ESCOLA DE GUERRA NAVAL COPPEAD UFRJ

CPEM 2010

A LIDERANA PARA OS OFICIAIS DA MARINHA DO BRASIL:

Propostas para o sculo XXI

Rio de Janeiro
2010

CPEM 2010

A LIDERANA PARA OS OFICIAIS DA MARINHA DO BRASIL:

Propostas para o sculo XXI

Monografia apresentada Escola de Guerra

Naval, como requisito parcial para a concluso
do Curso de Poltica e Estratgia Martimas.
Orientador: CPEM 2010

Rio de Janeiro
Escola de Guerra Naval
2010

AGRADECIMENTOS
Ao findar este trabalho de pesquisa cabe relembrar um ensinamento bastante
relevante: nada de significativo na vida conseguimos sem a contribuio de outras pessoas.
Na verdade, foram muitos os colaboradores que, direta ou indiretamente, ajudaram na
realizao deste trabalho. Desta forma, esta colaborao foi fundamental e decisiva,
facilitando enormemente o trabalho deste autor, que se resumiu a reunir e ordenar o material
coletado.
Citar todas as pessoas que contriburam para a realizao deste trabalho seria
tarefa difcil, no s porque foram inmeras, mas tambm porque esta contribuio se deu de
diversas formas. Algumas contribuies se deram por intermdio de conversas e entrevistas,
porm, uma grande parte se deu pela elaborao de escritos sobre o tema, desde Sun Tz at
James Hunter.
Este autor tem muito a agradecer aos Oficiais do Comando-Geral do Corpo de
Fuzileiros Navais (ComGerCFN), da Diretoria de Ensino da Marinha (DEnsM), do Comando
do Pessoal de Fuzileiros Navais (CPesFN), da Escola Naval (EN), do Centro de Instruo
Almirante Wandenkolk (CIAW), e da Escola de Guerra Naval (EGN). Com relao a esta
ltima Organizao Militar (OM), por dever de justia, cabe o particular agradecimento ao
CMG (FN-RM1) Newton Prado, que com sua experincia, conhecimento, e interesse sobre o
assunto, muito motivou este autor para este trabalho.
Este autor tem muito a agradecer, tambm, sua famlia pelo apoio e compreenso
demonstrados nos momentos em que teve que se privar do convvio do lar para se dedicar a
este trabalho.
Por ltimo, porm, o mais importante, cabe o agradecimento a Deus, senhor de
todas as coisas, que tem guiado os passos e iluminado o caminho deste autor, que

humildemente reconhece ter recebido na vida muito mais do que merece, e espera poder
continuar fazendo por onde ser merecedor desta graa.

RESUMO

A liderana e a guerra acompanham a humanidade desde o incio de sua existncia, estando

intimamente interligadas e, ao mesmo tempo, relacionadas profisso militar. A Marinha do
Brasil (MB) sempre cultivou a liderana entre seus membros e, como demonstrao atual da
atribuio desta importncia, o tema est presente nas Orientaes do Comandante da
Marinha, desde 2007 at o corrente ano. Este autor entende que a parte terica da liderana na
MB j possui uma base considervel, de modo que, na presente monografia, o mesmo se
prope a realizar uma pesquisa sobre a liderana para os Oficiais, principalmente com relao
sua parte prtica, apresentando sugestes que possam contribuir para o seu aprimoramento.
A presente monografia est estruturada em seis captulos, onde no primeiro feita uma breve
introduo sobre o assunto. No segundo captulo feito um estudo sobre a liderana, e a sua
importncia para a MB. No terceiro captulo feita uma avaliao sobre o ensino da liderana
na MB, sendo ao final apresentadas algumas propostas para o seu aprimoramento. No quarto
captulo feita uma anlise da prtica da liderana na MB, sendo ao final do mesmo
apresentadas algumas sugestes para o seu aprimoramento. No quinto captulo so
apresentados os desafios visualizados para a liderana militar, neste sculo XXI, em particular
com relao atual gerao que integra as Foras Armadas (gerao y), sendo que ao final
do captulo so apresentadas algumas propostas para superar estes desafios. Ao final da
monografia feita uma concluso sobre a pesquisa, onde so consolidados os pontos mais
importantes identificados nos captulos anteriores, bem como relacionadas as propostas que
possam contribuir para o aprimoramento da liderana na MB, neste sculo XXI. A pesquisa
exploratria sobre este tema se deu por intermdio de conversas e entrevistas com militares
detentores de notrio saber nesta rea, em sua maioria pertencentes s Organizaes de
Ensino da MB. Foi feito, tambm, um estudo dos documentos normativos existentes na
Instituio, e relacionados ao tema, bem como uma ampla pesquisa em livros, peridicos e
artigos publicados at os dias de hoje, e ligados ao assunto. O autor identificou que a Alta
Administrao Naval est atribuindo grande importncia ao tema liderana, porm, o mesmo
no vem sendo observado pelos escales inferiores. Falta mais conscientizao e
comprometimento, principalmente por parte dos Oficiais mais antigos das Unidades, para que
possa efetivamente existir uma compatibilizao entre o ensino e a prtica da liderana. O
autor considera, tambm, que a construo do submarino nuclear brasileiro, alm de
representar um grande salto tecnolgico para o pas e para a MB, apresenta-se como uma
excelente oportunidade para a Instituio repensar a sua gesto de pessoal, o que implicar
resultados altamente positivos para a liderana. Para concluir, este autor espera que com a
realizao desta pesquisa possa ter colaborado para chamar a ateno sobre o tema, e que,
com as sugestes apresentadas, possa contribuir de alguma forma para o aprimoramento das
prticas de liderana na MB.

Palavras-Chave: liderana, prtica, aprimoramento, conscientizao, comprometimento.

ABSTRACT

Leadership and war have been together with mankind since the beginning of time, being
intimately linked and related to the military profession. Brazilian Navy (BN) has always
cultivated leadership among its members and its importance can be demonstrated by verifying
that leadership has been present in the BN Commandant Guidelines since 2007. The author
believes that leadership theory is well established within the BN and, therefore, this study will
research practical aspects of leadership among BN Officers aiming at presenting suggestions
that may contribute to its improvement. This monograph has been structured in six chapters,
of which the first is a brief introduction on the subject. The second chapter is a study about
leadership and its importance to the BN. The third chapter is an evaluation of the leadership
instruction in the BN followed by proposals for its improvement. The fourth chapter is an
analysis of the leadership practice in the BN followed by suggestions for its improvement.
The fifth chapter presents challenges to military leadership within this century, particularly
with respect to the current generation that integrates the Armed Forces (generation Y),
followed by proposals to overcome these challenges. The monograph conclusion of the
consolidates the most relevant issues identified in the previous chapters, as well as related
proposals that can contribute to the improvement of leadership in the BN within this century.
The research were conducted by conversations and interviews with military personnel that
hold notable knowledge in this area, mostly serving in Education Organizations of the BN. A
study of the institutional normative documents related with the theme was also conducted, as
well as an extensive research in books, journals and articles currently published and linked to
the subject. The author identified that the BN High Command is attributing great importance
to leadership, but this has not been observed within lower echelons. There is a lack of
awareness and commitment, especially by Units senior Officers to establish compatibility
between teaching and practice in leadership. The author also believes that the construction of
the Brazilian nuclear submarine, besides representing a great technological advance to the
country and the Navy, is an excellent opportunity for the BN to rethink its personnel
management which will greatly contribute to the development of leadership. To conclude, the
author hopes that this research may draw attention to this theme and that the presented
suggestions can contribute somehow to improve leadership practice within the BN.

Keywords: leadership, practice, improvement, awareness, commitment.

SUMRIO

INTRODUO ..................................................................................................6

A LIDERANA ............................................................................................. ...12

2.1 O estudo cientfico da liderana....................................................................... ...12

2.2 Chefia e liderana.................................................................................................14
2.3 A tica Militar Naval...........................................................................................15
2.4 A importncia da liderana para a Marinha do Brasil..........................................18
2.5 O estudo da liderana............................................................................................19
2.6 Exemplos histricos..............................................................................................23
2.7 Avaliao da liderana na Marinha do Brasil.......................................................27
3

O ENSINO DA LIDERANA NA MARINHA DO BRASIL .......................30

3.1 A evoluo do tema liderana na Marinha do Brasil .........................................30

3.2 O desenvolvimento do ensino da liderana na Marinha do Brasil.......................35
3.3 O estgio atual do ensino da liderana na Marinha do Brasil...............................38
3.4 Propostas para o ensino da liderana na Marinha do Brasil.................................41
4

A PRTICA DA LIDERANA NA MARINHA DO BRASIL ....................43

4.1 A avaliao da prtica da liderana na Marinha do Brasil...................................43

4.2 Propostas para a prtica da liderana na Marinha do Brasil.................................47
5

OS DESAFIOS DO SCULO XXI...................................................................55

5.1 Os lderes militares do sculo XXI.......................................................................55

5.2 A gerao atual e os desafios da liderana...........................................................60
5.3 Propostas para a liderana na Marinha do Brasil, no sculo XXI........................65
6

CONCLUSO ....................................................................................................70
REFERNCIAS ..................................................................................................80

1 INTRODUO
Ao sarem das Escolas Militares os novos
Oficiais tm de empenhar-se numa grande
batalha: a conquista dos coraes dos seus
soldados.
Marechal Montgomery

Desde os primrdios, quando o homem comeou a viver em aglomeraes, a

liderana passou a fazer parte do cotidiano da humanidade. Inicialmente, o mais forte
impunha sua liderana sobre o grupo, assim como ocorre com os animais, e essa liderana
significava segurana e proteo. Foi em parte graas a essa liderana que o homem
conseguiu sobreviver naquele ambiente to hostil, e chegar at os dias de hoje.
Posteriormente, com o desenvolvimento da inteligncia, a fora bruta foi perdendo
a sua importncia, e a liderana passou a ser exercida no necessariamente pelo mais forte, e,
sim, pelo mais apto. O lder precisava ser capaz de bem conduzir, guiar, e orientar o grupo, de
modo a que pudessem ser alcanados os objetivos comuns.
Vrios lderes surgiram at hoje nas mais diversas reas, como por exemplo, nas
reas poltica, econmica, religiosa, empresarial, esportiva e, principalmente, na rea militar,
que o objeto deste estudo. A liderana militar de extrema importncia, pois, nesta
profisso pode ser exigido o sacrifcio da prpria vida. A liderana, neste caso, pode fazer a
diferena entre a vida e a morte.
Se a liderana caminha com o homem desde as mais remotas eras, da mesma
forma, a guerra tem sido uma constante na sua existncia, somente variando os meios
empregados nas batalhas, de modo que a paz absoluta ainda est situada em um horizonte
bastante distante. Maquiavel j alertava o chefe de Governo sobre a importncia da guerra:

Deve, pois, um prncipe no ter outro objetivo nem outro pensamento,

nem ter qualquer outra coisa como prtica, a no ser a guerra, o seu
regulamento e a sua disciplina, porque essa a nica arte que se espera de
quem comanda. A primeira causa que te far perder o governo descurar
desta arte, e a razo de poderes conquist-lo o profess-la.

Um prncipe deve, pois, no deixar nunca de se preocupar com a arte da

guerra e pratic-la na paz ainda mais mesmo que na guerra.
(MACHIAVELLI, 1998, p. 86-87)

de vital importncia a escolha adequada do lder, de modo a que o grupo possa

sobreviver, sendo que sobreviver, aqui, no significa necessariamente a sobrevivncia fsica,
mas, sim, a sobrevivncia do grupo de acordo com a finalidade para a qual foi formado.
Segundo James Hunter (HUNTER, 2006), trs quartos das empresas americanas
gastam, todos os anos, um valor estimado em 15 bilhes de dlares em treinamento,
desenvolvimento e consultoria para suas equipes de liderana. Considerando-se que o
principal objetivo dessas empresas seja o lucro, pode-se concluir que o tema liderana tem um
grande valor para as mesmas, e tambm dever proporcionar um retorno financeiro
proporcional ao investimento realizado. Se o tema liderana tem essa importncia para as
empresas, quando se passa para a rea militar, a liderana tem seu valor em muito aumentado.
As Foras Armadas (FFAA), tendo em vista suas atribuies constitucionais,
devem estar preparadas para a guerra; desta forma, o lder militar dever estar pronto para
conduzir homens em situao de combate, dispostos a darem suas vidas em prol do
cumprimento da misso.
De acordo com o EMA-137 (BRASIL, 2004, p. 1-2), a Marinha do Brasil (MB)
define liderana como o processo que consiste em influenciar pessoas no sentido de que
ajam, voluntariamente, em prol dos objetivos da instituio. importante destacar que a
liderana no s deve levar a que as pessoas realizem tarefas em prol da instituio, como o
faam de forma voluntria.
A liderana, na vida acadmica, insere-se no campo das cincias humanas; deste
modo, seu estudo, ao contrrio das cincias exatas, permite percepes, abordagens e
desenvolvimentos tericos diversos, proporcionando um constante desenvolvimento e
evoluo, de acordo com as sucessivas transformaes das relaes humanas.

A Marinha do Brasil sempre cultivou a liderana entre seus membros, desde o seu
nascimento, aps a independncia do Brasil, e sua histria repleta de grandes vultos; em
lugar de honra encontra-se o seu patrono, e grande lder, Joaquim Marques Lisboa, o Marqus
de Tamandar.
A liderana entre seus membros, sem dvida foi fundamental para que a Marinha
pudesse ter alcanado a posio de destaque e o prestgio que hoje desfruta no seio da
sociedade, porm, o tema liderana nem sempre foi tratado em profundidade, nem de forma
sistemtica, ao longo dos anos. Isto se deveu, em grande parte, ao fato de que a liderana
somente passou a ser estudada detidamente a partir do sculo XX, como ser demonstrado
mais adiante, neste trabalho.
A liderana militar era estudada na MB mais em funo de documentos desta rea
elaborados por outras Marinhas, e tambm por intermdio de apostilas e folhas de
informaes elaboradas pelas suas Escolas de Formao. Veja-se o que Mello escreveu na
introduo de sua publicao:

Sempre nos ressentimos de no encontrar mo, e com a objetividade

desejada, trabalhos que tratassem dos problemas relacionados com a
Direo, o Comando e a Liderana, com a feio e a desenvoltura
adequadas a determinados escales da hierarquia militar-naval.
Os que podemos dispor, pouco so teis ao nosso propsito, ora porque
escritos em idiomas estrangeiros, ora por estarem demasiadamente
aprofundados em questes tericas. As mais das vezes evidentemente
destinados direo em organizaes civis, outras fazendo uso de uma
linguagem pouco familiar, e volumosos, longos demais. Ou mesmo sob
forma muito mastigada, assim rudimentar e desvalorizada, de apresentao
comercializada e despida de unidade, muito longe, portanto, de uma
aproximao ao assunto marcada pelas caractersticas prprias da vida
militar-naval, como seria de nos convir. (MELLO, 1959, p.5)

Este oficial ocupava, poca, o posto de Capito-de-Corveta, e provavelmente

devido a este fato, fez uma observao neste documento, com relao sua aplicao:

Isto porque o presente trabalho sobre liderana foi elaborado com o

objetivo de se destinar principalmente ao uso:
- Pelos que vo ainda ser oficiais, isto , os Aspirantes da Escola
Naval (EN) e os alunos do Centro de Instruo de Oficiais da Reserva
da Marinha (CIORM); e
- Pelos que passam pela Escola de Instrutores da Marinha (oficiais,
suboficiais e sargentos) preparando-se para o exerccio das funes de
instrutores e subinstrutores.
Evidentemente no se destina a escales de nvel superior ao dos
Aspirantes da EN e ao dos alunos do CIORM e da Escola de
Instrutores. (MELLO,1959, p.5)

Isto foi escrito por Mello em 1959, e desta data, at a dcada de 1990, pouca
novidade apareceu sobre o tema, somente dispondo as organizaes de ensino da Marinha do
Brasil, na maioria das vezes, de apostilas e folhas de informaes.
Somente em 1996 foi publicado, pela Diretoria de Ensino da Marinha (DEnsM), o
Manual de Liderana, e, em 1999, o Manual de Liderana Estudo de Casos, e ,finalmente,
em 2004, foi editado o primeiro documento de alto nvel sobre o tema, pelo Estado-Maior da
Armada (EMA), que o setor responsvel pela doutrina na Marinha do Brasil. Este
documento, EMA-137, trata da Doutrina de Liderana da Marinha, e realmente foi um marco
na evoluo do tema liderana na Instituio.
Outro documento importante sobre o tema so as Orientaes do Comandante da
Marinha (ORCOM), no qual, em 2007, foi includo, pela primeira vez, um item especfico
sobre liderana (item P-7), e este passou a fazer parte de todas as ORCOM, at o presente ano
(BRASIL, 2007).
Como demonstrado anteriormente, a liderana sempre fez parte do dia a dia da
Marinha do Brasil, porm, somente nos ltimos anos foi materializada esta sua importncia,
com a publicao de documentos de alto nvel.
A Marinha do Brasil, preocupada com o desenvolvimento do tema liderana,
incluiu esta disciplina no currculo dos cursos do Sistema de Ensino Naval (SEN), cujo teor
compatvel com seus nveis. Mais recentemente, foi observada a carncia de instrutores
devidamente credenciados a ministrar a disciplina, bem como a necessidade de adequar o

10

contedo da matria aos respectivos currculos. Foi criado, ento, em 2004, o Curso Expedito
de Qualificao de Oficiais Instrutores de Liderana (C-EXP-OF-LID).
Aps feita esta pequena explanao sobre o desenvolvimento do tema liderana na
Marinha do Brasil, o que este autor se prope a realizar, no decorrer deste trabalho, um
estudo e avaliao do ensino e da prtica da liderana, bem como propor sugestes para o
aprimoramento de ambos. Este autor no um especialista, nem um estudioso do assunto,
porm um entusiasta, j tendo exercido o Comando de Organizaes Militares (OM) da
Marinha do Brasil, e desta forma, vivenciado inmeras experincias nesta rea.
Na modesta opinio deste autor, a parte terica da liderana na Marinha do Brasil
j possui uma base considervel, alm do que a bibliografia atualmente existente no meio civil
bastante vasta, e pode servir para complementar a rea militar da liderana. Deste modo,
este autor entende que seu estudo poderia contribuir mais focando a parte do ensino da
liderana, tanto ministrada nos cursos do Sistema de Ensino Naval, como no dia a dia das
OM, bem como a prtica da liderana, exercida entre os membros da Instituio.
A escolha deste tema para a realizao do presente trabalho se deveu,
principalmente, ao fato de este autor entender que o assunto liderana militar o mais
importante para a Marinha do Brasil atualmente, isto porque ele permeia e tem fundamental
influncia em todas as outras reas, bem como est presente em todas as relaes
estabelecidas pela organizao, sendo, portanto, imprescindvel para que a Marinha possa
alcanar a contento os seus Objetivos Institucionais.
Esta importncia ressaltada, ainda mais, quando hoje se observam as rpidas e
constantes transformaes por que tem passado a sociedade, e que impactam fortemente a
liderana na rea militar. As pessoas tm sido afetadas por estas transformaes,
principalmente as mais jovens, de modo que alguns valores, conceitos e referncias, que so
pontos basilares das instituies militares, comeam a ser contestados, bem como

