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COCHABAMBA BOLIVIA
2010
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INDICE
INTRODUCCION.CAPITULO 1 ASPECTOS GENERALES DEL MARKETING
1.1 INTRODUCCION..2
1.2 CONCEPTOS DEL MARKETING.3
1.2.1 EL MARKETING RELACIONAL..9
1.2.2 CLASIFICACION DEL MARKETING.10
1.2.3 CLASIFICACIN DEL MARKETING POR LA INSTITUCIN A
CUYO SERVICIO SE PONE12
1.2.4 DESMARKETING Y ANTIMARKETING. ETAPAS..13
1.2.5 FUNCIONES DEL MARKETING..14
1.2.6 PLAN DE MARKETING.15
.
Y DE LA
DINAMICA
COMPETITIVA
4.4.2 CAPITULO 2.72
ASPECTOS FUERTES Y DEBILES DEL PENSAMIENTO TRADICIONAL
DE MARKETING
4.4.3 CAPITULO 3.72
INNOVACIONES ORIGINADAS DENTRO DE UN MERCADO: LA
FORMA MS HABITUAL DE INNOVAR
4.4.4 CAPITULO 4.73
INNOVACIONES
ORIGINALES
FUERA
DE
UN
MERCADO
NECESIDAD
DEL
MARKETING
LATERAL
PARA
6.4.3 VISIN.111
6.4.4 IMPORTANCIA DEL SERVICIO111
6.4.5 CLIENTE.112
6.4.6 CLIENTE INTERNO.112
6.4.7 CLIENTE EXTERNO112
6.4.8 LOS 5 ELEMENTOS CLAVE EN LA MEZCLA DEL SERVICIO AL
CLIENTE..116
6.4.9 LOS PRODUCTOS.........................116
6.4.10 LOS PROCEDIMIENTOS...117
6.4.11 INSTALACIONES Y EQUIPO...117
6.4.12 LA INFORMACION.117
6.4.13 EL PERSONAL.118
6.5 CONCLUSIONES..118
CONCLUSIONES Y RECOMENDASIONES
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
REFLEXION
la
1.1 INTRODUCCION.En las circunstancias que caracterizan a nuestra realidad empresarial, a menudo una nueva
oportunidad de mercado se basa en una nueva tecnologa, el marketing como una
herramienta innovadora para alcanzar resultados. Por la reduccin del ciclo de vida de los
productos el incremento del numero de marcas y las patente y registros. Ahora la llamada
hper fragmentacin de los mercados y la saturacin publicitaria, por estas y otras razones
el marketing cobra cada vez mayor relevancia en las organizaciones.
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considerar, segn ambos autores, es que muchas empresas dicen practicar el concepto de
marketing peo no lo hacen. Cuentan con las formas de marketing, como un vicepresidente
de marketing, gerentes de producto, planes de marketing e investigacin de mercados, pero
esto no implica que sean empresas enfocadas hacia el mercado ni impulsado por los
clientes
Finalmente, ambos autores advierten que "la implementacin del concepto de marketing a
menudo implica ms que simplemente responder a los deseos expresados por los clientes y
sus necesidades obvias. En muchos casos, los clientes no saben lo que quieren o incluso no
saben qu es posible. Tales situaciones requieren de un marketing impulsador de clientes
(es decir), entender las necesidades de los clientes mejor que los clientes mismos y crear
productos y servicios que satisfagan necesidades existentes y latentes hoy y en el futuro".
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En ese sentido, y a criterio de los autores, "el concepto de marketing se basa en tres ideas:
Toda la planeacin y las operaciones deben orientarse al cliente. Esto es, cada
departamento y empleado deben aplicarse a la satisfaccin de las necesidades de los
clientes.
Una interesante observacin que hacen los autores, Stanton, Walker y Etzel es que "a
veces, el concepto de marketing sencillamente se declara como una orientacin al cliente;
sin embargo, con todo lo importante que es acentuar un enfoque en el cliente, no debe
sustituir al logro de objetivos como las razones de ser del concepto de marketing".
Por otra parte, Jerome McCarthy y William Perrault, autores del libro "Marketing,
Planeacin Estratgica. De la Teora a la Prctica", afirman que el concepto de
marketing "implica que una empresa dirige todas sus actividades a satisfacer a sus
clientes y al hacerlo obtiene un beneficio.
Sin embargo, ambos autores advierten que este concepto no es algo nuevo, sin
embargo, todava existen empresas cuyos directivos "se comportan como si se
hubieran quedado estancados en los tiempos de la era de la produccin, durante la
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cual haba escasez de casi todos los productos". Por tanto, en la prctica "muestran
poco inters por las necesidades de sus clientes", y esto se pone de manifiesto en
que "elaboran productos de fabricacin sencilla y despus tratan de venderlos
pensando que los clientes existen para que las compaas tengan a alguien que
adquiera sus productos.
En ese sentido, McCarthy y Perrault aaden que la definicin del concepto de marketing
"contiene tres ideas fundamentales: 1) la satisfaccin del cliente (de al cliente lo que
necesita), 2) el esfuerzo global de la organizacin (todos los directivos trabajan en equipo)
y 3) el beneficio como objetivo (satisfacer a los clientes para que continen votando con su
dinero por la supervivencia y xito de la empresa".
Tomando en cuenta las ideas y conceptos de este grupo de expertos en temas de marketing,
podemos obtener las siguientes recomendaciones para aplicar el concepto de marketing:
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directo y prensa pblica, despliega una fuerza de ventas que visite clientes potenciales,
instarlos a comprar y aceptar pedidos.
incluso entre competidores que venden productos comparables a los mismos mercados.
Las mezclas de mercadeo para diferenciar tipos de productos varan ampliamente, e
incluso para la misma clase de productos, las compaas competidoras podran emplear
diferentes clases de mezclas. Con el producto, pero en u mundo dinmico el
comercializador debe ajustarse a las fuerzas cambiantes del mercado a encontrara una
mezcla que resulte rentable la mezcla de mercadeo se refiere a la distribucin de
esfuerzos, la combinacin, el diseo y la integracin de los diferentes elementos de
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mercadeo, en un programa que, con base en una evaluacin de las fuerzas del mercado,
alcanzara mejor los objetivos de una empresa en un momento dado.
Seleccin de mercados.
La alternativa ms importante que encara una organizacin, ya sea una empresa, escuela o
agencia gubernamental, es decidir cuales mercados atender con cuales productos. La
seleccin de mercados implica compromisos importantes con grupos particulares de
clientes, destrezas especficas y campos de tecnologa y cierto entorno competitivo.
Segmentacin de mercados.
Un primer paso en la seleccin de mercados fue la divisin de mercados en segmentos de
acuerdo a un esquema racional, un segmento de mercado podra definirse como un
conjunto de clientes potenciales que son similares en cuanto a la manera como perciben y
valoran el producto, sus patrones de compra y la manera como utilizan el producto.
Los mercados se pueden segmentar a loa largo de varias dimensiones:
Demogrfica
sus procesos y sistemas. Por ejemplo, una empresa que compra fibra de
nylon para fabricar medias la utiliza en el proceso de manufactura muy
diferente a una empresa que la utiliza para fabricar neumticos.
Cabe decir que existen mas formas de segmentar los mercados. En la industria podran
considerar que es til hacer una distincin entre cuentas grandes y pequeas, diferenciar
entre las entidades gubernamentales y privadas.
consumo podran considerar que es valido diferenciar entre los que compran algo para
regalar y los que lo compran para ellos mismos, o entre usuarios frecuentes y ocasionales
de un producto.
Primero fue el marketing intuitivo, despus el marketing masivo, mas tarde apareci le
marketing segmentado; en la actualidad el Marketing relacional o marketing One to One
(uno a uno), es el que tratara de dar respuestas a la globalizacin y la fragmentacin de los
mercados.
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creando vnculos con beneficios para cada una de las partes, incluyendo a cada uno de los
interlocutores fundamentales para el mantenimiento y la explotacin de la relacin
Tcticas, un plan de accin que resulta de la prctica de esta ciencia una tctica es un
medio o maniobra, para alcanzar una meta
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- Marketing farmacutico.
- Marketing de alimentacin.
Marketing poltico: Trata de convencer a un determinado pblico objetivo de que vote una
candidatura o de que se afilie a un partido poltico. No debe confundirse con el marketing
electoral que sera una parte del poltico pero exclusivamente centrado en unas elecciones
concretas.
Marketing gubernamental: La Administracin Pblica, la Administracin Central, las
Administraciones regionales, autonmicas o locales, utilizan tcnicas para conseguir que
los ciudadanos paguen ms impuestos, conduzcan con ms cuidado, eviten los incendios
forestales, para evitar el consumo de drogas o alcohol, etc.
Marketing para instituciones sin nimo de lucro: Estas instituciones necesitan tener una
buena imagen, saber qu quiere su pblico, disear el servicio a prestar de manera eficaz,
convencer adecuadamente, hacer una investigacin entre sus <<clientes>> para saber
cuales son los defectos que se deben mejorar, etc.
Marketing relacional: Pretende fidelizar al comprador.
- Marketing internacional: Relaciones comerciales.
- Marketing Internet: Intercambio de bienes e ideas.
1.2.4 DESMARKETING Y ANTIMARKETING. ETAPAS
Se lleva a cabo para intentar disminuir el consumo de un producto.
Antimarketing.
Rechazo a ciertas polticas de marketing por exceso de consumo. Defensa del consumidor.
Etapas
- Revolucin industrial: Se orienta a la produccin. Su caracterstica es la escasez de
medios de produccin. La atencin de la empresa se centra en intentar mejorar su
estructura productiva con objeto de optimizar los recursos invertidos, en obtener los costes
ms bajos posibles con la estandarizacin de las piezas, la produccin en masa, el estudio
de tiempos, etc. Estas mejoras posibilitan aumentos de produccin a costes adecuados.
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Factores controlables: Son aquellas sobre las que la direccin de marketing puede ejercer
un control directo. Dichas variables son los elementos del marketing.
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Su Misin: Adjudicar rol como Asesor de Marketing de Levis para Sudamrica. II.Antecedentes del Marketing de Levi Strauss & Co: Inventados en 1853 por Levi Strauss
(inmigrante bvaro que venda pantalones de tela de camo a los buscadores de oro en
California), los pantalones vaqueros han sido desde hace mucho tiempo una institucin en
la vida estadounidense, y Levi Strauss & Co. ha dominado durante aos su mercado. Desde
la dcada de los cincuenta hasta finales de los setenta, dado que creca la poblacin juvenil,
la venta de jeans fue muy fcil. Levi Strauss & Co. se concentr simplemente en producir
los jeans suficientes para satisfacer un mercado en apariencia insaciable.
No obstante, pasados los ochenta, estos jvenes haban crecido y sus gustos haban
cambiado, de modo que compraban menos jeans y los usaban ms tiempo. Al mismo
tiempo, el segmento de la poblacin entre los 18 y los 24 aos, el grupo que
tradicionalmente tena ms probabilidades de comprar pantalones vaqueros, se reduca. As
pues, Levi Strauss & Co. se encontr compitiendo en un mercado que decreca.
A pesar de que el mercado disminua, Levi Strauss & Co. se concentr en su negocio
bsico de jeans. Busc el crecimiento mediante un considerable incremento de su
publicidad y centrando sus esfuerzos comerciales en detallistas nacionales como Sears y JC
Penney. Cuando estas tcticas fallaron, Levi Strauss & Co. intent la diversificacin hacia
los negocios de la moda y de la ropa especial, que estaban creciendo rpidamente. Aadi
a toda prisa una extensa gama de nuevas lneas, incluyendo ropa de vestir y ropa deportiva.
Para 1984, la compaa se haba diversificado en una confusa variedad de negocios que
iban desde pantalones vaqueros hasta sombreros de hombres, ropa para esquiar, conjuntos
para correr e incluso trajes de polister para las mujeres y vestidos de futura mam. Los
resultados fueron desastrosos: las utilidades disminuyeron un 79% en un ao.
En 1985, en un esfuerzo para revitalizar a una moribunda Levi Strauss & Co. La nueva
gerencia puso en practica un nuevo plan estratgico de lo mas osado. Vendio la mayor
parte de sus desafortunados negocios de moda y especialidades, y guo de nuevo a la
compaa a lo que siempre haba hecho mejor. Para empezar, Levi Strauss & Co. Relanzo
su producto insignia, el modelo 501 de pantalones vaqueros ajustados y precosidos.
Invierto 38 millones en la campaa, ahora clsica, la nostalgia del 501, una serie de
modernos anuncios que utilizaban al estilos republicidad conocida como trozos de vida.
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Nunca antes una compaa haba gastado en una prenda de vestir. En esa poca, muchos
analistas dudaron de estrategia utilizada. Como lo expreso uno de ellos simplemente es
gastar demasiado en unos insignificantes pantalones,. Sin embargo, la compaa de la
nostalgia del 501 record a los consumidores de Levis Strauss & Co. Una poderosa
tradicin, y volvi a dirigir a la compaa en su herencia bsica de los pantalones
vaqueros,. Durante los cuatro aos siguientes, la publicidad consigui duplicar las ventas
del modelo 501.
Tras el xito obtenido con el rejuvenecimiento de la marca, Levis Strauss & Co. Empez a
aadir nuevos productos a la lnea. Introdujo, con gran xito, los jeans prelavados. A
finales de 1986, Levis Strauss & Co. Presento los productos Dockers, unos pantalones de
algodn cmodos, informales, y que adems no se arrugan, dirigidos a los varones de 30
aos. La nueva lnea tuvo un atractivo mayor del que se esperaba . los adultos no solo
compraron los producto Dockers, sino que tambin sus hijos lo adquiran. Por lo visto,
todos los adolescentes estadounidenses de sexo masculino necesitaban por lo menos un
pantaln de algodn informal, que les hacia verse bien vestidos cuando iban a conocer a
los padres de su novia.
