Principios de Administración II

Principios de Administracin
Unidad 3: Proceso Estratgico.

III.1. Administracin y decisin.
Decidir: es optar entre varias alternativas, teniendo en cuenta los beneficios y
costos.
-Paso de toma de decisiones:
1) Identificacin y definicin del problema
2) Identificacin de las premisas y establecimiento de criterios de eleccin.
3) Anlisis de las alternativas.
4) Eleccin de la mejor alternativa.
5) Control y retroalimentacin.
-Niveles de decisin:
a) Decisin estratgica o institucional: son tomadas por la alta direccin.
Ambiente
Incertidumbre.
b) Decisin tctica o directiva: son tomadas por la gerencia media. Ambiente
de
riesgo.
c) Decisin tcnica u operativa: son tomadas en base a tareas y actividades.
Ambiente de certidumbre. Rutina.
III.2. Concepto y diseo estratgico.
Estrategia: es el camino que la empresa toma para adaptarse al contexto y
lograr sus objetivos. Se refiere al futuro organizacional y general a largo plazo.
Tipos de estrategias:
-De diversificacin: para producir productos para diferentes mercados.
-De integracin: cuando se incorporan las actividades de produccin y
comercializacin de un producto o servicio.
-De desarrollo: para pasar de una situacin actual a otra.
-Simple o genricas: porque pueden aplicarse a un solo negocio o a todo tipo
de
ellos.
-Funcionales: se forman en cada uno de los departamentos funcionales de una
org.
Diseo estratgico: (FODA): Es el anlisis de situacin de un ente que se
refleja
a
base
de:
-Fortalezas: habilidades y recursos.
-Oportunidades: ventajas.
-Debilidades: son puntos a corregir o fallas.
-Amenazas: son desventajas que afectan al ente.
III.3. Proceso administrativo y ciclo estratgico.

Ciclo estratgico: Es el proceso continuo de estudios y evaluaciones y
decisiones vitales para una organizacin. Es la forma en la que debemos
pensar y trabajar cuando enfrentamos desafos vitales. El ciclo estratgico
alimenta los planes. El ciclo estratgico
define
generndose
luegoal elplaneamiento,
resto del
proceso
administrativo,
como
movimiento circular que se vuelve
continuo por la retroalimentacin.
* La administracin es un proceso
continuo que se refleja en el ciclo
SE TRANSFORMAN EN HECHO A TRAVES DEL PROCESO OPERATIVO

(marketing, producc, finanz y control, recursos humanos).
-Diagnostico: anlisis de la situacin (FODA).
-Misin: objetivo final.
-Estrategia: cmo organizar los recursos para llegar al objetivo.
-Plan de accin: acciones a realizar para lograr la estrategia.
Proceso administrativo: Planeacin, Organizacin, Direccin y Control.
INTER-RELACION: La relacin que existe es que el Ciclo Estratgico disea
planeas de accin que guan el planeamiento y a partir de este se puede
desarrollar el Proceso Administrativo.
III.4. Estrategia y organizacin.
Estrategia: es el conjunto de decisiones que determinan el comportamiento
exigido en un periodo dado. Es la habilidad que se aplica para resolver un
problema. Es la base operativa del planeamiento. Es la forma o camino que se
sigue
para
adaptarse
al
contexto
y
lograr
los
objetivos.
Organizacin como ente: las organizaciones son unidades sociales construidas
y reconstruidas para alcanzar fines especficos.
Organizacin como etapa del proceso administrativo: consiste en relacionar y
coordinar los RRHH, financieros, materiales e informacin para lograr los
objetivos propuestos.
La organizacin implica disear:
-Estructura de roles.
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-Procedimiento de subsistencia para el ente.
-Norma de convivencia.
La estrategia organizacional se refiere al tipo de modelo organizacional que
adopta
cada
empresa.
-La relacin: la estrategia se inserta en la organizacin y la proyecta hacia
futuro al momento de la decisin estratgica se deben tener en cuenta algunos
aspectos de la organizacin y luego la estrategia debe modelar la organizacin.
III.5. Proceso, ciclo y funciones operacionales.

Proceso: es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una
actividad.
El proceso administrativo se relaciona con el ciclo estratgico a travs de las
funciones operativas. El ciclo estratgico define los planes que se aplican en el
proceso
administrativo
y
en
las
funciones
operativas.
-Funciones operativas:
a) Marketing/Comercializacin: funcin que relaciona el consumidor de
un
producto
con
la
empresa.
b) Produccin: la elaboracin de productos y el desarrollo de los mtodos
de
prod.
c) Finanzas y control: se encarga del uso de los recursos y su
financiamiento. Puesto a disposicin de la empresa.
d) Recursos humanos (RRHH): funcin de servicios. Contribuye a la
adecuada administracin del potencial humano de la misma.
Unidad 4: Planeamiento.
IV.1. Conceptos bsicos.
Se refiere al proceso de enunciar anticipadamente lo que se debe hacer, como
hacerlo, cuando y quien debe hacerlo. Este proceso se refiere a establecer los
objetivos de la administracin y el modo cual se los alcanzara en un proceso
futuro.
Pasos:
a) Definir los objetivos.
b) Analizar lo propuesto y comparar con la situacin actual.
c) Establecer planes.
d) Implementar los planes.
e) Control de lo implementado.
Importancia: reduce los niveles de INCERTIDUMBRE, elimina la improvisacin
mejora el aprovechamiento del tiempo.
Problemas por falta de planificacin: sin rumbo, desperdicio de recursos, no se
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proyecta hacia futuro, no existen criterios para la toma de decisiones, no se
realiza el control.
IV.2. Planeamiento y jerarqua de los objetivos.

Jerarqua:
Superior
Intermedia
Inferior
Tipos de objetivo:
-Objetivos de la sociedad en su conjunto: son los objetivos de la sociedad y
externos a la organizacin. Ej: mayor calidad de vida y desarrollo para la
sociedad.
-Visin: como queremos que funcione nuestra organizacin en el futuro. Es la
imagen
mental.
-Misin: objetivo final al que se desea llegar.
-Objetivos especficos: servir a la sociedad pero obteniendo lucro.
-Objetivos sectoriales: los que se establecen en cada seccin, departamento.
Generan planes tcticos y operativos.
-Objetivos individuales: son los objetivos de los miembros de la organizacin.
IV.3. Tiempo y planeamiento.
Plan a largo plazo (estructurales): permiten conocer la direccin futura y
abarca rubros tales como: productos, necesidades del capital, inversiones,
investigacin y desarrollo, etc.
-Tipo de producto o fbricas.
-Rendimiento de la inversin.
-Capacitacin del personal.
Plan a mediano plazo: son planes a largo plazos expresados con ms
detalles. Son planes de:
-Ventas.
-Produccin.
-Gastos.
-Compras.
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Planes a corto plazo: se llega al mximo nivel de detalle en todos los rubros
sujetos
a
planificacin:
-Costo fijo.
-Costo variable.
IV.4. Planeamiento Estratgico y Administracin Estratgica.

Planeamiento estratgico: se realiza a nivel institucional, es a largo plazo,
incluye a la empresa en su totalidad. Se orienta a la relaciones entre la
empresa y el entorno.
Etapas:
1) Formulacin de objetivos: se definen los objetivos y su importancia.
(Jerarqua
de
objetivos)
2) Anlisis internos a la empresa: anlisis de puntos fuertes/dbiles.
3) Anlisis externos a la empresa: anlisis de contexto. De los desafos y
oportunidades que el mercado presenta.
4) Formulacin de las alternativas estratgicas: formulas posibles alternativas
que la empresa puede elegir para alcanzar sus objetivos.
5) Elaboracin del planeamiento estratgico: definir cmo hacer para lograr los
objetivos
6) Implementacin del planeamiento estratgico: se pone en prctica.
Planeamientos en los niveles de la organizacin:
1) Nivel estratgico: Establece los objetivos, polticas y estrategias a seguir.
Hace frente a: la competencia, los cambios tecnolgicos y los cambios en las
necesidades
de
los
clientes.
2) Nivel tctico: se elaboran los planes de accin segn cada rea o
departamento de accin. Se proyecto en mediano plazo. Incorporacin de
nuevas tecnologas, planes de capacitacin y reduccin de costos.
3) Nivel operativo: es a corto plazo, alcanza metas especficas. Plan de accin:
Mtodos y rutina, recursos monetarios, comportamiento de personas.
Administracin estratgica: combinacin entre el planeamiento estratgico
y la ADMINISTRACIN. Administrar estratgicamente implica: que la estrategia
guie todos los pasos de la organizacin y que en funcin de ella se adecuen
todos los procesos administrativos y la estructura de la organizacin.
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IV.5. Herramientas del planeamiento en la Administracin.