11

interpretados sob outra tica, por membros destas prprias instituies, o que altamente
indesejvel, como ser demonstrado durante este trabalho.
Estas transformaes na sociedade so inevitveis, ainda mais hoje, neste mundo
globalizado, de modo que no adianta se tentar resistir e nadar contra a mar; deve-se, sim,
procurar uma forma de melhor adaptao a estas mudanas.
Um ponto fundamental, e que no se deve nunca esquecer, que as instituies
militares, particularmente a Marinha, so instituies seculares, e que j trilharam perodos
extremamente difceis, incluindo-se a guerras, alm de inmeras outras oportunidades de
envolvimento, tendo superado todos estes obstculos, porm, seus valores e tradies
passaram inclumes e se mantm preservados at os dias de hoje, sendo, portanto,
inegociveis. Por dever e lealdade a todos os que tiveram a honra de servir Marinha, e,
portanto, colaboraram para a construo do patrimnio material, e principalmente moral, e
que com seu trabalho ajudaram a escrever uma magnfica histria, no se pode permitir que os
valores bsicos da instituio sejam alterados. Desta forma, este trabalho se prope, tambm,
a analisar e avaliar a liderana militar nos dias de hoje, bem como os principais desafios
enfrentados, de modo a propor sugestes para a prtica da liderana militar, neste sculo XXI.
Neste trabalho, a abrangncia da pesquisa foi mantida no nvel dos oficiais, pois
embora o tema seja importante para toda a Marinha, este autor entende que particularmente
importante para estes, j que esto no topo da pirmide hierrquica.
A presente monografia est estruturada em seis captulos, onde no primeiro feita
uma breve introduo sobre o assunto. No segundo captulo feito um estudo sobre a
liderana, e a sua importncia para a MB. No terceiro captulo feita uma avaliao sobre o
ensino da liderana na MB. No quarto captulo feita uma anlise da prtica da liderana na
MB, sendo ao final do mesmo apresentadas algumas sugestes para o seu aprimoramento. No
quinto captulo so apresentados os desafios visualizados para a liderana militar, neste sculo

12

XXI, em particular com relao atual gerao que integra as Foras Armadas (gerao y),
sendo que ao final do captulo so apresentadas algumas propostas para superar estes desafios.
Ao final da monografia feita uma concluso sobre a pesquisa, onde so relacionadas
propostas que podem contribuir para o aprimoramento da liderana na MB, neste sculo XXI.
A pesquisa exploratria sobre este tema se deu por intermdio de conversas e entrevistas com
militares detentores de notrio saber nesta rea, em sua maioria pertencentes s Organizaes
de Ensino da MB. Foi feito, tambm, um estudo dos documentos normativos existentes na
Instituio, e relacionados ao tema, bem como uma ampla pesquisa em livros, peridicos e
artigos publicados at os dias de hoje, e ligados ao assunto.
Com a elaborao desta pesquisa este autor espera que, ao seu final, possa ter
contribudo de alguma forma para chamar a ateno sobre este tema, bem como apresentar
algumas sugestes que possam contribuir para o aprimoramento da liderana militar, em
especial neste sculo XXI.

A LIDERANA
Quanto mais mecnicas se tornam as
armas com as quais combatemos,
menos mecnico deve ser o esprito
que as controla.
J. F. C. Fuller

2.1 O estudo cientfico da liderana

O estudo aprofundado da liderana algo recente, sendo que, com relao s
empresas, Moura (1994, p. 150) menciona que at 1945, isto , at o fim da II Guerra
Mundial, o gerente era considerado como o responsvel pelo resultado do trabalho dos seus
subordinados, de modo que ser gerente significava ser chefe (chefe, do francs chef, que
por sua vez deriva do latim caput, que significa cabea). A partir da dcada de 1950,
provavelmente como resultado da observao da importncia da aplicao da liderana no
desenrolar da II Guerra Mundial, o gerente passou a ser visto de outra forma. Ser gerente
passou a significar no s a responsabilidade pelo trabalho dos subordinados, mas tambm, e
em maior grau, a responsabilidade pelo desempenho destes subordinados na obteno dos
resultados.
J na dcada de 1990, tendo a deteno do conhecimento alcanado importncia
destacada na sociedade, podendo ser entendida como um importante recurso, o gerente passa
a ser visto como o responsvel pela aplicao e desempenho do conhecimento.
Como visto acima, com relao s empresas, a II Guerra Mundial teve um reflexo
importante para a liderana nas mesmas, pois, se antes da guerra o gerente tinha um papel de
menor relevncia, aps a guerra suas atribuies aumentaram em muito, tendo o gerente
passado a ser responsvel direto pelo desempenho de seus subordinados, isto , alm do
gerente ser o chefe, teve que assumir o papel de lder.
Com relao rea militar, o desenvolvimento do tema liderana tambm sofreu
transformaes ao longo do tempo, pois, como menciona Mello (1959, p. 10), muitas vezes

14

foi dito que lderes no se fazem, tendo em vista que j nascem feitos. Esta afirmao remonta
poca em que a liderana era entendida como uma qualidade transmitida pela
hereditariedade, assim como outros traos da personalidade humana. Atualmente, os
estudiosos do assunto concordam que tanto a hereditariedade, isto , a gentica, quanto o meio
ambiente tm grande influncia na formao da nossa personalidade. Estes estudiosos
concordam, tambm, que a influncia do meio ambiente fundamental.
Muitas pessoas possuem, em estado de latncia, um potencial de liderana,
cabendo s mesmas desenvolv-lo. Estas pessoas j revelam alguns atributos do verdadeiro
lder, porm, outros atributos necessrios ainda precisam ser melhor explorados e trabalhados.
Na vasta e diversificada bibliografia hoje disponvel sobre o tema liderana, o teor
cientfico predomina, e, de acordo com Vieira (2002, p. 11-13), importante o estudo e a
observao dos lderes com sucesso, como contribuio para o desenvolvimento de potenciais
lderes, porm, so indiscutveis as vantagens do estudo cientfico da liderana, medida que
os mtodos de investigao vo sendo progressivamente aperfeioados.
mencionado, tambm, que desde o fim da II Guerra Mundial at a dcada de
1980 os tericos e investigadores da liderana concentraram sua ateno nas teorias gerais de
liderana muito influenciadas pelo movimento behaviorist (comportamentalista) da
psicologia norte-americana, que se baseavam na noo de observao e mudana de
comportamento, e so, hoje, apontadas como teorias transacionais, tendo em vista que
consideram a liderana essencialmente uma transao entre os subordinados e o lder. Em
oposio s teorias transacionais surgem, ainda na dcada de 1980, as teorias
transformacionais, que preconizam a necessidade de transformar as atitudes e valores, sendo
que o lder transformacional consegue que seus subordinados transcendam seus prprios
interesses, e mudem suas atitudes e seus nveis de motivao.

15

Dentro desta ideia de valorizao do estudo cientfico da liderana, o EMA-137

(BRASIL, 2004, p. 3-1) menciona que os atributos referentes ao exerccio da liderana podem
ser desenvolvidos, mencionando, ainda, que a disciplina de liderana deve ser objeto de
estudo sistematizado e cientfico, de forma que seja buscada a aquisio de atitudes e
habilidades, bem como o contnuo aprimoramento. Tudo isto contribuindo para a formao do
verdadeiro lder.
De acordo com o que foi exposto, observa-se que a II Guerra Mundial foi um
divisor de guas com relao ao estudo da liderana, pois, a partir dos ensinamentos colhidos
da aplicao prtica da liderana no desenrolar do conflito, o estudo deste tema foi
aprofundado, passando a ter uma base cientfica. Se, antes, a hereditariedade era o fator de
maior peso, o meio ambiente passou a ter um papel fundamental na formao do lder.
Com relao liderana, vrias teorias surgiram, valendo destacar a importncia
das teorias transformacionais. No tocante importncia do estudo cientfico da liderana, a
publicao EMA-137, Doutrina de Liderana da Marinha, destaca que a disciplina liderana
deve ser objeto de estudo sistematizado e cientfico.

2.2 Chefia e liderana

Se se quiser fazer grandes coisas,
indispensvel colocar-se no meio dos
homens e no acima deles.
Montesquieu

A escolha criteriosa dos integrantes de uma equipe sem dvida fundamental para
o bom desempenho da mesma, e, quanto a isto, Maquiavel j alertava o Chefe de Governo:

E a primeira conjectura que se faz, a respeito das qualidades de inteligncia

de um prncipe, repousa na observao dos homens que ele tem ao seu redor.
Quando estes so competentes e fiis, pode-se reput-lo sbio, porque soube
reconhecer as qualidades daqueles e mant-los fiis. Mas, quando no so
assim, pode-se ajuizar sempre mal do senhor, porque o primeiro erro que
cometeu est nesta escolha. (MACHIAVELLI, 1998, p. 126)

16

Porm, para que esta mesma equipe possa render o seu mximo, de modo que o
produto total seja maior do que o simples somatrio dos valores individuais, primordial a
ao de uma liderana eficaz. E neste ponto cabe destacar a diferena entre chefia e liderana.
O EMA-137 (BRASIL, 2004, p. 1-1) menciona esta diferena, salientando que os
mais antigos, no desempenho de suas funes, tendem a exercer dois papis, o de chefe, e o
de lder. Com relao chefia, a autoridade que este mais antigo desfruta perante seus
subordinados advinda do seu Posto ou Graduao; porm, com relao liderana, alm de
estar investido da autoridade referente sua posio hierrquica, o mais antigo deve possuir
certos atributos que lhe confiram uma capacidade de influenciar seus subordinados. Esta
capacidade de influenciao chama-se liderana, e pode-se afirmar que o bom Comandante
desempenha estes dois papis, o de chefe e o de lder.
Ainda de acordo com o EMA-137 (BRASIL, 2004, p. 1-1), a liderana deve ser
um processo de aprendizado dinmico e progressivo, a ser desenvolvido no s nos cursos de
carreira, mas tambm nas atividades dirias nas Organizaes Militares (OM), cabendo
destacar que os benefcios decorrentes atingiro a todos os envolvidos: lder, liderados e a
organizao a que pertencem.
Assim, estabelecida a diferena entre chefia e liderana, importante que cada
mais antigo tenha a conscincia de que no basta ser chefe, e que caber ao mesmo buscar
desenvolver os atributos essenciais liderana, integrando, harmoniosamente, os dois papis
que lhe cabem, referidos anteriormente.
2.3 A tica Militar Naval
No podeis esculpir em madeira podre
Provrbio chins

Outro elemento importante da liderana militar, e que dever sempre permear as

relaes, a conduta e o comportamento dos componentes da Marinha do Brasil, a tica
Militar Naval, que definida como:

17

O conjunto dos princpios, valores, costumes, tradies, normas estatutrias

e regulamentos que regem o juzo de conduta do militar da Marinha
entendido como tica Militar Naval. Ela um atributo que induz ao
atendimento das regras de conduta compatveis com o comportamento
militar naval desejado e dela fazem parte, dentre outros, o valor e a tica
militar (Estatuto dos Militares, Art. 27 e 28), o cdigo de honra expresso na
Rosa das Virtudes e os dizeres do juramento bandeira. Os preceitos da
tica Militar Naval constituem um poderoso instrumento para o exerccio
da liderana naval e devem, sempre que possvel, ser exaltados. EMA-137
(BRASIL, 2004, p. 2.1)

O Valor Militar e a tica Militar, mencionados acima, esto citados no Estatuto

dos Militares, e so caracterizados como:

So manifestaes essenciais do valor militar:

I- o patriotismo, traduzido pela vontade inabalvel de cumprir o dever
militar e pelo solene juramento de fidelidade Ptria at com o sacrifcio da
prpria vida;
II- o civismo e o culto das tradies histricas;
III- a f na misso elevada das Foras Aramadas;
IV- o esprito de corpo, e orgulho do militar pela organizao onde serve;
V- o amor profisso das armas e o entusiasmo com que exercida; e
VI- o aprimoramento tcnico-profissional. Estatuto dos Militares (BRASIL,
1994, Art. 27)
O sentimento do dever, o pundonor militar e o decoro da classe impem, a
cada um dos integrantes das Foras Armadas, conduta moral e profissional
irrepreensveis, com a observncia dos seguintes preceitos da tica militar:
I- amar a verdade e a responsabilidade como fundamento de dignidade
pessoal;
II- exercer, com autoridade, eficincia e probidade, as funes que lhe
couberem em decorrncia do cargo;
III- respeitar a dignidade da pessoa humana;
IV- cumprir e fazer cumprir as leis, os regulamentos, as instrues e as
ordens das autoridades competentes;
V- ser justo e imparcial no julgamento dos atos e na apreciao do mrito
dos subordinados;
VI- zelar pelo preparo prprio, moral, intelectual e fsico e, tambm, pelo
dos subordinados, tendo em vista o cumprimento da misso comum;
VII- empregar todas as suas energias em benefcio do servio;
VIII- praticar a camaradagem e desenvolver, permanentemente, o esprito de
cooperao;
IX- ser discreto em suas atitudes, maneiras e em sua linguagem escrita e
falada;
X- abster-se de tratar, fora do mbito apropriado, de matria sigilosa de
qualquer natureza;
XI- acatar as autoridades civis;
XII- cumprir seus deveres de cidado;
XIII- proceder de maneira ilibada na vida pblica e particular;
XIV- observar as normas da boa educao;
XV- garantir assistncia moral e material ao seu lar e conduzir-se como
chefe de famlia modelar;

18

XVI- conduzir-se, mesmo fora do servio ou quando j na inatividade, de

modo que no sejam prejudicados os princpios da disciplina, do respeito e
do decoro militar;
XVII- abster-se de fazer uso do posto ou da graduao para obter facilidades
pessoais de qualquer natureza ou para encaminhar negcios particulares ou
de terceiros;
XVIII- abster-se, na inatividade, do uso das designaes hierrquicas:
a) em atividades poltico-partidrias;
b) em atividades comerciais
c) em atividades industriais;
d) para discutir ou provocar discusses pela imprensa a respeito de assuntos
polticos ou militares, excetuando-se os de natureza exclusivamente
tcnica, se devidamente autorizado; e
e) no exerccio de cargo ou funo de natureza civil, mesmo que seja na
administrao pblica.
XIX- zelar pelo bom nome das Foras Armadas e de cada um de seus
integrantes; obedecendo e fazendo obedecer os preceitos da tica militar.
Estatuto dos Militares. (BRASIL, 1994, Art. 28)

Atualmente, o assunto tica est muito em voga, e tem sido um tema bastante
discutido e comentado na mdia, at por conta de deslizes ticos cometidos por algumas
personalidades pblicas do pas. O Estatuto dos Militares, conforme acima exposto, define de
forma bastante clara o significado do valor militar e, principalmente, da tica militar, para
que todos os integrantes das Foras Armadas tenham claras estas definies, de modo que as
mesmas possam balizar suas condutas e comportamentos.
Como mencionado no Estatuto dos Militares, a tica militar no est restrita ao
ambiente militar, isto , o militar dever observ-la no s dentro das Organizaes Militares,
e entre os integrantes da Instituio, como tambm a mesma dever pautar sua conduta e
comportamento no ambiente civil, e at mesmo dentro de seu lar, e menciona, ainda, que o
militar dever observ-la at quando passar para a inatividade.
A tica militar est intimamente ligada liderana militar, at porque fica difcil
imaginar um bom lder militar que no seja tico, isto , que no tenha sua conduta e
comportamento pautados pela tica militar. Este autor entende que a constante observncia
da tica militar que levar o lder militar ao encontro de um atributo essencial da liderana, e
sem o qual simplesmente a liderana deixa de existir. Este atributo o exemplo, conforme
mencionado por Mello:

19

Nada mais importante, nenhuma outra qualidade mais necessria e eficaz

do que esta. O exemplo, antes de mais nada, pois ele a mais enrgica
sugesto. um recurso para impressionar favoravelmente e assim
sugestionar a mente do pessoal, predispondo-os ao procedimento desejado.

(MELLO, 1959, p. 16)

2.4 A importncia da liderana para a Marinha do Brasil

A liderana a arte de conseguir mais do
que a cincia de administrao diz que
possvel.
General Collin Powell

Como claro exemplo de que a liderana assunto muito importante para a Marinha
do Brasil, as primeiras palavras escritas pelo atual Comandante da Marinha no pequeno
livreto endereado aos futuros comandantes e diretores das OM so referentes liderana: O
mais simples e mais importante elemento de sucesso no exerccio do Comando chama-se
liderana. Os lderes inspiram os outros a realizar acima e alm do esperado.
E realmente quando no desempenho das atribuies de Comandante que mais
so exigidas algumas qualidades daquele que ocupa esta posio, como afirmou Sun Tzu
(CLARET, 2001, p. 25): O comando demonstra os atributos do general quanto sabedoria,
sinceridade, humanidade, coragem e exigncia.
O exerccio do comando reveste-se, tambm, de grande responsabilidade, como
menciona, ainda, Sun Tzu (CLARET, 2001, p. 71): A responsabilidade de uma tropa de um
milho cai nos ombros de um s homem. Ele o motivador de nimo.
Da mesma forma, alm das responsabilidades, o lder enfrentar sacrifcios, como
menciona Mello:
Ningum ser um lder se no o desejar sincera e profundamente ou se for
incapaz de aceitar as responsabilidades, e s vezes os sacrifcios, que se
tornam necessrios. Se algum supuser que a liderana uma glria fcil,
surpreender-se- ao ver que o prestgio e a atrao dos lderes so sempre o
produto do seu cuidado, trabalho, responsabilidade, entusiasmo, esforo e
exemplo. Na sua maioria, boa parte de seu sucesso se deve ao levantar cedo
ou ao dormir tarde, ao ler e estudar, ao pensar e observar, fora de vontade
e ao esprito de luta e de renncia. (MELLO, 1959, p. 11)

20

O mestre na arte da guerra, Sun Tzu (CLARET, 2001, p. 93), destaca a

importncia da liderana para um Comandante: Porque esse general considera os seus
homens como crianas e eles marcharo a seu par at aos mais profundos dos vales. Trata-os
como filhos amados, e eles morrero a seu lado.
Como exposto anteriormente, a liderana tem uma destacada importncia para a
Marinha do Brasil, conforme expresso pelo seu Comandante, cabendo ressaltar que daquele
que ocupa a posio de liderana so exigidas vrias qualidades, de modo que recai sobre o
mesmo grande responsabilidade, o que exigir grande sacrifcio e dedicao.
Na opinio deste autor o caminho que leva liderana difcil e acidentado,
porm, no existem atalhos para se chegar ao objetivo final, sendo que a recompensa maior
o empenho a dedicao irrestrita dos subordinados, como mencionou Sun Tzu.
2.5 O estudo da liderana
Como pode um Oficial da Marinha
desenvolver a liderana? A frmula
simples: conhecer a sua profisso,
conhecer a si prprio e conhecer seus
homens.
Capito Sherman Baldwin

Com relao ao estudo da liderana, o EMA-137 menciona os estilos de liderana:

