POLO DE PORANGATU GO

ADMINISTRAO TEORIA DE ADMINISTRAO

ACADMICAS

RA

LUANA RIBEIRO PAES

350594

MAYRA GABRIELLA BALBINO DA CRUZ

365747

TATIANE SOUZA DOS SANTOS

357330

PORANGATU
2012

INTRODUO
A histria da Administrao foi influenciada por muitas correntes. Influncia dos Filsofos
Esta data desde os tempos da antiguidade. e teve suas primeiras definies partir dos
pensamentos de filsofos como Scrates, Plato e Aristteles. Muitos princpios da
Administrao, como o da diviso do trabalho, da ordem e do controle surgiram por meio dos
pensamentos filosficos da poca. Porm, a filosofia antiga preocupava-se muito com as
questes organizacionais, o que deixa de ser objeto de preocupao da Filosofia Moderna.
Influncia da Organizao Militar Esta influenciou o aparecimento das Teorias da
Administrao. Resultam da organizao militar daquela poca: a organizao linear, o
princpio da unidade de comando e a escala hierrquica. Decorrente destes princpios surgem
ainda a centralizao do comando e a descentralizao da execuo, o que forma um modelo
bastante utilizado em outras organizaes. Outra grande contribuio foi o princpio de
direo, relacionado ao soldado (na empresa, ao funcionrio) e a sua conscincia sobre os
seus afazeres. Aqui surgiu o pensamento estratgico e a necessidade de disciplina e
planejamento, acreditando-se que o incerto deveria ser esperado, mas o planejamento deveria
reduzir o seu impacto Influncia da Revoluo Industrial. A Revoluo Industrial criou o
contexto perfeito para a aplicao das primeiras Teorias da Administrao (surgidas pela
interferncia primeira da Igreja e das Organizaes Militares), sendo este respaldado nos
avanos tecnolgicos nos processos de produo alcanados at ento, da construo e
utilizao das mquinas, e da crescente legislao para defesa do trabalhador. Portanto, a
Revoluo Industrial foi decorrente da necessidade dos empresrios, de atender a demanda em
expanso. A administrao deve to somente Revoluo Industrial o conceito de
organizao da empresa moderna, graas principalmente ao avano tecnolgico e descoberta
de novas formas de energia, substituindo o modo artesanal por um industrial de produo.
Influncia dos Pioneiros e Empreendedores Caracteriza-se como a consolidao das
condies necessrias para o surgimento das novas teorias administrativas: - crescimento da
preocupao com o consumo direto; - surgimento das indstrias ferrovirias, de ferro e de
ao; - surgimento dos imprios industriais e dos gerentes profissionais; - surgimento do ramo
de bens durveis; - preocupao com as vendas (marketing de hoje); - desenvolvimento da
organizao do tipo funcional; - preocupao com os meios de reduo de custos. Em certo
momento, surge a empresa integrada e multidepartamental. O conceito de alianas e
sociedades (holdings) comea a aparecer e o controle do mercado de distribuio passa a ser
desejado com o fim de obter-se um preo mais acessvel ao cliente final. Surgem as fuses de
empresas e aparecem os primeiros oligoplios. Ento chegamos ao ponto onde o

empreendedorismo se depara com a falta de organizao, e entre 1860 e 1900 aconteceu um

enorme desenvolvimento tecnolgico e atentou-se para o valor da pesquisa. Todos estes
fatores impulsionaram a busca pelas bases cientficas que melhorariam a prtica empresarial e
daria espao para o surgimento da teoria administrativa. Entre os percursores da
administrao cientfica das empresas, em suas diversas reas, mencionaremos apenas aqueles
que mais contriburam para o seu desenvolvimento.
HENRI FAYOL (1841-1925) Engenheiro e administrador francs, Henri Fayol atuou tambm
como diretor de minas e diretor-geral de empresa. Em 1916, publicou o livro Administrao
Industrial e Geral que enfatizava a administrao como o processo que garantia o
desenvolvimento ordenado das atividades empresariais. Fayol tambm se preocupou com
aspectos da produo e fez uma abordagem mais ampla que a de Taylor. O Fayolismo Para
Fayol, "governar conduzir a empresa at a meta proposta, procurando obter o maior
rendimento possvel de todos os recursos de que dispe, e garantir o desenvolvimento das seis
funes essenciais".
FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856-1915) Engenheiro norte-americano, desenvolveu
novos processos de fabricao de ao e aperfeioou sistemas como o da cronometragem, para
medir a tempo de execuo de um trabalho. Foi aprendiz, operrio mecnico e engenheirochefe. Em 1911, com base em sua experincia profissional, publicou o livro Princpios de
Administrao Cientfica, que enfatizava a necessidade de aumentar a produtividade. O
Taylorismo Dando grande importncia administrao da produo, Taylor preocupou-se
com a superviso e a eficincia dos empresrios. A melhoria da produtividade do trabalhador,
segundo esse autor, permite a evoluo dos salrios.
HENRY FORD (1863-1947) Industrial norte-americano, criou em sua empresa as linhas de
montagem, desenvolvendo a produo em srie de automveis. O princpio bsico definido
por Ford o do ritmo. Segundo ele, deve-se abreviar o tempo de realizao de um trabalho,
atravs da simplificao das operaes e do melhor aproveitamento das mquinas, criando,
assim, um ritmo de produo contnuo e satisfatrio. O Fordismo Esse sistema constituiu um
marco no desenvolvimento da organizao do trabalho. Sobretudo, porque seu criador
encarou a questo pelo prisma social. Uma das caractersticas do fordismo consiste na
produo em srie ou em cadeia, atravs de um trabalho ritmado, numa linha de montagem.
Essa idia teve origem nas esteiras de transporte dos matadouros de Chicago. Na manipulao
da carne, cada aougueiro cortava uma parte do boi e empurrava o animal para outro colega,
que cortava outro pedao, e assim por diante. Em suas fbricas de automveis, Ford inverteu
o processo de montagem: em vez de o operrio se locomover procura da pea, a pea