-Los planes: coordinacin de pasos para alcanzar objetivos.
Tcnicas de los planeamientos:
1) Presupuesto base cero (PBC): es la relacin que existe entre justificar y
asignar fondos; asignacin de recursos por resultados; se establecen los
resultados que se desean obtener en cada unidad, y despus se determinan los
recursos
que
se
necesitan
para
lograr
esos
resultados.
2) Tcnica DELPHI: Es un proceso de planificacin que permite obtener
sistemticamente la opinin de un grupo de expertos, que deben responder en
forma annima una serie de preguntas con informacin de retorno; actan en
total libertad.
3) Simulacin: es una representacin de la realidad de las organizaciones;
permite atacar un problema contribuyendo un modelo y sacar conclusiones de
lo que puede suceder para obtener una idea de cmo acta.
4) Programacin:
*Programacin lineal.
*Programacin no lineal (clsica, dinmica, cuadrtica).
5) Decisin o rbol de decisin: se proyecta horizontalmente. Es un
instrumento que permite considerar cursos de accin, asignarle resultados y
compararlos.
-Los programas: plan que detalla periodos para la determinacin de actividades
especficas. Existen dos tipos de programas:
*Diagrama de Gantt: es una herramienta grafica ya que indica grficamente
que actividades deben cumplirse simultneamente en relacin al tiempo
disponible. Se lo utiliza para controlar la ejecucin simultnea de varias
actividades que se utilizan coordenadamente. Muestra el trabajo planeado y
ejecutado en relacin al tiempo.
*El sistema de Pert (evaluacin de programas y revisin tcnica) y CPM o
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mtodo
del
camino
critico.
# El CPM: es el programa de frecuencia mas largo de tiempo en la red, y es
clave
para
controlar
el
tiempo.
# El Pert: es el sistema de planeacin integral y controla los programas; es un
mtodo para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto dado,
especialmente el tiempo para completar cada tarea e identificar el tiempo
necesario para completar el proyecto total. Est diseado para proyectos de
gran escala.
-Los presupuestos: son resultados que previstos expresados en nmeros.
-Los procedimientos: secuencia de actividades que deben seguirse para la
realizacin de un trabajo.
Unidad 5: Organizacin.
V.1. Concepto y diferentes acepciones. Organizacin como sistema.
Organizacin: Son unidades sociales o agrupaciones humanas, construidas o
reconstruidas para alcanzar fines especficos, desarrollando una actividad y
utilizando
recursos.
- Son el objeto de la Administracin.
Diversas acepciones:
-Como entidad social: constituida por personas que interactan para alcanzar
objetivos.
-Como mbito: como espacio, como institucin.
-Como actividad: es la tarea que se realiza.
-Como realizacin: delegacin de reas o partes de la actividad .
-Como funcin administrativa: como acto de organizar integrar y estructurar
resultados.
Organizacin como sistema:
La organizacin como sistema es un conjunto de partes que interactan entre
s y con el medio que las rodea por eso es considerada SISTEMA SOCIAL. En el
ingresan los recursos provenientes del entorno, en la organizacin se
transforman y se convierten en bienes y servicios que son enviados
nuevamente al entorno.
La organizacin posee un proceso de Retroalimentacin: sistema de entrada
(informacin, materia prima), proceso (tarea, relaciones entre las personas) y
salida
(bienes
y
servicios
prestados).
ENTRADA>PROCESO>SALIDA>RETROALIMENTACIN...>ENTRADA>
V.2. Organizacin formal e informal
Organizacin formal: Es la estructura intencional, est en los manuales de
organizacin, en las descripciones de cargos, en el organigrama, en las reglas y
procedimientos.
Organizacin informal: Red de relaciones personales, y sociales no
establecida formalmente sino que surge espontneamente a medida que la
gente se asocia entre s. Existen grupos informales dentro de la organizacin
que se nutren de lazos de amistad y camaradera, hay afinidad de intereses.
V.3. Divisin y niveles organizacionales. Departamentalizacin.
Autoridad de lnea, staff y descentralizacin. Uso de comits en las
decisiones.
Divisin y niveles organizacionales:
1) Nivel estratgico: nivel ms elevado de la empresa compuesto por
directores y altos ejecutivos. Es el nivel donde se toman las decisiones y donde
se establecen los objetivos generales de la organizacin, como tambin las
ESTRATEGIAS para lograrlos.
2) Nivel intermedio: es el nivel que trata con los problemas de adecuar las
decisiones tomadas en el nivel estratgico con la operaciones realizadas en el
nivel operacional, se encarga de la captacin de los recursos necesarios y de la
distribucin
de
los
productos
en
el
mercado.
3) Nivel operacional: resuelve los problemas de la ejecucin cotidiana y es el
nivel donde las tareas son ejecutadas y las operaciones realizadas.
Departamentalizacin: Consiste en agrupar los puntos de trabajo en grupos
homogneos de acuerdo con ciertos criterios. Ventajas:
1) Aprovechamientos en la especializacin
2) Facilidad del control
3) Facilidad de coordinacin
4) Reduccin de gastos
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN:
1) Departamentalizacin por nmeros simples: consiste en reunir a todas las
personas que han de ejecutar los mismo deberes.
2) Departamentalizacin por tiempo: cuando en la empresa se dan los
turnos. Por razones econmicas, tecnolgicas o de otro tipo, el da laboral
normal
no
sera
suficiente.
3) Departamentalizacin por funciones de la empresa: agrupa las
TAREAS/ACTIVIDADES de la organizacin, segn su funcin. Es el ms utilizado.
Permite que los trabajadores aprendan entre s al estar capacitados en algo en
particular. Facilita comunicacin y coordinacin del grupo y es necesaria la
ESPECIALIZACIN.
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4) Departamentalizacin geogrfica: esta se da en empresas que operan en
grandes extensiones de tierras. En este caso, puede ser importante que las
actividades en un rea o territorio, sean agrupadas y asignadas a un gerente.
5) Departamentalizacin por clientes: se organiza en funcin al cliente y a las
actividades que la empresa realiza para ellos.
6) Departamentalizacin por proceso o equipo: rene empleados y
materiales, tecnologa y equipos para ejecutar una operacin particular.
7) Departamentalizacin por producto: utilizado por las organizaciones que
producen varios productos y no solo uno, permite coordinar la actividad,
controlando
costos,
utilidades,
etc.
8) Departamentalizacin mixta: consiste en la combinacin de distintas
departamentalizaciones.
Organigrama: el organigrama es un grafico en el cual se indican las
relaciones funcionales o las jerarquas entre los diferentes sectores. Constituye
una herramienta de anlisis y comunicacin. Forma de presentacin: vertical,
horizontal, circular, semicircular.
Autoridad de lnea: autoridad directa entre jefes y subordinados
Staff: contribuyen directamente a los objetos de la organizacin. Estos
departamentos son especializados, proponen asesoramiento y servicios a las
esferas administrativas y a todos los departamentos de la organizacin
(autoridad delegada por la lnea). Las funciones del staff: asesora, servicios,
inspeccin y control.
Centralizacin: la autoridad se centra en la cspide. No hay delegacin.
Descentralizacin: Se distribuye autoridad y decisiones entre los niveles de
la organizacin. Se le delega autoridad a los subordinados.
Uso de comits en las decisiones:

Comit: conjunto de personas a las cuales se les asignan determinadas
funciones o tareas. Se caracterizan por desarrollar acciones como grupo. Ej:
presidente, directores de reas, etc. En las empresas forman parte del comit
ejecutivo, se renen con una frecuencia determinada y marcan lnea
estratgica a seguir. Otros comits pueden ser administrativos, tcnicos, etc.
V.4. Cultura organizacional.
Es el conjunto de hbitos, creencias, valores y tradiciones, interacciones y
relaciones sociales tpicas de cada organizacin. Es la forma tradicional a la
cual estn acostumbrados a pensar y hacer las cosas todos los miembros de la
organizacin. Tambin llamadas normas informales que orientan la conducta
de los miembros y que le dan sentido a sus acciones. Cada organizacin tiene
una cultura diferente.
V.5. Integracin de personal y desarrollo organizacional.
Integracin de personal: El RRHH debe ser integrado en la consecucin de
los objetivo de la organizacin. La palabra personal es un concepto colectivo
que no tiene en cuenta las diferencias individuales. Las personas no son un
recurso, lo son sus capacidades actuales o potenciales. Es esencial la
integracin del personal, su desarrollo y evaluacin de su desempeo, las
personas tienen la capacidad de trabajar y desplegar sus talentos en el mbito
individual y grupal. La actividad clave en la organizacin es el anlisis de
puestos donde se especifica las caractersticas y actividades necesarias para
una actividad determinada. La capacitacin es el mejoramiento de las
habilidades, conocimientos para desarrollar el potencial de cada persona.
Actividades:
1) Reclutamiento.
2) Seleccin: elegir mediante procesos de filtros para llegar a la persona que la
empresa
necesita.
3) Capacitacin.
4) Evaluacin del desempeo.
Desarrollo organizacional:
Es una tcnica de la administracin, es una propuesta de la organizacin a los
cambios destinada a modificar las actitudes, valores, comportamientos y la
estructura de la organizacin de tal modo que esta pueda adaptarse mejor a
los problemas y desafos que surgen constantemente. SU objetivo es aumentar
la eficiencia y eficacia de la organizacin poniendo nfasis en el desarrollo
planificado. Integra tres tipos de prcticas:
1) Administrativas: tienen por objeto mejorar funciones administrativas. (podc)
2) Tecnolgicas: incorporacin de nuevas tecnologas.
3) Del comportamiento: afectan funciones y relaciones de los grupos de la
organizacin.
Unidad 6: Direccin.
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VI.1. Rol y tarea de la direccin. Factores humanos en la
administracin.
Dirigir: es el proceso que consiste en influir en las personas para que
contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
Direccin: etapa que consiste en guiar, conducir a los miembros de la
organizacin en una accin ordenada de esfuerzos hacia el logro de objetivos
organizacionales. Este proceso se desarrolla en todos los niveles de la
organizacin: Gerencia general- trabajan en incertidumbre; Gerencia mediatrabajan en condiciones de riesgo; Supervisin- condicin de certeza.
Tarea del director:
1) Supervisar la organizacin utilizando adecuadamente los recursos
disponibles.
2) Lograr buena relacin con el entorno.
3) Definir objetivos de la organizacin y los medios para alcanzarlos.
4) Organizar las tareas, coordinar y controlar el desarrollo de las operaciones.
5) Motivar, tomar decisiones, asumir riesgos.
Rol: conjunto de actividades que se relacionan con el fin de alcanzar los
objetivos
de
una
organizacin.
1) Actividades relacionadas con las personas (interpersonales):
-Debe cumplir con tareas protocolares (Dar el ejemplo).
-Responsable del trabajo del personal, a quien debe motivar.
-Disea una red de relaciones con personas ajenas a la organizacin, de este
modo unir la organizacin con el entorno.
2) Actividades vinculadas a la transformacin de la informacin (informativa):
-Busca informacin en el medio ambiente a travs de contactos personales
(rumores, especulaciones, chismes).
-Compartir y distribuir informacin informal con sus subordinados.
-Enviar la informacin a personas ajenas a su ambiente de trabajo.
3) Actividades vinculadas a la toma de decisiones (decisorias):
-Busca mejorar sus unidades y adaptarlos a las condiciones del entorno.
-Hacerse cargo de los problemas que hay que resolver.
-Determinar la distribucin.
-Negociar.
Nivel institucional alta direccin habilidades conceptuales
Nivel intermedio gerencia habilidades humanas
Nivel operacional supervisin habilidades tcnicas
La funcin direccin est relacionada con los recursos humanos.
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VI.2. Componentes de la direccin: decisin, motivacin, liderazgo y
comunicacin.
Decisin: La toma de decisiones es el proceso en el cual se identifica y
selecciona un curso de accin para resolver un problema especfico.
Las decisiones se pueden tomar en:
- Condiciones de certidumbre: cuando ya se conocen resultados.
- Condiciones de riesgo: se conoce la probabilidad del resultado.
- Condiciones de incertidumbre: los resultados son imprevisibles.
Las decisiones pueden ser:
- Programadas: son repetitivas y rutinarias ya que se toman en condiciones
estables y previsibles. Se refieren a variables internas. Tienen procedimientos
definidos.
- No programadas: intervienen variables con las cuales ejerce un control
directo. La incertidumbre es ms pronunciada. Son nicas e irrepetibles o muy
poco frecuentes. Se aplican a situaciones no estructuradas, novedosas.
Proceso de toma de decisiones:
1) Identificar y definir el problema (buscar la ocasin para la toma de decisin).
2) Identificar las soluciones posibles (elegir posibles cursos de accin,
determinar
alternativas).
3) Evaluar de todos los factores las ventajas y desventajas de cada alternativa,
evaluar consecuencias favorables y desfavorables.
4) Elegir la alternativa ms aconsejable (la que resulta ser la ms competente
de la evaluacin de alternativas).
Motivacin: es el proceso por el cual se estimula a la gente a que alcance
determinadas metas. Es crear una relacin entre una persona y una situacin
con el fin de producir un comportamiento deseado. La direccin busca que
cada miembro no solo logre las metas previstas sino tambin que ejecute su
trabajo responsablemente y con la mxima satisfaccin. La direccin a travs
de la motivacin creara el ambiente organizacional adecuado en el que sea
posible que todas las personas logren sus objetivos personales.
Aspectos de la motivacin:
1) Le da energa a la conducta humana.
2) Es la forma en que se dirige esa conducta.
3) Es la forma en que se puede mantener esa conducta.
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Liderazgo: es el proceso mediante el cual los administradores influyen sobre