Adems de introducir nuevos productos a su lnea tradicional, Levis Strauss & Co.,
dirigi sus esfuerzos a desarrollar nuevos mercados. En 1991 desarrollo una campaa
publicitaria que duro tres aos, diseada especialmente para las mujeres, con un costo de
12 millones de dlares, en la que aparecan artistas de sexo femenino vistiendo pantalones
de vaquero. Tambin emiti una campaa publicitaria por televisin en idioma espaol
orientada a incrementar su atractivo para el mercado hispano joven, de rpido crecimiento
y leal a la marca.
Pero el cambio mas significativo para Levi Straus & Co se ha experimentado en los
mercados internacionales. En la actualidad, esta compaa se ha convertido en el nico
fabricante de prendas de vestir de los Estados Unidos verdaderamente global.
Vctima de una economa cada vez ms globalizada, la mtica marca de "jeans" Levi
Strauss ha echado el cierre a sus dos ltimas fbricas en EE.UU. para trasladar su
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produccin a pases en vas de desarrollo. La razn es que sus gastos se haban disparado y
el volumen de ventas se haba reducido considerablemente en los ltimos aos.
Los avatares de una economa globalizada han actuado de una forma cruel con la ms
legendaria y fructfera marca de ropa vaquera del mundo (ha vendido alrededor de 3.500
millones de pares de pantalones desde su creacin), que en sus 150 aos de historia ha
transmitido el genuino modelo de vestir americano entre millones de jvenes.
Finalmente no se confeccionar en territorio estadounidense ninguna prenda Levi's a
consecuencia de un proceso de "deslocalizacin". La industria textil norteamericana, con
sus puestos de trabajo sometidos a un continuo desgaste desde hace tres aos y medio, ha
visto cmo el empleo de los "blue collars" (obreros de las fbricas).
Levi's fue una de las primeras empresas que se apunt a lo que en Estados Unidos se
conoce como "offshoring" (traslado de trabajos a pases emergentes) cuando dej de
monopolizar el mercado debido a la competencia. A partir de ahora ser difcil encontrar
alguna prenda de esta marca con la etiqueta "made in USA", y ser ms factible, que se vea
desarrollada en el pas de la China con la etiqueta Hecha en China
Los famosos pantalones Levi's, que han vestido a un amplio abanico de ciudadanos de todo
estrato social, incluidos presidentes de gobierno, estrellas de rock, campesinos, deportistas
o actores, se han convertido en uno de los smbolos que mejor han reflejado el estilo de
vida y de cultura americanos y en un icono del carcter ms revolucionario de la moda.
El pantaln fue creado en 1853 gracias a una genial idea del joven alemn Loeb Strauss, un
emigrante pionero de 24 aos que se asent por aquella poca en un "promisorio" EU y
cambi su forma de vestir de todo un pueblo
1. Cul creen usted que fue la misin que tena Levi Strauss despus de incorporar
la fabricacin a la medida de jeans, en comparacin a la visin que tuvo cuando inicio
su empresa?
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La misin que tuvo Levi Strauss despus de incorporar la fabricacin de jeans a la medida
fue captar en su mercado a todo el pblico femenino que ms que un jeans estndar, quera
marcar una diferencia a travs de tendencias de la moda. Esto se vea reflejado en que solo
un 24% de las mujeres se senta satisfecho con el modelo estndar. En cambio la visin de
cuando comenz su empresa fue de producir en cantidad para vender, ya que es mucho
ms sencillo fabricar un diseo estndar en gran cantidad, que modelos exclusivos tambin
en gran cantidad.
Su objetivo a corto plazo fue de cambiar sus productos de jeans estndar para la poblacin
femenina, por un producto mas personalizado, a travs de una estrategia comercial de
captar los datos de las mujeres y llevarlos a la realidad en la confeccin de los jeans.
Otro objetivo a corto plazo fue disminuir los procesos de fabricacin y entrega de los jeans
a travs de la implementacin de mejoras en los procesos de fabricacin y tecnologa de
informacin.
1.5 CONCLUSIONES
El marketing en estos tiempos se convirti en una herramienta muy til e importante para
generar el posicionamiento de las empresas, de sus productos y servicios, de sus marcas en
general. Con el marketing los profesionales podemos desarrollar planes que nos permitan
abrir nuevos y mantener mercados de consumidores, los planes de desarrollo pueden ser de
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corto, mediano y largo plazo. El curso de marketing nos sirvi para entender la verdadera
razn de la aplicacin y desarrolla de un verdadero plan de marketing para el logro de los
objetivos de cada una de las empresas. Entender que uno de los factores ms importantes y
la razn de ser de las empresas eran, son y sern los clientes o consumidores. Al terminar
nuestra investigacin podemos determinar, que el marketing ha entrado al mundo de la
globalizacin internacional, lo que ha provocado que las innovaciones tecnolgicas, hayan
tenido una aplicacin y desarrollo para hacer negocios y la publicidad de los productos.
Vista la importancia que tiene el marketing hoy en da, tal y como detallamos en el
contenido de este trabajo, el uso de la publicidad por la va telefnica e Internet est
calando en un segmento de la poblacin ya que la misma hace uso de esos recursos y los
utiliza como un mecanismo de compra; pero entendemos que debe existir un ente
moderador de esa publicidad, a fin de que los mensajes transmitidos por esa va tambin
sean de provecho para todo aquel que lo utilice, ya sea como comprador o para aquel que
simplemente est atento a lo que ocurre en el mercado diariamente.
2.1 INTRODUCCION
Cabe recalcar que se debe comprender los conceptos de los sistemas de distribucin de
productos y del marketing relacional. Analizando desde u punto de vista de la estrategia la
definicin de los canales de comercializacin para las empresas, utilizando el sistema de
distribucin como una herramientas para el logro de ventajas competitivas.
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Cada uno de los caminos que llevan del agricultor al consumidor es un canal de
distribucin. Los canales adoptan un diseo similar a una red de organizaciones que
trabajan de forma coordinada para conseguir unos objetivos comunes; sus componentes
son interdependientes, como consecuencia de la especializacin y la diferenciacin
funcional. (Castro, 2005)
Cuando hablamos de distribucin comercial, nos referimos a la gestin de un amplio
conjunto de actividades para llevar el producto hasta el consumidor, sin embargo, adems
nos referimos a una herramienta estratgica para entregar valor al consumidor.
El canal de distribucin lo constituye un grupo de intermediarios relacionados entre s que
hacen llegar los productos y servicios de los fabricantes a los consumidores y usuarios
finales.
2.2.1 CLASIFICACION DE CANALES DE DISTRIBUCION
Cuando hablamos de distribucin comercial, nos referimos a la gestin de un amplio
conjunto de actividades para llevar el producto hasta el consumidor, sin embargo, adems
nos referimos a una herramienta estratgica para entregar valor al consumidor.
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Por esta razn debemos clasificar a los canales de distribucin en dos categoras.
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Este tipo de canal no tiene ningn nivel de intermediarios, por tanto, el productor o
fabricante desempea la mayora de las funciones de mercadotecnia tales como
comercializacin, transporte, almacenaje y aceptacin de riesgos sin la ayuda de
ningn intermediario
Las actividades de venta directa (que incluyen ventas por telfono, compras por
correo y de catlogo, al igual que las formas de ventas electrnicas al detalle, como
las compras en lnea y las redes de televisin para la compra desde el hogar) son un
buen ejemplo de este tipo de estructura de canal.
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otros
fabricantes
[3],
especialmente
cuando
sus
En este canal de tres niveles de intermediarios la funcin del agente es facilitar la venta
de los productos, y la funcin del distribuidor industrial es almacenar los productos
hasta que son requeridos por los usuarios industriales.
Consideraciones a Tomar en Cuenta:
Al momento de elegir o disear los tipos de canales de distribucin que la empresa
utilizar para hacer llegar sus productos y/o servicios al consumidor final o usuario
industrial, el mercadlogo debe tomar en cuenta algunas consideraciones, como las
siguientes:
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Todos los anteriores tipos de canal de distribucin, si bien, son los ms comunes,
no son los nicos; por tanto, el mercadlogo puede hacer diversas combinaciones
que se ajusten mejor a las caractersticas del mercado, el producto y/o servicio y de
la empresa, de tal manera que satisfaga mejor las necesidades de su mercado meta
al mismo tiempo que la empresa obtiene un beneficio o utilidad por ello.
Por otra parte, el mercadlogo no debe pasar de alto que en la actualidad (y mucho
ms en el futuro), el uso del Internet, especialmente en los canales de negocios a
negocios, va en aumento [2], debido a que es un medio ms directo y eficiente para
comprar y vender suministros y materias primas. Sin embargo, eso no significa que
el Internet no sea un medio muy til para vender productos (libros, cosmticos,
regalos, flores, software, juegos, ropa, etc.) directamente al consumidor final, por el
contrario, gracias a opciones muy interesantes como las Tiendas Virtuales, el
productor o fabricante puede vender directamente a su consumidor final, tanto
localmente, como a nivel nacional o internacion
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El ciclo de distribucin comercial, tal como se ve en la Figura 1.2, nos muestra el entorno
en el cual se mueven los negocios y todos los actores que entran a ser organizados por la
disciplina logstica. Es un intermediario que amplifica el dinamismo del mercado,
recibiendo los productos y llevndolos en el tiempo adecuado a los consumidores
Los Intermediarios.
Por lo general, los productores o fabricantes, no suelen vender sus productos directamente
a los consumidores o usuarios finales; sino que tales productos discurren a travs de uno, o
ms, Intermediarios, los cuales desempearn distintas funciones de Mercadotecnia;
recibiendo sus denominaciones, de acuerdo a tales funciones.
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Los Intermediarios son todos aquellos eslabones de la cadena que representa a los Canales
de Distribucin, y que estn colocados entre los productores y los consumidores o usuarios
finales de tales productos; aadiendo a los mismos los valores o utilidades de tiempo, lugar
y propiedad.
Las funciones desempeadas por los Intermediarios resultan de vital importancia en la
cadena que representa todo canal de Distribucin.
El nmero y clase de Intermediarios depender de la clase y tipo de producto, as como de
la clase y tipo de consumidores o usuarios finales, o sea al mercado, al que va dirigido o
para el cual ha sido concebido tal producto.
Los servicios de los Intermediarios se caracterizan por hacer llegar los productos a los
consumidores y facilitarles su adquisicin, en alguna forma.
Los Intermediarios se clasifican as:
Mayoristas
Mercantiles
Intermediarios Minoristas o Detallistas
Agentes y Corredores
Los Intermediarios Mercantiles (tanto los Mayoristas como los Minoristas), son los que en
un momento dado, adquieren los productos en propiedad; para luego venderlos a otros
Intermediarios o al consumidor final. Tambin se les llama Intermediarios Comerciales ya
que revenden los productos que compran.
Los Agentes o Corredores jams llegan a ser dueos de los productos que venden; porque
actan en representacin de los productores o de los Intermediarios de tales productos.
Todos ellos colaboran en las actividades de Mercadotecnia, facilitando la adquisicin de
los productos para quienes, en ltima instancia, habrn de consumirlos o utilizarlos.
Cabe resaltar que cada intermediario aumenta un cierto porcentaje a los precios de venta de
los productos, en pago de sus servicios.
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casos, la rentabilidad es bastante variable -a veces alta, a veces baja, e incluso algunas
veces nula.
Piense en Coca Cola: un slo producto pero muchos negocios. Coke tiene un componente
de almacn, un componente de restaurante y un componente de mquina expendedora. La
mayora de las ganancias proviene de las ventas en restaurantes y mquinas expendedoras;
el ingreso generado por los almacenes es insignificante. Coca Cola Company lo reconoci,
y PepsiCo no. Pero hay mucho ms para emprender acerca de la historia de la bebida que
se vendi originalmente como medicina para calmar los nervios.
Cunto paga usted por una Coca en lata en una mquina expendedora?; $ 1,50. Y cunto
pagamos en un restaurante? Probablemente unos $ 4. Cul sera el precio de una Coca en
un almacn? Una botella de dos litros cuesta aproximadamente $ 2,50. Increble, no?; el
mismo producto, varios precios, diferentes negocios. A veces compramos Coca de la
mquina expendedora de la oficina, otras veces en un restaurante y de vez en cuando en
cajas en el supermercado. En resumen, compramos Coca a diferentes precios, segn el
lugar en que nos encontremos.
El negocio de Coke es similar al de un hotel, que tambin tiene varios componentes. Uno
es una habitacin "single" por una noche, otro es una fiesta de un da para veinte personas:
y tambin otro sera una convencin de tres das para tres mil personas. Mucho para el
modelo de ganancia.
El Doctor John Stith Pemberton, un farmacutico de Atlanta, Georgia, descubri en 1886
la frmula mgica de Coca Cola. La estupenda bebida era una combinacin de lima,
canela, hojas de coca y las semillas de un arbusto brasileo; y se usaba originalmente como
un tnico para los nervios y el cerebro, que algunos llamaban elixir mdico.
El contador de Pemberton le dio el nombre a la bebida en cuestin. El dise el famoso
logo y el trazo de letra original. Realmente, un contador muy creativo, si se detiene uno a
pensar. Pemberton vendi una parte de la Coca Cola Company a Asa Griggs Candler, y
luego de su muerte Candler adquiri toda la compaa por no ms de U$S 2300.
Pemberton, como muchos grandes inventores, no supo como obtener ganancia con su
invento.
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Con Asa Candler -que era otro farmacutico de Atlanta- al frente, la Coca Cola Company
increment las ventas de gaseosa ms del 4000% entre 1890 y 1900. La publicidad fue un
factor importante para el xito de Candler y a principios del siglo XX la bebida se venda
por todo Estados Unidos y Canad. Por esa misma poca, la empresa empez a vender el
jarabe a compaas embotelladoras independientes.
En 1893, la famosa frmula Coca Cola se patent. El gran logro de Candler fue el
embotellamiento en gran escala de Coca Cola en 1899. Adems, Candler hizo una
dinmica campaa de "marketing" de Coca Cola en peridicos y en carteles publicitarios.