chegava ao operrio. Como Taylor, Ford procurou diminuir o preo do custo dos produtos:
pela intensificao da produo, pela reduo do volume de matria-prima e pelo aumento da
capacidade de trabalho dos operrios.
Organizaes mecanicistas x Organizaes flexveis
O pensamento administrativo pode ser conceituado como um enfoque especfico a um aspecto
particular da organizao, ou uma forma peculiar de estud-la, e a organizao desses
pensamentos so formadores de teorias a serem estudadas pela Teoria Geral da
Administrao. Para facilitar o estudo, as teorias so agrupadas em Escolas e essas, como
definido por Maximiano (2006), so a mesma linha de pensamento ou conjunto de autores que
utilizam o mesmo enfoque. Por meio de uma breve reviso terica do campo, o presente
artigo objetiva um estudo introdutrio das Teorias Clssicas da Administrao, tidas como
mecanicistas e racionalistas, contrapondo-as prtica das indstrias criativas, organizaes
flexveis que valorizam a criatividade e conhecimento individuais. A abordagem do tema
torna-se relevante devido importncia do mesmo para o entendimento das organizaes e
para construo do pensamento administrativo atual, exigente de profissionais flexveis e
adaptveis.
Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma varivel, omitindo ou
desprezando todas as demais. Segundo Garcia e Bronzo (2000) as teorias so propostas de
acordo com os contextos histricos em que esto inseridas, enfatizando os problemas mais
importantes enfrentados na poca em quem foram fundamentadas. A primeira Escola foi a
Clssica que abordou a nfase nas tarefas por Frederick Taylor, Henry Ford e nfase na
estrutura
As

organizacional

origens

dos

por

mtodos

Henri
do

Fayol
Pensamento

Max

Administrativo

Weber.
Clssico

As mudanas ocorridas no incio do sc. XX, em decorrncia da Revoluo Industrial,

exigiram mtodos que aumentassem a produtividade fabril e economizassem mo-de-obra
evitando desperdcios, ou seja, a improvisao deve ceder lugar ao planejamento e o
empirismo cincia: a Cincia da Administrao.. Faz-se importante nesse contexto, uma
retrospeco histrica, uma vez que, j no sc. XVII Descartes j negava todo saber que fosse
tradicional, ou seja, baseado em costumes e crenas, afirmando que esses deviam ser
substitudos pelo racional e no sc. XVIII, o Racionalismo passou a ser aplicado s cincias
naturais e sociais, porm o trabalho ainda no abandonara as antigas tcnicas para adotar a
racionalizao

da

organizao

execuo

do

trabalho.

Os

princpios

as

tcnicas

das

Teorias

Clssicas

Frederick Taylor, buscou o desejado aumento produtivo tomando como base a eficincia dos
trabalhadores. Analisando esses e seus modos de produo, identificou falhas no processo
produtivo geradoras de baixa produtividade, uma vez que, para ele, cada operrio produzia
um tero do que poderia produzir (processo que ele nomeou vadiagem sistemtica). Tal fato
o fez despertar para a necessidade de criao de um mtodo racional padro de produo em
detrimento das prticas tradicionais, que ainda deixava resqucios nas fbricas. Essa teoria
leva o nome de Administrao Cientifica devido tentativa de aplicao dos mtodos da
cincia aos trabalhos operacionais a fim de aumentar a eficincia industrial. Os principais
mtodos

cientficos

so

observao

mensurao.

