Como o Japão se tornou líder em manufatura

Oriente e Ocidente A busca pela Competitividade
Praticas e maneiras comprovadas para alcanar a rentabilidade
Sistemas de produo Japoneses explicados e demonstrados
Jose Donizetti Moraes

26/06/2014
Oriente e Ocidente A busca pela Competitividade WCM Por: Jose Donizetti Moraes
Translated and developed from East & West, by Richard Keegan
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Reconhecimento,
Prof Dr Richard Keegan
Enterprise Ireland
Trinity College Dublin
Este estudo baseado em vrias pesquisas sobre Lean Manufacturing e em
experincias prticas na implantao do Programa WCM do Grupo Fiat em algumas
empresas e tambm ao longo de 30 anos de experincia trabalhando com e em
empresas que tm se esforado continuamente para um desempenho superior.
Baseia-se nos princpios bsicos de fabricao japonesa, como ensinada pelo professor
Hajime Yamashina, anteriormente da Universidade de Kyoto. Conhecimentos
adicionais, ferramentas e tcnicas so tambm apresentados para esclarecer e expandir
os materiais do ncleo.
Muito do aqui apresentado, fruto do trabalho do Professor Yamashina e da traduo
do livro escrito por Richard Keegan, tendo estes, trabalhado por muitos anos com o
Centro de Japo da UE para a cooperao industrial, uma organizao co-fundada pela
Comisso Europeia e o Ministrio do Comrcio Externo e da Indstria do Japo, para
promover o entendimento e a cooperao entre o Japo e Europa. Ambos trabalharam
juntos na Misso de Classe Mundial, onde gestores europeus visitaram o Japo para
estudar os mtodos de fabricao atuais.
Os conceitos apresentados neste estudo frutos destes dois profissionais, um europeu e
um japons, que atuaram na interpretao das ferramentas e tcnicas utilizadas e
ensinadas pelos japoneses.
Reconheo aqui o esforo das pessoas envolvidas em inmeras empresas, tanto no
Brasil e no exterior que me ajudaram a entender como usar tcnicas de melhores
prticas para melhorar o desempenho operacional em nossas empresas.
Melhorar o desempenho operacional no pode nunca ser o nico objetivo de um
negcio. Sem inovao em processo e produto um negcio certamente ir morrer, mas,
sem ser o melhor que pode ser na forma como voc faz seus produtos tambm esto
arriscando o futuro. As ferramentas e tcnicas apresentadas neste estudo iro ajud-lo a
proteger o presente e fornecer uma base para um futuro de sucesso no seu negcio.
Toyot
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Taylori
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Fordis
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Oriente e Ocidente A busca pela Competitividade WCM Por: Jose Donizetti Moraes
Translated and developed from East & West, by Richard Keegan
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Oriente e Ocidente A busca pela Competitividade

Praticas e maneiras comprovadas para alcanar a Rentabilidade
ndice
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Capitulo 1 Tempo e inovao no Japo.
Capitulo 2 Dez palavras chaves para entender a Manufatura no Japo. 14

1. Focalizando na Engenharia de Produo (Estratgia).
2. Melhoramento Continuo (Cultura).
3. Zero como conceito timo (Cultura).
4. Gesto do Conhecimento (Cultura).
5. Gesto Visual (Cultura).
6. Orientado no detalhe (Cultura).
7. Focalizando na Qualidade (Tatica).
8. Padronizao (Tatica).
9. Reduo nos prazos de entrega.
10. Independncia dos equipamentos.
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Capitulo 3 Pontos fortes do Ocidente e do Japo.
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Capitulo 4 O que WCM no Japo?
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Capitulo 5 A desvantagem do WCM no Japo.
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Capitulo 6 Sete passos em direo ao WCM.
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Passo 1: Segurana.
Passo 2: Confiabilidade.
Passo 3: Rendimentos.
Passo 4: Qualidade.
Passo 5: Racionalizao na Logstica e na Lotao.
Passo 6: Sincronismo entre as vendas e a produo.
Passo 7: Planta totalmente automatizada.
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Capitulo 7 Maiores atividades de suporte WCM.
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Apndice I: Conjunto de ferramenta de classe Mundial.

Apndice II: Critrio de Auditoria para WCM
Apndice III: 5S Auto avaliao
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Oriente e Ocidente A busca pela Competitividade WCM

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Tabelas
1. Inveno vs Desenvolvimento.
2. Implementao 5S.
3. Transio para TQM.
4. Comparaes de foras Ocidente e Japo.
5. Gesto Ocidental e Japons.
6. Abordagem tradicional vs Qualidade Total para as empresas.
7. ndice de capabilidade no processo.
8. Seis Sigma vs Gesto da Qualidade Total.
9. JIT vs Caractersticas de Produo em Massa.
10. Nveis de padronizao operacional (OS).
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Figuras
1. Mudanas no Mercado Japons.
2. Pirmide de Capabilidade.
3. Melhoria na Industrializao pela Produtividade.
4. Um novo equilbrio em produtos vendidos.
5. Mudanas na alocao dos recursos humanos dos anos 70 at hoje
6. Mudanas no ciclo de vida dos produtos.
7. Mudanas no Meio Ambiente Gesto de Resposta.
8. Tendncia geral de mudana na organizao Aumento da sofist.
9. Princpios e Normas operacionais.
10. Espiral da Engenharia de Produo.
11. Balano de Competncias do Pessoal vs WCM Tradicional.
12. O poder de comunicao em grficos.
13. Melhoria Contnua.
14. Inovao sem Kaizen.
15. Desempenho com Kaizen.
16. Desempenho sem e com Kaizen.
17. Controle Estatstico do Processo - diferenas filosficas.
18. Kaizen - Mtodos cada vez mais sofisticados.
19. Melhoria do Processo lgico.
20. Melhoria - Equilbrio no trabalho dirio.
21. Zero como timo.
22. Gesto do Conhecimento.
23. O visual do posto de trabalho.
24. Tringulo de Gesto Visual.
25. Pirmide da Perda de Mquina.
26. Cumprimento do Ciclo de Negcios.
27. Fabricao dos prazos de entrega.
28. Oriente e Ocidente.
29. Gesto World Class Manufacturing.
30. Casa de Performance World Class.
31. Distribuio Normal.
32. Relao entre distribuio caracterstica e tolerncias.
33. Capabilidade do Produto e Processo trabalhando juntos.
34. Capabilidade do Processo 86.
35. Julgamento do processo baseado no valor do Cp.
36. Os papis de Engenheiros e Operadores.
37. Objetivos do TPM.
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38. TQM vs TPM A Comparao.

39. Lucro para caixa JIT vs Produo em Massa.
40. Entrega por fabricante.
41. Exemplos para monitorar passos.
42. Cost Deployment (Desdobramento de Custo).
43. Overall Equipment Effectiveness (OEE) Explicao.
44. Sete passos para alcanar o WCM.
45. Indicador fluxo de ar.
46. Monitorar e tornar visvel.
47. Demarcao e identificao no piso.
48. Automatizao de processos Detalhamento.
49. Garantia da Qualidade e menos operador no posto de trabalho
50. Templo do World Class Manufacturing.
51. Manuteno Autnoma Projeto e Plano de Ao.
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Lean Manufacturing sob uma Nova Viso o que veremos neste estudo atravs dos
fundamentos do Prof, Hajimi Yamashina porque:
http://pt.slideshare.net/JoseDonizettiMoraes/lean-manufacturing-nova-viso#btnNext

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Capitulo 1
Tempo e inovao no Japo
O tempo um recurso extremamente importante. muito fcil perder tempo e difcil de fazer
mais do mesmo. medida que procuramos compreender como as organizaes lderes
japonesas esto usando prticas de classe mundial para se manter competitivas e construir
futuros fortes, vamos olhar para a histria recente do Japo e seu mercado.
Fig. 1. Mudanas no Mercado Japons.

O mercado japons, e consequentemente a sada, que de fabricao, apresentado na Fig. 1.
Manufatura no Japo antes da primeira crise mundial de petrleo, rea (0) caracterizou-se pela
adoo generalizada de tcnicas de controle de qualidade. Estas foram baseadas nas
ferramentas de qualidade amplamente compreendidas. Neste momento os fabricantes estavam
sob presso para levar o produto para fora da porta. Mercados, em geral, no conseguiam
produtos suficientes para atender a demanda.
Com a crise do petrleo a dinmica do mercado mudou. Capacidade produtiva superou a
demanda de mercado e muitas empresas sentiram a presso sria. No Japo, a abordagem
conhecida como Controle de Qualidade Total (TQC) ganhou destaque. A abordagem TQC
mais conhecida para o uso de crculos de qualidade, mas h uma srie de elementos adicionais
para TQC. Quando o mercado contraiu Fig. 1 - rea 1, muitas empresas se mudaram para
diversificar a sua produo, em um esforo para estabilizar suas operaes e manter seus
negcios.
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A abordagem TQC foi escolhida como um veculo para facilitar a mudana ao entregar
sobre as exigncias de um mercado cada vez mais reduzido e que tende a mais qualidade,
uma necessidade e reestruturao e reorientao da cultura corporativa. Esta reorientao
levou a uma rigorosa srie de estudos de casos, que pelos sistemas de regras de gesto,
para um ambiente envolvido e mais aberto, um trabalho onde as pessoas poderiam, muitas
vezes pela primeira vez, envolver-se em melhorar seus prprio mundo de negcios.
O objetivo do TQC foi melhorar a qualidade dos produtos entregues aos clientes e
consumidores. Isto foi conseguido atravs da sistematizao da gesto. Os processos e
procedimentos foram definidos e padronizados como uma primeira etapa para reduzir a
variabilidade nos produto entregue. Os funcionrios e a gerncia foram treinados no uso de
tcnicas bsicas de controle de qualidade, como medir a m qualidade e como reagir e
enfrent-la. Esta aprendizagem e a implantao posterior de TQC foi mais visvel no uso
de Crculos de Qualidade (grupos de pessoas encarregadas da manuteno da qualidade da
produo de seus produtos).
A Qualidade foi ento definida em termos do nmero de defeitos detectados. O mito
urbano existe at hoje do comprador ocidental exigindo de seu fornecedor japons um
nvel defeito de 2%. O fornecedor japons, ento a histria vai, no conseguia entender por
que o comprador ocidental queria 2% defeitos, mas depois de muita discusso concordou
em atender as demandas de qualidade de seu cliente. O fornecedor japons entregou a
ordem com 98 bons produtos e um pacote separado contendo devidamente e
deliberadamente os dois produtos defeituosos encomendados pelo cliente.
No final dos anos 80 e incio dos anos 90, na rea (2) da Figura 1, o mercado e os
produtores em torno de um ciclo sob e sobre alimentao. Os produtores trabalharam
diligentemente para desenvolver e lanar novos produtos, muitas vezes procura de nichos
de mercado. Maior energia foi gasta em ser mais sensvel do que a concorrncia, com o
objetivo de ser capaz de trazer novos produtos para o mercado antes da competio.
No perodo de 91 a 96, na rea (3) da Figura 1, muitas empresas lderes japonesas
trabalharam incessantemente para trazer e fazer produtos de lucro para o mercado. Isto
marcou uma mudana de nfase para os japoneses. Durante este perodo, o mercado
manteve-se relativamente estvel. Esta falta de crescimento do mercado fez com que as
empresas japonesas se afastassem de um foco em Market Share para um foco em
rentabilidade. O mercado neste momento foi caracterizado por uma capacidade de oferta
em relao empresa que tinha os recursos e bens instalados para produzir muito mais
produto do que o mercado necessitava.
Depois de 1996, os fabricantes japoneses se mudaram para o que tem sido caracterizado
como o perodo de Gesto da Qualidade Total. Agora, o foco dos fabricantes mudou para
uma abordagem mais positiva e ativa para evitar falhas e defeitos na fonte, longe da
verificao de defeitos no bloco (4) da Figura 1.
Em 1996 fabricantes tinham dominado a arte de produo. Nveis de qualidade eram
realizveis e os nveis defeitos na figura de peas nicas por milho. Mquinas foram
capazes de trabalhar de forma consistente e eficiente, a logstica e solues de cadeia de
fornecimento tinham sido desenvolvidas ao extremo. Nesta altura, os meios de
diferenciao no mercado local alterado. As empresas j no estavam incidindo sobre
produtos "como fazer", mas eram, e so, mais seriamente focadas em "o que fazer".
As novas empresas do milnio, em seus primeiros dias, j esto trabalhando muito duro
para alinhar seus meios de produo, de perto, com um mercado em rpida mudana.
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Produtos e nichos de produtos esto surgindo hoje sendo que simplesmente no existiam
trs, cinco, sete e dez anos atrs. As empresas mais bem sucedidas de hoje so aqueles que
podem flexivelmente mobilizar os seus recursos, tanto internos e ao longo da cadeia de
suprimentos, para atender s demandas variveis do mercado. Essas demandas so
variveis em termos de produto, tecnologia e quantidade.
Haver vencedores e perdedores neste mercado em rpida evoluo. Algumas empresas
vo ter sucesso neste processo de alinhamento, elas sero capazes de combinar seus
recursos criativos e produtivos para atender e superar as necessidades e exigncias do
mercado. Outras empresas vo achar que impossvel coordenar os seus prprios recursos
e os da sua cadeia de fornecimento para mudar rapidamente s demandas do mercado,
essas empresas sero perdedoras no mercado global.
Mudanas tambm ocorreram na medida que a administrao tenha usado para
impulsionar o desempenho durante estes cinco perodos. A nfase passou longe de
medidas bsicas de produtividade e de mais medidas de criatividade empresarial e
inovao. muito importante entender que as medidas de produtividade com bases
anteriores no foram abandonados em favor de medidas mais modernas, elas foram
construdas em cima. As principais empresas japonesas tm efetivamente criado uma
pirmide de capacidade que hoje mostram picos no ponto de inovao, Fig. 2.
Fig. 2. Pirmide de Capabilidade

Os tipos de medidas utilizadas em um determinado perodo de tempo referentes aos
perodos de mercado de 0 a 5, como as empresas, seus gestores, funcionrios e
fornecedores ganharam experincia e conhecimento em um determinado nvel, eles foram
capazes de avanar para o prximo nvel, mais exigente. Eles construram habilidades
internas que por sua vez os levaram a negcios sustentveis, em um ambiente de mercado
em rpida evoluo.

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O mercado hoje est sendo tratado pela combinao de industrializao, tecnologia da

informao e criatividade. Em 1890, o Lord Kelvin sugeriu o fechamento do Escritrio de
Patentes em Londres, porque tudo o que o homem precisaria j tinha sido inventado.
Fabricantes de hoje correm o risco de cometer o mesmo pressuposto errado, quando dizemos
que "sabemos como fazer as coisas!", isso de um ponto de vista prtico, uma vez que
atualmente possuem muito conhecimento sobre o ato de fabricao. Progressos
significativos no mercado e atender s necessidades dos consumidores viro a partir da
integrao dos meios de produo e logstica, possibilitada pela tecnologia da informao e
criatividade, Fig. 3.
Fabricao pura vai continuar a evoluir e desenvolver usando avanos em processos, novos
materiais e pesquisa operacional. Logstica, tanto dentro como entre as empresas e entre
empresas e consumidores ser reforada com o uso de tecnologias de comrcio eletrnico e
de informao. Estes facilitadores iro ajudar as empresas a responder mais rapidamente aos
nveis de uso de mercado e ajudar a reduzir os nveis de estoque ao longo da cadeia de
suprimentos atravs de uma melhor visibilidade.
Possivelmente, os maiores ganhos de produtividade para o futuro vir do uso efetivo de
criatividade. A aplicao da criatividade e inovao para as questes de produto, processo,
sistema e desenvolvimento de negcios tem o potencial de fornecer diferenciao
sustentvel para o futuro.
Fig 3. Melhoria na Industrializao pela Produtividade.

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Olhando para o presente e para o futuro em curto prazo, provvel que as empresas altamente
capacitados iro continuar a ter necessidade de responder rapidamente. Ciclos de vida dos
produtos continuam a diminuir e a gama de produtos continua a se expandir. No entanto, a
recente introduo de telefones "simples" pode ser uma indicao de uma mudana na direo
do mercado. A forma como um mercado est evoluindo pode ser representada pela Figura 4.
Fig 4. Um novo equilbrio em produtos vendidos.

A rpida taxa de introduo e os ciclos de vida curtos significa que os novos produtos se
tornaro cada vez mais importantes para as empresas. Como as empresas perseguem o
crescimento para garantir a sua sobrevivncia elas tero que se concentrar mais e mais de sua
energia criativa para essa rea.
"O crescimento o novo campo de batalha!"
As empresas vencedoras nos prximos dez anos sero aquelas que:
Busquem um crescimento seguro.
Saibam inovar suas ofertas de produtos.
Respondam rapidamente s mudanas de mercado e exigncias dos consumidores.
Busquem melhorar a sua capacidade produtiva.
Desenvolvam facilitadores eficientes para fornecer solues de logstica de custo eficaz.

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Esta evoluo no mercado e os meios de produo e servio do mercado levar a uma

acelerao na tendncia de mudana de emprego visto desde a dcada de 1970, Fig. 5.
Mais e mais recursos sero destinados para a pesquisa, a criatividade e o desenvolvimento
nas reas de negcios de uma operao para longe da rea de fabricao pura.
Fig 5. Mudanas na alocao dos recursos humanos dos anos 70 at hoje.