Y en los diarios, l daba cupones para una Coca gratis en cualquier lugar. Pero la Coca
Cola Company se vendi otra vez, despus de la Era de la Prohibicin (de bebidas
alcohlicas), a Ernest Woodruff por 25 millones de dlares. El traspas Coca Cola a su
hijo Robert, quien sera presidente por las prximas seis dcadas.
Woodruff introdujo en el mercado la caja de seis botellas en 1923. Tambin hizo que Coca
Cola se pudiera vender, por medio de mquinas expendedoras, ese mismo ao. Comenz a
hacer publicidad en la radio en la dcada del 30 y en televisin en 1950. Woodruff mejor
la eficiencia en cada paso del proceso de fabricacin e hizo que Coca se pudiese adquirir
en todos los cafs y en los bares de los Estados Unidos.
La Coca Cola Company con Woodruff estableci una red de plantas embotelladoras en
todo el pas. Cada una firm un contrato perpetuo con Coca Cola que fijaba el precio que
Coca impondra por el jarabe y otorgaba a la embotelladora exclusividad en su territorio. Y
ese modelo de concesin temprano fue un xito impresionante, porque a los consumidores
les gustaron, las embotelladoras se hicieron ricas y la Coca Cola Company increment su
valor y se convirti en lder de participacin en el mercado. En 1920, Coca haba
establecido 1200 embotelladoras en su sistema de concesin.
Durante los 70, Coca Cola perdi su liderazgo en la participacin en el mercado,
especialmente en el segmento de la tienda de comestibles o almacn. Grandes cadenas de
supermercados surgieron en todo el pas y las embotelladoras de Coca no pudieron
satisfacer las necesidades de esas cadenas, ya que eran regionales. Los supermercados no
aceptaban precios diferentes por los mismos productos y las embotelladoras perdieron
mucho dinero con el competidor de Coca, Pepsi Cola.
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El se pregunt: cul es el promedio "per capita" de consumo diario de lquido de los 4400
millones de habitantes del mundo? Y cmo se relaciona eso con el consumo de Coca
Cola? Las respuestas a estos interrogantes, por supuesto, fueron espectaculares. La
poblacin del mundo consuma 2 litros per capita diariamente, y el consumo de Coca Cola
era de slo 0,06 litros.
Goizueta se pregunt: Cul es nuestra participacin en el mercado del estmago del
cliente? No la participacin de Coca Cola en el mercado mundial de gaseosas, sino en el
estmago del cliente. Desde ese momento, el competidor de Coca Cola no fue mas
PepsiCo, sino lo fueron el caf, la leche, el vino, el t y hasta el agua. Roberto Goizueta
redefini el mercado de Coca Cola como el ms grande que jams nadie pudo haber
imaginado. A partir de ah, la gente dentro de la Coca Cola Company cambi su
percepcin; la vieron no como un gran pez restringido en un lago pequeo, sino como un
pez pequeo en el ocano.
Eso suena simple y obvio. Pero como con otras paradojas referentes a los negocios, no fue
obvio hasta que alguien lo mencion. Fue el comienzo de la transformacin de Coca Cola
de un negocio maduro a uno de los mayores creadores de valor de mercado de la historia. E
hizo a Goizueta muy rico en el proceso: su inversin en Coca Cola lleg a ser de ms de
mil millones de dlares.
No piensa usted que muchas otras compaas podran identificar nuevas fuentes para la
innovacin si slo se planteasen el interrogante: somos un gran pez en un lago o un pez
pequeo en el ocano? Siguiendo esta lnea de pensamiento, tal vez alguno de nosotros
tambin podra cambiar el enfoque de slo reducir costos y comenzar a hablar sobre
crecimiento, reconociendo que no existe un negocio maduro una vez que los lderes de la
compaa van ms all de las definiciones tradicionales de industria y mercados.
Todo comienza con una nueva percepcin, un nuevo paradigma, un nuevo par de lentes, o
un nuevo punto de vista. Hacer crecer un negocio es mucho menos riesgoso que no hacerlo
crecer.
Los grandes maestros de los negocios de hoy, y a veces de industrias enteras, se
sumergieron en el mundo de los clientes, y a veces descubrieron necesidades que ni los
clientes haban identificado. El mayor secreto de crecimiento es el propio secreto de vida ;
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el cambio es lo nico constante, todo lo dems cambia. No busque en ningn otro lado
nuevas trayectorias de crecimiento rentable. Y como la historia de Coca Cola Company
demuestra, el cambio puede encontrarse en la percepcin o la definicin del negocio, o
bien, de la definicin de la participacin del mercado hacia la participacin potencial.
Redefinir el mercado obliga a un acercamiento a la estrategia "desde afuera hacia dentro",
totalmente opuesto al modo de pensar de los perdedores de dinero convencionales.
Redefinir el mercado es la anttesis de pelear por la participacin en el mercado. El
objetivo es poner la participacin en el mercado actual en perspectiva, reafirmando que es
una participacin del mercado potencial.
Y eso es tambin lo que otro gran empresario hizo: Jack Welch dijo a los lderes de sus
unidades de empresa, en General Electric, que redefinieran su mercado a uno en el que la
participacin actual no fuese de ms del 10 por ciento. Hay que redefinir su negocio
continuamente. Del patrn de ganancia que era diversificacin hacia liderazgo de la cuota
del mercado -cuando Welch dijo: sea el nmero uno o el nmero dos, o vyase- hacia
redefinir el mercado, y an ms all a Six Sigma y diseo de negocio digital. Esto libera
energa y creatividad, y lo que es ms importante, elimina los cuellos de botella de los
negocios que podran haber venido con xito.
Lo importante es hacerse cuatro preguntas: quines son mis clientes, cmo estn
cambiando, qu quieren exactamente y cmo puedo drselo. Son la clase de preguntas de
las que surgi la idea de una minicamioneta. El calzado atltico de Nike, entrega al da
siguiente de FedEx, la marca de Liz Claiborne de ropa para mujeres empresarias, la
cobertura exclusiva de noticias de la CNN, las computadoras personalizadas y de bajo
costo de Michael Dell, el caf de Starbucks, y el sistema operativo de bajo costo de PCs de
Microsoft.
Adems, Goizueta identific otra fuente de innovaciones en diseo de negocios dentro de
la cadena de valor. En la industria de las bebidas, esta cadena de valor consiste en
actividades tales como fabricacin de jarabe, embotellamiento, logstica, distribucin,
"marketing", y publicidad. En 1980, las embotelladoras de Coca Cola eran una fuerza
poderosa e impedan que la compaa hiciera crecer su negocio. El redefini el diseo de
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- 39 -
2.4 CONCLUSIONES
La logstica y los canales de distribucin eficientes hacen que las empresas lleguen a una
buena funcionalidad de sus operaciones, de las empresas
La materia nos ayudo a reconocer mejor los canales de distribucin actuales y de
desarrollar los nuevos canales de distribucin, que en estos tiempos modernos Los
canales de distribucin no necesariamente son fsicos, ms al contrario con la tecnologa ej.
El Internet, hace que la distribucin ya sea online,
Para concluir podemos decir que el Canal de Distribucin lo constituye un grupo de
intermediarios relacionados entre s, que hacen llegar los productos y servicios de los
fabricantes a los consumidores y usuarios finales.
Las decisiones sobre los canales de distribucin dan a los productos los beneficios del
lugar y los beneficios del tiempo al consumidor.
El benfico de lugar se refiere al hecho de llevar un producto cerca del consumidor para
que ste no tenga que recorrer grandes distancias para obtenerlo y satisfacer as una
necesidad.
El beneficio de lugar se puede ver desde dos puntos de vista: el primero considera los
productos cuya compra se favorece cuando estn muy cerca del consumidor, el cual no est
dispuesto a realizar un gran esfuerzo por obtenerlos.
El segundo punto de vista considera los productos exclusivos, los cuales deben encontrarse
solo en ciertos lugares para no perder su carcter de exclusividad; en este caso, el
consumidor esta dispuesto a realizar algn esfuerzo, mayor o menor grado, para obtenerlo
segn el producto que se trate.
El beneficio de tiempo es consecuencia del anterior ya que si no existe el beneficio de
lugar, tampoco ste puede darse. Consiste en llevar un producto al consumidor en el
momento mas adecuado. Hay productos que deben estar al alcance del consumidor en un
momento despus del cual la compra no se realiza; otros han de ser buscados algn tiempo
para que procuren una mayor satisfaccin al consumidor.
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"En un perodo de coyuntura econmica difcil, el Merchandising puede ser una de las vas
que permita pasar de un desarrollo de tipo extensivo a un crecimiento de tipo intensivo,
que puede llegar a ser la va real para mejorar la productividad y el trabajo de los hombres"
- 43 -
cercana de sus locales, sobre su nivel de servicio y otros valores agregados que no tienen
que ver directamente con el precio.
Este es el revolucionario cambio de los canales, que decidieron la reaccin de la industria a
dar una respuesta concreta ante el nuevo escenario que planteaba la distribucin.
b) EL DISTRIBUIDOR QUIERE OCUPAR EL LUGAR DEL FABRICANTE
El cambio de estrategias entre el distribuidor y el fabricante ha ido fortaleciendo el margen
que tena el distribuidor y erosionando la posicin del fabricante de productos. Ambos
quieren llegar al consumidor sin debilitar su posicin y tratando de cuidar su rentabilidad.
El fabricante distribua todos sus productos a travs de distintos clientes, por su parte el rol
del distribuidor era el de acercar esos productos al consumidor.
Era el fabricante quien impona sus condiciones: precio, entrega, plazos de pago, etc. Pero
eso se ha ido modificando.
Hoy el distribuidor quiere ocupar el lugar del fabricante ya que considera que se encuentra
mucho ms cerca del consumidor, conoce mejor sus gustos, sus hbitos.
El fabricante acepta esta nueva relacin y empieza a interactuar, muchas veces, con cierta
dosis de conflictividad. Se ve presionado por la fuerza que tienen los canales de
distribucin - cierto es que hay excepciones de acuerdo al lugar que tiene cada empresa en
el mercado - pero en la Argentina este fenmeno se ha ido acentuando da a da. En el
fondo esta relacin se rige por la diferencia de tamao. La venta concentrndose cada vez
en menos clientes y los fabricantes cada vez con menos capacidad de negociacin frente a
esos clientes.
c) LA FUERZA DEL MERCHANDISING
El orador record todo lo que significa la fuerza del merchandising para una empresa de
consumo masivo. Son probablemente los encargados de montar la escenografa del teatro,
los encargados de que el producto est en el tiempo, en el momento y de la forma adecuada
para seducir a cada consumidor en la forma que l se sienta atrado por el producto.
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Quiere decir que, siempre que haya venta al detalle, con objeto de obtener ciertos
beneficios, existe "merchandising
Para poder seguir argumentando e influir sobre el pblico de forma constante aunque no se
encuentre el vendedor presente o este no exista. Los crculos sociales actuales de nivel
medio y medio alto, cada vez gustan ms de independencia y libertad a la hora de la
compra y sobre todo en el momento de la decisin de la compra.
Los comercios de maana tendern a sustituir en las ventas la argumentacin verbal por la
visual. Un buen Plan de "merchandising" permite que el propio producto se presente y
ofrezca mejor al cliente, en conclusin, el "merchandising" sirve para vender ms y mejor
de forma directa
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Como afirmo en la pregunta anterior, se tiene que aplicar en todos los elementos del
establecimiento, no slo en los tericos. Lamentablemente elementos muy importantes del
comercio se quedan sin explotar y ello repercute muy directamente en la venta.
Todos los elementos de un comercio tienen su propio mensaje individual; por ejemplo:
Rojo , Fuerza, Pasin, Calor, etc.; Lneas Horizontales, Paz, Relajamiento, Suavidad, etc.;
Mrmoles, Dureza, Frialdad, etc.; Madera, Hogar, Calor, etc.; Intensidad de Luz ,
Confianza, Libertad, etc.; Vocabulario Correcto , Atencin, Educacin, Halago, Cortesa,
etc.
* Es una nueva frmula de tcnicas de ventas, cuyos ejes principales son la presentacin, la
rotacin y el beneficio
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* Es el conjunto de acciones que tienden a la mejor valoracin posible del producto ante el
distribuidor y el consumidor.
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Desde el punto de vista del fabricante, el Merchandising es considerado como todas las
operaciones que tienen por objeto promocionar un producto. Este de concepcin se ha
desarrollado mucho en los Estados Unidos. En un sentido amplio, el Merchandising
comienza con el diseo del producto y termina con todas las acciones encaminadas a la
presentacin del producto en el lugar de venta.
aproximada de 1,80 metros con cinco estanteras y un valor comercial muy desigual; las
estanteras ms altas y ms bajas son las que tienen menor valor (las que menos ventas
realizan). Las del medio, siendo las que mejor se ven y, sobre todo, las ms accesibles a la
mano del ama de casa, son con diferencia la mejor situacin de casi la totalidad de los
productos. Una vez aclarado esto, se comprende fcilmente el inters de muchos
fabricantes por situar sus productos en las mejores estanteras, intentando evitar que sea el
distribuidor el que los site segn sus criterios de rentabilidad o, como hace algunas veces,
al azar.
La estantera ms baja sirve, sobre todo, para productos de consumo diario, fcilmente
identificables por el ama de casa (barriles de detergente, bolsas de patatas, vinos de mesa,
etc.). La disposicin de los productos en las gndolas debe cumplir el principio
fundamental del Merchandising, que dice lo siguiente:
Las cabeceras de gndola, es decir, las extremidades situadas en los cruces de circulacin
en el interior del establecimiento, suelen ser utilizadas con grandes resultados en artculos
que atraviesan una accin promocional particular.
El "facing" de los productos en su exposicin sobre las gndolas que resulta visible por el
consumidor. El distribuidor tiene tendencia a conceder ms "facing" a los productos que
ms se venden y que le resultan ms rentables. Estos intereses no siempre coinciden con
los del productor.
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Otra regla del Merchandising consiste en observar cmo unos productos pueden ayudar a
la venta de otros y ayudarse mutuamente. Es necesario alternarlos de tal manera que los
productos de mayor venta apoyen a los de menor, y que la compra de uno suscite la
compra del otro. A partir de este planteamiento, se organiza la exposicin de tal manera
que los productos de alto margen y rotacin alternen con los que se venden con ms
dificultad.
