentes
Combinaciones
de Aplicaciones
de TI
Impulsados
por Costos/
Precios
Cadena de
Suministro con
Reabastecimiento
Continuo
Cadena de
Suministro
Lean
ASCP/CBO
SIEBEL CRM
DEMANTRA PTP
OTM (G-LOG)
ASCP/CBO
DEMANTRA PTP
SNO (NUMETRIX)
OTM (G-LOG)
J.D.Edwards
Peoplesoft (HR)
Exigentes/
Impredecibles
Cadena de
Suministro gil
RAPID PLANNING
DEMANTRA PTP
SNO(NUMETRIX)
OTS (G-LOG)
AGILE - PLC
En busca de
Soluciones
Cadena de
Suministro
Totalmente
Flexible
RAPID PLANNING
AGILE - PLC

Reemplazo del
Sistema
Reingeniera
Transformacin
Sin cambios
comerciales
fundamentales
(%)
Reingeniera de los
procesos clave
(%)
Alineacin de los
procesos y la
organizacin con la
estrategia (%)
Aumento Ingresos
1-3
5 - 10
Reduccin COGS
0-1
1-2
3-8
Reduccin gastos
administrativos
Reduccin inventario
0 -1
1-2
3-5
(30) - 5
5 - 20
25 - 50
Categora del Beneficio
Figura 8.4: Beneficios derivados de los diferentes grados de reingeniera de los procesos
Fuente: Accenture; Adaptado de Tabla 1.1.3 en Gattorna (2003), p. 8

Red Metro
Ofrecimiento de servicios y operaciones especialmente orientados a lograr la alineacin
CENTRO
DISTRIBUCION
Lgica: A
A
CENTRO
SELECCION
Lgica: Pa
CENTRO
COMERCIAL
DISTRIBUIDOR
PROYECTO
COMERCIAL
PROYECTO
SOPORTE
RESIDENCIAL RESIDENCIAL
Lgica: Ia
SOPORTE
COMERCIAL
Figura 8.5: Red de Distribucin Metropolitana Resultante en la industria

australiana de materiales para la construccin
Fuente: Carpenter Ellis, 2006; Figura 6.4 en Gattorna (2006), p.153

I
a
donde la respuesta rpida es fundamental

SEGMENTO
MERCADO
DINMICO
ESTRATEGIA
CUMPLIMIENTO
PROPOSICIN
VALOR
CAPACIDAD
CULTURAL
INTERNA
LIDERAZGO
NIVELES
CULTURALES
1. OD
2. Posicionamiento del
personal
3. Procesos
4. Tecnologa Informacin/
Sistemas
5. KPIs
6. Incentivos
7. Perfiles de tareas
8. Coms. Internos
9. T & D
10. Modelaje de funciones
11. Reclutamiento
ESTILO DE
LIDERAZGO
Fuente: Adaptado de la Figure 1.3 en Gattorna (2009), p.50
RESPUESTA REQUERIDA PARA DEMANDA NO PLANIFICADA

O NO PREVISTA
ESTRATEGIAS
Rpida toma de decisiones
Entregas rpidas
Rpida respuesta en condiciones impredecibles
SUB-CULTURA RACIONAL
Racimos diseados para la velocidad y centrados en sub-segmentos
especficos
Garantizar propensin hacia el personal con N en sus perfiles MBTI
Procesos simplificados; respuesta rpida; tcnicas de postergacin
Aplicaciones de Software: SCP; APS; Network Models
Mantener S&OP en el nivel de agregar capacidad de planificacin
Velocidad de respuesta absoluta
Logro de objetivos; gratificaciones en efectivo y en especie
Autoridad/Autonoma establecidas con lmites claros y abiertos
Formales; regulares; orientadas a la accin
Resolucin de problemas; asignacin y gestin de recursos
Son ideales los gerentes con perfiles ENTJ (P) MBTI
Reclutar personal que se motiva con los resultados
Lidera mediante objetivos (MBO)
Abraza el cambio
Impulsa el crecimiento
Centra su atencin en lo importante
Analtico; negociaciones basadas en datos
Figura 9.2 Cadenas de Suministro giles: la demanda

COO
P
Compras
Produccin
CEO
Finanzas
Ventas/Mkt
Logstica
P
L
F
S/M
P
L
Subpartes de
Segmento
de
Clientes
Exigentes
P
F
S/M
P
L
P
S/M
FUNCIONES
Nota 1: Los racimos centran su atencin en diferentes partes del mismo segmento, pero posiblemente en distintas
categoras de productos.
Nota 2: Los miembros de los equipos vuelven a sus respectivas Funciones para su capacitacin y otros temas especiales.
Figura 6.6: Racimos de Cadenas de Suministro giles