As estandardizaes no processo e nas ferramentas utilizadas no trabalho permitiram a

criao do mtodo ideal de produo (the Best way) baseado no estudo de tempos e
movimentos (motins-time studs) e, consequentemente, o surgimento da gerncia cujas
principais funes eram o planejamento da melhor forma de execuo do trabalho e o controle
do mesmo. Para possibilitar o gerenciamento efetivo, responsvel tambm pela organizao
do ambiente, o trabalho foi fragmentado, centralizaram-se as decises e a magnitude de
controle de cada chefe foi diminuda, buscando estruturas e sistemas perfeitos, nos quais as
responsabilidades eram bem delineadas. A aplicao do mtodo taylorista de maior sucesso
conhecido foi a fbrica de automveis de Henry Ford que adaptou o mtodo e alcanou maior
grau de produo em massa, padronizando os veculos, suas peas e especializando o
trabalhador, por meio da diviso do trabalho na linha de montagem. Essa aplicao adaptada
ficou

conhecida

como

Fordismo.

Henri Fayol, terico clssico com nfase na estrutura organizacional, segundo Chiavenato,
defendia que a eficincia da empresa muito mais do que a soma da eficincia dos seus
trabalhadores, e que ela deve ser alcanada por meio da racionalidade, isto , da adequao
dos

meios

(rgos

cargos)

aos

fins

que

se

deseja

alcanar.

Fayol traz em sua teoria funcionalista a abordagem prescritiva e normativa, uma vez que a
cincia administrativa, como toda cincia, deve basear-se em leis ou princpios globalmente
aplicveis. Sua maior contribuio para a administrao geral so as funes administrativas
prever, organizar, comandar, coordenar e controlar que so as prprias funes do
administrador ainda nos dias atuais As teorias posteriores ao pensamento clssico
Conforme dito por Maximiano (2000) as pessoas no eram negligenciadas pelas teorias
clssicas, mas eram consideradas recursos do processo produtivo. Devido aos problemas
enfrentados por tal pensamento, fez-se necessria a adoo de um mtodo que considerasse as

pessoas como fator primordial no processo administrativo, ou seja, o enfoque passa a ser
comportamental. Esse sistema comportamental pode ser subdividido em dois grandes grupos:
o comportamento individual e o coletivo. O surgimento de tal pensamento surgiu graas ao
desenvolvimento das cincias sociais, notadamente a Psicologia e, em particular, a Psicologia
do

Trabalho.

Consequncias

Nos

Dias

Atuais

Os tericos clssicos tm importncias positivas e negativas, at os dias de hoje. Para

Chiavenato,

Fayol

Taylor

tm

importncia

histrica

para

as

organizaes:

Segundo Morgan (1997), o uso de mquinas reduziu os trabalhadores a autmatos, no sendo

permitido ao operrio ser humano, isto , exercer sua capacidade de pensar e se adaptar as
diversas situaes, alm da viso ilusria de que as tarefas enfrentadas pelas organizaes
podem baseadas naquelas desempenhadas pelas mquinas, inibindo a inovao. Com isso, os
empregados perdem oportunidades de crescimento pessoal, despendendo muitas horas por dia
em trabalho que no valorizam nem apreciam, enquanto as organizaes perdem
contribuies criativa e inteligente que a maioria dos empregados capaz de fazer, se
permitida.
No outro extremo filosfico existem as Indstrias Criativas valorizam exatamente o
desprezado pelas Teorias Clssicas: a criatividade o elemento central, sendo percebida
como

necessria

para

gerao

de

propriedade

intelectual.

A questo Administrao cincia ou arte? tem sido perpetuada em classes/palestras

introdutrias ou livros de teorias da administrao com respostas no conclusivas, uma vez
que a Administrao ainda se encontra numa fase amalgamada de cincia e arte. Se a
Administrao encontra-se numa fase interdisciplinar, faz-se interessante pensarmos se seria
possvel a aplicao de mtodos cientficos e limitadores da capacidade humana, como Taylor
props, na Administrao contempornea. Taylor citado por Batista-Dos-Santos e
Nepomuceno (2008), j admitia que o trabalhador no era ignorante, ao contrrio, reconhecia
a inteligncia desse, assumindo que as experincias de cada gerao constroem melhores
procedimentos e mtodos prticos, porm, no mtodo Taylorista, no o operrio quem
deveria decidir qual mtodo mais adequado para seu trabalho, mas o gerente. Estaria Taylor,
ainda que propondo a limitao, reconhecendo que a aplicao integral de seu mtodo no
possvel, afinal a na prtica que o operrio encontra novas e melhores tcnicas, sendo ento
mais

preparado

que

gerente

para

escolher

as

tcnicas?

Analisando os tericos clssicos, conclui-se que as teorias no so antagnicas, mas se

completam. Assim, cada instabilidade encontrada nessas tem sido aprimoradas por novas
teorias, desenvolvidas at os dias atuais, adaptadas ao cenrio vigente de sua formulao.