Este tipo de presentacin es mucho ms rentable que la que intenta reagrupar todos los
productos muy vendibles, dejando a un lado a los que no lo son. En el mismo orden de
ideas encontramos frecuentemente reagrupados a productos cuya utilizacin es
complementaria. As, se pueden colocar los condimentos, salsas preparadas, etc., cerca de
la seccin de crnicos y no con el resto de productos de su especie
c) PUBLICIDAD INDUSTRIAL:
La publicidad industrial est dirigida a los usuarios industriales, se refiere a los anuncios de
materias primas, productos semimanufacturados, equipos, refacciones y servicios a las
industrias agrcolas y de extraccin, as como a las manufactureras.
Una de las funciones primordiales de la publicidad industrial es informar a los clientes
sobre los productos que el fabricante produce.
La publicidad cumple un papel sumamente importante en la mercadotecnia industrial, ya
que las compras se efectan basndose en normas y especificaciones de calidad. El
comprador recibe toda clase de publicaciones profesionales, tcnicas y especializadas
sobre cada uno de los diferentes productos industriales, ya que los anuncios son una de las
principales fuentes de informacin sobre la disponibilidad de productos, estos incluyen
datos precisos como:
Capacidad de produccin.
Cualidades del producto.
Diseo.
Versatilidad.
Beneficios adicionales.
Servicios.
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Dentro de esta publicidad los sistemas comnmente utilizados son publicidad directa,
revistas especializadas y publicidad compartida.
Para que nuestro producto llegue al consumidor final influyen los siguientes agentes:
distribuidores autorizados, tcnicos calificados que dan las pautas para el consumo y
manipulacin de las maquinas, y los dueos de los PDVs, los cuales deben velar para que
llegue al consumidor final en las optimas condiciones.
3.3.2 NATURALEZA DE LA DEMANDA, DEL PRODUCTO Y DEL
COMPRADOR
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a) Naturaleza de la demanda
El producto se comercializa por distribuidores autorizados, los cuales dependen de la
empresa, pero no son empleados directos de esta, ya que el servicio es tercearizado.
b) Naturaleza del producto
Nuestro producto se caracteriza por la novedosa presentacin que tiene, el sabor diferente
que se siente en el paladar,
c) Naturaleza del comprador
El cliente comprador de nuestro producto son todas las personas que busquen diferenciarse
al tomar una cerveza ms natural y diferente, que busque esparcimiento ya que como un
factor de xito esta
Analizar los componentes del comprador
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Producto aumentado:
Instalacin.- la empresa cuenta con todos equipos adecuados para cada tipo
de ambientes y eventos para el consumo de la misma.
El tipo de producto que se ofrece es una cerveza de calidad que cumple con todas las
normas de calidad, ya que cuenta con todos los elementos necesarios para su consumo, la
empresa proporciona todas las herramientas bsicas y necesarias para su consumo.
En la ficha tcnica elaborada para la cerveza de barril contemplan los siguientes puntos:
Nombre de la empresa.
Amplitud de la mezcla.
Lnea de productos
Longitud de la mezcla.
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En la cantidad adecuada
Con las visitas semanales del carro distribuidor se asegura el stock ideal para el punto de
venta, ya que la lgica es dejar la venta que tiene en la semana mas un plus si sube la
demanda, con esto se asegura la disponibilidad del producto.
Al precio adecuado
La empresa sugiere un precio de venta al consumidor final, pero es el punto de venta quien
le asigna el precio de acuerdo a las caractersticas de cada negocio que por ser canal
refrigerado, manejan polticas de precio interno.
En el momento adecuado
Nuestro producto al ser una bebida con grado alcohlico, debe de estar disponible en todos
los puntos donde se comercialice, ya que no es un producto que pueda estar en todas
partes.
En el lugar adecuado
Con la adquisicin de nuevos equipos se buscara la masificacin del producto, ya que la
disponibilidad del producto, o que la gente no tenga que recorrer largas distancias para
adquirir nuestro producto hara que tengamos mayor demanda.
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Lograr que el mercado tenga una idea clara de nuestro producto, con las
caractersticas correctas, diferencindolas de las dems cervezas.
PRIMERA PARTE
Descripcin del producto.El presente proyecto tiene como unidad de estudio a la cerveza de barril (Chop), la misma
que se comercializa actualmente en la ciudad de Cochabamba
- 57 -
teniendo como
representante a una sola empresa que por poltica de empresa no se mencionara el nombre
en esta investigacin, pero no obstante utilizaremos un nombre ficticio, el cual
denominaremos CHOP ( XXX).
Una vez realizada el anlisis del mercado donde actualmente se comercializa la cerveza de
barril Chop, se llega a determinar que la empresa CHOP (XXX), requiere la aplicacin de
un modelo adecuado a la realidad, lo cual permitir corregir y mejorar algunas falencias de
sus ventas y posicionamiento en el punto de venta.
competencia indirecta como ser los productos sustitutos, (Chicha, tragos, cervezas
importadas, cerveza envasada, etc.).
La empresa Chop (XXX). Actualmente presenta problemas en la Mezcla de
Mercadotecnia, ya que sus estrategias actuales no son eficientes para alcanzar sus
objetivos, a travs de esta propuesta se buscar mejorar su situacin actual mediante la
aplicacin de estrategias de trade marketing y merchandising, tambin se debe enfocar a
las otras variables controlables como una estrategia conjunta y compatible con los
objetivos generales.
El segmento de mercado al que esta dirigido el presente trabajo de investigacin son todos
los hombres y mujeres que puedan consumir nuestro producto y comprendan las edades de
18 a 60 aos.
Planeamiento estratgico
La empresa CHOP (XXX). Debe realizar una planeacin estratgica adecuada para obtener
el xito de la misma, tambin debe reestructurar su estrategia actual, con el fin de evaluar
su situacin actual, as, como de su nivel de competitividad con el propsito de anticipar y
decidir sobre el direccionamiento de la empresa hacia el futuro con logro de sus objetivos
externos e internos.
Para poder realizar la reestructuracin de la Planeacin Estratgica, debe tener la firme
participacin de la gerencia de la empresa, o los encargados de la planeacin estratgica
quienes transmitirn los objetivos propuestos, igualmente se requiere la participacin de
todos los niveles involucrados en la empresa por que as se lograr una verdadera sinergia.
Con la presente propuesta se pretende ampliar el porcentaje de participacin de mercado,
de la cerveza de barril Chop, mediante la aplicacin de estrategias de trade marketing y
merchandising.
3.5.4 CONCLUSIONES
La importancia de desarrollar trade marketing en la actualidad en los puntos de ventas nos
ayudara a mejorar la presentacin de nuestra empresa y por ende de nuestros productos,
considerando que tener presencia de primera mano dentro los puntos de venta hace que los
consumidores te reconozcan como lder de los productos que se comercialice. Las nuevas
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tendencias y las nuevas innovaciones, las caractersticas cambian, es por eso que debemos
estar en la vanguardia en cuanto a innovacin de material POP, imagen interna como
externa, de renovar la imagen con nuevos materiales inclusive usar la informtica, etc.
Es saludable decir, que la tendencia de estas ultimas dcadas todas las empresas se
avocaron a mejorar y concentrar todos sus esfuerzos al trade marketing como una fuente de
ganar share de mercado. El curso nos hizo entender este necesidad de aplicar trade a todos
las unidades de negocios, y los emprendimientos y actividades empresariales.
CAPITULO IV DIRECCION Y MOTIVACION DE VENTAS
4.1 INTRODUCCION
La motivacin puede ser abordada desde distintos enfoques y posiciones dentro de la
Empresa en este caso, la posicin que adoptamos esta referida al rea de la Direccin y
Motivacin de ventas como una herramienta para determinar el resultados de las empresas
.
La direccin de ventas juega hoy en da un papel preponderante en la gestin empresarial y
en el manejo del marketing dentro y fuera de la empresa, ya que uno de los pilares
fundamentales que las empresas mas deben valorar son la GENTE, como el patrimonio
mas importante, ya que la gente bien motivada mostrara una productividad mayor a la de
una que cumple su trabajo por obligacin o solo por un salario, debemos dejar atrs la
improvisacin de las acciones, el olfato y el plpito con que se maneja en ocasiones la
direccin de las ventas.
Gracias a que se rompieron las fronteras en los mercados, los cambios son ms violentos,
ms rpidos que nunca y la adaptacin se realiza sobre la existencia de diferentes
circunstancia en cada mercado original y algunos de los fenmenos no son
intercambiables.
- 60 -
Los miembros de una fuerza de ventas suelen hacer un equipo complicado de gestionar. No
les gustan los detalles ni el papeleo, y suelen evitar el contacto con el director comercial. El
tiempo de oficina suele ser sinnimo de tiempo sin vender, ya que su verdadera razn de
ser es el contacto con el cliente.
Un bien es maximizar la productividad de los comerciales. Veamos los pasos a seguir para
llegar a una buena direccin de la fuerza de ventas
a) Empiece por su proceso de ventas
Asegrese de que cubre todo los pasos necesarios para vender los productos o servicios de
su empresa, y que es sencillo de monitorizar y comunicar.
b) Analice a su fuerza de ventas actual
Haga que el nmero de comerciales cubra las necesidades impuestas por los objetivos de
ventas por territorios y promedio de ventas por comercial. Identifique el nivel de
conocimiento de cada uno de ellos sobre su negocio y la industria en general, as como sus
habilidades comerciales. Recuerde que en rendimiento en ventas no es slo una funcin
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individual, sino del producto que se vende, el territorio asignado y las condiciones
generales del mercado.
c) Corrija cualquier deficiencia en el equipo de ventas
Deje irse a todas aquellas personas improductivas que no poseen el deseo o habilidades
para mejorar. Si es necesario, realice una seleccin de vendedores que concuerden mejor
con la cultura y objetivos de su empresa. Invierta en formacin comercial para todos sus
comerciales, y disee un programa de coaching o mentoring que potencie las capacidades
de los mejores.
d) Arregle un buen plan de compensaciones
Asegrese de que est alineado con la industria, de que es fcil de entender y que se aplica
de forma consistente. Focalcese en recompensar a los vendedores con arreglo a los
productos y servicios de su empresa, sus procesos de venta y la cultura corporativa.
e) Motive a su equipo
Adems de la retribucin, la motivacin laboral es fundamental para los comerciales, que
tienden a ser altamente competitivos y a responder bien ante los grandes retos. Mantenga
un buen plan de incentivos de ventas que permita crear un ambiente de sana competencia
en la fuerza de ventas, y que realmente recompense los esfuerzos extra.
f) Haga un seguimiento del rendimiento de sus comerciales
Mantenga registros precisos del rendimiento de la fuerza de ventas a nivel de comercial,
cliente y producto. Utilice mtricas realistas para identificar aquellos comerciales
efectivos. Utilice un sistema CRM para hacer un seguimiento de las ventas, programe
reportar con regularidad a la direccin, y asistir a las reuniones peridicas con sus
comerciales.
g) Proporcione feed-back constante
Renase con sus comerciales en intervalos regulares y planificados, para hacer el
seguimiento de sus nmeros, oportunidades abiertas y perdidas, y cualquier otro asunto que
pueda ir surgiendo. Ayude a su fuerza de ventas a identificar las fortalezas y debilidades de
- 64 -
sus tcticas de ventas, y trabaje con ellos para mejorar de forma constante. Asegrese de
que los comerciales se sientan sorprendidos por el contenido de estas reuniones
adelantndoles el contenido de las mismas.
4.3 CASO EVERGREEN LIFE INSURANCE COMPANY
Presiones para incluir varones en un equipo de ventas formado exclusivamente por
mujeres.
Louise Marshall era la directora de una oficina regional de ventas de gran xito de
Evergreen Life Insurance Company. De hecho, el rendimiento de su zona era tan alto que
decidi contratar a otra persona para su equipo de ventas. La oficina central aprob su
peticin de contar con un nuevo vendedor. Sin embargo, al autorizar la contratacin de un
nuevo vendedor, la oficina central recomend insistentemente (de hecho lo exigi), que el
nuevo vendedor fuera varn. En la oficina regional que diriga Marshall trabajaban ocho
personas: cuatro vendedores y cuatro ayudantes todos ellos mujeres, Marshall trataba de
ascender a una de sus ayudantes funcionales cunado se produjera una vacante en su equipo
de venta. La decisin de la oficina central respecto a la contratacin del nuevo vendedor le
planteaba un problema.
Evergreen Life Insurance Company se constituyo en San Francisco en 1950. Durante sus
20 primeros aos de existencia la compaa centro sus esfuerzos de marketing en una zona
que comprenda 5 estados: California, Arizona, Nevada, Oregn y Washintong. Durante
los 20 aos siguientes, Evergreen extendi sus actividades a otras regiones. Uno de sus
mercados ms recientes era el de la regin a cargo de Louise Marshall, una zona de las
montaas rocosas que comprenden cinco estados, con oficinas en Denver, Colorado.
Evergreen venda una lnea muy completa de seguros, entre ellos los seguros a plazo y
distintas plizas de seguro total de vida. Durante los ltimos aos, se haban activado de
manera especial las ventas de pliza de prima nica y de distintos tipos de anualidades.
Esto se debiten parte a ciertas ventajas fiscales de dichos productos. Evergreen emita
plizas de vida individual y de grupo.
Dos son los canales de distribucin que mas se emplea para comercializar seguros de vida.
Algunas empresas se valen de sus propios equipos de ventas para vender directamente a los
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suscriptores de las plizas. Otras llegan a sus clientes a travs de corredores independientes
de seguros. Evergreen contaba con una amplia red de estos corredores para acceder a sus
mercados. Estas organizaciones van desde pequea empresas con una nica oficina hasta
grandes cadenas con oficinas en muchos lugares.
Adems, las compaas de seguros con las que competan Evergreen ofrecan, en general,
el mismo producto en cuanto a benficos y costo de la primas. A menudo el nico rasgo
diferencial de importancia era el servicio prestado por la compaa a sus corredores y a los
ttulos de sus plizas.
