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O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

Texto elaborado por Marcos Vincius de Barros, Whirlpool
2.1 - Conceitualizao do Processo de Desenvolvimento de Produtos

O desenvolvimento de novos produtos para o mercado tem se tornado um dos

processos mais importantes para a competitividade industrial. O aumento da concorrncia, as
mudanas tecnolgicas, a reduo dos ciclos de vida dos produtos e a maior exigncia por
parte dos consumidores tem demandado das empresas agilidade, produtividade e alta
qualidade que dependem da eficincia e eficcia da empresa neste processo (BARROS
FILHO, 2008).
Rozenfeld et al. (2006) definem desenvolvimento de produtos como um conjunto de
atividades por meio das quais busca-se, a partir das necessidades do mercado e das
possibilidades e restries tecnolgicas, e considerando as estratgias competitivas e de
produto da empresa, chegar as especificaes de projeto de um produto e de seu processo de
produo, para que a manufatura seja capaz de produzi-lo.
Outra definio para desenvolvimento de produtos dada por Clark e Fugimoto
(1991) como o processo de desenvolvimento de produtos o processo pelo qual uma
organizao transforma oportunidades de mercado e de possibilidades tcnicas em
informaes produo de um produto comercial.
Considera-se parte do desenvolvimento de produtos as atividades de acompanhamento
em todo o ciclo de vida do produto, suas atualizaes e mudanas at a sua descontinuidade
perante o mercado, considerando inclusive a produo de peas de reparo aps sua
descontinuidade para o mercado, por um perodo pr-estabelecido.
Importante salientar que o Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP) uma
atividade cross-functional na empresa, pois todas as reas da organizao se encontram
envolvidas no processo, desde a rea de marketing que coleta as oportunidades de mercado
passando pela Engenharia, rea Financeira e Manufatura at a rea de Vendas que
comercializa o produto final. As atividades do PDP influenciam ou so influenciadas por
todas as reas da empresa. Neste sentido a integrao das informaes e decises aumenta a
importncia de coordenao e comunicao entre as reas.

2.1.1 - Tipos de Projetos de Desenvolvimento de Produtos

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Clark & Wheelwright (1993) classificam os projetos de desenvolvimento em relao
s mudanas que o projeto representa em relao a projetos anteriores em:
Projetos Radicais (breaktrough): so os que envolvem significativas modificaes no
projeto do produto ou do processo existente, podendo criar uma nova famlia ou nova
categoria de produtos para a empresa. Neste caso so incorporadas novas tecnologias e novos
materiais, os quais requerem um novo processo de manufatura.
Projetos plataforma ou prxima gerao: Projetos que apresentam alteraes
significativas no projeto do produto ou do processo, sem a introduo de novas tecnologias ou
materiais, mas representando um novo sistema de solues para o cliente. Este novo sistema
pode representar uma nova gerao de produto, ou famlia de produto para a empresa. Este
projeto representa uma estrutura bsica modular padronizada que ser comum a outros
produtos da empresa.
Projetos incrementais ou derivados: envolvem projetos que criam produtos e
processos que so derivados, hbridos ou com pequenas alteraes em relao aos projetos
existentes. Estes projetos incluem verses de reduo de custo de um produto e projetos com
inovaes incrementais nos produtos e processos. Como partem de projetos existentes
requerem menos recursos.

2.1.2 - Fatores Crticos para o Desempenho do Desenvolvimento de Produtos

O impacto da capacidade tcnica no desenvolvimento de produtos no simplesmente

uma questo de boas prticas de manufatura. Tambm relevante a integrao dessa
capacidade com outras habilidades necessrias na empresa. Uma delas a capacidade
gerencial para conduzir o projeto na empresa, que se refere s atividades envolvidas em todo
o processo de desenvolvimento de produto tais como organizao e integrao dos times de
projeto, liderana de projeto, gerenciamento snior de projetos, integrao com clientes e
fornecedores, integrao das reas da empresa e processos de tomada de deciso e alocao de
recursos.
Para Clark & Fujimoto (1991) e Clark & Wheelwright (1993), fatores tais como o
trabalho em equipe, a forma de liderana e conduo do projeto na companhia, o
envolvimento de fornecedores e clientes, o desenvolvimento simultneo e integrado, e a
capacidade da manufatura nas atividades de fabricao de prottipos, ferramental e incio da
produo exercem uma influncia significativa no desempenho do processo.

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Griffin (1997) cita outros dois aspectos que fazem parte do conjunto de boas prticas
das empresas bem sucedidas no desenvolvimento de produtos que so: a utilizao de
processos formais e estruturados com revises de fase e com um conjunto integrado de
ferramentas (por exemplo, o QFD) e a utilizao de estratgias de desenvolvimento tanto no
mbito de planejamento quanto de projeto.
Um dos primeiros passos do PDP deve ser formular a estratgia de desenvolvimento,
tanto para projetos individuais quanto para o processo como um todo e comunic-la
claramente s pessoas da empresa.
Brown & Eisenhardt (1995) identificam quatro fatores crticos que influenciam o
gerenciamento e o desempenho do processo de desenvolvimento de produtos: time de projeto,
lder de projeto, gerncia e envolvimento de fornecedores e clientes.
O grupo deve ser composto por pessoas de vrios setores funcionais da empresa, deve
haver um facilitador atuante que integra e mantm a comunicao entre os integrantes e os
outros setores da empresa. Assim como, no deixa de ser importante que os membros do time
tenham afinidade e atuem no sentido de cooperarem uns com os outros.
As atuais pesquisas indicam que a melhor forma de se organizar o trabalho do time de
projeto no sentido de integrar as atividades, fazendo uma sobreposio das fases de
desenvolvimento e dando maior nfase s fases inicias, tornando-as mais longas. Com relao
ao processo de trabalho, importante que haja um grande fluxo de informaes internamente,
entre os membros e processos do projeto e entre toda a empresa e tambm, desta com seu
ambiente externo. A comunicao um fator positivo, pois facilita a relao entre os
integrantes do grupo de projeto e possibilita o surgimento ou mesmo absoro de novas
idias.
Quanto influncia que o lder de projeto exerce na gesto do PDP, importante
salientar que sua existncia de extrema importncia pois, o lder funciona como uma ponte
entre o time de projeto e a alta administrao da empresa, resolvendo conflitos e isolando o
time de problemas exteriores. ainda responsvel por prover recursos ao projeto, um bom
ambiente de trabalho e uma viso ampla sobre o caminho que todos integrantes devem seguir.
O lder de projeto deve ter poder, no sentido de ser responsvel por tomadas de
decises, ter autoridade organizacional e com isso, ter autonomia para resolver conflitos e
direcionar todos os membros do grupo do projeto. importante que ele tambm tenha uma
viso ampla e global do projeto e consiga transmitir isto para os outros integrantes, alm de
possuir habilidade em gerenciar pequenos grupos.

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A gerncia fundamental ao desempenho do processo pois alm de providenciar
recursos ao time de projeto, sejam eles materiais ou polticos, ela sustenta as decises do
grupo e procura apoio em toda a empresa, sendo tambm responsvel pela gerao do
conceito do produto j que auxilia no processo de comunicao e fluxo de informaes.
Assim, a participao do gerente snior afeta o desenvolvimento em termos de qualidade,
rapidez, produtividade e conceito do produto.
O envolvimento de fornecedores e clientes outro fator que tem se revelado como de
extrema importncia ao sucesso do processo de desenvolvimento. A participao de
fornecedores desde as fases iniciais do PDP diminui o lead time do projeto e aumenta a
produtividade j que alguns problemas podem ser antecipados devido colaborao de uma
equipe de desenvolvimento dos fornecedores. J o envolvimento dos clientes faz com que a
elaborao e gerao do conceito do produto seja melhorada, atendendo de forma especfica
as necessidades e expectativas do consumidor.

2.1.3 - O Escopo do Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP)

Como o Processo de Desenvolvimento de Produtos abrange atividades de praticamente

todas as reas da organizao e de suas cadeias de suprimentos e de distribuio, muito
importante o enfoque da estruturao e gesto do desenvolvimento de produtos. Devem ser
considerados dois aspectos para o enfoque da estruturao e gesto de desenvolvimento de
produtos: o conceito de processo e o fluxo de informaes.
O gerenciamento eficaz do fluxo de informaes muito importante para o processo
de desenvolvimento de produtos, pois o processo se inicia em marketing que identifica
necessidades no atendidas junto aos consumidores, e gerado um fluxo que passa pela rea
de design, engenharia, manufatura, vendas e servios. Embora todas estas reas estejam
envolvidas no projeto as informaes de entradas e sadas de conhecimento so importantes
para o processo de desenvolvimento.
A viso do PDP como fluxo de atividades e de informaes permite compreender as
ligaes crticas entre as reas da empresa, e entre a empresa e o mercado, os fornecedores, as
fontes de informaes tecnolgicas e as instituies de regulamento do produto.
Segundo Hansel & Lomnitz (1987), Litke (1991), Mbag apud Kienitz (1995),
Oconnor (1994) e Rosenau (1990), existem trs formas possveis de organizar o
desenvolvimento de produtos: organizao por influncia ou funcional, organizao matricial
e organizao por projeto pura.

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a) Organizao do Desenvolvimento de Produtos por Influncia ou Funcional : Neste tipo
de organizao, cada rea de conhecimento (como por exemplo, projeto eltrico, projeto
mecnico, qualidade, manufatura, suporte ao cliente, etc.) colocada em departamentos
diferentes. O planejamento e execuo de projetos so comandados pelas funes de linha.
Assim, os profissionais de diferentes departamentos tm pouco contato entre si, resultando em
uma fraca integrao, j que no existe a formao de uma equipe de projeto com um
responsvel por todo o desenvolvimento. Em alguns casos, pode at existir um coordenador
de produto, entretanto sua responsabilidade limitada como consultor, moderador ou
informador. Neste tipo de arranjo organizacional, no h alterao na estrutura funcional da
empresa. Entretanto, nota-se que existe uma carncia quanto presena de um responsvel
com poder diretivo. comum a existncia de problemas devido necessidade deste tipo de
arranjo precisar lidar com diversos projetos simultaneamente e tambm, devido falta de uma
viso global do projeto;
b) Organizao do Desenvolvimento de Produtos Matricial: Este arranjo organizacional
caracterizado pela sobreposio da organizao estrutural tradicional organizao de projeto
da empresa, funcionando paralelamente ao fluxo do processo de desenvolvimento de
produtos. Existe uma equipe multidisciplinar de projeto que possui vida finita, planeja e
coordena suas atividades, sendo que seus integrantes continuam seu trabalho em suas funes
de linha. Ao final de cada projeto, o grupo se dissolve e seus membros voltam a se dedicar
apenas a seu trabalho na estrutural formal da empresa. Como vantagem pode ser citado a
existncia de um fluxo de informaes mais eficiente com decises mais concretas, o no
comprometimento das funes de linha e a transferncia de conhecimento entre a estrutura
tradicional e a estrutura de projeto j que as pessoas envolvidas atuam nas duas reas.
Entretanto, os membros da equipe multidisciplinar podem ter acmulo de servio e podem
surgir atritos entre a gerncia funcional e a de projeto;
c) Organizao do Desenvolvimento de Produtos Pura: O arranjo organizacional por projeto
puro conta com uma equipe multidisciplinar que possui vida finita e permanece numa unidade
organizacional autnoma at se dissolver ao final de cada projeto. Todas as pessoas
envolvidas se dedicam exclusivamente ao desenvolvimento de produtos e abandonam suas
funes de linha. Existe um nico responsvel que o gerente de projeto que coordena todas
as atividades, sendo responsvel pelo sucesso do grupo e do projeto. Neste tipo, o fluxo de
informaes e a comunicao entre os integrantes da equipe so facilitados j que no existem
barreiras interdepartamentais. Assim, a tomada de deciso mais simples e no existem
conflitos. Outra vantagem a no existncia de comprometimento com outras tarefas, as