O capitalismo moderno exige que as atividades intelectuais e de comunicao integrem

crescentemente as atividades produtivas, incluindo os trabalhadores da linha de produo,
exigindo que esses sejam polivalentes, ou seja, exige uma aliana entre a produtividade e a
capacidade humana dos operrios. Atendendo a essa demanda, a gesto participativa surge
como um avano da concepo mecanicista em direo s propostas das organizaes
flexveis: unindo a racionalizao da produo capitalista (de acordo com as Teorias
Clssicas) com as sugestes dadas pelos trabalhadores (criatividade e produo intelectual
exigidas pelas Indstrias Criativas).
a) Teoria de Sistemas. A Teoria geral de sistemas tem por objetivo uma anlise da natureza
dos sistemas e da inter-relao entre eles em diferentes espaos, assim como a inter-relao de
suas partes. Ela ainda analisa as leis fundamentais dos sistemas. Um sistema, ou seja, uma
unio de vrias partes formada de componentes ou elementos. Quando existe apenas um
componente individual ele chamado de elemento nico, quando estes elementos nicos se
inter-relacionam, eles so chamados de componentes, e quando estes componentes se interrelacionam com elementos nicos, eles so chamados de componentes gerais. Um sistema no
vive isolado, ele sempre parte de um todo. Ele geral para as partes que o compe e parte
da composio de outro sistema mais geral de um todo. Todas as partes de um sistema esto
inter-relacionadas dando suporte para a integridade deste. As inter-relaes entre as partes dos
sistemas e entre estes, podem ocorrer de maneira ordenada ou desordenada (incerta). As inter
relaes ordenadas podem ocorrer de forma centralizadora, sempre dependendo de uma
parte , ou de forma descentralizadora, independente. Cada sistema tem seu espao de
existncia e suas fronteiras, e se estas fronteiras estiverem muito distantes umas das outras
eles tenderam a no se inter-relacionar, a menos que haja necessidade. Os sistemas possuem
um potencial que expressa seus estados internos, demonstrando a sua estabilidade ( quanto
maior o potencial, maior a estabilidade), e as foras e estabilidades das inter-relaes entre
suas partes. O potencial total de um sistema a soma dos potenciais de cada parte do sistema.
A movimentao de um sistema, ou seja, a interao entre as partes de um sistema
responsvel pela mudana do potencial deste. Essas interaes podem ocorrer de trs formas,
nas partes no orgnicas, nos animais e na sociedade; sendo que elas do suporte a existncia
do sistema, assim como as mudanas de potencial. A parte potencial do sistema chamada de
potencial livre e a parte que no tem potencial, que no interage, chamado de potencial
prprio. Um sistema muda qualitativamente quando o potencial prprio sofre mudana
quantitativa. A concentrao do potencial prprio indica a quantidade relativa de potencial de
um sistema.

b) Teoria Matemtica. A Teoria Matemtica desloca a nfase na ao para a nfase na

deciso. O processo decisrio o seu fundamento bsico e a tomada de deciso o ponto
principal dessa abordagem mais quantitativa que pode ser estudado sob duas perspectivas: a
do processo e a do problema. A perspectiva do processo concentra-se na escolha dentre as
possveis alternativas de soluo daquela que produza melhor eficincia. Sua nfase est na
busca dos meios alternativos. uma abordagem criticada por se preocupa com o
procedimento e no com o contedo da deciso. Na perspectiva do problema, o tomador de
deciso aplica mtodos quantitativos para tornar o processo decisrio o mais racional possvel
concentrando-se na definio e no equacionamento do problema a ser resolvido. Preocupa-se
com a eficcia da deciso. A Teoria Matemtica procura construir modelos matemticos
capazes de simular situaes reais na empresa. A criao desses modelos focaliza a resoluo
de problemas de tomada de deciso. O modelo a representao de algo ou o padro de algo a
ser feito. por meio dele que se fazem representaes da realidade, simulao de situaes
futuras e avaliao da probabilidade de sua ocorrncia. Alm disso, delimita a rea de ao de
maneira a proporcionar o alcance de uma situao futura com razovel esperana de
ocorrncia. PO a aplicao de mtodos, tcnicas e instrumentos cientficos a problemas que
envolvem as operaes de um sistema, de modo a proporcionar aos que o controlam, solues
timas para o problema em foco. Ela se ocupa de operaes de um sistema existentes, isto ,
materiais, energias, pessoas e mquinas j existentes. O objetivo da PO capacitar a
administrao a resolver problemas e tomar decises. Embora haja diversidade nas definies
sobre a PO, h unanimidade quanto ao seu objetivo fornecer subsdios racionais para a tomada
de decises nas organizaes. Ela pretende tornar cientfico, racional e lgico o processo
decisrio nas organizaes.
As principais tcnicas de PO so:
Teoria dos Jogos;
Teoria das Filas;
Teoria dos Grafos;
Programao linear
Programao Dinmica
Analise esttica e calculo de Probabilidade.
c) Teoria da Tecnologia da Informao. a fase em que administrar significa lidar com a
tecnologia, para extrair dela a mxima eficincia possvel. Muito embora a administrao
cientfica de Taylor e seus seguidores tenha se preocupado na poca com a tecnologia, suas
incurses nesse campo ficaram limitadas estritamente no nvel da tarefa individual de cada

