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Proyecto de outsourcing

hay tres tipos de evaluacion de proyectos de outsourcing:


1. la creacion de un proyecto para ofrecer el servicio de outsourcing a
terceros. En este caso, se evala si, dadas las inversionesy dados los costos
de funcionamiento, se puede ofrecer a otros desarrolladores externamente
algo que realizan internamente. Por ejemplo la creacion de un centro de
esterilizacion
de instrumental medico para ofrecerles el servicio a clinicas y hospitales de
una zona.
2. al formular un proyecto de creacin de una nueva empresa, el evaluador
se enfrenta a definir muchas variables antes de poder medir la rentabilidad
de la inversin:
convendr comprar una maquina barata de corta vida o una ms cara de
larga vida?, se comprarn o arrendarn las oficinas?, se trabajaran
segundos turnos o se pagara
sobretiempos? Una de las cuestiones ser si se conviene contratar un servicio
externo o hacerlo internamente.
3. en una empresa es frecuente evaluar si se debe continuar realizando una
actividad internamente o si convendr traspasarsela a un externo. Este es el
tipo de proyectos
ms comun, pero por existir dos metodologas alternativas para evaluarlos,
una cantidad importante de ellos son incorrectamente formulados y, por lo
tanto, sus resultados
son incompletos
GRAFICOS
En proyectos para ofrecer servicios de outsourcing, el flujo de caja se
construye como cualquier otro proyecto nuevo. Es decir, se comparan las
inversiones necesarias para
poder prestar servicios y luego se comparan con los costos de las
presentaciones y los ingresos y luego se incorporar el valor remanente (o
valor de desecho) de las inversioness
al final del periodo de evaluacin. Obviamente se deben considerar todas la
inversiones de reposicion durante el horizonte de evaluacion, asi como los
ingresos por venta

de activos y los efectos tributarios correspondientes.


GRAFICO
En proyectos para contratar servicios de outsourcing al evaluar la creacion de
una empresa, existen dos opciones: comparar los resultados de la evaluacion
de tener un sistema propio
y compararlos con los del costo del outsourcing.
GRAFICO
Este flujo debe ser comparado con la opcion de un outsourcing, osea, con los
costos de contratar el servicio externamente.
GRAFICO
Alternativamente, se puede hacer solo un flujo de caja comparativo, llamado
flujo incremental, donde se reconoce que si se hace el outsourcing, la
empresa deber asumir el costo del externo
pero a cambio, se ahorra la inversion del horizonte de evaluacion, por lo que
se presupuesta un menor valor remanente.
GRAFICO
Los proyectos para contratar servicios de outsourcing en una empresa en
marcha difieren de los anteriores, porque en este caso ya existe en la
empresa una estructura de activos para desarrollar
el servicio internamente y que serian liberados al decidir la externalizacion.
Igual que el caso anterior, existen dos alternativas metodologicas para llegar
a un mismo resultado: comparar el costo
de continuar con el servicio propio con el costo de entregar esa
responsabilidad a un tercero, o hacer un solo analisis incremental.
si se continua con la actividad interna, la empresa enfrentar los costos de
operacion, aunque debera esperar al final de evaluacion para considerar la
propiedad de los activos que posee.
GRAFICO
Si se acepta el outsourcing, la empresa tendr que asumir los costos del
externo, pero adems, al liberar los activos que actualmente esta utilizando,
podr vender o usar en otra actividad las activos liberados. cualquiera que
sea el caso, se considerar un beneficio inicial, ya sea por el ingreso de la
venta de activos (netos de impuestos) o el ahorro de inversiones al reutilizar
en otra actividad las activos liberados.