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pessoas trabalham apenas no projeto de desenvolvimento e se ocupam dele em tempo integral.
Como desvantagens tm-se a possibilidade da falta de recursos destinados apenas ao projeto,
assim como dificuldades polticas na realocao dos funcionrios aps a dissoluo do grupo.
Rosenau (1990) ainda prope mais duas outras formas organizacionais alternativas
chamadas hbridas e times dedicados de projeto. O arranjo organizacional hbrido pode ser
caracterizado como um arranjo funcional com algumas mudanas. A partir deste ponto de
vista, tem-se: arranjo organizacional hbrido com um gerente comercial e o arranjo
organizacional hbrido com um coordenador dos processos de engenharia e de produtos.
No primeiro tipo, h a presena de um gerente de desenvolvimento de produtos a
quem os gerentes da rea comercial e de engenharia devem responder. Assim, esses
departamentos ficam mais integrados e aumenta a cooperao entre eles. Entretanto, a relao
destes com outros departamentos como o departamento de manufatura no sofre qualquer
melhora, prevalecendo a ausncia de fluxo de informaes e de comunicao. O arranjo
organizacional hbrido com um coordenador dos processos de engenharia e de produtos tem
como caracterstica a fuso entre os departamentos de engenharia e de produto. Neste arranjo,
a desvantagem a falta de integrao com os departamentos de marketing e produo.
A ltima forma alternativa proposta por Rosenau (1990) chamada de times
dedicados de projeto os quais no possuem vida finita e seus membros no possuem funes
de linha. Este tipo de arranjo o menos prejudicial ao PDP, pois se dedica exclusivamente
este e eficiente se a empresa tiver grandes investimentos em P&D. Porm, a permanncia
das mesmas pessoas no time um fator negativo j que interessante sempre a renovao do
grupo, gerando novas idias. Outro ponto no favorvel o aumento nos custos.
2.1.4 - Metodologias e Ferramentas de Apoio Gesto do PDP

Quanto aos recursos que auxiliam o processo de desenvolvimento, podem-se citar

diversas ferramentas e metodologias de apoio gesto do desenvolvimento de produtos que
podem ser utilizadas por uma empresa visando alcanar um desempenho superior. As
metodologias estatsticas possuem a finalidade de auxiliar no diagnstico de problemas da
qualidade de produto, na identificao das causas e no desenvolvimento de solues, tendo
como base o uso de dados numricos. Pode-se citar: Confiabilidade, FMEA (Failure Mode
and Effect Analysis) e Mtodo Taguchi (Delineamento de Experimentos). J as metodologias
organizacionais auxiliam na coordenao, gerenciamento e integrao das atividades e
informaes pertinentes ao desenvolvimento e aperfeioamento de produtos, tendo como base

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dados de linguagem. Destacam-se: QFD (Quality Function Deployment), DFMA (Design for
Manufacturing and Assembly) e Engenharia Simultnea.
Alm dessas metodologias, pode-se citar o Benchmarking, que permite posicionar a
capacidade competitiva do produto da empresa em relao aos concorrentes e os sistemas
CADAM (Computer Aided Design And Manufacture), uma ferramenta computacional de
projeto e auxlio nas atividades de projeto, de novos produtos ou de melhorias dos produtos j
existentes, bem como na realizao de simulaes, contribuindo, dentre outras coisas, para a
reduo do ciclo projetar-construir-testar. A escolha e aplicao apropriada destas ferramentas
e metodologias, segundo as necessidades de cada empresa, uma tarefa complexa por
envolver variveis estratgicas, organizacionais, de tarefa, de caractersticas especficas do
produto e das pessoas diretamente envolvidas.

2.2 - Modelos de Processo de Desenvolvimento de Produtos - PDP

2.2.1 Modelo de Desenvolvimento de Produtos Stage-Gate de Cooper

A viso do PDP como fluxo de atividades e de informaes permite compreender as

ligaes crticas entre as reas da empresa, e entre a empresa e o mercado, os fornecedores, as
fontes de informaes tecnolgicas e as instituies de regulamento do produto. Na figura 1
Cooper (1993) mostra o modelo de desenvolvimento de produtos em fases.

Figura 1: Desenvolvimento de produtos. (Cooper,1993)

Segundo Valle e Bustelo (2009) as companhias tem reorganizado seus processos de

desenvolvimento de produtos em etapas seqenciais, com o objetivo de existir uma mnima
interao atravs dos departamentos envolvidos e atividades requeridas para o
desenvolvimento de produtos.
A primeira concepo do processo de Fases e Gates foi desenvolvida aps a segunda
guerra mundial pelo governo dos Estados Unidos da Amrica. Na poca existia uma

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necessidade forte de se gerenciar o imenso nmero de projetos de defesa. Um grupo grande de
consultores desenvolveu o complexo sistema de desenvolvimento dos msseis Polaris, os
quais demandaram um mtodo complexo de sincronizao e gerenciamento de risco.
O processo Fase/Gate atinge a colaborao cross-functional pela criao e definio
de um grupo de tarefas que devem ser realizadas dentro de sucessivas fases como um esforo
de desenvolvimento. Estas tarefas requerem a participao de todas as disciplinas core, e
usualmente incluem atividades de reduo de risco e outras essenciais consideraes para
garantir o bom andamento do projeto.
Quando as tarefas dentro de cada uma das fases finalizada, um reviso do status do
projeto realizada com os gerentes superiores, nesta reviso so verificados os riscos do
projeto, bem como se os objetivos do projeto nesta fase foram alcanados. Se tudo estiver
indo bem, os objetivos financeiros e tcnicos forem alcanados, a reviso com o grupo de
gerentes snior autoriza o projeto a se mover para a prxima fase. Estas revises acontecem
at o produto ser disponibilizado para comercializao.
Em alguns casos o projeto pra ou morto se o risco for alto ou no atenda aos
objetivos financeiros da empresa. As fases representam um fluxo contnuo de esforo desde a
concepo e planejamento inicial do produto, passando pelo projeto detalhado, e finalmente
no teste de qualificao e produo do modelo finalizado.

2.2.1.1 Consideraes sobre o Modelo de Fase-Gate na fase inicial do projeto

O modelo apresenta um processo de deciso no final de cada fase do projeto, esta

deciso (gate) necessita de uma aprovao para se poder avanar para a fase seguinte no
desenvolvimento do projeto. Este processo de deciso e o fluxo de Fase-Gate tornaram-se
padro em muitos dos modelos de PDP em uso atualmente.
O modelo proposto por Cooper et al (1986) foi baseado em pesquisa, atravs da
entrevista com gerentes de varias empresas, abordando as experincias e sugestes dos
mesmos dentro do processo de desenvolvimento de produtos. Contudo, se percebe uma
ausncia de anlise mais profunda das interaes e informaes no incio do projeto, no
ficando claro a contribuio desta fase na melhoria do TtM do projeto. Porm o modelo serve
de base como conceito para que outros autores evolussem no uso da proposta Fase Gate e
os desdobramentos e interaes existentes dentro e entre estas fases.

2.2.2 - Modelo de Desenvolvimento de Produtos de Clark e Fujimoto

Clark e Fujimoto (1991) desenvolveram um modelo baseado no modelo Fase-Gate de

Cooper et al (1986) que apresenta quatro estgios de desenvolvimento do produto, que so: a
gerao de conceito, o planejamento de produto, a engenharia de produto e a engenharia de
processo como mostra a figura 2.

Figura 2: O Modelo de Clarck e Fujimoto. (Clarck e Fujimoto ,1991)

Na fase do conceito de produto, se tem as informaes sobre a definio do produto.

Estas informaes esto relacionadas funcionalidade, esttica e ergonomia e so
especificadas de acordo com a viso do consumidor. Esta fase utiliza informaes sobre
mercados futuros, possibilidades tcnicas e outros resultados de pesquisas. A fase seguinte
trata da definio dos parmetros, materiais e componentes mais adequados por meio de
estudos de viabilidade fsica, econmica e financeira. O planejamento do produto define as
especificaes para o Desenvolvimento de Produto detalhadamente.

A fase referente

engenharia de produto no modelo de Clark e Fujimoto (1991) traduz as informaes do

desenvolvimento de produto de forma mais detalhada ainda. O produto decomposto em
componentes que so desenhados e depois transformados em prottipos, e so testados at a
aprovao do produto.

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A fase de engenharia do processo no modelo de Clark e Fujimoto realiza projetos
compatveis aos processos j existentes no cho-de-fbrica da empresa. Para tanto, realizado
o projeto da planta, de software e do trabalho em si.

2.2.2.1 - Consideraes sobre o Modelo de Clarck e Fujimoto na fase inicial do projeto

Clarck e Fujimoto (1991) argumentam que, mais que os investimentos e recursos

empregados, o que diferencia as empresas bem sucedidas no desenvolvimento de seus
produtos a consistncia do padro global do sistema de desenvolvimento, o que envolve a
estrutura organizacional, a capacidade tcnica, processos de resoluo de problemas, cultura,
estratgia e tambm a gesto do nvel de detalhes das atividades. Portanto, todos os pontos
abordados pelos autores so importantes para um bom andamento da fase inicial do projeto,
porm considera-se importante nesta fase tambm

uma avaliao ampla e simultnea do

Conceito do Produto, Projeto de Produto e Projeto de Processo. Na viso dos autores o

modelo proposto apresentado em fases seqenciais e distintas, o que pode gerar a perda de
oportunidades de ganho de velocidade e custo no produto final devido a no abordagem
simultnea do projeto do produto e do processo fabril na fase inicial. A compatibilidade do
novo produto a ser desenvolvido aos processos fabris j existentes na organizao proposto
pelos autores, pode reduzir tambm a possibilidade de ganhos no custo industrial do novo
produto a ser desenvolvido.

