01 Presupuesto Maestro

CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA
9/10/15
GERENCIA DE
PRESUPUESTOS
El presupuesto maestro
ELIECER CAMPOS CARDENAS PhD,. MBA., CPA.
7-1
ELIECER CAMPOS CARDENAS

Ph.D. en adminsitracin de empresas Newport University
Doctorando en Finanzas Universidad de Alicante
MBA Universit du Qubec a Montreal
Master en Finanzas ITESM -ESPOL
Ingeniero Comercial Universidad de Guayaquil
Contador Pblico Autorizado U. de G.
Profesor de Contabilidad y Finanzas en la Escuela de
Postgrado en Administracin de Empresas de la ESPOL,
UEES, Universidad Catlica de Guayaquil, entre otras
universidades a nivel de postgrado.
Instructor de la Bolsa de Valores de Guayaquil, Fundacin
Popular, entre otras entidades.
Se ha desempeado en empresas comerciales, industriales, de
servicios como Contador, Auditor, Gerente administrativo,
Gerente financiero, Contralor.
Ha escrito dos libros sobre contabilidad
Auditor Externo y Asesor empresarial
ELIECER CAMPOS CARDENAS MBA. CPA.
7-2
9/10/15
Objetivos de aprendizaje
Cuando termine de estudiar este captulo, usted ser capaz de:
1.Explicar las caractersticas y ventajas principales de un presupuesto
maestro.
2.Seguir los pasos principales para preparar un presupuesto maestro.
3.Preparar el presupuesto operativo y las cdulas de apoyo.
4.Preparar el presupuesto financiero.
5.Explicar las dificultades del pronstico de ventas.
6.Prever los posibles problemas de relaciones humanas originados por los
presupuestos.
7.Usar una hoja de clculo para elaborar un presupuesto (apndice 7)
7-3
Tareas previas a la
elaboracin del
presupuesto
7-4
9/10/15
Consideraciones generales sobre planificacin y control.
GESTIN
Proceso de gua y permanente adaptacin de la
empresa para conseguir unos objetivos en el mximo grado (eficacia) y con
el mnimo nivel de recursos (eficiencia).
La PLANIFICACIN es un
medio con el que cuenta las
empresas para definir objetivos
a corto, medio y largo plazo y,
establecer el camino para
alcanzarlo.
El CONTROL es la funcin
que se encarga de asegurar
que se cumplan
satisfactoriamente los
objetivos y planes
establecidos.
PRESUPUESTOS : La expresin cuantitativa de los planes de accin
7-5
Planificacin es acelerar el
proceso de aprendizaje, no
realizar planes
Harvard Busines Rewiew Mar/Abr 1988
Estrategia
Resultados
7-6
9/10/15
Consideraciones generales sobre planificacin y control
SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN
OBJETIVOS
EMPRESARIALES
Decisiones
estratgicas
Presupuesto
estratgico
Planificacin
estratgica
Decisiones
tcticas
Presupuesto de
capital y financiero
Planificacin tctica
Decisiones
operativas
Planificacin operativa
Presupuesto de
resultados
Evaluacin de resultados y clculo de

desviaciones
Anlisis de las causas y establecimiento

de responsabilidades
Decisiones correctoras
7-7
Tipos de sistemas de Planificacin

Concepto
Planificacin
Estratgica
Planificacin
Presupuestaria
Planificacin
Operativa
Horizonte de tiempo
Ms de 1 ao
1 ao
Diario/ mensual
Finalidad
Establecer objetivos a
largo plazo
Establecer objetivos y
polticas a corto plazo
Establecer objetivos rutinarios
Nivel de direccin
afectado
Alta direccin
Alta direccin y direcciones

departamentales
Direcciones departamentales y
mandos intermedios
Complejidad
Intervienen muchas
variables
Menor complejidad
Baja
Actividad a controlar
Resultados globales
Desviaciones
presupuestarias
Operaciones realizadas
respecto a estndares tcnicos
Punto de Partida
Anlisis del entorno y de

la organizacin
Planificacin estratgica e
informacin interna
Estndares tcnicos
Contenido
Amplio, general y
cualitativo
Especfico, detallado y
cuantificado en $.
Especfico y cuantificado en
unidades fsicas
Naturaleza/
informacin
Externa, intuitiva
Interna, financiera, analtica
Interna, tcnica, analtica
Bajo
Relativamente alto
Alto
Grado de prediccin
Estructura de las
decisiones
No programadas e
Relativamente
imprevisibles
programadas
Muy alto
7-8
9/10/15
Definicin, objetivos y caractersticas de los presupuestos
OBJETIVOS DE LOS PRESUPUESTOS

q Obtener informacin operativa para la formulacin de planes.
q Motivar a los responsables a cumplir los planes definidos en
el presupuesto.
q Coordinar actividades entre las divisiones de la empresa.