operrio e de maneira concreta e imediatista. Somente em 1960, com os estudos e pesquisas

da sociloga inglesa JOAN WOODWORD sobre uma amostra de indstrias da Inglaterra,
passou-se a compreender - embora tardiamente - o importante papel da tecnologia sobre as
empresas que a utilizam sob variadas formas e naturezas, para realizarem suas operaes e
atingirem

seus

objetivos.

A tecnologia da informao (TI) pode ser definida como um conjunto de todas as atividades e
solues providas por recursos de computao de computao. Na verdade, as aplicaes para
TI so tantas que existem vrias definies e nenhuma consegue determin-la por completo.
Segundo Rezende e Abreu (2001, p.78), Tecnologia da Informao so recursos tecnolgicos
e

computacionais

para

gerao

uso

da

informao.

Sendo a informao um bem que agrega valor a uma empresa ou a um indivduo, necessrio
fazer uso de recursos de TI de maneira apropriada, ou seja, preciso utilizar ferramentas,
sistemas ou outros meios que faam das informaes um diferencial competitivo. Alm disso,
necessrio buscar solues que tragam bons resultados, mas que tenham o menor custo
possvel. A TI algo cada vez mais comum no dia a dia das pessoas e das empresas. Tudo gira
em torno da informao. Portanto, quem souber reconhecer a importncia disso, certamente se
tornar um profissional qualificado para as necessidades do mercado. Da mesma forma, a
empresa que melhor conseguir lidar com a informao, certamente ter vantagens
competitivas em relao aos concorrentes.
d) Teoria Contingencial. A Teoria Contingencial aborda que no existe uma forma nica e
melhor para organizar no sentido de se alcanar os objetivos variados das organizaes dentro
de um ambiente tambm variado. Essa teoria absorveu rapidamente a idia de preocupao
com a tecnologia, alm da preocupao com o ambiente. Os estudos recentes sobre as
organizaes complexas levaram a uma nova perspectiva terica: a estrutura da organizao e
seu funcionamento so dependentes da sua interface com o ambiente externo. Diferentes
ambientes requerem diferentes desenhos organizacionais para obter eficcia, tornando-se
necessrio um modelo apropriado para cada situao. Por outro lado, diferentes tecnologias
conduzem a diferentes desenhos organizacionais, bem como as variaes no ambiente ou na
prpria tecnologia conduzem a variaes na estrutura organizacional. Na teoria contingencial
a nfase colocada no ambiente e nas demandas ambientais sobre a dinmica organizacional.
Para a abordagem contingencial so as caractersticas ambientais que condicionam as
caractersticas organizacionais, assim, no h uma nica melhor maneira (the Best way) de se
organizar. Tudo depende (it depends) das caractersticas ambientais relevantes para a
organizao. As caractersticas organizacionais somente podem ser atendidas mediante a

anlise das caractersticas ambientais com as quais se defrontam. Na Teoria da Contingncia

tudo relativo, tudo depende, isto , no h nada de absoluto nas organizaes ou na teoria
administrativa. H uma relao funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas
administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organizao. Dentro de
uma relao funcional, as variveis ambientais so variveis independentes, enquanto as
tcnicas administrativas so variveis dependentes. Existe uma relao funcional entre elas,
essa relao funcional do tipo "se-ento" e pode levar a um alcance eficaz dos objetivos da
organizao. A administrao contingencial pode ser intitulada de abordagem do "se-ento",
pois o reconhecimento, diagnstico e adaptao situao so importantes para a abordagem
contingencial. Porem no suficiente, necessitando as relaes funcionais com as condies
ambientais e as prticas administrativas ser constantemente identificadas e ajustadas.
Vejo que um dos fatores que poderiam ser revistos a aplicao da tica Pessoal e da Moral,
no ambiente de trabalho. Apesar de o setor jurdico atuar, dando suporte aos setores da
empresa, para fazer cumprir bem a lei, e evitar que as violaes dos deveres ticos da
organizao, se transformem em demandas judiciais, ainda recebemos reclamaes em juzo
(Cveis, trabalhistas) e PROCONs. 2.2 Da Responsabilidade Social e Socioambiental
Responsabilidade social o compromisso contnuo da empresa com seu comportamento tico
e com o desenvolvimento econmico, promovendo ao mesmo tempo a melhoria da qualidade
de vida de sua fora de trabalho e de suas famlias, da comunidade local, da sociedade como
um todo e do meio ambiente, sendo hoje um fator to importante para as empresas como a
qualidade do produto ou servio, a competitividade nos preos, marca comercialmente forte,
etc. Pelo que tenho conhecimento, a Ed iminas ainda no est envolvida em algum projeto de
responsabilidade social como sade, educao, cultura, esportes, segurana, habitao,
transporte, ou polticas internas voltadas para seus funcionrios (assistncia mdica,
alimentao, treinamento e
(Desenvolvimento de talentos, remunerao, seleo e quadro de carreiras, elaborao de um
cdigo de tica), ou projetos ecolgicos, relacionados preservao do meio ambiente como a
coleta seletiva de lixo, uso racial da gua e legislao ambiental. Abaixo segue anlise de
pontos preponderantes ativos caso ocorram s mudanas propostas na empresa e pontos
preponderantes negativos existentes na atualidade.
Pontos preponderantes positivos Aumento da autoestima dos empregados Aumento do nvel
cultural e profissional Nova polticas e respostas s presses de toda ordem. Disciplina para