GRAFICO
La otra metodologa trabaja todo el flujo incrementalmente. La dificultad, en
los proyectos de outsourcing, radica en su caracter de desinversin. La figura
siguiente muestra que si se hace el proyecto, la empresa debera enfrentar la
variacion de costos entre continuar con el servicio o externalizarlo (el costo
interno puede ser mayor o menor que el externo), a cambio de generar un
ingreso por la liberacion y venta de activos (o su uso en otras opciones), pero
considerando que su venta hoy hara a la empresa "perder" la propiedad que
tena sobre esos activos, por lo que tendr menos bienes al final del horizonte
de evaluacion. Esto se refleja en un menor valor remanente de la inversion.
En la figura, se supuso que el costo externo es mayor que el interno, pero es
posible que sea todo lo contrario cuando es el proveedor del servicio el que
puede obtener economias de escala que traspasan en parte a los precios.

GRAFICO
En este caso tambien debe coincidir el resultado de este flujo con la
diferencia entre los resultados de los dos flujos graficados inmediatamente
antes de l.
Los proyecto de outsourcing, son quizs, los que exhien un mayor desarrollo
en los ultimos aos dentro de las opciones de inversin en mejoras que
buscan las empresas para optimizar la rentabilidad de su gestion. Esto se
explica por las ventajas que se han podido observar en aquellas instituciones
que han externalizado parte de sus actividades. Se puede mencionar las
siguientes:
- Concentrar los esfuerzos de la empresa en desarrollar la actividad de su giro
principal.
- compartir el riesgo de las inversiones con el proveedor externo.
- liberar el riesgo de las inversiones con el proveedor externo.
- generar entradas de capital por lo eventual venta de activos que dejan de
ocupar.
- mejorar la eficienta al traspasar a expertos la ejecucion de actividades
especializadas.
- acceder a tecnologas de punta sin tener que realizar inversiones frecuentes
en modernizarse
- apoyar estrategias de crecimiento al suplir insuficiencias de capacidad de
servicios.

La concentracin de esfuerzos generalmente se asocia con el aumento de


eficiencia en los procesos y de eficacia en los resultados, al permitir redurcir
la distraccin de recursos en operaciones de procedimiento a veces simples,
como algunos mantenimientos de activos, y con centrarlos en las actividades
principales de la mision corporativa. Al externalizar, la empresa reduce la
cantidad de procedos internos, lo que le posibilitar concentrar sus esfuerzos
en la optimizacion de las actividades que continua desarrollando. Al focalizar
el trabajo en menos cantidad de tareas, tambin se puede aumentar la
rapidez, la precisin y la calidad de los procesos, aunque quizas lo
fundamental sea que no se distrae a la gerencia de las tareas que otorgan
ventajas competitivas a la empresa.
La posibilidad de compartir el riesgo de la inversion con terceros es
especialmente importante cuando una parte del proceso est inserta en un
sector cuya tecnologa es altamente cambiante. Por ejemplo, importantes
editoriales de nivel mundial han preferido concentrar sus esfuerzos en el
trabajo editorial (identificacion de requerimientos de textos, busqueda del
autor ms calificado para emprender el proyecto, distribucion y venta),
haciendo oursourcing de la impresion de los libros. De esta forma , la fuerte
velocidad de cambio que se observa en la tecnologa de impresin deja de
ser una preocupacin de la empresa, obligando a que sean los proveedores
de servicios quienes enfrenten estas renovaciones si quieren seguir siendo
competitivos. Al quedar rapidamente obsoleta una tecnologa, la empresa
editora solo cambia al proveedor del servicio si este no es capaz de adecuar
su oferta a la modernidad permanente del sector.
Aunque en muchos casos hacer outsourcing puede ocasionar mayores costos
que los que tendr la empresa si se continuara con el desarrollo del proceso
internamente, la decisin de externalizar podra justificarse al permitir la
liberacion de recursos que pueden ser utilizados en actividades ms
rentables. Generalmente, un outsourcing deja a determinados recursos como
terrenos, galpones, vehculos o personal, disponibles para destinarlos a
incrementar la eficacia de otros procesos en el interior de la empresa. Es as
como un proyecto de ampliacion de una linea de productos muy rentable
puede ser financiado mediante la disminucion de requerimientos de capital
para los activos y recursos que un outsourcing pueda liberar. La optimizacion
del uso de los recursos que el evaluador de proyectos debe buscar
permanentemente en la empresa lo obliga a estudiar aquellas opciones para
los proyectos rentables existentes que pudieran hacer an ms rentables los
recursos invertidos por la empresa.
La externilizacion permite liberar recursos de capital que pueden ser
vendidos, generando entradas de capital, o recursos financieros que pueden
destinarse a otras opciones ms lucrativas, como por ejemplo reemplazar
tecnologa que pudiera estar empezando a enfrentar aumentos en la tasa de