q Comunicar, coordinar e integrar los objetivos de la alta
direccin a las divisiones operativas.
q Evaluar al personal directivo.

q Controlar la consecucin de los objetivos y los planes
prefijados mediante la comparacin entre el presupuesto y
los resultados alcanzados.
7-9
CARACTERSTICAS DE LOS PRESUPUESTOS
Capacidad del presupuesto para proporcionar estimaciones

razonables sobre el futuro.
La informacin a proporcionar debe tener en cuenta el criterio

coste-beneficio, lo que condicionar el nivel de agregacin o de
desglose de ciertos datos.
Los presupuestos son siempre susceptibles de revisin.

Es necesario que las personas relacionadas con el presupuesto
asuman su utilidad, ya que de otra forma, mostrarn resistencia al
mismo.
La implantacin y operatividad del presupuesto requiere interesar,

convencer y preparar al personal para que su participacin sea
adecuada y efectiva.
Los presupuestos requieren ser formulados y aprobados antes de

iniciar el perodo que cubren.
7 - 10
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Lo que se necesita para el logro de las metas

Energa
Alto
Bajo
Energa
Energa
Enfoque
Enfoque
Energa
Enfoque
Bajo
Energa
Enfoque
Alto
Enfoque
7 - 11
LAS 10 CLAVES DEL XITO PARA ELABORAR EL

PRESUPUESTO ANUAL
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
El presupuesto no es un ideario de intenciones son medios

para cumplirlos.
Sea coherente aumentar ventas y disminuir costos
financieros no es coherente.
Evale las posibilidades debe ser alcanzable.
El presupuesto es cosa de todos el equipo
El presupuesto es una herramienta de gestin revisable y
adaptable a las circunstancias
El presupuesto no es independiente es derivado de un plan
estratgico
Presupuesto para todas y cada una de las reas de la empresa
Establecer responsables
No todo se traduce en nmeros establecer objetivos
cualitativos
Presupueste de forma racional no presupueste sobre la
historia.
Obtenga el apoyo de los directivos
7 - 12
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LAS 10 CONDUCTAS DISFUNCIONALES

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Siempre hay que negociar los objetivos mas bajos y las recompensas
ms altas.
Conseguir siempre el incentivo, cueste lo que cueste
No situar nunca la atencin al cliente por encima de los objetivos de
ventas
No compartir nunca el conocimiento o los recursos con otros equipos.
Pedir siempre ms recursos de los necesarios, pensando que siempre
se recibirn menos de los necesarios.
Gastar siempre lo que est en el presupuesto
Tener siempre la habilidad de explicar las variaciones adversas.
No elaborar nunca previsiones exactas
Cumplir siempre los nmeros, nunca superarlos.
No correr riesgos.
Registrar ventas del mes siguiente en el mes actual
7 - 13
Visin General del proceso de planificacin

Desafortunadamente, los elementos de este proceso no son diseados
para sus usuarios. Aqu se muestran 10 razones para que ellos odien el
proceso
2. No me
3. Est desacayuda a adm.
el negocio
1. Toma mucho
@#%?
tiempo!
5. Muchas
iteraciones e
interacciones
tualizado
antes de
terminarlo
4. Demasia
do juego
de poder
6. Estn escritos
en piedra, a pesar
de que las condiciones
de negocio siempre
cambian
7. Requiere
mucha
gente
9. Para cuando
est terminado,
no recuerdo
cuales eran
mis nmeros
10. No se relaciona
con los objetivos
por los que soy
evaluado
8. Incluye
distribuciones
que no puedo
controlar
7 - 14
9/10/15
El proceso de un presupuesto
DEMOGRAFICO
TECNOLOGICO
CULTURAL
PRODUCCION
PERSONAL
JURIDICO
ECOLOGIA
COMPRAS
Gerencia:
Planea.
FINANZAS
Organiza.
POLITICO
VENTAS
Integra.
Dirige.
INVERSION
Controla.
ECONOMIA
DIAGNOSTICO INTERNO
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
DIAGNOSTICO EXTERNO
OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS (PESTEL)
7 - 15
Las fuerzas competitivas