forar o cumprimento do tico Maior compromisso dos empregados Adotarem a tica como
poltica empresarial Qualidade na produo e no atendimento ao cliente Esprito de
solidariedade, Sentido de trabalho em equipe Criao de um modelo de gesto ambiental
Eventos e treinamentos Formao de um profissional tico-cidado Postura sustentvel e
preventiva pontos preponderante negativos
Empregados desmotivados e insatisfeitos Incompetncia Empregados com medo de perder o
emprego Falta de comprometimento Consumidora Insatisfeita M reputao interna e externa.

Aplicao de ferramentas na gesto de processos das organizaes que aprendem.

O conceito de gesto estratgica muito mais amplo que o conceito de planejamento
Estratgico, havendo, segundo Oliveira (2006), certa dificuldade quanto conceituao da
funo do planejamento, de estabelecer sua real amplitude e abrangncia.
Bertaglia (2003), diz que o planejamento engloba desde a participao efetiva da alta
Administrao, do envolvimento e comprometimento dos servidores, alm das avaliaes dos
cenrios, diagnsticos, da estruturao do processo de planejar e formular um propsito
compartilhado para a organizao, a escolha de estratgias, a fixao de metas e desafios, at
a atribuio de responsabilidades para o detalhamento dos planos e projetos e para conduzir e
acompanhar as etapas de sua implantao.
Enquanto isso, Mintzberg e Brian Quinn (2001) reafirmam que h uma grande diferena entre
gesto estratgica e o planejamento estratgico tradicional, ressaltando que tal distino
decorrente da observao, da experincia e da constatao de muitos analistas, executivos e
consultores, de que planos perfeitos, elaborados pelas empresas mais famosas do mundo ou
pelos consultores mais experientes, acabam sendo engavetada, sem nunca se tornarem
realidade, caindo no esquecimento, quando no no descrdito. Portanto, necessrio no
somente que exista um planejamento estratgico, mas, sobretudo, um pensamento estratgico
que envolva todos os participantes da organizao, a fim de proporcionar o empenho de todos
os elementos na constituio da estratgia com o firme propsito de torn-la uma realidade.
Liderana Situacional.
a crena de que no h um estilo de liderana que seja melhor do que os restantes, tudo
depende da situao. Este estilo de comando gira em torno das pessoas e do ambiente de
trabalho, valorizando os indivduos e as suas emoes mais do que as suas tarefas ou
objetivos. O lder contingencial permite que os prprios funcionrios falem sobre as decises
que afetam os seus objetivos e a forma como realizam os seus trabalhos, estimulando a
flexibilidade e a responsabilidade. Ele ouve as preocupaes dos colaboradores, aprendendo o
que deve fazer para manter o moral em alta. Por outro lado, como os trabalhadores podem
expressar opinio na fixao de suas metas e nas avaliaes de processos, tendem a ser
realistas sobre o que pode ou no ser atingido. O estilo de liderana que se deve adotar com
indivduos ou grupos depende do nvel de maturidade das pessoas que o lder deseja
influenciar. Os administradores tm que proporcionar condies necessrias para uma vida de
qualidade no trabalho e desenvolverem a participao e o envolvimento das pessoas que