costo de mantenimiento y uso de repuestos;o para pagar un credito cuyo


costo financiero sea superior al eventual mayor costo de una externalizacin.
El outsourcing tambien permite la mejora de la eficiencia y facilita cumplir
con requerimientos dificiles para alcanzar plazos y calidades de trabajo, al
mejorar la eficiencia global de la empresa mediante el traspaso a expertos de
la ejecucin de esas actividades complejas. La eficiencia aumenta con una
externalizacion cuando la empresa consigue, mediante ella, una asistencia
profesional y calificada en materias donde se requiere un alto grado de
conocimiento y experiencia en la ejecucin de una determinada tarea,
permitiendo reducir cuellos de botella en el proceso y adquirir nuevas
habilidades cuando el proveedor especializado puede ayudar a definir
requerimientos realistas para el proceso. Las empresas que intentan hacer
todas ellas mismas incurren frecuentemente en altos costos de investigacin,
desarrollo, produccin y distribucin de sus productos. No menos importante
es que la externilizacion hace posible administrar costos conocidos y mejorar
la calidad del control con base en lo establecido contractualmente con un
tercero.
El outsourcing permite a la empresa acceder a tecnologa de punta sin exigir
la realizacion de las inversiones permanentemente de una modernizacin. En
este sentido, un instrumento que posibilita mitigar las prdidas y la
distraccin de recursos de capital para enfrentar el proceso de adecuacin a
los cambios tecnologicos. De la misma forma, una administracin efeciente
acelera los beneficios de una reingenieria para mejorar los costos, la calidad,
el precio y la velocidad de produccin y ventas en el giro central de la
empresa.
Por ultimo, el outsourcing permite apoyar la extrategias de crecimiento de la
empresa, al suplir o compartir responsabilidades donde pudieran exitir
deficiencias e incapacidades para otorgar las respuestas en la provisin que
exige ese desarrollo.
Menos importantes, pero de igual pertinencia, son las ventajas de optar por
tecnologas de vanguardia, adoptar nuevas metodologas de trabajo y aplicar
estandares de produccin y calidad ms adecuados.
En general, las empresas que ya han implementado este sistema de
funcionamiento aseguran haberse desprendido de estructuras pesadas y
haber logrado agilidad y flexibilidad para adaptarse a los continuos cambios
del mercado. El outsourcing que inicialemente se empez a desarrollar en las
reas de sistemas de informacin, logistica y transporte hoy llega a otras que
antes se consideraban propias del negocio: el marketing, algunas etapas del
proceso de produccin y ciertos servicios financieros. Los factores que se
sealan como principales causas para explicar este cambio son las

innovaciones tecnologicas, la competencia y globalizacin.