Estilos de liderana. Muitas teorias descrevem e preconizam estilos de
liderana baseados no conhecimento tcnico-profissional, nas caractersticas
pessoais, no relacionamento entre lderes e liderados e, ainda, segundo as
circunstncias em que se encontra o grupo.
A liderana autoritria baseada na autoridade formal, aceita como correta e
legtima pela estrutura do grupo. A principal restrio a esse tipo de
liderana o desinteresse pelos problemas e ideias, tolhendo a iniciativa e,
por conseguinte, a participao e a criatividade dos subordinados.
Na liderana participativa ou democrtica abre-se mo de parte da
autoridade formal em prol de uma esperada participao dos subordinados e
aproveitamento de suas ideias. Na ausncia do lder, uma boa equipe ter
condies de continuar agindo de acordo com o planejamento previamente
estabelecido para cumprir a misso.
Um chefe inseguro dificilmente conseguir exercer uma liderana
democrtica, mas tender a submeter ao grupo todas as decises e isso
poder fazer com que acabe sendo por ele conduzido.
O estilo de liderana delegativa indicado para assuntos de natureza tcnica,
onde o lder atribui a assessores a tomada de decises especializadas,

21

deixando-os agir por si s. O controle das atividades pequeno, competindo

ao chefe as tarefas de orientar e motivar o grupo para atingir as metas
estabelecidas.
A liderana situacional, tambm conhecida como Teoria do Ciclo Vital da
Liderana, define que, para diferentes situaes, o estilo de liderana a ser
exercido deve ser distinto. EMA-137. (BRASIL, 2004, p. 1-4)

Existe um outro tipo de liderana, que no citado na publicao EMA-137,

porm, importante que seja mencionado e estudado: trata-se da liderana transformacional.
Conforme artigo constante da Revista de Villegagnon (2006, p. 66), este tipo de
liderana estabelece um tipo de vnculo entre lder e subordinados, quando estes elementos
esto engajados entre si na busca do atendimento das necessidades de nvel mais elevado. O
lder transformador incentiva os seus subordinados a superarem o seu desempenho e seus
interesses pessoais, criando um comprometimento em relao aos objetivos. Ao identificaremse com o lder e a misso, o nvel de motivao dos subordinados se eleva, bem como o
desejo de aceitar desafios, deste modo, o lder consegue realmente transformar, no sentido
positivo, os seus subordinados.
Com relao ao emprego dos estilos de liderana, o EMA-137 menciona que:
Os melhores lderes utilizam estilos diferentes, em diferentes situaes.
Essas situaes evoluem em funo da maturidade da equipe e o lder deve
estar atento ao fato. A esse estilo de liderana, que assume, de acordo com as
circunstncias, caractersticas autocrticas, democrticas ou delegativas,
denomina-se liderana situacional. EMA-137. (BRASIL, 2004, p. 1-7)

Feitas as observaes sobre os estilos de liderana, o EMA-137 menciona o

seguinte sobre os nveis de liderana:
Foram estabelecidos trs nveis de liderana: direta, organizacional e
estratgica. A liderana direta obtida por meio do relacionamento face a
face entre o lder e seus liderados e mais presente nos escales inferiores,
quando o contato pessoal constante. A liderana organizacional
desenvolve-se em organizaes de maior envergadura, normalmente
estruturadas como Estado-Maior, sendo composta por liderana direta,
conduzida em menor escala e voltada para subordinados imediatos, e por
delegao de tarefas. A liderana estratgica militar aquela exercida nos
nveis que definem a poltica e a estratgia da Fora. um processo
empregado para conduzir a realizao de uma viso de futuro desejvel e
bem delineada. EMA-137 (BRASIL, 2004, p. 1-8)

22

Neste ponto importante destacar a diferena entre a liderana administrativa e a

liderana de combate. Conforme artigo publicado na Revista do Clube Naval (2006, p. 43), a
liderana administrativa busca a mxima eficincia no desenvolvimento e emprego dos
recursos materiais e humanos, em tempos de paz, enquanto na guerra predomina a liderana
de combate, onde efetivamente so empregados estes recursos, em funo das batalhas. Cabe
destacar que na paz que se prepara para a guerra, portanto, deve-se no dia a dia ter em mente
a preocupao com a liderana de combate, pois no haver tempo de desenvolv-la durante o
conflito. A presso psicolgica, a tenso, o medo, a incerteza, a violncia, a falta de
informaes, associados fadiga, fome, frio, calor e o desconforto fazem parte da guerra, bem
como o pouco tempo de reao, portanto, o lder e os liderados devero estar preparados, o
mximo possvel, desde os tempos de paz, para enfrentar estas situaes.
Na guerra poder no haver o tempo necessrio para discusses, esclarecimentos,
suficiente disseminao de informaes e participao de todos nas decises, da, a
importncia da liderana autocrtica. Esta liderana autocrtica dever estar acompanhada de
autoridade moral indiscutvel, o que gera uma confiana nos subordinados com relao s
ordens de seu Comandante.
Tendo em vista que durante os combates a parte administrativa, principalmente as
funes logsticas, tem que funcionar com eficincia para apoiar as operaes, a liderana
administrativa no deixa de existir nesta situao.
Como exposto acima, tanto a liderana administrativa como a liderana de
combate so importantes, cabendo destacar que as duas esto interligadas, tanto na paz como
na guerra, porm, um ponto de fundamental importncia que, tendo em vista as
peculiaridades da guerra, importante que a liderana de combate seja intensamente
desenvolvida nos tempos de paz, de modo a estarem preparados, tanto os lderes como os
liderados.

23

Este autor no tem dvidas de que uma boa educao, que compreenderia a
formao acadmica e uma base tica e moral, seja imprescindvel para o desenvolvimento da
liderana, porm, na literatura civil que se refere liderana, este ponto pouco mencionado.
Este autor acredita que isto se deva, principalmente, ao fato de as empresas captarem seu
pessoal de acordo com o perfil que elas estabelecem, isto , as empresas no formam este
pessoal, basicamente sua funo selecionar, e caso este funcionrio no se revele til para a
empresa, ele provavelmente ser demitido.
Nas Foras Armadas diferente, at porque, de maneira geral, no possvel se
encontrar no meio civil algum j preparado para a guerra, e tambm porque, em funo da
necessidade de pessoal com pouca idade, as Foras Armadas recebem jovens que precisam
dar continuidade aos estudos de modo a estarem aptos a assimilar novas tecnologias e
ascenderem hierarquicamente. Formar um profissional da guerra leva tempo, deste modo, a
educao faz parte das atribuies das Foras Armadas, e deve ser objeto de ateno, pois,
como foi dito, uma boa educao fundamental para a liderana. Isto deve ser visto como
uma oportunidade de poder incutir no pessoal, desde a tenra idade, valores, tradies,
referncias e outros pontos para o desenvolvimento da liderana militar.
No livro Como se Tornar um Lder Servidor (HUNTER, 2006, p. 121), foi
perguntado a um ex-Fuzileiro Naval norte-americano como a Instituio conseguia fazer para
que cada um se empenhasse em ser o melhor, tendo o ex-militar respondido, primeiramente,
que no era um ex-Fuzileiro Naval, pois, uma vez Fuzileiro, sempre Fuzileiro, salientando que
a Instituio possua elevados padres de admisso, e que, uma vez admitido, o militar
assimilava os valores maiores desta Instituio, passando a sentir grande orgulho, e
destacando que o militar, a partir da, preferia morrer a no defender estes valores. Menciona,
ainda, que a maior das motivaes era o respeito que os Fuzileiros sentem uns pelos outros, e
que um Fuzileiro jamais gostaria de decepcionar seu companheiro. Fica assim demonstrada a

24

importncia das instituies militares buscarem incutir no seu pessoal, desde o seu ingresso,
os seus valores maiores, pois, a partir da, estes militares daro sua vida por eles e por seus
companheiros, e passaro a vestir a farda para o resto de suas vidas.
Como visto acima, relativo aos estilos de liderana, a publicao EMA-137
menciona a liderana autocrtica, a participativa ou democrtica, a delegativa, e a situacional.
Existe outro tipo de liderana, chamada liderana transformacional, que no est citada neste
documento, cabendo aqui a sugesto de que o documento seja revisto. Quanto aos nveis de
liderana, o EMA-137 cita a liderana direta, a organizacional, e a estratgica.
importante identificar a diferena entre a liderana administrativa e a liderana
de combate, salientando que as duas esto intimamente ligadas.
A educao tem um papel muito importante para as instituies militares,
diferentemente das empresas. importante que seja mencionado que, quanto maior for a
capacidade e a vontade de aprender, maior ser a possibilidade de algum se tornar lder,
sendo que depender da sua irredutvel vontade de transformar em hbitos de pensamento e
ao essas habilidades que todo lder deve possuir.

2.6 Exemplos histricos

Se voc quer conquistar um homem para
sua causa, primeiro convena-o de que
voc seu amigo sincero.
Abraham Lincoln

O estudo dos exemplos histricos de liderana importante para que possamos

tirar concluses e ensinamentos sobre o tema, como mencionou Mello:
Estudar as vidas e os feitos dos grandes lderes do presente e do passado, ,
indiretamente, estudar liderana. Aprende-se muito com a experincia dos
outros. Os seus erros e os seus acertos so nossos avisos, nossos conselhos,
nossos exemplos. Lucra-se muito, examinando tambm a vida dos homens
que fracassaram, pois vamos encontrar a um extenso repositrio de erros, de
falhas e de omisses a evitar. (MELLO, 1959, p. 15)

25

Como citado acima, aprende-se no s com os acertos, mas tambm com os erros
cometidos por lderes no passado. Este autor entende que importante a observao do
desempenho de maus chefes, para que, quando se estiver em posio de exercer a liderana,
no se venha a repetir estes mesmos erros. O problema : como reconhecer se aquele um
bom ou mau chefe? A resposta , possuindo uma boa base de liderana, de modo a permitir
que se faa uma avaliao e uma anlise constantes, e deste modo muitas concluses teis
sero tiradas.
Deve-se estar pronto para aprender sempre, e este autor acredita que o bom lder
consegue tirar muito mais ensinamentos das crticas do que dos elogios que recebe, sendo que
o problema que, dentro da maioria das pessoas, o orgulho fala muito mais alto do que a
humildade, perdendo-se a uma grande oportunidade de autoaperfeioamento.
Quando se fala em exemplos histricos de liderana, na Marinha do Brasil, a
primeira imagem que vem mente a do seu patrono, Marqus de Tamandar. Este autor
acredita que uma maneira simples de entender a grandeza de quem foi Tamandar seja estudlo de trs para frente, isto , a partir de seu testamento. Que exemplo de lealdade, quando
mencionou que no desejava que lhe fossem prestadas honras militares, pois no haviam sido
prestadas honras fnebres ao Imperador D. Pedro II. Que exemplo de humildade, quando
exigiu que seu corpo fosse enterrado em sepultura rasa, e conduzido de casa cova em
carrocinha de ltima classe, e que esta carrocinha fosse carregada por escravos recm-libertos,
aos quais denominou Meus irmos em Jesus Cristo. Que exemplo de amor Ptria e
Marinha, quando escreveu Como homenagem Marinha, minha dileta carreira, em que tive
a fortuna de servir minha Ptria e prestar alguns servios Humanidade, peo que sobre a
pedra que cobrir a sepultura se escreva: Aqui Jaz o Velho Marinheiro.
Outro grande lder que merece ser mencionado e estudado Abraham Lincoln:
Lincoln forneceu as razes da liderana. Em toda parte que ia, em cada
oportunidade, reassegurava e lembrava a todos os princpios bsicos sobre os

26

quais a nao havia sido fundada. Sua viso era simples, e a pregava
frequentemente. Era patritico, respeitador, cheio de integridade, valores e
altos ideais. E o mais importante, tocava o povo americano. (PHILLIPS,
2007, p. 196)
importante, tambm, destacar alguns princpios observados por Lincoln, no

desempenho de sua funo de lder:

Princpios de Lincoln :
- Faa apenas uma guerra de cada vez
- mais sbio, s vezes, deixar de lado a etiqueta e a dignidade pessoal
- Quando voc extingue a esperana, cria o desespero
- Passe o tempo deixando que seus seguidores descubram que voc firme,
resoluto e comprometido com o desempenho dirio de sua funo. Isso lhe
garantir o respeito e a confiana deles
- Invista tempo e dinheiro para entender melhor os pontos fortes e fracos da
natureza humana
- Mostrando uma natureza compassiva e amorosa voc ter mais facilidade
para se relacionar
- Delegue responsabilidade e autoridade, dando poder s pessoas que tm
iniciativa
- Um bom lder evita dar ordens, preferindo pedir, indicar ou fazer sugestes
- Lembre-se: sua organizao assumir a personalidade de seu lder
- No haja de m f com ningum, e sim com caridade para com todos
- Lembre-se que fazer concesses no significa ser covarde
- V a campo com seus lderes e fique de p ou caia com a batalha.
- No perca a confiana em seus subalternos quando esses falharem
- Deixe que seus subordinados saibam que voc sempre fica satisfeito ao
receber suas sugestes
- Uma boa risada faz bem para a digesto fsica e mental.
(PHILLIPS, 2007, p. 52)

Como visto acima, so princpios levantados h mais de um sculo e que, porm,

permanecem atuais, e podero ser muito teis se observados por todos aqueles em funo de
liderana. Observe-se, ainda, que Lincoln, sem dvida um lder estratgico, deixa bastante
claro suas observaes e seus ensinamentos em relao aos dois outros nveis de liderana: o
organizacional e o direto.
Contudo, se foram vistos dois excelentes exemplos histricos positivos, no se
pode esquecer de que existem influncias negativas, algumas vezes poderosas, com as quais
se deve ter ateno. A respeito do assunto, em artigo publicado na Revista Martima
Brasileira (2008, p. 143-151), intitulado Liderana e Satisfao no Trabalho, a CMG(T)
rica Barreto Nobre menciona que lderes nocivos podem ser percebidos como altamente

27

competentes pela instituio, porm, uma avaliao cuidadosa mostrar o rastro de estresse e
danos por eles legados, e que podero permanecer no ambiente de trabalho, mesmo aps a
sada deles.
Os generais Marshall, Eisenhower e Bradley, ao serem perguntados qual seria a
caracterstica indispensvel ao lder que deve ordenar a outros homens que enfrentem a morte,
responderam que seria a abnegao, isto , a preocupao do Comandante consigo mesmo e
sua situao deve ser menor do que a sua preocupao pela causa que defende e pelas tropas a
quem comanda, lidera e serve.
Conforme o artigo, algumas caractersticas das instituies militares, como a
estrutura hierarquizada, bem como a estabilidade, que garante a permanncia da maioria,
muitos at que assumam funes de Comando, podem predispor alguns chefes liderana
nociva, em contraste com o que ocorre nas empresas, onde a lgica dos lucros poder levar
excluso dos maus lderes. O artigo menciona, tambm, que os casos de incompetncia, no
tocante liderana militar, podem ser explicados muito mais pelas falhas de personalidade,
como a fraqueza de ego e o autoritarismo, do que pela limitao intelectual.
Ainda de acordo com o artigo, Adolf Hitler o exemplo emblemtico de uma
liderana nociva e danosa, enquanto figuras como o General Rommel, o Almirante
Yamamoto, Napoleo, o Almirante Nelson e outros, so exemplos de lderes militares
competentes. O que diferenciaria a liderana nociva da liderana competente que na
liderana competente os comandantes so capazes de adotar medidas impopulares e
autocrticas, porm, no indiscriminadamente, mas, sim, em situaes especficas, nas quais
este estilo se mostre adequado, sem estarem preocupados com a aprovao social. Estes
lderes tm empatia com os subordinados e buscam o bem-estar da tropa, paralelamente ao
cumprimento da misso. Primam pela coragem moral e visam excelncia da instituio e ao
bem comum, bem como so intelectualmente flexveis. Diante de eventual insucesso,

28

assumem a responsabilidade, reconhecem os mritos dos subordinados, delegando e dando

autonomia aos mesmos.
De acordo com o artigo, um exemplo prtico e mais atual de liderana competente
ocorreu em 1997, quando o Comandante Mike Abrashoff assumiu o comando do ContraTorpedeiro Benfold, da Marinha dos Estados Unidos da Amrica. A despeito de ser um navio
recm-construdo, e possuidor da mais alta tecnologia, sua tripulao estava altamente
desmotivada. A maior conquista mencionada pelo Comandante Abrashoff, aps ter concludo
seu comando, foi ter tornado esta tripulao coesa, entrosada e orgulhosa de servir, de acordo
com sua opinio, no melhor navio de guerra de toda a Marinha dos Estados Unidos da
Amrica. Durante o seu comando, que incluiu 100 dias no Golfo Prsico, o navio recebeu as
mais duras misses e obteve os maiores indicadores de prontido da Frota do Pacfico.
Obteve, ainda, um salto no realistamento de praas, sendo que tudo isto foi obtido com os
mesmos recursos de seu antecessor, ressaltando que ningum foi substitudo ou demitido.
Conforme o artigo, verdadeiros lderes devem oferecer causas, e no simples
empregos, destacando como exemplo emblemtico o convite feito por Steve Jobs, fundador
da Apple, a John Sculley, o nmero dois da Pepsi, para que o mesmo aceitasse trocar sua
slida posio na Pepsi para trabalhar na Apple, na poca uma empresa nova e pequena.
Segundo o artigo, Jobs perguntou a Sculley: Voc quer vender gua com acar o resto da
vida ou prefere se juntar a ns para mudar o mundo?. Sculley decidiu se juntar Apple, onde
permaneceu por dez anos como principal executivo, e posteriormente disse que sabia que se
perguntaria o resto da vida o que teria perdido se tivesse recusado o convite.
Como visto anteriormente, o estudo de exemplos histricos de liderana pode
trazer grande aprendizado para aqueles que esto em funo de liderana, e que se deve
estudar no s os bons exemplos, mas tambm analisar e tirar concluses dos maus exemplos,

29

para que no se venha a repeti-los. importante, tambm, se destacar a diferena entre a

liderana nociva e a liderana competente.