D
a
A
Cooperativos
Diferentes
Combinaciones
de Aplicaciones
de TI
Impulsados
por Costos/
Precios
Cadena de
Suministro con
Reabastecimiento
Continuo
Cadena de
Suministro
Lean
ASCP/CBO
SIEBEL CRM
DEMANTRA PTP
OTM (G-LOG)
ASCP/CBO
DEMANTRA PTP
SNO (NUMETRIX)
OTM (G-LOG)
J.D.Edwards
Peoplesoft (HR)
Exigentes/
Impredecibles
Cadena de
Suministro gil
RAPID PLANNING
DEMANTRA PTP
SON (NUMETRIX)
OTS (G-LOG)
AGILE - PLC
En busca de
Soluciones
Cadena de
Suministro
Totalmente
Flexible
RAPID PLANNING
AGILE - PLC

donde nada es imposible

SEGMENTO
MERCADO
SOLUCIONES
INNOVADORAS
ESTRATEGIA
CUMPLIMIENTO
PROPOSICION
VALOR
CAPACIDAD
CULTURAL
INTERNA
LIDERAZGO
NIVELES
CULTURALES
1.
OD
2.
Posicionamiento
del personal
1.
Procesos
2.
TI/Sistemas
3.
S&OP
4.
KPIs
5.
Incentivos
6.
Perfiles de Tareas
7.
Coms. Internas
8.
T&D
9.
Modelaje de
funciones
10. Reclutamiento
ESTILO DE
LIDERAZGO
SE REQUIEREN SOLUCIONES CREATIVAS CON ENORME RAPIDEZ

ESTRATEGIAS
Satisfacer demanda no planificada ni planificable
Soluciones innovadoras, aportadas con rapidez
EMPRESARIAL
Pequeo racimo interdisciplinario, generalmente stand by, aunque puede
trabajar tiempo completo
Garantizar propensin hacia el personal con P en sus perfiles MBTI
Ausencia de procesos estandarizados; uso de la iniciativa en el momento
Escasos requerimientos informticos; aplicaciones sobre gestin de eventos
Enfocados en agregar capacidad de planificacin en el corto plazo
nfasis en las soluciones creativas, concebidas con gran rapidez.
Recompensar el individualismo y la asuncin de riesgos
Autonoma a travs de la asignacin de atribuciones
Espontneos e informales
Pensamiento lateral, sesiones brainstorming
Son ideales los gerentes con un perfil ENFP (perfil MBTI) y D (P-A-D-I logic)
Reclutar personal emprendedor y capacitado
VISIONARIO
Lidera por inspiracin, es autntico
Informal
Decisivo
Se preocupa por las ideas
Valora la innovacin
Figura 10.5: Cadenas de Suministro Totalmente Flexibles: la demanda

Clientes
Clientes
colaborativos eficiencia/bajos costos
Clientes
exigentes
Clientes
soluciones innovadoras
D
a
D
p
Cadena de abastecimiento
totalmente flexible
alineada con los clientes
Figura 10.1: Cadena de suministro totalmente flexible Evento Comercial y sus

clientes buscadores de soluciones innovadoras
Fuente: Tomado de la Figura 8.1 en Gattorna (2006)

51
Fases y
actividades
Tipos
Cadena
Abast.
(predominantes)
Segmentos
clientes
(predominantes)
Fase 1 -
Precuela
Eventos Anteriores
Respuesta a la
Emergencia
(Proteger & Desplegar)
acumular bienes y
crear recursos de
servicios
Fase 2 -
Fase 3 -
Sobrevivencia
Reconstruccin y Restauracin
desarrollo de actividades ms sistemticas

Y retorno gradual al mercado:
ejecutar respuesta soluciones creativas
rpida
apropiadas in situ creciente variedad de cadenas de abastecimiento
Lean y
Reabastec.
Continuo
gil
Abastecimiento
continuo
+ Lean + gil
Totalmente Flexible
I
A
i
A
A
d
P
A P
A
Tipos de
flujo
Base + Semi-ola
Pico
Cavitacin
Base + Semi-ola + Pico
Grupo
Grupos
Diseos
Organizativos
(predominantes)
Grupo
Grupo
Poblacin
actividades
(y requerimientos comerciales y
primarios)
comunitarias
sobreviviente receptor
participante
Rescate, asistencia Asistencia mdica, alimentos, Bienes y servicios segn se requieran

Mdica, alimentos,
con desarrollo y participacin
agua, refugio, reunin
agua, refugio
de la comunidad para
Familias, identificacin
restablecer la vida cotidiana
necesidades, distribucin
Figura 10.2 Fases y correspondientes tipos de configuraciones de la cadena de abastecimiento en

desastres humanitarios
Fuente: Adaptado de Figura 5.1 en Gattorna (2009)
CEO
COO
Compras
Produccin
Finanzas
Ventas/Mktg
Logstica
Segmento
Soluciones
Innovadoras
P
S/M
FUNCIONES
Nota 1: Este racimo de innovacin puede estar compuesto por integrantes part-time que solamente se renan en casos
de emergencia.
Nota 2: Los integrantes de los equipos vuelven a sus respectivas Funciones, para su capacitacin y otros temas
especiales.
Figure 6.7 Racimo en una Cadena de Suministro Totalmente Flexible
Fuente: Adaptado de la Figure 9.5 en Gattorna (2009), p.141


D
a
A
Cooperativos
Diferentes
Combinaciones
de Aplicaciones
de TI
Impulsados
por Costos/
Precios
Cadena de
Suministro con
Reabastecimiento
Continuo
Cadena de
Suministro
Lean
ASCP/CBO
SIEBEL CRM
DEMANTRA PTP
OTM (G-LOG)
ASCP/CBO
DEMANTRA PTP
SNO (NUMETRIX)
OTM (G-LOG)
J.D.Edwards
Peoplesoft (HR)
Exigentes/
Impredecibles
Cadena de
Suministro gil
RAPID PLANNING
DEMANTRA PTP
SNO(NUMETRIX)
OTS (G-LOG)
AGILE - PLC
En busca de
Soluciones
Cadena de
Suministro
Totalmente
Flexible
RAPID PLANNING
AGILE - PLC