O mercado global de hoje varia rapidamente, devido a alteraes no consumo pessoal,
tecnologias disruptivas, novos avanos tecnolgicos, desenvolvimento de mercados
emergentes e pases em conflito internacional. As velhas certezas no so mais vlidas. As
empresas esto mais propensas hoje a estar competindo com uma empresa localizada no
outro lado do mundo do que a competir com uma empresa mais prxima na cidade. Isso
mudou e mudar a realidade significa que as empresas bem sucedidas precisam ser
responsivas. Elas precisam desenvolver a sua prpria resposta para a questo da
globalizao e para implementar uma estratgia para enfrentar o desafio.
O adgio:
"Pensar globalmente e agir localmente" ao mesmo tempo muito apto e desafiador. Se
ficar para trs e olhar para o mundo, possvel ver que h localizaes globais especficas
mais adequadas para determinados elementos do ciclo de realizao:
Pensando em um sentido global, existem:
- Locais onde os pesquisadores competentes podem ser contratados - EUA, UE.
- Locais onde a matrias prima baratas podem ser compradas - frica, China.
- Locais onde podemos obter bons e suficientes trabalhadores - China.
- Locais onde podemos obter os engenheiros de software - ndia, Irlanda.
- Locais onde podemos negociar livremente - EUA, UE.
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Este ponto de vista do meio ambiente global pode levar as empresas a se organizar para
aperfeioar as possibilidades disponveis para elas, e essas possibilidades, embora tambm
venham com alguns inconvenientes, estes, tambm, precisam ser abordados. As
desvantagens podem ser descritas como massa, distncia e tempo, como podemos abordar
cada um deles, isso vai definir a capacidade de resposta global de uma operao. Os seres
humanos tendem a superar o problema de Massa atravs do desenvolvimento de materiais
e de dispositivos de movimentao, empilhadeiras, hidrulica e outros sistemas de apoio.
Superamos a restrio de distncia atravs do desenvolvimento de alta velocidade nos
trens, caminhes e carros, e ns temos abordado o problema do tempo atravs do
desenvolvimento de redes de computadores, e-mail e telefones celulares. Agora possvel
para pessoas em todo o mundo, estar em contato com colegas de todo o mundo durante
uma jornada de trabalho estendida. Da Europa possvel pegar o Japo, no final do dia de
trabalho, enquanto aos japoneses, possvel contatar os EUA, no final do dia de trabalho.
Estamos vivendo em um ambiente verdadeiramente global.
As organizaes vencedoras neste ambiente global sero aquelas que gerirem os
problemas que vm de ter em muitas instalaes geograficamente distribudas atravs do
uso de sistemas logsticos eficazes e eficientes e com infraestrutura de TI adequadas. Os
mercados locais sero fornecidos no tempo, nas quantidades necessrias, nos padres de
qualidade necessrios e com produto especfico a um mercado personalizado de uma
forma eficiente e eficaz.
Hoje o mercado caracterizado por inovaes rpidas, impulsionado e apoiado por
emergentes.
70s and
80s- 2 year
life cycle
Sales
Volume
00s
6 month
Fig 6: Mudanas no ciclo de vida dos produtos
Tecnologias. Passamos de ciclos de dois anos de vida do produto para os de 6 a 8 meses
Fig. 6. Computadores, telefones celulares e aparelhos eletrnicos pessoais so exemplos
clssicos de rpida mudana nas ofertas de mercado e com ciclos de vida curtos. O
moderno mercado est cheio de produtos e servios, no muito difcil para o consumidor
decidir no comprar um produto. Muitos produtos se enquadram na categoria de gasto
discricionrio. Muitos produtos no so comprados porque eles so completamente novos,
mas porque esto oferecendo um novo benefcio para os consumidores. Muitos produtos
no so comprados, porque eles no so os primeiros no mercado. Muitos produtos no
so comprados porque eles so pouco atraentes, no impressionantes ou no originais.
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No outro extremo, temos o espectro dos clientes que no compram produtos, porque eles
no so baratos ou no se sente bem no valor de balano do dinheiro.
Para ter sucesso nestes mercados turbulentos, as principais organizaes esto trabalhando
duro para ter um custo extremamente competitivo quando enfrentam concorrentes. Elas
esto trabalhando para melhorar a sua flexibilidade, agilidade e velocidade para produzir
produtos que os consumidores realmente querem e esto dispostos a pagar, como e quando
eles so procurados. Estes desafios esto sendo atendidos atravs do aumento da inovao
em todas as empresas, e ao longo de suas cadeias de suprimentos. Os desafios e as
respostas da administrao a este ambiente desafiador apresentado na Figura 7.
A abordagem tradicional tem sido a de tentar obter feita pelo negcio a previso de
demanda do mercado e em seguida combinar a demanda prevista com capacidade de
produo para entregar o produto em armazns. Os consumidores so ento atendidos em
tempo hbil encontrando produtos em armazns ou reas de armazenamento. Este sistema
funciona bem quando a demanda do mercado e as circunstncias ambientais e tecnolgicas
so constantes e no flutuante. O mercado de hoje mais constante e este, por sua vez,
exige um arranjo organizacional diferente. Em tempos passados, o inventrio foi visto, e
conseguiu ser considerado como um ativo. Hoje ele visto como um passivo.
Fig 7: Mudanas no Meio Ambiente Gesto de Resposta

Mas, o que estas mudanas econmicas significa para a gesto de operaes? Quais so as
tticas necessrias a serem seguidas para cumprir a orientao estratgica e insight?
Em termos prticos isso equivale a gerentes de produo com foco na:
1. Competitividade
2. Velocidade
3. Flexibilidade
CFM
SCM Gesto cadeia suprimentos

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Esta competitividade de custo, velocidade e flexibilidade na rea de fabricao deve ser

em paralelo com o desenvolvimento de produtos altamente inovadores. Gerentes de
projeto e desenvolvimento precisam se concentrar em:
1. Ponto de visto do cliente
2. Qualidade, custo e entrega no desenvolvimento
3. Melhor ps venda que o concorrente
Gesto do conhecimento
Estas capacidades a nvel operacional precisam ser continuamente melhoradas e

desenvolvidas com a criao de recursos humanos competentes, capazes de continua
pesquisa para obtermos, desenvolvimento, fabricao, lanamento, apoio e reciclagem de
produtos novos e atraentes para o mercado cada vez mais exigente e inconstante.
um pr-requisito essencial para o sucesso, que as empresas que desenvolvem essas
capacidades operacionais tenham suas equipes de vendas constantemente apoiadas e
desafiadas tambm com padro de classe mundial. Todas as reas devem ser desafiadas e
em todos os processos-chave de um negcio e no apenas no nvel operacional.

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Capitulo 2
Dez palavras chaves para entender a Manufatura no Japo
Este captulo se concentra em fornecer uma viso nas principais razes para fabricao
japonesa. Esses drivers esto espalhados por estratgia, cultura e tticas. Um estudo deles
vai ajudar a explicar o que as empresas japonesas esto fazendo de forma prtica e o que
levam estas empresas para manuteno da competitividade.
1. Focalizando na Engenharia de Produo (Estratgia)
A Engenharia de Produo se concentra em como os produtos so fabricados. bvio que,
se at mesmo o melhor produto projetado no mundo mal fabricado, ento ser um
produto de m qualidade. Igualmente devem ser bvio que os produtos e os processos
pelos quais eles so feitos compem os dois lados da mesma moeda. Em uma operao
eficiente e eficaz os dois devem trabalhar juntos.
Como os produtos tornaram-se mais complicadas, sofisticados e exigentes para se fabricar
tambm a Engenharia de Produo tem que ter a mesma resposta, ver Figura 8. medida
que o nvel de automao aumentou, tambm tem a infraestrutura de apoio necessrio para
assegurar sua operao efetiva. Como as ferramentas de apoio, como Computer Aided
Design (CAD), Manufatura e Engenharia se desenvolveram junto com MRP I e II, Anlise
de Valor, Robs e Automao tambm tem a necessidade de pessoal qualificado
competente e capaz de completar as lacunas entre design de produto, produo do produto
e o desenvolvimento do processo de produo. Essas habilidades foram desenvolvidas
com o objetivo principal de proporcionar um melhor desempenho de produo, e que
levado s empresas a encontrar maneiras de aproveitar essas habilidades e mover-se em
reas tecnolgicas emergentes.
Fig 8: Tendncia geral de mudana na organizao Aumento da sofisticao

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O surgimento de novas tecnologias tem nos levado ao desenvolvimento de novos processos,

necessrios para nos trazer ao mercado. Grandes corporaes que desenvolveram capacidades
de processo de produo, utilizando tcnicas avanadas encontram-se numa posio ideal para
avanar com tecnologias de processo da descoberta do conceito o melhor que voc , o
melhor que voc tem.
Um exemplo clssico disso pode ser visto a tabela 1, se olharmos para algumas tecnologias e
ver a diferena entre o que criou estas tecnologias contra quem os comercializou.
ITEM
RADIO TRANSITOR
VCR
TV
MOTOR ROTATIVO
CD
INVENTOR
REGENCY
AMPEX
RCA
WANKEL
PHILIPS
DESENVOLVEDOR
SONY
SONY/VICTOR
MATSUSHITA
MAZDA
SONY
Tabela 1: Inveno vs Desenvolvimento

Apesar do fato de que as empresas americanas e europias inventaram as tecnologias que elas
usaram nas empresas japonesas e que nos trouxeram para o mercado de massa. Foi as
empresas japonesas que desenvolveram os processos de produo e que permitiu a estes,
certamente, no momento do desenvolvimento, as tecnologias complexas e sofisticadas para
serem fabricados produtos em massa e vendidos a preos que o mercado de massa, podiam e
concordavam em pagar. O foco no desenvolvimento da capacidade do processo nos levou a
uma vantagem de mercado, claro, onde produtos mais sofisticados podem ser entregues a um
custo razovel para mercados de massa.
Qual o entendimento japones de Engenharia de Produo?
O sucesso de muitas das principais empresas de manufatura do Japo baseado em princpios
da Engenharia de Produo do som. Mas o que so esses princpios e como eles so
desenvolvidos?
Existem trs reas-chave de atuao fundamental para a compreenso da Engenharia de
Produo:
1 - Ferramentaria. Ferramentas e ferramentas so usadas para criar produtos, trabalhando em
materiais. Engenharia de Produo lida com todas as ferramentas, utenslios e mquinas
dentro de uma operao. Centra-se claramente no ponto de contato entre o produto ou material
e a ferramenta. Isto conhecido como o ponto de processamento, o ponto onde a matriaprima convertida para um produto vendvel. , de facto, o ponto de Criao de Valor para o
Cliente.
2 - Processo. O processo de fabricao de produtos e criao de valor um ponto-chave da
Engenharia de Produo. O foco comea no ponto de planejamento da produo, onde a
utilizao dos ativos equilibrada com concorrentes demandas do mercado. Engenharia de
Produo se esfora para otimizar o equilbrio. O foco se desloca para as seqncias de
fabricao e montagem, em um esforo para aumentar a eficincia, e conclui com a criao,
definio, refinamento e melhoria contnua dos Procedimentos Operacionais Padro (SOP's).
importante compreender que a criao de um procedimento padro o primeiro passo no
processo de melhoria contnua.

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3 - Layout. Movimento fsico atravs de uma planta, ou um escritrio, que muitas vezes pode
levar ao acmulo de resduos e perdas. Engenharia de produo, muitas vezes, se concentra
em mapear o fluxo do processo fsico com o objectivo de reduzir as distncias percorridas
pelos produtos, materiais e operadores durante o processo de fabricao. Esta anlise muitas
vezes leva reorganizao de equipamentos, mquinas e recursos para minimizar distncias
de viagem.
O Engenheiro de Processo (EP) trabalha em uma rea entre princpios operacionais e normas
de funcionamento, ver Fig. 9. Para ser eficaz, o EP tem de entender os princpios
fundamentais que sustentam os processos que eles usam. Eles precisam entender materiais e as
suas propriedades e os princpios da transformao do material com o uso de ferramentas. Este
conhecimento bsico dos elementos-chave dos princpios de processo serve para garantir que
todos os procedimentos operacionais padro desenvolvidos para a produo so baseados em
princpios slidos. Se esses princpios no so compreendidos e respeitados, vai ser impossvel
entregar produtos consistentes de alta qualidade a partir de um determinado processo.
Fig 9: Princpios e Normas operacionais.

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2. Papel dos Engenheiros de Produo.

Os Engenheiros de Produo desempenham um papel muito importante, ou papis, no
ambiente de produo japons, existe uma progresso lgica para o desenvolvimento das
capacidades de tais engenheiros medida que progridem a partir da posio de um
Engenheiro de Produo para o papel de um Engenheiro de Produo Total. Isto melhor
ilustrado quando olhamos para o exemplo da progresso na capacidade de um Engenheiro
dentro Denso Corporation, em si parte do Grupo Toyota.
Ao ingressar na Engenharia de Produo o novo recruta introduzido para as ferramentas
bsicas da qualidade, avanando com sua experincia adquirida nas ferramentas mais
avanadas. Seu foco estar em aprender sobre Controle de Qualidade, e compreender os
fundamentos dos processos de sua gesto como forma de uso das ferramentas de qualidade
para facilitar e melhorar os processos da unidade.
Quando essa base fundamental for absorvida suficientemente eles so introduzidos aos
conceitos e prticas da Engenharia Industrial. Eles aprendem sobre as prticas de trabalho,
a ergonomia, as pessoas e a facilitao de gesto e como criar e desenvolver sistemas de
produo. Em uma recente misso de estudos para o Japo, a um grupo de gestores
europeus foram mostrados a sala de treinamento de uma das principais fabricantes de ar
condicionado do mundo, Daikin. Esta sala continha muito do conhecimento de Engenharia
Industrial que a empresa tinha capturado e um pouco mais de sua existncia at o
momento. Um aspecto em particular relacionado a duas marcas no cho, uma pessoa do
grupo foi convidado a caminhar entre a distncia entre estas duas linhas e simular as
operaes como se fosse um operador. Ele caminhou ao longo da distncia, muito
satisfeito com a distncia curta de tempo que o tinha levado a concluir esta tarefa. Em
seguida, elogiou o anfitrio japons o elogiou por sua velocidade, mas, este, devidamente
explicou que ele treina sua equipe para andar em cerca de 60% da velocidade europeia,
porque essa era a velocidade que poderia sustentar o dia todo, todos os dias, sem causar
estresse para o trabalhador.
O novo recruta da Engenharia de Produo tem que aprender, e aprender rapidamente o
conhecimento acumulado da empresa, em um esforo para garantir a continuidade das
normas de desempenho j alcanados e tambm para desenvolver a capacidade de
melhorar os processos a taxas sustentveis de desempenho.
Tendo dominado os conceitos de Controle de Qualidade e Engenharia Industrial e praticar,
o Engenheiro de Produo est ento focado no desenvolvimento de uma compreenso e
experincia na rea de Manuteno Preventiva. evidente que, se um processo necessita
de uma a produo de alta qualidade, produtos consistentes em um momento especfico,
as mquinas, ferramentas e sistemas que vo fazer esse processo deve operar de forma
consistente, sem interrupo devido a avarias, falhas intermitentes ou sadas de baixo
desempenho. A corrida consistente de mquinas e processos s pode ser assegurada por
manuteno preventiva eficaz (PM). As ferramentas, conceitos e prticas de PM so
estudados, praticados e implantados por Engenheiros de Produo para dar-lhes uma
compreenso profissional das tcnicas.
A penltima etapa do processo de desenvolvimento total de Engenheiros Produtivos darlhes a responsabilidade de Controle da Produo. A mudana de funes de apoio
responsabilidade direta pela linha pode ser difcil. A presso pelo cumprimento de prazos
de produo dentro das restries de qualidade, custo e entrega pode ser elevada. Este
desafio, muitas vezes, ajuda os engenheiros a entrar em acordo com as realidades
comerciais de um negcio, mas pelo menos eles tm conhecimentos e experincia
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desenvolvida nas reas de apoio fundamentais antes de assumir uma rea de produo. O
ltimo passo no processo de formao total de Engenheiros de Produo altamente
capacitados, a migrao para a rea de Desenvolvimento de Produto. A essa altura, o
engenheiro que aprendeu sobre a qualidade, o que a manuteno e tambm as principais
razes e as causas da perda de qualidade. Eles aprenderam sobre e experincia de como
fazer produtos, como criar sistemas de produo e como trabalhar com as pessoas para
produzir bens adquiridos. Eles tambm aprenderam sobre como os diferentes processos e
materiais afetam a confiabilidade de mquinas e sistemas. Finalmente, eles tem a
responsabilidade de atender s demandas do mercado. Armado com esta experincia, eles
esto agora em numa posio ideal para passar para o papel de Desenvolvimento de
Produto. Eles podem trazer uma riqueza de experincia no que d errado quando os
produtos so fabricados e quais as tarefas, trabalhos e processos levam a perdas e
desperdcio de esforos na montagem e fabricao. A reduo do esforo de produo
necessrio para concluir uma tarefa comea nas fases iniciais do projeto. muito difcil de
fabricar de forma eficiente um produto mal concebido, mas muito fcil de fabricar e de
eliminar os custos de produo de um bem desenhado.
Um dos maiores problemas com os designers e desenvolvedores de produtos modernos a
sua falta de verdadeira compreenso dos detalhes do processo de fabricao. A rota Denso
para a criao de tais Engenheiros de Produo aborda esta questo. Em muitos aspectos,
espelha os programas de desenvolvimento profissional, uma vez favorecidos em empresas
ocidentais, onde os futuros administradores foram imersos em processos-chave do negcio
para dar-lhes conhecimento de primeira mo, compreenso e experincia como base para
as suas funes gerenciais futuras. A prtica conduz a experincia que conduz
compreenso que por sua vez conduz a uma melhoria.
O que define um Engenheiro de Produo competente?
Vimos acima, o processo de desenvolvimento de Engenheiros de Produo competentes,
mas como isso possvel se temos caractersticas ainda a serem definidas? Quais so as
caractersticas principais que so necessrias, ou podem ser desenvolvidas e promovidas?
1. A primeira e, possivelmente, a mais importante caracterstica de um Engenheiro de
Produo competente a capacidade de olhar para o processo ou sistema atual, e ser capaz
de ver o que eles esto fazendo, o que est sendo feito, e o que est a tentar ser alcanado?
O Engenheiro de Produo competente, ento tem que ter essa compreenso e ser capaz de
visualizar claramente a melhor maneira de alcanar o objetivo desejado e fazer algo para
fazer algo novo e melhorar o desempenho do processo, Fig. 10.
Fig 10: Espiral da Engenharia de Produo