fazem parte da organizao. Ter o livre acesso dos funcionrios nos setores administrativos e
em decises tomadas pela administrao, demonstrando que a empresa tem uma preocupao
em manter o fator humano desenvolvido com alto nvel de comprometimento e
desempenhando suas atividades com excelncia.
nfase nas Competncias e na Competitividade
A era da informao trouxe novos desafios e abordagens TGA (Teoria Geral da
Administrao). As organizaes deixaram de ser vistas como conjuntos integrados de
recursos para serem considerados detentores de competncias sempre atualizadas, articuladas
e prontas para serem aplicadas em qualquer oportunidade.
O mundo organizacional deixa de ser um conjunto de coisas fsicas e se torna um universo de
competncias essenciais para o sucesso dos negcios. Aos contrario de recursos, as
competncias so dinmicas, intangveis, mutveis e garantidoras da competitividade
organizacional.
Aprendizagem Organizacional
O conceito de aprendizagem organizacional ganhou mais espao nos anos noventa, embora
presente haja mais tempo na literatura sobre a teoria econmica e teoria das organizaes, a
nfase nesse conceito e sua retomada so atribudas ao forte valor explicativo que apresenta
para os processos de mudana organizacional, lembrando que a preocupao em favorecer
aprendizagens emerge um contexto competitivo no qual a inovao em produtos e processos
importante para a sobrevivncia das organizaes.
Aprendizagem organizacional e a criao de empresas que coloquem em pratica os novos
conhecimentos, ou seja, e uma aprendizagem dentro da organizao que tem como habilidade
de criar e transferir o conhecimento, modificar o comportamento da organizao para que ela
possua novos conhecimento e perspectivas internas, com isso podendo ganhar mais o mercado
em que atua e aumentar a sua grade de produtos ou servios prestados.

Gesto do Conhecimento
O conceito gesto do conhecimento surgiu no inicio da dcada de noventa e segundo SVEIBY
(1998, p.3), a gesto do conhecimento no mais uma moda de eficincia operacional. Faz
parte da estratgia empresarial.
Conhecimento deriva da informao, ele no simples e nem puro, mas e uma mistura de
elementos. E fluido e formalmente estruturado, intuitivo e, portanto difcil de ser colocado em
palavras ou de ser plenamente entendido em termos lgicos.
Ele esta dentro das pessoas e por isso imprevisvel e complexo, gesto do conhecimento
um processo corporativo, focado na estratgia empresarial e que envolve a gesto das
competncias, a gesto do capital intelectual, a aprendizagem organizacional, a inteligncia e
a educao corporativa.
A gesto do conhecimento leva as organizaes com mais segurana e eficincia h tomar
decises acertadas com relao melhor estratgia a ser adotada em relao aos seus clientes,
concorrentes, canais de distribuio e ciclo de vida de produtos e servios, saber identificar as
fontes de informaes, sabe administrar os dados e informaes, saber gerenciar seus
conhecimentos, trata-se da pratica de agregar valor informao e de distribu-la.
Portanto gesto do conhecimento e um processo sistemtico de identificao, criao,
renovao e aplicaes dos conhecimentos que so estratgicos na vida de uma organizao,
no Brasil para se transformar em empresas que aprendem so necessrias profundas revises
nos valores das lideranas empresariais nacionais, esse o primeiro passo e talvez o mais
importante.
Capital Intelectual
Muitas pessoas tm dificuldades em entender o que capital intelectual, com o mercado mais
exigente as empresas vm necessidade em investir em recursos humanos. H muito tempo
atrs esse conceito vem se manifestando em todas as aes da vida nas decises e ate mesmo
na sobrevivncia da espcie humana, a pouco tem que as organizaes e seus administradores

perceberam a influencia e suas implicaes nos resultados empresariais. Capital Intelectual

formado por: capital humano, capital estrutural e capital dos clientes.
Na era da Informao o conhecimento est se transformando no recurso organizacional mais
importante para as empresas, uma riqueza muito mais importante que o dinheiro, na era
industrial o dinheiro predominou sobre os outros fatores hoje me dia ele esta cedendo o lugar
para o capital intelectual.
Como base fundamental das operaes empresariais, em um mundo onde os tradicionais
fatores de produo natural, capital e trabalho j esgotaram e a sua contribuio para os
negcios. Hoje em dia as empresas esto investindo muito forte no capital intelectual e com
isso aumentar a sua vantagem competitiva ganhando assim mais o mercado que hoje em dia e
muito concorrido, trazendo consigo inovaes atravs de ideias. E ideias provem do
conhecimento que por sua vez est na cabea das pessoas.
O capital intelectual esta se tornando um conceito fundamental para as organizaes que
miram o futuro, para Sveiby o capital intelectual composto dos seguintes intangveis:
Uma nova viso do homem, do trabalho e da empresa, Estrutura plana, horizontalizada,
enxuta, de poucos nveis hierrquicos, Organizao voltada para processos e no por funes
especializadas e isoladas, Necessidade de atender ao usurio - interno e externo - e, se
possvel, encant-lo, Sintonia com o ritmo e natureza das mudanas ambientais, Viso voltada
para o futuro e para o destino da empresa e das pessoas, Necessidade de criar valor e de
agregar valor as pessoas, a empresa e ao cliente, Criao de condies para uma
administrao participativa e baseada em equipes, Agilidade, flexibilidade, dinamismo e pro
ao, Compromisso com a qualidade e com a excelncia de servios, Busca da inovao e da
criatividade.
Administrao hoje e tendncias para o futuro
Todos nos sabemos que com a globalizao as relaes entre as organizao mudou muito nos
anos e puxou as organizaes para a era da informao, onde vamos produtos e servios
agora vemos solues integradas e soluo completa, at colocar tudo em funcionamento.