Michael Porter y Alfred Rappaport recomiendan que los gerentes formulen una
estrategia general que analice 5 fuerzas competitivas, capaces de influir en la
estructura de una industria y, a su vez, afectar en definitiva el valor de las
empresas
AMENAZA DE
NUEVOS
PARTICIPANTES
PODER DE
NEGOCIACION
DE PROVEEDORES
RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES
ACTUALES
PODER DE
NEGOCIACION
DE COMPRADORES
AMENAZA DE
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
7 - 16
9/10/15
Estrategia competitiva
Fortalezas y debilidades
de la empresa
Factores internos de la
empresa
Oportunidades y
amenazas del sector
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
Factores externos de la
empresa
Valores personales de los

directivos
Expectativas sociales de
largo plazo
Analizar la cadena de
valor
Analizar el cuadro de
mando integral
7 - 17
Establecer la estrategia
7 - 18
9/10/15
PREMISAS MACROECONMICAS QUE IMPACTAN A

LOS PRESUPUESTOS
o Crecimiento del PIB, inflacin nacional y de los
pases con que se comercializa

o Comportamiento de los tipos de cambio
o Tasas de inters
o Poltica fiscal y arancelaria
o Tarifas de combustibles y servicios pblicos
o Estmulos a las exportaciones
o Poltica laboral, salarial y de control de precios
o Nivel de desarrollo de los mercados financieros y de
los mercados de capitales
o Calificacin internacional del riesgo pas
7 - 19
PREMISAS MICROECONMICAS QUE IMPACTAN A

LOS PRESUPUESTOS
o Estrategias de precios
o Promociones
o Descuento por pronto
o Polticas de
remuneraciones e
incentivos al personal
pago y por volumen
o Diagnstico de liquidez
o Nivel de participacin de o Polticas administracin del
mercado
efectivo
o Poltica de pago a
o Estrategias para aprovechar
proveedores
la capacidad instalada
o Rentabilidad esperada
o Mezcla de ventas
o Polticas de crdito a
o Carga financiera esperada
clientes
o Polticas de inversiones en
o Poltica de inventarios.
activos fijos y
Niveles de existencias
caractersticas de su
financiacin
7 - 20
10
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Identificacin de las variables controlables y no

controlables para el presupuesto
Variables
EXTERNAS
Poblacin
PIB
Ventas de la industria
Actividades de la competencia
Industria (en la que se ha de competir)
Lneas de productos,. Etc.
INTERNAS
Calidad De los empleados
Cantidad de los empleados
Fuentes de capital
Montos de capital
Investigacin naturaleza
Investigacin costo
Publicidad
Productividad
Fijacin de precios a productos
Mtodos de ventas
Mtodos de produccin
Costos fijos
Costos variables
Base para la manipulacin

Corto
Mediano
Largo
plazo
plazo
plazo
C
NC
C
NC
C
NC
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
7 - 21
Los errores ms comunes en la

presupuestacin
Proyectar volmenes de produccin y de venta en base al
pasado en lugar de anlisis de mercado.

Mantenimiento de inventarios por encima de las necesidades
Implantacin de un sistema defectuoso de costos
Confiar en la buena suerte, por carecer de conocimiento y
capacidad directiva.
Falta de un ideal preconcebido (objetivos claros)
Carencia de propsitos firmes y de capacitacin para lograrlos
Falta de coordinacin interdepartamental
Endeudarse en exceso de las necesidades
Adquisicin de activos de largo plazo con deudas de corto plazo
Poca rigurosidad en la calendarizacin mensual de ingresos y
gastos
7 - 22
11
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Objetivo 1
Explicar las caractersticas y
ventajas principales de un
presupuesto maestro
7 - 23
Ventajas de los presupuestos
Presupuestos
Metas y
objetivos
El presupuesto provee algo

sistemtico que una reaccin
catica al cambio
7 - 24
12
9/10/15
Ventajas de los presupuestos

Estimula a
los gerentes
a pensar
hacia
el futuro
Proporciona expectativas
definitivas que son el mejor
marco de referencia para
juzgar el desempeo
Ayuda a los administradores

a coordinar sus esfuerzos
7 - 25
Tipos de presupuestos
Plan estrategico
Planeacion a largo plazo
Presupuesto de capital
Presupuesto maestro
Presupuesto contnuo
7 - 26
13
9/10/15
Planificacin operacional: Las metas son el alcance

entre la estrategia y los planes operacionales
La Administracin de la eficiencia y
productividad por rea se basa en el
establecimiento de indicadores (costo,
tiempo, calidad, eficiencia) relacionados
con los objetivos y metas
Despliegue de las metas
Metas Globales
Metas por lnea de negocio
n
ci al
ca n
ifi cio
an ra
Pl p e
O
Pl
a
Es nif
tra ica
t ci
gi n
ca
Objetivos
Metas Departamentales
Indicadores de
desempeo
7 - 27
Plan estratgico
El plan estratgico mira al futuro,
o sea el conjunto de metas
y objetivos de la organizacin
7 - 28
14
9/10/15
Planeacin a largo plazo