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Provavelmente, o maior desafio que enfrenta o Engenheiro de Produo inexperiente a

percepo de que o processo precisa ser repetido, uma e outra vez. Uma vez que o estado
inicial foi feito operacional, padronizado e provado ser eficaz, hora de voltar a examinar
este processo para procurar idias, com base em fatos, que podem ser usados para
desenvolver um sistema melhor para atender s necessidades exigidas. E assim, uma vez
que este novo sistema for implementado, padronizado e comprovadamente eficaz o
processo precisa ser reexaminado para melhorar ainda mais o potencial. Este processo,
conhecido como a melhoria contnua possvel porque, como conhecimento, experincia e
capacidade de desenvolver, torna-se possvel esticar o desempenho para nveis cada vez
mais altos.
2. O Engenheiro de Produo no trata opinies. Suas aes precisam ser solidamente
fundamentadas na verdade e com uma base profissional ao som de princpios de
funcionamento bem compreendidos, a cincia de materiais e ao conhecimento de
mquinas. Ao Engenheiro de Produo competente ento e pode com clareza e de forma
eficiente, sem ambigidade, estabelecer normas operacionais claras. Este pequeno ponto ,
de fato, extremamente importante.
Muitas empresas ocidentais operam dentro de uma gama de condies de funcionamento.
Estas condies de operao tendem a ser definido pela engenharia e gesto de operadores
de mquinas e equipamentos do sistema, em seguida, ajustam as suas prprias
configuraes detalhadas. Isso muitas vezes resulta em variaes significativas na
produo e nos nveis de qualidade entre os turnos, e entre os operadores, sem nenhuma
razo aparente. A definio de normas operacionais claras, e a adeso estrita a mesma
ajuda a remover mais uma fonte de variabilidade nos processos e, consequentemente,
ajuda a reduzir o desperdcio.
Outro aspecto benfico para a definio de normas de funcionamento sentida na
manuteno e na maior vida til dos equipamentos. Se as mquinas so muito exigidas,
trabalham muito ou muito rpido sua expectativa de vida bastante reduzida. Se elas
trabalham em um nvel apropriado eles podem rodar muitos anos seguras e com um
servio consistente.
3. O Engenheiro de Produo competente um bom comunicador. Eles precisam ser
capazes de absorver e entender porque os processos, mquinas e problemas so muitas
vezes complexos e sofisticados. Eles precisam ser capazes de ver sentido no que aes e
parmetros de controle so necessrios para o funcionamento eficaz, e eles precisam ser
capazes de comunicar as suas concluses de forma simples e clara. O Engenheiro de
Produo, muitas vezes tem de se comunicar em diferentes nveis de abstrao:
a) De forma simples e clara para os operadores.
b) De forma clara e profissional aos colegas de gesto no tcnicos.
c) De forma tecnicamente a colegas engenheiros.
O esforo gasto em ajudar as pessoas a melhorar as suas competncias tcnicas de
comunicao tem o potencial de trazer benefcios significativos para o negcio.
4. Fatos e nmeros o sustentculo das atividades de gesto e de melhoria. O Engenheiro
de Produo competente precisa entender como capturar dados de sistemas e processos e,
o mais importante, precisa saber como traduzir os dados em informaes que podem
ajud-lo a priorizar assuntos, aes diretas e contramedidas e, finalmente, monitorar as
atividades de melhoria de desempenho em curso.
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5. As caracterstica-chave do Engenheiro de Processo competente comeou com a

capacidade de olhar, ver, compreender e fazer as coisas para melhorar o desempenho. A
principal caracterstica final diz respeito muito de perto para a primeira caracterstica. A
Engenharia de Produo competente e profissional precisa ter um esprito desafiador e
pioneiro. No o suficiente ter formao e exposio para s ferramentas e tcnicas de
Engenharia de Produo ou Melhoria Contnua. A ferramenta apenas to boa quanto o
uso que se faz dela. Ferramentas so mais efetivamente usadas por pessoas que no esto
limitadas pelo bvio. Engenheiros de Produo verdadeiramente eficazes so aqueles que
querem avanar. Engenheiros de Produo verdadeiramente excepcionais so aqueles que
podem ajudar e serem pioneiros. O Presidente John F. Kennedy pode falar sobre
Engenheiros de Produo excepcionais, quando disse:
"Os problemas do mundo de hoje no podem serem resolvidos por pessoas que esto
cegos pelas realidades bvias. Precisamos de pessoas que possam sonhar coisas que nunca
existiram, e dizer: por que no? " - JFK
O papel do Engenheiro de Produo excepcional nos negcio japons, de fato, muito
importante. Este foco nas habilidades de engenheiros e ao desenvolvimento de seu
processo e as capacidades e a experincia de melhoria do produto levou a um reequilbrio
dos nmeros e tipos de pessoas empregadas em empresas lderes, Fig. 11.
Fig 11: Balano de Competncias do Pessoal vs WCM Tradicional

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Uma empresa de classe mundial opera com menos pessoas e significativamente menos
operadores. Elas tm investido em poder do crebro, focada no desenvolvimento de
produtos vendveis e processos de fabricao eficientes. Tambm deve ser notado que a
empresa de classe mundial se concentra menos em pesquisa bsica do que uma empresa
tradicional. Elas tendem a pegar a pesquisa bsica e comercializ-la em vez de criar novos
conceitos ao nvel da pesquisa bsica, como vimos na Tabela 1.
Uma das principais caractersticas de um Engenheiro de Produo competente a
capacidade de comunicar de forma clara e eficaz com as pessoas ativamente envolvidas na
obteno de resultados a partir de um processo. Uma das caractersticas mais marcantes de
fbricas japonesas o uso generalizado de tabelas, figuras e grficos para:
a). Compartilhar o conhecimento.
b). Para gerenciar os processos.
Gerentes ocidentais quando veem os materiais, muitas vezes perguntam: "Ento, qual o
ponto de todas estas medidas? Ou, Isso tudo?". Isto um pouco estranho ouvir quando
todos sabem pelo velho ditado: "Uma imagem vale por mil palavras". Foi determinado que
a quantidade de informao que um nico nmero pode retransmitir pode levar at oito
minutos para transmitir a mensagem com as palavras. Tambm foi determinado que as
pessoas podem reter mensagens mais facilmente se forem apresentadas graficamente. O
Tao, um antigo livro chins trouxe-nos as frases:
Eu ouo, eu esqueo, eu vejo, me lembro, eu fao, compreendo, e por todas estas
razes que Engenheiros de Produo competentes devem desenvolver uma habilidade
na representao visual e experincia em iniciativas de melhoria da entrega, como
parte de seu desenvolvimento profissional com importncia no uso de grficos, o que
facilmente demonstrado na Figura 12.
Imagine que voc estava tentando descrever um elefante a uma pessoa cega. Sua descrio,
provavelmente, ir assumir a forma do seguinte:
"Um elefante tem um longo nariz, duas orelhas grandes e um grande corpo." Esta descrio,
aparentemente, frente poderia nos conduzir a uma srie de interpretaes diferentes, dois
dos quais so aqui apresentados:
Fig 12: Poder de comunicao em grficos

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Este pequeno exemplo deve ajudar a demonstrar a verdade do ditado "ver para crer", e
tambm demonstrar a facilidade com que um simples esboo ou grfico pode transmitir uma
verdadeira posio. A nfase na visualizao coloca a equipe de gesto para identificar as
medidas fundamentais para uma determinada operao e, em seguida, desenvolver meios
claros de gesto para alcanar um desempenho ao compartilhar informaes necessrias com
todos os funcionrios. Tcnicas de visualizao so amplamente utilizados para a gesto
normal de processo, treinamento de pessoal, gesto do conhecimento corporativo, bem como
definio de objetivos estratgicos em longo prazo e de partilha.
2. Melhoramento Contnuo (Cultura)
A excelncia do desempenho e, em particular, a excelncia em fabricao, so construdas na
experincia do trabalhado difcil e suado. Um fator-chave por trs deste trabalho o conceito
de melhoria contnua. Esta no uma abordagem suave para os processos de tomada de ao
ao longo do tempo. um princpio de conduo implacvel subjacente a todos os aspectos de
um negcio. Ele fornece uma coerncia a todas as atividades de melhoria que proporcionem
continuidade. Para citar Roy Coleman, vice-presidente de Sistemas Avanados na Harley
Davidson Motor Corporation:
"Ns precisamos ser melhor s 10 horas do que estvamos s 9 horas, e s 11 horas melhor do
que estvamos em 10!"
esta uma unidade implacvel para melhorias que sustenta grande parte do lder na
fabricao de todo o mundo.
Os bens e equipamentos em estado natural se deterioram ao longo do tempo, ver Figura 13.
Performa
Fig 13: Melhoria Contnua

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O uso de tcnicas de Melhoria Continua (MC) vai garantir que no futuro, o nvel do sistema
de desempenho ser maior do que hoje. Sem MC o nvel de desempenho futuro ser menor.
Essa mentalidade, essa cultura de melhoria contnua aquela que est incorporado na cultura
japonesa e geralmente ausente da cultura ocidental.
Algumas pessoas no compreendem a filosofia de Melhoria Contnua e elas pensam que MC
opera independentemente de Inovao. Na verdade, o contrrio verdade. MC
fundamentalmente baseada na inovao, mas a nvel operacional, no dia-a-dia. MC tambm
trabalha em conjunto com inovaes de alto nvel, como pode ser mostrado nas Figuras 14 e
15. Na figura 14, vemos um sistema em que uma inovao de alto nvel feita, digamos, uma
nova mquina comprada ou um novo pacote de software introduzido no escritrio. Com o
tempo, a mquina se deteriora, ou o pacote de software deixa de ser exatamente certo para
atender s necessidades de negcios. Com efeito, o nvel de desempenho do investimento (a
inovao) reduz. O tempo trata de reinventar, de buscar o mais tardar, a inovao atual no
campo, para garantir um melhor nvel de desempenho. O ciclo repete-se. Em geral, um
aumento no desempenho conseguido, mas bastante desempenho potencial foi perdido. Isto
representado por x e y.
Fig 14: Inovao sem Kaizen

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Se olharmos para a situao em que Kaizen ou tcnicas de Melhoria Contnua so

empregadas, vemos uma imagem diferente, Fig.15.
Fig 15: Desempenho com Kaizen.

A diferena no desempenho com a abordagem Kaizen podem ser representados por A e B.
Mas, quando comparado com a abordagem no Kaizen, a melhoria real no desempenho :
X + Y + A + B.
Esta melhoria conseguida com o mesmo nvel de investimento em inovao ou
investimento de capital. Por sua vez, estas melhorias so conseguidas com base no
envolvimento em cho de fbrica e com equipe da Engenharia de Produo. Essa
capacidade e experincia melhorada so mantidas dentro da empresa Kaizen, e continua a
ser empregada em melhorias futuras. Ela ajuda a construir uma base para a competitividade
sustentada atravs de um melhor desempenho e finalmente com menor necessidade de
investimento de capital.
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Podemos ver essa diferena no desempenho, olhando para Fig 16.
Fig 16: Desempenho sem e com Kaizen

Na empresa da esquerda na Figura 16, que opera sem Kaizen, o nvel de desempenho salta
com cada nova inovao. Vemos que, aps a introduo do novo desempenho, a inovao
gradualmente se deteriora at a prxima inovao ser introduzida. Na empresa da direita,
com Kaizen, a melhoria no desempenho continua aps a introduo de cada inovao.
Depois de cada nova introduo, vemos uma lacuna no desenvolvimento de desempenho
entre as duas empresas. Depois de dois, trs ou quatro apresentaes a diferena de
desempenho pode ser bastante considervel.
A Melhoria Contnua ou abordagem Kaizen baseada em uma abordagem especfica para
os negcios. Existem diferenas filosficas entre as formas como so gerenciadas as
empresas na Fig 16. A diferena situa-se entre a forma como uma melhoria em uma
operao alcanada, de forma reativa ou preventiva. Vrias tcnicas foram desenvolvidas
para ajudar as pessoas a buscar pela Melhoria Contnua.
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Tcnicas de controle estatstico de processos so muitas vezes utilizados por empresas de

produo em alto volume. A tcnica de anlise de uma caracterstica fundamental do
produto ou processo mapeia os resultados, Fig. 17. esquerda, vemos os resultados de um
processo que tem sido mantida sob controle. Isto conhecido como um processo capaz. Os
produtos feitos com este processo so considerados aceitveis, pelo menos, a maior parte
deles. Neste caso, x aproximadamente cem partes por milho seria especificao fora ou
abaixo do padro de qualidade. Mas, o processo considerado capaz e a empresa move-se
para enfrentar o prximo problema que enfrenta, aceitando este percentual de peas
rejeitadas, gerando assim a sobrecarga de qualidade associado com a verificao de todos os
itens na ordem de 1 milho de peas, o gerenciamento de reclamaes de clientes e
administrao de reclamaes de clientes, os reembolsos devido m qualidade das peas a
serem entregue aos clientes. o melhor que eles podem fazer e elas aceitam esta realidade.
direita vemos outra empresa, comeando com o mesmo processo, com o mesmo nvel de
capacidade de processo. A diferena que esta empresa no esta dispostas a aceitar um
processo capaz, ela comprometida com o desenvolvimento de um processo Defeito
Zero. Na fabricao moderna, isso conhecido como um processo de seis sigmas. Ela
alcana este resultado ao longo do tempo. O prximo resultado do seu esforo um
processo que executado em 6 sigma, igual a 3,4 partes por milho de defeitos. Isto por sua
vez significa que ela tem uma necessidade menor de verificao da qualidade dos produtos
uma vez seus processos esto sob um controle apertado. Seus clientes recebem produtos de
qualidade e ela se depara com muito pouco ou nenhuma reclamao de clientes ou
reembolsos. Quase como um aparte que tambm construiu a experincia e a capacidade de
seu povo para os padres de classe mundial. Suas prprias habilidades e de suas pessoas
fornecem a base para uma vantagem estratgica no mercado, elas desenvolveu a capacidade
interna para lidar com questes graves, complexas e muitas vezes tcnicas e resolv-las.
um ativo que no pode ser comprado, ele s pode ser aprendido.
Fig 17: Controle Estatstico do Processo - diferenas filosficas

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Com a abordagem Kaizen, os processos de melhoria contnua so feitos de forma segura.

Uma vez que isso foi alcanado e os fundamentos da operao foram definidos o processo
padronizado, Fig. 18.
Fig 18: Kaizen - Mtodos cada vez mais sofisticados

Mas quais so as razes para a adaptao da Melhoria Contnua? Por que iramos tomar o
tempo e esforo para desenvolver Engenheiros de Produo, capazes e profissionais? Em
muitas fbricas de grandes quantidades de resduos, as perdas so consideradas normais.
Tornou-se um fato que muitas fbricas aceitam ter:
Deteriorao das mquinas.
Perder tempo devido ao set-up.
Peas defeituosas.
Menores paradas.
Atrasos e entrega parcial dos fornecedores.
Ausncias de operadores, e muitos outros.
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Todos esses resduos e perdas tiram a linha de fundo de um negcio. Os clientes no fazer e
no vo pagar por defeitos ou avarias, ou qualquer um dos outros resduos. Isso significa que
o produtor paga atravs de uma reduo nos lucros. A maioria das fbricas no identificam
claramente estes resduos. Se os resduos so identificados visualmente e resolvido
rapidamente fabricao depois pode crescer em fora, proporcionando uma vantagem
estratgica para o negcio global. Por outro lado, se eles no so abordados logo em seguida,
a produo torna-se cada vez mais fraca levando um mal para o negcio.
Melhores Prticas na Melhoria Contnua combina com rigorosa ateno aos detalhes, bem
como recursos visuais. Isto ilustrado na Figura 19.
Fig 19: Melhoria do Processo lgico

A criao de uma forma estruturada, descrevendo o problema e determinar metas e objetivos,
anlise e tratamento de questes e solues de gravao e os possveis prximos passos
fornece um processo simples para que todos possam acompanhar. Estas folhas simples
tambm fornecem um meio eficaz de captura de conhecimento corporativo. O ajuntamento de
muitas dessas folhas leva criao de uma fonte inestimvel de material de treinamento para
as pessoas dentro da empresa, e, finalmente, a criao desta estrutura ajuda as pessoas a se
concentrar com a tarefa em mos, em vez de passar o tempo a pensar "Como iniciar " um
trabalho.
Mas nem todas as empresas so organizaes do tipo de melhoria contnua. H um amplo
espectro de empenho, dedicao e compromisso. Cinco nveis distintos foram identificados
para avaliar o ndice de comprometimento com o Melhoramento Contnuo nas empresas:
Nvel 1
As pessoas negam que h um problema ou elas no querem v-los. Elas querem continuar na
ignorncia feliz, esperando que o problema desaparea ou que algum v corrigi-lo para eles.
Problemas raramente se fixam e normalmente levam a criar mais problemas. Esta abordagem
de ignorar os problemas no sustentvel em longo prazo.
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Nvel 2
As pessoas admitem que h problemas, mas encontram desculpas para no serem capaz de
resolv-los. As pessoas podem estar muito ocupadas para enfrentar as realidades e muitas
vezes podem ser muito criativas em dar desculpas. No final do dia, elas s esto fazendo
desculpas para si mesmas e os problemas ainda estaro l, no importa a quo boa desculpa.
Nvel 3
As pessoas aceitam o fato de que existem problemas, mas so incapazes de resolv-los,
porque elas no sabem como atac-los. At o momento a empresa j atingiu nvel 3 de
conscincia e esto comeando a ter um senso de realidade. Elas vo, no mnimo, admitir a
existncia de problemas. Seu futuro est em suas prprias mos agora. Elas podem decidir
jogar as mos para o ar e dizer que elas no sabem como resolver os problemas ou elas
podem comear a aprender sobre ferramentas, tcnicas e mtodos que lhes permitam
progredir.
Este um momento muito delicado e importante na vida de uma empresa. Se elas decidem
aprender e tentar seguir em frente elas tm alguma chance de sobrevivncia. Mas, elas
precisam ter cuidado e seguir em frente a partir de uma compreenso clara dos princpios.
Elas tm que construir uma base slida, desenvolvendo as habilidades, experincia e
competitividade de suas pessoas. Elas precisam progredir a uma velocidade que elas podem
absorver e ter cuidado para no esticar muito longe, muito rpido. H uma necessidade forte e
desejo de saltar para frente em busca pela melhor prtica, mas isso s sustentvel se baseia
em uma base slida de Boas Prticas.
Nvel 4
As pessoas querem ver os problemas potenciais e tentam visualizar o que elas podem ser.
Elas usam Avaliao de Riscos em processos e produtos. Elas atacam os problemas
identificados, aprendendo com as ferramentas apropriadas. Elas aplicam o mtodo adequado
e estruturado para suas atividades de melhoria. Ao nvel 4 gestores e trabalhadores no esto
apenas olhando eles lidam com o dia a dia as questes bvias. Eles esto pensando no futuro,
identificam potenciais problemas no futuro e tomam contramedidas para garantir que os
problemas no surjam tanto dentro da fbrica como no mercado.
Nvel 5
As pessoas sabem quais so os seus problemas e os principais mtodos para resolv-los. Elas
entendem como importante a participao de todas as pessoas para atacar os problemas.
Elas esto prontas, dispostas e so capazes de lidar com qualquer problema que possa surgir e
esto preparadas para mudar e reorganizar a sua operao, se isso for necessrio para resolver
o problema. No Nvel 5, as pessoas acostumaram a identificar, enfrentar e resolver
problemas. Elas sabem trabalhar em equipes com o objetivo central de conduzir a operao
para frente. A melhoria do negcio primordial e para a sustentabilidade da operao.
O envolvimento de todas as pessoas no esforo de melhoria contnua uma caracterstica
fundamental da abordagem japonesa para melhoria. Isso no quer dizer que todos tm o
mesmo nvel de compromisso de tempo para atividades de melhoria de todo o negcio.
Os gestores devem gastar uma proporo maior de seu tempo em atividades de melhoria do
que os trabalhadores do cho de fbrica ver Fig. 20
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Fig 20: Melhoria - Equilbrio no trabalho dirio