Evergreen usaba su propio equipo de ventas para trabajar directamente con la red de
agentes de seguros. De hecho, parte del trabajo de un vendedor de Evergreen consista en
establecer contacto y contratar nuevos corredores que vendieran y atendieran las plizas
de seguros de Evergreen. Con objetivo de motivar a dichos corredores para que dediquen
tiempo a la venta de las plizas de Evergreen, esta admita que deba prestarles toda la
ayuda posible. Evergreen presuma de la gran calidad del servicio que prestaban sus
vendedores a los agentes.
Louise Marshall era la segn da mujer que haba ocupado un puesto de direccin durante
los 7 aos de vida de la oficina regional de Evergreen de las Montaas Rocosas. La haban
contratado cinco aos antes para sustituir al primer director, cuyo desarrollo del mercado
no haba satisfecho las expectativas de Evergreen Marshall contaba anteriormente con tres
aos de experiencia en el sector como vendedora en la oficina de Denver, Colorado, de
una importante compaa de seguros. Cuando Marshall empez a trabajar en Evergreen
pens que su titulo de directora era exagerado. Adems de ser la directora de una
empleada administrativa, yo era tambin todo el equipo de ventas de Evergreen en esta
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basta regin. Como vendedora mi trabajo era en ponerme en contacto con corredores
independientes de seguros y convencerlos para que vendieran las plizas de Evergreen a
sus clientes, comentaba.
Pero sus cuatro aos en Evergreen, Louise Marshall demostr ser excelente en su trabajo,
transformo una regin de un historial funesto en una regin que constantemente superaba
los objetivos que se le marcaban. Su jefe en San Francisco lo consideraba como una mujer
decidida, inteligente, muy trabajadora y con afn de superarse. Su tiempo libre lo dedicaba
a incrementar sus conocimientos sobre el sector de seguro de vida, sus productos y sus
mercados. Escriba artculos para las revista del sector y daba clases para personas que
estudiaban para obtener sus licencias estatales o certificados profesionales. Por todo ello,
muchas personas del sector consideraban a Marshall como una experta en seguros. Este
reconocimiento llevaba a algunas llamadas de los competidores que queran hacerse de sus
servicios. Actualmente ganaba 100.000 dlares anuales, la mitad como salario y la otra
mitad como comisiones.
motivada y que trabajaba muy duramente. Dos de las vendedoras afirmaban que la gran
motivacin del grupo se deba en gran parte al estilo de direccin de Marshall, su estilo,
agresivo pero cortes al mismo tiempo. Pareca gustar a su personal que la consideraba un
profesional de xito y alguien a quien emular por su prestigio y sus ingresos.
Las cuatro vendedoras ganaban entre 40.000 a 60.000 mil dlares anuales entre salarios y
comisiones. Las cuatro ayudantes perciban un salario por horas, con unos ingresos medios
de 26.000 dlares anuales.
Las edades del personal de Marshall oscilaban entre los 26 y los 38 aos. Las empleadas
se reunan despus del trabajo, ya que compartan intereses sociales, no haba grandes
diferencias entre ellas y sus aspiraciones profesionales eran muy parecidas. Marshall
fomentar sus actividades sociales estimando que servan para desarrollar un grupo muy
unido y con una gran moral. Las previsiones de ventas de Evergreen para 1995 en la regin
de las montaas Rocosas indicaban que iba a producirse un aumento significativo con
respecto a 1994. Para hacerse realidad, Marshall solicito un vendedor ms que iba a
percibir un salario de 25.000 dlares mas comisiones durante su primer ao de trabajo.
La oficina central aprob la peticin de Marshall aunque indicaba que el nuevo vendedor
deba de ser varn. Philip Norden, director general de ventas de Evergreen considero que
ya era tiempo de aadir un hombre en le equipo de mujeres de Marshall. Se esperaba que
el mercado regional de las montaas rocosas creciera significativamente durante los 5 a 10
aos. Por consiguiente, Evergreen continuara incrementando el numero de vendedores de
dicha regin, Norden pensaba que si Marshall segua contratando mujeres, resultarais mas
difcil incluir a un hombre en la oficina regional de ventas de Denver. El inters de Norden
de contar con un hombre en dicha regin radicaba en que muchos de los corredores
independientes preferan trabajar con varones. La imposicin de Norden con respecto a la
contratacin de un varn irrito a Marshall, quien sostuvo que su personal trabajaba muy
duro, estaba muy motivado y que consegua para la empresa resultados superiores a la
media.
- 68 -
Qu mas quieres esos graciosos de la oficina central?, dijo mi gente esta motivada por
que considera que la venta de seguros es una profesin que les puede permitir ganar un
buen dinero. Ninguna tiene estudios universitarios y todas han trabajado desde que
concluyeron sus estudios secundarios. He motivado especialmente a mis cuatro ayudantes
hablndoles que en su tiempo podan ocupar un puesto de vendedora. Qu le ocurrir a su
moral si les dejamos de lado? De hecho, Qu pasara con todo mi personal si contrato a un
vendedor de fuera para realizar un trabajo que cualquiera de mis ayudantes aceptara sin
dudarlo? Cmo reaccionara mi familia laboral, tan unida, si ese vendedor es un hombre?.
A pesar de toso Marshall procedi a entrevistar a varios candidatos, todos Ellos varones,
para cubrirle nuevo puesto de vendedor y decidi que, si tenia que contratar a un hombre,
Glenn Lufkin era el mejor de los candidatos. No obstante, Marshall segua preguntndose
si no deba tratar de convencer a la oficina central para que ascendieran a dicho puesto
Holly Allis.
Marshall esta a punto de iniciar la temporada donde se vendan mas seguros y entenda que
la decisin deba tomarse rpidamente. Antes de hablar con la oficina central, Marshall
elaboro el siguiente resumen sobre las calificaciones de Lufkin y Allis. Glenn Lufkin tenia
28 aos y 5 aos en el sector de seguros, tenia una doble especializacin en marketing y
finanzas en sus estudios universitarios en la Universidad de Colorado y trabajaba a la sazn
en la sucursal de Denver en una importante firma de agentes independedientes de seguros
de Chicago. Tres de los aos de trabajo de Lufkin en la empresa los haba pasado con el
personal de apoyo tcnico de Chicago, lo que le daba un conocimiento completo
de la
plizas de seguros de vida y del ramo del seguro en general. Durante los dos ltimos aos,
Lufkin haba trabajado como vendedor de la oficina de Denver, dedicndose sobre todo a
la venta de grandes grupos. Tenia mucho xito como vendedor pero senta que poda ganar
mas dinero en un tipo de operacin como la de Evergreen.
Glenn era soltero y llevaba la vida tpica del soltero, le gustaba esquiar el colorado y
disfrutaba de todas las actividades que ofreca la zona occidental. No pensaba casarse
inmediatamente y sala con varias mujeres, Glenn
dlares anuales.
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Holly Allis era la ayudante de mayor edad (31 aos) y la ms experimentada. Tena una
amplio conocimiento de las plizas de Evergreen y haba obtenido su licencia de agentes
de seguros. Llevaba dos aos trabajando en Evergreen cuando Marshall fue contratada.
Gracias a las practicas de direccin de Marshall, Allis haba aprendido todo lo que sabia de
seguros. Allis quera hacerse con un puesto parecido al de Marshall, aunque fuera en otra
compaa de seguros. Louise lo saba y haba aumentado las responsabilidades de Allis
respecto a los corredores independientes para que desarrollara sus tcnicas de ventas.
El marido de Holly la apoyaba en sus proyectos. Siempre haba pensado que su familia
estara formado por dos profesionales. Crea que teniendo a su hijo en una guardera
durante el da y compartiendo ambos la responsabilidad del hogar. Holly poda materializar
sus ambiciosos proyectos. Holly llevaba 20 aos viviendo en la zona de Denver, a la que
consideraba su patria chica. Holly ganaba entonces 28.000 dlares anuales.
Preguntas:
1. Debe Louise Marshall contratar a Glenn Lufkin o debe de tratar de convencer a la
administracin para que este apruebe el ascenso de Holly Allis?
Por otra parte en relacin a que si se debe tratar de convencer a la administracin que
apruebe el ascenso de Holly Allis, quien demostr ser una empleada con muchas metas en
el futuro, y con muchas aspiraciones, se debe considerar que como equipo todos los
integrantes esperan ascender y superarse por lo que la decisin de contratar a otra persona
externa afectara la motivacin de estos integrantes, ya que no tendran esa seguridad de
que serian ellos considerados para futuras vacantes en los puestos de mas rango. Partiendo
- 70 -
desde ese punto de vista, de no considerar el ascenso de Allis afectara de gran manera al
equipo en general.
Si se considera la contratacin de Glenn Lufkin quien como todo inicio traer un cambio
en el ambiente laboral que hasta ese momento estaba formada por mujeres, Marshall debe
tratar de que todos los que forman el equipo de ventas se familiaricen con el nuevo
integrante, que lo vean como un integrante mas del equipo y no as como una amenaza,
debe aclarar al equipo que es una oportunidad donde todos deben demostrar su trabajo
tanto individual como en equipo.
4.4 RESUMEN DE LECTURAS
4.4.1 CAPITULO 1
LA REVOLUCIN DE LOS MERCADOS Y DE LA DINAMICA COMPETITIVA
Podemos recalcar que el marketing antiguo era mas sencillo que de estos tiempos, ya que
los medios de comunicacin eran masivos lo que nos permita llegar a mas gente y nuestro
xito si la campaa estaba bien diseada tenia buenas expectativas, la publicidad en los
diferentes y pocos medios de comunicacin tambin estaban en sus comienzos y podamos
influir mas a la agente.
El marketing de hoy es mas complejo que nunca, la tecnologa nos dio un gran salto para
que el marketing se desarrolle mas que nunca, la masificaron de las canales de TV. Radio,
peridico, Internet, etc. hicieron mas competitivo al marketing y por ende a mercado y sus
consumidores, como lo es ahora con todas las novedades e innovaciones que salen en los
spots publicitarios, el uso del Internet como herramienta para hacer marketing, etc.
Esto nos quiere decir que ahora debemos innovarnos constantemente en nuestras
estrategias, y nuestros productos para que sean competitivos en el mercado, y no quedar
rezagados e incluso desaparecer del mercado.
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Con la saturacin de productos y marcas cada vez variados, las empresas deben entender
que es clave y crucial la innovacin para el xito de estas, con el mundo cambiante y con
las novedades que aparecen da a da debe tener un profundo anlisis del producto que se
quiere vender, para que no caiga en un fracaso, ya que no trata ahora de vender por vender.
4.4.2 CAPITULO 2
ASPECTOS FUERTES Y DEBILES DEL PENSAMIENTO TRADICIONAL DE
MARKETING
El marketing mix es una de las herramientas tradicionales del marketing, que se pueden
considerar en estos tiempos como las bases tiles para un anlisis o punto de partida para
desarrollar un plan de marketing.
Muchas veces nos concentramos en un solo mercado con un solo producto lo que nos
detiene en el tiempo y el espacio, y no nos da tiempo para ver o visualizar las dems
oportunidades de innovarnos lo que en estos tiempos se hace tremendamente letal.
4.4.3 CAPITULO 3
INNOVACIONES ORIGINADAS DENTRO DE UN MERCADO: LA FORMA MS
HABITUAL DE INNOVAR
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Las innovaciones basadas ya sean en el tamao, en el envase, diseo, etc. Son las que la
empresas buscan para desarrollar sus mercados, las innovaciones traen muchas
oportunidades de desarrollar nuevos segmentos de mercados para sus productos o servicios
que ofrecen, las empresas ven saludables la innovacin de sus productos ya existentes por
que les trae la opcin de atraer a nuevos segmentos de consumidores, que aumentaran sus
ventas.
Como se describi en este capitulo existen diferentes formas de innovar las ofertas de
productos o servicios, las cuales tambin hacen que haya la hper fragmentacin, pero
tambin no todo es malo ya que tambin trae nuevas oportunidades de generar mas
utilidades, como por ejemplo la de innovar un producto con un servicio adicional (servicio
puerta a puerta, un complemento), eso hace que el precio del producto suba, dndole
mayor margen de utilidad a los ofertantes.
Otro claro ejemplo es de la leche deslactosada, que tiene la misma cantidad que el original,
pero por tener esa caracterstica el segmento de gente que no tolera la lactosa hace que lo
compre, a un precio mas elevado que el normal, lo que hace que la empresa que lo produce
tenga mas porcentaje de utilidad, y este innovndose para no perder a un segmento de
mercado en pleno desarrollo.
4.4.4 CAPITULO 4
INNOVACIONES ORIGINALES FUERA DE UN MERCADO DETERMINADO:
UNA FORMA ALTERNATIVA DE INNOVAR
El marketing lateral es una herramienta que nos da otra de forma de ver las cosas para
lograr llegar a la mente del consumidor, y as satisfacer sus necesidades que inclusive se
pueden llegar a adelantar e inclusive crear esas necesidades.
Ver de diferente forma las necesidades de los consumidores hace que podamos crear
nuevas oportunidades de ver negocios rentables, los ejemplos que se ven este capitulo hace
notar que como herramienta de marketing lateral es importante e innovador.
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Un ejemplo que se puede mencionar es de una empresa X de zapatos que manda a uno
de sus empleados a frica para ver la posibilidad de incursionar nuevos mercados, pasado
un par de meses el empleado vuelve con la noticia que no haba oportunidad de merado
ah, ya que nadie utilizaba zapatos en esa regin. Despus la empresa vuelve a enviar a otro
empleado para verificar esa conclusin, pero este dice lo contrario, que las expectativas de
mercado eran inmensas, ya que nadie tenia zapatos y que podan vender gran volumen de
zapatos creando una necesidad y una nueva demanda de este producto.