El plan estratgico planea a largo plazo,
lo que produce estados financieros
pronosticados para 5 - 10 aos
7 - 29
Planes a largo plazo
Son coordinados con los presupuestos
de capital, los cuales detallan los
desembolsos para instalaciones,
equipos, nuevos productos y otras
inversiones a largo plazo
7 - 30
15
9/10/15
Presupuesto maestro
El presupuesto
maestro sintetiza
las actividades
planeadas de
todas las unidades
de la organizacin
Ventas
Produccin
Distribucin
Finanzas
7 - 31
Presupuesto contnuo
Presupuesto contnuo...
Es una forma comn

del presupuesto
maestro que agrega
un mes en el futuro y
elimina el mes que
termina
7 - 32
16
9/10/15
Tcnicas de presupuestacin: presupuesto fijo y presupuesto

variable
PRESUPUESTO
Expresin cuantitativa y financiera de un
programa de accin para un periodo dado.
Cmo valoramos en trminos fsicos y

monetarios ese programa?
DISTINTAS TCNICAS
PRESUPUESTO
INCREMENTAL
PRESUPUESTO
FIJO
PRESUPUESTO
POR PROGRAMAS
PRESUPUESTO
BASE CERO
PRESUPUESTO
VARIABLE
7 - 33
Componentes del presupuesto maestro
Presupuesto
operativo
Presupuesto
financiero
Ventas
Compras
Costo de las ventas
Gastos operativos
Estado de resultados
Presupuesto de efectivo
Balance general
7 - 34
17
9/10/15
Componentes del presupuesto maestro

(Figura 7-1)
7 - 35
PLANEACIN FINANCIERA
MEDIO AMBIENTE
PLANEACIN ESTRATEGICA
MERCADO
ECONOMA
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
POLITICA/LEGISLACIN
OBJETIVOS
PARTICIPACIN DE MERCADO
PROD. INTERNO BRUTO
POLTICAS
DEMANDA
DEMOGRAFA
RENTABILIDAD / UTILIDADES
PUBLICIDAD
SERVICIO A CLIENTES
FACTORES MONETARIOS
FACTORES HUMANOS
PRECIOS
COSTOS
AMPLITUD MANDO
PARIDADES
MOTIVACIN
SUPERVISIN
INFORMACIN
HISTRICA
VENTAS
COSTOS
PRESUPUESTO
DE PRODUCCIN
PRESUPUESTO
DE MATERIA
PRIMA
PRESUPUESTO
ANUAL DE
VENTAS
PRESUPUESTO DE
GASTOS DE
VENTA
PRESUPUESTO DE
MANO DE OBRA
DIRECTA
PRESUPUESTO
ANUAL DE VENTAS A
LARGO PLAZO
PRESUPUESTO DE
GASTOS DE
ADMINISTRACIN
ALTERNATIVAS DE
FINANCIAMIENTO
FLUJO DE EFECTIVO
PRESUPUESTADO
ANALISIS
FINANCIERO Y
SENSIBILIDAD
PRESUPUESTO
DE CAPITAL
EVALUACIN
DE
PROYECTOS
PRESUPUESTO
DE GASTOS DE
FABRICACIN
ESTADOS
FINANCIEROS
PRESUPUESTADOS
R
E
C
I
C
L
O
D
E
T
O
M
A
D
E
D
E
C
I
S
I
O
N
E
S
TOMA DE
DECISIONES
7 - 36
18
9/10/15
Objetivo 2
Seguir los pasos principales para
preparar un presupuesto
maestro
7 - 37
Pasos en la preparacin de un
presupuesto maestro
Los principales pasos en la preparacin de
un presupuesto maestro son:
1. Datos bsicos
a. Presupuesto de ventas
b. Cobranzas por las ventas
c. Presupuesto de compras
d. Pagos por las compras
e. Presupuesto de gastos operativos
f. Pagos de gastos operativos
7 - 38
19
9/10/15
Pasos en la preparacin de un
presupuesto maestro
1. Datos bsicos
2. Presupuesto operativo
3. Presupuesto financiero
7 - 39
Datos para elaborar el