Para las empresas que lo han adoptado, las principales ventajas observadas
son la obtencin de los mismo procesos oeri de manera eficaz con mayor
calidad y menor costo. Al intensificarse la competitividad, aumenta la
necesidad de concertar esfuerzos en los aspectos determinantes de esa
competitividad, para lo cual se cedan tareas que pueden ser desarrolladas
externamente, con ms exigencia y mayor profesionalismo.
Sin embargo, tambin existen desventajas que hacen recomendable que
cada proyecto de outsourcing sea completa y correctamente evaluado. Entre
otras, se pueden mencionar las siguientes:
- la prdida de control directo sobre la actividad descentralizada.
- la dependencia de terceros.
- la prdida de confidencialidad de la informacin.
- la administracin del proceso de comprar a terceros.
- el eventual mayor costo externo
- la prdida de talentos internos.
La prdida de control sobre una actividad entregada a terceros se puede
mitigar con la definicin de estandares de desempeo, tanto de calidad como
de oportunidad en la entrega, pactados con el proveedor del servicio. El
mayor riesgo asociado a una decision de outsourcing radica en el
incumplimiento de los estandares cuando la empresa ya se deshizo de los
activos que le permitian el procesamiento interno. De ser as, revertir la
decision puede ser sumamente costoso por la cuanta de las inversiones que
posibiliten la readecuacion de procesos que antes de la externalizacion se
realizaban con activos cuyos costos de inversion estaba "hundido" y tena
menor relevanca que la magnitud de la inversion en nuevos equipos,
contratacin y capacitacin del personal despedido o reubicado en la
empresa, etc.
Muy asociada con la prdida de control est la mayor dependencia de
decisiones de terceros para mantener el funcionamiento adecuado de la
organizacin. Cuando una empresa entrega a otra, mediante outsourcing,
una parte del desarrollo de su actividad, pasa a competir con otras que
contratan el servicio con el mismo proveedor de su actividad, pasa a
competir con otras que contratan el servicio con el mismo proveedor por la
oportunidad en la ejecucin de la tarea. Si la empresa contrata bajos niveles
de operacin, probablemente el proveedor, frente a cualquier problema de
cumplimiento, optar por atender a quel cliente que sea ms importante

para l, por preferir arriesgar la prdida de un cliente cuya prestacin de


servicio sea menos significativa en terminos monetarios y relativos. Incluso,
una vez finalizado el contrato, si no hubiese facilidades para sustituir por
otros el servicio prestado externamente, disminuye la capacidad negociadora
de la empresa, por los altos costos de inversin que le significara el proceso
internamente.
Otra desventaja del outsourcing es la posible perdida de la confidencialidad
de la informacin sobre, por ejemplo, niveles de actividad, especialmente
cuando se externaliza el almacenamiento o manejo informatico de la
empresa.
Aunque es posible que el proveedor del servicio externo tenga economas de
escala en su operacin por la especializacion que logra en sus procesos,
puede en ciertas ocasiones haber u eventual aumento de costo, por cuanto el
proveedor del servicio agrega tanto su propia utilidad como otros costos en
los cuales la empresa no incurra, como por ejemplo el mayor costo de
transporte, los seguros involucrados o su propio margen de utilidad.
Cualquiera que sean los beneficios de un outsourcing, es necesario
considerar tambin el mayor costo tanto de la administracin del proceso de
vinculacin, negociacin y transferencia de servicios que pasaran a ser
comprados a terceros como de las acciones de control del proveedor externo.
Al externalizar servicios o partes del proceso de produccin, la empresa
puede enfrentar la perdida de talentos internos, al prescindir de algunos
expertos que pudieron haber necesitado aos para adquirir el conocimiento
logrado. La prdida de ellos hace muy dificil la decisin de volver a la
situacin anterior si cambian las condiciones que desprendi de conocimiento
para realizar la actividad. Esto podr tener otros efectos negativos sobre el
clima laboral de quiene continuan en la empresa despus del despido del
personal que haca las tareas externalizadas.
Externalizar tambin puede constituir para la empresa una forma eficaz para
mejorar eel resultado del proceso de asignacin de sus recursos. Sin
embargo, la metodologa de medicin de su conveniencia no es trivial y
requiere consideraciones particulares dentro de los proyectos de
modernizacin.
En este tipo de decisiones, es fundamental diferenciar entre costo directos y
costos indirectos, porque la externalizacin de servicios muy raramente
permitir a la empresa ahorrarse la totalidad de los costos atribuibles a su
realizacion interna. Es probable que los costos directos sean mayormente
ahorrados, como por ejemplo los de la mano de obra en instituciones que
tienen limitaciones para despedir personal.