2.2.3 - Modelo de Desenvolvimento de Produtos de Clark e Wheelwright

Clark e Wheelwright (1993) desenvolveram um modelo de desenvolvimento de

produtos composto de cinco fases o desenvolvimento do conceito, o planejamento do
produto, a engenharia do produto e do processo, a produo-piloto e o aumento gradativo de
produo. Nas duas primeiras fases, h uma combinao das informaes sobre as
oportunidades oferecidas pelo mercado, os movimentos dos concorrentes, as possibilidades
tcnicas e os requisitos de produo. Essa combinao tem como objetivo gerar a arquitetura
do novo produto.
No modelo os autores prope testar o conceito antes da aprovao do mesmo. Com o
conceito aprovado, a prxima fase engloba a engenharia do produto e de processo e as suas
atividades (desenvolvimento do projeto, desenvolvimento de ferramentas necessrias
produo e a construo de prottipos). A fase seguinte a produo-piloto. Ela envolve a

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construo e os testes dos meios de produo, com o objetivo de preparar ferramentas,
equipamentos e fornecedores para a produo comercial.
A ltima etapa determina a produo comercial, e o aumento do volume de produo
gradativo. A seguir na figura 3 mostrado o modelo detalhado de Clarck e Wheelwright.

Figura 3: O modelo de Clark e Wheelwright. (Clarck e Wheelwright,1993)

2.2.3.1 - Consideraes sobre o Modelo de Clarck e Wheelright na fase inicial do projeto

Segundo Clarck e Wheelwright (1993) um dos obstculos para se alcanar a rapidez, a

eficincia e a qualidade a complexidade e a incerteza que confronta os profissionais da
engenharia, marketing e manufatura, ou seja, a gesto do processo de desenvolvimento
bastante complexa, pois durante o desenvolvimento de produtos, a empresa depara com
diversas escolhas e decises. Alm disso, a gesto do desenvolvimento engloba diversos
aspectos tais como a estratgia de desenvolvimento, a organizao como um todo (cultura,
formas organizacionais, aprendizagem, liderana) habilidades tcnicas, estrutura de etapas e
recursos que auxiliam o processo.
Outro ponto diz respeito argumentao de Clarck e Wheelwright (1993) sobre
estratgia tecnolgica, a qual segundo os autores deve contemplar o foco, as fontes de
capacitao e o momento e freqncia de implantao das inovaes. Segundo PORTER
(1992), a estratgia tecnolgica o enfoque que a empresa adota para o desenvolvimento e
uso da tecnologia, constituindo um ingrediente essencial de sua estratgia competitiva. Ou
seja, objetiva orientar a empresa na aquisio, desenvolvimento e aplicao da capacidade
tecnolgica para obteno da vantagem competitiva.

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Primeiramente, na fase inicial do projeto que deve ser definido o foco de mudana
ou desenvolvimento tcnico. A tecnologia deve incluir o know-how necessrio para a empresa
criar/desenvolver, produzir, vender seus produtos e distribu-los aos consumidores. Uma
parcela deste conhecimento pode estar apoiada na experincia acumulada da empresa ou pode
ter origem no conhecimento cientfico ou nas atividades de P&D na rea. Embora o
conhecimento tcnico possa ter diferentes origens e assumir diferentes formas, o mais
relevante para a capacidade competitiva a sua capacitao tcnica da empresa - sua
habilidade em utilizar este know-how para obter resultados interessantes em seus produtos e
processos.
O segundo aspecto crtico da estratgia tecnolgica diz respeito s fontes de
capacitao. Esta pode ser desenvolvida internamente, atravs de investimentos em recursos
humanos, equipamentos, laboratrios e metodologias, ou atravs de projetos de
desenvolvimento avanado. Entretanto, a tecnologia pode tambm ser adquirida
externamente, atravs de contratos de pesquisas com universidades, joint ventures,
licenciamentos ou compras de pacotes tecnolgicos.
Essas duas fontes no so mutuamente exclusivas e a definio do mix de fontes
internas e externas um dos aspectos crticos da estratgia tecnolgica, e tem efeito direto na
fase inicial do projeto. Ainda que uma das fontes possa ser dominante, a outra geralmente
tambm desempenha papel importante. Mesmo nos casos em que a fonte principal externa, a
empresa necessita de capacitao interna para avaliar as tecnologias disponveis no mercado e
integr-las sua realidade.
Aps determinar estes dois aspectos, a empresa precisa definir o momento (timing) e a
freqncia de implementao das inovaes, para que sejam respeitados os objetivos de custo,
qualidade e TtM. O momento envolve tanto questes referentes ao desenvolvimento da
capacidade tecnolgica quanto introduo das inovaes no mercado. A empresa pode optar
em ser pioneira ou seguidora das demais empresas do mercado.
A freqncia de inovao e os riscos associados dependero, em parte, da natureza da
tecnologia e dos mercados envolvidos e em parte da escolha estratgica da empresa. Pensando
em dois extremos, uma empresa pode adotar uma estratgia de inovao baseada em saltos
pequenos e freqentes, representada por mudanas incrementais na tecnologia que asseguram
melhoria contnua no desempenho. Num outro extremo estaria uma estratgia de grandes
saltos, que permite desenvolver mudanas pouco freqentes, mas de grande escala e que
avanam substancialmente o estado da arte.

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2.2.4 Modelo de Desenvolvimento de Produtos do Project Management Institute (PMBOK)
O desenvolvimento do projeto realizado atravs da aplicao e da integrao dos
seguintes processos de gerenciamento: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e
controle, e encerramento. Cada uma dessas fases tem seus objetivos particulares, sejam:
Processos de iniciao possibilitam autorizar a execuo do projeto ou fase; Processos de
planejamento servem para definir e refinar os objetivos e selecionar a melhor alternativa para
atingir aqueles objetivos de negcios que determinaram a existncia do projeto; Processos de
execuo possibilitam coordenar pessoas e outros recursos para realizar o plano; Processos
de controle asseguram que os objetivos do projeto esto sendo atingidos, atravs da
monitorao e medies regulares de progressos, para verificar existncias de variaes em
relao ao planejado, tomando aes corretivas quando necessrias e os Processos de
encerramento formalizam a aceitao do projeto ou etapa de forma a encerr-lo de uma
forma organizada.
Os grupos de processos se ligam pelos resultados que produzem assim o resultado ou
sada de um grupo torna-se entrada para outro. Entre grupos de processos centrais, as ligaes
so iterativas, aonde o planejamento alimenta a execuo, no incio, com um plano do projeto
documentado, fornecendo, a seguir, atualizaes ao plano, na medida em que o projeto
progride. Cada etapa do projeto marcada pela concluso de um ou mais produtos da fase
tambm chamados de entregas. Um subproduto um resultado do trabalho, tangvel e
verificvel, tal como um estudo de viabilidade, um design detalhado ou um prottipo. Os
subprodutos do projeto e tambm as fases, compem uma seqncia lgica, criada para
assegurar uma adequada definio do produto do projeto conforme se pode verificar na figura
4.

Figura 4: Interao entre as Fases do projeto. (PMBOK Guide ,2004)

Os subprodutos do projeto e tambm as fases, compem uma seqncia lgica, criada

para assegurar uma adequada definio do produto do projeto.

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A concluso de uma fase geralmente marcada pela reviso dos principais
subprodutos e pela avaliao do desempenho do projeto tendo em vista determinar se o
projeto deve continuar na sua prxima fase e tambm detectar e corrigir erros a um custo
aceitvel. Estas revises de fim de fase so comumente denominadas sadas de fase,
passagens de estgio ou pontos de trmino (Toll Gates).
Da mesma forma, uma fase pode ser encerrada sem a deciso de iniciar outras fases.
Por exemplo, o projeto terminou ou o risco considerado grande demais para que sua
continuao seja permitida. O trmino formal da fase no inclui a autorizao da fase
seguinte. Para um controle eficaz, cada fase formalmente iniciada para produzir uma sada
dependente da fase do Grupo de processos de iniciao, especificando o que permitido e
esperado para essa fase, conforme mostrado na Figura 5.

Figura 5: Fases do projeto. (PMBOK Guide ,2004)

A organizao ou os gerentes de projetos usualmente dividem projetos em fases para

oferecer melhor controle gerencial com ligaes adequadas com as operaes em andamento
da organizao executora. Coletivamente, essas fases so conhecidas como o ciclo de vida do
projeto. Muitas organizaes identificam um conjunto especfico de ciclos de vida para serem
usados em todos os seus projetos.

2.2.4.1 Consideraes sobre o modelo de PMBOK na fase inicial do projeto

O PMBOK 2004 descreve algumas tcnicas listadas a seguir como processos que
estimulam a definio e documentao das funes necessrias para atender s necessidades e
expectativas do conceito do incio do projeto de um novo produto a ser desenvolvido. O
sucesso de projeto diretamente influenciado pela ateno na captura e gerenciamento dos
requisitos do projeto e do produto. Os requisitos so expressos nas necessidades quantificadas
e documentadas, e as expectativas do sponsor, clientes, acionistas e outras partes interessadas.

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Estes requisitos precisam ser obtidos, analisados e registrados com detalhes suficientes para
serem medidos a medida que o projeto se inicie. Coletar os requisitos definir e gerenciar as
expectativas do consumidor.
A seguir so listados alguns processos para identificao destes requisitos:
-Entrevistas: O processo realizado atravs de perguntas a participantes especialistas,
experientes e formadores de opinio de uma forma individual ou com mltiplos
entrevistadores, visando a identificao de caractersticas e oportunidades no novo projeto.
-Dinmicas de grupo: Se renem especialistas no assunto no sentido de aprender a respeito
das suas expectativas e atitudes sobre um produto. Se faz necessrio um moderador para
otimizar os pontos e tornar o processo o mais natural possvel para captao dos insights.
-Oficinas: Trata-se de sesses onde se unem partes interessadas multifuncionais para definir
os pr-requisitos de um novo produto. Neste processo possvel a descoberta de problemas
ainda no identificados e possibilidade de soluo do mesmo atravs de uma discusso de
consenso entre os participantes. O QFD (Quality Function Deployment) um exemplo de
oficina onde se identificam as caractersticas crticas para o desenvolvimento de um novo
produto.
-Tcnicas de criatividade em grupo: Podem ser aplicadas algumas tcnicas de criatividade
em grupo como:
Brainstorming, tcnica usada para coletar mltiplas idias relacionadas a um
produto, sem bloqueio quanto a seu contedo;
Tcnica de grupo nominal, trata-se de um brainstorming adicionando a votao
para ordenar as melhores idias e as levando para um novo brainstorming
adicional;
Tcnica Delphi, um seleto grupo de especialistas responde questionrios e
fornece comentrios a respeito das respostas a cada rodada de coleta de
requisitos;
Mapas Mentais, idias criadas atravs de um brainstorming individual so
consolidadas em nico mapa mental que reflete a existncia de atributos
comuns e diferenas de embasamento, gerando-se novas idias;
Diagrama de afinidade: Esta tcnica prope a avaliao de idias j
desenvolvidas por grupos, para reviso e anlise;
-Tcnicas de tomada de deciso em grupo: um processo de avaliao de mltiplas
alternativas onde uma resoluo com futuras aes esperada. Este processo usado para
gerar, classificar e priorizar os requisitos do produto.