sus empleados para que logren metas y objetivos. Es necesario, porque ayuda
a los miembros del grupo a lograr objetivos. La influencia es lo que caracteriza
al liderazgo, se refiere a la manera de introducir cambios en el comportamiento
de grupos de personas. Es un proceso de influencia INTERPERSONAL que
determina el desempeo de los miembros de la organizacin. Este proceso
hace que las personas se esfuercen voluntariamente y entusiastamente para
lograr
las
metas
del
grupo.
Habilidades de un lder:
1) Capacidad para influir sobre otros.
2) Facilidad para comunicarse.
3) Habilidad para reducir tensiones, coordinar y motivar.
4) Identificar claramente los objetivos.
Estilos de liderazgo:
1) Autocrtico: fija metas sin participacin del grupo. El lder establece las
tareas que cada uno debe ejecutar y elige grupos e integrantes.
2) Democrtico: metas debatidas y decididas por el grupo. Lder asiste y
estimula. Sugiere alternativas para que el grupo escoja. Lder es el espritu del
grupo pero se comporta como miembro normal.
3) Liberal: libertad completa para las decisiones grupales o individuales. Metas
y operaciones para lograrlas las establecen los subordinados. Lder apoya y
provee informacin (mnima participacin).
Comunicacin: Accin que unifica y liga las partes de una organizacin.
Ejemplo: organigrama (sistema de comunicacin).
A travs del proceso de comunicacin se transmiten informaciones, se influye
sobre las personas modificando su conducta, se promueve la participacin y se
relaciona
la
organizacin
con
su
entorno.
La comunicacin es el medio que se utiliza en una organizacin para lograr
cambios y permite integrar diferentes funciones administrativas. Es el
elemento bsico de la actividad grupal porque comunicar es intercambiar.
La comunicacin es necesaria para:
- Establecer y difundir las metas de la empresa.
- Desarrollar planes para su realizacin.
- Organizar recursos humanos de manera ms eficiente.
- Controlar el desempeo.
Tipos de comunicacin:
- Comunicacin formal: definida por la estructura de la organizacin. Puede ser:
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a) Vertical descendiente: se transmiten ordenes, instrucciones. Es una

comunicacin directa entre jefes y subordinados.
b) Vertical ascendiente: proviene de los subordinados, sirve para medir las
propuestas de ellos. Promueve la participacin.
c) Horizontal: relaciona los miembros del mismo nivel jerrquico. Permite la
integracin y la coordinacin entre departamentos.
- Comunicacin informal: es toda aquella informacin no oficial entre los
miembros de una organizacin. Es el resultado de las relaciones espontaneas y
de la conducta natural de las personas que necesitan comunicarse. Son
complementarios a las comunicaciones formales.
VI.3. Niveles de la direccin y liderazgo.
-Alta direccin (direccin global): son dirigidas hacia el entorno de la
organizacin, trabajan en condiciones de incertidumbres. Las principales
funciones son: planificacin estratgica, definicin de polticas, determinacin
de recursos, control superior, etc.
-Gerencia general y gerencias funcionales: son dirigidas hacia el entorno y
hacia el interior de la organizacin, trabajan en condiciones de riesgo.
Funciones: planificacin tctica, pronsticos de resultados, asignacin de
recursos, control de gestin, etc.
-Supervisin (direccin operacional): son dirigidas hacia el interior de la
organizacin, trabajan en ambiente de certeza. Funciones: planificacin
operativa, instruccin y orientacin de los subordinados, utilizacin de
recursos, control operativo, etc.
VI.4. Procesos de direccin, informacin y comunicacin.
-Proceso de direccin:
proceso por el cual se transmite informacin y
se
influye
en
la
conducta.
Elementos: autoridad, comunicacin, informacin, liderazgo.
La autoridad es el poder que tiene una persona de hacerse obedecer, el
derecho a mandar. Al hablar de autoridad nos referimos al poder y a la
responsabilidad, puede existir autoridad sin poder y viceversa. La
responsabilidad es la obligacin de ejecutar la tarea sobre al cual se entrego
autoridad. Es la capacidad para influir sobre la conducta de otras personas. La
delegacin de autoridad en los niveles inferiores, sea la autorizacin para
tomar decisiones, se llama descentralizacin.
-Proceso de informacin: es el conjunto de datos que posee significado, la
informacin debe ser exacta, oportuna, completa, concisa y adecuada. Se
nutre del dato y este es el recurso necesario para tomar decisiones efectivas,
hace posible el proceso de control y reduce la incertidumbre.
La informacin necesaria en una organizacin se refiere a los aspectos tcnicos
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de las tareas: que, como y cuando hacerlo, quien trabaja y con quien, de
motivacin y mejora de actividades, es un proceso de reduccin de
incertidumbre.
El sistema de informacin es la base para la toma de decisiones, por lo tanto