presupuesto
qRegresemos a la figura 7-1 y describamos la preparacin de
los componentes del presupuesto maestro.
qSiga cada paso con cuidado y por completo.
qAunque el proceso tal vez parezca muy mecnico, recuerde
que el proceso de elaboracin del presupuesto maestro
genera decisiones clave relacionadas con todos los aspectos
de la cadena de valor de la compaa.
qPor tanto, el primer borrador del presupuesto lleva a
decisiones que producen subsiguientes borradores antes de
que la direccin general acepte un presupuesto final.
7 - 40
20
9/10/15
Cooking Hut
Ilustraremos el proceso de elaboracin del presupuesto con el caso
de Cooking Hut Company (CHC), un minorista local de una gran
variedad de artculos y enseres de cocina como cafeteras,
vajillas y mantelera. La compaa renta un local en una
comunidad mediana cerca de Denver.
La administracin de CHC prepara un presupuesto continuo para
ayudar a tomar decisiones financieras y operativas.
Por motivos de simplicidad en esta ilustracin, el horizonte de
planeacin es slo de cuatro meses, de abril hasta julio.
Anteriormente, las ventas siempre han aumentado durante esta
temporada.
Sin embargo, los cobros de la compaa siempre se han quedado
atrs de sus ventas.
7 - 41
Cooking Hut
Como resultado, CHC ha tenido con frecuencia presiones para obtener el
efectivo para las compras, los salarios de los empleados y otros gastos
operativos.
Para ayudarse a cubrir este desembolso de efectivo, CHC ha recurrido a
prstamos a corto plazo de bancos locales, y los ha pagado cuando le
ha llegado el efectivo.
La empresa planea continuar con este sistema.
La tabla 7-1 es el balance general de cierre para el ao fiscal que termina
el 31 de marzo de 2004.
Las ventas en marzo fueron de $40,000.
Se ha pronosticado que las ventas mensuales sern las siguientes:
7 - 42
21
9/10/15
Cooking Hut
La administracin espera que los cobros por las ventas futuras sigan la
experiencia anterior: los clientes pagan el 60% de las ventas en efectivo y
el 40% a crdito.
CHC cobra todos los crditos el mes siguiente a las ventas.
Los $16,000 en cuentas por cobrar al 31 de marzo representan las ventas a
crdito hechas en marzo (40% de $40,000).
Las cuentas incobrables son insignificantes y, por tanto, se ignoran.
Por motivos de simplicidad ignoraremos adems todos los impuestos
locales, estatales y federales en esta ilustracin.
Puesto que las entregas de los proveedores y las demandas de los clientes
son inciertas, al final de cada mes CHC quiere tener un inventario de
artculos valuados en $20,000 ms el 80% del costo esperado de los
bienes vendidos para el siguiente mes.
7 - 43
Cooking Hut
El costo de la mercanca vendida representa, en promedio, el 70% de las
ventas. As, el inventario al 31 de marzo es $20,000 + 0.7 (0.8 x
ventas de abril de $50,000) $20,000 + $28,000 =$48,000.
Los trminos de compra disponibles para CHC son netos, a 30 das. CHC
paga las compras de cada mes como sigue: 50% durante ese mes y
50% durante el mes siguiente.
Por tanto, el saldo de las cuentas por pagar el 31 de marzo es el 50% de
las compras de ese mes, o $33,600 x 0.5 = $16,800.
CHC paga salarios y comisiones quincenalmente, medio mes despus de
que se han ganado. Se dividen en dos porciones: salarios fijos
mensuales por $2,500 y comisiones iguales al 15% de las ventas, que
supondremos uniformes a lo largo del mes. Por tanto, el saldo de
salarios
7 - 44
22
9/10/15
Cooking Hut
Por tanto, el saldo de salarios devengados y comisiones por pagar al 31 de marzo es
de (0.5 x $2,500) + 0.5(0.15 x $40,000) = $1,250 + $3,000 = $4,250. CHC pagar
estos $4,250 el 15 de abril.
Adems de pagar instalaciones nuevas por $3,000 en efectivo en abril, CHC tiene
otros gastos mensuales, que son los siguientes:
La compaa quiere tener un mnimo de $10,000 como saldo en efectivo al final de

cada mes. Para simplificar, supondremos que CHC puede solicitar o reembolsar
prstamos en mltiplos de $1,000.
La administracin planea solicitar en prstamo no ms del necesario y reembolsarlo
tan pronto como le sea posible. Suponga que el prstamo ocurre al principio y el
reembolso al final de los meses en cuestin. La empresa paga intereses al pagar
la deuda. La tasa de inters es del 12% anual.
7 - 45
Tabla 7-1 Estado de situacin
7 - 46
23
9/10/15
Pasos para preparar el

presupuesto maestro
Los pasos principales para preparar el
presupuesto maestro son:
Datos bsicos
1. Usando los datos proporcionados,
prepare las siguientes cdulas detalladas
para cada uno de los meses del
horizonte de planeacin:
a. Presupuesto de ventas.
b. Cobros en efectivo a los clientes.
c. Presupuesto de compras.
d. Desembolsos por compras.
e. Presupuesto de gastos operativos.
f. Desembolsos por gastos operativos
Presupuesto operativo
2. Con estas programaciones (o cdulas),
prepare un estado de resultados
presupuestado para los cuatro meses
que terminan el 31 de julio de 2004
(tabla 7-2).
Presupuesto financiero
3. Con los datos proporcionados y los
programas de apoyo, prepare los
estados financieros siguientes:
a. Presupuesto de capital.
b. Presupuesto de efectivo, incluyendo los
detalles de prstamos, reembolsos e
intereses por cada uno de los meses
del horizonte de planeacin (tabla 7-3).
c. Balance general presupuestado al 31 de
julio de 2004 (tabla 7-4)
7 - 47
Objetivo 3
Preparar el presupuesto operativo