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Unanimidade; h uma concordncia geral dos envolvidos sobre a soluo;
Maioria: Mais de 50% dos membros do grupo concordam com a soluo;
Pluralidade: a deciso tomada pelo maior bloco no grupo, mesmo sem
alcanar a maioria;

Ditadura: Um indivduo decide pelo grupo;

-Questionrios e Pesquisas: So conjuntos escritos de questes planejadas pra acumular

rapidamente o maior nmero de informaes a partir de um amplo nmero de entrevistados.
Este o mtodo apropriado para grandes audincias, para uma anlise rpida e estatstica da
informao coletada;
-Prottipos: A construo de um prottipo um mtodo para se oferecer respostas iniciais
sobre os requisitos atravs de um modelo funcional do produto esperado, antes de constru-lo.
O uso de prottipos possibilita o desenvolvimento progressivo do produto em questo, pois
so usados em ciclos interativos de criao de modelos em tamanho natural, experimentos de
campo com usurios, gerao de opinies e reviso do prottipo. Estes ciclos de discusso e
feedback ajudam a lapidar a fase de concepo do novo produto. Em algumas empresas j se
usa o prottipo virtual, onde a gerao de modelos eletrnicos possibilita economia e rapidez
no desenvolvimento deste novo produto.
Uma abordagem interessante sobre o PMI na fase inicial do projeto feita por Freixo
(2004) quando o mesmo aborda o exemplo de gesto de projeto baseada no Project
Management Institute (PMI) aplicada ao desenvolvimento dos jatos ERJ 170 da Embraer.
Segundo Freixo (2004) a empresa adotou uma estrutura baseada em mtodo contido
no Project Management Institute PMI, de acordo com a estrutura adotada as atividades de
um Projeto no modelo de Gesto dos Projetos de Desenvolvimento Tecnolgico so
agrupadas em quatro etapas distintas: Concepo, Planejamento, Execuo, Controle e
Fechamento.
No projeto do ERJ 170, Freixo (2004) descreve que a empresa decide formar parcerias
no desenvolvimento e produo das aeronaves. Esta deciso foi baseada em ganhos de
eficincia com a maior especializao dos parceiros. A integrao das tarefas em todo o PDP
passa a ter uma grande importncia com o envolvimento de terceiros. A Engenharia
Simultnea envolvendo diferentes reas e pessoas externas a empresa passa a ser uma
preocupao e se decide pela formao das Equipes Integradas de Projeto, com o objetivo de
integrar o projeto.
O desenvolvimento do ERJ 170 constituiu-se de quatro fases, conforme figura 6.

17

Figura 6: Fases do Desenvolvimento do ERJ 170. (Freixo, 2004)

No exemplo de desenvolvimento na aviao obtido na literatura, Freixo (2004)

salienta que o Anteprojeto o responsvel pela gerao de idias de produtos, o que
realizado por um grupo de engenheiros altamente qualificado e experiente, e que trabalha em
conjunto com a Inteligncia de Marketing. Nesta fase procura-se traduzir as necessidades de
mercado avistadas anteriormente em solues tecnicamente viveis e financeiramente
interessantes. Ainda na fase do Anteprojeto so realizadas reunies com potenciais clientes
que visam o aprimoramento da proposta inicial e incorporao de sugestes. Tambm nesta
fase iniciaram-se os contatos com fornecedores e parceiros.
Na fase de Definies Iniciais (DI) so estipuladas, a partir dos estudos do
Anteprojeto, a configurao bsica do produto e os requisitos de alto nvel (mercado, cliente,
rgos reguladores, manufatura, suporte ao cliente, etc.). Os resultados so o planejamento
geral do Programa e as definies bsicas do produto.
2.2.5 Modelo de Desenvolvimento de Produtos no Ambiente de Engenharia Simultnea por
Back
De acordo com Kahn (1996), a integrao interdepartamental em uma empresa pode
ser definida como uma estrutura multidimensional que engloba dois elementos distintos:
interao e colaborao. Este conceito de integrao utilizado para a anlise do inter
relacionamento entre unidades de uma corporao, particularmente no desenvolvimento de
produto. A interao o elemento que caracteriza a troca de informaes e a comunicao
para a integrao e inclui duas dimenses: a comunicao verbal, que corresponde a
atividades como reunies de rotina, teleconferncias programadas e chamadas telefnicas; e a
comunicao escrita, que corresponde troca de documentos por meio fsico ou eletrnico. A
colaborao, por sua vez, caracterizada como um elemento afetivo e compartilhado da
integrao e refere-se disposio e boa vontade das pessoas para o trabalho em conjunto.
Assim, a colaborao diferencia-se da interao, pois foca aspectos como trabalho em

18
conjunto, entendimento e confiana mtua, compartilhamento de recursos e de uma viso
comum e busca de objetivos coletivos.
Observa-se que dentro da definio de integrao Kahn (1996) considera dois
elementos, um que se caracteriza por ser estrutural e objetivo (interao) e outro que assume
aspectos mais subjetivos (colaborao). Essa diferenciao significa a aceitao de que a
integrao entre duas estruturas organizacionais no depende apenas da intensidade do
contato proporcionada pelo elemento interao, mas tambm de outras variveis presentes no
contato que iro qualific-lo.
Engenharia Simultnea uma abordagem sistemtica para o desenvolvimento
integrado e paralelo do projeto de um produto e os processos relacionados, incluindo
manufatura e suporte. Essa abordagem procura fazer com que as pessoas envolvidas no
desenvolvimento considerem, desde o incio, todos os elementos do ciclo de vida do produto,
da concepo ao descarte, incluindo qualidade, custo, prazos e requisitos dos clientes.
(PRASAD, 1996).
Prasad, Wang e Deng (1998), definem engenharia simultnea como uma abordagem
sistemtica que considera todos os aspectos do gerenciamento do ciclo de vida do produto,
incluindo integrao do planejamento, projeto, produo e fases relacionadas.
Back et al (2008) define o processo de desenvolvimento de produtos se baseado na
metodologia de Engenharia Simultnea, visando a integrao de diferentes recursos internos e
externos da organizao num objetivo nico, para

otimizar tempo, custo e assegurar a

qualidade do projeto. Os modelos iniciais de gesto de projeto foram estruturados em forma

de fluxo contnuo, ou seja, as atividades ocorrem de forma finish-to-start, a execuo das
tarefas era de forma seqencial (exemplo: s iniciar a pensar na fabricao aps finalizar o
desenho), o que fazia com que o relacionamento entre as equipes sucessivas fossem muito
tnues ou at inexistentes. O resultado deste modelo eram os prazos de lanamento de um
projeto fossem muito longos, o que era e uma ameaa para a competitividade de uma
empresa. Visando a reduo do tempo de lanamento (time-to-market), os novos modelos
levaram em considerao o entrelaamento de etapas e atividades, ou seja, atividades
poderiam acontecer simultaneamente.
O modelo de integrado de desenvolvimento de produtos descrito por Back , na figura
7 decomposto em macro-fases, fases , atividades e tarefas e contribui para que as empresas
passem executar um fluxo mais formal e sistemtico, integrado aos demais processos
organizacionais, com participantes da cadeia de fornecimento e clientes finais, e traz a viso

19
de todo o processo de desenvolvimento do produto, atravs da representao grfica e
descrio do fluxo das fases, atividades e tarefas.

Figura 7: Modelo de desenvolvimento integrado de produtos. (Back et al, 2008).

Back et al (2008) considera a engenharia simultnea como metodologia de

desenvolvimento integrado do produto, pois suas diretrizes e formulao so similares ao que
entendido por metodologia. O projeto integrado de produto compreende os aspectos de
planejamento e projeto, ao longo de todas as atividades da seqencia do processo, desde a
pesquisa de mercado, o projeto do produto, projeto do processo de fabricao, plano de
distribuio e de manuteno at o descarte ou desativao do mesmo. O autor prope que o
processo de transformao, gerao de informaes, deva ser realizado atravs de uma equipe
multidisciplinar em um ambiente cooperativo, ou seja, que a formatao de requisitos,
restries do produto e solues ao longo de todas as fases do projeto devam ser pensados
simultaneamente.

20

Figura 8: Sntese dos principais elementos associados engenharia simultnea. (Back et al, 2008)

2.2.5.1 Consideraes sobre o modelo de Desenvolvimento de Produtos no Ambiente de

Engenharia Simultnea por Back

Back et al (2008) fundamentam o modelo Projeto Integrado de Produto como um

processo de stage-gate, onde a engenharia simultnea funciona como a metodologia integrada
de desenvolvimento. Relativo ao uso da engenharia simultnea, ou seja, da participao nesta
fase inicial da Engenharia de produtos, da Engenharia de Processos, de Marketing e
Suprimentos, ela contribui para um melhor entendimento e resoluo da complexidade
envolvida. Pois segundo Rozenfeld et al (2006) decises tomadas no incio de um novo
projeto dentro de um ambiente de engenharia simultnea, tendem a ser mais completas e
embasadas do que nos procedimentos tradicionais de projeto. Levando em conta que estas
decises podero afetar de maneira significativa os custos, a qualidade e a manufaturabilidade
de um novo produto, pode-se dizer que decises no acertadas durante o incio do projeto
podem comprometer o desempenho do produto nas demais fases do processo de
desenvolvimento.
Por fim o conhecimento de engenharia simultnea ajuda integrar todos os
departamentos envolvidos no projeto desde o incio e de suma importncia para o bom
andamento do time de projeto.

2.2.6 - Modelo de referencia de Desenvolvimento de Produtos de Rozenfeld

O objetivo do modelo de referencia para PDP proposto por Rozenfeld et al (2006)

fornecer uma viso completa do processo de desenvolvimento de produtos, nivelando os
conhecimentos entre as diferentes reas de conhecimento. O modelo esta direcionado para as

21
empresas de manufatura e bens materiais. O modelo composto em macro-fases e trata o
PDP de maneira mais especfica, enfatizando os aspectos tecnolgicos correspondentes
definio do produto, suas caractersticas e forma de produo. O que determina uma fase a
entrega de um conjunto de resultados, que, juntos determinam um novo patamar de evoluo
do projeto de desenvolvimento. Os resultados em cada fase permanecero congelados a partir
do momento em que a fase finalizada. A avaliao dos resultados da fase serve tambm
como um marco importante de reflexo sobre o andamento do projeto, antecipando problemas
e gerando aprendizado para a empresa.
As macro-fases segundo Rozenfeld et al (2006) do desenvolvimento de produtos so
desdobradas em 9 fases: o planejamento estratgico dos produtos, planejamento do projeto, o
projeto informacional, o projeto conceitual, o projeto detalhado, a reparao para a produo
o lanamento de produto, o acompanhamento ps lanamento e a descontinuidade do produto
ou fim do ciclo de vida do mesmo. As fases so representadas de forma seqencial como
apresentado na figura 9, porm, em projetos distintos, certas atividades de uma fase podem ser
realizadas em outra fase.