Lgica
Vendedora de los
Proveedores
Oferta
Racimos
Organizacionales
Estrategia Compras
Totalmente Flexible
HR
F
S
Lgica
Compradora de
los Clientes
P
MF
Demanda
Totalmente Flexible
MK
INNOVADORA
INNOVADORA
P
gil
MF
HR
gil
F
S
MK
I
EXIGENTE
EXIGENTE
P
Lean
MF
HR
Lean
F
S
MK
I
EFICIENCIA
I
a
EFICIENCIA
P
MF
HR
F
S
MK
I
COLABORATIVA
CULTURA-LIDERAZGO
Claves:
P = Compras
MF = Produccin
L = Logstica
S = Ventas
MK = Marketing
F = Finanzas
COLABORATIVA
Figura 11.4: Combinaciones en una cadena de suministro hbrida en la demanda y en el suministro

Grupo
Relaciones
Equipos multidisciplinarios
concentrados en un nico
cliente o segmento.
Alto grado de colaboracin
interna.
Informacin compartida con
clientes colaborativos.
La conservacin de clientes
es el valor clave.
Grupo Innovaciones
Grupo Velocidad
Grupo Procesos
Equipos multidisciplinarios.
Organizados en torno a los
procesos principales.
nfasis en el
perfeccionamiento de
procesos para lograr bajos
costos y confiabilidad.
La estabilidad es el valor
clave.
Equipo de especialistas
relativamente pequeo.
Puede tratarse de
empleados de tiempo
completo o de dedicacin
parcial
nfasis en el encuentro de
soluciones innovadoras, con
rapidez.
Alto grado de cooperacin,
pero respeto por las
individualidades.
Pueden ser equipos

relativamente
multidisciplinarios.
Todas las funciones clave
representadas.
nfasis en la velocidad de
respuesta.
Algunas partes del equipo
pueden ser virtuales.
Figura 15.3: Mltiples formatos de organizacin dentro de la empresa
Comportamientos del
Comprador
Colaboracin
Eficiencia/coherencia
Exigencia/respuesta rpida
Soluciones innovadoras
Estrategias de la Demanda
Lean
gil
Totalmente flexible
Capacidad Cultural
Grupal
Jerrquica
Racional
Empresarial
Estilos Liderazgo
Instructivo
Tradicional
Magnate de la empresa
Visionario
Estrategias de Compra
Lean
gil
Totalmente Flexible
Comportamientos del Proveedor
Socios confiables
Creatividad planificada
Impulsado por procesos
Oportunista
MERCADO
CLIENTES
Alineacin Directa
Empresa
Alineacin Inversa
MERCADO
PROVEEDORES
Fuente: Adaptado de la Figura 3.5.2 en Gattorna (2003), p.346
Figura 6.1: Alineacin del suministro: una imagen en espejo del lado de la demanda
ABASTECIMIENTO
ESTRATGICO
COMMODITY
Elevados gastos
Elevados gastos
Costos poco cambiantes
Costos sumamente cambiantes
Mltiples fuentes de
abastecimiento
Escasas fuentes de abastecimiento
Cortos tiempos de entrega

Baja complejidad / Items en las
gndolas
Bajos costos por tem
Tiempos de entrega tpicamente

prolongados
Crticas caractersticas de la
performance
Altos costos por tem
Grandes volmenes
Volmenes variables
ESTNDAR
ABASTECIMIENTO CLAVE
Bajos gastos
Bajos/medianos gastos
Costos poco cambiantes
Costos sumamente cambiantes
Mltiples fuentes de
abastecimiento
Escasas fuentes de abastecimiento

Tiempos de entrega tpicamente
prolongados
Cortos tiempos de entrega

tems estndar, en las gndolas
Bajos costos por tem
Volmenes variables
Crticas caractersticas de la
performance
Altos costos por tem
Volmenes variables
Figure 12.1: Segmentacin de proveedores basada en la

combinacin de caractersticas de producto y proveedor
Fuente: Adaptado de Diane Bueler (Mayo 2006)
58
D
A
VISIONARIOS
EXIGENTES
EFICIENTES
SOCIOS
d
D
P
SOLUCIONES INNOVADORAS
DINMICAS
COMERCIALES
TRATO JUSTO
SOLUCIONES LOGRADAS
CON RAPIDEZ
COLABORACIN
SALGAMOS JUNTOS
I
A
A
VISION COMPARTIDA
VISION AJUSTADA A LA
REALIDAD
INNOVACION CON
ROSTRO HUMANO
PRAGMATICA
RELACIN POR
PRECIO
Figura 12.2: Los 16 posibles comportamientos vendedores en las fuentes de abastecimiento