4.4.5 CAPITULO 5
LA NECESIDAD DEL MARKETING LATERAL PARA COMPLEMENTAR EL
MARKETING VERTICAL
Podemos mencionar que el marketing lateral es una forma nueva de hacer marketing,
utilizando las nuevas oportunidades que el marketing vertical no usa o descuida, o donde
no plantea nada aplicable. El marketing lateral incursiona en nuevos usos, necesidades,
etc., pero las innovaciones del marketing lateral son ms difciles de producir e
implementar hacia los consumidores o clientes. La inversin puede ser mayor, pero el
margen de la utilidad justifica esa inversin.
Debemos aclarar que el marketing lateral no es un sustituto del marketing vertical, mas al
contrario es un complemento, es generar atributos que no se tomaron en cuenta para
utilizarlos en factores de xito.
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4.4.6 CAPITULO 6
DEFINICION DEL PROCESO DE MARKETING LATERAL
Lo que se entiende que de un producto se tiene que dividir en partes algo que se acepta
como un modelo, utilizando el marketing vertical, mercado, producto, mix.
Elegir un foco (idea), provocar un desplazamiento (problema o vaco), que seria hacer algo
diferente de lo que se espera, puede ser exagerado y sustituido, etc., para luego tener una
iniciativa (conexin), de una idea o solucin a una necesidad que puede parecer fuera de si
pero que puede dar buenos resultados con bases slidas. Para este paso debemos trabajar
en el estimulo paso a paso, talvez desde la necesidad de comprar hasta que sentir el
consumidor despus que haya experimentado la compra.
Para esto el proceso de marketing lateral podr experimentar una nueva utilidad del mismo
producto, creando nuevas categoras, que es lo que busca realmente el marketing lateral.
Como ejemplo de este libro podemos decir que utilizar el marketing lateral, como una
iniciativa que tenga una visin innovadora que funcione como algo revolucionario, como
lo hizo los chocolates con juguetes Kinder Sorpresa (foco: producto, tcnica,
combinacin).
4.4.7 CAPITULO 7
EL MARKETING LATERAL AL NIVEL DEL MERCADO
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El cambio por cualquiera de estos factores har que el producto o servicio se oferte en
diferentes y novedosas formas para que llegue al consumidor final, algunas de estas sern
exageradas, otras debern identificar la necesidad, o querer llegar al publico objetivo,
ofrecer algn servicio que se relacione con la actividad, etc.
El mercado al ser tan amplio y variado se puede aplicar diferentes tcnicas auxiliares que
nos permita desarrollar los diferentes cambios de dimensin que tiene el marketing lateral.
En conclusin el marketing lateral nos permitir abrir otras puertas que considerbamos
estaban cerradas, y que gracias a las tcnicas y su aplicaron nos darn resultados con
nuestros productos.
4.4.8 CAPITULO 8
EL MARKETING LATERAL A NIVEL DEL PRODUCTO
Muchos de los nuevos inventos o producto se crearon de manera indita, hasta de manera
accidental, eso da paso al descubrimiento de servicios e ideas creativas, un caso para
destacar es la de 3M con el post-it.
4.4.9 CAPITULO 9
EL MARKETING LATERAL AL NIVEL DEL MARKETING MIX
El marketing lateral al nivel del marketing mix es otra opcin donde se puede tomar el mix
de otros productos, ya sean estos los precios, la forma de distribucin o la misma
comunicacin.
En nuestro medio la utilizacin de los cajeros automticos, como medio de retiro de dinero,
pero una institucin como PRODEM ya lo utiliza no solo para retiro, sino tambin para
deposito, se esta aplicando el marketing mix del precio. Tambin se puede poner como
ejemplo la de las entidades financieras, que aparte de la retencin de dinero, hacen un
servicio de cobro de servicios luz, agua telfono, cable, etc.
Para emplear el marketing lateral al nivel del mix, dentro de los productos o servicio
tambin necesita algunos ajustes en cuanto al producto o servicio para aplicarse al
mercado.
4.4.10 CAPITULO 10
IMPLEMENTACION DEL MARKETING LATERAL
Hoy en da las empresa necesitan innovarse, y buscar nuevos retos ideas de hacer negocios
o lanzar productos o servicios nuevos, para un mercado ya hper fragmentado por la
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Las empresas que utilizan este mtodo, verificaron que se le puede ocurrir a cualquier clase
de empresas y de forma espontnea, como por ejemplo: los cigarros venan en cajetillas de
20 unidades solamente, una cantidad exagerada para un fumador promedio que no tiene
espacio suficiente en el bolsillo (problema), (vaco), vieron que era ms sencillo, ms
cmodo y accesible tenerlo de 10 unidades (desplazamiento del marketing lateral).
Gary Hamel va mas halla de lo espontneo, sino de un sistema que se perfecciona con el
paso del tiempo, donde haya un mercado de ideas donde haya encargados de recopilar esas
ideas que pueden provenir de todos los sectores de la compaa, un mercado de capital
donde haya dinero para hacer las investigaciones que haga falta para su desarrollo efectivo,
un mercado de talento donde las empresas debe ver a la gente talentosa que mejor le de
resultados.
Como recomendacin propia de los autores de este libro todas las ideas son validas a la
hora de toma una decisin de si se toma o no las ideas y si fuera que no se las debe reciclar
como referente.
1.4 CONCLUSIONES
En tiempos de mercados mas competitivos, donde los cambios son mas rpidos y
transcendentales debemos estar a la par en la actualizacin de datos e informacin, es por
eso que tanto las empresas como todos los que integran, deben estar capacitados para
reaccionar a los cambios. Por lo que se debe estar en constante actualizacin de
informacin y capacidad. La direccin y motivacin de ventas como una herramienta
importante para el logro de objetivos nos servir reconocer si como uno de los pilares
fundamentales, la GENTE esta desempendose bien y esta dando al mximo sus destrezas
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y si esta debidamente motivada con una adecuada direccin. La materia nos sirvi de
mucho para profundizar en cuanto a la direccin y motivacin de ventas, de saber
reconocer el verdadero valor que tiene este aspecto en las empresas.
La direccin y motivacin de ventas debe estar claro dentro las gestiones de un gerente, o
de las personas que tengan personas a cargo, el curso nos dio las pautas necesaria para
poder aplicarlas y desarrollarlas dentro de las distintas unidades de negocios en las que
nos encontramos.
5.1 INTRODUCCION
almacn se encuentre en orden. Analizar los resultados de los puntos de ventas, por cada
vendedor y tomar las acciones en los casos que se estipule pertinente.
Fomentar las ventas con incentivos para promover determinadas lneas. Velar porque la
tienda cumpla con los requisitos legales. Verificar la caja chica y cuadres diarios. Reporte
de novedades y variaciones de nmina. Garantizar un excelente servicio para nuestros
clientes. Velar por el correcto funcionamiento de todos los equipos operativos de la tienda
tales como material informtico, aire acondicionado, equipos de computacin, sistema de
alarmas, cmaras, puntos de ventas, entre otros. Siempre siguiendo las polticas internas de
la empresa con respecto a la validacin de presupuestos. Responsable de que en la
recepcin de mercanca se realice el control y chequeo de cada uno de los productos
Coordinar el uso del material POP. Es responsable del manejo de informacin confidencial
de la empresa, tales como informacin personal de los trabajadores, ventas, pagos en
cheques, nminas y otros, que bajo ningn concepto deben ser revelados a personal no
autorizado o ajeno a la empresa. Apertura o cierre del punto de venta a su cargo. Con
flexibilidad de horario. Supervisar el cumplimiento de las normas establecidas.
La Supervisin, segn la Etimologa significa "mirar desde lo alto", lo cual induce la idea
de una visin global. Por otra parte, en su concepto ms propio supervisin es un proceso
mediante el cual una persona procesadora de un caudal de conocimientos y experiencias,
asume la responsabilidad de dirigir a otras para obtener con ellos resultados que les son
comunes.
Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir
con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus
colaboradores.
Supervisar efectivamente requiere, planificar, organizar, dirigir, ejecutar retroalimentar
constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo necesario poseer
caractersticas individuales en la persona que cumple esta misin.
La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin fundamental
utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realizacin de los procesos de
trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre
otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecucin de bienes,
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auditada.
Todos los miembros del grupo de auditora han comprendido, de forma clara y
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El individuo slo puede llegar a ser buen supervisor a. travs de una gran dedicacin a tan
difcil trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria adquirida por medio de
programas formales de adiestramiento y de la prctica informal del trabajo.
Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o generalizarse
en dos categoras o clases de responsabilidades extremadamente amplias que, en su
funcin real, son simplemente facetas diferentes de una misma actividad; no puede ejercer
una sin la otra. Estas facetas son seguir los principios de la supervisin y aplicar los
mtodos o tcnicas de la supervisin. Ambas tienen que contribuir a que se logren los
objetivos de la organizacin.
b) CONCEPTO DE SUPERVISOR
El termino supervisor se aplica en todos los niveles de la administracin a quienes dirigen
las actividades de otros. Pero se ha vuelto costumbre aplicarlo slo a las personas de los
niveles inferiores de la jerarqua administrativa.
El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organizacin. De l depende la
calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por parte de
los trabajadores. El supervisor dirige y evala el trabajo y conoce a todos los trabajadores.
El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el lder nato del grupo para convertirse
en un especialista del comportamiento humano, en lo que concierne a la prctica de la
habilidad administrativa y de los aspectos tcnicos de su cargo.
El trabajo realizado por los supervisores debe reflejarse en un documento escrito (Acta de
Supervisin) como constancia de esta accin, que debe reflejar las insuficiencias o fallas
tcnicas detectadas y las recomendaciones que de ellas se deriven, como resultado de la
revisin del trabajo de los auditores, por parte del funcionario o especialista encargado de
ejecutarla, la que debe realizarse sistemticamente y a medida que se avance en las
distintas etapas de la Auditora. La siguiente investigacin sugiere los aspectos
fundamentales que deben tenerse en cuenta en la realizacin de un Informe de Supervisin.
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CONTROLAR: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea cada
uno de ellos los propios controladores de su gestin, actuando luego el supervisor
como conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisar implica controlar.
El supervisor debe evaluar constantemente para detectar en que grado los planes se
estn obteniendo por l o por la direccin de la empresa.
e) CONCEPTO DE ORGANIZACIN.
Proceso de arreglar la estructura de una organizacin y de coordinar sus mtodos
gerenciales y empleo de los recursos para alcanzar sus metas. Es un grupo relativamente
estable de personas en un sistema estructurado y en evolucin cuyos esfuerzos coordinados
tienen por objeto alcanzar metas en ambiente dinmico.
1. ORGANIZACIN FORMAL. Divisin del trabajo racional, mediante la
diferenciacin e integracin, de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos
que manejan la toma de decisiones.
2. ORGANIZACIN INFORMAL. La "organizacin" que emerge espontnea y
naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal.
f) SUPERVISIN Y CONTROL DENTRO DE LA ORGANIZACIN
Son todas las actividades que se realicen para operar y controlar el esfuerzo de los
hombres, con el objeto de que stos, en grupo o individualmente cumplan con las
funciones o tareas que le han sido asignadas.
Los supervisores actan como jueces y como solucionadores de problemas en el proceso
de control en una organizacin. Los supervisores cumplen 2 funciones: en el primer rol,
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actan como un juez observando lo que sucede en el departamento para ver si las actitudes,
condiciones y resultados se llevan a cabo como se esperaba. En el segundo rol, actan al
solucionar problemas y tomar decisiones. Esto se hace con el fin de averiguar porque no
sali bien algo y luego decidir que hacer al respecto.
En su rol de juez, los supervisores observan lo que sucede a travs del proceso de
conversin y luego compara estas observaciones con los estndares de lo esperado. Estos
estndares se derivan de las metas que se establecieron durante el proceso de planeacin o
puedo ser las mismas metas.
En el rol de solucionadores de problemas y de tomadores de decisiones, los supervisores
no solo no deben averiguar porque las condiciones o resultados estn por debajo de los
estndares, sino tambin corregir esas condiciones y lograr los resultados esperados.
La planeacin y el control son inseparables: los gemelos siameses de la administracin. La
accin no planeada no puede controlarse, porque el control requiere mantener encauzadas
las actividades, corrigiendo las desviaciones de los planes iniciales. Cualquier intento por
controlar sin planes no tendra sentido, puesto que no se podra saber si se va a donde se
desea ir la tarea del control, a menos que se sepa de antemano a donde se quiere ir la tarea
de la planeacin. Los planes proporcionan, por tanto, los estndares de control.
g) PRINCIPIOS DE LA SUPERVISIN
Cuando se le pregunte sobre lo que, en general, regula las actividades de trabajo, un
supervisor conciente contestar: "Los objetivos y principios propios y la realidad de la
situacin dada." Ninguno de estos factores explica o regula, por s solo, la accin; todos
operan en cualquier situacin. Sin embargo, los objetivos tienen que ser la finalidad de la
actividad de trabajo y la actividad tienen que emprenderlas los individuos. As pues, los
principios de la supervisin (reglas generales, conceptos, verdades fundamentales, dogmas
aceptados) constituyen las guas mediante las que e el supervisor pasa de una situacin a la
siguiente.
Tienen una importancia enorme por cuanto gobiernan la accin, es decir, la aplicacin u
operacionalidad de las tcnicas de supervisin. Algunos principios ms importantes de la
supervisin son:
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El trabajador que gusta de formar parte del equipo reacciona muy bien ante el estilo
democrtico. Encuentra satisfaccin en trabajar fraternalmente unido al grupo bajo el
liderato democrtico. Las personas que cooperan tambin rinden al mximo cuando se
utiliza el estilo democrtico. Las personas que cooperan tambin rinden al mximo cuando
se utiliza el estilo democrtico. El hecho de que cooperen no significa necesariamente que
la persona carezca de iniciativa y de una razonable dosis de acometividad. Las personas
que cooperan, con un mnimo de control, se convierten en las ms productivas.
El estilo liberal solamente da resultado con aquellos individuos que verdaderamente
conocen su trabajo. Son estables en su desempeo y no pierden el control cuando tropiezan
con situaciones de emergencia. El tipo individualista o introvertido es generalmente ms
productivo bajo el tipo de liderato liberal.