Figura 9: Viso geral do modelo de referencia para o PDP (Rozenfeld, 2006).

2.2.6.1 - Planejamento estratgico dos produtos

O objetivo do Planejamento Estratgico de Produtos (PEP) obter uma viso de

mdio e longo prazo das tendncias do mercado, definir a estratgia de produtos para alcanar
os objetivos da empresa e orientar os esforos de desenvolvimento de tecnologia e de
produtos para a empresa. Para os produtos em comercializao, esse portflio de produtos

22
deve incluir uma previso de retirada do mercado. Os principais atores desta fase so os
membros da Diretoria (manufatura, logstica, marketing, qualidade, finanas, etc..) e os
gerentes funcionais da organizao (gerente de desenvolvimento de produtos e gerente de
marketing).

2.2,6.2 - Planejamento do projeto

Back et al (2008) define esta fase como planejamento de um novo produto em face as
estratgias de negcio da empresa e da organizao do trabalho a ser desenvolvido. Nesta fase
segundo Rozenfeld et al (2006) realiza-se o planejamento macro de um dos novos projetos, de
um novo produto planejado no portflio, j aprovado pelo time de planejamento estratgico.
Como mostra a figura 10, as atividades de planejamento de projeto, devem identificar todas as
necessidades de recursos e a melhor forma de integr-los para que o projeto possa ser
desenvolvido, com um mnimo de erros.

Figura 10: Fluxograma da fase de planejamento do projeto. (Back , 2008).

O plano estratgico de produtos ou portflio de novos produtos gera o input para o

planejamento do projeto. Nesta etapa o plano de marketing iniciado e aprovado, liberando a
oficializao do projeto. Segue com a identificao das partes envolvidas no projeto dentro da
organizao. Na fase seguinte elaborado o plano de comunicao e escopo do projeto e risco
do projeto. So elaborados os planos de projeto, de suprimentos, qualidade e segurana para a
aprovao do plano de projeto.

23
Existe a possibilidade de envolvimento de fornecedores no PDP. No caso estes
fornecedores devem possuir maior competncia em determinada tecnologia que a empresa em
questo. Os mesmos podero participar de parcerias estratgicas no desenvolvimento de
projetos desde que tenham um bom histrico de relacionamento, garantindo nveis suficientes
de sigilo e confiana, sendo definidas claramente as responsabilidades destes fornecedores no
projeto em questo. Neste caso poder haver a necessidade de envolver um engenheiro para
participar do desenvolvimento do componente em questo. Este modelo chamado de Early
Suplier Involvement (ESI), onde atravs de um contrato claro de confidencialidade e
fornecimento futuro, se incorpora fornecedores estratgicos na fase inicial do projeto.

2.2.6.3 Principais problemas observados no planejamento do projeto

De acordo com o que foi relatado no captulo1, sobre a fase inicial confusa podemos
destacar alguns pontos de ateno no fluxograma mostrado na figura 4, que podem contribuir
para atrasos e re-processos devido a possveis desvios de custo e qualidade. Estes pontos esto
muito relacionados ao nvel de comprometimento da alta direo, gesto do time de projeto e
qualidade da comunicao dentro do grupo de projeto e entre o grupo de projeto e alta
gerencia. Abaixo so listados alguns dos principais problemas encontrados no planejamento
do projeto.
- Plano de marketing no possui completude de informaes sobre o que se pretende
desenvolver como novo projeto.
- As reas participantes da engenharia simultnea no possuem total engajamento no
projeto, tendo participantes com pouca experincia e sem poder de deciso.
- Declarao do escopo do projeto incompleta ou no clara.
- Os planos do projeto estabelecidos pelas reas possuem nveis diferentes de
profundidade gerando duvidas na fase seguinte (projeto informacional).
Esta fase precisa gerar um plano de projeto claro, conciso e com todas as informaes
necessrias para se iniciar a fase do projeto informacional.
2.2.6.4 Projeto Informacional

A fase de projeto informacional mostrado na figura 11 a primeira etapa da macro-fase de

desenvolvimento. O objetivo desta fase a gerao das especificaes meta do produto. Os
elementos obtidos ao final da fase de planejamento de produto fornecem uma definio do
escopo, descrevendo o produto que se pretende desenvolver e as definies bsicas e as

24
restries que cercam o projeto. Para isso necessita-se entender qual o escopo do produto,
quais as necessidades dos clientes que sero atendidas, quais requisitos dos clientes que sero
atendidos, quais as requisies do produto, quais as especificaes meta e ciclo de vida do
produto no mercado aps lanamento. As especificaes orientam a gerao de solues,
fornecendo uma base sobre o qual sero montadas os critrios de avaliao e decises nas
etapas posteriores.

Figura 11: Fluxograma da fase do projeto informacional. (Back, 2008)

Para concluir a fase do projeto informacional, as especificaes de projeto do produto

so submetidas aprovao, considerada como o critrio que autoriza o progresso para a fase
seguinte, e so realizadas anlises econmico-financeira e a atualizao do plano do projeto.
O monitoramento do progresso do projeto realizado simultaneamente s tarefas da
fase.

2.2.6.5 - Principais problemas observados na fase de projeto informacional

25

Segundo o que foi relatado no captulo 1 sobre a fase inicial confusa o projeto
informacional compreende a fase mais crtica para o projeto em questo, pois o nvel de
incerteza envolvido neste momento tende a ser elevado devido a no qualidade da
informao em termos de completude, certitude e tempo, e no atributo da informao em
termos de importncia, utilidade, novidade e exclusividade. Na figura 12 mostrada uma
proposta de classificao da informao, visando reduo das incertezas durante esta fase
inicial do trabalho.

QualidadedaInformao
AtributodaInformao
Completude

Certitude

Tempo

1)Utilidade/Importncia

2)Novidade

3)Exclusividade

Figura 12: Proposta de classificao da informao dentro do projeto informacional. (Barros,2010)

2.2.6.6 - Consideraes sobre o modelo referncia de Rozenfeld na fase inicial do projeto

Rozenfeld et al (2006) e Back et al (2008) abordam a complexidade da fase inicial do

PDP, atravs do elevado grau de incertezas e riscos das atividades e resultados; das decises
importantes que devem ser tomadas no incio do processo, quando as incertezas so ainda
maiores e das dificuldades de mudar as decises iniciais. Sendo esta fase crucial para a idia
do novo produto, visto que sero definidas nesta fase os requisitos a serem atendidos por este
novo produto, especificao de materiais e componentes e viabilidade econmica.
Segundo Rozenfel et al (2006), o segredo de um bom desenvolvimento de produtos
garantir que as incertezas sejam minimizadas por meio da qualidade das informaes, e que, a
cada momento de deciso, exista um controle constante dos requisitos a serem atendidos e
uma vigilncia das possveis mudanas do mercado, o segredo gerenciar as incertezas.
Uma considerao importante referente curva de comprometimento de custo do
produto, pois segundo o autor, embora o projeto possa ser alterado mais adiante, 85% do

26
custo do produto final se faz no incio do desenvolvimento, ficando 15% dos custos do
produto final a serem definidos nas fases posteriores (produo).
O modelo de Rozenfeld et al (2006) extremamente didtico definindo claramente
todos os passos e pontos de deciso de passa no passa nas fases do processo de
desenvolvimento de produtos dentro do PDP. Muitos dos modelos de desenvolvimento em
uso na indstria seguem este modelo de referencia.
O modelo a ser apresentado a seguir de PDP o C2C ou Consumer-to-Consumer da
indstria de eletrodomsticos se assemelha bastante ao modelo de Rozenfeld et al (2006) nas
etapas da fase de desenvolvimento do projeto, no fluxo de tarefas e nas etapas de deciso das
fases de desenvolvimento.
2.2.7 - Modelo de Desenvolvimento de Produtos Consumer-to-Consumer (C2C) da Whirlpool

O modelo de PDP do C2C (Consumer to Consumer) citado por Back et al (2008),

como uma metodologia precursora da engenharia simultnea ou desenvolvimento integrado
do produto. Trs conceitos so importantes no C2C: simultaneidade, multifuncionalidade e a
identidade. A simultaneidade das atividades faz com as vrias reas estejam envolvidas,
facilitando a sinergia entre os membros da equipe, permitindo uma maior assertividade nas
entregas das etapas de desenvolvimento.
Na figura 14 so mostradas as fases do processo de desenvolvimento de produtos
(C2C): Concepo, Converso e Execuo dentro do chamado cronograma tpico, bem como
os tollgates e milestones para tomada de deciso no processo de desenvolvimento.

27

Figura 14: Cronograma Tpico do modelo de desenvolvimento de produtos C2C . ( Whirlpool, 2007) .

O processo de desenvolvimento de um projeto esta dividido em fases: concepo,

converso e execuo, para estabelecer pontos de conferncia em etapas importantes do
projeto, o que possibilita um melhor controle sobre o projeto em questo. Estes pontos de
verificao so os tollgates, onde os resultados totais e/ou parciais so analisados, os riscos
so avaliados e decises so tomadas em relao continuidade do projeto.
Na concepo, os vrios conceitos so desenvolvidos e testados para atender os
requisitos do projeto assim como verificar sua exeqibilidade. Na converso, o conceito
escolhido projetado e desenvolvido integralmente, o detalhamento do projeto realizado, e
o conceito escolhido testado. A fase de execuo a fase de implementao do projeto, do
produto e processos, incluindo o lanamento do produto no mercado e todos os sistemas de
suporte. Na figura15 so mostradas as principais caractersticas de cada uma das fases do C2C

28

Figura15: Fases do PDP C2C. (Whirlpool, 2007).

Os tollgates so os pontos de verificao do projeto, neste avalia-se a execuo do

projeto na respectiva fase conforme escopo definido, com foco no consumidor e outros
stakeholders, e decide-se sua passagem de fase ou no. Estes tollgates garantem o avano do
projeto com reduo de risco, que inerente a um novo desenvolvimento. Estas verificaes
permitem o gerenciamento de riscos mais eficaz, uma tomada de deciso baseada nos riscos
apresentados, ajuda a manter o foco nos requisitos de negcio, alm de assegurar a
disponibilidade de recursos e o comprometimento da organizao com a constante observao
da estratgia da organizao e de sua priorizao.
Os tollgates definidos no C2C so: IST (Idea Screening Tollgate), CET (Concept
Evaluation Tollgate), BET (Business Evaluation Tollgate) e PAT/KLT (Post Audit Tollgate /
Key Learning Tollgate). O IST o marco de incio do projeto, aprovao da idia para o novo
produto para a fase de Concepo, negociao dos recursos necessrios para a sua conduo.
O CET o momento da aprovao do conceito de produto e a viabilidade tcnica / econmica
do projeto, com a aprovao de recursos para continuidade do projeto e incio da fase de
Converso. O BET quando ocorre a aprovao dos investimentos para a execuo do
projeto, neste momento, a viabilidade tcnica / econmica do projeto novamente avaliada
com maior nvel de assertividade, pois o projeto passou pela fase de detalhamento
(converso). Neste tollgate, h a passagem para a fase de Execuo.
O projeto finalizado na aprovao do tollgate PAT, quando h a verificao dos
resultados obtidos, uma anlise comparativa com os resultados planejados, para aplicao de
eventuais aes corretivas, avaliao do desempenho do projeto em discusso assim como
avaliao do processo de desenvolvimento como um todo, registrando e divulgando as lies
aprendidas.