SOCIOS CONFIABLES
RESPUESTA
IMPULSADA POR
PROCESOS
Estrechas relaciones de
trabajo para beneficio
mutuo
Coherente respuesta de
bajo costo a demandas
largamente predecibles
Les gusta la posibilidad

de prediccin
Prefieren las rdenes
regulares
Prefieren elaborar
productos naturales
Les gusta ser tratados
como fuente exclusiva
Procuran construir
relaciones a largo plazo
basadas en la confianza
Disfrutan de las
sociedades/trabajo en
equipo
Estn dispuestos a
compartir informacin
Participan en proyectos
conjuntos
Esperan mrgenes de
ganancia justos
RESPUESTA
OPORTUNISTA
Capacidad de aportar
rpidas respuestas en
situaciones de demanda
irregulares
Capacidad de crear
soluciones innovadores
con gran rapidez
CREATIVIDAD
PLANIFICADA
Prefieren los contactos

estrechos
Ordenes
regulares/entregas
programadas
Ofrecen el costo ms
bajo por servicio
No desean compartir
informacin
Pueden adoptar
conductas
controvertidas en
ciertas ocasiones
Adoptan procesos
estandarizados
Imponen su poder
cuando les es posible
Mentalidad sumamente
conciliadora
Sensibles a las
demandas de bajos
precios
D
P
Son capaces de
satisfacer una demanda
voltil
Prefieren no ser parte
de relaciones estrechas
Pueden responder a
demandas urgentes
Emplean la menor
cantidad de procesos
que les es posible
Se orientan a los
resultados
Muy comerciales
Requieren precios
premium
Son capaces de
enfrentar situaciones
inesperadas
Pueden brindar
soluciones creativas si
se les requiere
Mentalidad innovadora
Marcada orientacin
hacia las soluciones
Prefieren cobrar precios
muy elevados
Figura 12.3: Caractersticas de la segmentacin de comportamientos de la oferta
Cadena Suministro
con
Reabastecimiento
Continuo
Con la mirada
puesta en las
Fuentes de
Abastecimiento
Cadena
Suministro
Lean
Cadena
Suministro
gil
Cadena
Suministro
Totalmente
Flexible
Estilo
Liderazgo 1
Estilo
Liderazgo 2
Estilo
Liderazgo 3
Estilo
Liderazgo 4
Sub-cultura
1
Sub-cultura
2
Sub-cultura
3
Sub-cultura
4
Estrategia
Compras 1
Estrategia
Compras 2
Estrategia
Compras 3
Estrategia
Compras 4
Socios
Confiables
Impulsado
por Procesos
Creatividad
Planificada
Oportunista
Estilos de
Liderazgo
(Dar Forma &
Crear)
Diferentes estilos de
liderazgo que se necesitan para dar forma a
las correspondientes
sub-culturas
Capacidad Cultural Diferentes culturas

requeridas para llevar
(Capacidades
adelante las corresInternas)
pendientes estrategias
de compra
Estrategia
(Proposiciones
de Compra)
Cartera de estrategias
de compra diversas,
utilizadas en el mercado
de la oferta
Fuentes de
Abastecimiento
(Segmentacin
de Proveedores)
Comportamientos de
venta predominantes
en la base de
proveedores
Figura 12.4 : Alineacin (inversa) de mltiples cadenas de suministro: la oferta

Fuente: Adaptado de Figura 2.12 en Living Supply Chains (2006), p.62
Primario de un cliente
RAN/DMO (Pragmtico)
des-alineacin de valores
I
Comportamiento Vendedor
Primario de un proveedor de
motores (Socios Confiables)
Figura 12.5: Diagnstico de alineacin entre la Royal Australian Navy y la Defence Materiel
Organization y un proveedor lder de motores diesel para la flota de superficie RAN .
Fuente: Investigacin primaria por Gattorna Alignment Pty Ltd (2005); reporte no publicado.
CONVERSADORES
TRADICIONALISTAS
RANCHEROS
RECELOSOS
ELECTRNICOS
Sociedad, relacin
intensa y amistad
Interesados en los
rendimientos; el precio
es condicin previa a la
negociacin
Oportunistas; venden a
quien paga el mejor
precio
Interesados en la mezcla
de tecnologa y contacto
personal
37%
Sociedades
Contratos de larga
duracin
Trato especial
Transparencia
Relacin estrecha
Confianza
35%
19%
9%
Acento en los
rendimientos
Capaces de rpidas
respuestas
Interesados por
nuevas tecnologas
Requieren asistencia
para reducir costos
Buscarn la mejor
oportunidad en
algn momento
Comunicaciones
electrnicas
Requieren asistencia
para aumentar el
rendimiento de los
animales
Se interesan
solamente si se
ofrece un precio
premium
Figura 12.6: Segmentacin de Proveedores de Ganado (Rancheros) en Brasil

Excelentes operadores
de computadoras
Buscan informacin
del mercado
Fuente: Adaptado de informacin obtenida

de Axia Consulting, Brasil (2008)
Poco estrecha
Trabaje en forma
estrecha con
proveedores
seleccionados
TOTALMENTE
FLEXIBLE
Relacin con el
proveedor
Reestructure los
procesos para bajar
costos y aumentar la
confiabilidad
LEAN
REABASTECIMIENTO
CONTINUO
Estrecha
Centre la atencin en
la ecuacin riesgovalor. Acte con
extrema velocidad
Analice seleccin
de fuentes estratgicas. Planifique y
responda con
rapidez
AGIL
Alta
Baja
Confiabilidad de la Oferta
Figura 12.7: Las Cuatro (4) Cadenas de Suministro Genricas: la oferta
donde lo que ms importa son las relaciones

SEGMENTO
MERCADO
ESTRATEGIA
CONFIABLES
PROPOSICIN
DE VALOR
CAPACIDAD
CULTURAL
INTERNA
NIVELES
OD CULTURALES
Posicionamiento del
personal
Procesos
TI /Sistemas
KPIs
Incentivos
Perfiles de Tareas
Coms. Internas
T&D
Modelaje de
funciones
Reclutamiento
LIDERAZGO
ESTILO DE
LIDERAZGO
ESTRECHA RELACIN DE TRABAJO CON PROVEEDORES SELECCIONADOS