Muchos servicios externalizables consideran en su evaluacin el ahorro en las


remuneraciones directas que podra significar una decisin de outsourcing.
Sin embargo, por distintos tipos de razones, el recurso humano liberado con
esa decisin no siempre es eliminado de la empresa, como puede apreciarse
facilmente en numerosas dependencias del sector pblico.
Si el recurso humano liberado es asignado a cumplir otras funciones para las
cuales se tenia programada una nueva contratacin, indudablemente
exisitir un ahorro de costos y as se debe considerar en la formulacin del
proyecto. Si es reasignado para desempear una funcin para la cual se
puede contratar a otro funcionario por un sueldo distinto del que l percibe,
el ahorro de costos no ser su sueldo actual, sino el que le permite, con su
reubicacin, ahorrarse a la empresa. Pero si es asignado a otra funcin por
existir algn impedimento para su exoneracin, no podr asignarsele el
beneficio de su ahorro.
De igual forma, se debern considerar ciudadosamente aquellos costos
indirectos de la externalizacin, como los ocasionados por la administracin y
la supervisin de la tarea externa, o como los efectos tributarios derivados
del probable ahorro de costos. Uno de los mayores problemas se observa en
la relacin con la liberacin de activos y con la forma de considerarlos
correctamente en el flujo de caja. Es comn que al externilizar se incluya
como beneficio del proyecto el ingreso generado por la venta del activo
liberado. Sin embargo, por cuanto la pertenencia del activo no es a causa del
proyecto de outsourcing, sino que ya estaba en la empresa y es
independiente de el aun cuando la decisin conlleve su venta. Lo nico que
es atribuible a l es la pisibilidad de hacer liquidos recursos fijos, mediante su
venta.
Es decir, la externalizacin permite a la empresa vender hoy un activo en vez
de quedarse con l. Si no se hace el outsourcing, la situacin base o sin
proyecto deber mostrar en el valor de desecho la propiedad que la empresa
mantendr por quedarse con el activo. Si se hace el proyecto, aparecer
como ingreso por venta.
En consecuencia para la correcta evaluacin de su conveniencia, en un flujo
incremental se deber incluir en el momento 0, el ingreso obtenido de su
venta y, en el ltimo periodo de evaluacin, el menor valor de desecho que
tendr la empresa, ocasionado por el mismo proyecto.
Otros efectos, como los cambios en las depreciaciones y sus niveles
tributarios, los desahucios que pudieran derivarse de una reduccin del
personal, la magnitud de los recursos a invertir o a recuperar de las
inversiones en capital de trabajo.
Ejemplo:

Una empresa evala la conveniencia de externalizar el servicio de transporte


de trabajadores que hoy le cuesta $4000 anuales y por el que tendr que
pagar $5200 anuales. La externalizacin le permitir vender hoy los vehiculos
en $7000, aun cuando su valor en libros es de solo $2000 y le quedan dos
aos por depreciar. Si no hace el outsourcing, los vehculos podran ser
usados otros cuatro aos ms, al cabo de los cuales se podran vender a
$2000. Los choferes se trasladaran a la seccin de distribucin, donde se
requiere aumentar la dotacin para enfrentar el aumento de la actividad
observado en los ltimos aos y que se supone se va a mantener en los
proximos.
El flujo de caja de hacer outsourcing, considerando una tasa de impuesto a
las utilidades de 15%, queda como:
GRAFICO
Ntese como la venta de activos aperece con el valor positivo en el momento
0 y negativo al final del horizonte de evaluacin. Esto es as porque hacer el
outsourcing cambia la situacin presupuestada, permitiendo vender hoy "en
vez" de hacerlo en cuatro aos ms. De igual forma, la depreciacin
incremental aparece con signo positivo, ya que la empresa aprovecha hoy el
efecto tributario del valor contable, "en vez" de hacerlo en los proximos dos
aos.
Descontando los flujos a una tasa de 12%, se obtiene un VAN de $1691, lo
que indica que es conveniente externilizar.