Quanto maior a hierarquia de uma pessoa, mais do seu tempo deve ser gasto em atividades
do tipo de melhoria, em vez de trabalho de rotina diria. Quanto mais o foco dado a
melhoria, mais presso vem para criar e implementar a mudana que pode ser entregue sem
alteraes. Quanto mais o foco est em mudana, mais foco dado a uma gesto eficaz sobre
o alinhamento estratgico das operaes de manufatura com os objetivos gerais do negcio.
Produo pode ser uma vantagem estratgica importante para uma empresa, desde que o
pessoal chave de fabricao esteja focada em melhoria no quadro da estratgia global.
3. Zero como Conceito timo (Cultura)

O terceiro fator chave da manufatura japonesa o conceito de "Zero como timo". Isto se
afasta de estabelecer uma meta que conseguida ou quase alcanada. uma meta absoluta se
refere a zero efeito, zero avaria, zero queixa de clientes.
Este foco em "zero" remove a discusso normal que surge quando os gerentes gastam tempo
e energia discutindo quais so os nveis de estoque ideais ou o qual o equilbrio ideal entre
os controles de qualidade, verificaes e medidas de indicador e reclamaes de clientes ou
produtos defeituosos.
O desafio de chegar a zero muitas vezes bastante extremo. No algo que pode ser
alcanado durante a noite e um objetivo que alcanado com base em fundamentos slidos
e trabalho duro, Fig. 21.
Fig 21: Zero como timo

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4. Gesto do Conhecimento (Cultura)

A quarta caracterstica fundamental de empresas de manufatura de sucesso Gesto do
Conhecimento. O conhecimento e a experincia agregados de uma empresa um bem
extremamente valioso e que deve ser guardado, desenvolvido e estimulado. Experincia no
Japo demonstrou que os importantes avanos em produtos e processos podem ser
assegurados atravs da estruturao do processo de gesto do conhecimento. Esta
estruturao leva a processos padronizados, repetitivos que podem proporcionar novos
resultados no futuro. Outro benefcio da padronizao no processo de gesto do
conhecimento vem da capacidade de se concentrar no prprio processo. A aplicao da
abordagem de melhoria contnua para o processo de Gesto do Conhecimento nos leva a um
melhor desempenho. Sem esta estrutura as empresas esto contando com as competncias e
habilidades dos indivduos, e sorte para resolver problemas e desenvolver novos produtos.
claro que a Gesto do Conhecimento processa equilbrio e criatividade com estrutura. A
estrutura ajuda a direcionar e orientar a criatividade ao invs de sufoca-la ou exigir da pessoa
criativa a manter muitos pensamentos, planos e projetos em suas cabeas. As principais
empresas desenvolveram abordagens especficas para a Gesto do Conhecimento e um
nmero de amostras fornecido no Apndice I (Pag.26-27, 28, 29, 30 - 52, 53, 54, 56, 57, 58, 60).
O processo geral de Gesto do Conhecimento mostrado em um exemplo, Fig. 22. Uma
caracterstica fundamental da abordagem de Gesto do Conhecimento o uso de loops de
feedback. Como o conhecimento e a experincia so ganhos, estes em seguida so
alimentados de volta aos estgios iniciais do processo para tornar ainda melhores decises.
Fig. 22: Gesto do Conhecimento
A Gesto do Conhecimento na rea de produo integra funes de qualidade e funes de

Fabricao. essencial que a qualidade torne-se um controlador central, para a eficincia de
produo e eficcia. essencial que as decises e aes de fabricao sejam feitas para
melhorar a qualidade. Informaes e feedback precisam ser entregues e utilizados ao longo de
toda a cadeia de abastecimento. Medidas visuais ajudam muito esse compartilhamento de
dados e informaes no esforo para mobilizar todos os elementos da cadeia de fornecimento
at o consumidor final para os fabricantes dos componentes menores.
Assim como o conhecimento adquirido e registrado, torna-se essencial que este
conhecimento seja compartilhado horizontalmente ao longo da cadeia de abastecimento. Se
pensarmos sobre isso, , obviamente, bobo, se uma parte ou departamento de uma empresa
aprende a resolver um problema e este no seja em seguida, repassado aos outros
departamentos de como foi feito. O mesmo argumento aplica-se ao longo da cadeia de
abastecimento. O conhecimento verdadeiramente poderoso quando compartilhado.
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5. Gesto Visual (Cultura)

Uma das caractersticas mais marcantes de empresas japonesas lderes o uso de Gesto
Visual. So feitos grandes esforos para ajudar os gerentes a ver o que est acontecendo
em suas fbricas. As fbricas e as reas de produo esto dispostas de modo que nada de
anormal pode ser detectada com facilidade e a uma certa distncia. Se algo est fora de
lugar imediatamente reconhecido como fora do lugar.
So feitos esforos para evitar que as mquinas, materiais ou equipamentos que
bloqueiam a linha de viso. Se uma determinada rea difcil de integrar a abordagem
normal de gerenciamento visual, ento alguma forma de visualizao criativa
desenvolvida.
Sete fatores-chave para o alcance de Gesto Visual foram desenvolvidos:
1. As ferramentas visuais devem ser vistas de relance e distncia.
2. As ferramentas visuais devem ser colocadas sobre os itens que necessitam de "Gesto"
e "Controle".
3. Se algo der errado, todo mundo deve ser capaz de perceber isso pela ferramenta visual.
4. Todo mundo pode facilmente usar a ferramenta visual, elas devem ser conveniente
para fazer analises e gerar aes de contramedidas.
5. Deve ser visto como a qualidade construda em cada processo com as ferramentas
visuais.
6. Todos podem observar e seguir usando as ferramentas visuais, e corrigi-los se
necessrio.
7. A fbrica torna-se luz, brilhante, limpa e simplificada, com as ferramentas visuais.
Fbricas tendem a serem reas complexas, com muitas atividades diferentes acontecendo
ao mesmo tempo. Esta complexidade torna difcil a gesto pelos respectivos gestores.
Concentrando energia no desenvolvimento de mtodos que realam as excees ir
ajudar os gestores a identificar com rapidez e eficincia as atividades e reas que exigem
a sua ateno e esforo. A Fbrica Visual permite o gerenciamento de operaes de
"gerenciamento por exceo".
A capacidade em Gesto Visual desenvolve ao longo do tempo. Tal como acontece com
as outras prticas de classe mundial, as pessoas desenvolvem capacidade e experincia
que lhes permite usar tcnicas mais difceis e sofisticadas. Isto representado na Figura
23.
Fig 23: O visual do posto de trabalho

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O objetivo abrangente sobre de Gesto Visual a preveno de anomalias. Esta pode ser
uma anormalidade no produto ou processo. Sabemos que as anomalias levam a perdas e
problemas para os clientes e para o negcio. Os primeiros passos se relacionam com
limpeza e ordem. O sistema 5S, agora os 7S com a adio de segurana e proteo, uma
abordagem bsica para a obteno de operaes em forma ordenada. O velho ditado: Ever
e Bristol Fashion" bem conhecido por muitas pessoas. Ele descreve um bem ordenado
ambiente onde as pessoas podem fazer o seu trabalho de forma eficaz e eficiente.
Muitas empresas ocidentais tm levado o uso de computadores em suas operaes. Os
computadores podem ser teis em muitos aspectos ao tentar gerenciar operaes. Eles no
so muito teis, no entanto, quando o objetivo requer compreenso e apropriao de uma
operao compartilhada. Como podemos esperar que um grupo de pessoas saiba o que est
acontecendo, sem se preocupar com os resultados que esto sendo alcanados ou ajudar a
aperfeio-los, se somente uma pessoa tem acesso a tela do computador? A maioria de
nossas telas possuem quinze centmetros de largura e a maioria de nossas paredes da fbrica
e escritrio so medidos em muitos mltiplos deste. O uso de grficos de parede, grficos e
outros mtodos visuais permite que informaes sejam compartilhadas com muitas pessoas
ao mesmo tempo.
O Tringulo de Gesto Visual, Fig. 24, representa a lgica subjacente a Gesto Visual.
Como gestores so acusados de fazer em vez de "gerenciar", obviamente, precisam de
meios e mtodos para ver e obter os nmeros das pessoas para ento conhecer e agir como
um grupo. Antes as pessoas podiam se comprometer com uma ao sem que normalmente
precisassem ver o que lhes exigido. Eles precisavam somente saber a que nveis de
comprometimento os colegas fizeram o trabalho, at aqueles colegas e clientes que
apostam. Seus colaboradores precisam ver o que se espera deles em termos de metas e
objetivos. Se um padro de desempenho no est definido, se os nveis de produo e de
qualidade no so definidos, frequentemente acontece que os padres de desempenho caem.
Eles tambm precisam saber o que o desempenho, aes e interaes aceitveis e
inaceitveis, eles precisam saber as regras. Eles precisam ver isso como um grupo e no
como indivduos, porque eles precisam agir em conjunto para alcanar os resultados.
Mas saber o que lhes exigido, no suficiente. Eles precisam saber tambm o quo bem
eles esto fazendo. Eles precisam saber sobre como eles esto perto de entregar o que
necessrio. Eles precisam saber o que o atual nvel de produo , o que os nveis de
estoque so, o que esto disponveis em termos de mquinas e tambm o que no esto.
Eles precisam ter acesso fcil a essas informaes em uma base contnua.
Estas duas pernas do Tringulo de Gesto Visual pode ser resumida pela seguinte citao:
"As pessoas precisam saber o que exigido deles, e o que eles tm feito at agora." - Denis
Keegan.
A terceira etapa do tringulo no se refere aos dias de hoje ou o estado atual de uma
operao. Ela est focada na melhoria contnua. Pessoas que trabalham em um grupo tm a
necessidade de agir como em um grupo e procurar formas de melhorar os processos e
produtos que eles esto trabalhando. Eles precisam concordar juntos se as tcnicas, mtodos
e processos que esto usando so os corretos, para o presente. Isto muito importante, onde
planta, equipamentos ou processos, seja na fabricao ou no escritrio, operem por mais de
um nico turno. Muitas operaes de mudana sofrem devido s diferenas de mtodo de
trabalho entre as pessoas nos diferentes turnos. Ajustes so feitas para mquinas, processos
e procedimentos que levam a estas mudanas e alteraes. Os grupos precisam chegar a um
consenso sobre o que funciona para o Grupo e que se movem juntos entre os turnos.
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A segunda parte de agir como um grupo se enquadra no esforo constante de melhoria. Este
foco no futuro. Exige que as pessoas operem o sistema, tal como acordado, mas que eles
tambm se desafiem uns aos outros e para encontrar maneiras novas e mais eficientes para
entregar mais valor para o cliente e alcanar um estado futuro desafiador.
Fig 24: Tringulo de Gesto Visual

Gesto Visual, equipes auto-atualizada, a gesto por exceo, mnimo de no conformidade:
todos estes so objetivos e metas para a gesto. Mas como que eles podem ser entregues?
Quais so os passos prticos necessrios para proporcionar benefcios a uma operao? O
Sistema 5S a chave fundamental para o fornecimento de um ambiente visual de trabalho.
O 5S se concentra em aes prticas e blocos de construo que ajudam os gerentes e
trabalhadores a desenvolver a sua experincia e capacidades para alcanar a excelncia
operacional.
Dez princpios foram desenvolvidos para ajudar na implementao do 5S de forma
estruturada:
1. 5S um processo. Tenha o cuidado de lembrar que o sistema 5S uma ferramenta, um
processo que ajuda a atingir o objetivo de uma atividade bem ordenada, que flui
suavemente em operao ou linha de produo. 5S no o objetivo, um mtodo.
2. Manter apenas o que necessrio. Perca algum tempo e esforo para distinguir o que
necessrio para a operao. Remova todos os itens desnecessrios logo que possvel. Se eles
so necessrios no futuro, armazene-os de forma segura. Se eles se tornaram obsoletos
depois os remova completamente do local.
3. Observe a operao em andamento, visando identificar todos os movimentos em
andamento. Defina os nveis mximos e cumpra-os. Removendo o trabalho desnecessrio,
vai ajudar os processos parar no ficarem amontoados. Comece a pensar sobre como os
processos e mquinas poderiam ser reprojetado e reestabelecido. Arranjos em forma de U e
Celulares, possibilitam a organizao em linhas ordenadas para seguir um fluxo removendo
Work in Progress (WIP) obtendo a garantia de espao mnimo alocado para a operao.
4. Coloque as coisas onde elas so necessrias. Muito tempo desperdiado procura de
coisas. Onde esto ou so mantidas as ferramentas, peas e consumveis? Retire a
desnecessidade para que os trabalhadores andar pela a rea e obter peas ou consumveis.
Coloque ferramentas ao lado das mquinas, ao lado de onde elas so usadas.
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5. Disciplina. A liderana deve assumir a necessidade de gesto e mostrar ao seu povo que
eles esto comprometidos com o processo de 5S. Gesto deve ter a necessidade de tomar as
medidas necessrias de 1 a 4 e mostrar comprometimento com o processo. Quando os
trabalhadores veem que a gesto est comprometida eles vo seguir o sistema. Se os
trabalhadores perceberem que a abordagem 5S apenas um modismo gerencial, ento logo
eles vo voltar para as velhas formas.
6. Sanitrios so importantes! O estado das instalaes sanitrias diz muito sobre o estado
de esprito da gesto e trabalhadores. Se os banheiros so sujos, midos ou frios,
altamente improvvel que a rea operacional tenha alto padro. Criar um bom ambiente na
rea de banho ajuda a criar um ambiente limpo e higinico em toda a planta.
7. Pegue! Todos devem ser responsveis por coletar lixo e detritos. Este deveria e deve
incluir a gesto de topo. Quando os trabalhadores veem que a gesto est interessada o
suficiente a ponto de pegar um pedao de papel no cho, eles em seguida, estaro so
susceptveis a compreender a importncia da limpeza.
8. Limpeza! Oferece uma oportunidade para fazer verificaes no local e no equipamento.
Os trabalhadores podem, muitas vezes detectar problemas com mquinas em uma fase
inicial, se limp-la. Vazamentos de produtos ou lubrificantes muitas vezes pode cobrir uma
mquina e levar a perdas ou falhas de componentes crticos. A estreita cooperao entre
trabalhadores e pessoal de manuteno pode levar a um melhor desempenho, e a
disponibilidade da mquina com pequenos problemas podem ser detectados precocemente e
corrigidos antes que se tornem grandes problemas. Horrios de limpeza e inspeo diria
devem ser desenvolvidos e implementados.
9. Sem fios eltricos pendurados do teto, linhas de ar limpas, abastecimento de gua sem
vazamento. Uso de bandejas de calhas para cabos sempre que necessrio. Lembre-se da
necessidade de acesso para limpeza. Torn-la to fcil quanto possvel para operadores de
mquinas e pessoal de manuteno para fazer seus deveres de trabalho, limpeza e inspeo.
7. Traga os mtodos 5S para os escritrios tambm. Muito tempo desperdiado em
escritrios procurando, movendo-se, verificando e distribuindo de documentos. Olhar para
ver como a abordagem 5S pode ser aplicada para o desenvolvimento da rea administrativa.
A mudana para um ambiente 5S no necessariamente um caso para implementao do
dia para a noite. A Tabela 2 apresenta uma srie de trs fases do processo, todos a avanar
para o objetivo da aplicao 5S.
Tabela 2: Implementao 5S
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Progressos 5S devem ser incrementais, sustentado e precisa ser visto claramente como
uma forma padro de fazer negcios e no apenas um modismo de gesto. O uso efetivo
do 5S pode levar ao envolvimento energizado de pessoas em todo o negcio. A criao
desta energia combinada, muito, muito til quando se trata de abordar a sexta
caracterstica chave de uma bem sucedida operao de classe mundial.
6. Orientado no detalhe (Cultura)

"O diabo est nos detalhes". Isso familiar dizendo para os ocidentais em nosso folclore.
No Japo, o ditado "Deus est nos detalhes".
Esta diferena aparentemente pequena muito esclarecedora. Ns, no Ocidente muitas
vezes no somos tradicionalmente muito bons em detalhes, ao levar a cabo para a
concluso final. No Oriente, que tradicionalmente tm desenvolvido um foco em detalhes
e colheram os benefcios desse foco, a ateno aos detalhes uma caracterstica distintiva
chave de todas as coisas excepcionalmente boas. Quer seja no detalhe de um ajuste da
tabela, um carro bom ou o trabalho organizado de uma fbrica de classe mundial ou no
escritrio, todos ns podemos ver quando a verdadeira ateno tem sido dada aos detalhes.
O foco em detalhes realmente entrega resultados ao nvel empresarial. H pouca esperana
de xito se os itens fundamentais no so tratados devidamente.
Podemos visualizar os efeitos da ateno ao detalhe com referncia Pirmide da Perda de
Mquina, Fig. 25.
Fig 25: Pirmide da Perda de Mquina