ESTRATEGIAS
Compartir informacin
Crear alianzas estratgicas
Procurar estabilidad a largo plazo
Cimentar confianza mutua
Zona de
Colaboracin
SUB-CULTURA GRUPAL
Relacin de racimo
Garantizar propensin en el racimo hacia personal con F en su perfil
MBTI
Procesos estandarizados; ej., gestin de proveedores
SRM (SAS
nfasis en lealtad y retencin
Fomento esquemas participativos
Autoridad/ autonoma negociada por consenso
Consultativo; cara a cara
Formacin de equipos
Son ideales los gerentes con perfil ESFP (I) MBTI
Reclutar a integrantes de equipos
INSTRUCTIVO
Consciente
Lidera a travs de la enseanza y el ejemplo
Preocupado por los dems
Leal; comprometido; polticamente astuto
Procura acuerdos por consenso
Figura 12.8: Cadenas de Suministro con Reabastecimiento Continuo: la oferta
centrada en reestructurar los procesos apuntando a los bajos

costos y la alta confiabilidad
SEGMENTO
MERCADO
IMPULSADAS POR
PROCESOS
ESTRATEGIA
COMPRAS
STRATEGY
PROPOSICIN
DE VALOR
CAPACIDAD
CULTURAL
INTERNA
NIVELES
OD CULTURALES
Posicionamiento del
personal
Procesos
TI/Sistemas
KPIs
Incentivos
Perfiles de Tareas
Coms. Internas
T&D
Modelaje de
funciones
Reclutamiento
LIDERAZGO
ESTILO DE
LIDERAZGO
REESTRUCTURACIN DE PROCESOS HACIA BAJOS COSTOS Y ALTA

CONFIABILIDAD
ESTRATEGIAS
Seleccin estratgica de fuentes de abastecimiento
Racionalizacin de categoras de productos
Rediseo de rango de productos
SUB-CULTURA JERRQUICA
Organizar racimos en torno a procesos principales
Garantizar propensin en los racimos hacia personal con S en sus perfiles
MBTI
Reestructurar y estandarizar todos los procesos
Reemplazar sistemas de legado por sistema ERP
DIFOTEF; pronsticos precisos; costo unitario
Observancia de polticas de compra
Control centralizado reglas y reglamentos aplicables
Regulares; estructuradas; solo sobre la base de la necesidad de saber
nfasis en anlisis y medicin
Son ideales los gerentes con perfil ISTJ (A) MBTI
Reclutar personal con fuertes habilidades analticas
TRADICIONAL
Lidera mediante procedimientos y sobre la base de antecedentes
Implementa solo prcticas comerciales probadas
Controlador de costos; acento en la eficiencia
Utiliza la informacin para controlar
Procura la estabilidad
Es contrario a los riesgos
Figura 12.9: Cadenas de Suministro Lean: la oferta

donde la respuesta rpida es fundamental

SEGMENTO
MERCADO
CAPACIDAD
PLANIFICADA
RAPIDA RESPUESTA EN SITUACIONES DE DEMANDA VOLATIL
ESTRATEGIA DE
COMPRAS
PROPOSICION
DE VALOR
ESTRATEGIAS
CAPACIDAD
CULTURAL
INTERNA
LIDERAZGO
NIVELES
CULTURALES
OD
Posicionamiento del
personal
Procesos
TI/Sistemas
KPIs
Incentivos
Perfiles de Tareas
Coms. Internas
T&D
Modelaje de
funciones
Reclutamiento
ESTILO DE
LIDERAZGO
Fomentar que los proveedores aumenten su capacidad

Seleccionar diversos proveedores preferidos con capacidad disponible
Garantizar la toma de decisiones rpidas en todos los casos
Cambiar los diseos de productos para acelerar el abastecimiento
Utilizar tcnicas de postergacin
SUB-CULTURA RACIONAL
Base: racimo de velocidad
Garantizar propensin en el equipo hacia personal con N en sus perfiles
MBTI
Reducir cantidad de procesos al mnimo; reestructurarlos
Instalar aplicaciones de software tales como SCP; APS; NoM
Absoluta velocidad de respuesta
Logro de metas; gratificaciones en efectivo y en especie
Autoridad/autonoma establecidas por lmites claros y abiertos
Formales; regulares; orientadas a la accin
Resolucin de problemas; asignacin y gestin de recursos
Son ideales los gerentes con perfil ENTJ (P) MBTI
Reclutar personal que se motive por los resultados
Lidera a travs de objetivos (MBO)
Abraza el cambio
Impulsa el crecimiento
Centra su atencin en lo importante
Analtico; negociaciones basadas en datos
Figura 12.10: Cadenas de Suministro giles: la oferta
SEGMENTO
MERCADO
OPORTUNISTA
ESTRATEGIA DE
COMPRAS
PROPOSICIN
DE VALOR
CAPACIDAD
CULTURAL
INTERNA
LIDERAZGO
NIVELES
CULTURALES
OD
Posicionamiento del
personal
Procesos
TI/Sistemas
KPIs
Incentivos
Perfiles de Tareas
Coms. Internas
T&D
Modelaje de
funciones
Reclutamiento
ESTILO DE
LIDERAZGO
CREAR SOLUCIONES INNOVADORAS CON ENORME RAPIDEZ