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i) CARACTERSTICAS DE LA SUPERVISIN
El puesto de supervisor es tan exigente que la alta gerencia tiende a buscar superindividuos. La mayora de las empresas determinan criterios conforme a los cuales deben
ser ajustados los candidatos a supervisor.
A continuacin se presenta algunas caractersticas personales de los supervisores:
Capacidad de enseanza.
Dedicacin y confiabilidad.
Obviamente son cualidades excelentes en cualquier persona como tambin es cierto que es
difcil encontrar a quien las rena todas. Afortunadamente muchos de estos atributos se
pueden adquirir o mejorar a travs de programas de capacitacin y desarrollo para
supervisores.
j) SUPERVISIN Y COLABORACIN
En primer lugar el supervisor debe expresar primero confianza en que los nuevos
empleados van a desempearse bien en el puesto. Los supervisores necesitan alertar a estos
individuos, indicndoles, que la compaa no los hubiera contratado si no creyera que
podran desarrollar las funciones del puesto.
En segundo lugar los supervisores necesitan explicar cualquier requerimiento que seale el
cargo y este a su vez se le tiene que dar como una especie de explicacin con un previo
adiestramiento, para que el nuevo empleado que ingrese a la organizacin no corneta fallas
que le pueda costar a la empresa y as poder cumplir cabalidad los objetivos de la
organizacin.
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La supervisin del trabajo del personal asignado a la auditora es necesaria para que los
que trabajan en todos los niveles del examen comprendan los objetivos generales del
mismo y los procedimientos necesarios para lograrlos. Se debe poner en conocimiento del
personal de auditora mucha de la informacin obtenida durante la etapa de planeacin
relacionada con las caractersticas de la entidad a examinar, en especial los posibles
problemas contables y de revisin, y la oportunidad con que deben aplicarse los
procedimientos de auditora. Debido a que gran parte del trabajo detallado lo llevan a cabo
los auditores stos deben poner en conocimiento a los supervisores los problemas
contables y de auditora importantes que se descubran durante el examen.
Al efecto se utilizan los papeles de trabajo elaborados durante la auditora para revisar el
trabajo realizado. Pueden existir variaciones en la forma de preparacin de los papeles de
trabajo de acuerdo con la habilidad y experiencia de cada auditor, pero siempre
cumplindose lo establecido en el Manual de Auditora sobre la presentacin de estos. De
ningn modo deben faltar evidencias en los papeles de trabajo que demuestren cmo se
llevaron a cabo en realidad los procedimientos de auditora y sus resultados.
El auditor debe asegurarse de que para cada pregunta que se refleja en los papeles de
trabajo se ha presentado y documentado por completo una solucin adecuada. De lo
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contrario la presencia de preguntas sin sus correspondientes respuestas podra ser una
indiscutible evidencia de que falt supervisin del personal y el debido cuidado
profesional. Si existen diferencias de opiniones, al no estar de acuerdo algn auditor con la
solucin final, despus de discutido el problema, debern quedar constancias de ello en los
papeles de trabajo. Por supuesto, la solucin final dada a la controversia debe fundarse y
describirse apropiadamente en dichos documentos.
Por lo general se disean los papeles de trabajo de modo tal que las personas que los
preparan tienen que poner sus iniciales y la fecha de elaboracin. Al revisar el trabajo el
supervisor tambin firma con sus iniciales los papeles para dejar constancia de su
intervencin. El manual de auditora ha diseado papeles de trabajo de modo que el
auditor ante cada comprobacin tenga que poner sus iniciales, e incluso se distribuyen
cuos para inicial las evidencias que soportan una comprobacin en documentos del
auditado. Resulta beneficioso la prctica de revisar y evaluar la aplicacin de un programa
por etapas, procedimiento que ayuda al supervisor para asignar el trabajo a los auditores,
supervisar el mismo y mantenerse informado del progreso de la auditora.
5.2.5 OTRAS FUNCIONES DEL SUPERVISOR
Entre sus funciones, el supervisor debe exponer por escrito su valoracin del desarrollo de
la auditora y sus resultados, en especial, en lo referido al cumplimiento de los objetivos
previstos, as como las orientaciones impartidas al jefe de grupo y auditores actuantes.
Igualmente, debe informar al jefe del departamento los resultados de cada supervisin
realizada y su valoracin final del trabajo
Responsable:
El procedimiento ser ejecutado por:
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Acta de Supervisin
Que los auditores tengan impedimentos que limiten comprender de forma clara y
3.
y/o auditora.
5.2.6 LOS DIEZ MANDAMIENTOS DEL SUPERVISOR.
1. Analice y programe el empleo de su tiempo. El tiempo es su ms precioso recurso
y, adems, irrecuperable. Se avaro con l.
2. El respeto a la dignidad de las personas es la clave de las relaciones humanas.
Otorgue sin discriminaciones, un trato ecunime, considerado y respetuoso a sus
colaboradores.
3. La buena supervisin es aquella que logra un justo equilibrio entre los derechos e
intereses de los colaboradores de la empresa y los de sus propietarios. Busque
siempre este equilibrio.
4. Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posicin entre el presente y el
futuro en cuanto al objetivo de obtenerse beneficios crecientes. No sacrifique el
porvenir de la empresa para mostrar este ao utilidades espectaculares.
5. No concentre funciones. Asuma el riesgo de delegar. As desarrollar el potencial
latente de sus colaboradores y podr dedicar ms tiempo a su trabajo especfico de
direccin.
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Si bien es cierto que Toyota inicio su trayectoria como una empresa seguidora, en la
actualidad es la lder. En 1936, Toyota admiti imitar el Airflow. El hito de Chrysler y
fabricar sus motores de acuerdo con le modelo de Chevrolet de 1933. sin embargo en el
2000, cuando introdujo el primer auto hibrido que funciona con electricidad y gasolina, el
Prius, Toyota se convirti en la empresa lder. En 2002, cuando la segunda generacin de
Prius llego a las salas de exposiciones, los concesionarios recibieron 10.000 inclusive antes
de que el modelo este a la venta. GM sigui sus pasos anunciando que entrara en el
mercado de los hbridos con modelos propios.
La estrategia de Toyota para el Prius consisti en crear un auto ecolgico que redugiera el
impacto ambiental al consumir menos combustible, emitir menos gases de efecto
invernadero y generar menos smog. El presidente de Toyota, Fujio CHO, considera que el
respeto por la naturaleza ser una factor determnate para los automviles del futuro.
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Lanzar estos productos pioneros representa desafos. Por ejemplo, los mensajes de
marketing han de ensear que el Prius no necesita conectarse a la red elctrica, como
ocurre con los dems automviles elctricos. As mismo deben comunicar el valor del
ahorro del combustible, no solo para el beneficio del bolsillo de los consumidores, sino en
Pro de la naturaleza. cada baln de gasolina en combustin emite nueve kilogramos de
dixido de carbono a la atmosfera. El gran publico todava no comprende la trascendencia
que tiene esto para el calentamiento del planeta, afirma Dave Hermance, ingeniero
ambiental en el centro tcnico de Toyota en los ngeles.
escuchar a los adolescentes antes de lanzar el Scion para los compradores ms jvenes.
En esos aos aprendi, por ejemplo que el mercado meta de Scion estaba comprendida
entre las edades de 16 a 21 aos que buscaban personalizacin. Para satisfacer esta
preferencia, Toyota construyo el vehiculo bsico en las fabricas
y permite a los
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En Europa. Lujo significa cuidado de los detalles y herencia de la marca. Por tanto, aunque
el eje central de marketing del Lexus es similar ( un vocabulario visual de un pas a otro).
Respuesta:
la empresa Toyota, como una de las empresa lideres en el mercado de los automotores,
toma como base esa referencia por que cuida y diferencia la calidad de sus autos, no solo
con el producto, sino tambin con el servicio complementario que tiene, y por ende con la
supervisin de todos las promociones, las salas donde expone sus automviles, a los
empleados que realizan dichas actividades, en si que todo salga como se planea.
5.4 CONCLUSIONES
El control es un elemento muy importante dentro de cualquier organizacin, pues es el que
permite evaluar los resultados y saber si estos son adecuados a los planes y objetivos que
desea conseguir la empresa. Solo a travs de esta funcin se pueden precisar los errores,
identificar a los responsables y corregir las fallas, para que la organizacin se encuentre
encaminada de manera correcta.
El control debe llevarse en cualquier nivel de la organizacin, garantizando de esta forma
que en la misma se cumplan los objetivos. Pero hay que aclarar que el control no solo debe
hacerse al final del proceso administrativo, sino que por el contrario, debe ser realizado
conjuntamente se lleven a cabo las actividades para que, de esta forma, se solucionen de
manera ms eficaz y en el menor tiempo posible todas las desviaciones que se presenten.
Para cualquier persona con responsabilidades de dirigir grupos de individuos dentro de una
empresa, el talento en materia tcnica y de supervisin indispensable para lograr un mejor
desempeo de una organizacin. Realmente los individuos esperan mucho de sus
supervisores, los supervisores tambin esperan mucho de los componentes de su grupo. Ser
pues supervisor con capacidad para satisfacer las necesidades emocionales, sentimentales y
materiales de aquellos que lo necesiten son cualidades esenciales en todo liderato.
Cuando un individuo se le llama para desarrollar actividades supervisorias, ese solo talento
no es suficiente para asegurar el xito como supervisor. Este tambin debe poseer habilidad
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para fijar y lograr objetivos, establecer prioridades y planes de accin, tomar decisiones,
organizar las tareas, motivar a sus colaboradores, controlar el curso de las acciones y
retroalimentar a su personal. En otras palabras, debe saber manejar los recursos con que se
dispone para lograr los objetivos y metas establecidas.
Conclusiones.
Obtener acuerdo, comprobar comprensin y aceptacin.
Fijar un plan de accin, responsabilizar a las personas en l.
Fomentar el espritu de colaboracin.
Clausurar la reunin a la hora prevista.
Levantar acta por escrito de la reunin.
CAPITULO VI SERVICIO AL CLIENTE
6.1 INTRODUCCION
El presente trabajo es un tema de gran inters para todos los estudiantes, empresarios y
publico en general; en la actualidad las empresas dan mas inters en la administracin de
cmo debemos dirigir, administrar los recursos econmicos, humanos y materiales;
dejando inadvertido el servicio al cliente y que cada da nos preocupamos en crecer pero
no tomamos importancia de cmo nuestra competencia esta creciendo y que esta
incrementando sus carteras de clientes; debido al buen servicio y atencin que brinda; para
determinar cules servicios son los que el cliente demanda se deben realizar encuestas
peridicas que permitan identificar los posibles servicios a ofrecer y ver que estrategias y
tcnicas utilizaremos.
A travs del estudio de mercado mejoramos nuestras posibilidades de xitos.
Debemos promoverla, darla a conocer, llamar la atencin de la clientela; esto quiere decir
conocer
los
elementos
del
mercadeo
(producto,
precio,
promocin,
Plaza).
Este trabajo es el fruto de una profunda reflexin sobre la conveniencia de aprovechar los
conocimientos de la obra enfocndolos ya que vivimos en el proceso de la globalizacin.
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Correspondencia
Reclamos y cumplidos
Instalaciones
Importancia del servicio al cliente, un buen servicio al cliente puede llegar a ser un
elemento promocional para las ventas tan poderosas como los descuentos, la publicidad o
la venta personal.
Atraer un nuevo cliente es aproximadamente seis veces ms caro que mantener uno. Por lo
que la compaas han optado por poner por escrito la actuacin de la empresa.
Se han observado que los clientes son sensibles al servicio que reciben de sus
suministradores, ya que significa que el cliente obtendr a las finales menores costos de
inventario.
Contingencias del servicio: el vendedor debe estar preparado para evitar que las huelgas y
desastres naturales perjudiquen al cliente.
Todas las personas que entran en contacto con el cliente proyectan actitudes que afectan a
ste el representante de ventas al llamarle por telfono, la recepcionista en la puerta, el
servicio tcnico al llamar para instalar un nuevo equipo o servicio en la dependencias, y el
personal de las ventas que finalmente, logra el pedido. Consciente o inconsciente, el
comprador siempre est evaluando la forma como la empresa hace negocios, cmo trata a
los otros clientes y cmo esperara que le trataran a l.
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Acciones:
Las actitudes se reflejan en acciones: el comportamiento de las distintas personas con las
cuales el cliente entra en contacto produce un impacto sobre el nivel de satisfaccin del
cliente
incluyendo:
La cortesa general con el que el personal maneja las preguntas, los problemas, como
ofrece o amplia informacin, provee servicio y la forma como la empresa trata a los otros
clientes.
Los conocimientos del personal de ventas, es decir: conocimientos del producto en relacin
a la competencia, y el enfoque de ventas; es decir: estn concentrados en identificar y
satisfacer las necesidades del consumidor, o simplemente se preocupan por empujarles un
producto, aunque no se ajuste a las expectativas, pero que van a producirles una venta y, en
consecuencia, va a poner algo de dinero en sus bolsillos.
Polticas De Servicio Son Escrituras Por Gente Que Nunca Ve Al Cliente.
Las empresas dan nfasis al administrador y el control que al resultado percibido por el
cliente. Esto da lugar a que las reas internas tengan autoridad total para crear polticas,
normas y procedimientos que no siempre tiene en cuenta las verdaderas necesidades del
cliente o el impacto que dichas polticas generan en la manera como el percibe el servicio.
reas Internas Estn Aisladas Del Resto De La Empresa
Las polticas del servicio muchas veces son incongruentes con la necesidad del cliente
dado que las reas internas son isla dentro de la empresa y se enfocan mas hacia la tarea
que al resultado. Cuando los gerentes hacen sus reuniones de planeacin estrategia nunca
tiene en cuenta las reas administrativas. Lo mismo sucede cuando los vendedores se
renen para hacer sus estrategias comerciales.
El Cliente Interno Es Un Cliente Cautivo, mientras el cliente externo trae satisfacciones y
beneficios, el interno trae problemas e dificultades al trabajo. Esto genera un conflicto
permanente cuyas consecuencias siempre terminan perjudicando al cliente externo.