Concepo

Homem

do Homem

Econmicos

Homem
Social

Homem

Homem

Homem

Homem

Homem

Homem

Organizacional
e

Organizacional

Organizacional

Administrativo

Funcional

Complexo

ser racional e

ser isolado que

ser social que

ser racional

desempenho
de

desempenho
de

social voltado

Reage como

vive dentro de

tomador de
papis

papis

para o alcance

ocupante e
cargo

organizaes

decises
quanto

incentivos
mistos

incentivos
mistos

incentivos
mistos

Administrativo
comportam

ser isolado
que

ser social
que

reage como

reage
como

ento
organizacio
indivduo
nal do
(Atomismo

membro
de

Indivduo

de objetivos
e posio

participao

Individuais e
Tayloriano)

grupo
social

nas
Organizacionais
organizaes

sistema de

incentivos

incentivos

incentivos

incentivos

incentivos

incentivos

materiais e

sociais e

mistos, tanto

materiais e

mistos, tanto

salariais

simblicos

materiais como

salariais

materiais como

sociais
relao

identidade
de

identidade
de

interesses;
no

interesses;

entre
objetivos
organizacio

h conflito

nais e

perceptvel

todo o
conflito
indesejvel
e

sociais

integrao entre

no h conflito

conflitos

conflitos

conflitos de

conflitos de

objetivos

perceptvel;

inevitveis e

possveis e

papis

papis

organizacionais

prevalncia dos

mesmo

negociveis;

e objetivos

objetivos da

desejveis que

relao e

individuais

organizao

levam

equilbrio entre

inovao

eficcia e

objetivos
deve ser
evitado

individuais
resultados

mxima

almejados

eficincia

satisfao
do

eficincia
eficincia e

mxima

mxima

eficincia

mxima

eficincia e

eficcia

eficincia

eficincia

satisfatria

eficincia

eficcia

operrio

As principais tendncias para o futuro e a valorizao dos colaboradores, muitas organizaes

priorizam a qualidade de vida dos mesmos oferecendo lhes muitos benefcios, do convenio
medico at escolas para seus filhos, isso ocorre por que os grandes administradores
perceberam que quando um colaborador no esta preocupado com problemas fora da
organizao ele rende mais do que se espera, levando isso em considerao pode se dizer que
sendo assim o colaborador atende melhor o seu cliente e as necessidades da empresa.
Temos muito exemplo de que valorizar o capital intelectual (colaborador) importante para a
empresa podemos citar a Bosch, Unicamp, 3M, google e muito mais, com certeza essas so as
maiores e pioneiras no quesito tendncias para o futuro isso por que essas organizaes esto

sempre a um passo a frente do mercado, e isso faz com que ela seja admirada e acaba se
tornando um exemplo, podemos perceber que muitos colaboradores querem entrar nessas
empresas para por que tem a certeza de que esto em uma organizao que realmente se
preocupa com seu colaborador.
O termo Administrao Por Objetos (APO) foi introduzido popularmente por Peter Drucker

em 1954 em seu livro The Practice of Management. A APO consiste basicamente num
processo que requer a identificao e descrio precisas de objetivos e prazo para concluso e
monitorao. Tal processo exige que o gestor e o funcionrio concordem no que a
administrao pretende atingir no futuro e que todos desempenharo as suas funes em
funo dos objetivos. Ento, o gestor e o funcionrio discutir o que est a ser planejado, e qual
o prazo e as novas interpretaes que indicada pode assumir. Por conseguinte, ambos devem
certificar-se que o objetivo est a ser considerado e que ser concludo no tempo estipulado
APO :
Uma Tcnica participativa de planejamento e avaliao
Atravs da qual superiores e subordinados, conjuntamente, definem aspectos prioritrios e
Estabelecem objetivos (resultados) a serem alcanados, num determinado perodo de tempo
e em termos quantitativos, dimensionado, as respectivas contribuies (metas)
E acompanham sistematicamente o desempenho (controle) procedendo s correes
necessrias.
NOVA PROPOSTA - ADMINISTRAO EMPREENDEDORA.
Valorizao e incentivo a comportamentos como iniciativa,
responsabilidade e deciso.
Flexibilidade no uso do tempo e dos recursos organizacionais.
Tolerncia a fracassos e erros.
Possibilidade de formao de equipes multifuncionais para explorao
de oportunidades e projetos.
ADMINISTRAO VIRTUAL
Impresso de cheques em caixas eletrnicos.
e-commerce.
Trabalho virtual (fornecedores, colaboradores e clientes).

ADMINISTRAO DO CONHECIMENTO
Capital intelectual.
Ativo intangvel.