y las cdulas de apoyo
7 - 48
24
9/10/15
Presupuesto operativo
Presupuesto de
ventas
Cobranzas por
las ventas
Presupuesto de
compras
Pagos por
las compras
Presupuesto de
Gastos operativo
Pagos de los gastos

operativos
7 - 49
Cobranzas por las ventas

Este es el presupuesto ms fcil de
preparar, al mismo tiempo que se
prepara el presupuesto de ventas
Los cobros incluyen las ventas al
contado del mes actual ms los
cobros por las ventas a crdito del
mes anterior
7 - 50
25
9/10/15
Presupuesto de ventas y cobros
7 - 51
Presupuesto de compras
Compras presupuestadas
= Inventario final deseado
+ Costo de las ventas
inventario inicial
7 - 52
26
9/10/15
Pagos por la compras

Por ejemplo, 50% de las compras del
mes actual y 50% de las compras del
mes anterior deben ser incluidas
El total de los pagos es utilizado en la
preparacin del presupuesto de efectivo
7 - 53
Presupuesto de compras y pagos
7 - 54
27
9/10/15
Modelo de la cantidad econmica de pedido

(CEP)
Un enfoque muy popular para el clculo de la cantidad
econmica de pedido (CEP) hace uso de la siguiente
frmula:
donde:
A Cantidad anual que se utiliza, en unidades.
P Costo anual promedio de colocacin de un pedido.
C Costo anual de mantener una unidad en el inventario
durante un ao (por ejemplo, almacenamiento,
seguro, rendimiento sobre la inversin en inventario).
7 - 55
Modelo de la cantidad econmica de pedido

(CEP)
Para ilustrar la aplicacin del modelo de CEP, considere
los siguientes datos:
Utilizacin anual planeada (en unidades) 5.400
Costo de colocar un pedido $10.00
Costo anual de mantener una unidad en el inventario $
1.20
Clculo:
7 - 56
28
9/10/15
Presupuesto de gastos operativos

El presupuesto de gastos operativos
depende de varios factores
Mes a mes los cambios en los volmenes de
ventas y otras actividades generadoras de
costos influyen directamente en muchos
gastos operativos
7 - 57

Los gastos generados por el
volumen de ventas incluye las
comisiones de ventas y muchos
gastos de entrega
ARTEFACTOS
ETERNOS S.A.
7 - 58
29
9/10/15

Otros gastos que no son influenciados por
las ventas u otras actividades generadoras
de costos son reconocidos como fijos, dentro
de un rango relevante
Alquileres
Depreciaciones
Seguros
Salarios
7 - 59
Pagos de los gastos operativos

Los pagos por los gastos operativos son
basados en el presupuesto de gastos
operativos
7 - 60
30
9/10/15
Pagos de los gastos operativos

Por ejemplo. 50% de los gastos de
salarios y comisiones ms los
miscelneos y alquileres del mes
anterior y del mes actual deben ser
considerados
El total de los pagos es utilizado para
preparar el presupuesto de efectivo
7 - 61
7 - 62
31
9/10/15
Pagos de gastos operativos
7 - 63
Estado de resultados presupuestado

El estado de resultados se completa con los
gastos de intereses despus de elaborar el
presupuesto de efecftivo
Los ingresos presupuestados de las

operaciones es a menudo un punto de
referencia para juzgar el rendimiento de la
gerencia
7 - 64
32
9/10/15
Estado de resultados presupuestado
7 - 65
Objetivo 4
Preparar el presupuesto financiero
7 - 66
33
9/10/15
El presupuesto de efectivo tiene las siguientes