ESTRATEGIAS
Contar con personal stand-by o con dedicacin de tiempo completo
Desplegar activos en diversas geografas
Contar con proveedores preseleccionados para situaciones de emergencia
Posiblemente colocar implantes en organizaciones de proveedores
seleccionadas
Fomentar que los proveedores seleccionados aumenten su capacidad
SUB-CULTURA EMPRESARIAL
Creacin de un nico racimo para resolucin de problemas
Garantizar propensin en el racimo hacia personal con P en sus perfiles MBTI
Muy pocos, de haberlos. Las decisiones se adoptan localmente para ajustarse a
cada situacin
Utilizar todas las aplicaciones de sistemas que sean necesarias
nfasis en la creacin de soluciones creativas para los problemas, con rapidez
Recompensar el esfuerzo individual y la asuncin de riesgos
Autonoma a travs de la asignacin de atribuciones
Espontneo e informal
Pensamiento lateral
Son ideales los gerentes con perfil ENFP (D) MBTI
Reclutar personal emprendedor, capacitado
VISIONARIO
Lidera a travs de la inspiracin; es autntico
Informal
Decisivo
Valora la innovacin
Valora el conocimiento
Espera que sus subordinados asuman sus responsabilidades
Figura 12.11: Cadenas de Suministro Totalmente Flexibles: la oferta
Lgica
Vendedora de los
Proveedores
Oferta
Racimos
Organizacionales
Estrategia Compras
D
Totalmente Flexible
HR
F
S
Lgica
Compradora de
los Clientes
P
MF
Demanda
Totalmente Flexible
MK
INNOVADORA
INNOVADORA
P
gil
MF
HR
gil
F
S
MK
I
EXIGENTE
EXIGENTE
P
Lean
MF
HR
Lean
F
S
MK
I
EFICIENCIA
EFICIENCIA
I
a
P
MF
HR
F
S
MK
I
COLABORATIVA
CULTURA-LIDERAZGO
Claves:
P = Compras
MF = Produccin
L = Logstica
S = Ventas
MK = Marketing
F = Finanzas
Figura 12.12: Nuevo Modelo Dinmico de Negocios para las Cadenas de Suministro del Futuro
I
a
COLABORATIVA
D
p
TOTALMENTE
FLEXIBLE
TOTALMENTE
FLEXIBLE
D
p
14
15
11
16
AGIL
8
AGIL
OFERTA
DEMANDA
7
12
2
LEAN
LEAN
6
5
10
I
a
REABAST.
CONTINUO
13
REABAST.
CONTINUO
I
a
* Ver el texto sobre descripciones de cada combinacin
Figura 13.2: Las 16 posibles combinaciones de cadenas de abastecimiento hbridas incluyendo los cuatro principales tipos genricos
Redes de Negocios
Nuevos Modelos Comerciales
4PL; MSCO;JSC;VNC*
4PL : Fourth Party

Logistics
MSCO: Managed Supply
Chain Operations
JSC: Joint Services Co.
VNC: Virtual Network
Consortia
Figura 14.1: Continuum performance/capacidades
Fuente: Adaptado de Figura I.1 en Gattorna (2003), p. xi

Mtrica y Valor Contables
Mtrica y Valor del Cash flow
30
Market Cap
Precios/Ingresos
50
20
10
10
10
0.5
2
R = 0.00
0.3
15 Year range = 0.00 to 0.04
5
(60)
(40)
(20)
20
40
60
S&P Industries (1993)
15 Year range = 0.48 to 0.71
0.2
(20)
(10)
10
CFROI Spread
EPS
0.5
R = 0.71
S&P Industries
(1993)
CFROI = [ (Cash Flow de Operaciones/Capital Empleado) Dbito de Capital]

Figura 14.2: CFROI y mtrica contable tradicional
Fuente : CSFB Holt

0.3
0.2
20
Proveedores Externos
de Servicios
proveedor
servicios
proveedor
servicios proveedor
servicios
Cliente/s Primario/s
Activos
Capital de Trabajo
Experiencia
Operacional
Staff Operacional
Socio/s Complementario/s
Organizacin
4PL
cliente
cliente
Estrategia Logstica
Habilidades de
Reingeniera
Buenas Prcticas
de benchmarking
Desarrollo de
sistemas IT
cliente
Clientes Externos
(limitados en nmero)
Principales Caractersticas
de los Nuevos Modelos
Comerciales:
Organizacin hbrida,
compuesta por varias
entidades diferentes
Tpicamente establecida
como Joint Venture Persona jurdica
independiente, de propiedad
y operada por lo menos por
dos clientes primarios y sus
socios
Alineacin de metas de
socios y clientes mediante
participacin en las
ganancias
Responsable por gestin y
operacin de cadena de
suministro completa
Continuo flujo de
informacin entre socios y
organizacin 4PL
Figura 14.4: Nuevo Modelo Comercial 4PL Clsico
Fuente: Adaptado de Figura 27.4 en Gattorna (1998) p. 43