Concepto De Cliente.- esta Departamentalizado, cada rea ve al cliente desde su
perspectiva sin una visin integral.
Vendedor: cliente es un ladrn que tiene dinero y debe devolvrmelo.
Almacn: cliente es aquel que viene a desorganizar mis inventarios.
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5.- Para el cliente tu marcas la diferencia. Las personas que tiene contacto directo con los
clientes tienen un gran compromiso, pueden hacer que un cliente regrese o que jams
quiera volver. Eso hace la diferencia.
6.- Fallar en un punto significa fallar en todo, puede que todo funcione a la perfeccin, que
tengamos controlado todo, pero que pasa si fallamos en el tiempo de entrega, si la
mercanca llega accidentada o si en el momento de empacar el par de zapatos nos
equivocamos y le damos un nmero diferente, todo se va al piso.
7.- Un empleado insatisfecho genera clientes insatisfechos, los empleados propios son " el
primer cliente" de una empresa, si no se les satisface a ellos como pretendemos satisfacer a
los clientes externos, por ello las polticas de recursos deben ir de la mano de las
estrategias de marketing.
8.- El juicio sobre la calidad de servicio lo hace el cliente, la nica verdad es que son los
clientes son quienes, en su mente y su sentir lo califican, si es bueno vuelven y de lo
contrario no regresan.
9.- Por muy bueno que sea un servicio siempre se puede mejorar, si se logro alcanzar las
metas propuestas de servicio y satisfaccin del consumidor, es necesario plantear nuevos
objetivos, " la competencia no da tregua".
10.- Cuando se trata de satisfacer al cliente, todos somos un equipo, todas las personas de
la organizacin deben estar dispuestas a trabajar en pro de la satisfaccin del cliente,
trtese de una queja, de una peticin o de cualquier otro asunto.
El control de los procesos de atencin al cliente Cualquier empresa debe mantener un
estricto control sobre los procesos internos de atencin al cliente.
Esta comprobado que mas del 20% de las personas que dejan de comprar un producto o
servicio, renuncian su decisin de compra debido a fallas de informacin de atencin
cuando se interrelaciona con las personas encargadas de atender y motivar a las
compradores. Ante esta realidad, se hace necesario que la atencin al cliente sea de la mas
alta calidad, con informacin, no solo tenga una idea de un producto, sino adems de al
calidad del capital, humano y tcnico con el que va establecer una relacin comercial.
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Elementos
1.- Determinacin de las necesidades del cliente
2.- Tiempos de servicio
3.- Encuestas
4.- Evaluacin de servicio de calidad
5.- Anlisis de recompensas y motivacin
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Cortesa.- tensin, simpata, respecto y amabilidad del personal, como dicen por ah, la
educacin y las buenas maneras no pelean con nadie. Es ms fcil cautivar a nuestros
clientes si les damos un excelente trato y brindarlos una gran atencin
Profesionalismo.- pertenencias de las destrezas necesarias y conocimiento de la ejecucin
del servicio, de parte de todos los miembros de la organizacin, recuerda que no solo las
personas que se encuentran en el frente hacen el servicio si no todos.
Capacidad de respuesta.- Disposicin de ayudar a los clientes y proveerlos de un servicio
rpido y oportuno.
6.3 ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA
Las empresas de produccin siempre han usado la mercadera como parte fundamental de
su desarrollo.
Existe por lo tanto una mercadotecnia externa en donde se asigna el precio, se prepara, se
distribuye y se promueve el servicio ante los clientes. Es cuando entramos frente a aun
banco y vemos las instalaciones fsicas, las filas existentes y entramos en contacto con un
cajero.
Retos
Diferenciacin
Calidad
Productividad
Diagnosticar
Escuchar
Preguntar
Sentir
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Diagnosticar
Por ello, para lograr esta sensacin del impacto en los clientes, es muy importante cuidar lo
que comnmente se conoce como comportamiento no verbal, porque es la primera
impresin que se lleva el cliente.
a) El Contexto Competitivo
En el contexto competitivo ubicamos a todos los competidores, tanto como
complementarios directos son los dems restaurantes que se localizan dentro del centro
comercial o en la zona de influencia del centro; Tambin ubicamos los catlogos de
producto y servicio nuestros y de nuestros adversarios, a nuestros proveedores, la nueva
tecnologa y las regulaciones gubernamentales. Este contexto puede presentarnos grandes
oportunidades, pero tan bien nuevas amenazas, por lo general, estn fuera de nuestro
alcance y nos afecta desde afuera.
b) La Imagen
La imagen empresarial es un reflejos de lo que es en si la organizacin como la imagen
personal, crea la primera impresin en el cliente y todos sabemos lo que significa una
buena primera impresin, es ms muy probablemente, antes de entrar a uno de nuestros
locales, el cliente ya se habr formado una imagen de nosotros por lo que le han contado
terceros o la publicidad que ha visto (en caso de que la haya). La imagen crea la carnada y
las carnadas atraen o repelen, de acuerdo a esa primera impresin el cliente se forma una
expectativa de calidad, si le gusta nuestra imagen probablemente la asocie con buena
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La actitud: es la base de una buena relacin con nuestros clientes, ellos siempre
esperan una excelente atencin, buena disposicin, amabilidad, dinamismo y
entusiasmo.
Los valores: son los aspectos que le garantizan al cliente que est es una entidad
slida, honradez, credibilidad y confianza son los factores crticos.
Si el, servicio es el mejor, mas clientes estarn interesados en hacer a las compaas que se
lo proporcionen.
6.3.2 EL VENDEDOR COMO HOMBRE DE MARKETING
El vendedor forma parte de un equipo de marketing que conoce y asume los objetivos de
su empresa.
La correcta realizacin de sus funciones permite al vendedor vender con beneficio,
portando un buen servicio al cliente, difundir la imagen de su empresa y la suya propia,
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c) Elementos de la demostracin
No distraerse: hacer que pregunta destacar, que tenemos productos de calidad proporcionar
toda la informacin que el cliente necesita.
Recomendaciones
Por ejemplo:
Le gustara llevar un poco mas?
Cree que esto le alcance?
Encuentra nuestro precio competitivo?
Tener tacto. No hacer tantas preguntas, para evitar que el cliente se pueda irrita.
Saludar al cliente
Objeciones
Son observaciones que hace el cliente al momento de ofrecerle el producto.
Puede ser sincera (cuando el cliente tiene realmente duda) o de pretexto (cuando el cliente
se defiende para evadir al accin de compra)
Normas para contestar las objeciones
Aceptarlas no rechazarlas
No interrumpirlas escucharlas
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e) Cierre De Ventas
6.4.3 VISIN
Institucin slida, con Eficiente tecnologa en gestin de riesgos,
Recursos humanos competentes y en permanente actualizacin, Lder en
productos y servicios financieros en el Valle Alto, para beneficio de sus
socios y la comunidad.
En las grficas anteriores se puede apreciar que el mayor porcentaje del PIB de la
economa de EE.UU. y BOLIVIA son generados por el sector servicio, siendo la
Cooperativa San Jos de Punata una empresa que brinda servicios en Bolivia.
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6.4.5 CLIENTE
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Se buscar abarcar, detectar y solucionar todas las necesidades del cliente externo para
llegar
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al
1 Atencin
cliente/usuario
5 Caja de Ahorro
8 Comisiones y cobros
9 Crditos
TOTAL
RECLAMOS
FRECUENCIA
17 Certificado de Aportacin
62 Mala Atencin
93 Transaccin en ventanilla/bveda
20 Cierre/Bloqueo/Retencin
86 Saldos no corresponden
24 Comisiones/cobros en crdito
1
1
12
FRECUENCIA
20
1
4
2
1
OBSERVACIONES
20
114
Con el objetivo de mejorar las buenas relaciones y mantener la confianza entre socios
y usuarios de forma peridica se rene con Jefe de agencia y jefes de rea (Crditos,
Captaciones y Cajas).
De esta forma adoptar las medidas de solucin y prevencin de los reclamos, as
mismo presentar informes a Gerencia con las recomendaciones pertinentes. (Se
adjunta informes presentados a gerencia)
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Sin duda alguna en la satisfaccin del cliente interactan 5 elementos claves, que son:
1) Los Productos, 2) Procesos, 3) Instalaciones y equipos, 4) La informacin y 5) El
personal.
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La Cooperativa cuenta con 9 productos de crdito; siendo estas: Crdito para lechera,
Agrcola, Comercial en Pequeo escala, Credi-vivienda, Transporte, Crdito de
consumo y asalariado, Micro crdito, Lnea de crdito y Credisueldo.
A pesar de contar con precios competitivos (Precios pasivas altos y precios activas
bajos) La Cooperativa ocupa el segundo lugar en cuanto a participacin de mercado
del Valle Alto, despus de FFP PRODEM, debido a que los clientes no solo prefieren
precios competitivos, si no tambin un buen servicio.
En estos ltimos tiempos se ha visto que los clientes prefieren pagar un precio ms
alto con tal de obtener el producto en el momento oportuno y segn sus expectativas.
(Se adjunta en anexos cuadro comparativo de tasas)
6.4.12 LA INFORMACIN
Con la finalidad de contar con un Sistema de Informacin en la Calidad de
Atencin, la Cooperativa cuenta con un encargado de mercadeo y responsable del
SARC. Quienes se encargan de realizar peridicamente estudios de mercado para
evaluar el Servicio calidad de atencin, para su posterior correccin. (Se adjunta
estudio de mercado sobre servicio calidad de atencin y sus recomendaciones)
-3-
6.4.13 EL PERSONAL
En el servicio al cliente interactan los 5 componentes de la mezcla y si uno de ellos
falla, el cliente percibir que la calidad del servicio no es la ms apropiada, siendo sin
duda alguna el personal la ms importante por estar en constante contacto con el
cliente.
6.5 CONCLUSIONES
Podemos concluir del presente modulo efectuado que el profesional; debe estar preparado
psicolgicamente y capacitado en ventas de acuerdo a las exigencias del mercado
competitivo.
Las empresas de hoy requieren poner ms nfasis en los servicios del cliente, utilizando las
estrategias y tcnicas de marketing para que cada da siga creciendo y aumentando sus
carteras de clientes.
CONCLUSIONES Y RECOMENDASIONES
CONCLUSIONES
El diplomado en gerencia de ventas como una herramienta necesaria para la gestin de nuevos
mercados y para el desarrollo del conocimiento de los profesionales en la aplicacin de
herramientas en los distintos puestos de trabajo y por la necesidad de ampliar, actualizar e
innovar los conocimientos, y as tener mejores oportunidad de desarrollo en el mercado
laborar
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RECOMENDACIONES
REFLEXION
1. Aspectos generales del marketing.- dictado por el Mgr. Carlos Chain Brito, las clases
fueron participativas con temas de inters y casos actuales que se viven en el mercado,
pero debemos recalcar que la mayora de los integrantes del curso ya tenemos base en
los aspectos generales del marketing y lo que buscamos con estos cursos en la
profundizacin de los temas, herramientas y aspectos de la materia que nos sirva como
una base mas estable para desarrollar nuestras habilidades en el rea del marketing.
2. Canales y Logstica de distribucin.- dictada por Mgr. Freddy Neil La fuente Siles,
dentro del rea de ventas la logstica y los canales de distribucin conforma una parte
determinante en el proceso de ventas, el docente genero el intercambio de informacin
entre los componentes del grupo, con ejemplos y experiencias reales de cada uno del
equipo.
3. Trade marketing y merchandising.- dictada por el Msc. Cristian Foronda Q. , en los
mercados el punto de venta es el contacto fsico y directo mas importante y que
determina el buen performance de las empresas, trade marketing y merchandising
como una materia importante para saber desarrollar nuevas tendencias innovadoras en
los puntos de venta, los diferentes aspectos y posibilidades de aplicacin de todos los
materiales para llegar a ser lideres en los puntos de venta y por ende en los mercados.
4. Direccin y motivacin de ventas.- dictada por el Mgr. Edwin Calla Villegas, la
materia tuvo la participacin activa del docente, quien tambin fomento la
participacin de los alumnos en la lectura de casos, donde aplicar las explicaciones
que dictaba el docente acompaadas por conceptos mas relevantes. La lectura y la
resolucin de casos grupales ayudo a la comprensin de ejemplos que ayudo a la
mejor comprensin de la materia.
5. supervisin de ventas.- dictada por el Lic. Omar Espinoza V. el docente desarrollo la
materia con conceptos adicionales a la supervisin de ventas que se consideraban
como un complemento a la materia pero desvindose del objetivo real de la misma, ya
que nos deben dar herramientas para desarrollar y no as clases motivacionales, ya que
la supervisin de ventas debe estar enfocada en los todos aspectos relevantes tanto del
-5-
En resumen las diferentes materias, tocaron puntes relevantes dentro los objetivos del curso,
aclarando que otras materias se desarrollaron mejor en cuanto a contenido, explicacin y
desarrollo. Considerando como reflexin debemos aplicar en las clases mas ejemplos
nacionales, que los extranjeros ya que si bien nos sirven de referencia no todos se adecuan a
los mercados donde realmente trabajamos, considerando que todos los mercados tienen
caractersticas propias
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BIBLIOGRAFIA
MIL H. BORDEN
concepto del marketing mix, HBS caso N 9-502-004
F. FUENTES, T. MONTOSO, P. CAADA,
efectos del valor de la marca sobre la lealtad y el precio atribuido por el
consumidor.
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DE LAURA FISCHER Y JORGE ESPEJO, MC
[1]: Del libro: Mercadotecnia, Tercera Edicin, de Laura Fischer y Jorge Espejo, Mc
Graw Hill, Pgs. 40 - 47.
[2]: Del libro: Fundamentos de Marketing, 13a. Edicin, de Stanton, Etzel y Walker, Mc
Graw Hill - Interamericana, Pgs. 672 - 675.
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1991
ORELLANO, ROLANDO
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www.lafacu.com/administracin y finanzas/posicionamiento.
www.monografias.com
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