Em uma fbrica, muitas centenas de Falhas "escondidas" podem acontecer em qualquer
momento. Lotes de pequenas deterioraes no estado pode se desenvolver atravs de
desgaste natural e operao de mquinas. Num certo nmero de casos, mas no em todos,
estes podem conduzir a falhas menores. Estas falhas nem sempre levam perda de funo
ou perda de produo, mas elas muitas vezes levam a variabilidade na qualidade do
produto e, por vezes, em alguns casos, leva a e perda de funo e de sada. Estas perdas
so muitas vezes rapidamente recuperadas a partir de produo continua como no exemplo
(Fig. 25), quando o motor arrefece. Em um pequeno nmero de casos, as "falhas ocultas"
tendem a crescer e se desenvolver at o ponto onde um "Breakdown" ocorre. Mquinas e
processos esto parados e sua funo perdida. Estes casos exigem uma entrada mais
significativa para restaurar a funo.
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Uma anlise cuidadosa da causa raiz de falhas a este nvel vai levar de volta para uma
nica falha oculta. Na maioria dos casos, falhas ocultas so eventualmente responsveis
por grandes perdas, a menos que sejam abordadas muito cedo. O elevado nmero destas
"falhas ocultas" significa que muitas vezes difcil de resolv-las com uma abordagem de
manuteno no modelo de negcio tradicional "Ns vamos corrigi-lo quando ela quebrar".
O modelo 5S foca a ateno no nvel mais baixo da Pirmide da Perda de Mquina e
aborda as causas de quase todas as falhas da mquina. O desenvolvimento de limpeza com
base slida e procedimentos de verificao ajudar a identificar mais cedo "Falhas
Ocultas" e garantir que elas no se transformem em um "Breakdown".
A maioria das empresas lida com falhas de uma forma muito focada. Quando a mquina
para, todo esforo feito para ir busc-la novamente. Muito poucas organizaes
combatem as causas da falha. Muito poucas tm sistemas para rastrear e eliminar as causas
de falhas "escondidas". Se as causas no forem eliminadas, ento puramente uma
questo de tempo at que a mquina falhe novamente.
Este enfoque nas "falhas ocultas" ajuda uma empresa a lapidar os seus trabalhadores sobre
os problemas e questes que podem ser abordados de forma eficaz no nvel de cho de
fbrica. Os trabalhadores podem ser facilmente treinados, habilitados e obrigados a
realizar verificaes e ajustes na base da Pirmide da Perda de Mquina que vai ter um
efeito muito positivo sobre a eficincia e eficcia da planta. Ao abordar as causas
profundas das deficincias da mquina, falhas de equipamento no iro ocorrer. Esta
uma das verdadeiras obras de uma empresa de classe mundial.
7. Focalizando na Qualidade (Ttica)
Qualidade no custa nada, mas muita e altamente valorizada. A raiz grega da palavra
qualidade "arte". Isso pode ser traduzido como "qualidade" ou "excelncia". Na
verdade, quando estamos buscando a qualidade de produto ou de produo que estamos
buscando a excelncia. Estamos trabalhando para ser o melhor que pode ser.
Esse foco na qualidade tem sido um dos principais impulsionadores das empresas
japonesas por muitos anos. O entendimento de qualidade na rea de produo se expandiu
ao longo dos anos desde os primeiros dias de inspeo em que o departamento de controle
de qualidade operado separadamente e independentemente de um negcio. Com a
introduo da Qualidade do Processo, controlar o nmero de departamentos e funes
dentro de uma empresa envolvida com qualidade cresceu. Manufatura, tcnicas de
produo, compras e os negcios em geral foram agora envolvidos com a qualidade e
tomaram parte ativa no processo de Controle de Qualidade.
A introduo de Controle da Qualidade Total moveu qualidade a outro nvel no mundo dos
negcios. Esforo foi despendido para alcanar determinados nveis de qualidade e outros
elementos do negcio envolveram-se em formar o novo sistema de controle de qualidade
total. Marketing, P&D, planejamento de produto, design, preparao de produo e gesto
geral se envolveram e ajudaram a entregar melhorias significativas de qualidade, se
concentrando nas suas prprias reas e como elas afetavam a qualidade do processo de
produto.
O advento da Gesto da Qualidade Total fechou o crculo sobre o negcio. Qualidade
tornou-se um elemento estratgico de uma empresa e sua interface com o cliente.
Qualidade tinha crescido e fora do cho de fbrica e foi agora totalmente integrada a sala
da diretoria. Ou, pelo menos, nas principais empresas que poderiam ver a imagem grande,
de qualidade.
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Como o foco na qualidade tem desenvolvido tambm a nfase de gesto. Como pontos
fortes, capacidade e experincia evoluram a medida e as reas de ateno dos gerentes
tambm evoluiu. medida que os problemas foram corrigidos e resolvidos, gerentes
foram capazes de voltar sua ateno para as questes de nvel superior. Os gerentes foram
capazes de concentrar a sua ateno na ttica e, posteriormente, as questes estratgicas
como problemas operacionais foram abordados e dominados. Esta progresso das reas de
qualidade ao longo do tempo representada na Tabela 3.
Tabela 3: Transio para TQM
O fator chave por trs deste movimento de TQM muito prtico com base na minimizao
dos custos totais para um negcio. Uma empresa que opera a Nveis de Qualidade
Aceitvel (AQL) com nveis de 1%, ou seja, nveis aceitveis de qualidade na parte de 1%
de peas com defeito contra 99 de centenas de carros perfeitos, provvel que tenha entre
30.000 a 50.000 defeitos de um milho de carros produzidos. A empresa que opera em
partes por milho de nveis de qualidade de peas de peas provvel que tenha de 3 a 5
carros com defeitos para cada milho de carros produzidos.
As margens de lucro em carros individuais esto em um nvel to baixo que mesmo o
menor dos defeitos requer que a interveno ps-montagem pode resultar na gravao de
um fabricante de perda nesse carro. Fabricantes que dissipam as suas margens de lucro
corrigem problemas com seus produtos, esto achando muito difcil competir com aqueles
que operam no nvel PPM. O caminho a seguir claro e difcil de viajar, mas os benefcios
a serem obtidos so igualmente claros.
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8. Padronizao (Tatica)
A oitava palavra chave descrevendo a fabricao japonesa Normalizao. Normalizao
fornece uma base para entendimento compartilhado do que exigido dos trabalhadores e
processos. Os padres fornecem uma base para identificar quando algo est funcionando
direito e quando algo est errado. A definio de um padro fornece uma base para um
entendimento comum de como as coisas deveriam ser. O padro elimina a possibilidade de
pessoas fazendo as coisas sua maneira e, mais importante, ele fornece uma base slida
para seguir em frente. A definio de uma norma, hoje, d a possibilidade de um melhor
padro no futuro. A norma funciona como uma base slida, um ponto de referncia para
avanar a partir deste no futuro.
O que um padro? Um padro uma imagem clara de uma condio desejada. Ele define
o que aceitvel e o que no aceitvel. Um padro pode ser facilmente aplicado a uma
pessoa, um processo, uma mquina ou um sistema.
Padres so centralmente importantes em um ambiente de WCM uma vez que eles
mostram anormalidades imediatamente bvias. Uma vez que a anormalidade
identificada, medidas podem ser tomadas para enfrenta-la. Se um padro no foi definido,
difcil para os gestores e trabalhadores identificar uma anormalidade?
Um bom padro simples, claro e visual. O quanto mais fcil separar o bem do mal,
mais fcil usar o padro. O padro mais fcil de usar, provvel aquele que vai ser usado
e quanto mais o padro usado, mais rapidamente os problemas so abordados e
erradicados.
Normas vm em muitas formas e tipos. Ns provavelmente esto familiarizados com as
normas de controle de qualidade, padres de inspeo, padres para responder e lidar com
reclamaes de clientes. As pessoas dentro das organizaes tambm operam com as
normas. Meios e mtodos de operao, sequencias de operaes manuais, normas de
instruo de trabalho, padres de comportamento pessoal so todos exemplos de normas
que se aplicam s pessoas. Normas de instalaes e equipamentos so definidas em relao
aos padres de manuteno e operao. Normas tambm so evidentes nas funes de
apoio e administrativas em termos de ordens de produo, rotulagem de artigos,
faturamento, compras e operaes que geram papelada em sua gesto. Ambientes de
trabalho so protegidos por normas de sade e segurana. A gesto pode usar padres de
forma eficaz para manter o desempenho atual e impulsionar melhorias futuras.
O benefcio real de padres trata da sua utilizao no processo de melhoria. O desafio para
a gesto fazer com que os padres sejam uma parte ativa do negcio e no ter manuais e
normas empilhadas em uma prateleira juntando poeira. Um padro de trabalho, que
apresentado, no local de trabalho, sob a forma de uma instruo impressa pode ser mais
eficaz. Se este padro de trabalho apresentado em um formato grfico, a sua eficcia
aumenta. Podemos tomar o exemplo um padro de qualidade para um acabamento de
pintura como um exemplo. Se o padro de qualidade escrito e mantido em um manual, o
seu impacto obviamente vai ser baixo. Se ele apresentado como uma imagem, postado
no local de trabalho, certamente vai ser mais poderoso do que a escrito e arquivado.
Provavelmente, o padro mais poderoso seria amostras reais de boas e ms partes do
trabalho disponibilizadas no local de trabalho. Cada um destes padres vlido, mas a
eficcia de cada um pode alcanar os objetivos de produo necessrios e resultar em
qualidade superior diferente. Cada empresa escolhe a sua prpria maneira de apresentar
normas para compartilhar com sua fora de trabalho. Da mesma forma, cada empresa pode
limitar a eficcia do impacto das normas com base nessas decises.
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9. Reduo nos prazos de entrega

A nona palavra chave para a compreenso da abordagem de fabricao japonesa "Lead
Time". Prazo de entrega pode ser tomado como o tempo entre o incio de um trabalho e a
entrega do resultado. O termo amplamente entendido na rea de fabricao, tornando-se
entendido na rea de projeto e dificilmente na rea administrativa.
Tempo de entrega extremamente importante por certo nmero de razes. Estamos todos
cientes do velho ditado "tempo dinheiro", e isto particularmente verdadeiro em um
ambiente empresarial. Quanto maior a presena de materiais em um local antes de serem
convertidos em produtos vendveis e consumidos, maior a carga financeira em um negcio.
Um aspecto dependente da interface com o cliente que o prazo de entrega mais longo gera
maior a oportunidade para o cliente a mudar de ideia. Se o prazo de entrega longo, muito
possvel que as circunstncias e as necessidades do cliente mudem. Esta mudana pode
resultar em um desejo de cancelar ou alterar a ordem ou gerar insatisfao com o produto
entregue. Outro aspecto de longos prazos de entrega contra curtos surge mais uma vez na
rea de interface com o cliente.
Se uma empresa de fabricao evoluiu a tal ponto que o lead time de produo menor que
o tempo de entrega aceitvel para o cliente, o fabricante pode efetivamente atender o
mercado sem necessidade de caros estoques de bens acabados. O corolrio tambm
verdadeiro, a no ser que a fabricao com tempo de espera menor do que as expectativas
do mercado, isso gera caros estoques de bens acabados. Um aspecto final da Reduo de
Lead Time diz respeito pressurizao de sistemas dentro de uma empresa. Se as pessoas
so levadas a acreditar que a ao necessria por um certo tempo, ento eles so muito
propensos a atender a essa restrio de tempo. Se no houver nenhuma restrio de tempo,
o trabalho geralmente tende expandir para preencher o tempo disponvel. O tempo uma
coisa muito fcil de entender que pode ser facilmente usado para desenvolver uma crena
compartilhada e energia para fornecer um melhor desempenho.
Vamos agora olhar para o lead time, tanto da Europa e as perspectivas empresas japonesas
em um esforo para entender melhor os conceitos por trs de Reduo de Lead Time.
Olhando para o ciclo de realizao de negcios, podemos dividir o processo em trs
elementos, Fig. 26
Fig 26: Cumprimento do Ciclo de Negcios

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Esta anlise de alto nvel d uma indicao das muitas oportunidades para o atraso entre o
cliente fazer o pedido e o cliente receber suas mercadorias encomendadas.Devemos lembrar
que esta apenas uma viso de alto nvel, vamos olhar para um processo mais detalhado em
breve. Enquanto esta apenas uma viso de alto nvel ainda s olha o tempo a partir da
perspectiva do cliente. Os prazos de entrega existe tambm com os fornecedores e tambm
com os clientes quando o departamento financeiro vai procura de pagamento. Cada um
destes prazos so responsveis por algum elemento de perda de tempo e custo incorrido.
Um exame atento dos processos de negcios envolvidos pode fornecer uma grande
oportunidade para identificar as reas prioritrias para a ao. Reduzir as horas de entrega
reduz o tempo de dinheiro para descontar. Na figura 27 vamos dar uma olhada mais
detalhada no sistema que transforma matrias-primas em dinheiro transferido de clientes.
Fig 27: Fabricao dos prazos de entrega

At agora temos considerado apenas Reduo Lead Time em termos de produtos e servios
existentes. A taxa de variao no mercado hoje muito rpida. Ciclos de vida dos produtos
esto reduzindo o tempo todo. Este ciclo de vida curto coloca uma presso significativa
sobre as equipes de desenvolvimento de produtos. Mas esta presso tambm pode conduzir
a resultados positivos. Se as indstrias maduras podem perceber que o desenvolvimento de
produtos um processo, que pode ser padronizado, mapeado e posteriormente melhorado,
ento elas podem obter poupanas significativas nos custos de desenvolvimento de novos
produtos introduzido. Ciclo de desenvolvimento cada vez menor, pode ser mais barato
desde que o prprio processo de desenvolvimento tambm seja otimizado.
10. Independncia dos equipamentos

A palavra-chave final para o sistema de produo japons "Equipamento da
Independncia". Trata-se de empresas que desenvolvem a experincia e confiana para
projetar e fabricar equipamentos de produo in-house. Este passo final um dos mais
importantes. Ela exige que a empresa tem, adquire ou desenvolve as competncias tcnicas
necessrias para compreender as tcnicas de processamento de base, bem como as
necessidades e desejos do processo de produo.
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Uma srie de benefcios derivam de dar este passo. Mquinas adquiridas a partir de
fornecedores de equipamentos geralmente so comprometidas. Elas so fabricadas para
atender a uma variedade de necessidades do mercado e as necessidades dos utilizadores
finais. Elas devem ser concebidas desta forma a ter um mercado suficiente. Mas essa
flexibilidade e compromisso, muitas vezes significa que elas so sub otimizadas para
qualquer tarefa especfica.
Se uma empresa tem tido o tempo e dado o esforo para desenvolver a sua prpria inhouse design e capacidades de fabricao, um novo equipamento muitas vezes pode ser
fabricado a um custo menor, e muitas vezes em menos tempo. Como as mquinas podem
ser otimizadas para a tarefa especfica na mo de quem executa a operao, muitas vezes
pode ser mais produtiva do que os equipamentos de compromisso padro. Um benefcio
adicional de projetar e construir seu prprio equipamento vem do profundo conhecimento
desenvolvido de tecnologias de processo e requisitos de produo. Esse conhecimento ajuda
as pessoas a serem um pouco mais aventureiros em buscar novas tcnicas de produo.
Criatividade e inovao podem ser liberados no equipamento e pode levar a um melhor
desempenho.
Com as mquina sendo projetadas e construdas dentro da empresa relativamente fcil
envolver os operadores no processo. Suas entradas, conhecimento e experincia dos
equipamentos operacionais podem ser incorporadas ao novo equipamento. Este estreito
envolvimento de todos os nveis da empresa com o novo equipamento, muitas vezes leva a
um aumento da sensao de posse pelo operador, uma melhor compreenso de como e por
que uma mquina quebra e isso muitas vezes nos leva a uma melhor manuteno da "sua"
mquina sobre ele a vida produtiva.
O benefcio chave final de realizar a independncia a capacidade de ganhar a
diferenciao competitiva. Se novas mquinas so feitas em casa podem ser mais barato,
entregue e em funcionamento mais cedo, incluir novos processos ou tecnologias, ser
modificada de forma mais rpida para proporcionar um desempenho melhorado e tm
menor custo de vida completo, devido a uma melhor manuteno. Todos esses atributos
pode levar a um aumento da competitividade, uma vez que todos eles so baseados em
torno do conhecimento capturado de uma equipe capaz e dedicada.
muito difcil competir com tal profundidade de excelncia no momento da compra, o
equipamento compromisso padro.