2.7 Avaliao da liderana na Marinha do Brasil

Possuir homens bons em maus navios
melhor do que possuir maus homens em
bons navios.
Mahan

Com relao avaliao da liderana, em artigo publicado na Revista Martima

Brasileira (2008, p. 2), a CMG(T) rica Barreto Nobre menciona que foi realizada uma
pesquisa de opinio em 1993, junto ao pblico interno da Marinha do Brasil, tendo a pesquisa
apresentado, entre outras realidades, a inadequao do relacionamento entre superiores e
subordinados. Esta inadequao no relacionamento foi percebida por 59,1% dos entrevistados
no crculo de Cabos/Marinheiros/Soldados, por 45,1% dos entrevistados no crculo de
Suboficiais/Sargentos, e por apenas 15,7% dos entrevistados no crculo de Oficiais.
Com relao aos fatores citados, que dificultavam este relacionamento, os mais
mencionados estavam diretamente relacionados com a liderana, tais como: desinteresse pelos
problemas dos subordinados, despreparo para o trato com as pessoas, excesso de cobrana e
pouco retorno, e omisso quando surgem problemas.
Segundo Bahiense (2003, p. 6), alguns outros fatores tambm poderiam indicar
uma queda na liderana, tais como: o aumento do nmero de militares ingressando na justia,
por vezes at contra seus comandantes, com relao a penas disciplinares impostas, e,
tambm, reivindicaes referentes a perdas salariais.
Como acima exposto, foram detectados, h quase vinte anos, problemas dentro da
Marinha do Brasil, referentes liderana. Conforme relatrio de entrevista de desligamento,
elaborada em 2007 pela Diretoria de Assistncia Social da Marinha (DASM), foram
realizadas, por psiclogos, na rea do Rio de Janeiro, 64 entrevistas de desligamento para

30

militares que se encontravam em processo de demisso/desligamento do Servio Ativo da

Marinha, sendo que uma das sugestes apresentadas pelos entrevistados foi o incremento do
ensino da liderana, justificado pela importncia dos chefes para o bem-estar dos membros da
instituio.
Tendo em vista o acima exposto, cabe a pergunta: e hoje, como est a Marinha do
Brasil com relao liderana entre os membros da Instituio? A resposta no fcil, e
demandaria um estudo aprofundado sobre o assunto.
Devido importncia da matria e a j citada falta de dados atualizados, este autor
sugere que seja feita uma ampla e profunda pesquisa na Marinha do Brasil sobre a liderana,
de modo que possa ser levantada a atual situao, bem como eventuais problemas e suas
possveis causas, o que permitir que sejam estudadas solues para corrigir as falhas.

O ENSINO DA LIDERANA NA MARINHA DO BRASIL

3.1 A evoluo do tema liderana na Marinha do Brasil

Se algum lhe perguntar como fazer,
tenha moral para dizer- faa como eu!
Almirante Maximiano

Como j mencionado na introduo deste trabalho, a liderana sempre teve papel

fundamental na Marinha do Brasil (MB), desde o seu nascimento, aps a independncia do
Brasil, o que contribuiu para que ela conseguisse alcanar o lugar de destaque que hoje ocupa
no seio da sociedade. Por ocasio do seu nascimento, a MB no contava com a quantidade de
oficiais necessria para conduzir as atividades inerentes recm-criada Esquadra, o que
demandou que fossem contratados vrios oficiais ingleses. Cabe destacar que o primeiro
Almirante, e tambm o primeiro Comandante-em-Chefe da Esquadra, foi Lord Thomas
Cochrane.
Deste modo, no resta dvida de que o estilo de liderana que mais influenciou a
recm criada Marinha tenha sido o estilo de liderana ingls. Este estilo de liderana
influenciou a MB por muitos anos, praticamente um sculo, at que, em grande parte fruto da
projeo mundial alcanada pelos Estados Unidos da Amrica (EUA) aps a I Guerra
Mundial, contratada, em 1922, pelo governo brasileiro, a Misso Naval Americana. A partir
da, o estilo de liderana que mais passar a influenciar a MB ser o norte-americano, como
ser visto a seguir.
De acordo com a publicao Histria Naval Brasileira (1985, p. 20, 67, 97, 98 e
440), fruto dos bons resultados colhidos pelo Exrcito Brasileiro na contratao da Misso
Militar Francesa, em 1920, e da crescente complexidade dos navios e demais engenhos
blicos decorrentes da I Guerra Mundial, foi firmado, em 6 de junho de 1922, em
Washington, o contrato da Misso Naval Americana. Cabe destacar que desde 1918 um
pequeno grupo de Oficiais norte-americanos j ministrava instrues na ento Escola Naval

31

de Guerra, sendo que, em 1932, foram contratados outros Oficiais norte-americanos para
ministrarem os assuntos de estratgia e ttica na rebatizada Escola de Guerra Naval. Nos
primeiros anos, a participao da Misso deu-se, principalmente, na organizao dos servios
a cargo do Ministrio da Marinha, e nas instrues tcnica e profissional do seu pessoal, bem
como a regulamentao das carreiras, o que veio a proporcionar, mais tarde, uma rpida
adaptao do pessoal aos modernos navios e equipamentos de guerra antissubmarino, que
seriam empregados na II Guerra Mundial.
Ainda de acordo com a publicao, dentre os aspectos positivos da vinda da
Misso pode-se destacar: a disciplina demonstrada pelo pessoal da MB em 1935, por ocasio
da Intentona Comunista; a rpida adaptao deste pessoal aos modernos meios que seriam
empregados na II Guerra Mundial; o moral elevado das guarnies que operavam no mar, o
que se traduziu em eficincia e na atuao destacada da MB na II Guerra Mundial, a despeito
de todas as dificuldades enfrentadas.
Este autor no tem dvidas de que a liderana, no caso, influenciada pelo estilo de
liderana norte-americano, teve papel fundamental no excelente desempenho observado pela
MB no transcorrer da II Guerra Mundial.
Dando continuidade ao relacionamento com os EUA, assinado, em 1947 o
Tratado Interamericano de Assistncia Recproca (TIAR), como mecanismo de apoio dos
EUA s Foras Armadas latino-americanas, para conteno do comunismo. Este Tratado foi
complementado por um Acordo de Assistncia Militar, assinado em 1952, e que foi objeto de
controvrsia, tendo sido denunciado em 1977, porm, ainda que tenha diminudo a partir da,
a influncia norte-americana na MB continua at os dias de hoje.
De acordo com o acima exposto, a partir do incio do sculo XX a influncia da
Marinha inglesa na Marinha do Brasil e, por conseguinte, do seu estilo de liderana, comeou
a declinar, sendo que a partir da comea a aumentar a influncia norte-americana.

32

Com relao aos documentos referentes ao tema liderana, na MB, como j

mencionado tambm, na Introduo deste trabalho, at 2004, quando foi expedido o EMA137, Doutrina de Liderana da Marinha, no existiam documentos de alto nvel referentes ao
assunto, porm, o tema j vinha sendo estudado, e era motivo de ateno da Alta
Administrao Naval.
Conforme consta na apresentao do Manual DEnsM-1005, Manual de Liderana
(BRASIL, 1996), a Diretoria de Ensino da Marinha (DEnsM) promoveu, em 1994, na Escola
Naval (EN), o primeiro Simpsio de Liderana, que teve como um dos resultados a criao ou
o redimensionamento, nos diversos cursos do Sistema de Ensino Naval (SEN), da disciplina
liderana, dando nfase aos aspectos considerados sensveis naquele Simpsio. Em 1995,
entre as diversas Orientaes Ministeriais, constou a recomendao de se ter especial ateno
ao ensino da liderana, nos cursos de formao de Oficiais.
Na conduo dos diversos cursos do Sistema de Ensino Naval foi observada a
carncia de instrutores devidamente credenciados a ministrar a disciplina liderana, tendo sido
criado, em 1996, pela Diretoria de Ensino da Marinha, o Curso Expedito de Qualificao de
Oficiais Instrutores de Liderana (C-EXP-OF-LID). As normas para o referido curso foram
alteradas, em 2004, pela Diretoria de Ensino da Marinha.
Outro documento importante relativo liderana so as Orientaes do
Comandante da Marinha (ORCOM), que desde 2007 passaram a incluir o item P-7, Liderana
(BRASIL, 2007), o que demonstra a importncia atribuda ao tema pelo Comandante da
Marinha. Como pontos comuns nas ORCOM, desde 2007 at 2010, relativo liderana,
consta que no mbito de todos os rgos de Direo Setoriais (ODS) devero ser buscados:
reforo, em todos os nveis hierrquicos, do culto ao exemplo; incentivo delegao de
autoridade e, em decorrncia, iniciativa, em todos os nveis hierrquicos; insero do tema
Liderana nos Programas de Adestramento (PAD) das OM, envolvendo todos os nveis

33

hierrquicos, separadamente (OF SO/1oSG 2oSG/3oSG CB/MN/SD) e, quando julgado

necessrio, promoo de estudos em comum, sempre que possvel, na forma de Estudos de
Casos; incentivo divulgao de experincias positivas no tocante liderana. Na ORCOM
de 2009 foi includo que a Diretoria Geral do Pessoal da Marinha (DGPM) deveria criar um
Portal de Liderana, de modo a desenvolver uma ampla bibliografia sobre o tema, tornandoa disponvel mediante acesso virtual, o que j foi efetivamente implementado, bem como
realizar um Simpsio Naval de Liderana, o que ocorreu em setembro de 2009. Na ORCOM
2010 consta que dever ser implementado o Programa de Treinamento de Instrutores de
Liderana, a fim de dar continuidade ao aprimoramento da capacitao dos Corpos Docentes
Integrados dos estabelecimentos de ensino da MB, e que dever ser aprimorado o Portal de
Liderana, implantado em 2009, de modo a ampliar suas possibilidades de interatividade.
Consta, tambm, na ORCOM 2010 que devero ser realizados Simpsios de Liderana
regionais, sob a superviso da DGPM e coordenao da DEnsM, com uma participao
significativa de Comandantes/Diretores e Imediatos/Vice-Diretores, alm do envolvimento de
todos os ODS na proposio e discusso de temas.
Nas Orientaes Setoriais do Comandante-Geral do CFN (ComGerCFN), de 2010,
consta o item AD-H-11, cujo propsito o reforo do ensino e da prtica da liderana, e
dentre as diversas orientaes aos Comandos Subordinados consta que ao Comando do
Pessoal de Fuzileiros Navais (CPesFN), especificamente, caber coordenar a realizao do
Simpsio de Liderana do CFN2010, quando devero ser apresentados estudos de casos
ocorridos no Haiti, desde o incio da participao do Brasil, em 2004, com mesas de discusso
para oficiais e praas a respeito de temas especficos relacionados com os estudos de caso.
Com relao avaliao da liderana, consta nas Orientaes Setoriais da DGPM
de 2009 que devero ser estabelecidos parmetros que permitam aos avaliadores apreciar
adequadamente as qualidades de liderana dos Oficiais, como elementos de orientao para

34

preenchimento das Folhas de Avaliao dos Oficiais (FAO).

Outro importante documento sobre o tema liderana a Poltica de Ensino da
Marinha (PoEnsM), aprovada em 2004 pelo Comandante da Marinha. Esta tem o propsito de
estabelecer os objetivos do Ensino Naval a serem alcanados pela MB, bem como apresentar
as diretrizes a serem seguidas pelas Organizaes Militares (OM) pertencentes ao Sistema de
Ensino Naval. Dentre os objetivos do ensino da Marinha, estabelecidos na PoEnsM, consta
Desenvolver a capacidade de liderana do pessoal da MB, de forma a possibilitar a postura
correta e as condies essenciais para o seu exerccio, de acordo com o respectivo nvel
hierrquico., e, dentre as diretrizes para o ensino da Marinha, tambm estabelecidas na
PoEnsM, consta Considerar o ensino e a prtica da liderana, em todos os nveis, como
ferramentas fundamentais na formao do pessoal da Marinha., constando, tambm, a
diretriz Capacitar instrutores e professores para o exerccio de uma ao didtica realizada
por meio da adequada liderana.
Conforme exposto anteriormente, a liderana sempre foi importante para a MB,
desde o seu nascimento, aps a independncia do Brasil, sendo que, inicialmente, tendo em
vista a deficincia de Oficiais, foram contratados Oficiais ingleses, da a influncia inglesa na
liderana. Porm, com a contratao da Misso Naval Americana, em 1922, a influncia
norte-americana passou a predominar na MB, e pode-se creditar, em parte, a esta Misso, o
excelente desempenho observado pela MB no decorrer da II Guerra Mundial.
Pode-se citar, como documentos mais recentes e mais importantes relativos ao
tema liderana na Marinha do Brasil, as ORCOM e a PoEnsM.

3.2 O desenvolvimento do ensino da liderana na Marinha do Brasil

O nico modo de conseguir motivar as
pessoas comunicar-se com elas.
Lee Iacocca

35

Como mencionado no captulo 2 deste trabalho, o estudo aprofundado da liderana

algo recente, remetendo segunda metade do sculo passado, e se deve, em grande parte,
aos resultados observados da aplicao da liderana no transcorrer da II Guerra Mundial.
Se o tema no era estudado em profundidade at a primeira metade do sculo
passado, da mesma forma no existiam, na MB, documentos e manuais que tratassem do
assunto com a ateno requerida, e os que existiam, ou estavam escritos em outra lngua ou
eram voltados para organizaes civis, empregando por sua vez linguagem pouco familiar aos
militares, de acordo com Mello (1959, p. 5). Mello elaborou, em 1959, o manual Noes
Sobre Liderana para Escales Intermedirios da Hierarquia Militar-Naval, publicao esta
que tece comentrios importantes sobre liderana, incluindo exemplos prticos, estando
voltada, principalmente, para a Escola Naval, Centro de Instruo de Oficiais da Reserva da
Marinha e para a Escola de Instrutores da Marinha, instituies estas de ensino da Marinha,
poca. A referida publicao possui em anexo um interessante e prtico questionrio sobre
avaliao de liderana.
Pode-se concluir, ento, que o ensino da liderana na MB, at aquela poca, no
possua a profundidade adequada, em virtude de no se dispor de uma base terica compatvel
com a necessidade. Este autor ingressou na MB na dcada de 1970, e pode atestar que os
documentos sobre o assunto que existiam na ocasio eram, na maioria das vezes, apostilas e
folhas de informaes, cuja elaborao se devia, em grande parte, a esforos pessoais de
instrutores da matria. O tema no tinha, tambm, e em muitos casos, o peso de uma
disciplina, sendo simples subtpico de uma outra disciplina.
Desta forma, apesar de se ter a noo da importncia do assunto, o ensino da
liderana no era ministrado de forma coordenada e compatvel com os diversos nveis de
ensino envolvidos. Felizmente isto mudou, embora tenham se passado cerca de quatro
dcadas desde a edio da publicao de Mello, pois, somente em 1996 foi publicado o

36

DEnsM-1005, Manual de Liderana, e, em 1999, o DEnsM-1006, Liderana-Estudo de Casos,

o que realmente significou um salto no ensino da liderana, pois, a partir de ento se pode
contar com manuais expedidos pela Diretoria de Ensino da Marinha.
O importante passo no ensino da liderana na MB ocorreu em 2004, por ocasio da
publicao do EMA-137, Doutrina de Liderana da Marinha. Esta publicao destaca a
necessidade da incluso da liderana como uma disciplina dos cursos regulares:
A acelerada evoluo do conhecimento cientfico-tecnolgico obriga o
militar a estar capacitado para lidar no s com equipamentos e armas de alta
tecnologia, mas tambm com subordinados cada vez melhor preparados,
exigindo do Lder um papel cada vez mais complexo e abrangente. Para
enfrentar essa realidade, o militar precisa desenvolver sua capacidade de
liderana e aprimor-la de forma progressiva, ao longo da carreira. Essas
evidncias impem a necessidade de tratar a liderana como uma disciplina
do currculo dos cursos regulares, ministrados aos Oficiais e Praas da MB.
EMA-137. (BRASIL, 2004, p. 3-1)

Destaca, tambm, a necessidade de a disciplina liderana estar integrada e

coordenada em todos os nveis, de modo a evitar-se a repetio de conceitos no decorrer dos
cursos:
A instruo da disciplina de liderana dever privilegiar o desenvolvimento
das tcnicas de trabalho em equipe, procurando substituir o carter
competitivo pelo cooperativo na resoluo dos problemas comuns, afetos ao
grupo, tornando o aluno elemento participativo do sistema e no apenas um
mero espectador isolado. Dessa forma, a disciplina de liderana necessita ser
integrada e coordenada em todos os nveis, possuindo a caracterstica da
progressividade e no ser meramente um processo repetitivo durante a
carreira do militar. No mbito do Sistema de Ensino Naval (SEN), a
Diretoria de Ensino da Marinha (DEnsM) ficar responsvel por essa
integrao e coordenao. EMA-137 (BRASIL, 2004, p. 3-2)

A publicao menciona a necessidade do estabelecimento de perfis de liderana

para os diversos cargos e funes, e a importncia da adequada seleo dos instrutores da
disciplina:
Para cada curso de carreira ministrado na MB dever ser estabelecido, no
aspecto liderana, o perfil desejado para os cargos e funes a serem
desempenhados aps os mesmos, buscando-se neles identificar os atributos
necessrios ao Lder. Esse perfil dever orientar a elaborao dos sumrios e
projetos especficos da disciplina de liderana, bem como definir os
objetivos a serem alcanados. Os instrutores dos diversos cursos devem
apresentar caractersticas de liderana situacional, admitindo-se, nos
instrutores dos cursos de menor nvel, caractersticas individuais de liderana

37

autoritria. A partir dos cursos de nvel intermedirio, devem ser buscados

instrutores com caractersticas de liderana cada vez mais delegativa e, para
os cursos mais avanados, aqueles que pratiquem a liderana situacional. Em
face da relevncia do assunto na MB, a designao de Oficiais e Praas para
o exerccio da instrutoria de liderana dever ser precedida de criteriosa
avaliao, buscando-se indicar to somente militares motivados e com
experincia profissional que os credenciem para o exerccio da funo.
EMA-137 (BRASIL, 2004, p. 3-2)

De forma bastante precisa, a publicao detalha o que dever constar nos

currculos dos diversos cursos de Oficiais, com relao disciplina liderana, e isto
importante, pois, deste modo, a MB mostrou claramente o que desejava que fosse ministrado
em cada instituio de ensino:
Colgio Naval- sem prejuzo da formao de base cientfica/cognitiva, o
currculo de liderana dever focar a cultura e a educao militar, com
nfase no ensino das tradies navais e na identificao dos mais nobres
valores militares. Os atributos a serem desenvolvidos sero o carter, a tica
militar, a atitude, a honra, a lealdade e o cultivo da ordem e da disciplina.
Quanto ao preparo humanstico, devero ser desenvolvidas habilidades e
conhecimentos que, alm de facultar o auto-conhecimento, permitiro o
entendimento bsico da natureza humana, sob a tica das suas necessidades,
carncias e motivaes.
Escola Naval/CIAW- alm da formao bsica, dever constar no currculo
de liderana o preparo humanstico, a liderana de pequenos grupos, a
conduo de tarefas administrativas e operativas, a consolidao da
capacidade de julgamento e, fundamentalmente, a capacidade de
comunicao.
Nos respectivos cursos, devero ser desenvolvidas habilidades e
conhecimentos que, alm de facultar o auto-conhecimento, permitiro o
entendimento mais aprofundado da natureza humana, enfocando as suas
necessidades, carncias e motivaes. Esse desenvolvimento visa dotar os
futuros Oficiais de maior capacidade para observar, familiarizar-se e
compreender o perfil daqueles que estaro sob suas ordens, a fim de que
possam influenciar adequadamente o comportamento de seus subordinados.
Ao final do curso, o aluno dever possuir capacidade de auto-liderana e de
liderar indivduos, alm de ser capaz de liderar pequenos grupos e estar
iniciado na capacidade de liderar organizaes.
Escola de Guerra Naval (C-EMOI/C-EMOS/C-SUP)- ao final do curso, o
Oficial-aluno dever ser capaz de liderar organizaes. No C-PEM, ao final
do curso, o Oficial-aluno dever possuir conhecimentos de liderana
estratgica e capacidade de liderar grandes organizaes plenamente
desenvolvidos. EMA-137 (BRASIL, 2004, p. 3-2)