29
O modelo de desenvolvimento Consumer-to-Consumer (C2C) vem sendo aprimorado
nos ltimos anos, visando o atingimento do TtM, a reduo de custos e assertividade no
lanamento de novos produtos. So relatados algumas das principais evolues.

2.2.7.1 - Projeto Time-to-Market

Barros (2007) relata sobre a iniciativa desenvolvida na indstria de eletrodomsticos

com o objetivo de reduo do tempo de desenvolvimento de produtos. O projeto nomeado de
Time-to-market teve como objetivo geral entregar projetos em curto prazo, possibilitando a
organizao criar diferencial competitivo frente concorrncia. Na Figura 16 listam-se os
principais problemas identificados que guiaram o projeto Time-to-Market.

 Focar nas Core competencies

 Desverticalizao da Ferramentaria

STRATEGY

 Preparao de Gestores e
Participantes de projetos

PEOPLE

BUSINESS
INTEGRATION

TECHNOLOGY

 Utilizar tecnologia como

diferencial competitivo
(infraestrutura)

BUSINESS
PROCESSES

produtoTime-to-Market
disponvel para.(Whirlpool
aplicao ,1997)
em projetos
Figura 16de
: Projeto
 Tecnologia

Com o objetivo de resolver os problemas identificados, foram criados vrios objetivos

listados aseguir:
- Definir as Core Competencies: O principal objetivo desta ao foi identificar, quais as
competncias chave (core) deveriam ser desenvolvidas na rea de PDP para que este
conhecimento transforma-se em diferencial competitivo no PDP. O quadro mostra a situao
do PDP e a situao ideal que se deveria atingir.

30
Situao Atual
Dificuldade de focalizao nas
competncias (sub-sistemas), que podem
gerar diferenciais competitivos

Proposta
Definio da Matriz Futura de
Competncias (subsistemas)
 focalizao no business

 core competences no claramente

definidas

 tecnologias que gerem diferenciais

competitivos

 disperso de recursos

 input para o estabelecimento do

roadmap de tecnologias
 alinhamento com a Whirlpool

Baixo ndice de sucesso de aplicao do

Early Supply Selection/ Involvement

Definio da estratgia de implantao do

ESS/I a partir da matriz acima
 definio / utilizao de fornecedores
world-class / estratgicos para as
tecnologias definidas como no
core
 milestones da implantao

Quadro 1 : Plano de Ao Core Competence . (Projeto Time-to-market,1997)

- Desenvolvimento e Disponibizao do Processo de IdeaShelf: Desenvolvimento e domnio

de Tecnologia antes do incio de novos projetos.
Situao Atual
Novas tecnologiasno totalmente
dominadas so desenvolvidas durante a
fase de CONCEPO
 no existe umidea-shelf
 aumento significativo do time-tomarket

Proposta
A partir das competncias definidas,
desenvolver e disponibilizar solues de
prateleira para sub-sistemas (idea-shelf)
integrado com o Portfolio Management
 solues para aplicao em projetos de
novos produtos
 detalhar o processo de
desenvolvimento de tecnologia/design,
com ateno especial transferncia
de know-how para projetos
 detalhar a estrutura organizacional
responsvel (mdulos) / modelo de
gesto

Quadro 2 : Plano de Ao Desenvolvimento e Disponibilizao do processo de Idea-Shelf .

(ProjetoTime-to-market,1997)

31
- Desdobramento da Metodologia de Desenvolvimento de produtos (C2C): Criao de
critrios de priorizao de projetos e desdobramento do processo staged-gate , em funes e
tarefas, definindo responsabilidades nas tarefas por departamento.

Situao Atual
Falta de critrios claros de priorizao de
projetos em funo de recursos
Processo de DPP no otimizado
 como as revises intermedirias do
projeto no so efetivas, gerando
sobre carga nos tollgates
 retrabalho e/ou indefinies por
critrios de inputs/outputs no claros
nas atividades
 potencial de simultaneidades e
integrao de atividades no
explorado
 falta de relatrios adequados para o
gerenciamento de projetos
 etc

Falta de polticas/diretrizes claras de

projeto, gerando retrabalhos e baixando a
produtividade
 %componentes padronizados
(comunalidade)
 modularizao

Proposta
Aperfeioamento do desdobramento da
Metodologia C2C (desde a fase de ideation)
simultaneidades e interdependncias
inputs/outputs / responsveis
(anlises/relatrios/informaes)
revises mensais com a Diretoria (status
de mega projects)
milestones de controle
aumentar a efetividade das revises de
projeto entre tollgates
avaliao da deciso de make or buy de
produtos importados no ideascreening/concept evaluation tollgate
em projetos que inclueminvestimentos
fabris, deve-se otimizar o processo de
anlise e liberao de verba

Estabelecimento de polticas normas e

metas para o desenvolvimento de projetos
% componentes padronizados
(comunalidade)
modularizao

 Reviso de normas de testes

critrios de uso do DFMA/S/E

Reviso de normas de testes (em
andamento)

 etc

etc

 critrios de uso do DFMA/S/E

Implementao do Lab de Home

economics e Usabilidade
andamento)

(em

Metodologia de gesto de Design nos trs

negcios (formao das famlias
Brastemp/Consul)

Quadro 3 : Plano de Ao Desdobramento da Metodologia de desenvolvimento de produtos C2C.

(Projeto Time-to-market,1997)

32
- Preparao das Pessoas (gestores e participantes): Preparao dos gestores (gerentes) e
participantes (engenheiros de produto e processos, pessoal de marketing, manufatura e
suprimentos), para o novo modelo de PDP.
Situao Atual
Desbalanceamento entre
Responsabilidade e Poder de Deciso
(autonomia) das equipes de projeto

Proposta
Plano de treinamentos e preparao para
os gestores e integrantes de equipes de
projetos
 empowerment
 tomada de decises
 gerenciamento de consequncias
 reconhecimento/recompensa

Revises no eficientes de projetos

sobrecarregando os toll-gates, que geram
modificaes excessivas

Implantao da estrutura de plataforma e

mdulos reforando o suporte aos mega
projetos

Falta de um padro de gerenciamento de

projetos nico e alinhado com as
necessidades futuras

Garantir o uso do Leading Large

Projects da Whirlpool
 mtodo de gerenciamento
 relatrios
 reviso de projetos

Quadro 4 : Plano de Ao Preparao de Pessoas .(Projeto Time-to-market,,1997)

- Suporte Tecnolgico (Infra-estrutura): Criao de infra-estrutura de suporte ao PDP

Situao Atual

Proposta

Necessidade crescente de prototipagem

rpida

Acelerar a implantao da prototipagem

rpida

Necessidade crescente da implantao do

PDM

Acelerar a implantao do PDM

Necessidade de integrao dos softwares

de projeto (Pro /E e CDRS, etc)

Integrao dos softwares de projeto

Falta de software de simulao digital

Monitorar /buscar solues no mercado (
mdio prazo)
Quadro 5 : Plano de Ao Suporte tecnolgico.( ProjetoTime-to-market,1997)

33

- Suporte Tecnolgico (Infra-estrutura): Criao de infra-estrutura de suporte ao PDP

Necessidade de implantar sistema de

monitoramento remoto para produtos em
teste de campo

Necessidade de implantar um sistema de

priorizao de projetos

Dar continuidade ao desenvolvimento

tcnico da soluo para produtos de
refrigerao junto a Whirpool , investigar a
possibilidade de sistemas semelhantes
para produtos de coco e lavanderia
Implantar sistema j desenvolvido para
este objetivo

Pesquisar no mercado software que atenda

Necessidade crescente da aplicao de
estas expectativa s e realizar benchmarking
softwares para simplificar os trabalhos de
permanente pa ra escolha da soluo
engenha ria
Quadro 6 (cont.) : Plano de Ao Suporte tecnolgico.( ProjetoTime-to-Market,1997)

2.2.7.2 Projeto Time to Market)

Whirlpool (2008) relata a reviso do projeto Time-to-Market , que teve como objetivo
avaliar como estava a velocidade de lanamento de novos produtos e como evoluiu a
assertividade e produtividade do PDP perante o contexto atualizado das necessidades do
mercado e competitividade deste ramo industrial.
Na figura 17 so mostradas as oportunidades encontradas de melhoraria do TtM no
projeto de reviso .

Figura:17: Proposta final da reviso do Projeto TtM.(Whirlpool, 2008)

34
A reviso proposta pelo projeto TtM abrangeu todas as fases do PDP, porm o
benchmarking interno realizado mostrou que nos ltimos mega projetos que envolveram a
criao de novas plataformas e inovaes radicais de produto e processo, o problema de atraso
na execuo ocorreu na fase inicial de concepo, ou seja, a assertividade de Custo, Qualidade
e TtM ficaram comprometidos devido a dificuldade encontrada pelo project-team na fase
inicial do projeto. Esta constatao esta em consonncia com o que foi discutido nos captulos
1 e 2, onde a fase inicial confusa contribui como um dos principais fatores de complexidade
para atingir o TtM,
Conforme observado em Barros et al (2010) a falta do prvio conhecimento e domnio
de tecnologias so alguns dos fatores que podem retardar o lanamento de um novo projeto.
Neste trabalho os autores demonstram que mesmo diante de uma idia inovadora a falta de
domnio do conhecimento envolvido na fase inicial confusa pode gerar retrabalhos no
desenvolvimento e aprovao do conceito do produto.
Analisando o modelo C2C em sua fase inicial e os trabalhos de TtM apresentados, se
constata que as principais dificuldades encontradas na assertividade das variveis de
qualidade, custo e TtM de novos lanamentos esta relacionada com dificuldades de
gerenciamento da complexidade da fase de concepo inicial do projeto.
2.2.7.3 Consideraes sobre o Modelo C2C no incio do projeto

O modelo C2C engloba muitas caractersticas dos outros modelos abordados

anteriormente, tais como o uso do processo de Fases-Gate, idealizado por Cooper (1993),
para a aprovao e passagem de uma fase para outra no PDP. O modelo do C2C tambm
incorpora o uso da Engenharia Simultnea, proposto por Back et al (2008), e possui um fluxo
de atividades muito similar ao modelo de referencia de Rozenfeld et al (2006).
Sendo um modelo adaptado pela indstria, atravs do uso de conceitos comprovados
pela literatura, esperado que o seu uso como metodologia de PDP possa atender aos
objetivos de TtM, Custo e Qualidade no projeto, porm o que se constata que o TtM no
tem sido atendido na velocidade demandada pelo mercado, visto que este modelo de PDP no
observa claramente a questo do desenvolvimento e implementao de novas tecnologias de
produto e processo, como observado por Clarck e Wheelwright (1993) no tpico 2.2.3.1. Por
isto foi desenvolvido um modelo de inovao, o qual prope o desenvolvimento e aprovao
tcnica antecipada destas tecnologias, para que se possa iniciar os novos projetos eliminando
esta complexidade.