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Capitulo 3
Pontos fortes do Ocidente e do Japo
Existem diferenas entre as abordagens de negcios seguido no Ocidente e no Japo. Este
captulo vai olhar para algumas dessas diferenas e fornecer uma base para examinar onde
as empresas localizadas tanto no Oriente ou no Ocidente podem avanar para fortalecer
suas posies competitivas, maximizando o positivo e minimizar os aspectos negativos da
sua abordagem de negcio. Um dos gnios mais criativos e eficazes do mundo,
Michelangelo, disse:
Ancora Imparo Eu ainda estou aprendendo
Vamos olhar para um negcio de fabricao, desde os estgios iniciais de pesquisa at a
fabricao do produto, Fig 28.
Fig 28: Oriente e Ocidente

O foco no Ocidente sobre a descoberta e na inveno. Em desbravar novos caminhos, na
descoberta e criao de novas tecnologias, os ocidentais tm um interesse srio em novas
ideias e um desdm em relao idade. Um dos problemas com isso, que a inveno e a
descoberta so descontinuidades. No h um processo contnuo, definiu que vai buscar
novas descobertas. No h previso para o gnio.
O Oriente tem mais de um foco em desenvolvimento e inovao. Conceitos e tecnologias
so seguras e continuamente melhoradas. Novos produtos e ideias so baseadas em
precursores comprovados. As sinergias so exploradas para atender as necessidades dos
clientes e desejos de utilizao da capacidade produtiva. Um sistema de inovao bem
gerido previsvel e derivado. Os investimentos em capital, as capacidades,
conhecimentos e tecnologias podem ajudar a fornecer novos produtos de forma eficaz. O
tempo para o desenvolvimento de novos derivados de produtos pode ser julgado com um
bom grau de segurana. Planejamento do ciclo de vida do produto pode ser facilitado com
dois, trs e mais geraes de produtos a ser servidos. Esta segurana no processo de
gerao de produto pode ajudar vendas e marketing, finanas, compras, produo e
pessoal de logstica para otimizar os seus respectivos papis na cadeia de valor durante
longos perodos. Esta formalizao do processo tambm leva oportunidade de aferir o
processo de inovao e de buscar e garantir a melhoria contnua no processo. Estas
melhorias tipicamente levam a uma melhor capacidade de produto e ou prazos reduzidos
para o produto chegar ao mercado local.
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Estas diferenas fundamentais na abordagem dos condutores no processo de inovao, por

sua vez, nos levam tambm no desenvolvimento de diferentes capacidades e
caractersticas, que se encontram resumidos na Tabela 4.
Tabela 4: Comparaes de foras Ocidente e Japo

Os pontos fortes e caractersticas descritas na Tabela 4 levam a diferentes eixos de
movimento no mercado. Se uma empresa est focada em Pesquisa Bsica ento tem
energia limitada para se concentrar em pesquisa aplicada. Pesquisa Aplicada concentra em
como novas idias e tecnologias podem ser aplicadas para criar riqueza. Essa riqueza
pode, por sua vez, ser usada para pagar por mais inovaes e aumento da gerao de
riqueza. Ele cria um crculo virtuoso, sem muitas das armadilhas potenciais na realizao
de pesquisa bsica. A menos que a pesquisa bsica leve a invenes e novas idias,
muito improvvel que o investimento feito seja recuperado. Ao se concentrar em empresas
de Pesquisa Aplicada pode decidir qual tecnologia comprovada pode trabalhar, sem o
necessrio investimento em pesquisa bsica. H um ato de equilbrio em tudo isso e no
completamente claro qual a abordagem pr-eminente. Poderia muito bem ser que o
equilbrio entre as duas abordagens posa nos levar a uma resposta otimizada.
Ns olhamos as foras bsicas do Ocidente e do Japo. Gestores em ambas as reas esto
condicionados na forma como eles pensam e agem por estes pontos fortes e caractersticas
gerais. Mas como isso afeta quando eles agem como gerentes?
Na Tabela 5 olhamos para as caractersticas de Gestores ocidentais e japonesas e seu modo
de gesto. Gestores de todo o mundo se deparam com o mesmo problema:
"Como obter as suas estratgias e planos de alto nvel implementadas com sucesso."
Tabela 5: Gesto Ocidental e Japons

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Gestores ocidentais alcanam isto com a utilizao de manuais. SOP (Procedimentos

Operacionais Padro), onde as estratgias de alto nvel so alimentadas at o cho de
fbrica atravs de camadas de gerentes de nvel mdio. A chave para o sucesso com este
sistema a habilidade dos gerentes de nvel mdio em compreender as estratgias de alto
nvel e de ser capaz de traduzi-lo para manuais de procedimentos de baixo nvel.
Os gerentes japoneses adotam uma abordagem um pouco diferente. Eles comeam a partir
da mesma base de cho de fbrica, mas eles encorajam as pessoas a passar informaes e
do conhecimento "a linha". Um dos grandes desafios dessa abordagem garantir que os
esforos individuais para melhorar a nvel de cho de fbrica estejam estreitamente
alinhados com as metas e objetivos gerais do negcio. Sem esse alinhamento a empresa
corre o risco de deteriorao no caos. Uma "melhoria" em uma rea pode ser prejudicial
em outra. Os japoneses evitam esta possibilidade de trs maneiras:
1. Definio de normas de operao. Isso d um slido ponto de partida para qualquer
atividade potencial de melhoria.
2. Desafiar as pessoas para melhorar o padro. A melhoria contnua vista como
sendo uma parte fundamental do trabalho de cada indivduo.
Ambos esto focados no aqui e agora, o detalhe da carga de trabalho de um indivduo e a
definio de padres de operao pode ser comparada de uma operao ocidental SOP e
de manuais. Muito poucas empresas ocidentais institucionalizaram a Melhoria Contnua,
no entanto, a terceira abordagem chave seguido pelo japons :
3. O uso da metfora. Objetivos de alto nvel e objetivos so apresentados atravs de um
negcio na forma de imagens mentais. Estas imagens mentais permitem que gestores,
trabalhadores e estrategistas de compartilhem um entendimento, ter um objetivo comum.
As metforas permitem e facilitam a transferncia de objetivos estratgicos a todos os
membros de uma empresa. Esta a visualizao em seu nvel mais abstrato e
possivelmente o mais poderoso. Ele ajuda todo mundo ver, compreender e interiorizar a
"big picture".
Definir padres bsicos de operao, desafiar as pessoas a melhorar as normas de base e
criar um "Big Picture" para que todos possam ver e aspirar. Parece tudo muito simples e
que , mas ele tambm funciona.

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Capitulo 4
O que WCM no Japo?
WCM, ou World Class Manufacturing como amplamente conhecido. A maioria das

pessoas sentem que sabem exatamente o que significa e o que ele cobre. Mas, arranhar a
superfcie e torna-se clara difcil pois diferentes pessoas tm diferentes entendimentos do
World Class Manufacturing. Neste captulo vamos descrever o que significa WCM no
Japo.
WCM pode ser visto como uma abordagem do guarda-chuva, incorporando as principais
tcnicas de Gesto da Qualidade Total, Just in Time, e outros, como mostrado na Figura 29.
Fig 29: Gesto World Class Manufacturing

Gesto da Qualidade Total pode ser pensado como o crebro condutor de WCM. Ele
fornece os mtodos e sistemas para guiar o processo rumo a um melhor desempenho. O
crebro envia instrues para o corpo atravs de um sistema de comando. Neste caso, o
sistema Just In Time funciona como o sistema nervoso do corpo, garantindo que as aes
sejam executadas de forma oportuna e apropriada. O sistema JIT tambm garante um
feedback para o sistema central, o crebro TQM. Este retorno assegura que o sistema
global opere de forma eficaz e que tenha a possibilidade de mover-se para melhorar a si.
O Controle Total Qualidade, gera atos como um mecanismo de aprendizagem, garantindo
que os procedimentos corretos sejam aprendidos e repetidos. Isso garante que os
resultados desejados sejam alcanados de forma sustentvel. Manuteno Produtiva Total
(TPM) age como os msculos, desenvolve e mantem a capacidade de agir. Engenharia
Industrial Total (TIE) como um treinador de golfe para o corpo, garantindo que as aes
que so tomadas so apropriadas e eficazes. Trabalhando juntos as ferramentas da World
Class Manufacturing podem levar realizao da verdadeira World Class Performance,
como visto na Fig. 30.
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Fig 30: Casa de Performance World Class

Todas as ferramentas e tcnicas de classe mundial so baseados em e depende de pessoas
para a sua eficcia. As ferramentas e tcnicas ajudam os gestores a se concentrar e canalizar
as energias e criatividade de seu povo para alcanar os objetivos de negcios de alto nvel.
Os objetivos de ponta precisam ser identificadas e definidos pela alta administrao. As
ferramentas e tcnicas de classe mundial facilitam os gestores a envolver seu povo de
maneira positiva para garantir a entrega de metas de alto nvel.
Vamos agora olhar mais de perto para a Qualidade Total, em um esforo para entender
melhor a base para tanto das tcnicas japonesas.
O que Qualidade Total?
O objetivo principal de todos os sistemas de Qualidade Total produzir economicamente
produtos ou servios para atender ou querer atender s necessidades dos clientes. Voc
poderia facilmente dizer que os sistemas de qualidade total so focados na construo e
manuteno da rentabilidade a longo prazo das empresas. Se as necessidades e desejos do
cliente no so atendidas pelos produtos que compram sua prxima compra ser de outro
fornecedor. Se as qualidades do produto no so boas ou no so percebidos como sendo
certo, ento a prxima compra ser em outro lugar. E se isso no tudo conseguido
economicamente, ento no haver futuro para o negcio. Assim, deve ficar claro que os
sistemas de qualidade total esto a cerca de entregar rentabilidade hoje e no futuro.
Sistemas de Qualidade Total so baseados nos fundamentos do Controle de Qualidade
(CQ). A gesto precisa ter certeza de que os nveis de qualidade so controlados com o
mnimo de variabilidade para que possam confiantemente fazer compromissos com os
clientes. Os conceitos de qualidade total e controle de qualidade precisam ser visto como a
empresa v suas iniciativas ao longo do tempo. Obviamente, no apropriado para a
qualidade ser confinada a uma nica funo em um negcio. Qual o ponto de ter um
produto muito bem feito, se os clientes no querem? Qual o ponto de ter uma tcnica de
vendas de alta qualidade e mtodo se a qualidade e o desempenho da construo est abaixo
do esperado? Qual o ponto de ter design de primeira classe, as vendas e fabricao, se a
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qualidade das funes de administrao e finanas no podem garantir que encomendas e

compras so tratadas de forma eficaz e que as finanas so gerenciadas corretamente?
Qualidade Total apenas isso - uma empresa grande e profunda abordagem para fazer
negcios em um bom caminho. O Chefe do Executivo e do operador da limpeza do piso
precisam estar igualmente comprometidos com a entrega do produto ou servio de
qualidade ao cliente, economicamente. Quando esta abordagem da Qualidade Total
seguida em toda a empresa, isso conhecido como Total Quality Management (TQM).
A diferena entre a abordagem tradicional de fabricao e uma Qualidade Total dirigida so
apresentados na Tabela 6. um ponto importante notar que nem todas as empresas
japonesas esto seguindo o caminho da Qualidade Total. igualmente importante lembrar
que nem todas as empresas ocidentais esto a optar por ignorar a Qualidade Total. No
existe uma relao clara ambiental para a aprovao ou rejeio da Gesto da Qualidade
Total.
Tabela 6: Abordagem Tradicional vs Qualidade Total para as empresas

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Mentalidade de Qualidade , obviamente, diferente da abordagem tradicional. Alguns

gestores acreditam que a ao rpida o caminho a percorrer. Mas, se a ao no baseada
em fato observado pode ser a ao errada e levar a um agravamento da situao. A
Mentalidade de Qualidade a aplicao do mtodo cientfico bsico em gesto de negcios.
A prpria Mentalidade de Qualidade desenvolveu-se e evoluiu em um nmero de maneiras,
hoje em dia, e que pode ser descrita como:
Total Controle Estatstico da Qualidade e Melhoria. Cada uma destas palavras usada para
transmitir uma srie de conceitos e possibilitadores.
Tabela 7: ndice de capabilidade no processo

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Acabamos de ter olhado para a Mentalidade da Qualidade. Quando esse pensamento

aplicado a um processo que comeamos a pensar estatisticamente, afastando-se dos
sentimentos e opinies e para fatos concretos, e uma compreenso de desvio e capacidade
do processo.
Vamos fazer a suposio de que o processo que est interessado em ter uma caracterstica
de qualidade que podemos medir e encontrar segue uma distribuio Normal. Neste caso,
mais ou menos trs desvios padro (+ 3 sigma) inclui 99,73% da populao total. Isto
representado na Figura 31.
Fig 31: Distribuio Normal.

A capacidade do processo definido como:
Capabilidade do Processo = +3 sigma (mais ou menos 3 desvios padro) ou 6 sigma, Six
Sigma.
A teoria estatstica diz-nos que o nvel de um sigma contm 68,26% da populao,
2 sigma contm 95,46% da populao,
3 sigma contm 99,73% da populao.
A capacidade de um processo , por si s, de nenhum interesse real para um gerente de
produo. apenas quando a tolerncia, ou exigncia de uma dada caracterstica
introduzida que a capacidade do processo relevante. Usaremos Fig 32 para ilustrar este
ponto.
Na Figura 32 (a), vemos que a distribuio normal da caracterstica medida se encaixa
perfeitamente dentro da faixa de tolerncia exigida. Na realidade, os valores (x + 4 sigma)
esto dentro do intervalo de tolerncia especificada. Isso seria considerado como de
capacidade de processo eficiente. Essa distribuio seria descrito como tendo "nenhum
preconceito" dentro da faixa de tolerncia.
Fig 32 (a)-(b) Relao entre distribuio, caracterstica e tolerncias

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Na figura 32 (b), podemos ver uma distribuio normal, mas este tempo no centrada
dentro do intervalo de tolerncia, que inclinado para a extremidade inferior do intervalo.
No entanto, o (x - 4 sigma) os valores esto ainda dentro do intervalo de tolerncia e a
capacidade do processo poderia ainda ser considerado suficiente para satisfazer as
exigncias da aplicao.
Quando olhamos para a Fig. 32 (c), vemos uma imagem diferente. Ns ainda temos uma
distribuio normal, mas a propagao maior. Os resultados individuais afastam
demasiado a mdia e que tem tambm um grande desvio padro para a capacidade do
processo para satisfazer os requisitos da aplicao.
Fig 32 ( c ) + ( d ): Relao entre distribuio, caracterstica e tolerncias

As pessoas responsveis pelo processo e tolerncias representado em (c) devem trabalhar
para entender por que um alto grau de variabilidade est surgindo e como tomar medidas
para reduzi-la.
Finalmente chegamos a Fig. 32 (d). Neste caso, as caractersticas avaliadas no esto
distribudas muito amplas, o desvio da mdia no muito alta. Mas, ainda temos um
problema que o processo est a produzir peas com defeito, fora do ponto de tolerncia
superior. Neste caso, o valor mdio deve ser ajustado para baixo, para levar a distribuio
de processo dentro dos limites de tolerncia.
Um mtodo foi desenvolvido para medir a capacidade de um processo, o ndice de
capacidade do processo:
ndice de Capacidade do Processo
Caso (a): Limites de dois lados, superior e inferior de padres. Cp = (ut - lt) / 6 sigma
Caso (b): Um lado limite, superior padro. Cp = (ut - x) / 3 sigma
Caso (c): Uma face, limite inferior de padro Cp = (x - lt) / 3 sigma
Onde:
Ut = lt limite superior de tolerncia = limite inferior de tolerncia x = valor mdio da tabela
de distribuio 7: ndice de Capacidade do Processo.
No mundo real, os processos podem ser um pouco mais complicado. Isto levou ao
desenvolvimento de uma medida de capacidade sabia como CPK para ser usado onde x se
desvia do valor alvo.
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Cpk = (1 - k) (ut - lt) / 6 sigma

Onde k = grau de desvio = (Ut + lt) 2 - x (ut - lt) / 2
Se k> 1, vamos Cpk = 0
Se olharmos para a Fig 33, vamos ver exemplos de quando Cp deve ser usado e quando
Cpk mais adequado, como uma medida de capacidade de processo.
Fig 34: Capabilidade do Produto e Processo trabalhando juntos

Na figura 33 (a), vemos que a distribuio de todos os pontos d uma sigma 6 espalhado
onde a capacidade do processo = capacidade da mquina.
Na figura 33 (b), vemos dois conjuntos de caractersticas medidas. Parece que foi feito um
ajuste para a mdia. Aqui, novamente, o processo de Capacidade = capacidade da mquina,
mas a mdia foi alterado durante a fase de medio.
Estas medidas da capacidade do processo no so de qualquer grande valor em si mesmos.
O valor real dos mtodos vem da forma como eles so usados para desenvolver processos,
como os resultados so utilizados para informar os gestores e operadores das respostas
adequadas a partir deles para melhorar suas operaes.
Os gestores e os trabalhadores precisam estar cientes de que suas medidas de capacidade
esto dizendo a eles sobre seus processos. Nesta prxima seo, vamos olhar para os
diferentes nveis de capacidade do processo e que estes podem significar para gerentes e
funcionrios.
Fig 35: Julgamento do processo baseado no valor do Cp

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Mas, o que Cp significa em termos prticos? Qual o impacto de um nvel Cp baixo em

uma operao? Se Cp << 1, o processo no capaz de produzir produtos adequadamente.
Um grande nmero de produtos com defeito ser produzido. Se Cp - 1, isto significa que 27
itens em 10.000 so produzidos fora das tolerncias admitidas, ou 2.700 peas erradas para
cada milho produzido - um monte de defeitos! Se Cp> / 1.3 apenas 64 peas defeituosas
sero produzidos por milho de partes feitas. O processo pode ser gerido de forma eficaz a
esse baixo nvel de defeitos.
As empresas enfrentam um duplo desafio quando se trabalha para melhorar a capacidade de
processos. O primeiro desses desafios surge do projeto eficaz do prprio produto, veja a
Figura 35. O produto deve interagir com o processo e pessoas. Experincia e conhecimento
adquirido a partir do processo de fabricao precisa alimentar as atividades de
desenvolvimento de instalaes, equipamentos e designers de processos. Os dados desta
mesma experincia e viso, deve alimentar simultaneamente os pensamentos e planos de
desenvolvimento da equipe de desenvolvimento do produto. A captura cuidadosa, anlise e
utilizao de tais dados da capacidade do processo e discernimento pode levar acelerao
da inovao de produtos e processos. Se uma gesto focada no desenvolvimento desta
interao positiva entre o pessoal do produto e o pessoal do processo pode aumentar o nvel
de inovao dentro da empresa, levando a um aumento da capacidade, melhor qualidade e
prazos de entrega mais curtos, bem como a remoo de custos. Tudo somado, nos leva a
uma realao "Win-win".
Fig. 36 Capabilidade do Processo 86