secciones:
Saldo de efectivo disponible
Entradas y desembolsos de efectivo
Efectivo necesario proveniente (o utilizado) del
financiamiento
Saldo final de efectivo
7 - 67
Saldo de efectivo disponible
= Saldo inicial de efectivo
Saldo minimo deseado
Las entradas de efectivo dependen de las
cobranzas a los clientes, ventas al contado y
otras fuentes de ingresos operacionales
7 - 68
34
9/10/15
Los pagos por las compras dependen de los
trminos de crdito que el proveedor haya
otorgado y por los hbitos de pago del
comprador
El rol de pagos depende de los trminos de
pago de los sueldos y salarios y de las
fechas en que deban cumplirse
7 - 69
Los pagos de algunos costos y gastos
dependen de los trminos contractuales,
hipotecas, alquileres y otros.
Otros desembolsos incluyen compras de
activos fijos, inversiones a largo plazo,
dividendos y similares
7 - 70
35
9/10/15
La gerencia determina el mnimo de
saldo de efectivo deseado
dependiendo de la naturaleza del
negocio y disponibilidad de crdito
7 - 71
Los requerimientos financieros
dependen del efectivo disponible
comparado con el total de necesidades
de efectivo
La necesidades de efectivo incluyen los
desembolsos ms el saldo final deseado
de efectivo
7 - 72
36
9/10/15
Saldo final deseado
= Saldo inicial
+ Entradas Pagos
+ Financiamiento
El efectivo derivado del
financiamiento puede ser positivo
(recibir prstamo) o negativo
(pago del prstamo)
7 - 73
Presupuesto del Estado de flujos de

efectivo
7 - 74
37
9/10/15
Presupuesto del Balance general
El paso final en la preparacin del

presupuesto maestro es la construccin del
balance general presupuestado que proyecta
cada cuenta de acuerdo con el plan de
negocios
7 - 75
Presupuesto del balance general
7 - 76
38
9/10/15
Objetivo 5
Explicar las dificultades en el

pronstico de ventas
7 - 77
COMPARACIN DE LA PLANIFICACIN DE
VENTAS CON EL PRONSTICO
La planificacin y el pronstico de ventas son trminos
que a menudo se confunden. Aunque relacionados entre
s, tienen propsitos claramente definidos.
Un pronstico no es un plan, es una declaracin y/o apreciacin
cuantificada de las futuras condiciones que rodean a una situacin o
materia en particular (ej., las ventas), basada en uno o ms supuestos
explcitos.
Un pronstico siempre debe manifestar en qu supuestos se basa; por
tanto, debe verse slo como uno de los insumos en el desarrollo de
un plan de ventas e, incluso, la administracin de una compaa puede
aceptar, modificar o rechazar el pronstico.
Los pronsticos de ventas son condicionales, sujetos a otras decisiones.
7 - 78
39
9/10/15
COMPARACIN DE LA PLANIFICACIN DE
VENTAS CON EL PRONSTICO
La planificacin y el pronstico de ventas son trminos
que a menudo se confunden. Aunque relacionados entre
s, tienen propsitos claramente definidos.
Un plan de ventas incorpora las decisiones de la administracin, las que
se basan en el pronstico, en otros insumos y en los juicios de la
administracin sobre conceptos relacionados como volumen de ventas,
precios, esfuerzos de venta, produccin y financiamiento.
Un pronstico de ventas se convierte en plan de ventas cuando la
administracin ha tomado en consideracin su propio juicio, las
estrategias planificadas, los recursos comprometidos y el acuerdo de la
administracin de emprender acciones para alcanzar las metas de
ventas.
7 - 79
Pronstico de ventas
El pronostico de ventas es la prediccin de
las ventas bajo un conjunto de condiciones
dadas
El pronstico de ventas es usualmente
preparado bajo la direccin del mximo
ejecutivo de ventas
7 - 80
40
9/10/15
Factores a considerar cuando se

pronostican las ventas
Patrones de ventas del pasado
Estimados hechos por la fuerza de ventas
Condiciones econmicas generales

Acciones de los competidores
7 - 81
Factores a considerar cuando se

pronostican las ventas
Cambios en los precios de la empresa
Cambios en la mezcla de productos
Investigacin del mercado
Publicidad y planes de promocin de ventas
7 - 82
41
9/10/15
COMPARACIN DE LOS PLANES ESTRATGICOS

CON LOS PLANES TCTICOS DE VENTAS
PLAN ESTRATEGICO
PLAN TACTICO
Largo plazo
Anual
Anlisis profundo del futuro
potencial del mercado
Las estrategias a largo plazo
afectaran reas como la poltica
de precios a largo plazo, el
desarrollo de nuevos productos y
las innovaciones en los actuales,
nuevas directrices en la
comercializacin, la expansin o
cambios en los canales de
distribucin y los patrones de
costos.
Corto plazo
Detallado por productos, mes,
zona, reas de
responsabilidad, etc.
El grado de detalle esta en
funcin del medioambiente de
la empresa y de sus
caractersticas
Sujetos a revisin y
modificacin trimestral.
7 - 83
DESARROLLO DE UN PLAN INTEGRAL DE