Na referida publicao citado que a avaliao no dever ficar restrita aos

alunos, devendo incluir os instrutores, pois os mesmos so exemplos indispensveis para os
alunos. Desta forma, o desempenho do militar no exerccio da liderana ser objeto de uma

38

contnua avaliao, no decorrer da carreira, e tambm requisito fundamental para sua

ascenso e incluso nos processos de seleo para importantes comisses.
De acordo com o acima exposto, da mesma forma que o estudo aprofundado da
liderana algo recente, remetendo segunda metade do sculo passado, o ensino da
liderana na Marinha do Brasil, naquela poca, no possua a profundidade adequada, em
virtude de no se dispor de uma base terica compatvel com a necessidade.
Por muito tempo o ensino da liderana somente disps de manuais estrangeiros,
apostilas e folhas de informaes, at que, em 1996, foi publicado o DEnsM-1005, Manual de
Liderana, e, em 1999, o DEnsM-1006, Liderana-Estudo de Casos, o que realmente foi um
avano no ensino da liderana.
O importante salto no ensino da liderana na MB ocorreu em 2004, por ocasio da
publicao do EMA-137, Doutrina de Liderana da Marinha, documento este que detalhou e
aprofundou este importante tema.
Desta forma, apesar do tema liderana ser bastante importante para a MB, somente
no final do sculo XX foram publicados documentos de alto nvel relativos ao assunto, pela
Diretoria de Ensino da Marinha, e pelo Estado-Maior da Armada, tendo-se perdido, portanto,
importante oportunidade de estudo e divulgao deste relevante assunto, dentro da MB.
3.3 O estgio atual do ensino da liderana na Marinha do Brasil
Mais de dois teros das pessoas pedem
demisso de seus chefes e no das
empresas.
James Hunter

Com relao ao estgio atual do ensino da liderana na MB, importante

inicialmente abordar a questo da instrutoria. De acordo a DGPM-103 (BRASIL, 2006, p. 33), os instrutores da disciplina liderana, ministrada em diversos cursos do Sistema de Ensino

39

Naval, devero realizar o Curso Expedito de Qualificao de Oficiais Instrutores de Liderana

(C-EXP-OF-LID), como condio para habilitao para a funo.
O C-EXP-OF-LID, aprovado pela Portaria nmero 01, da DEnsM, datada de 5 de
janeiro de 2004, tem o objetivo de: suplementar a habilitao tcnico-profissional de Oficiais
encarregados de ministrarem aulas da disciplina liderana nas diversas OM, a fim de se obter
a adequada padronizao, na conduo desta disciplina, quanto aos conceitos, profundidade,
forma de abordagem, mtodos de ensino e bibliografia bsica. O curso tem a durao de duas
semanas, a carga horria total de 70 horas, e ministrado no Centro de Instruo Almirante
Wandenkolk (CIAW).
Com relao liderana, verificando-se os currculos dos cursos ministrados no
Colgio Naval (CN) e na Escola Naval (EN), e o currculo do Curso de Formao de Oficiais
(CFO), ministrado no Centro de Instruo Almirante Wandenkolk, conclui-se o seguinte: no
Colgio Naval, o tema liderana ministrado nos trs anos do curso, porm, no se trata de
uma disciplina, estando o assunto inserido na disciplina Instruo Militar-Naval. No 1 ano do
curso a disciplina Instruo Militar-Naval tem uma carga horria de 68 horas, possuindo a
Unidade de Ensino Introduo Liderana, com uma carga horria de 4 horas; no 2 ano do
curso a disciplina Instruo Militar-Naval tem uma carga horria de 34 horas, possuindo a
Unidade de Ensino Introduo Liderana II, com uma carga horria de 4 horas; no 3 ano do
curso a disciplina Instruo Militar-Naval tem uma carga horria de 68 horas, possuindo a
Unidade de Ensino Introduo Liderana, com uma carga horria de 2 horas.
Na Escola Naval, o tema liderana ministrado nos 2 e 3 anos do curso. No 2
ano do curso a disciplina chama-se Expresso Oral e Psicologia para a Liderana, que possui
uma carga horria de 60 horas; no 3 ano do curso a disciplina chama-se Liderana-1, que
possui uma carga horria de 81 horas.
No Curso de Formao de Oficiais (CFO), ministrado no Centro de Instruo

40

Almirante Wandenkolk, a disciplina chama-se Relaes Humanas e Liderana, que possui

uma carga horria de 56 horas.
Feita uma anlise dos currculos dos cursos acima, este autor pretende fazer
algumas sugestes: primeiramente com relao ao Colgio Naval, cabe a sugesto de que o
tema liderana seja realmente uma disciplina, conforme consta no EMA-137 (BRASIL, 2004,
p. 3-1) e citado no item 3.2 deste trabalho, e no somente uma Unidade de Ensino. A carga
horria tambm poderia ser aumentada, pois se verifica que a soma total das cargas horrias,
para os trs anos do curso, referentes ao assunto, perfaz somente 10 horas. Na opinio deste
autor, quanto mais cedo puder o futuro Oficial de Marinha tomar contato e ser estimulado a
pensar no tema liderana, dentro do nvel compatvel com a idade e nvel escolar, maiores
sero os benefcios futuros.
Com relao Escola Naval, o tema liderana somente ministrado nos 2 e 3
anos do curso, isto , o aspirante s tem contato com o tema durante a metade do curso, o que,
na opinio deste autor, muito pouco, haja vista a extrema relevncia do assunto, como j
exposto no decorrer deste trabalho, acrescido do fato que a Escola Naval forma Oficiais, os
futuros chefes navais e lderes da Instituio, portanto, este autor no consegue visualizar
disciplina mais importante a ser ministrada naquela Escola. Este autor sugere que a disciplina
tenha o currculo estendido aos 1 e 4 anos acadmicos, caminhando-se, no 4 ano, para uma
preparao mais prtica, com vistas ao posto de Oficial, e com forte apoio em Estudo de
Casos. De acordo com o acima exposto, existe uma preparao dos instrutores da disciplina
Liderana, ministrada nos diversos cursos do Sistema de Ensino Naval, pois os mesmos
devero realizar o Curso Expedito de Qualificao de Oficiais Instrutores de Liderana, como
condio para habilitao para a funo. Com relao ao tema Liderana, ministrado nos
cursos do Colgio Naval e Escola Naval, cabe a sugesto de que sejam revistos os currculos,
de modo que, no Colgio Naval, o tema passe ser uma disciplina e tenha sua carga horria

41

aumentada, e, na Escola Naval, a disciplina liderana seja ministrada nos quatro anos do
curso.
3.4 Propostas para o ensino da liderana na Marinha do Brasil
preciso que todo indivduo se conduza
como se estivesse sendo observado por
dez olhos e apontado por dez mos.
Confcio

Como propostas para o aprimoramento do ensino da liderana na Marinha do

Brasil este autor apresenta as seguintes sugestes:
- A reviso da DEnsM-1006, Liderana-Estudo de Casos, tendo em vista que a publicao foi
expedida em 1999, e, deste modo, poderiam ser includos novos estudos de casos, importantes
ferramentas para o ensino da liderana, como por exemplo, algumas situaes vividas pelas
tropas brasileiras no Haiti, onde o Brasil atua como Fora de Paz desde 2004;
- Tendo em vista a existncia do Curso Expedito de Qualificao de Oficiais Instrutores de
Liderana, poderia ser criado o Curso Expedito de Qualificao de Praas Instrutores de
Liderana, de modo a habilitar as praas para exercerem a funo de instrutoria, nesta
disciplina;
- O incremento na participao de militares em eventos relevantes relacionados ao tema
liderana, como por exemplo, simpsios, conclaves, seminrios etc., tanto no Brasil como no
exterior;
- A adequada seleo e treinamento dos militares que iro desempenhar as funes de
instrutores de liderana, nas OM de ensino da Marinha do Brasil, bem como a peridica
atualizao dos seus conhecimentos na matria. Poder ser estimulada, tambm, a valorizao
destes instrutores, como por exemplo, podero ter prioridade em futuras comisses e em

42

comisses de relevncia, como a Viagem de Instruo dos Guardas-Marinha, e podero ter

este reconhecimento traduzido em incremento na pontuao, dentro das respectivas carreiras;
- Que os instrutores de liderana das OM de ensino ministrem, regularmente, palestras sobre o
tema, ou orientem outros tipos de atividades, nas diversas OM da Marinha;
- Que seja mais estimulada a publicao de artigos relacionados ao tema liderana, nos
diversos peridicos editados pela Marinha do Brasil. Como incentivo, podero ser criados
concursos, e estabelecidas premiaes; e
- A adequada seleo dos militares que iro servir em Unidades de Ensino, pois estes devero
ser exemplos de comportamento e atitudes para os alunos, isto , devero ser exemplos de
liderana. Uma funo de extrema importncia, e que merece bastante ateno, a de
Comandante do Corpo de Alunos (COMCA).

A PRTICA DA LIDERANA NA MARINHA DO BRASIL

4.1 A avaliao da prtica da liderana na Marinha do Brasil

O fundamento real de uma liderana de
sucesso a autoridade moral derivada da
competncia profissional e da integridade.
General Westmoreland

To importante quanto o ensino da liderana a avaliao da sua prtica, pois por

intermdio de eficientes mecanismos de avaliao que se pode verificar se os resultados

obtidos esto de acordo com os objetivos que foram traados, e, em caso negativo, deve-se
ento corrigir os rumos. Deste modo, a teoria no ficar apartada da prtica, e estas correes
contribuiro para o constante aprimoramento da liderana.
Desta forma, neste tpico sero analisados os mecanismos utilizados pela MB para
a avaliao da prtica da liderana em suas Organizaes Militares (OM), e tambm para a
avaliao da prtica da liderana de seus oficiais, e apresentadas propostas para o
aprimoramento destes mecanismos.
Alguns indicadores podem sinalizar como est a liderana em determinada
Organizao Militar (OM), como, por exemplo, o grau de disciplina, o moral, e o nvel de
satisfao dos militares e civis pertencentes quela Organizao, bem como em que nvel est
a comunicao e os relacionamentos entre lder e liderados, podendo-se acrescentar como esta
Organizao vem cumprindo suas tarefas. Observa-se que existe certo grau de subjetividade
na quantificao destes indicadores, ainda mais quando se verifica que, atualmente, a Marinha
do Brasil no possui parmetros estabelecidos que permitam esta avaliao, o que, sem
dvida, aumenta o grau de subjetividade.
A publicao de Mello (1959, p. 77) possui um questionrio de avaliao de
liderana, contendo quinze questes, com a pontuao de 1 a 5, que poder auxiliar o
Comandante a avaliar a liderana em sua Unidade, bem como permitir que este mesmo

44

Comandante faa uma auto-avaliao com relao liderana. Alm do exemplo deste
questionrio, existem outros que podem servir de ferramentas para avaliao, porm,
atualmente no existe nenhum formalmente utilizado pela Marinha do Brasil.
Se, como visto acima, no existem ferramentas formais para avaliar a liderana nas
Unidades, as existentes para a avaliao da liderana dos Oficiais no so apropriadas.
De acordo com a DGPM-313 (BRASIL, 2001, caps. 1 e 2), a avaliao dos
Oficiais se d por intermdio da Folha de Avaliao Complementar (FAC) e da Folha de
Avaliao de Oficiais (FAO).
Com relao FAC, a mesma relaciona determinado grupo de Oficiais, e
enviada a uma determinada faixa selecionada de Oficiais mais antigos, que atribuem
pontuao a cada Oficial constante da relao. O problema que esta avaliao traduzida
apenas por um nmero inteiro, isto , no existe uma diviso desta avaliao em atributos de
modo a que se avalie cada um destes separadamente; some-se a isto o fato de que por vezes o
Oficial avaliador deixa de ter contato com o Oficial avaliado durante um certo perodo de
tempo, o que o leva a atribuir determinada pontuao de acordo com a opinio colhida de
outros Oficiais.
Com relao FAO, um problema a ser citado a grande subjetividade na
atribuio da pontuao, pois no existem parmetros que orientem o avaliador. No tocante
avaliao da liderana, o que existe, na verdade, na FAO, a falta de liderana, como fator
demeritrio, no qual o militar que se enquadra nesta situao perde 20 pontos. Tendo em vista
ser um fator demeritrio, os comandantes raramente preenchem este campo, e quando o
preenchem porque o avaliado trata-se de um pssimo Oficial, que na grande maioria das
vezes no deveria continuar pertencendo Instituio. Outro problema que os Oficiais que
realmente possuem alto grau de liderana na verdade no recebem nenhuma pontuao a mais
na FAO, isto , so avaliados no mesmo nvel de outros no to distintos. Em sntese, todos os

45

Oficiais so lderes, exceto os passveis de perderem os vinte pontos. Tal fato no estimula a
formao de lderes.
Como visto acima, nem a FAC, nem a FAO, que so as ferramentas para a
avaliao dos Oficiais, possuem instrumentos que permitam uma adequada avaliao da
liderana, e da fica a pergunta: como aprimorar algo que no avaliado?
A revista do Corpo de Fuzileiros Navais, O Anfbio (2009, p. 68-74), publicou um
artigo denominado Efetividade do Processo Atual de Avaliao de Liderana na Marinha do
Brasil; este artigo foi escrito por Oficiais Fuzileiros Navais, no posto de Capites-deCorveta, em que so levantados alguns problemas atualmente observados e relacionados
liderana dos Oficiais. O artigo menciona que no raro identificar Oficiais que se encontram
acima do peso, e, portanto, com ndices do Teste de Aptido Fsica prximos do mnimo
desejvel, bem como sem a devida preocupao em adestrarem-se no tiro. O artigo menciona,
tambm, que certos Oficiais deixam de participar de determinados exerccios bsicos, como,
por exemplo, pistas de tiro e de combate, enquanto suas fraes participam dos mesmos. Tudo
isto, somado a uma evaso de Oficiais nos postos mais baixos da carreira, contribui para
minar a liderana, e deve ser motivo de preocupao da Alta Administrao Naval.
Outras Foras, como o United States Marine Corps (USMC), cobram dos Oficiais
uma apresentao fsica condizente com os padres estabelecidos, e o Exrcito Brasileiro
(EB) tambm tem adotado esta postura. Este autor realizou um curso com os Royal Marines,
na dcada de 1990, e pode atestar que, naquela fora, os ndices fsicos exigidos dos Oficiais
so bem mais rigorosos que os ndices exigidos das Praas, o que, na sua modesta opinio,
poderia ser adotado na Marinha do Brasil.
O atual Comandante-Geral do Corpo de Fuzileiros Navais (ComGerCFN)
estabeleceu como os trs valores primordiais da Instituio, a honra, a competncia, e a
determinao. A competncia abrange o preparo tcnico, profissional, e tambm preparo

46

fsico, e como foi citado anteriormente, certos Oficiais esto negligenciando este aspecto, o
que poder gerar chefes incompetentes. As Praas conseguem perceber claramente a
capacidade de seus chefes, e uma liderana incompetente poder at ser tolerada na paz,
porm, na guerra, quando suas vidas estaro em jogo, esta liderana incompetente tender a
ser questionada pelos subordinados, o que um risco totalmente indesejvel.
Os Oficiais precisam ser exemplos, e, portanto, devem exigir mais de si prprios
do que daqueles que esto sob o seu Comando, pois s assim conquistaro a verdadeira
liderana.
O livro do General Belchior (VIEIRA, 2002, p. 89-90) cita que a avaliao do
desenvolvimento da liderana compara a ao de determinada liderana com um indicadorpadro estabelecido, e, de acordo com os resultados observados, so elaborados planos
visando ao aprimoramento desta liderana, e que esta avaliao constitui uma das
responsabilidades de desenvolvimento do prprio lder. Menciona, tambm, que o lder tem
duas responsabilidades de avaliao da liderana: a avaliao de si prprio, e a avaliao de
seus liderados. A avaliao da liderana dever ser encarada como algo bastante til e
positivo, e no como algo para intimidar ou gerar disputas.
Como mencionado acima, a avaliao algo bastante til para o aprimoramento da
liderana, cabendo observar que, a despeito de existirem vrios modelos destinados a este fim,
a Marinha do Brasil, atualmente, no dispe desta valiosa ferramenta.
Com relao avaliao da liderana dos Oficiais, os instrumentos atualmente
utilizados, a FAO e a FAC, no atendem a esta finalidade e, na opinio deste autor, devem ser
revistos, de modo a ser includo o atributo liderana, com seus respectivos parmetros, de
modo a se evitar a subjetividade.