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Ela exige uma abordagem de equipe para uma empresa alcanar nveis superiores de
desempenho dos seus produtos no campo. Qualidade e melhoria da qualidade exige esforo
de todos os envolvidos, desde o design com conceituao bsica do produto at o final da
gesto da vida. Cada membro da equipe da empresa tem um papel especfico, mas essencial
para jogar, ningum mais do que os engenheiros e operadores de Design.
Estes dois membros da equipe tm entre si papis coadjuvantes. No projeto Engenheiros
precisam projetar o produto com cuidado para garantir que ele seja fcil de fabricar e
corretamente possvel. Eles tambm so acusados de projetar o processo de fabricao e
equipamentos para oferecer produtos com alta capacidade de processo, ver figura 36 (a). No
projeto os engenheiros podem desenvolver processos para assegurar a capacidade do
processo em 6 sigma, devem estar bem dentro dos nveis superior e inferior da
aceitabilidade. Ao garantir que a capacidade do processo bem dentro dos nveis superior e
inferior de controle MS, MI, os operadores recebem uma margem dentro da qual eles
podem controlar a sada, sem medo de fazer um produto inferior. Eles podem trabalhar para
controlar a variao do produto em torno do valor mdio, contribuindo assim para garantir
ainda mais alta qualidade do produto final, Fig. 36 (b).
Temos lidado com questes de melhoria da qualidade e nos negcios de hoje, existem duas
grandes filosofias na rea de melhoria da qualidade, a forma como Six Sigma e a forma de
Gesto da Qualidade Total. Enquanto muitas das tticas fundamentais de ambas as
filosofias so semelhantes existem um nmero de diferenas entre os dois sistemas,
Tabela8.
Tabela 8: Seis Sigmas vs Caminho TQM

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O modo 6 Sigma est mais para uma gesto do que uma ferramenta do cho de fbrica. O
principal corpo do trabalho realizado por especialistas e experts. Pode ou no envolver o
cho de fbrica e os operadores. O resultado almejado pelo 6 Sigma de 3.4 partes por
milho de defeito muito elevado.
A abordagem do TQM mais envolvente para os operadores.Os objetivos no so to
exigentes quanto para o 6 Sigma, mas mesmo assim so projetados para cumprir uma alta
qualidade, com uma taxa de aproximadamente 64 partes por milho de taxa de defeitos.A
abordagem TQM ajuda a construir a capacidade e o envolvimento da equipe no cho de
fbrica. O processo de tentativa e erro, onde as pessoas ganham experincia enquanto
aprendem, enquanto melhoram seus processos. As abordagens do TQM e do 6 Sigma
podem ser descritas como dois modos diferentes de atirar em um alvo em movimento. Na
abordagem do 6 Sigma, clculos detalhados so feitos antes de atirar para determinar a
velocidade, alcance, ngulo, etc, requeridos para acertar o alvo. A abordagem TQM
precisa de clculos semelhanes, mas no to precisos, antes do lanamento. Durante o voo
do projtil, ajustes para seu percurso podem ser feitos, permitindo corrigir erros iniciais de
cluclos ou variaes no percurso de voo at o alvo. Na Terra, pode-se fazer uma analogia
com um tiro de rifle contra uma bomba inteligente que se ajusta e persegue o alvo. A
abordagem TQM tem, inerentemente, uma flexibilidade maior incorporada e ajuda a
desenvolver as capacidades de mais pessoas em compreenso e utilizao de ferramentas
de qualidade para ter um produto melhor em qualidade e desempenho.
Um nmero de ferramentas de suporte foi desenvolvido para suportar o cumprimento da
filosofia do TQM, fig. 37.
7 Ferramentas QC, SQC
Novas 7 Ferramentas QC
- Diagrama de Relaes
- Mtodo KJ Diag.
de Afinidade
- Diagrama Sistemtico
- Diagrama de Matrizes
- Grficos do Programa de
Deciso de Proc. (PDPC)
7 Ferramentas para Planej. de Produto
7 Ferramentas para Estabel. Estratgias
Gesto de Polticas
Desdobramento de Polticas
QFD
FMEA de Processo
FTA
Dr. System
Engenharia Confivel
Toda esta conversa sobre ferramentas, tcnicas, filosofias e mtodos deve ser levada para
uma aplicao prtica se for para ajudar a melhoria dos empresa. Na dcada de 60 e 70, a
gesto occidental trouxe o conceito bsico de gerir a educao como caminho a seguir. O
curso MBA se tornou quase um ponto inicial necessrio para um gerente aspirante. Esta
nova direo certamente ajudou gerentes a entender melhor os diferentes aspectos do
negcio. Os ajudou a ver a grande imagem de um modo claro e bem entendido. Mas, toda
vida limitada pelo tempo. S temos 24 horas no dia. Gerentes que aprenderam
previamente sobre os processos e questes prticas no cho de fbrica esto aprendendo
agora sobre a anlise de matrizes e estratgias na sala de aula. Em efeito, gerentes do
ocidente se tornaram separados da rea prtica da manufatura. O sistema de
desenvolvimento da gesto japons no ficou vista da necesidade e dos benefcios dos
gerentes serem imersos nas reas prticas da manufatura como um aspecto essencial,
fundamental, do seu processo de desenvolvimento. A resoluo de problemas vista e
apresenta-se como um processo de cinco passos lgico e simples:
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V ao local GEMBA: possvel desenvolver um entendimento de um problema baseado

em relatrios ou comentrios de outros. Mas, normalmente muito mais efetivo ir voc
mesmo ao local. Este primeiro passo no processo sugere que v ao local de trabalho, o local
onde o evento ocorreu. Esta imerso no ambiente muitas vezes fornece os pensamentos e
entendimento que um relatrio nunca transmitir. Trabalhadores iro responder, muitas
vezes, de um modo positivo, quando verem que o gerente est interessado o bastante nos
problemas para vir ao local para entender os problemas e ficar envolvido em desenvolver
solues.
Examine o objeto - GEMBUTSU: Ohe o que est acontecendo. Olhe para ver. Tenha uma
mente aberta e trabalhe duro para manter ideias preconceituosas fora de seu pensamento.
Tente entender o que seus olhos e sentidos esto te dizendo. Olhe atentamente para o
fenmeno, absorva os detalhes do ambiente e circunstncias da situao. Evite cometer
decises precipitadas ou pular para suposies. Gaste um tempo para absorver.
Confira os fatos e figures GENGITSU: Seja detalhista na sua investigao. Confira os
detalhes do equipamento, materiais, produtos, pessoal e qualquer outra entidade fsica
envolvida no incidente. Seja claro sobre o que e quem estava envolvido e o que no estava.
Refira-se a teoria GENRI: importante entender os princpios fundamentais e teorias que
sustentam o processo. essencial entender os princpios fsicos e qumicos do processo;
para entender como diferentes parmetros e configuraes pode ferar resultados diferentes.
Sa os Padres Operativos GENSOKU: importante olhar para verificar se os padres
operativos foram seguidos. Isto, obviamente, requer estes padres tenham sido elaborados
anteriormente. comum o caso onde operadores em diferentes turnos ajustaro
equipamentos de maneira diferente, podendo gerar variao no produto final. Ao ter um
padro operativo definido, possvel retornar para um nvel OK definido ao tentar
resolver problemas.
Ns agora temos uma maneira estruturada de solucionar problemas. Isto pode ser mais
simplificado ao descrever o segredo para o fluxo linear de produto. O gerente precisa
dar uma volta e ir olhar para o curso de qualquer problema na linha em tempo real
quando o problema est ocorrendo e pode ser facilmente identificado.
TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT (TPM)
Gesto Produtiva Total (TPM) evouluiu como uma filosofia chave para empresas de
manufatura no Japo que esto focadas em atingir desempenho de classe mundial. A
abordagem junta pessoas e equipamentos de maneira coerente. Veja a figura 37.

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Figura 37: TPM Aims

O TPM busca desenvolver e fortalecer a cultura da corporao e o desempenho
operacional atravs de foco nos apectos prticos de uma planta efetiva e equipamentos em
funcionamento. A abordagem estruturada em trs nveis de Operador, Equipe de
Manuteno e Engenheiros Profissionais. Tarefas e responsabilidades so identificadas e
definidas para cada nvel, de acordo com a experincia, treinamento e capacidade.
Os Operadores so requeridos para desenvolver seus conhecimentos, habilidades e
experincia para realizar a Manuteno Autnoma efetivamente. Eles devem desenvolver
um conhecimento de seus equipamentos e maquinrio, bem como dos processos que eles
realizam. Enquanto eles constroem o conhecimento, eles podem ser treinados em
manuteno simples. Eles podem entender os impactos de certos ajustes, os efeitos de
mudanas nos parmetros. Eles podem, por sua vez, ser treinados para fazer conferncias e
aes simples de manuteno. Enquanto eles desenvolvem experincia para monitorar seus
processos e quipamentos com seus cinco sentidos, eles podem ser treinados no uso e
monitoramento de equipamentos. Quanto mais destas manutenes de baixo nvel
puderem ser realizadas pelo operadores melhor. Os operadores ganham familiaridade e
apego pelos processos e a equipe de manuteno est livre para atacar problemas maiores
de sua responsabilidade.
O ncleo do pessoal da Manuteno de uma operao em um ambiente TPM so um
recurso precioso. Trabalhando em conjunto com um grupo efetivo de operadores que
utilizam as tcnicas de Manuteno Autnoma, eles podem desenvolver suas habilidades,
experincias e entendimento para nveis ainda maiores.
A anlise dos dados que esto sendo capturados pelos grupos de operadores pode ajudar a
equipe de manuteno a planejar suas intervenes em tempo hbil. A fbrica deve ter o
objetivo de "Zero de Avarias" e uma fbrica de classe mundial deve ter este, alm do
desafio ainda mais difcil de Zero Redues de Velocidade". A abordagem de
manuteno profissional pode cumprir estes objectivos exigentes. A equipe de manuteno
precisa determinar estratgias especficas para a planta e equipamento. Os planos de
manuteno e monitoramento precisam ser desenvolvidas para aumentar e melhorar o
trabalho da equipe de Operador usando Manuteno Autnoma. A equipe de manuteno
precisa ser treinada no uso eficaz dos equipamentos tcnicos de diagnstico e de
monitoramento de condio para aumentar os seus conhecimentos sobre a condio da
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planta e equipamento a seu cargo. Eles devem ter e desenvolver um enfoque de segurana
para ajudar a garantir a contnua segurana de seus colegas de manuteno e seus colegas
no time dos operadores.
Os engenheiros de produo so reponsveis de dar direo e liderana de equipes de
operadores e de manuteno. Eles tm acesso a dados dos operadores de ambos os nveis
de produo a ser alcanado, bem como a quantidade e o tipo de defeitos que esto sendo
produzidos. Enquanto desenvolvem suas habilidades, eles podem comear a usar as
ferramentas cada vez mais sofisticadas e tcnicas para entender melhor as fontes
subjacentes de defeitos e interrupes na produo. Eles tambm tm acesso aos registros
de Manuteno Autnoma da equipe dos operadores e da equipe de manuteno. Eles
esto numa posio ideal para pegar estes dados e para criar pensamentos sobre como isso
pode ser usado para desenvolver os equipamentos e processos existentes ou para projetar a
prxima gerao de equipamentos. Os engenheiros de produo podem aumentar
consideravelmente a competitividade de uma operao desenvolvendo equipamentos para
melhorar a eficincia da produo.
O escopo da TPM tambm abrange a rea de melhoria do equipamento da planta.
Empresas de design de mquina muitas vezes no tm experincia com funcionamento das
mquinas e do produto produzido. Engenheiros e operadores da casa muitas vezes podem
usar sua experincia de produo para aprimorar as mquinas e melhorar sua eficcia. As
mquinas podem ser atualizadas e desenvolvidas para trabalhar em nveis alm de sua
especificao original. As empresas que usam esta experincia e desenvolvem este
conhecimento muitas vezes podem criar uma vantagem competitiva.
Quando a compra de novas mquinas esto sendo consideradas, a equipe de engenharia e
operadores podem contribuir significativamente para o desenho e decises de compra. Esta
abordagem integrada baseada na equipe muitas vezes pode resultar na compra de
equipamentos de desempenho superior e consequente menor tempo para start-up.
As empresas muitas vezes perdem tempo crtico e dinheiro com comissionamento de
novos equipamentos. Este tempo pode ser muito valioso. importante tratar o
comissionamento e a fase de start-up da instalao de novos equipamentos como um
projeto muito importante propriamente dito. No suficiente apenas instalar fisicamente
um novo equipamento, ele deve ser trazido para os padres de velocidade e qualidade,
contando que seja prtico. Este processo, em si, precisa ser analisado, criticamente
desafiado e melhorado continuamente.
O TPM baseado na crena absoluta que falhas no equipamento podem ser evitadas. Essa
crena voa de encontro a muitas mquinas e tcnicos de manuteno e at mesmo de
alguns engenheiros que acreditam que as mquinas sempre vo quebrar, no importa qual
manuteno seja realizada. Esta profecia auto-realizvel assegurou que muitas
organizaes de manuteno fiquem presas em um estado de manuteno por quebra. Eles
consertam mquinas quebradas. Eles consertam a mquina, ou pelo menos os sintomas da
avaria, e vo embora, apenas para ser chamado de volta para o mesmo problema em uma
data posterior.
O TPM focado na manuteno de equipamentos em seu nvel timo e constantemente
desafiando e melhorando a sua produtividade. No suficiente corrigir continuamente
avarias. No o suficiente ser um bom apagador de incndios, para corrigir uma mquina
e coloc-la rodando. Um sistema precisa ser desenvolvido para garantir que todas as fontes
de dados, informaes, experincias e conhecimentos sejam analisados juntos para
alcanar o desempenho ideal do equipamentol.
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A experincia japonesa mostrou que defeitos menores do equipamento so realmente

muito importantes. Eles descobriram que os defeitos menores de equipamentos so, agora,
considerados a causa raiz de quase todas as falhas e avarias das mquinas. A estratgia do
TPM , meticulosamente, manter essas falhas menores longe dos equipamentos da fbrica.
No Japo eles dizem que Deus est nos detalhes
No oeste ns dizemos O mau est nos detalhes.
Essa diferena, aparentemente trivial, o corao de uma implementao eficaz do TPM.
A falta de conhecimento de mil detalhes aparentemente insignificantes contribui muito
para vrias perdas de equipamento e falhas. Precisamos desenvolver uma compreenso
profunda das mquinas, materiais e processos, se quisermos melhorar a competitividade.
Precisamos entender bem como as mquinas e materiais respondem a diferentes entradas e
ajustes. Precisamos entender claramente como nossas mquinas e processos esto
operando. Precisamos capturar dados e informaes de todas as nossas mquinas e todos
os nossos processos. A escala deste trabalho significa que devemos desenvolver o trabalho
em toda a empresa. No suficiente, para este trabalho, ser secundrio da equipe de
engenharia e manuteno. H muito a ser feito.
essencial que os operadores sejam desenvolvidos para entender o processo de melhoria.
Eles precisam entender e aceitar o seu papel no processo de melhoria. Eles precisam se
envolver na limpeza da mquina e inspeo. Eles precisam saber o suficiente sobre os
fundamentos de suas mquinas, materiais e seus processos para que sejam capazes de fazer
julgamentos com base nos resultados de suas inspees. Se eles so obrigados a ser uma
parte fundamental do processo de TPM, precisaro ser treinados e capacitados para
conseguirem fazer este trabalho de forma eficaz e eficiente. Os operadores de fato
comearo a fazer o trabalho que foi originalmente estabelecido para ser responsabilidade do
pessoal de manuteno.
medida que os operadores esto cobrados a desenvolver as suas funes e capacidades, o
mesmo acontece com o pessoal de manuteno. Eles precisam se desenvolver a partir da
funo tradicional de instaladores e eletricistas para o papel de tcnicos de manuteno.
Esta transformao no necessariamente fcil. Muitas empresas europeias no
conseguiram entender que essa transformao mais do que uma mudana de nome.
Algumas empresas tm, literalmente, mudado os ttulos de sua equipe de manuteno para
tcnicos, sem lhes dar qualquer formao ou o desenvolvimento de suas capacidades. Esta
abordagem no funciona. necessrio que os tcnicos se envolvam em manter pequenos
defeitos fora das reas de equipamentos que no so acessveis aos operadores. Eles
precisam desenvolver um forte relacionamento com sua equipe de operadores para ajudlos a trabalhar em conjunto e manter o desempenho em nveis altos.
Os tcnicos, obviamente, precisam ser treinados e praticar a utilizao das tcnicas de
resoluo de problemas e de melhoria, alm do nvel dos operadores. Eles precisam ser
capazes de se comunicar com a equipe de engenharia e assim entender a mesma linguagem
melhoria.
A experincia japonesa mostrou que cerca de metade das anomalias de equipamento e falhas
so feitas pelo homem. A maioria das pessoas acredita que a maioria das falhas so causadas
pela deteriorao da mquina. Se voc realmente no entende a causa raiz das falhas, voc
pode perder tempo e dinheiro ao consertar a coisa errada ou simplesmente aceitando as
avarias.
No mundo do TPM, um dos principais objetivos do trabalho de manuteno manter todas
as peas, em todas as mquinas "como deve ser", ou seja, livre de qualquer defeito pequeno.
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Como dissemos antes, muitas perdas de produtividade devem-se ao acumulado de uma srie
de pequenos defeitos. A nfase TPM em manter as coisas como deveriam ser importante,
uma vez que tem sido demonstrado que quando as coisas no so mantidas como deveriam
ser, muitas vezes, resulta em deteriorao acelerada de outras peas da mquina.
Esta Deteriorao Consequente leva ao aumento do tempo de mquina parada. O aumento
do tempo de inatividade tambm leva a um aumento do uso de peas de reposio e
necessidade de temp adicional dos tcnicos. Se os tcnicos esto sendo utilizados para
corrigir falhas, eles esto efetivamente combatendo incndios. Esta atividade, muitas
vezes, pode parecer dramtica e bem sucedido, quando os problemas so resolvidos e a
produo continua. Mas, se olharmos criticamente o uso do tempo e de recursos, vamos
perceber que o melhor uso do tempo do tcnico no apagando incndios, mas como os
prevenindo.
importante compreender que as avarias podem surgir a partir de um nmero de fontes.
Elas podem ser o resultado da deteriorao do equipamento, tais como rolamentos, correias
ou cadeias de desgaste. Elas tambm podem surgir a partir de um design ruim ou inadequado
da mquina. s vezes, os projetistas de mquinas vo subestimar os elementos de suporte de
carga de uma mquina ou de design de sistemas excessivamente complexos. E, finalmente,
algumas avarias de mquinas podem surgir do uso indevido da mquina. Este mau uso pode
surgir a partir de uma falta de conhecimento dos operadores ou gestores em exigir demais da
mquina. importante entender completamente o que possvel e aceitvel de esperar de
uma mquina ou processo. O mau uso precisa ser examinado e compreendido pela
administrao e interrompido.
A filosofia TPM tem desenvolvido uma srie de ferramentas e tcnicas para ajudar na
implementao. Estas ferramentas so voltados especificamente para a conduo da
abordagem TPM a nvel de cho de fbrica. Estas ferramentas so utilizadas pela
administrao para capturar o envolvimento de funcionrios em suas atividades de
melhoria:
Sistema 5S
Manuteno Autnoma
Manuteno Planejada
Anlise 5 Porqus
Princpios 5G
Abordagem passo a passo
Anlise do Ponto de Processamento
NOTA: Ns precisamos desenvolver significativamente estes pontos!