VENTAS
1 Desarrollar las directrices de la administracin, especficas para la
planificacin de ventas, incluyendo el proceso de planificacin de ventas y
las responsabilidades de la planificacin.(deben enfatizar los objetivos, las
metas y las estrategias de ventas)
2 Preparar uno (o ms) pronsticos de ventas (o del mercado) de acuerdo
con los lineamientos referentes incluyendo los supuestos. (basarse en
diferentes supuestos)
3 Compilar todos los dems datos que resulten pertinentes para desarrollar
un plan integral de ventas. (relacionarse tanto con las restricciones como con
las oportunidades. Las principales limitaciones que deben evaluarse son:
Capacidad de fabricacin.
Fuentes de abasto de materias primas y suministros generales o de mercancas para reventa.
Disponibilidad de gente clave y de una fuerza laboral.
Disponibilidad de capital.
Disponibilidad de canales alternativos de distribucin.
7 - 84
42
9/10/15

VENTAS
4 Con base en los pasos 1, 2 y 3, aplicar la evaluacin y el juicio de la
administracin al desarrollo de un plan integral de ventas.
El proceso de desarrollar un plan realista de ventas debe ser nico para cada
compaa en vista de las caractersticas de la misma (sus productos, sus
canales de distribucin y las habilidades de su grupo de comercializacin).
Existen cuatro diferentes enfoques participativos de uso generalizado, que se
caracterizan como sigue:
a. Compuesto del equipo de ventas (mxima participacin).
b. Compuesto de gerentes de las divisiones de ventas
(participacin limitada nicamente a gerentes).
c. Decisin ejecutiva (participacin limitada a miembros de la alta
administracin)
d. Enfoques estadsticos (especialistas tcnicos ms una
participacin limitada).
7 - 85

VENTAS
5. Asegurar el compromiso de la alta administracin para alcanzar
las metas que se especifican en el plan integral de ventas.
La administracin superior debe comprometerse plenamente a
alcanzar las metas de ventas que se especifican en el plan de
ventas aprobado.
Este compromiso exige una vasta comunicacin con los gerentes de
ventas acerca de las metas, el plan de comercializacin aprobado y
las estrategias por reas de responsabilidad de ventas.
El compromiso debe ser formal y estar presente constantemente en
las operaciones cotidianas.
7 - 86
43
9/10/15
PARTES DE UN PLAN INTEGRAL DEL VENTAS
7 - 87
EL PROCESO DE PLANIFICACIN Y CONTROL DE

UTILIDADES
7 - 88
44
9/10/15
Esquema de las partes de un programa

caracterstico de PCU (para un ao dado)
7 - 89
Desarrollo de un tpico plan a corto plazo (tctico),

de utilidades, para una compaa no fabricante
7 - 90
45
9/10/15
Objetivo 6
Prever los posibles problemas de
relaciones humanas originadas
en los presupuestos
7 - 91
Conseguir de los empleados la

aceptacin del presupuesto
Para un total beneficio de los presupuestos, una
empresa debe tener el respaldo de todos los
empleados.
La actitud de la alta gerencia deber influir
fuertemente sobre las actitudes de los empleados y
de los gerentes hacia los presupuestos.
7 - 92
46
9/10/15
Conseguir de los empleados la

aceptacin del presupuesto
Otro problema serio de relaciones humanas que puede negar
los beneficios de los presupuestos surge cuando stos
enfatizan un conjunto de metas de desempeo mientras la
compaa recompensa a los empleados y a los administradores
por medidas diferentes.
7 - 93
Presupuestacin participativa
Los presupuestos desarrollados con

la activa participacin de todos los
involucrados en la empresa son
generalmente ms efectivos que los
presupuestos impuestos a los
subordinados
7 - 94
47
9/10/15
Elaboracin funcional de presupuestos

Proceso para elaborar
presupuestos que se centra en la
preparacin de presupuestos para
distintas actividades, tales como
produccin, ventas y
administracin
7 - 95
Presupuesto basado en actividades

Este sistema enfatiza la planeacin y el control con el
propsito de administracin de costos y detectar
actividades que no agregan valor al producto.
Ayuda en la determinacin de las actividades
necesarias para lograr las ventas.
El ABC es un sistema de costeo de mucho beneficio
para las organizaciones.
7 - 96
48
9/10/15
ABC y ABB comparados
7 - 97
Objetivo 7
Uso de la hoja electrnica para
desarrollar un presupuesto
(Apndice 7)
7 - 98
49
9/10/15
Hojas electrnicas
Las hojas electrnicas para computadoras
personales son una poderosa y flexible
herramienta para presupuestar
Los errores aritmticos son virtualmente
inexistentes
Las hojas electrnicas tambin pueden
utilizarse para desarrollar modelos matemticos
en la organizacin.
7 - 99
Fin del Captulo
7 - 100
50

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Los presupuestos requieren ser formulados y aprobados antes de

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