47

4.2 Propostas para a prtica da liderana na Marinha do Brasil

O mando, por ser digno e capaz de o
exercer, no o ensoberbecia: irmanava-o
com aqueles sobre quem comandava.
Oliveira Martins

Em artigo entitulado Treinamento em Liderana na Formao do Oficial de

Marinha, constante da Revista Martima Brasileira (2005, p. 161-167), a ento Capito-deFragata (T) rica Barreto Nobre menciona que na formao de lderes militares existem
quatro nveis em que se podem atuar, quais sejam: cognitivo-comportamental, interpessoal,
tico, e social. Com relao prtica da liderana, interessante analisar os nveis cognitivocomportamental e social. No nvel cognitivo-comportamental proposto um modelo de
formao de lderes voltado para o comando em combate, em que se atua fortemente no
adestramento, priorizando a autonomia de pensamento, a capacidade de improvisar e inovar,
em detrimento do acmulo de conhecimentos especficos ou de apresentao das solues
prontas. Isto poderia ser feito em adestramentos sob condies de combate simuladas, e at
mesmo virtuais.
Este autor bastante favorvel ao emprego deste modelo, cabendo acrescentar que
quando realizou os cursos de Comandos Anfbios, e de Operaes na Selva, na dcada de
1980, ambos os cursos possuam uma instruo denominada Teste de Resistncia de
Lderes, na qual os alunos eram levados aos limites da fome, sede, sono e cansao, e aps
isto, a turma era dividida em grupos, cada um com seu respectivo lder, e estes grupos
recebiam um nmero de tarefas a realizar, dentro de um determinado perodo de tempo. Deste
modo, o lder e os liderados eram avaliados em condies o mais prximo das condies reais
de combate, portanto, guardadas as devidas propores, este modelo poderia ser empregado
nos adestramentos, voltados para a formao de lderes. No entendimento deste autor, poderia
ser buscada, dento de cada Unidade, a realizao de adestramentos para o desenvolvimento da

48

liderana, com a participao de pequenos grupos, e em situaes o mais prximo da

realidade, se possvel com o emprego de munio real.
Ainda com relao ao nvel cognitivo-comportamental, o artigo menciona que na
Academia de West Point, nos EUA, bastante empregado o mtodo de estudo de caso no
curso de liderana, que inclui exemplos pessoais dos prprios instrutores. Este autor acredita
que este mtodo bastante vlido e deve ser largamente empregado nos cursos de liderana
ministrados na Marinha do Brasil.
Com relao ao nvel social, o artigo menciona que importante a aprendizagem
dos papis sociais do lder e liderados, bem como a convivncia com modelos sociais
positivos e o estudo de exemplos histricos, contribuindo para isto o estudo dos grandes
vultos da instituio, o culto s tradies navais, e os usos e costumes.
Por intermdio da Portaria n 127, de 27 de julho de 2008, do Diretor de Ensino da
Marinha, foi criada a Comisso Permanente de Atualizao do Ensino de Liderana na
Marinha, com a participao de Oficiais de diversas Organizaes de Ensino da Marinha.
Uma das observaes apontadas na Ata da 4 Reunio, realizada em 7 de julho de 2009, que
o principal desafio do ensino e da prtica da liderana est em balancear as necessidades do
homem e da Instituio, e que somente a realizao de palestras nas OM sobre o assunto no
instrumento suficiente para o seu aprimoramento, concluindo que falta concatenao e
coordenao entre o ensino e a prtica diria da liderana, cabendo destacar que este autor
est de pleno acordo.
Em setembro de 2009 foi realizado um Simpsio Naval de Liderana, sob a
coordenao da Diretoria de Ensino da Marinha. Entre as principais concluses deste
simpsio consta que existem programas e projetos em desenvolvimento, relacionados
liderana, porm alguns deles encontram-se estanques entre si, cabendo destacar o projeto

49

Comandante de Companhia, e o PROA-CFN (Programa de Orientao e Acompanhamento de

Oficiais do CFN).
O projeto Comandante de Companhia desenvolvido pelo Centro de Instruo
Almirante Alexandrino (CIAA), no incio de cada ano letivo, e visa capacitao dos
Comandantes de Peloto e Companhia para liderar e conduzir grupos. Tendo em vista os
resultados positivos alcanados pelo projeto, este autor acredita que o mesmo poderia ser
desenvolvido em outras Organizaes de Ensino.
O PROA-CFN um programa destinado a orientar profissionalmente os Oficiais
do CFN, desde o incio de sua carreira at o 4 ano do Posto de Capites-Tenentes, por meio
de contatos peridicos mantidos com um grupo de orientadores selecionados (8 Capites-deCorveta e 2 Capites-Tenentes), disseminadores da linha de pensamento do Corpo de
Fuzileiros Navais (CFN), sendo cada orientador responsvel por 4 Oficiais. O programa
desenvolvido sob a superviso do Departamento de Oficiais do CPesFN, estando suas
instrues estabelecidas na CPESMARINST n 10-01, de 27 de novembro de 2008.
O PROA-CFN mensura a satisfao profissional, permite o exerccio da liderana
por meio de um sistema de grande capilaridade, divulga o Pensamento Estratgico do CFN, e
refora e dissemina as tradies, esprito de corpo e valores da Instituio. O processo
conhecido como coaching na moderna administrao de RH, e os orientadores do o feedback
para o Departamento de Oficiais do CPesFN sobre o nvel de satisfao profissional do grupo
de Oficiais orientados, por meio de um Relatrio de Acompanhamento Semestral.
Existe confidencialidade dos dados e o orientador no deve aceitar denncias e
crticas a Comandantes e a outros Oficiais, bem como no deve atuar como um canal extraoficial paralelo a um canal oficial existente (ex.: sistema de movimentaes). importante
que o orientado conhea e aproveite a experincia de carreira de seu orientador, e seja correto
na atribuio do grau de autoavaliao da satisfao profissional.

50

Como possibilidades do PROA-CFN pode-se destacar a manuteno da unidade de

pensamento no CFN, a correo de distores, o alerta antecipado, e a liderana estimulada
pelo exemplo de casos positivos. Pode-se concluir, ento, que o PROA-CFN instrumento
valioso na medida em que verifica o nvel de satisfao e motivao dos Oficiais nos
primeiros postos da carreira, permitindo que a Marinha do Brasil, no seu mais alto nvel,
conhea os anseios dos jovens Oficiais. Possibilita a prtica e o desenvolvimento dos atributos
de liderana por parte dos orientadores, por meio de interface mais personalizada, e
desencadeia um efeito multiplicador de boas prticas de liderana, na medida em que todo ano
novos Oficiais so selecionados para serem orientadores. Deste modo, este autor entende que
este programa poderia ser desenvolvido, tambm, no Corpo da Armada e de Intendentes.
Este autor acredita que os projetos descritos anteriormente, e que esto sendo
desenvolvidos de forma estanque na Marinha do Brasil, so importantes iniciativas com
relao ao aprimoramento da prtica da liderana, e, tendo em vista os resultados positivos
observados, poderiam ser coordenados em um nvel mais elevado, como por exemplo, o
Estado-Maior da Armada (EMA), e estendidos para todos os setores da Instituio.
Uma outra concluso apontada no simpsio a necessidade do estabelecimento de
uma sistemtica de acompanhamento que propicie a harmonia e a compatibilizao entre o
que ensinado em sala de aula e a prtica da liderana no dia a dia das Unidades. Este autor
acredita que este ponto bastante importante, pois as Unidades precisam cumprir as
determinaes decorrentes das Orientaes do Comandante da Marinha (ORCOM), referentes
liderana, porm, na prtica, no existe uma sistemtica de verificao in loco, de modo que
a Unidade somente informa sobre o cumprimento destas determinaes. Este autor acredita
que esta verificao in loco poderia ser implementada por ocasio das Inspees
Administrativo-Militares (IAM), quando seria verificado o cumprimento dos eventos de
liderana nas Unidades, e posteriormente poderia ser dado o feedback ao setor de ensino.

51

Deste modo, poderia no s ser verificado o cumprimento dos eventos referentes liderana,
como tambm haveria a possibilidade de ser realizada uma avaliao da Unidade, quanto
liderana, utilizando, por exemplo, um questionrio de avaliao.
Durante a realizao do simpsio foi anunciada a operacionalizao do Portal de
Liderana, e do Frum de Debates Sobre Liderana, na pgina da DEnsM na Intranet,
importantes iniciativas sobre o tema liderana.
Por ltimo, com relao ao simpsio, foi apresentada a proposta da criao da
funo Encarregado da Liderana nas OM. Este autor j tinha ouvido esta proposta
anteriormente, por parte de outros Oficiais, e acredita que seja muito interessante e exequvel.
Da mesma forma que existem Oficiais desempenhando funes colaterais, como
por exemplo, Relaes Pblicas, Esportes, Comunicaes etc., poderia ser criada, nas
Unidades, a funo colateral de Oficial de Liderana, que, como sugesto, poderia ser
exercida pelo Oficial de Pessoal da Unidade. Este Oficial assessoraria o Comando da
Unidade, com relao ao tema liderana, propondo medidas para o seu aprimoramento,
resultado da ateno constante dedicada ao assunto, devendo, tambm, atualizar-se
permanentemente nesta rea.
Outra importante iniciativa implementada pelo CFN, que tem reflexos na prtica
da liderana nas OM, o Programa para o Incentivo a Leituras Profissionais, cujas instrues
esto prescritas na CPESMARINST n 30-04c, de 24 de maro de 2010. Este programa visa
ao aprimoramento do conhecimento e das competncias individuais, bem como ao
desenvolvimento da capacidade de anlise, sntese e raciocnio lgico e sistematizado, voltado
para a obteno de concluses prprias. De acordo com as instrues, para cada graduao ou
posto sero selecionados, anualmente, um livro e um manual da srie CGCFN para leitura,
sendo que at o final do respectivo ano os Oficiais FN devero encaminhar ao Centro de

52

Estudos do CFN uma carta contendo os principais ensinamentos colhidos da leitura realizada,
estando as Praas inicialmente dispensadas do envio desta carta.
Este programa importante, no s por proporcionar o aprimoramento da
capacidade de raciocnio, anlise, e sntese dos militares, como tambm por permitir que o
CFN selecione as leituras mais indicadas para cada posto ou graduao, o que contribui para o
estabelecimento de uma unidade de pensamento, alinhada com o pensamento estratgico da
Instituio. Uma sugesto deste autor, com relao a este programa, que seja includo um
livro ou manual sobre liderana, para cada posto ou graduao, o que refletiria a relevncia
que o tema tem para a Marinha do Brasil. Este livro, no necessariamente seria diferente para
cada posto ou graduao. Uma leitura continuada do EMA-137, que fala da liderana direta,
organizacional e estratgica, levaria a positivas recordao e reflexo sobre o tema. No
entender deste autor, em vista dos benefcios visualizados, o programa tambm poderia ser
estendido ao Corpo da Armada e de Intendentes.
Outro evento realizado, referente prtica da liderana no CFN, foi a Jornada de
Liderana, que teve lugar no Centro de Instruo Almirante Sylvio de Camargo (CIASC), em
agosto de 2009, no qual foram exibidos filmes referentes ao tema, e que, posteriormente,
foram debatidos e analisados, luz dos conceitos de liderana. Este tipo de atividade desperta
grande interesse por parte da assistncia, contribuindo para a fixao dos conceitos de
liderana e, na opinio deste autor, poderia ser desenvolvido em outras Unidades.
Na opinio deste autor, o maior problema atualmente existente com relao
prtica da liderana nas OM a falta de conscientizao, principalmente por parte dos
Oficiais mais antigos, pois os mesmos acham que j sabem o suficiente com relao ao tema
e, portanto, no participam dos eventos relacionados ao assunto e nem incentivam seu
pessoal. Alguns Oficiais acham que por serem Comandantes de Unidade, automaticamente se
tornaram lderes, o que est longe de ser verdade, como mostrado ao longo deste trabalho.

53

Deste modo, apesar da obrigao de realizao de eventos relacionados liderana nas OM,
decorrentes das determinaes contidas nas ORCOM, no h um comprometimento,
principalmente com relao aos Oficiais mais antigos, perdendo-se assim uma importante
oportunidade

de

aprimoramento.

Na

opinio

deste

autor,

ao

assumirem

seus

Comandos/Diretorias os Comandantes/Diretores, ao divulgarem suas intenes de Comando

para todos os membros de suas tripulaes, deveriam incluir o tema liderana, de modo que
todos soubessem da importncia do assunto, e deveriam divulgar, tambm, planos e metas
para o aprimoramento da liderana em suas Unidades.
A chave para o desenvolvimento da liderana o constante autoaperfeioamento, e
aquele que acha que j sabe o suficiente, lhe falta um importante atributo, que a humildade.
Como visto neste tpico, com relao prtica da liderana, os exerccios
envolvendo pequenos grupos, e em situaes o mais prximo possvel do combate real,
podem apresentar resultados bastante positivos, sendo que outra importante ferramenta o
estudo de casos. O culto s tradies navais, e aos usos e costumes da Instituio, e o estudo
dos grandes vultos histricos devem, tambm, ser largamente incentivados.
Existem iniciativas que esto sendo adotadas por algumas OM, e que, tendo em
vista os resultados positivos observados, poderiam ser estendidas para toda a Instituio,
como por exemplo, o PROA-CFN, o projeto Comandante de Companhia, e o Programa para o
Incentivo a Leituras Profissionais.
Outra proposta o maior envolvimento dos setores operativo e de ensino da MB
na prtica da liderana, sendo que, por ocasio das Inspees Administrativo-Militares (IAM)
poderia ser verificado, nas Unidades, o cumprimento dos eventos relativos liderana, e
tambm feita uma avaliao da liderana, nesta Unidade. A criao da funo colateral de
Oficial de Liderana nas Unidades outra importante sugesto que merece ser avaliada.

54

importante a realizao de palestras, simpsios, e seminrios sobre o assunto,

porm, no entendimento deste autor, o mais importante o envolvimento e o
comprometimento, principalmente dos Oficiais mais antigos, com o assunto, de modo que
possam, com o seu exemplo, influenciar positivamente todo o pessoal.
Ao assumirem os seus Comandos/Diretorias, os Comandantes/Diretores deveriam
deixar bem claro para suas tripulaes a ateno que seria dada ao tema liderana, e deveriam,
tambm, divulgar seus planos e metas para o aprimoramento da liderana em suas Unidades.

5 OS DESAFIOS DO SCULO XXI

5.1 Os lderes militares do sculo XXI

Mostre-me algum que nunca cometeu
um erro e eu lhe mostro algum que
nunca fez nada para melhorar a
empresa.
Capito Michael Abrashoff

Conforme artigo publicado no jornal O Globo, intitulado Lderes em Mutao

(DIAS, 2010, p. 1 e 3), mais importante do que expandir os negcios, ou aumentar a sua
produtividade, a principal prioridade das organizaes, atualmente, identificar,
desenvolver, e reter lideranas, de acordo com pesquisa realizada nos Estados Unidos da
Amrica, com 365 executivos no ano de 2008. Ainda segundo a pesquisa, iniciativas de
desenvolvimento de pessoas e gesto de talentos so as que mais devero receber
investimentos nos prximos trs anos, e isto est diretamente relacionado a uma mudana
de paradigma: alta performance e bom desempenho no necessariamente garantiriam os
resultados esperados. O cenrio encontrado no mundo de hoje exige novas competncias,
de modo que no basta ter somente habilidades tcnicas.
Ainda de acordo com o artigo, desenvolver essas competncias essencial para
encarar os desafios do futuro, de modo que os executivos mais importantes so os que
conseguem aprender com sua prpria experincia, aplicando este conhecimento nas
diversas situaes vivenciadas, o que entendido como agilidade de aprendizagem,
qualidade fundamental para identificar funcionrios com alto potencial de liderana.
Do exposto no artigo podem ser tiradas duas concluses: a importncia cada vez
maior que as empresas atribuem liderana, e a mudana no perfil do novo lder. Se para as
empresas estas concluses so vlidas, este autor no tem dvidas de que para a rea militar

56
sejam perfeitamente aplicveis, de modo que preciso repensar o papel da liderana e dos
lderes neste sculo XXI.
Como dever estar preparado, este lder militar do sculo XXI, de modo a poder
conciliar os conceitos e valores tradicionais, relativos liderana, com os desafios impostos
pela contemporaneidade, para que sejam alcanados os objetivos da instituio? A resposta
no fcil, at porque as mudanas ocorrem de maneira muito acelerada, e isto se deu a
partir do sculo XX, quando o mundo assistiu ao incio do fenmeno da globalizao.
Valores e referncias da sociedade sofreram transformaes, catalisados pela
globalizao, de modo que alguns deles vo de encontro a alguns dos valores fundamentais
da profisso militar, sendo que isto tem influncia direta na liderana, haja vista no ser
possvel separar os militares do restante da sociedade, pois se vive nos dois mundos. Deste
modo, a adaptao a estas constantes e significativas mudanas necessria, porm, sem
que se perca a essncia dos valores fundamentais da profisso militar.
O lder militar do sculo XXI dever buscar sua adaptao a este novo cenrio,
bem como procurar aprender novas tcnicas e teorias, sem perder o foco nos conceitos e
valores bsicos, isto , dever buscar aliar o velho e o novo, o tradicional e o inovador, de
modo a extrair o melhor de cada um deles.
O lder militar tradicional, que concentrava todo o poder em suas mos, e do
qual todos dependiam, comea a ser questionado, pois, atualmente, no possvel que uma
s pessoa consiga trabalhar com toda a imensa quantidade de informaes recebidas, e nem
que seja capaz de assimilar todo a tecnologia disponvel, de modo a poder decidir em um
espao de tempo normalmente bastante curto.
primeira vista tudo isto pode parecer simples, mas no , e exigir muito deste
novo lder, que, alm dos conhecimentos tradicionais de liderana, dever ter outros

57
conhecimentos, como por exemplo, psicologia, sociologia e antropologia, alm de uma
grande capacidade de assimilao, adaptao, relacionamento interpessoal e negociao.
Segundo o General Belchior (VIEIRA, 2002, p. 5), o desenvolvimento
profissional contnuo permitir que os lderes militares do futuro mantenham uma crescente
confiana em si mesmos, tornando-se lderes inspiradores que, merecedores da admirao e
confiana dos seus subordinados, estimularo a obedincia e o respeito. Acrescenta, ainda,
que ser exigida desses lderes uma agilidade mental de modo a permitir decidir
corretamente sob condies de incerteza e caos, alm de uma capacidade criativa para
planejar solues exequveis e fora de vontade para por estes planos em execuo. Os
lderes do futuro devero manifestar respeito pelo prximo, mantendo um clima tico,
aceitando o julgamento de suas aes, encorajando a franqueza, a liberdade de pensamento
e de ao de seus liderados. Como visto anteriormente, e no entendimento deste autor,
muitas das qualidades e atributos do lder de hoje continuaro vlidas e necessrias para o
lder do futuro.
De acordo com a dissertao da Capito-de-Mar-e-Guerra (T) rica Barreto
Nobre (NOBRE, 1998, p. 30-33), os novos lderes sero mais maestros do que mestres
e devero buscar liberar o talento de seus subordinados, o que significa, em suma, que sero
formadores de novos lderes.
Ainda de acordo com a dissertao da Oficial, conforme uma anlise feita das
empresas, uma estrutura piramidal, rigidamente hierarquizada e centralizada seria adequada
apenas para tarefas simples e rotineiras, enquanto, diante das rpidas e contnuas
transformaes atualmente observadas, o ideal seria uma estrutura organizacional mais
flexvel, com papis intercambiveis, do tipo mais igualitrio e descentralizado.
O modelo organizacional burocrtico, utilizado na era industrial, tende a ser

58
substitudo por um novo modelo, baseado em trs elementos: alinhamento, no sentido de
criar objetivos compartilhados por todo o pessoal; criao, de modo a ser adaptativo e
criativo, buscar novas solues e aprender com os erros; e o empowerment, ou delegao de
competncia, que busca desenvolver e capacitar o liderado, dando iniciativa ao mesmo, e,
por conseguinte, aumentando a autoconfiana do grupo.
Dentro destes novos modelos organizacionais existe uma tendncia de reduo
de pessoal, bem como uma criteriosa seleo de talentos e perfis, alinhados com os valores
da instituio, e dispostos a se comprometerem com o sucesso da organizao e com seus
valores. Analisando a dissertao da Oficial, no entendimento deste autor a implementao
deste modelo de liderana no ambiente militar deveria ser precedida de um estudo
cuidadoso, pois nem tudo seria necessariamente aplicvel.
Conforme artigo denominado A Liderana no Sculo XXI, publicado na
revista Military Review (1996, p. 5-9), e escrito pelo General Dennis J. Reimer, do Exrcito
dos EUA, deve ser buscada uma liderana criativa e positiva, eliminando a mentalidade do
erro zero, proporcionando assim um ambiente no qual todos possam desenvolver o seu
potencial. De acordo com o Oficial, sua filosofia de liderana baseada em trs pontos:
delegao de poder, de modo que as pessoas faam o que legal e moralmente correto;
criao de um ambiente que estimule as pessoas a terem iniciativa, liberando seu potencial;
e tratar as pessoas como gostaramos de ser tratados. O carter individual do Comandante
essencial para o clima dentro da Unidade, cabendo destacar que o mesmo dever ter
compaixo, coragem, honestidade, competncia e comprometimento.
De acordo com o acima exposto, e conforme apresentao feita pela Diretoria
Geral do Pessoal da Marinha, em setembro de 2009, quando foi realizado um Simpsio
Naval de Liderana, sob a coordenao da Diretoria de Ensino da Marinha, tendo sido

59
apresentada uma correlao entre o lder do passado e o lder do futuro:
Lder do passado

Lder do futuro

Aprendia quando algum lhe ensinava.