4 PLs
Pioneros
Nuevos Modelos Comerciales

Aplicacin
Ms Amplia
Lecciones
Aprendidas
Primeros
Conceptos
P&G
Spoornet
Powertrack
Ryder
Tradeteam
Gestin
Cadena&
Compras
Ford
Espaa
GE Medical
Systems
Li & Fung
J Sainsbury
BMW
Adidas
AT&T
Wireless
Royal Vopak
Fiat Iveco
ePValue/ICGC
Honeywell
Connect
2020
Logstica
DHL/NHS
Compaq Motorola
New
Holland
GEC Alstom
1994
1995
1996
1997
1998
Disalfarm
Agora
Transnet
Trigem
1999
2000
2001
Accenture registr
4PL como marca
2002
Barloworld
2003
2004
2005
2006
Kimberly
Clark/
Kelloggs
2007
2008
Concepto ampliado a
Nuevos Modelos
Comerciales
Figura 14.5: Evolucin histrica de los nuevos modelos comerciales estilo 4PL
74
Fuente: Accenture
Los 4PLs aportan mucho mayor valor a los inversores que los 3PLs
tradicionales. El mercado recompensa el crecimiento y la rentabilidad
ms que la envergadura por la envergadura misma
4PL
EV/EBITDA Mltiples
3-5 veces superiores a
las de la base de la
pirmide
Rediseo
cadena de
suministro
Coordinacin cadena
de suministro global
EV/EBITDA
Mltiples 3-5
veces inferiores
a las de la punta
de la pirmide
Un 4PL (Fourth Party LogisticsTM) es un

integrador de la cadena de suministro que
ensambla y administra los recursos, capacidades
y tecnologas de su propia organizacin con los
de los proveedores de servicios complementarios
para brindar una solucin integral a la gestin de
la cadena de suministro.
Proveedores servicios logsticos

Despacho
cargas
Soluciones
de 3PLs
3PL
Servicios con
Valor Agregado
Proveedores de servicios transporte

Fletes
Areos
Buques
Camiones
Fletes
Ferroviarios
Un 3PL es un proveedor de servicios

logsticos que mejora funciones
especficas de la cadena de suministro
(gestin). Administra una funcin
logstica (almacenamiento, despacho
de cargas, transporte) utilizando activos
de su propiedad en beneficio de otro.
Figura 14.6: Rentabilidad relativa de los diversos modelos de proveedores de servicios logsticos (LSPs).
Fuente: Adaptado del Reporte 4PL, Dr Jochen Vogel, Lehman Bros, 2001
PROVEEDOR
TECNOLOGIA
(Part. Minoritaria Capital)
Dividendos
Regalas licencias
INTEGRADOR
TECNOLOGIA
(Part. Minoritaria
Capital)
Capital/Patrimonio Neto
Mejores Prcticas
Implement. Tecnologa
Personal
Cultura Innovadora
Dividendos
Participacin en
Beneficios
Honorarios
Serv. Consultora Patrimonio
Neto/Inversiones
Servicios
PROVEEDORES
SERVICIOS
GOVERNANCE
3PLs* seleccionados
Consultores
(Reingeniera)
Honorarios
Dividendos
Pagos
Incentivos
* Se le puede conceder una participacin

minoritaria en el capital
Capital/Patrim.
Neto
Aplicaciones
Tecnologa
Act. Comercial
Racionalizacin Activos
Reduccin Costos
Operativos
CONDUCCION
ORGANIZACION
GERENCIADORA
(FISCC)
ROA
Capacidades
Servicios
Dividendos
Participacin en
Beneficios
Otras Organizaciones
de la Industria
(Sin Participacin
Capital)
Patrimonio Neto
Prstamos de capital
Productos/Servicios Financieros
Ingeniera Financiera
Activos
Personal
Dividendos
Act, Comercial
Intereses
Patrimonio Neto
Honorarios
Cultura Innovadora
Participacin en
Beneficios
EMPRESAS
FUNDADORAS
(Part. Mayoritaria Capital)
Empresa 1
Empresa 2
Figure 14.8 Cmo cada miembro de una JSC obtiene el retorno de su inversin
BANCO
(Siguiente Titular
Part. Mayoritaria
Capital)
OPCIN 2
OPCIN 1
CONSORCIO RED VIRTUAL (VNC)
EMPRESA SERVICIOS CONJUNTOS (JSC)

Co-titularidad, co-gestin de la empresa
de servicios
Incentivos y recompensas
predeterminados y basados en la
performance
Infusin de la cultura de la
innovacin en el diseo de la
organizacin
Ingeniera financiera para la creacin y
puesta en marcha de las operaciones
En lugar de ligarse por estrictos

convenios de inversin, los protagonistas
en esta alianza poco estrecha pueden
unirse al consorcio o desvincularse de l a
su conveniencia (acuerdo conctese y
juegue )
En la mayora de los dems aspectos,
similar a una empresa de servicios
conjuntos (JSC)
Ambos modelos apuntan a adquirir las
capacidades necesarias en un momento
determinado
Figure 14.9 Modelos de ejecucin que propician cambios rpidos y en escala

La estructura, motivacin y opciones de financiamiento que definen los programas de

transformacin estratgica destacan con claridad el valor de este enfoque en comparacin con
las formas de tercerizacin tradicional por contrato o con los servicios de consultora del estilo
de los aos 90.
Caracterstica
Titularidad y riesgos
Personal
Objetivo
Incentivos por
motivacin
Financiacin
Centro atencin
Control
Futura Opcin
Estrategia
Solucin a cargo del Cliente
Soporte interno 100%

Recursos adquiridos
Mejora procesos
Poltica & cumplimiento
Hitos performance
100% interna
Esquema refinanciacin
Gestin programas
Sustentar actividad no central
Mejor tecnologa informacin
Solucin Tercerizacin
Contratacin externa
Transferido
Reduccin costos
Reduccin costos
Recompensa serv.
basada en costos
Proveedor tercerizado
Reduccin costos
Por contrato solamente
Difcil retorno
Reduccin costos
Transf. Estratgica &