debera ser: claro, operativo, de utilizacin inmediata, completo, coordinado,
jerrquico,
sinttico,
integrado
y
necesario.
Se distinguen dos clases de sistemas de informacin: una es la que puede
influir en la conducta de los directivos y la otras es la que ayuda a dar las
respuestas a las influencias del entorno.
La responsabilidad de la direccin consiste en estableces un mtodo apropiado
para la seleccin de datos fundamentales, tambin debe preveer como
captarlos, procesarlos y retroalimentarlos. La informacin posee los medios
para reconocer, definir y dar solucin a los problemas que se plantean.
Un sistema de informacin persigue el propsito de recolectar todo hecho de
inters para la organizacin con el fin de utilizar esos datos para proveer
informacin significativa a los diversos niveles de la organizacin.
Informacin: conjunto de datos organizados en forma ordenada y til que
sirven
para
reducir
la
incertidumbre.
Datos: Conjunto de smbolos con significacin. Mensaje sin evaluar, materia
prima de la informacin.
-Proceso de comunicacin:
1) Emisor: tiene necesidad de comunicar algo, elabora el mensaje, lo codifica,
emite la informacin que necesita.
2) Receptor: recibe informacin, la interpreta (decodifica) y la convierte en
idea, reconstruye el mensaje e interpreta la necesidad del emisor.
3) Canal, vehculo o medio: el mensaje se transmite a travs del instrumento
transmisor del mensaje (voz, escritura, etc.). El contenido del mensaje se basa
en
un
cdigo
o
lenguaje
determinado.
4) Retroalimentacin: La respuesta al mensaje.
5) Ruido: interferencia que puede encontrar el mensaje (deformaciones).
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Unidad 7: Control.
VII.1. Concepto, principios y tramo de control.
Concepto: Es una funcin administrativa que permite verificar si la actividad,
proceso o sistema seleccionado est alcanzando o no los resultados que se
esperan. Consiste en comparar la situacin real con la prevista y marcar los
desvos. Tambin implica tomar las medidas correctivas para alcanzar los
objetivos previstos, medir logros, comparndolos con los estndares fijados en
la planificacin y una evaluacin del desempeo global de la organizacin y de
cada uno de sus miembros. CONTROL es hacer todo lo necesario para ver en
que se est fallando para llegar a lo planeado.
Principios del control:
1) Principio de objetivo: el propsito del control es detectar las variaciones en
los planes con el fin de tomar las acciones correctivas de modo que se legren
los objetivos propuestos.
2) Principio de eficiencia: el control ser eficiente cuando las tcnicas sirvan
para determinar las causas de las desviaciones.
3) Principio del establecimiento de normas: el control ser eficaz siempre y
cuando las normas sean claras, precisas y objetivas.
4) Principio de responsabilidad del control: el control debe ser realizado por
quien ejecut la planeacin.
5) Principio de los puntos estratgicos de control: debe indicar si lo planeado se
cumple o no, la desviacin, porque se produjo y quien es el responsable.
6) Principio del control directo: estn orientadas a prevenir desviaciones. La
calidad de los mismos depender de la calidad de los gerentes y empleados.
7) Principio de la accin correctiva: para corregir las desviaciones y establecer
las correcciones necesarias de la organizacin.
8) Principio de la correspondencia de los planes: los controles tiene que
vincular los planes y reflejar la naturaleza y estructura de los mismos.
9) Principio de adecuacin a la organizacin: los controles deben corresponder
a los niveles de autoridad reflejados en la estructura de la organizacin.
10) Principio del control por excepcin: solamente debe interesar a la direccin
el anlisis de las decisiones significativas (importantes).
11) Principio de flexibilidad de los controles: deben ser flexibles los efectos de
adecuarse a las condiciones cambiantes.
12) Principio de la obligacin del control: los responsables de los diferentes
niveles deben ejercer la funcin de control, durante y al final de la ejecucin de
los planes.
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13) Principio de los centros de control: los diferentes centros administrativos
son responsabilidad de la gerencia.
14) Principio de retroalimentacin: este proceso marca el grado de avance a los
objetivos. En la mediacin del desempeo se compara lo ejecutado con lo
previsto y se efectan las correcciones necesarias.
Tramo de control: est referido al nmero de personas o de unidades que
puede controlar un jefe. Par que el control sea efectivo se supone la existencia
de un lmite en el nmero de personas o unidades a controlar. El tramo vara
segn cada situacin: por ejemplo, capacidad del jefe, capacidad en los
subordinados, dificultad de las tareas, etc.
VII.2. Niveles, proceso e instrumentos del control. Seguimiento de
metas.
Niveles de control: est referido al grado de autoridad.
1) Control estratgico: est referido al nivel institucional de la empresa, se
realiza el control sobre los objetivos a largo plazo. Considera a la empresa en
su totalidad y analiza la situacin de esta con respecto a su entorno. Ej:
relaciones con el mercado, con la competencia, etc.
2) Control tctico: est referido al nivel directivo de la empresa, se realiza el
control sobre los objetivos a mediano plazo. Considera la gestin de cada
departamento. Ej: relaciones entre funciones y resultado de cada funcin.
3) Control operativo: est referido al nivel operativo de la empresa, se realiza el
control sobre los objetivos a corto plazo. Considera cada tarea u operacin
especifica. Ej: ejecucin de tareas.
Proceso de control:
1) Establecer normas: se refiere a la determinacin de criterios y estndares
con los que se puedan evaluar los resultados.
2) Establecer las fuentes de datos para el control: habr que recolectar y
concentrar datos que puedan provenir del sistema de informacin
implementado
o
de
otras
fuentes
de
datos.
3) Interpretar y valorar los datos: operacin previa a la medicin.
4) Asegurar que se cumplan normas establecidas.
5) Medir el desempeo: es el proceso en el que se comparan los estndares
con
lo
realizado.
6) Corregir las desviaciones: consiste en la determinacin del problema, las
causas que lo originan y las acciones para corregirlos.
7) Utilizar la informacin del control: la informacin permite la re-planificacin
(retroalimentacin).
Instrumentos del control:
1) Informacin en tiempo real: la informacin sirve si es utilizada en el
momento
preciso.
17
2) Elegir una unidad de medida apropiada: los resultados pueden estar
expresados en trminos matemticos, unidades de Pn, etc. Es necesario optar
por una unidad de medidas para asegurarse que los resultados puedan
medirse adecuadamente, la que ms se ajuste al caso.
3) Fiabilidad de la informacin: grado de exactitud de la informacin, si es
fiable
o
no.
4) Validacin de la informacin: reflejar lo que se intenta medir, la muestra de
datos elegida debe ser representativa de los resultados totales.
5) Entregar la informacin pertinente a cada nivel de la organizacin: la
informacin debe llegar a los responsables de los resultados y a las personas
que
tienen
la
autoridad
para
tomar
decisiones
correctas.
6) Anlisis de las variaciones: resultan de confrontar resultados con estndares.
En caso de ser significativas hay que investigar causas.
7) Accin correctiva: no deben decidirse cuando las correcciones no son
posibles y pueden inducir a mayores errores.
Seguimiento de metas:
No todas las actividades se controlan, el
administrador debe saber que puntos crticos controlar.
El principio de punto crtico de control es uno de los principios ms importantes
y afirma que el control eficaz requiere prestar atencin a aquellos factores
crticos para evaluar el desempeo con respecto a los planes.
VII.3. Control general y preventivo.
- Control General: existen controles parciales, pero es de vital importancia
ejercer controles generales que midan el desempeo global de una empresa.
- Control Preventivo: cuando se utiliza el control orientado al futuro. Intentan
eliminar un problema antes de que ocurra una catstrofe. Es un sistema para
identificar problemas apenas surgen y tomar una accin inmediata y
automtica antes de que surja el resultado final.
VII.4. Control de gestin, contabilidad, presupuesto y estadsticas.
- Gestin: Capacidad de orientar los recursos de la organizacin en un cierto
tiempo, lugar y modo (factores condicionantes) hacia su mayor uso posible.
Control de gestin: El conjunto de medidas que permiten a la gerencia
establecer los resultados de la gestin y confrontarlos con las expectativas
planeadas en el proceso decisorio, con el propsito de evaluar dichos
resultados y efectuar el ajuste o correccin de la accin futura a desarrollar, si
ello fuera necesario.
Es un proceso que se implanta en una entidad econmica para garantizar una
movilizacin eficaz y permanente de energa y recursos, con el fin de conseguir
el objetivo de dicha entidad. Es la supervisin de la accin planteada. Es la
confrontacin de las metas con los resultados ms importantes. Tiene tres
aspectos claves: diseo de la estructura; informacin apropiada; y la decisin.
18
Este control es la esencia misma de la responsabilidad directiva. El control

permite revisar y cambiar las decisiones, modificar la estructura de la
organizacin, los planes y polticas y reformular la estrategia.
Este control debe posibilitar que la organizacin funcione adecuadamente.
Estructura de la gestin de control:
Instrumentos para la gestin a medio y largo plazo:
a) Estudio de productos.
b) Planificacin de las inversiones.
c) Previsin financiera.
d) Planificacin de la organizacin.
Instrumentos para la gestin a corto plazo:

a) Presupuestos.
b) Estndares.
c) Contabilidad industrial.
d) Balance patrimonial.
e) Anlisis estadstico.
TECNICAS PARA EL CONTROL ADMINISTRATIVO:
- Contabilidad: La auditora es la comprobacin cientfica y sistemtica de los
libros de contabilidad, comprobantes y otros registros financieros y legales de
una firma, con el propsito de determinar la exactitud e integridad de la
contabilidad, mostrar la verdadera situacin financiera de las operaciones y
certificar los estados e informes que emiten. La auditoria mostrar la
verdadera situacin econmica, patrimonial y financiera.
- Presupuesto: Es solo un instrumento de control. Puede aplicarse en forma
integral, pero tambin puede parcializar su aplicacin en las reas donde se
haya
demostrado
su
utilidad.
El presupuesto es la expresin financiera del plan, para un periodo dado.
- Estadsticas:
este es un control no presupuestario. La utilizacin de
informacin estadstica es aplicable a cualquier sistema, se utilizan
generalmente en: estudios particulares para analizar situaciones especiales;
anlisis del punto de equilibrio; es un instrumento tpico del control global de la
empresa, til para la planificacin.
VII.5. Organizacin del control.
Existen cinco elementos que caracterizan a la organizacin del control:
1) Materia del control (que): decisin de que es ms o menos importante.
Excepcin
y
medicin.
19
2) Nivel y grado de avance del control: se refiere a la estructura y
funcionamiento del control (quien va a controlar).
3) reas a cubrir (donde): control acta en todas las reas y niveles de la
organizacin.
Lugar
de
los
hechos.
4) Oportunidad (cuando): frecuencia y periodicidad.
5) Niveles de control (como y con qu): con que mecanismos y tcnicas se
controlar.
Unidad 8: Modelo administrativo.

VIII.1. Rol del modelo. Sentido tico de la administracin.
Un modelo es la representacin simplificada de la realidad, para construir un
anlisis de un determinado tema. El modelo permite comprender mejor la
realidad administrativa.
Define, selecciona y desarrolla elementos y variables de anlisis, dichos
elementos y variables pueden ser cuantitativas o cualitativas, es decir de
medicin o de comprensin.
-Unidad de anlisis del medio:
Los elementos se toman para desarrollar una idea, son susceptibles de
comprensin porque es algo de lo que uno se puede basar; puede ser
cualitativo o cuantitativo.
La variable es cuantitativa y susceptible de medicin, y el modelo explica las
relaciones de los elementos y las variables, unificando su compresin.
-Este modelo tiene 5 lineamientos a manera de categoras de anlisis:
1. Sentido tico de la administracin.
2. mbito de la misma.
3. Objeto de la administracin.
4. Dimensiones de la administracin.
5. Impulso y desarrollo de la administracin.
Sentido tico de la administracin.
El director de una organizacin ejerciendo un eficaz liderazgo debe
compatibilizar las decisiones de la organizacin con los de las personas
20
humanas (miembros).
Busca que la actividad de la organizacin no desmerezca a la jerarqua y el
respeto hacia la persona humana.
La Administracin es un sentido tico busca estas finalidades:
1) Conservacin y perfeccionamiento del hombre: objetivo: que el hombre
conserve sus facultades pero que a la vez vaya perfeccionando esos
conocimientos, teniendo en cuenta el respeto de esos valores.
2) Satisfaccin de sus distintas necesidades: tanto en lo econmico como en lo
social.
Las decisiones ticas estn vinculadas a la justicia social, a la defensa de la
persona humana, a la construccin de una sociedad ms justa, y a poner
lmites a la injusticia, pero no solo se trata de satisfacer las necesidades de su
entono, sino tambin sus propias necesidades.
VIII.2. mbito de la administracin. Fines y competencia de las