Procura deliberadamente aprender.

Considerava que o aprendizado ocorria

em sala de aula.
Responsabilizava o superior por sua
carreira.
No era considerado responsvel pelo
prprio desenvolvimento.
Acreditava que, ao se graduar, sua
formao j estava completa.
No percebia a ligao entre o que
aprendia e os resultados profissionais.
Deixava o aprendizado a cargo da sua
Instituio.

Reconhece o poder do aprendizado decorrente da

experincia e do trabalho.
Sente-se responsvel por sua prpria carreira.
Assume a responsabilidade pelo seu prprio
desenvolvimento.
Encara a educao como uma atividade
permanente para a vida toda.
Percebe como o aprendizado afeta sua vida
profissional.
Decide intencionalmente aprender.

Por fim, vale citar o conselho do Capito D. Michael Abrashoff ao seu sucessor,
ao passar o Comando do USS Benfold:
Lidere pelo exemplo; oua com o mximo de ateno; compartilhe o
objetivo e o sentido; crie um clima de confiana; busque resultados, no
elogios; assuma riscos calculados; v alm do procedimento padro;
prepare o seu pessoal; estimule a unio; e melhore a qualidade vida do seu
pessoal (ABRASHOFF, 2006, p. 189)

De acordo com o exposto neste tpico, atualmente a principal prioridade das

organizaes identificar, desenvolver, e reter lideranas, cabendo destacar que iniciativas
de desenvolvimento de pessoas e gesto de talentos so as que mais devero receber
investimentos no futuro prximo, o que mostra a importncia da liderana para as
empresas.
Na rea militar o assunto deve ser encarado com a mesma ateno, sendo que as
profundas transformaes ocorridas na sociedade, a partir do sculo XX, e relacionadas ao
fenmeno da globalizao, impactam profundamente o ambiente militar. Deste modo, o

60
lder militar do sculo XXI dever estar preparado, de modo a poder conciliar os conceitos
e valores tradicionais, relativos liderana, com os desafios impostos pela
contemporaneidade, de modo a que sejam alcanados os objetivos da instituio.
Os novos lderes sero mais maestros do que mestres, e devero buscar
liberar o talento de seus subordinados, sendo, por conseguinte, formadores de novos lderes.
Dever ser perseguida uma liderana criativa e positiva, eliminando a mentalidade do erro
zero, o que contribuir para a formao de um ambiente onde todos possam desenvolver o
seu potencial.

5.2 A gerao atual e os desafios da liderana

Disciplina a ponte que liga nossos
sonhos s nossas realizaes.
Pat Tillman

O CMG (FN-RM1) Rudibert Kilian Jnior, instrutor da Escola de Guerra Naval,

escreveu artigo para o pblico interno da Escola em janeiro de 2010, entitulado Choque de
Geraes Afeta Liderana e Impacta na Evaso de Quadros das Foras Armadas?, no qual
faz uma anlise da gerao atual e dos desafios da liderana.
De acordo com o artigo, trs geraes formam a atual fora de trabalho da
sociedade: a gerao Baby boom ou ps-Segunda Guerra Mundial; a gerao X; e a
gerao Y, ou do terceiro milnio. A gerao Baby boom composta por aqueles que
nasceram entre os anos de 1946 e 1964, a gerao X nasceu entre os anos de 1965 e
1980, e a gerao Y composta por aqueles que nasceram aps 1980.
A gerao Baby boom cresceu em um ambiente de prosperidade econmica
no mundo, quando a ordem era respeitada, e o ritmo de vida mais lento. No trabalho,
perseguem os objetivos da organizao, so otimistas, motivados, so resistentes s

61
mudanas, e tendem centralizao. Os Oficiais-Generais e alguns Oficiais Superiores no
ltimo posto se enquadram nesta gerao.
A gerao X, de uma maneira geral, cresceu sem muita ateno, pois ambos
os pais trabalhavam para sustentar o lar, o que os tornou mais independentes, confiantes, e
mais pragmticos, so cticos com relao autoridade, e do grande valor educao
formal, possuindo um pensamento crtico apurado, so empreendedores, porm, seus laos
com as organizaes so mais fracos que os dos Baby boomers. Enquadram-se nesta
gerao a maioria dos oficiais Superiores e os Suboficiais e Subtenentes.
A gerao Y cresceu em um ambiente voltado para as prioridades sociais,
ligada na Internet e conectada com o mundo. Possuem iniciativa e criatividade, trabalham
bem em grupo e tendem a ser bons decisores. So abertos e falantes, pouco formais, e
realizam vrias tarefas ao mesmo tempo, tendendo a fazer anlises pouco profundas, neste
seu mundo informal e rpido. Gostam de aprender, apreciam desafios e responsabilidades, e
valorizam a liberdade, porm no apresentam a lealdade dos Baby boomers, sendo mais
difceis de atrair e reter. Esta gerao mais impaciente, trocando facilmente de emprego
quando surge nova oportunidade; inovadora, quer fazer dinheiro depressa, e busca
alcanar logo postos mais elevados nas organizaes, da para eles contar mais
identificao do que lealdade. Organizaes que possuem planos de carreira e interstcios
mais rgidos, como as Foras Armadas, tero mais dificuldades para ret-los. Nesta gerao
esto os Capites e Tenentes, bem como a maioria dos Sargentos, Cabos e Soldados,
constituindo cerca da metade do pessoal das Foras Armadas.
Feita esta classificao, e identificadas estas profundas diferenas, pode-se ter a
noo do choque de geraes vivido atualmente na sociedade, e, por conseguinte, no
ambiente militar, impactando fortemente a liderana. Ainda de acordo com o artigo, estas

62
diferenas geram uma dificuldade de entendimento e comunicao entre os membros das
trs geraes, sugerindo que, para superar esta dificuldade, os Oficiais mais antigos devem,
primeiramente, ser capazes de identificar e compreender estas diferenas, de modo a
estarem mais aptos a motivar as geraes mais jovens, o que impactar positivamente a
liderana, e possibilitar a reteno dos quadros da fora de trabalho militar.
As necessidades e aspiraes de uma gerao podem no ser as mesmas de
outra, e caber ao lder bem lidar com todas estas variveis, devendo empregar uma
ferramenta fundamental, que a comunicao. Adaptar os modelos tradicionais de gesto
de pessoal a esta nova realidade algo imprescindvel e inevitvel.
Outra anlise sobre a gerao atual e o seu impacto na liderana foi feita pela
ento Capito-de-Fragata (T) rica Barreto Nobre, em artigo constante da Revista de
Villegagnon (2006, p. 13-18), entitulado Liderana Militar e Motivao na
Contemporaneidade, no qual a Oficial menciona que, nestes atuais tempos de
globalizao, neoliberalismo, e ps-modernidade, a cultura nacional tende a preponderar
sobre as culturas organizacionais, de modo que, no caso das Foras Armadas, isto cria uma
tenso entre a sociedade civil e os integrantes da profisso das armas. A sociedade atual
marcada pelo individualismo, pela busca da aparncia, clama por direitos e liberdade
incondicional, livre prazer, felicidade instantnea, imediatismo, o ter em vez do ser, em
contradio com grande parte dos valores e tradies da cultura militar. Este conjunto de
fatores permite visualizar uma reduo da eficcia dos modelos tradicionais de liderana
militar, devendo ser pensada a necessidade de uma reconfigurao dos mesmos.
A profisso militar envolve risco, sacrifcio, adversidade, resistncia fsica e
psicolgica, em prol de objetivos comuns, porm, a juventude atual comea a contestar
estes objetivos, o que pode evidenciar uma crise de motivaes que se espalha por diversos

63
segmentos da sociedade. Nestes novos tempos, um requisito da liderana passa a ser a
perspiccia para identificar novas situaes e propor mudanas, aplicando diferentes estilos
de liderana, de modo a motivar os subordinados.
Ainda de acordo com o artigo, a liderana transacional, atualmente bastante
empregada nas Foras Armadas dos EUA, tenderia a dar lugar liderana transformacional,
at porque, sob presso, a liderana transacional tem seus resultados reduzidos, pois, pode
deixar de existir no subordinado algo bastante importante, que o comprometimento. O
lder transformacional atuaria sobre a dimenso motivacional, obtendo assim o
comprometimento do subordinado com a organizao. O artigo cita uma pesquisa realizada
em 1996, nos EUA, na qual era perguntado a jovens estudantes que entravam no mercado
de trabalho o que os mesmos julgavam mais importante, tendo sido citado, em primeiro
lugar, gostar do que faz, seguido de usar suas habilidades e capacidades, e, ao contrrio
do esperado, receber um salrio generoso apareceu em oitavo lugar, portanto, a questo
da remunerao parece desculpa fcil para a falta de motivao.
Esta observao sobre a remunerao tambm foi apontada pelo Capito
Michael (ABRASHOFF, 2006, p. 22) quando menciona que, com relao s demisses
voluntrias de sua tripulao, as entrevistas demonstraram que a baixa remunerao era o
quinto motivo apresentado, semelhante aos resultados verificados com funcionrios de
empresas privadas, e que os trs principais motivos eram: no ser tratado com respeito ou
dignidade; ser impedido de exercer alguma influncia importante na organizao; e no
lhes darem ateno.
Com relao ao Brasil, foi publicado artigo sobre a carreira, na revista Veja
(BUCHALLA, 2010, p. 114-120), que mostra o resultado de uma pesquisa feita com 34 mil
jovens profissionais, sobre o que mais era levado em conta na hora de entrar no mercado de

64
trabalho. O resultado mostrou que, h cinco anos, receber bons salrios e benefcios
ocupava a segunda posio, enquanto hoje nem aparece nas cinco primeiras posies, que
so ocupadas, em ordem decrescente, por: bom ambiente; desenvolvimento profissional;
qualidade de vida; possibilidade de rpido crescimento; e empresa com boa imagem e
credibilidade no mercado.
Este autor entende que lderes educadores, ntegros, automotivados, maduros e
focados em autorrealizao despertam nos subordinados a imagem do que eles podem e
gostariam de ser, e, deste modo, pode-se concluir, ento, que o estilo de liderana
transformacional poderia ser uma alternativa para enfrentar a crise de motivao que se
apresenta atualmente.
Como observado neste tpico, a sociedade atual, e consequentemente as Foras
Armadas, possuem em sua fora de trabalho pessoal da gerao Baby boom, da gerao
X, e da gerao Y, sendo que esta ltima responde por cerca da metade dos integrantes
das Foras Armadas.
Estas trs geraes possuem caractersticas bastante distintas, de modo que
existe um choque entre seus interesses, aspiraes, percepes, e motivaes. Lidar com
estas diferenas tarefa do lder militar deste sculo, que para isto dever empregar uma
importante ferramenta, que a comunicao, de modo a conquistar coraes e mentes.
Adaptar os modelos tradicionais de gesto de pessoal a esta nova realidade
algo imprescindvel e inevitvel, e igualmente importante para reter o pessoal. possvel
visualizar uma reduo na eficcia dos modelos tradicionais de liderana militar, devendo
ser pensada a necessidade de uma reconfigurao dos mesmos. Um requisito da liderana
passa a ser a perspiccia para identificar novas situaes e propor mudanas, aplicando
diferentes estilos de liderana para motivar os subordinados, de modo que a liderana

65
transacional tenderia a dar lugar liderana transformacional.

5.3 Propostas para a liderana na Marinha do Brasil, no sculo XXI

Quando voc imaginar que todos vo
te obedecer sempre, tente dar ordens
para o cachorro de outra pessoa.
Kets de Vries

Neste tpico sero apresentadas algumas propostas para o aprimoramento da

liderana na Marinha do Brasil, para este sculo XXI. Neste sentido, a ento Capito-deFragata (T) rica Barreto Nobre, em artigo da Revista de Villegagnon (2006, p. 13-18),
intitulado Liderana Militar e Motivao na Contemporaneidade, sugere que sejam
destacados e enfatizados pontos fortes da instituio militar Marinha, tais como o capital
social, entendido como o clima organizacional, o esprito de equipe, a noo de famlia
naval, e a credibilidade que os militares desfrutam perante a sociedade, bem como o bemestar social e a qualidade de vida, proporcionados pela Instituio aos seus integrantes.
Outro ponto a destacar a preocupao com a seleo dos instrutores das Escolas de
Formao, de modo que sejam escolhidos militares motivados, capazes de inspirar e
contagiar os jovens alunos, devendo ser pensado, tambm, em relao a incentivos para os
instrutores que mais se destacarem. De acordo com o artigo, a nfase nestes pontos tenderia
a aumentar a motivao dos militares, o que contribuiria para o aprimoramento da
liderana.
Este autor entende que no deve ser deixado de mencionar a preocupao
individual com o aprimoramento da liderana, seja no empenho de cada um quando da
realizao de cursos nas Escolas e Centros de Formao, seja na nfase na prpria
experincia, bem como nas iniciativas para o autodesenvolvimento.

66
Uma outra sugesto foi apresentada pelo professor de psicologia organizacional
da UERJ, Wilson Moura, com relao criao de um Centro de Pesquisas sobre Liderana
Militar, que reuniria representantes das Foras Armadas, alm de representantes de
instituies ligadas liderana militar, como Polcias Militares e Corpo de Bombeiros, bem
como estudiosos do assunto de outras entidades. Este Centro viria suprir a lacuna
atualmente existente com relao ao tema, que a falta de um programa de pesquisas
atualizadas, que visem a acompanhar, no campo, os efeitos dos empreendimentos de
seleo/capacitao de lderes. Este professor menciona que, na ausncia de pesquisas, resta
s instituies investirem seus recursos naquilo que denominou de romance da liderana.
Este autor v a possibilidade deste Centro ser implementado e coordenado dentro do
prprio Comando do Ministrio da Defesa.
No incio do ano de 2010 foi realizada uma visita tcnica, por um grupo de
militares da Marinha do Brasil, Marinha Nacional da Frana (MNF), sendo que, com
relao a recursos humanos, foi verificado que aquela Marinha possui, atualmente, grande
dificuldade de obteno de pessoal, na quantidade e qualidade necessrias, somando-se a
isto uma forte concorrncia com o mercado de trabalho, o que levou ao aperfeioamento da
sistemtica de obteno de pessoal, com a adoo de uma postura pr-ativa. O
recrutamento realizado por 35 escritrios, localizados nas maiores cidades daquele pas, e
naquelas que apresentam um interesse especial em termos de nvel de qualificao
profissional. Estes escritrios buscam aproximao com escolas, centros de formao e
outras instituies de interesse, com o intuito de divulgar a Marinha, e a carreira militar,
tendo como propsito formar viveiros de potenciais candidatos. Aps o ingresso, a
Instituio busca proporcionar vrias vantagens, tais como, velocidade de progresso na
carreira diferenciada e pagamento de adicionais de acordo com as funes desempenhadas,

67
de modo a reter o seu pessoal, cabendo destacar que o prosseguimento na carreira baseia-se
na competncia e na meritocracia.
Fruto dos ensinamentos colhidos nesta visita, ficou patente para aqueles que a
realizaram a necessidade da reformulao da poltica de recursos humanos adotada pela
Marinha do Brasil, especialmente com relao ao recrutamento interno e externo de
pessoal.
Na opinio deste autor, com o crescente desenvolvimento da tecnologia, em
especial na rea militar, e tome-se como exemplo o submarino nuclear brasileiro, os
militares tendero a ser mais especialistas do que generalistas, possuidores de grande
conhecimento tcnico, o que gerar um acirramento da concorrncia com o mercado de
trabalho. Deste modo, semelhana do que ocorre na Marinha Nacional da Frana (MNF),
dever ser privilegiada a competncia e a meritocracia na Marinha do Brasil, pois, no
modelo atualmente vigente existe grande rigidez no fluxo da carreira, bem como na
percepo de vantagens remuneratrias, o que, sem dvida, dificulta a reteno e a
obteno do pessoal. Deste modo, para enfrentar estes desafios relativos qualificao,
reteno e obteno de pessoal, que se apresentam neste sculo XXI, e que impactam
fortemente a liderana, este autor entende que dever ser revista a poltica de pessoal
adotada atualmente pela Marinha do Brasil, especialmente com relao ao recrutamento,
em que dever ser buscada uma postura pr-ativa, e tambm com relao valorizao da
competncia e da meritocracia, que devero ser mais privilegiadas do que so atualmente.
Este autor entende que estas mudanas propostas representam uma quebra de
paradigma na Marinha do Brasil, porm no se deve ignorar os desafios que se apresentam
Instituio neste sculo XXI, fruto das transformaes por que passa a sociedade, e que
impactam fortemente a liderana.

68
Para que se tenha uma Marinha bem adestrada, composta por pessoal altamente
qualificado, motivado, satisfeito com a carreira, e fortemente identificado com os valores e
objetivos da Instituio, o que, sem dvida, favorecer sobremaneira o exerccio da
liderana, ser necessrio implementar mudanas, caso contrrio, corre-se o risco de ver a
Instituio definhar, tragada pelo redemoinho de transformaes que ocorrem ao seu redor.
Como visto neste tpico, foram apresentadas algumas sugestes para o
aprimoramento da liderana na Marinha do Brasil, neste sculo XXI. Os pontos fortes da
Instituio, como por exemplo, o capital social, bem como o bem-estar social e a
qualidade de vida, proporcionados por ela aos seus integrantes devero ser reforados. A
seleo e, tambm, a valorizao dos instrutores das Escolas de Formao dever ser
motivo de ateno. Estas medidas teriam o intuito de aumentar a motivao do pessoal, o
que impactaria positivamente a liderana, no devendo ser deixado de mencionar a
preocupao individual com o aprimoramento da liderana.
Uma outra sugesto diz respeito criao de um Centro de Pesquisas sobre
Liderana Militar, que reuniria representantes das Foras Armadas, alm de representantes
de outras instituies ligadas liderana. Este centro, que poderia ser implementado e
coordenado pelo Ministrio da Defesa, seria responsvel por elaborar programas de
pesquisas visando a acompanhar, no campo, os efeitos dos empreendimentos de
seleo/capacitao de lderes.
Com relao visita tcnica feita Marinha Nacional da Frana (MNF), cabe
destacar, com relao a recursos humanos, o aperfeioamento da sistemtica de obteno de
pessoal, implementado por aquela Marinha, com a adoo de uma postura pr-ativa, para
enfrentar a dificuldade de obteno e reteno de pessoal. Aps o ingresso, a Instituio
busca proporcionar vrias vantagens, de modo a reter o seu pessoal, cabendo destacar que o

69
prosseguimento na carreira se baseia na competncia e na meritocracia.
Como mencionado, com o avano da tecnologia, especialmente a militar, o
problema de obteno e reteno de pessoal, na Marinha do Brasil, tender a acentuar-se,
devendo a Instituio adotar uma postura pr-ativa, com relao ao recrutamento, de forma
semelhante adotada pela Marinha Nacional da Frana (MNF).
Embora represente uma quebra de paradigma, dever ser privilegiada a
competncia e a meritocracia na Marinha do Brasil, pois, no modelo atualmente vigente
existe grande rigidez no fluxo da carreira, bem como na percepo dos direitos
remuneratrios, o que, sem dvida, dificulta a reteno e a obteno do pessoal.
Este autor no tem dvidas de que o aprimoramento da liderana na Marinha do
Brasil, neste sculo XXI, passa pelo enfrentamento destes desafios, impostos pelas
mudanas, e, em sua decorrncia, pela adoo de medidas que possam mitig-los.