Empresa Servicios
Conjuntos
Titularidad conjunta
Mejor carrera personal
Crecimiento cotizacin
acciones
Metas mutuas compartidas
Fusin cotizaciones acciones
socios
Recursos propios, otros
terceros
Capacidad velocidad
electrnica
Mejor org. flexible
Ms fcil obtencin retorno de
inversiones
Liderazgo mercado
Por qu tiene que embarcarse una empresa en un programa de cambios radicales como este y (a) asumir todos los
riesgos y costos iniciales mientras espera los beneficios (consultora tradicional) o (b) perder el control de las funciones
comerciales en procura de reducciones de costos a corto plazo (tercerizacin tradicional) cuando existe un modelo de
ejecucin con titularidad compartida capaz de aportar las capacidades necesarias para aumentar el patrimonio neto de
los accionistas con resultados inmediatos ?
Figura 14.10: Comparacin de las tres (3) opciones de tercerizacin

MERCADO
Comportam.
Comprador
Comportam
Comprador
Comportam
Comprador
Comportam
Comprador
Segmentacin Usuarios Finales

(Ejemplo)
USUARIOS FINALES
Desalineaciones
CLIENTES /
INTERMEDIARIOS
Omportam.
Comprador
Comportam
Comprador
Comportam
Comprador
Comportam
Comprador
Segmentacin Clientes
(Ejemplo)
Desalineaciones
ESTRATEGIAS
Oferta
Oferta
Oferta
Revisin Oferta
(proposiciones de valor
revisadas)
Oferta
Desalineaciones
CAPACIDADES
CULTURALES INTERNAS
Sub
Cultura 1
Sub
Cultura 2
Sub
Cultura 3
Sub
Cultura 4
Mapa Cultural (ejemplo)
Desalineaciones
ESTILO (S) LIDERAZGO
Liderazgo
Estilo1
Liderazgo
Estilo2
Liderazgo
Estilo 3
Liderazgo
Estilo 4
Perfil Estilo Liderazgo TMT
Desalineaciones
ALINEACIN INVERSA
Acuerdos de Oferta (principales)

Logistica y Suministro Jhon Gattorna

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Logistica y Suministro Jhon Gattorna

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

LIVING SUPPLY CHAINS

Dr. John Gattorna

Living Supply Chains

Copyright 2010 John Gattorna

Figura 1.1: Concepto de cadenas de abastecimiento con acento en las operaciones

Figura 1.2: Elementos del encuadre de alineacin dinmica

Fuerza para la cohesin,

Fuerza para el cambio

Fuerza para el anlisis

Fuerza para la adopcin

Copyright 2010 John Gattorna

Figura 1.9: Cambio paradigmtico hacia la mejor estrategia de ambos mundos

Mercado estable, patrones establecidos

Surgimiento de patrones - crecimiento

Figura 1.10: Lgica Primaria Servicio al Cliente

Figura 2.1: Los diecisis (16) posibles segmentos actitudinales predominantes

Copyright 2010 John Gattorna

Proposiciones estrategias de servicio

Diferentes estilos de liderazgo

Copyright 2010 John Gattorna

Figura 2.3: Los cuatro comportamientos de compra predominantes ms corrientes

Demanda predecible (por ej.,

Respuesta oportunista &

Figura 2.4: Los cuatro tipos genricos de cadena de abastecimiento

Fuente: Adaptado de Figura 2.3 en Gattorna (2006), p.43

Demanda algo impredecible

Conciencia sobre precios

Por ej. restaurantes finos,

Acuerdos especficos para

ej., pequeos clientes

Figura 2.7: Nueva segmentacin de la industria australiana de bebidas alcohlicas

Tiendas Mom & Pop

Relacin estable, de largo plazo

Escasa demora en las entregas

Figura 2.8: Las tres cadenas de abastecimiento de Coca-Cola, Japn

MODELANDO DIVERSOS ESCENARIOS COSTOSERVICIO

Fuente: Adaptado de la Figura 2.10 en Gattorna (2006), p.58

Cuestiones sobre proposiciones de valor

Cuestiones sobre Capacidades

Copyright 2010 John Gattorna

Figura 3.9: Cuestiones estratgicas relacionadas con el

10. Consideraciones sobre capacidad

11. nfasis en el cumplimiento

12. Intensidad de las relaciones

5. Sistema fijacin precios

13. Soporte sistemas/TI

14. Prioridades asignacin recursos

15. Perfil estratgico riesgos

Copyright 2010 John Gattorna

nfasis en productos maduros, de marcas y aumentado

Fuerte nfasis en la calidad de los productos; desarrollo

Construir lealtad a la marca

A travs de outlets directos o de terceros

Sistema de fijacin de precios

Precio acorde a fortaleza de la marca; moderada

Escasa actividad promocional no es necesaria

Empata con cliente leales; coherencia en la prestacin del

Enfoque compras/fuentes abastecimiento

Seleccin de proveedores sobre la base de las relaciones

Bajo volumen alto valor agregado. Colaboracin para

Consideraciones sobre capacidad

Mxima utilizacin acorde con los servicios al cliente

Enfoque sobre cumplimiento

Entrega confiable programada; pronsticos compartidos