organizaciones.
mbito de la administracin:
A que llamamos mbito, lugar o espacio?
Significa la tipicidad o modalidad que caracteriza a cada organizacin. La
empresa es el MBITO DE ACCION de la administracin, y la misma se aplica en
funcin de un objeto propio en un doble aspecto. En la empresa hay dos
mbitos perfectamente definidos: el externo, que comprende todas las
relaciones con el mundo que rodea y el interno que se refiere a la gestin de
produccin en sentido estricto.
1) La empresa y el ordenamiento econmico: las necesidades requieren de
bienes y servicios para su satisfaccin, los cuales son producidos por la
empresa y al comercializarlos en el mercado cumple con la misin asignada por
el ordenamiento econmico.
2) La empresa y su organizacin: la empresa requiere de una actividad
conjunta y sistematizada para desempearse eficientemente. Lo que el
empresario administra es el ordenamiento interno de la organizacin para
luego poder realizar la actividad en el ambiente externo.
Fines y competencia de las organizaciones:
Las organizaciones tienen fines y competencias de acuerdo al mbito en que se
desenvuelve, el mbito puede ser pblico (sin fin de lucro) o privado (con fin de
21
lucro).
El fin es un estado futuro al cual se QUIERE LLEGAR.
Esos fines que tenga la organizacin justificaran las actividades de la misma.
Objetivo: surge de la misma organizacin, sin interferencias externas, el
objetivo es quien debe adaptarse al fin de la misma.
VIII.3. Objeto de la administracin. Objeto material y formal.
El objeto de la administracin es cuidar la supervivencia de la organizacin. La
administracin es aplicada en funcin de un objeto propio en un doble aspecto:
Hay que distinguir entre objetivo (el para qu de la empresa, ej: ganancias) y el
objeto (el que de las empresas, ej: producciones de bienes y servicios).
Objeto material: es la organizacin especfica, se ocupa de ellas trabajando
en las mismas. (Organizacin social).
Objeto formal: es l para que de su objeto. Es la realizacin de los objetivos
de la organizacin. Es lo que la organizacin quiere concretar, teniendo en
cuenta metas, objetivos y valores, constituye la direccin, las tcnicas de
direccin, etc.
VIII.4. Dimensiones de la administracin. Restricciones y facto res

intervinientes.
Las dimensiones son el conjunto de factores que se convierten en elementos
condicionantes en el comportamiento de los dirigentes y en el orden de todo
proceso
de
administracin.
La administracin es un proceso de accin que puede ser afectado por tres
elementos/dimensiones:
1) Los individuos: son los factores humanos que participan en el proceso de la
administracin.
(P.O.D.C.)
2) La organizacin empresarial: es el marco estructural de la empresa. Al
establecerse y definirse la organizacin empresarial se establece y se define la
actividad
de
la
administracin.
3) El entorno: conjunto de elementos externos a la organizacin que influyen
directamente o indirectamente en sus actividades, en sus funciones de
direccin y en sus objetivos.
22
Restricciones y factores intervinientes:
Estas tres dimensiones hacen variar a la administracin y condicionan el
proceso de accin, pueden:
-Restringir: el impacto puede ser reducido o neutralizado.
-Incitar (factores intervinientes): son los factores que pueden transformar y
construir la realidad mediante su accionar administrativo.
>Diferencia entre accin y acto: acto empieza y termina. La accin tiene un
inicio pero no un punto final, dentro de la accin hay una serie de actos y
operaciones.
>SINTESIS: administracin es un proceso de accin que se manifiesta en cada
momento, en la empresa. La empresa es el mbito de accin de la
administracin. Es un conjunto de actividad y funciones. Los factores influyen
en la administracin y tienen un amplio impacto en ella.
VIII.5. Impulso y desarrollo. Niveles de abstraccin, concrecin y
transicin.
Impulso: evita las restricciones. Esto es muy importante porque se incita al
empleado
a
tomar
decisiones.
Desarrollo: con respecto al desarrollo, la administracin descompone el
proceso administrativo en tres categoras:
1) Funciones esenciales o bsicas: planificacin, organizacin, direccin y
control. Se refiere a la organizacin y desarrollo de la organizacin.
2) Funciones operativas: produccin, comercializacin, finanzas y personal. Son
operaciones y metas que llevan al cumplimiento de objetivos.
3) Funciones estructurales: establecen relaciones entre las funciones
esenciales y las operativas. Se encarga de estructurar decisiones y fijar
estrategias para luego ejercer la planificacin, polticas empresariales, gestin
de negocios, ejecucin de programas.
Niveles de abstraccin, concrecin y transicin:

*Nivel de abstraccin:
-Nivel de ideas y valores.
-Se planean fines y objetivos globales.
-Son distintas maneras de aproximarse al organigrama.
NO HAY UN SOLO NIVEL DE ABSTRACCION Y CONCRECIN. Un nivel de
abstraccin es cuando uno coloca notas ms amplias, ms universales.
> Mas abstraccin = menos elementos concretos.
< Menos abstraccin = ms elementos concretos.
23
*Nivel de concrecin:
-Nivel de los programas y operaciones.
-Desarrolla la informacin y la ejecucin (aplicacin e instrumentacin)
-Existe coordinacin y supervisin en este nivel.
*Nivel de transicin:
-Nivel de los agentes y los recursos.
-Se traduce en metas, estructuras y procesos.
-Hay comunicacin y proyectos.
-Existen direccin y gestin.
Unidad 9: Pensamiento clsico en administracin.

IX.1. Orgenes histricos de la administracin. Escuelas y contextos
socio-econmicos. Los precursores. Administracin cientfica de
Frederick Taylor.
Orgenes histricos de la administracin:
Se origina en la propia necesidad del hombre que adems de ser sujeto de
obligaciones y derechos, es un sujeto de necesidades, y para satisfacerlas debe
trabajar, el trabajo no es algo aislado, sino en conjunto. El trabajo es lo que ha
obligado al hombre a desarrollar alguna forma de administracin, la cual surge
de las relaciones laborales. Cuando el hombre estaba organizado en tribus, la
tareas principales eran la caza la pesca y al recoleccin, esto, ya exiga alguna
forma de divisin del trabajo y las decisiones estaban a cargo de un jefe es un
tpico ejemplo de administracin y organizacin; tambin por ejemplo cuando
surge el Estado, origino la necesidad de coordinar, manejar a los hombres y a
los recursos, etc.
La revolucin industrial juega un papel importante, fue la consecuencia de la
expansin del comercio mundial y de la acumulacin de capitales. Consisti en
la transformacin del taller artesanal en el sistema de fbrica, centralizando en
la produccin organizada por el empresario aplicando medios mecnicos
(maquinarias) y la total divisin del trabajo, con miras a la fabricacin en
grandes cantidades de artculos en serie, rompindose el equilibrio social
existente. El propietario fue el dueo de los medios de produccin y el
trabajador vendi su fuerza de trabajo. Esta etapa es tristemente recordada
por la inhumana explotacin el hombre por el hombre, la administracin
autoritaria y las grandes injusticias sociales. Estos problemas resultaron en la
necesidad de la aparicin de especialistas en administracin de la produccin.
Escuelas y contextos socio-econmicos. Los precursores:
Los aportes de las diferentes escuelas de la administracin aparecen como
contribuciones a los problemas que han padecido las grandes empresas en los
pases
con
gran
desarrollo
industrial.
Al finalizar el siglo 19 aparece al gran empresa como resultado del progreso
tcnico y con el consecuente aumento de la produccin. La misma historia del
24
trabajo
humano
es
la
historia
de
la
administracin.
>Babalt, matemtico britnico, trato de analizar dentro de cada una de las
organizaciones la manera de simplificar las operaciones, los procedimientos,
es decir implemento un pensamiento administrativo, aunque no era completo,
integrado, no era una teora.
>Junto a l, sealamos a Robert Owen, el cual analizo como las organizaciones
deban agruparse. Su trabajo se baso en el cooperativismo y el desarrollo de
las
organizaciones
hogareas
Son los economistas del siglo 18 los que prepararon el camino para el
pensamiento de Taylor y Fayol y los que dieron origen al verdadero
pensamiento administrativo moderno:
-Adam Smith, sustenta los principios de la divisin del trabajo y de la
especializacin (ley psicolgica de las aptitudes, cada persona tiene un
talento), la racionalizacin del trabajo, el concepto de control y remuneracin y
es tambin precursor de los estudios del tiempo y movimiento.
-Mill, Marshall y Newman se preocuparon de las cualidades del administrador,
de la necesidad de autoconfianza y de la diligencia de la planificacin y la
conduccin, respectivamente.
De las funciones de la administracin, se ocuparon Turgot, Sag y Bowker. El
principio de la unidad de mando fue sustentado por Bowen y Bowker. Maltus
profundiza sobre los sistemas de incentivos y remuneraciones.
Administracin cientfica De Frederick Taylor:
El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica se basa en el
nfasis puesto en las tareas. El nombre obedece al intento de aplicar los
mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin para alcanzar una
elevada eficiencia industrial.
Taylor descubri la visin gerencial de la empresa. La preocupacin de Taylor se
resume en: el puesto de trabajo, la divisin del trabajo, la especializacin, la
uniformidad de los mtodos para realizar las diferentes tareas, la preparacin y
funcin de los capataces y la iniciativa, considerada como una cualidad positiva
que puede esperarse de un hombre y el premio de la misma.
Por primera vez se confeccionan instrucciones escritas que describen el trabajo
a realizar, asi como los medios a utilizar. Es lo que hoy llamamos descripcin de
puestos, uno de los elementos bsicos de la organizacin. En la tarea hay dos
fases: una de preparacin, a cargo del capataz y otra de ejecucin del trabajo.
Taylor fue el primero que busc simplificar el trabajo industrial. Para ello inicio
el estudio cronometrado de los tiempos y movimientos, descomponiendo
analticamente el trabajo de los operarios con el fin de lograr rendimiento con
el menos esfuerzo, para ofrecer la mxima remuneracin. El estudio
cronometrado de los tiempos consista en determinar cunto peso puede
levantar determinado hombre, trasladarlo a cuantos metros, en cuanto tiempo,
y en base a ello remunerarlo.
25
Estableci la tarea de los dirigentes de empresas que traan resultados como:

aumento de la productividad, aumento de la calidad de la produccin, aumento
de ingresos del trabajador, aumento del tiempo de descanso del trabajador,
disminucin en la jornada laboral.
Taylor tuvo continuadores que hicieron su propio aporte a la administracin
cientfica. Gantt nos dejo el grafico de Gantt como instrumento de
planificacin y control. Frank y Lilian Gilbreth: introdujeron el estudio de tiempo
y movimientos de los operarios como tcnicas administrativas bsicas.
Taylor desarrollo el concepto de Homo economicus: Esto es el hombre
econmico, segn el cual se cree que toda persona est movida nicamente
por las recompensas salriales, econmicas y materiales. En otras palabras el
hombre busca el trabajo no porque le guste, sino como medio para ganarse la
vida. El hombre esta exclusivamente motivado a trabajar por miedo al hambre
y por la necesidad de dinero para vivir. As, las recompensas salriales y los
premios por produccin (y el salario basado en produccin) influyen
profundamente en los esfuerzos individuales en el trabajo y hacen que el
obrero llegue al mximo de su capacidad de produccin para obtener mayor
ganancia.
IX.2. Enfoque clsico y aportes de Henri Fayol:
En 1916 surgi en Francia la Teora Clsica de la administracin. Se distingua
por el nfasis en la estructura que debe tener una organizacin para lograr la
EFICIENCIA. El enfoque clsico tiene su origen en las consecuencias provocadas
por la Revolucin Industrial, el desarrollo de la fabrica y el progreso en los
transportes y comunicaciones fueron las causas para un cambio en la sociedad
y en el modo de produccin, todo esto repercuti en un crecimiento acelerado
y desorganizado en las empresas, Fayol ya no analiza la produccin, esta debe
desarrollarse por si misma, estableci que lo que hay que hacer es consolidar a
la organizacin, lograr que este bien estructurada, bien constituida.
Su fin principal era mejorar y aumentar la produccin. El objetivo principal fue
el manipuleo de la divisin de trabajo ya que la mano de obra era el principal
elemento del costo.
Los aportes de Henri Fayol:
Tiene el enfoque de un gerente general que se preocupa por lograr la eficiencia
de la empresa a travs de una estructura adecuada y su funcionamiento. A
diferencia de Taylor hace un enfoque de arriba hacia abajo y del todo hacia sus
partes, un enfoque de sntesis y divisin global de la empresa, bajo la direccin
de un jefe principal. La empresa tiene un conjunto de actividades que define
seis funciones bsicas:
1. Funcin comercial: la empresa compra y vende productos.
2. Funcin tcnica: se refiere a las caractersticas propias de cada empresa de
acuerdo a la produccin de bienes y servicios.
3. Funcin contable: se refiere a los inventarios, registros, balances, costos,
26
informacin,
y
control.
4. Funcin financiera: se refiera a la bsqueda y administracin de dinero.
5. Funcin seguridad: proteccin y custodia de bienes y de personas.
6. Funciones administrativas: Fayol diferencia entre gobierno y administracin.
El gobierno es el poder total de la organizacin, gobernar es destacar el
objetivo mximo de la organizacin; mientras que administrar es dirigir los
recursos de la organizacin. Para gobernar se aplican las seis funciones
descriptas no se puede administrar sin gobernar y viceversa.
Fayol estableci los 14 principios de la Administracin:

1. Divisin del Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor
eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la
moderna lnea de montaje.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas.
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no
siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad
personal (Liderazgo).
3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas
y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen
liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones
para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones,
aplicadas con justicia.
4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben
ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una
operacin particular solamente de una persona.
6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el
inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la
organizacin como un todo.
7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los
empleados como para los patronos.
8. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la
responsabilidad final pero tambin necesitan dar a sus subalternos, autoridad
suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema
consiste en encontrar el mejor grado de Centralizacin en cada caso.
9. Jerarqua: La lnea e autoridad en una organizacin representada hoy
generalmente por cuadros y lneas y lneas de un organigrama pasa en orden
de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en
el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o
posicin
ms
adecuados
para
l.
27
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus
subalternos.
12. Estabilidad del Personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es
conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin.
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a
cabo sus planes, aun cuando a veces se cometan errores.
14. Espritu de Grupo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un
sentido de unidad. Recomendaba por ejemplo el empleo de comunicacin
verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera
posible.
IX.3. Teora de las Relaciones Humanas. Enfoques interdisciplinarios.
Teoras de las relaciones humanas:
(Elton Mayo)
Despus de la primera guerra mundial, los cambios influyen en las
organizaciones apareciendo nuevas caractersticas dentro y fuera de ella:
--Fuera de la organizacin:
-Se reemplazan las monarquas por regmenes democrticos.
-Crece la influencia de la tecnologa.
-Los sindicatos se fortalecen y los trabajadores toman un rol protagnico.
--Dentro de la organizacin:
-Los obreros y empleados comienzan a exigir mayor participacin.
-Rechazo total de los sistemas autoritarios.
-Regulacin de la produccin fijado por los obreros.
Con estos cambios las propuestas de Taylor y Fayol entraron en crisis ya que no
se adaptaban a los nuevos cambios de las organizaciones. As aparece la
escuela de las relaciones humanas que trata de interpretar los cambios del
contexto y la organizacin:
Elton Mayo establece que el hombre es motivado no por estmulos econmicos
y salariales, sino con recompensas sociales, simblicas y no materiales.
Mayo en sus postulados establece que los trabajadores son criaturas sociales y
complejas y que el comportamiento que tienen en su trabajo es consecuencia
de muchos factores, entre ellos las necesidades personales de cada uno.
Enfoques interdisciplinarios:
Resultados de la investigacin de Elton Mayo:
1) El trabajo es una actividad en grupo.
2) El mundo social est organizado por el trabajo.
3) La necesidad de reconocimiento, seguridad y conciencia de pertenecer a un
grupo es ms importante para determinar el estado y la productividad de los
obreros que las condiciones fsicas del trabajo.
4) Las quejas son sntomas de trastornos relacionados con la condicin de los
individuos.
5) Los grupos informales dentro de la fbrica tienen gran influencia social.
28
6) La colaboracin en grupo no se produce por accidente debe planearse y
desarrollarse.
Los aportes ms importantes de esta teora:
-En el trabajo el individuo se apoya en el grupo humano.
-Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa.
-La extremada especializacin no es la mejor forma de dividir el trabajo.
-Las conductas no planeadas son importantes en el funcionamiento de la
organizacin.
IX.4. Escuelas Neoclsicas.

Escuelas Neo-Clsica: este movimiento sigue las vertientes de: Taylor y Fayol
que constituye una actualizacin frente a problemas nuevos. Renovaron y
adoptaron las ideas de los clsicos aportando una nueva concepcin de la
administracin ante las nuevas exigencias que le impusieron las
organizaciones.
El problema de la administracin era sobre la estructura formal de la
organizacin, el control, y poner en prctica los principios de la administracin.
Este movimiento le dio mucha importancia a la dimensin formal del
comportamiento y no le dio importancia a la dimensin informal, es decir a las
variables de cada conducta. Sus modelos siempre fueron estticos y
mecanicistas.
Los autores del movimiento neoclsico, si bien pusieron nfasis en los
principios de los Clsicos, se preocuparon mas por establecer normas al
comportamiento administrativo, por lo que han sido eclcticos al tomar ideas
de casi todas las teoras administrativas.
Ponen nfasis en los objetivos y en los resultados:
La organizacin debe estar determinada, estructurada y orientada en funcin
de los objetivos.
Algunos principios que aportaron son:
1- Propusieron herramientas bsicas para la estructura como el organigrama y
el
manual
de
funciones.
2- El principio de autoridad y responsabilidad.
3- El control: consiste en limitar la cantidad de personal dependiente de un jefe
para poder controlar adecuadamente, entre otros principios.
IX.5. Teora estructuralista y modelo burocrtico.
Burocracia: es una forma de organizacin humana que se basa en la
racionalidad, es decir en la adecuacin de los medios para garantizar la
mxima
eficiencia
en
la
bsqueda
de
los
objetivos.
29
Modulo burocrtico: 1910-1950
Fue Max Weber, el primero en comenzar a estudiar las organizaciones de
acuerdo a ideales de comportamiento humano.
Weber, plantea que ni la economa ni la sociologa por si solas, podan
comprender las motivaciones de la conducta. Entre ambas ciencias, hay una
zona de inters: la variable en el poder y de legitimacin de autoridad, para
ello
Weber
estudio
a
los
organismos
oficiales:
Existen 3 tipos de legitimacin del poder o tipos de influencia que fueron
planteados
por
Weber:
- De carcter tradicional: el poder es aceptado por la tradicin. Los miembros
de una organizacin aceptan los rdenes de los superiores, porque esa fue la
manera
como
hicieron
las
cosas
siempre.
- De carcter carismtico: el carisma se basa en las condiciones personales de
quien ejerce la autoridad. Es el caso de los miembros de una organizacin que
aceptan las rdenes de un superior por causa de la influencia de la
personalidad y del liderazgo. Este poder no tiene base racional y es inestable.
- De carcter racional, legal o burocrtico: supone que parte de los
subordinados, aceptan las rdenes recibidas porque consideran que estn
justificadas en normas verdicas y de las cuales delegan el mando.
La aceptacin del poder implica la existencia de un conjunto de normas que
fundamentan la autoridad de quien lo ejerce.
Principales rasgos:
1) Concibe a la empresa como instrumento de control social.
2) Autoridad centralizada.
3) La burocracia es un fenmeno universal. La burocracia es el poder o
gobierno de oficina.
Resultados: debemos destacar de esta escuela burocrtica el hecho de que fue
el primer intento de elaborar un modelo que procuraba interpretar
integralmente a la empresa.
Teora estructuralista:
Dcada 1950. Unifica todos los aportes y hace hincapi en la estructura. La
teora estructuralista vino a representar una verdadera derivacin de la teora
de la burocracia y una ligera aproximacin hacia la teora de las relaciones
humanas. Representa una visin muy crtica de la organizacin formal. Es el
primer intento de conciliar el modelo informal con el formal para lograr un
modelo integral de la organizacin.
El estructuralismo en una organizacin comprende:
1-Los elementos formales e informales de la organizacin y su articulacin.
2-En el campo de los grupos informales las relaciones entre ellos, dentro y
fuera de la organizacin.
3-La interaccin entre la organizacin y su medio.
El estructuralismo es un mtodo analtico y comparativo que estudia los
elementos o los fenmenos en relacin con una totalidad, se preocupa por la
30
relacin de las partes en la constitucin del todo.
La totalidad, la interdependencia de las partes y el hecho de que el todo es
mayor que la suma de las partes, son las caractersticas bsicas del
estructuralismo. Consideran que el conflicto no es necesariamente un mal ni
una cosa que debe ocultarse a los rangos ms elevados. Por el conflicto puede
conocerse una situacin real, para poder resolverla. [Genera tensiones.]
[Hombre organizacional: desempea papeles simultneos en organizaciones
diferentes.]
Unidad 10: Teoras modernas y contemporneas.