35
2.2.8 Modelo de Desenvolvimento de Inovao

A proposta do Modelo de Desenvolvimento de Inovao foi de gerar um pipeline com

novas idias e conceitos a serem desenvolvidos, visando a implementao em novos projetos
de produtos. O processo de inovao deve ser realizado antes do Processo de
Desenvolvimento de Produtos (C2C), e por isto considerado como um estgio inicial do
processo de desenvolvimento de produtos. O Modelo de Desenvolvimento de Inovao iniciase com o processo denominado de Fuzzy-Front-End (FFE), que mostrado a seguir.
O processo FFE dividido em 3 etapas, onde diferentes reas da organizao discutem
as tendncias de mercado, os hbitos dos consumidores, novas tecnologias, concorrentes com
o objetivo de gerar oportunidades de novos produtos a serem lanados.
A Figura 18 ilustra o processo, em que a primeira etapa da Fase 1 chamada de
Mercado e Consumidores, onde um grupo de especialistas em mercado, consumidores e
marca realiza um trabalho de definio do escopo do FFE, fundamentado nos conceitos das
marcas.

Figura 18: Processo Fuzzy-front-end para Inovao. (Whirlpool, 2009).

36
Esta fase continua com a etapa de Necessidades e Benefcios, quando os participantes
do processo so escolhidos e ento recebem o convite e uma pasta com dois conjuntos de
informaes. Um deles o material de estmulo descrito no pargrafo anterior, que deve ser
estudado para compreenso da estratgia da marca, caractersticas do mercado e do
consumidor. O outro contm uma programao de atividades de imerso para coleta de
informaes sobre problemas, dificuldades, comportamento e anseios do consumidor.
Na Fase 2, Conceitos e Solues, todo o aprendizado e as informaes coletadas so
inicialmente utilizados para ambientar um local onde o grupo se rene, chamado sala
sensorial.. onde os participantes se inserem no contexto dos conceitos das marcas para
discutir os dados obtidos na Fase 1 e gerar idias e maneiras de entregar respostas s
oportunidades que foram mapeadas. Ainda na Fase 2 as idias so selecionadas e priorizadas
para cada um dos conceitos das marcas pelo prprio grupo, que usa uma rvore de deciso
construda a partir de critrios especficos como alinhamento com a estratgia das marcas e da
categoria de produtos, as oportunidades e fraquezas do portflio, movimentos da
concorrncia, valor para o consumidor, facilidade de implantao e potencial de retorno para a
empresa. As mais promissoras so descritas de uma forma abreviada, porm de forma que
caracterize integralmente sua proposta. A Fase 3 inicia com a Migrao de Solues, quando
as idias geradas na Fase 2 so desenvolvidas ao ponto que se permita validar sua viabilidade
tcnica e refinar as estimativas de custo, investimento, risco, previso de venda e do valor
para o mercado. O monitoramento da evoluo de cada uma destas idias realizado atravs
do grupo de desenvolvimento tcnico e gerenciamento da implantao, chamado de IPT ou
Innovation Project Tracking, neste grupo participam as reas de Marketing, Design Industrial,
Engenharia de Produtos e Manufatura, e cujo objetivo o de evoluir no grau de entendimento
e execuo da idia para possibilitar sua correta incluso no portflio de produtos. O final da
Fase 3 denominado Portflio de Produtos e quando as idias que se mostram promissoras
passam a incorporar o escopo dos produtos em desenvolvimento.

2.2.9 - Modelo Integrado final com a Incluso do Modelo de Inovao na fase inicial do
Modelo C2C

Na figura 19, mostrado o fluxo final do PDP incluindo a fase de desenvolvimento de

Inovao, suas fases caractersticas e a transferncia dos conceitos desenvolvidos para o inicio
de desenvolvimento de um novo produto.

37

Figura 19: Modelo Integrado Inovao ao modelo C2C. (Whirlpool, 2009).

2.2.9.1 Consideraes sobre o Modelo Integrado Inovao/C2C

O modelo de inovao tem como objetivo criar um pipeline de inovao anterior ao

C2C, para que se permita a validao destas tecnologias previamente ao incio do projeto.
Estas novas tecnologias aprovadas e testadas sero aplicadas nos futuros projetos. Esta
integrao possibilitou resolver o problema de desenvolver tecnologia dentro do projeto, o
que na maioria das vezes, gera atrasos de lanamento.
O processo integrado permite uma maior assertividade dentro do PDP, porm as
incertezas da fase inicial no se resumem somente no desenvolvimento e domnio de novas
tecnologias previamente ao incio do projeto, e mesmo sendo efetivo no desenvolvimento de
produtos o modelo integrado ainda no a soluo final para o problema de pesquisa, pois ele
no resolve a subjetividade da fase inicial do projeto.

38
2.2.10 Modelo de Desenvolvimento de Produtos Lean da Toyota

Segundo Womack et al. (1992), existem dois modelos bsicos de organizaes, que
so denominados pelos autores como organizaes burocrticas (sistema de produo em
massa) e organizaes enxutas (lean production).
Mascitelli, (2006) descreve a figura 20 como um processo de fluxo contnuo, descrito
pictoricamente como um tnel que estreita ao longo de seu trajeto, onde no incio o produto
aparece ainda em seu estado soft ou fuzzy, ou seja, no completamente definido, o qual a
medida que percorre as diversas etapas do caminho de desenvolvimento atinge a sua forma
hard, ou seja, pronto para o lanamento. Os trs pontos de estreitamento do tnel so
representados por etapas de congelamento do projeto onde so realizadas as revises nesta
etapa do projeto com relao ao Business case, escopo e mudanas requeridas. Estas etapas
esto alinhadas com o caminho crtico do desenvolvimento do projeto e servem para
minimizar qualquer distoro que venha a impactar negativamente o tempo de lanamento do
mesmo. As etapas descritas no tnel representam as principais etapas de desenvolvimento em
um projeto lean, desde seu incio onde so realizados os estudos de viabilidade econmica
(Business case) dos novos produtos, passando pelas etapas de Projeto Preliminar, Projeto
Detalhado, Produto Final e o seu lanamento para o mercado.

Figura 20: Lean product development: Big Picture. Lean Product Development Guide book, (Mascitelli,
2006).

39
O grande desafio para se atingir excelncia em desenvolvimento de produtos usando a
metodologia lean , pode ser ilustrada na figura 21. Buscando a competitividade, existem trs
dimenses distintas do projeto e desenvolvimento que devem ser endereadas, negligenciar
algumas destas dimenses pode significar uma falha do projeto quando o mesmo for
disponibilizado para o mercado no futuro.
Primeiro grande ponto a ser abordado que este novo produto seja aceito pelo
mercado e que este consumidor aceite pagar um preo melhor por este produto. Obviamente
somente produtos diferenciados e inovadores possibilitam a aceitao de um preo maior que
os concorrentes. Esta primeira dimenso trata de desenvolver produtos que possam se
diferenciar atravs da inovao.
Diversas ferramentas incluindo o Brainstorming estruturado, mtodos para capturar as
vozes do consumidor, e tcnicas de projetos sistmicas, tais como Set - Based Design , onde
so elaboradas mltiplas alternativas para um componente ou sistema, e as Trade-off Curves
onde atravs de grficos se compara dados fsicos de componentes e sistemas e economia.
(Ex: grfico onde se mostra a economia de consumo de gasolina em um motor em
comparao com a especificao de seus componentes, visando a escolha da opo ideal de
custo x performance).
Segundo grande ponto a ser abordado o custo do produto a ser desenvolvido, o qual
dever prover um substancial lucro na empresa que se ira produzir o mesmo. Esta otimizao
do custo crtica no desenvolvimento de produto. Para isto existe uma srie de ferramentas
que suportam uma excelente otimizao do custo de um novo produto.

Figura 21: Atingir excelncia em desenvolvimento de produtos, maximizar preo, reduzir custos e acelerar
time-to-market. (Mascitelli, 2006).

40
Mascitelli (2006) salienta que ainda dentro do tema time-to-market um efetivo
modelo de processo de desenvolvimento fora essencialmente para a cooperao crossfunctional, enquanto vem a prover sucesso nas diversas etapas do desenvolvimento.

2.2.10.1- Consideraes sobre a metodologia Lean na fase inicial do projeto

Do trabalho de (Clark e Fujimoto,1991) e (Womack, Jones e Roos, 1990) foi
concludo que existem quatro diferenas bsicas nos mtodos de projetar utilizados pelos
produtores em massa e enxutos. Estas diferenas podem contribuir tornando a fase inicial do
projeto mais clara e consistente. Consistem elas em diferenas na liderana, no trabalho em
equipe, na comunicao e desenvolvimento simultneo. Tcnicas enxutas nestas quatro reas,
tomadas em conjunto, tornam possvel um trabalho menor, mais rpido e com menor esforo.
Liderana: Os produtores enxutos, sempre empregam alguma derivao do sistema do
Shusa do qual a Toyota foi pioneira, ou da Honda. O Shusa o grande responsvel, o lder da
equipe incumbido de projeto e engenharia de um novo produto at a entrada deste produto em
produo. Esta uma posio considerada de grande poder e valor e extremamente cobiada
nas companhias. O Shusa considerado um grande arteso, o qual domina a arte de dirigir
uma variedade ampla de qualificaes, impossvel para uma pessoa s dominar.
A diferena entre o conceito do Shusa e os lderes de equipe nas empresas ocidentais,
se d em relao a carreira e o poder destas posies. Enquanto o Shusa tem poder e uma
carreira aspiracional nas companhias japonesas, o lder de equipe ocidental no tem o mesmo
poder pois, normalmente subjugado pela alta gerencia, quanto as especificaes e aparncia
do produto, durante seu desenvolvimento, gerando inmeras vezes projetos sem personalidade
ou distino. Embora esta seja uma atribuio da alta gerencia, devido s constantes
mudanas de mercado ainda assim trata-se de uma grande inferncia no projeto, que na
maioria das vezes catastrfica, principalmente em sua fase inicial.
Trabalho em equipe: Este tema trata de uma ligao estreita e integrao entre os
membros da equipe. Como no processo de desenvolvimento enxuto, os times de projeto
renem um pequeno grupo de pessoas alocados por um determinado perodo de tempo. Estes
times de projeto so constitudos de representantes das diversas reas da companhia, como
marketing , engenharia, industrial design e manufatura, vital que se conservem os vnculos
com os departamentos funcionais dos quais fazem parte os integrantes do time de projeto,
porm durante todo projeto o grupo para ser controlado pelo Shusa, o qual tem como funo
inclusive a avaliao de performance dos mesmos durante o projeto.