CONCLUSO
A maior dificuldade do mundo no est
nas pessoas aceitarem novas ideias, mas
em faz-las esquecer as velhas.
John Maynard Keynes

A liderana e a guerra esto interligadas e presentes na vida do homem, desde as

mais remotas eras, sendo de vital importncia a escolha do lder para a sobrevivncia do
grupo. Com o passar do tempo, o termo sobrevivncia no necessariamente manteve o
significado de sobrevivncia fsica, passando a significar a sobrevivncia do grupo, de acordo
com a finalidade para a qual foi formado.
A liderana insere-se no campo das cincias humanas, o que permite percepes,
abordagens e desenvolvimentos tericos diversos, sendo que o tema somente passou a ser
estudado em profundidade a partir da segunda metade do sculo XX, em grande parte fruto
das lies aprendidas da aplicao prtica da liderana, no desenrolar da II Guerra Mundial.
Se antes a hereditariedade era o fator de maior peso, o meio ambiente passou a ter um papel
fundamental na formao do lder.
Atualmente, as empresas gastam todos os anos bilhes de dlares em treinamento,
desenvolvimento e consultoria para suas equipes de liderana. A principal prioridade das
organizaes hoje identificar, desenvolver, e reter lideranas, cabendo destacar que
iniciativas de desenvolvimento de pessoas e gesto de talentos so as que mais devero
receber investimentos no futuro prximo, o que mostra a importncia da liderana para as
empresas.
Se o tema liderana tem essa importncia para as empresas, quando se passa para a
rea militar, a liderana tem seu valor em muito aumentado. A liderana militar de extrema
importncia, pois, na profisso militar pode ser exigido o sacrifcio da prpria vida, e deste
modo, a liderana pode fazer a diferena entre a vida e a morte.
Inicialmente, a influncia inglesa marcou a liderana na Marinha do Brasil, porm,
com a contratao da Misso Naval Americana, em 1922, a influncia norte-americana passou

71

a predominar, e pode-se creditar, em parte, a esta Misso o excelente desempenho observado

pela Fora no decorrer da II Guerra Mundial. A influncia norte-americana comeou a
declinar a partir de 1977, quando foi denunciado o Acordo de Assistncia Militar, assinado
em 1952.
A Marinha do Brasil sempre cultivou a liderana entre seus membros, desde o seu
nascimento, aps a independncia do Brasil, o que se mostrou fundamental para que a mesma
pudesse alcanar os expressivos resultados nos conflitos onde foi empregada, e o prestgio
que hoje desfruta no seio da sociedade, porm, o tema liderana nem sempre foi tratado em
profundidade e nem de forma sistemtica pela Instituio, ao longo dos anos.
A Diretoria de Ensino da Marinha promoveu em 1994, na Escola Naval, o
primeiro Simpsio de Liderana, que teve como um dos resultados a criao ou o
redimensionamento, nos diversos cursos do Sistema de Ensino Naval, da disciplina liderana,
dando nfase aos aspectos considerados sensveis naquele Simpsio, sendo que, em 1996, foi
criado o Curso Expedito de Qualificao de Oficiais Instrutores de Liderana.
Por muito tempo o ensino da liderana somente disps de manuais estrangeiros,
apostilas e folhas de informaes, at que, em 1996, foi publicado o DEnsM-1005, Manual de
Liderana, em 1999, o DEnsM-1006, Liderana-Estudo de Casos, que realmente foram
avanos no ensino da liderana, e, finalmente, em 2004, foi editado o primeiro documento de
alto nvel sobre o tema, pelo Estado-Maior da Armada (EMA), que o setor responsvel pela
doutrina na Marinha do Brasil. Este documento, EMA-137, trata da Doutrina de Liderana da
Marinha, e realmente foi um marco na evoluo do tema liderana na Marinha do Brasil.
Outro documento importante sobre o tema so as Orientaes do Comandante da
Marinha (ORCOM), onde, em 2007, foi includo, pela primeira vez, um item especfico sobre
liderana (item P-7), e este item tem passado a fazer parte de todas as ORCOM, at o presente
ano.

72

Como pontos comuns nas ORCOM, desde 2007 at 2010, relativos liderana,
constam que, no mbito de todos os rgos de Direo Setoriais (ODS), devero ser
buscados: reforo, em todos os nveis hierrquicos, do culto ao exemplo; incentivo
delegao de autoridade e, em decorrncia, iniciativa, em todos os nveis hierrquicos;
insero do tema Liderana nos Programas de Adestramento (PAD) das OM, e, quando
julgado necessrio, promoo de estudos em comum, sempre que possvel, na forma de
Estudos de Casos; e incentivo divulgao de experincias positivas no tocante liderana.
Na ORCOM 2010 consta que dever ser implementado o Programa de
Treinamento de Instrutores de Liderana, a fim de dar continuidade ao aprimoramento da
capacitao dos Corpos Docentes Integrados dos estabelecimentos de ensino da MB, e que
dever ser aprimorado o Portal de Liderana, implantado em 2009, de modo a ampliar suas
possibilidades de interatividade. Consta, tambm, na ORCOM 2010, que devero ser
realizados Simpsios de Liderana regionais, com uma participao significativa de
Comandantes/Diretores e Imediatos/Vice-Diretores, alm do envolvimento de todos os ODS
na proposio e discusso de temas.
Nas Orientaes Setoriais do Comandante-Geral do CFN, de 2010, consta que ao
Comando do Pessoal de Fuzileiros Navais (CPesFN), especificamente, caber coordenar a
realizao do Simpsio de Liderana do CFN2010, onde devero ser apresentados estudos
de casos ocorridos no Haiti, desde o incio da participao do Brasil, em 2004.
Outro importante documento sobre o tema liderana a Poltica de Ensino da
Marinha (PoEnsM), aprovada pelo Comandante da Marinha em 2004. Dentre os objetivos do
Ensino da Marinha, estabelecidos na PoEnsM, consta Desenvolver a capacidade de liderana
do pessoal da MB, de forma a possibilitar a postura correta e as condies essenciais para o
seu exerccio, de acordo com o respectivo nvel hierrquico.

73

Na opinio deste autor, e como visto acima, a parte terica da liderana na

Marinha do Brasil j possui uma base considervel, alm do que, a bibliografia atualmente
existente no meio civil bastante vasta, e pode servir para complementar a rea militar da
liderana, estando a maior dificuldade na prtica da liderana.
De acordo com o EMA-137 (2004, p. 1-2), a Marinha do Brasil define liderana
como o processo que consiste em influenciar pessoas no sentido de que ajam,
voluntariamente, em prol dos objetivos da instituio. importante destacar que a liderana
no s deve levar a que as pessoas realizem tarefas em prol da instituio, como o faam de
forma voluntria.
Cabe destacar a diferena entre chefia e liderana. Com relao chefia, a
autoridade que o mais antigo desfruta perante seus subordinados advinda do seu posto ou
graduao, porm, com relao liderana, alm de estar investido da autoridade referente
sua posio hierrquica, este mais antigo deve possuir certos atributos que lhe confiram uma
capacidade de influenciar seus subordinados. Esta capacidade de influenciao chama-se
liderana, e pode-se afirmar que o bom comandante desempenha estes dois papis, o de
chefe e o de lder.
Outro elemento importante da liderana militar, e que dever sempre permear as
relaes, a conduta, e o comportamento dos componentes da Marinha do Brasil, a tica
Militar Naval, sendo difcil imaginar um bom lder militar que no seja tico. a constante
observncia da tica militar que levar o lder ao encontro de um atributo essencial da
liderana, e sem o qual a liderana simplesmente deixa de existir, que o exemplo.
importante destacar a diferena entre a liderana administrativa e a liderana de
combate. Enquanto a liderana administrativa busca a mxima eficincia no desenvolvimento
e emprego dos recursos materiais e humanos, em tempos de paz, na guerra predomina a
liderana de combate, onde efetivamente so empregados estes recursos, em funo das

74

batalhas. As duas esto interligadas, tanto na paz como na guerra, porm, um ponto de
fundamental importncia que, tendo em vista as peculiaridades da guerra, importante que a
liderana de combate seja intensamente desenvolvida nos tempos de paz, de modo a estarem
preparados, tanto os lderes como os liderados. Como sugesto deste autor, devem ser
priorizados os exerccios de combate, o mais prximo possvel da realidade, e de preferncia
com a utilizao de munio real.
Com relao aos estilos de liderana, a publicao EMA-137 menciona a liderana
autocrtica, a participativa ou democrtica, a delegativa e a situacional. Existe outro tipo de
liderana, chamada liderana transformacional, que no est citada neste documento, cabendo
aqui a sugesto de que o documento seja revisto.
O estudo de exemplos histricos de liderana pode servir de grande aprendizado
para os futuros lderes, e se pode aprender, no s com os bons exemplos, mas tambm
analisar e tirar concluses dos maus exemplos, para que no se venha a repet-los.
Com relao avaliao da liderana na Marinha do Brasil, no existem dados
atualizados, sendo que este autor sugere que seja feita uma ampla e profunda pesquisa sobre o
assunto na Instituio, de modo que possa ser levantada a atual situao, bem como eventuais
problemas e suas possveis causas, o que permitir que sejam estudadas solues para corrigir
as falhas.
Atualmente o tema liderana uma disciplina, e est inserido no currculo dos
cursos do Sistema de Ensino Naval, com teor compatvel com os nveis de cada curso.
Verificando-se os currculos dos cursos ministrados no Colgio Naval (CN) e na
Escola Naval (EN), e o currculo do Curso de Formao de Oficiais (CFO), ministrado no
Centro de Instruo Almirante Wandenkolk (CIAW), cabe a sugesto de que os mesmos
sejam revistos, de modo que, no Colgio Naval, o tema liderana passe a ser uma disciplina e
tenha sua carga horria aumentada, e na Escola Naval, a disciplina liderana seja ministrada

75

nos quatro anos do curso.

Como principais propostas para o aprimoramento do ensino da liderana na
Marinha do Brasil, este autor apresenta as seguintes sugestes:
- A reviso da publicao DEnsM-1006, Liderana-Estudo de Casos, tendo em vista que a
mesma foi expedida em 1999, e, deste modo, poderiam ser includos novos estudos de casos,
como por exemplo, algumas situaes vividas pelas tropas brasileiras no Haiti, onde o Brasil
atua como Fora de Paz, desde 2004;
- Tendo em vista a existncia do Curso Expedito de Qualificao de Oficiais Instrutores de
Liderana, poderia ser criado o Curso Expedito de Qualificao de Praas Instrutores de
Liderana, de modo a habilitar as Praas para exercerem a funo de instrutoria;
- O incremento na participao de militares em eventos relevantes relacionados ao tema
liderana, como por exemplo, simpsios, conclaves, seminrios etc., tanto no Brasil como no
exterior;
- A valorizao dos instrutores de liderana que, por exemplo, podero ter prioridade em
futuras comisses e em comisses de relevncia, como a Viagem de Instruo dos GuardasMarinha, e podero ter este reconhecimento traduzido em incremento na pontuao, dentro
das respectivas carreiras;
- Que os instrutores de liderana das OM de ensino ministrem, regularmente, palestras sobre o
tema, ou orientem outros tipos de atividades, nas diversas OM da Marinha;
- Que seja mais estimulada a publicao de artigos relacionados ao tema liderana, nos
diversos peridicos editados pela Marinha do Brasil. Como incentivo, podero ser criados
concursos, e estabelecidas premiaes; e
- A adequada seleo dos militares que iro servir em Unidades de Ensino, pois estes militares
devero ser exemplos de comportamento e atitudes para os alunos, isto , devero ser

76

exemplos de liderana. Uma funo de extrema importncia nas Unidades de Ensino, e que
merece bastante ateno, a de Comandante do Corpo de Alunos (COMCA).
To importante quanto o ensino da liderana a avaliao da sua prtica, pois,
por intermdio de eficientes mecanismos de avaliao que se pode verificar se os resultados
obtidos esto de acordo com os objetivos que foram traados, e caso negativo, deve-se ento
corrigir os rumos. Atualmente, a Marinha do Brasil no possui parmetros estabelecidos que
permitam esta avaliao, deste modo, este autor sugere o seguinte:
- Que sejam estabelecidos mecanismos de avaliao da liderana nas Unidades, como por
exemplo, questionrios;
- Por ocasio das Inspees Administrativo-Militares (IAM) poderia ser verificado, nas
Unidades, o cumprimento dos eventos relativos liderana, e tambm feita uma avaliao
geral da liderana; e
- Com relao avaliao da liderana dos Oficiais, os instrumentos atualmente utilizados, a
FAO e a FAC, no atendem a esta finalidade, e, principalmente a FAO, urge ser revista.
Com relao prtica da liderana, este autor sugere as seguintes medidas:
- Maior realizao de exerccios envolvendo pequenos grupos, e em situaes o mais prximo
possvel do combate real;
- Maior utilizao da ferramenta Estudo de Casos, e, tambm, o incentivo ao culto s
tradies navais e aos usos e costumes da Instituio;
- Existem iniciativas que esto sendo implementadas por algumas OM, e que, tendo em vista
os resultados positivos observados, poderiam ser estendidas para toda a Instituio, podendo
ser coordenadas pelo EMA, como por exemplo, o PROA-CFN, o projeto Comandante de
Companhia, e o Programa para o Incentivo a Leituras Profissionais;

77

- A criao da funo colateral de Oficial de Liderana, em cada Unidade, outra importante

sugesto, pois, este Oficial assessoraria o Comandante nesta matria, sendo que a funo
poderia ser desempenhada pelo Oficial de Pessoal da Unidade; e
- O envolvimento e o comprometimento, principalmente dos Oficiais mais antigos, com o
assunto

liderana,

sendo

que,

ao

assumirem

os

seus

Comandos/Diretorias,

os

Comandantes/Diretores deveriam deixar bem claro para suas tripulaes a ateno que ser
dada ao tema.
Este autor entende que o tema liderana militar o assunto mais importante para a
Marinha atualmente, isto porque ele permeia e tem fundamental influncia em todas as outras
reas, bem como est presente em todas as relaes estabelecidas pela organizao, sendo,
portanto, imprescindvel para que a Marinha possa bem alcanar os seus Objetivos
Institucionais.
Esta importncia ressaltada ainda mais hoje, quando se observa as rpidas e
constantes transformaes por que tem passado a sociedade, fruto da globalizao, e que
impactam fortemente a liderana na rea militar. As pessoas tm sido afetadas por estas
transformaes, principalmente as mais jovens, de modo que alguns valores, conceitos, e
referncias, que so pontos basilares das instituies militares, comeam a ser contestados,
bem como interpretados sob outra tica, por membros destas prprias instituies.
Com relao ao aprimoramento da liderana, neste sculo XXI, este autor sugere o
seguinte:
- O lder militar do sculo XXI dever estar preparado, de modo a poder conciliar os conceitos
e

valores

tradicionais,

relativos

liderana,

com

os

desafios

impostos

pela

contemporaneidade, de modo a que no sejam perdidos de vista os objetivos da Instituio;

- Os novos lderes sero mais maestros do que mestres, e devero buscar liberar o talento
de seus subordinados, sendo, por conseguinte, formadores de novos lderes;

78

- Dever ser perseguida uma liderana criativa e positiva, eliminando a mentalidade do erro
zero, o que contribuir para a formao de um ambiente onde todos possam desenvolver o
seu potencial;
- A sociedade atual, e consequentemente as Foras Armadas, posui em sua fora de trabalho
pessoal de trs geraes, que apresentam caractersticas bastante distintas: a gerao Baby
boom, a gerao X, e a gerao Y, sendo que esta ltima responde por cerca da metade
dos integrantes das Foras Armadas. Lidar com estas diferenas tarefa do lder militar deste
sculo, que para isto dever empregar uma importante ferramenta, que a comunicao;
- Adaptar os modelos tradicionais de gesto de pessoal a esta nova realidade algo
imprescindvel e inevitvel, e igualmente importante para reter o pessoal;
- Um requisito da liderana passa a ser a perspiccia para identificar novas situaes e propor
mudanas, aplicando diferentes estilos de liderana para motivar os subordinados, de modo
que a liderana transacional tenderia a dar lugar liderana transformacional;
- O reforo aos pontos fortes da Instituio, como por exemplo, o capital social, bem como
o bem-estar social e a qualidade de vida, proporcionados aos seus integrantes e, tambm, a
ateno seleo e valorizao dos instrutores das Escolas de Formao, que teriam o
objetivo de aumentar a motivao do pessoal; e
- A criao de um Centro de Pesquisas sobre Liderana Militar, que seria responsvel por
elaborar programas de pesquisas visando acompanhar no campo os efeitos dos
empreendimentos de seleo/capacitao de lderes. Este Centro poderia ser coordenado pelo
Ministrio da Defesa.
Com relao visita tcnica feita Marinha Nacional da Frana (MNF), cabe
destacar as seguintes sugestes deste autor:
- Com relao a recursos humanos, a necessidade do aperfeioamento da sistemtica de
obteno de pessoal, vigente na Marinha do Brasil, com a adoo de uma postura pr-ativa,

79

para enfrentar a dificuldade de obteno e reteno de pessoal; e

- Que, aps o ingresso, a Instituio busque proporcionar outras vantagens a seus integrantes,
de modo a favorecer a reteno, destacando-se que o prosseguimento na carreira deveria
priorizar a competncia e a meritocracia, pois, no modelo atualmente vigente existe grande
rigidez no fluxo da carreira, bem como na percepo de vantagens remuneratrias.
Este autor entende que o programa para a construo do submarino nuclear
brasileiro representa enorme salto tecnolgico, para o Brasil e para a Marinha, e que este
fabuloso avano deixa bastante claro a necessidade da Marinha do Brasil repensar a sua
poltica de recursos humanos, compatibilizando-a com as necessidades impostas. Isto
representa uma oportunidade mpar para o aprimoramento da gesto de pessoal, e, por
conseguinte, da liderana, e embora signifique uma quebra de paradigma, este autor no tem
dvidas de que o aprimoramento da liderana na Marinha do Brasil, neste sculo XXI, passa
pelo enfrentamento destes desafios, impostos pelas mudanas.
Para concluir, este trabalho se props a analisar e avaliar a liderana militar nos
dias de hoje, bem como os principais desafios enfrentados, de modo a propor sugestes para o
seu aprimoramento.
Com a elaborao desta pesquisa, este autor modestamente espera ter colaborado
de alguma forma para chamar a ateno sobre este tema, apresentando algumas sugestes que
podero contribuir para o aprimoramento da liderana militar na Marinha do Brasil, em
especial neste sculo XXI.

80

REFERNCIAS

ABRASHOFF, Captain D. Michael. Este barco tambm seu. Rio de Janeiro: Editora
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