X.1. Teoras Modernas. El comportamiento en la administracin.
Herbert Simon.
Teora Moderna: surgen luego de la segunda guerra mundial, todo el
conocimiento tecnolgico y estratgico se vuelca a las organizaciones. La
psicologa y la sociologa permiten incorporar una nueva concepcin dentro de
la organizacin.
Teora del comportamiento en la administracin: esta teora fue iniciada por
Simon, a travs de la teora de las decisiones, en la relacin individuoorganizacin, not que el individuo no tiene los mismos objetivos que la
organizacin, y se preocup por que ambos se adaptaran a las necesidades del
otro y as surge una nueva concepcin de autoridad, comunicacin y
estructuras.
Principales ideas de Simon:
-Autoridad: la fundamental es la aceptacin o no del subordinado. Es un
fenmeno dual en dos sentidos: uno descendente para las rdenes emanadas
de un superior y otro ascendente para la aceptacin de dichas ordenes por los
subordinados.
-Proceso decisorio: la teora de la decisin explica el comportamiento del
hombre en las organizaciones. Las decisiones constituyen el ncleo de la
administracin.
31
-Hombre administrativo: es el hombre perteneciente a las organizaciones que
busca la manera satisfactoria de hacer su trabajo y tomar decisiones
racionales.
-La conducta organizaciones: los miembros de una organizacin contribuirn a
los objetivos de la misma, es por eso que es tan importante la relacin entre el
individuo y la organizacin ya que se debe tratar de conceptualizar sus
objetivos.
X.2. Desarrollo organizacional.
(DO)
1962. Se trata de una estrategia educacional orientada a largo plazo que
abarca la organizacin en su totalidad. Su fin es lograr un adecuado
funcionamiento de ella a travs del eficaz desempeo de sus componentes en
un clima de satisfaccin.
Es un proceso de cambio con el objeto de aumentar la eficacia y la salud de la
organizacin para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y su personal.
Hubo cambios en las relaciones de trabajo, en la estructura de la organizacin
y en la tecnologa, sobre todo hay nfasis en las modificaciones de las
creencias, actitudes y valores.
Objetivo del desarrollo organizacional:
1-El poder de la decisin debe estar basado en la capacidad antes que en la
autoridad.
2-Los miembros de una organizacin deben compartir los objetivos de la
misma.
3-Aumentar el grado de confianza y de apoyo inter-personal.
4-Desarrollar un clima en el cual se permita el crecimiento, el desarrollo y la
renovacin
humana.
La tcnica de desarrollo organizacional integra tres prcticas:
1-Las prcticas administrativas: planificar, organizar, dirigir y controlar.
2-Las practicas tecnologas: tratan de mejorar los procesos tecnolgicos o
incorporar
nuevas
tecnologas.
3-Las practicas del comportamiento: establecen normas que afectan el
funcionamiento y las relaciones de los individuos.
El proceso de desarrollo organizacional se constituye en tres etapas:
1-Recoleccion de datos: abarca la determinacin de los datos que deben
recolectarse y los mtodos utilizados para la recoleccin.
2-Diagnostico organizacional: es el proceso se solucin de problemas Incluye la
identificacin de las disfunciones de la organizacin, sus debilidades,
prioridades y objetivos.
3-Accion de intervencin: aplicacin de las tcnicas de desarrollo
organizacional, se define la accin planeada.
Beneficios del Desarrollo Organizacional:
1-Tener un conocimiento profundo y real de la organizacin y sus
32
potencialidades.
2-Tener un conocimiento profundo y real del medio en el que opera.
3-Elaborar una planeacin adecuada y manejar con xito las relaciones con el
ambiente y con los participantes dentro de la organizacin.
Caractersticas del Desarrollo Organizacional:
-Focalizacin sobre la organizacin: toma la organizacin como un todo. Busca
que las partes integrantes de ese todo funcionen de manera coordinada e
integrada.
-Agente de cambio: utiliza uno o ms agentes de cambio (personas) para
estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo (organizacin).
-Retroalimentacin: busca proporcionar informacin que vuelva a los
participantes para que fundamenten sus decisiones.
X.3. Teora de sistemas y administracin. Aportes metodolgicos y
modelos matemticos.
Teora de los sistemas y administracin:
Surgi en 1930 en el campo de la biologa por Ludwig Von Bertalanffy, y
significa un supuesto filosfico y practico de interrelaciones u interdependencia
de las partes hacia el todo.
Su objetivo era buscar un mtodo comn para
todas las ciencias ya que es un enfoque interdisciplinario y globalista que
explica los hechos no por sus causas sino por sus fines.
Esta teora se enfoca ms en el entorno de la organizacin y determina que es
la organizacin que debe adaptarse a l. Se dice que el entorno es la variable
independiente y la organizacin es la variable dependiente.
Aportes metodolgicos:
1) El modelo de isomorfismo sistemtico: el isomorfismo se refiere a la
semejanza de la forma. Este modelo trata de relacionar los fenmenos de las
distintas ciencias.
2) El modelo de la estructura de sistemas: si bien existe una estructura total
sobre el conocimiento cientfico (el todo) se pueden categorizar en distintos
niveles a los objetos de estudio de las diferentes disciplinas (las partes) para
determinar en que se relacionan las mismas.
33
3) El modelo procesal: con el aporte de la estructura de los sistemas podemos
determinar qu:
- Determinar que las organizaciones sociales estn en permanente formacin
estructural ya que deben adaptarse al entorno.
- La tensin dentro del sistema es una caracterstica propia a causa del
entorno.
- Las organizaciones son concretas y estticas, pero las partes que la integran
tienen conductas cambiantes.
Modelos matemticas:
La administracin en los ltimos aos recibi mucha ayuda de la matemtica,
una de esas contribuciones se la conoce como modelos matemticos para
con ella solucionar los problemas de recursos humanos, produccin,
comercializacin, finanzas, etc. (PROCESO OPERATIVO)
Teoras matemticas:
Su funcin es construir modelos matemticos capaces de simular situaciones
reales de la empresa, orientarse principalmente a solucionar los problemas
acerca de la toma de decisiones. Busca que el proceso decisorio sea ms
cientfico, ms racional y lgico, utiliza la probabilidad, la estadstica y la
matemtica.
Tiene seis fases:
1) Formular el problema.
2) Construir un modulo matemtico que represente el sistema.
3) Deducir una solucin del modelo.
4) Probar ambos (el mtodo y la solucin).
5) Controlar la solucin.
6) Realizar la solucin.
X.4. Competitividad y administracin estratgica.
La administracin competitiva dota a la organizacin del mximo nivel de
eficiencia a travs del logro de productividad, rentabilidad y sustentabilidad.
Existe una relacin entre calidad y competitividad: la calidad nos lleva a ser el
mejor del segmento y la competitividad a ser el mejor para ganar.
Para que haya competitividad tienen que haber varias bases de estratgicas,
se refiere a que las estrategias se integran con la administracin, es decir que
las estrategias son la base de la administracin.
Unidad 11: Tecnologa y administracin.

XI.1. Concepto, generacin y uso de tecnologas administrativas.
34
Tecnologa: es el estudio o anlisis de la aplicacin tcnica en un proceso o
actividad.
Tecnologas administrativas
Concepto: son conocimientos aplicados o aplicables en el gobierno de las
organizaciones, es decir que se aplica en las actividades administrativas de
una
organizacin
de
cualquiera
naturaleza.
Tcnica: es la herramienta que se utiliza para realizar un hecho.
Existen tecnologas duras y blandas, las duras son las tcnicas fabriles, ya que
estn incorporadas en el producto; y las blandas son las tcnicas
administrativas o de gestin, porque no estn incorporadas en el producto.
Tecnologa
Duras,
tangibles y
HARDWARE
Segn el
tipo de
profesin
Tcnicas
ingenieriles o
fabriles
Blandas,
intangibles y
SOFTWARE
Tcnicas
administrativ
as
Bien o
Servicio
Incorporado
al producto
No
incorporadas
al producto
Grado de
estructura
Ejemplos
Institucional y
organizativos
(mayor grado
de
estructuraci
n)
Liderazgo,
motivacin,
comunicacin
-Equipos
-Maquinas
-Instalaciones
-Procesos
-Mtodos
Conocimiento
s
Generaciones y usos de las tecnologas administrativas

Tenemos que diferenciar primero a los entes que generan las tecnologas
administrativas de los entes que las utilizan:
- Los entes que GENERAN son el conjunto de organizaciones dispuestas a
brindar algn tipo de tecnologa. Es decir son aquellas que crean, adaptan o
transfieren conocimientos utilizables. Ejemplos: universidades y centros de
investigacin.
- Los entes que UTILIZAN son los usuarios que requiere de la utilizacin de
determinados servicios. Es decir son aquellos que adquieren, absorben
tecnologas, etc. Ejemplos: las empresas privadas, la administracin pblica,
los clientes.
XI.2. Transferencia de tecnologa en administracin.
La transferencia es la difusin de la tecnologa por cualquier medio del
conocimiento terico a cerca de procesos, productos o servicios que logra un
aumento del beneficio econmico con una mejora en el nivel de vida.
35
La transferencia de tecnologa necesita de coexistencia:

-Oferta tecnolgica: integrado por el conjunto de teoras adaptadas y
generadas por las entidades como universidades de investigacin, centros de
investigacin, etc.
-Demanda tecnolgica: implica la existencia de un usuario con decisin y
capacidad de usarla (sector pblico, la empresa, etc.).
-Encuentro, nexo o comunicacin entre oferta y demanda: implica la existencia
de un mercado o escenario, que posibilita la transferencia de tecnologa.
*Si se cumplen estas tres existe un modelo transferible.
Etapas y factores intervinientes en su desarrollo:
Etapas
Creacin de conocimientos
Difusin del conocimiento
Aplicacin del conocimiento
Caractersticas de la oferta tecnolgica:
-La tecnologa administrativa es escasa debido a la baja actividad de
intervencin en este campo, ya que hay grandes empresas que no tienen
investigacin administrativa.
- Constituyen una adaptacin de tecnologas ms complicadas y complejas.
- Las tecnologas son consecuencias de actividades de capacitacin, provienen
de la organizacin y de entorno.
XI.3. Diseo, produccin y uso de la informacin para administrar
Administracin de la informacin
Administrar la informacin es una actividad compleja y muy diversa, ya que
debe ser: til oportuna veraz- concisa- apropiada (que reduzca la
incertidumbre). Y se refiere al carcter que tiene el proceso administrativo.
Para administrar una informacin se requiere: que se tome una decisin,
encontrar situacin con incertidumbre y que el dato disminuya a la misma, de
lo contrario no se transforma en informacin.
Pueden existir 3 tipos de problemas en la informacin: problemas de diseo, de
dimensin, humanos y sociales.
Que es o en qu consiste el diseo de un sistema de informacin? Disear un
sistema de informacin? Disear un sistema de informacin es plantear
concretamente los problemas o requerimientos de la informacin, los cuales
son:
Diseo: realizada segn las necesidades del usuario (como le guste o le sea
til)
la dimensin: se contrasta lo necesario versus lo posible.
Comunicacin humana y social: prescindir de la gente.
Acceso: La administracin de la informacin no solo se refiere al manejo de
tipos de informacin sino que se debe proveer tambin formas de accesos a
36
esa informacin.
-Acceso fsico: es el mecanismo por el cual la informacin se presenta
fsicamente al buscador. Ej: los libros.
-Acceso lgico: es el proceso para hallar la informacin deseada. A este acceso
le corresponde determinar qu informacin responde a una determinada
cuestin.
Uso de la informacin:
La utilizacin de la informacin se da principalmente a travs de las
computadoras que son instrumentos de alta tecnologa que satisfacen las
necesidades informticas de la administracin. Las computadoras almacenan,
recuperan y procesan informacin.
Los programas son un conjunto de instrumentos, mtodos o procedimientos y
lenguajes que permiten usar la computadora.
XI.4. Impactos de nuevas tecnologas.
El comienzo de la dcada del 90 marca el surgimiento de la era de la
informacin gracias al tremendo impacto por el desarrollo tecnolgico. La
tecnologa de la informacin invade la vida de las organizaciones y de las
personas provocando las siguientes transformaciones:
1) En primer lugar permite la comprensin del ESPACIO: edificios y oficinas
sufrieron una brutal reduccin por la sustitucin de lo archivos electrnicos por
el papeleo y muebles. Surgieron empresas virtuales conectadas
electrnicamente, sin necesidad de edificios.
2) En segundo lugar permiti comprender el TIEMPO: la comunicaciones se
hacen mviles, flexibles, rpidos, directas y en tiempo real permitiendo mayor
tiempo
de
dedicacin
al
cliente.
3) En tercer lugar la conectividad: bajo el cual las personas trabajan juntas a
pesar que se encuentran distantes fsicamente.
* La tecnologa de la informacin modifica el trabajo del trabajo dentro y fuera
de las organizaciones. La conexin a internet y redes internas de comunicacin
facilitaron el trabajo de las organizaciones.
Unidad 12: Complejidad y administracin.

XII.1. Diseo de sistemas administrativos abiertos integrales e
integrantes.
Sistemas: conjunto de elementos que interactan entre s, formando un todo,
para
lograr
un
objetivo.
A los sistemas administrativos se los puede definir como la red de
procedimientos relacionados de acuerdo a un esquema que debe ser integral,
tendiente al logro de los fines de una organizacin. Es decir, un conjunto de
procedimientos relacionados que permitan a la organizacin responder
37
rpidamente, actuar competitivamente, dentro de determinadas condiciones
internas o externas que configuran su complejidad.
Para enfrentar al contexto debido a su creciente complejidad, necesitamos
sistemas abiertos, integrales e integrantes:
1- Sistemas abiertos.
2- Integrales (de toda la gestin), visin del todo. Permiten a la organizacin
responder rpidamente, actuar competitivamente y dentro de determinadas
condiciones internas y externas que configuran su complejidad.
3- Integrantes: de las mltiples redes de trabajo y considerando la influencia
creciente en la cadena de valor (sirven para analizar el desempeo de los
procesos y para identificar el valor que se agregan y el costo de la actividad
para poder tomar decisiones.
Limites: los limites definen donde descansa el sistema es decir, como debe
operar el sistema.
En un sistema abierto: son aquellos sistemas que estn relacionados con el
medio ambiente (entorno). Modificndolos y a su vez siendo modificado.
Todo sistema abierto presenta relaciones de intercambio con el ambiente que
lo rodea a travs de entradas y salidas.
-La teora general de los sistemas enumera tres conceptos:
1) Existen sistemas dentro del sistema.
2) Los sistemas son abiertos.
3) La funcin del mismo depende de su estructura.
XII.2. Tecnologa de la informacin de la gestin de ambientes
globalizados y competitivos.
La estrategia tecnologa de una organizacin es lo que define como utilizan los
recursos tecnolgicos que poseen y lo que est a su disposicin fuera de la
organizacin con el objeto de lograr una ventaja competitiva que se halla
establecido en la estrategia global.
Existe la necesidad de innovar que implica evaluar las siguientes tecnologas:
1) La tecnologa base: son aquellas que son comunes en el sector donde est la
empresa que se caracterizan por la baja capacidad competitiva.
2) Las tecnologas claves: son aquellas que no todos la utilizan. Son aquellas
que han probado su eficacia y proporcionan una ventaja competitiva.
3) Las tecnologas moderadas: son las que tienen que probar un valor total,
tienen el potencial de modificar las reglas de la competencia al suministrar una
ventaja competitiva.
4) Las tecnologas emergentes: siguen desarrollndose y podrn modificar
intencionalmente las reglas de la competencia en el futuro distante.
*Una gran herramienta que nos proporciona la tecnologa de la informacin es
INTERNET, que forma una red de comunicaciones computarizadas.
38
Aceleracin y distancia:
La complejidad se administra con informacin y conocimiento. Se alimenta de
dos variables: aceleracin y distancia.
La aceleracin y el manejo de distancia constituyen las pautas bsicas para el
diseo de sistemas inteligentes como ltima tendencia en la gestin de base
de datos para decisiones dinmicas y complejas. Estas aplicaciones
proporcionan a los usuarios un mayor entendimiento que les permite identificar
las oportunidades y los problemas de los negocios.
XII.3. Civilizacin, escenarios y nuevos paradigmas en administracin.
Civilizacin: es una sociedad compleja caracterizada por una cultura. Es decir,
por un sistema de valores usos y costumbres que definen los estilos de vida.
Segn Alvin Toffler la civilizacin nos impone un nuevo cdigo de conducta.
Escenario: es una representacin simplificada de la realidad, o un modelo
sinttico del contexto natural, poltico o social que destaca sus variables
relevantes para los objetivos perseguidos o la decisin a tomar.
Paradigma: es el conjunto de valores y modelos que se tienen en cuenta en
una determinada profesin, actividad o pensamiento cientfico.
Nuevos paradigmas de la administracin
1) Sociedad del conocimiento: sostiene que las organizaciones deben ser
capaces de comprender al contexto y por lo tanto anticiparse y moldearlo. Esto
no puede hacerse sin investigacin (comenzando por la investigacin de
mercados) y alianzas (comenzando por el acercamiento entre empresas,
gobierno y universidades).
2) La era de la informtica.
3) la relacin interdisciplinaria a partir del avance de la informtica.
4) La teora del caos: no como desorden sino como algo susceptible de
ordenarse requiriendo una accin cierta y convertirlo en un orden determinado,
es la instancia previa a la organizacin.
5) Las nuevas formas organizativas: trata de ver a la organizacin en red con
caractersticas de unipersonalidad (un mnimo fenmeno afecta a muchas
disciplinas con distintos matices, por ejemplo: globalizacin).
6) los nuevos esquemas o sistemas de pensamiento organizativo: capacidad de
pensar en forma conjunta entre varias personas y grupos (Ej: los congresos).
7) Desarrollo de la administracin como una disciplina cada vez ms concreta.
39

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Principios de Administracin

Unidad 3: Proceso Estratgico.

III.3. Proceso administrativo y ciclo estratgico.

SE TRANSFORMAN EN HECHO A TRAVES DEL PROCESO OPERATIVO

III.5. Proceso, ciclo y funciones operacionales.

IV.2. Planeamiento y jerarqua de los objetivos.

IV.4. Planeamiento Estratgico y Administracin Estratgica.

IV.5. Herramientas del planeamiento en la Administracin.

Uso de comits en las decisiones:

Liderazgo: es el proceso mediante el cual los administradores influyen sobre

a) Vertical descendiente: se transmiten ordenes, instrucciones. Es una

El sistema de informacin es la base para la toma de decisiones, por lo tanto

Este control es la esencia misma de la responsabilidad directiva. El control

Instrumentos para la gestin a corto plazo:

Unidad 8: Modelo administrativo.

VIII.2. mbito de la administracin. Fines y competencia de las

VIII.4. Dimensiones de la administracin. Restricciones y facto res

Niveles de abstraccin, concrecin y transicin:

Unidad 9: Pensamiento clsico en administracin.

Estableci la tarea de los dirigentes de empresas que traan resultados como:

Fayol estableci los 14 principios de la Administracin:

IX.4. Escuelas Neoclsicas.

Unidad 10: Teoras modernas y contemporneas.

Unidad 11: Tecnologa y administracin.

Generaciones y usos de las tecnologas administrativas

La transferencia de tecnologa necesita de coexistencia:

Unidad 12: Complejidad y administracin.

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