41
As organizaes enxutas so capazes de administrar melhor o processo de inovao
tecnolgica, pois h uma valorizao e estmulo da iniciativa individual e aceitam-se erros
como normais. O estmulo participao ocorre em todas as fases dos projetos, mas
particularmente no incio ela fundamental para que haja consenso sobre os parmetros
bsicos do projeto, evitando divergncias posteriores. Desse modo, tomadas as decises
bsicas de modo consensual, o projeto transcorre de forma mais fluda sem divergncias.
Como as informaes fluem de mltiplas reas, reduz-se o tempo de desenvolvimento pela
proximidade maior com a produo, pela orientao decisiva e maior sensibilidade da
atividade de P&D s necessidades do mercado (TOLEDO, 1993).
A diferena deste conceito para o conceito de lderes de equipes nas companhias
ocidentais que estes participantes do time de projeto, incluindo-se o lder da equipe, so
emprestados por um curto perodo de tempo dos departamentos funcionais. As obrigaes
destes participantes esto muito mais ligadas as necessidades de seus departamentos do que
no projeto em si, devido a percepo destas pessoas que sua carreira depende muito de sua
ascenso pessoal na rea funcional. s vezes um participante de uma rea funcional esta
envolvido em diversos projetos, sendo muito difcil seu real envolvimento em prol deste
projeto. Muitas vezes os participantes so envolvidos em assuntos crticos do seu
departamento funcional durante um projeto, causando uma perda grandiosa dentro processo
de desenvolvimento do mesmo projeto.
Comunicao: No processo enxuto os membros do time de projeto assinam
compromissos formais de seguir o consenso do grupo. Os conflitos envolvendo recursos e
prioridades ocorrem no incio do projeto e no no final. Existe um envolvimento maior de
pessoas no incio do projeto, pois existe a necessidade de que todas as especialidades estejam
presentes, sendo tarefa do grupo a de confrontar todas as decises espinhosas para haver
consenso em relao ao projeto. Com o desenrolar do projeto o nmero de pessoas comea a
decrescer, pois alguns estudos desenvolvidos pelos especialistas, j foram realizados e no se
faz mais necessrio manter estes especialistas no time de projeto.
A diferena para o modelo ocidental que o nmero inicial de participante menor no
incio, atingindo seu pico na fase de lanamento do produto. A diferena em relao a
filosofia enxuta, que na filosofia enxuta o objetivo corrigir os problemas no incio
evitando a multiplicao dos mesmos no desenrolar do projeto.
Desenvolvimento Simultneo: J abordado no tpico 2.2.5 no Modelo de PDP com
Aderncia da Engenharia Simultnea descrito por Back et al, (2008). Exemplificado como
processo de projetar componentes do produto em conjunto com o projeto e produo de seu

42
molde ou ferramenta. Esta simultaneidade s possvel quando o projetista do componente e
o projetista do molde esto em contato direto. Os projetistas dos moldes conhecem o produto
final de modo que adiantam o processo e solicitam os blocos de ao para os moldes. Este
bloco comea a ser trabalhado a medida que os desenhos sejam finalizados. Todo este
processo supe uma considervel previso, pois o projetista dos moldes precisa conhecer
tambm o processo de projeto dos componentes do produto. Este processo diminui muito o
tempo de projeto, sendo que no Japo os melhores produtores enxutos conseguem produzir
um conjunto completo de moldes prontos para a produo de um carro em um ano,
exatamente a metade do tempo utilizado pelos produtores ocidentais.
Set Based Design: uma importante ferramenta para o modelo de desenvolvimento
Lean, Mascitelli (2006) na figura 22, mostra que conceito do Set Based Design envolve a
considerao de mltiplas verses de um projeto de um produto , as quais competem entre
elas para se encontrar uma configurao otimizada do produto. Enquanto um conjunto de
oportunidades selecionadas podero tambm se juntar numa soluo nica para o produto.

Figura 22: O conceito de mltiplas opes do Set Based Design. (Mascitelli , 2006).

Check lists e Trade-off Curves : Na figura 23 mostrada em grfico os limites de

manufaturabilidade, economia bsica do produto ou processo e limites serem quebrados.

43

Figura 23: Check-lists e Curvas de Trade-off. . (Lean Institute,2006).

Matrizes de QFD: Uma grande contribuio para o PDP foi desenvolvida por Akao no
Japo (CHENG,1995), e batizada de QFD (Quality Function Deployment) onde atravs do
desenvolvimento de matrizes se desdobram as necessidades identificadas para satisfao do
cliente em requisitos do produto e do processo para satisfazer estas necessidades.
2.2.11 - Modelo de Desenvolvimento de Produtos de Cheng e Melo Filho

Este modelo de desenvolvimento de produtos chamado de Sistema de

Desenvolvimento de Produtos (SDP). As etapas de desenvolvimento do modelo SDP, vo
desde a identificao de oportunidades at o lanamento do produto no mercado, passando
pela pesquisa, pela seleo de conceitos, pelo Desenvolvimento de Produto e Processo, at a
fase de pr-produo.

44

Figura 25: Representao de um Sistema de Desenvolvimento de Produto (SDP) (Cheng e Melo Filho, 2007).

Cheng e Melo Filho (2007) dividem o SDP em sistemas: o primeiro sistema inclui o
mercado e os clientes e o sistema de avaliao; o segundo, relacionado s estratgias,
engloba o planejamento estratgico do negcio e da empresa, novas idias de produtos,
gerao de novos projetos, e a revitalizao de produtos pelo conceito de plataforma; o
terceiro subsistema ocorre em nvel operacional, com o projeto de desenvolvimento.
A abordagem do SDP de Cheng e Melo Filho (2007) utiliza a ferramenta QFD
Quality Function Deployment (Desdobramento da Funo Qualidade) como uma forma de
procedimento para a obteno das informaes do mundo da tecnologia a linguagem tcnica
da empresa em funo das informaes do mundo dos clientes, em termos da qualidade
exigida e da qualidade planejada. O QFD organiza e dispe os dados da traduo da voz do
cliente em informaes de projeto. Durante o processo de obteno das caractersticas da
qualidade, ou aps o mesmo, possvel a mensurao, aquisio dos valores e a comparao
com a concorrncia (CHENG e MELO FILHO, 2007).

45
2.2.11.1 Consideraes sobre o Modelo de Desenvolvimento de Produtos de Cheng e Melo
Filho

O modelo contribui na abordagem feita no primeiro sistema, ou seja, na identificao

de oportunidades para os novos projetos atravs do mapeamento da tecnologia at o
lanamento do produto no mercado, passando pelo sistema a fase inicial do projeto.
Esta abordagem vem de encontro identificao de um Road-Map de tecnologia que
dever ser disponibilizado previamente ao incio do projeto. Como j abordado no modelo
FFE esta identificao de novos conceitos e tecnologias qualificam o novo produto em
questo, sendo que o domnio de determinada tecnologia leva a organizao a vantagem
competitiva (PORTER, 1992).
O modelo proposto por Cheng e Melo Filho (2007) tem como cerne o
desenvolvimento do QFD para captao da voz dos clientes pela extrao e organizao das
caractersticas da qualidade do produto. Estas caractersticas so correlacionadas com as
exigncias dos consumidores; em seguida h a priorizao das caractersticas de qualidade do
produto, depois se realiza o benchmarking com a concorrncia para mensurao, e por fim, se
define os valores meta para as caractersticas de qualidade do novo produto.
Trata-se de um modelo de desenvolvimento com forte foco na qualidade onde a
obteno das informaes do mundo da tecnologia a linguagem tcnica da empresa em
funo das informaes do mundo dos consumidores, em termos da qualidade exigida e da
qualidade planejada. Durante o processo de obteno das caractersticas da qualidade, ou aps
o mesmo, possvel a mensurao, a aquisio dos valores e a comparao com a
concorrncia. (CHENG e MELO FILHO, 2007).
2.3 - Sntese dos Modelos Apresentados

No Quadro 7, proposto por Vieira (2010) e adaptado por Barros (2010), faz-se uma
comparao dos pontos de interesse, em relao aos modelos de PDP apresentados.
MODELO

Fases e Gates Cooper, 1986

Clark e Fujimoto,(1991)

CARACTERSTICAS
Atividades paralelas e interrelacionadas;
Difundido como modelo de
inovao;
Base em casos comerciais;
Detalhamento
Construo de prottipo na 3 fase

PONTOS DE DESTAQUE E DE
INTERESSE
Sistema de gesto de
projetos passa /no passa
de fase- foca na reduo
das incertezas e na
assertividade
Inovao (assertividade)
Detalhamento (reduo
das duvidas)

46

Combinao de informaes do
Mercado, requisitos tcnicos e de
produo; Considera aprendizado
Dividido em macro-fases e
subdividido em fases e atividades.
nfase na Engenharia Simultnea

Aprendizado (reduo das

incertezas)

Simultaneidade-discusso
em grupo das incertezas e
duvidas

Dividido em macro fases e

subdivido em fases e atividades;
Resultados so avaliados durante o
PDP; considera a Gesto do
Conhecimento; Utiliza equipes
multidisciplinares.
Dividido em macro fases, com
tollgates de aprovao , com foco
na Engenharia Simultnea

Modelo de desenvolvimento, teste

e disponibilizao de Inovao

Modelo Fuzzy-front-end

Modelo PMBOK

Integrao entre as fases do

projeto

Gerao de mais opes de

conceito de produto (Set Based
Design)
Escolha da opo mais adequada

Projeto informacional
foca na reduo das
duvidas
Facilita a visualizao de
todo o processo
(assertividade)
Facilita a visualizao
(assertividade)
Foco
na
execuo
(assertividade)
Disponibilizao de
tecnologia prvia ao
projeto (assertividade)
Gesto (assertividade)
Anteprojeto (reduo das
duvidas)
Assertividade (Set-BasedDesign)
Trabalho
em
equipe
(reduo de incertezas)

Parte da identificao de
oportunidades at o lanamento do
produto no mercado, passando
pela pesquisa, pela seleo de
conceitos, pelo Desenvolvimento
de Produto e processo, at a fase
de pr-produo.

Clark e Wheelwright, (1993)

Back et al (2008)

Modelo de referncia de Rozenfeld

et al (2006)

Modelo C2C

Modelo Lean

Cheng e Melo Filho (1987)

Acompanhamento da
evoluo da tecnologia
(assertividade)
Benchmarking com a
concorrncia (reduo das
incertezas)

Quadro 7: Sntese dos Modelos de PDP apresentados adaptado por Barros. (Vieira, 2010).

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