A maioria das pessoas envolvidas com a melhoria dos processos de fabricao e de
negcios deve estar ciente da Gesto da Qualidade Total (GQT). Vamos agora olhar uma
comparao entre TQM e Gesto Produtiva Total (TPM).

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Fig 38: TQM Vs TPM. A Comparison.
Definio da produo JIT

Produo Just In Time define um sistema total de produo que enfatiza a produzir
exatamente o que necessrio e enviar para onde ele necessrio, precisamente quando
for necessrio.
A produo JIT impulsionada pelo objetivo de encontrar formas prticas para criar o
efeito de uma fbrica automatizada que ir chegar o mais perto possvel para entregar o
conceito de produo ideal. Produo JIT procura ganhar as vantagens de uma planta
dedicada altamente automatizada, sem o investimento necessrio para instalar tal operao.
Pretende-se atingir estes benefcios atravs do desenvolvimento de habilidades de sistemas
e capacidades de uma fora de trabalho altamente motivada utilizando ferramentas e
tcnicas definidas em conjunto com equipamento multi-propsito.
A produo Just In Time conhecida no Ocidente como Lean Production e exibe uma
srie de caractersticas distintas que a diferenciam de produo em massa convencional.
Uma comparao das caractersticas dos sistemas JIT e a produo em massa
apresentada na Tabela 9.
Produo JIT (LEAN)
Caractersticas:
Produo Nivelada
Fluxo de uma pea
Setup nico
Just In Time
Kanban
Garantia da
Qualidade
Utilizao da mo de
obra ociosa
Operao multi-propsito
Produo em Massa Convencional

Caractersticas:
Produo em grandes lotes
Grandes armazns
Grande estoque
Sistema de produo para cada
produto (concentrao)
Sist. de diviso de
tarefas/mquinas
Div. de montagem
Div. de inspeo
Diviso do controle da prod.
Tabela 9: JIT vs Caracterisitca de produo em massa

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A abordagem JIT torna possvel se envolver com a fora de trabalho para levantar
problemas, buscar e promover melhorias. As pessoas esto envolvidas no processo, eles
so convidados a fazer parte do desenvolvimento e melhorar a capacidade do processo.
Este envolvimento leva a um melhor aproveitamento do trabalho, desenvolvimento e
crescimento da fora de trabalho medida que aprendem novas habilidades e desenvolvem
sua experincia executando o processo e ainda mais importante, do sucesso ao usar
tcnicas de resoluo de problemas. A capacidade de resoluo de problemas est se
tornando um grande diferencial no mercado em rpida mudana de hoje.
A fora de trabalho JIT est envolvida em muito mais do que apenas na produo. Eles
desenvolvem habilidades em inspeo de qualidade e melhoria. Isso pode ajudar a reduzir
o nvel de apoio indireto que precisam e pode levar a uma exigncia reduzida da chefia. O
mesmo vale para o planejamento da produo e at mesmo de gesto de materiais e
compras. Nas operaes JIT, os funcionrios do cho de fbrica negcio lidam diretamente
com os clientes e fornecedores. O sistema JIT procura aproximar o cliente do fornecedor.
Pretende-se reduzir ao mnimo, se no zero, todos os produtos ao longo da cadeia de
suprimentos que no so especificamente necessrio para um cliente especfico.
O sistema de produo em massa baseado em uma anlise das demandas histricas e
tendncias de previso de demandas dos clientes. Produtores em massa tentam prever o
futuro e se preparar para atender s necessidades desta previso. Eles se movem para
ajustar sua produo medida que recebem feedback dos mercados, geralmente revisando
predies. Este sistema poderia funcionar bem se o sistema que est sendo previsto fosse
linear. Mas h, pelo menos, um problema com este sistema, a humanidade. Nossos desejos
podem mudar e isso pode mudar as nossas demandas de fornecedores, muitas vezes
levando a grandes estoques de produtos no desejados ou obsoletos. Temos apenas de
pensar sobre mercados de moda, computador e automveis para ver exemplos em que a
previso de produo em massa levou a grandes estoques de mercadorias que sero
inventariados em armazns at que possam ser vendidos a preos promocionais. O sistema
de produo em massa naturalmente no se presta a uma filosofia de melhoria, no melhor
dos casos leva manuteno do status, ou, na maioria das vezes, a um deterioramento da
performance. Pessoas de fora do sistema de produo so cobradas de manuteno ou
desenvolvimento.
O sistema de produo em massa se baseia, em grande medida, no trabalho de Taylor. Seu
trabalho foi feito em um momento de grande crescimento na demanda do mercado para
materiais e produtos quando os EUA entraram em um grande perodo de crescimento. O
Sistema de Taylor estava focado em "Maximizar o desempenho da produo." Esta
abordagem foi desenvolvida pela Ford e Sloan, por Remington e os outros principais
produtores de final do sculo 19 e incio do sculo 20. O sistema de produo em massa
tambm foi desenvolvido no momento em que o capital era abundante e dinheiro estava
disponvel para comprar grandes estoques de matrias-primas, grandes reas de terra para
a construo de instalaes de produo e de manter grandes estoques de produtos
acabados.
O JIT ou sistema de produo enxuta so focados em "Maximizar Eficincia do Capital".
focado em fazer o dinheiro trabalhar duro para retornar rentabilidade com um
investimento mnimo. Golfistas tm um ditado:
Drive for show, putt for the dough ($).
Nas empresas isso se traduz:
O lucro uma questo de opinio. Dinheiro realidade.
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O sistema de produo JIT se concentra em dinheiro. Centra-se na rapidez com matriasprimas podem virar produtos e dinheiro.
Uma das mtricas mais poderosos utilizados pelos produtores JIT a de "aes mudam".
uma medida de quantas vezes o capital gira atravs de um negcio, desde a compra de
matrias-primas at o faturamento com os clientes e colocar o dinheiro de volta no banco.
Na figura 39 olhamos para duas empresas. esquerda, vemos uma "produo em massa".
Investe US $ 1.000 em plantas, materiais e equipamentos, ele funciona ao longo do ano e
retorna um lucro de 10%, ou US $ 100 no final do ano.
direita vemos um JIT / Lean. O seu investimento de capital de R $ 100 ou 10% do
produtor em massa. Mas, eles se voltam os US $ 100 em vendas 10 vezes durante o ano
devolvendo o mesmo nvel de rentabilidade, R $ 100 como o produtor em massa no final
do ano. O JIT / Lean usou US $ 100 para ganhar $ 100. O produtor Massa usou R $ 1.000
a ganhar US $ 100.
Fig 39: Lucro para caixa JIT vs Produo em Massa

Este exemplo simples no reflete realmente o mercado. Imagine que em meados do ano o
mercado mudou de repente. O produtor em massa ficaria com investimento dedicado de
US $ 1.000, embora neste momento seria para cerca de US $ 500, enquanto o JIT / Lean s
teria um investimento de US $ 100.
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Vimos nos exemplos acima que um JIT / Lean pode obter resultados semelhantes a um
produtor em massa. Vimos que altos nveis de estoque por sua vez, podem desempenhar
um papel significativo na obteno de desempenho de produo enxuta. A passagem de
uma produo em massa para uma mentalidade enxuta pode ser difcil. Muitas vezes as
pessoas tm de olhar para otimizao de processos no macro e no no nvel micro. Quando
voc est focado em aumentar os nveis de estoque por sua vez, a logstica torna-se muito
importante. Esforo deve ser gasto para desenvolver um sistema de logstica eficiente e
eficaz. Vamos agora olhar para o exemplo da logstica de peas que esto sendo entregues
a uma fbrica. No primeiro exemplo, cinco (5) fornecedores entregam peas para o
armazm de entrada. Eles entregam uma vez por semana, usando seu prprio caminho.
Os cinco fornecedores ficam todos localizados dentro de 150 quilmetros um do outro.
Agora, vamos olhar para a situao do estoque do armazm. Veremos que, em mdia, o
armazm tem 2,5 dias estoque. Isto equivale a uma relao estoque nas lojas de cerca de
100 vezes por ano (stock turn). Em muitas indstrias este seria um resultado respeitvel,
Figura 40.
Fig 39: Entrega por fabricante

Neste exemplo, fig. 40, temos que cada fabricante faz uma entrega uma vez por semana.
Temos cinco caminhes por semana entregando para o armazm. Se agora aplicar o
conceito de JIT / Lean para o fornecimento de materiais para o armazm, podemos
desenvolver um novo sistema. O novo sistema no se concentra em melhorar a eficincia
dos fornecedores individuais, concentra-se em melhorar a eficincia e a pontualidade do
sistema logstica em geral. O novo sistema se afasta de fornecedores individuais, com o
seu prprio transporte dedicado, com as suas prprias entregas dedicadas a uma entrega
mista. O novo sistema apresentada na figura 41, e usa um caminho para visitar todos os
cinco fornecedores, coletando uma combinao adequada de produtos de fornecedores A,
B, C, D e E. Estes produtos so depois transportados para o armazm uma vez por dia,
com uma grande reduo nos nveis de estoque mantidos no armazm. No exemplo
anterior, tivemos um nvel de estoque por sua vez, de aproximadamente 100. Na situao
enxuta este 500 +. A quantidade de capital embarcado na instalao de armazm sem
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valor agregado de aproximadamente 20%. Economia cpm aluguel, taxas e administrao

tambm podem ser alcanadas, tudo a partir de simplesmente olhar para a logstica por
uma perspectiva JIT / Lean.
Figura 40: Entrega por fabricante

Uma srie de ferramentas e tcnicas tm sido desenvolvidas para ajudar as empresas a se
adaptar e usar os princpios JIT / Lean. Estes so agora apresentados:
Sistema de produo de fluxo contnuo

Operao Multi-Processo
Reduo do tempo de setup
Minimizao do tamanho do lote de transferncia
Gesto Vista
Dispositivo prova de erros
Postos de trabalho separados para operao e transport
A Definio de Total Industrial Engineering

A Engenharia Industrial no Ocidente sofreu ao longo dos ltimos vinte anos. O negcio no
ocidente em grande parte se afastou da era do conselho cronmetro e quadro. Gerentes
ocidentais se afastaram do cho de fbrica e que, consequentemente, perderam uma grande
ligao com as oportunidades de melhoria.
Engenharia Industrial Total (TIE) uma abordagem baseada em uma compreenso de trs
palavras-chave:
MURI: Operao difcil ou no natural.
MURA: Operao irregular.
MUDA: Atividade sem valor agregado.
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O TIE procura abordar cada uma dessas perdas de forma sistemtica utilizando
ferramentas e tcnicas especficas. Tem um objetivo de reduzir estas trs perdas a zero e,
subsequentemente, separar o trabalho na mquina, atravs da utilizao de sensores.
O TIE no s identifica as trs perdas, mas tambm apresenta uma srie de contramedidas
a serem implantadas contra elas. Vamos agora olhar para cada um dos trs perdas e
discutir as contramedidas usadas para resolv-las.
MURI ou operao difcil, ou no natural o primeiro dos prejuzos. Projetistas de
mquinas, produtos e processos so muitas vezes separados do uso a que o seu produto,
mquina ou processo colocado. Eles so responsveis pela concepo de uma mquina,
mas raramente responsvel pela operao ou manuteno. Eles muitas vezes no percebem
as dificuldades que eles impem s pessoas que tm de operar ou trabalhar com seus
projetos. Essas dificuldades podem, por sua vez levar operadores ou usurios a ter que
fazer manobras muito difceis para operar a mquina. Estes movimentos fsicos difceis
so conhecidos como MURI, e Engenharia Industrial Total sugere que o estudo
ergonmico seja implantado para resolver a questo.
Um exemplo de MURI seria o carro velho Talbot Samba de meados de 1980. O carro foi
equipado com quatro cilindros em linha no motor de quatro tempos. O trabalho do motor
exigiu que as vlvulas fossem verificadas e ajustadas regularmente. O problema que para
acessar as vlvulas, o mecnico teria que ser duplo articulado, com "as mos do tamanho
de uma criana e a fora de um gorila", pois o espao em torno do motor era muito
limitado e o motor estava inclinado. A soluo mecnica para este MURI foi ... Remover
completamente o motor do carro para permitir o fcil acesso s vlvulas. Este era,
obviamente, um processo que gerava perdas.
Designers, engenheiros e operadores precisam trabalhar juntos para evitar MURI. Os
designers e engenheiros podem ter que fazer o trabalho eles mesmos para compreender
melhor as questes. No Ocidente, sabemos MURI como Design para Montagem e Design
para Operao.
Movimentos MURA ou irregulares muitas vezes podem ser mais difceis de identificar em
uma operao. Movimentos irregulares significam que os mesmos movimentos padres
no esto sendo repetido cada vez que a operao realizada. A palavra-chave aqui
"padro" de movimentos. Se um mtodo padro no foi desenvolvido, ento quase certo
que algumas repeties da tarefa sero executadas abaixo das ideais. A criao de uma
norma d a oportunidade de melhoria, para a remoo sistemtica de perdas com esforo.
MURA trata tal esforo perdido. Algum tem que observar o processo ao longo de algum
tempo para determinar se tais MURA existem.
A terceira palavra-chave de Engenharia Industrial Total MUDA, ou desperdcio. O olho
treinado pode identificar prontamente MUDA. O foco da ateno deve estar na
identificao e reduo de Atividades Sem Valor Agregado (NVAA). Uma maneira
simples de pensar em quais so os NVAAs de se perguntar se voc estaria disposto a
colocar a mo no seu prprio bolso para pagar algum para fazer uma tarefa ou operao
especfica. Toyota identificou sete desperdcios, recentemente foi adicionado um oitavo, o
"Desperdcio de Habilidades das pessoas."
A abordagem TIE depende muito da criao e manuteno de Normas Operacionais (OS).
Um sistema de classificao simples foi desenvolvido para ajudar as pessoas a determinar
o nvel de suas operaes para correlacionar, e este apresentado na Tabela 10. A Norma
Operacional percebida e reconhecida no como um fim em si, mas como um bloco de
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construo no processo de melhoria contnua. Uma vez que um padro operacional foi
desenvolvido ele pode ser melhorado. Sem um sistema operacional impossvel dizer se a
mudana est entregando uma melhoria ou apenas um processo alterado.
Nveis OS
Nvel 1: No h OS. Cabe ao operador fazer o seu funcionamento.
Nvel 2: H OS, mas no bom o suficiente para garantir a qualidade.
Nvel 3: H OS que garante qualidade, mas o operador no utiliza.
Nvel 4: H OS que assegura a qualidade e o operador segue.
Nvel 5: H OS que garante a qualidade eo operador segue. Existe um sistema para
verificar se o operador seguiu. OS considerado um ponto inicial para fazer a melhoria
contnua e inovao.
NOTA: Parece haver pouca diferena entre os nveis 4 e 5. Na verdade, os resultados so
muito diferentes..
Tabela 10: Nveis de padronizao operacional (OS).
Assim como as trs palavras-chave, MURI - MURA - MUDA, Engenharia Industrial Total
desenvolveu uma srie de ferramentas e tcnicas adicionais:
o
o
o
o
o
MURI, MURA, MUDA

Mtodo da cmera
OS
Monitor de ritmo
Seprao do trabalho das
mquinas
o Trabalho com vrias habilidades

o Desenvolvimento de habilidades
o Separao do transporte da
operao e transporte
Alguns exemplos de um monitor do ritmo so apresentados na figura 41.
Overtime
Tea
Target
Actual
Lunch
Figura 41: E#xemplos para monitorar passos

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Capitulo 5
A desvantagem do WCM no Japo?
O termo World Class Manufacturing cobre muitas das principais atividades e iniciativas
que temos discutido at agora. WCM engloba Just In Time, Controle de Qualidade
Total, Engenharia de Produo Total e muitas das outras ferramentas e tcnicas que
esto sendo usados para melhorar o desempenho e reduzir o desperdcio. Mas h um
problema com a forma como WCM e suas atividades subordinadas foram
implementadas no Japo. No houve nenhuma ligao direta entre as atividades e os
benefcios de reduo de custos reais, realizados. As pessoas tm vindo a seguir o
caminho WCM na crena de que os seus esforos com benefcios positivos para o
negcio, mas claro que um sistema que no tem um meio satisfatrio de avaliao dos
custos e benefcios no aceitvel.
Grande parte dos problemas com a avaliao de custo-benefcio para as atividades de
melhoria decorre das exigncias dos sistemas de contabilidade padro. Devemos lembrar
que os sistemas de contabilidade de hoje tm sua origem em meados do sculo 19,
quando o desenvolvimento dos Estados Unidos levou necessidade de mais capital do
que as famlias empresrio individual poderia proporcionar. Isto levou necessidade de
investidores externos, que por sua vez levou necessidade de desenvolver normas e
sistemas de contabilidade, de modo que os investidores poderiam monitorar o
desempenho de seus investimentos atravs de uma variedade de empresas. Os sistemas
de contabilidade padro e normas realizar esta importante tarefa bem, fornecendo
informao financeira clara e padronizada para os mercados.
Mas os gestores de uma empresa tm requisitos adicionais de seus sistemas. Eles
precisam ser capazes de compreender os seus sistemas e compreender a informao que
os seus sistemas esto tentando lhes dizer. Eles precisam ser capazes de entender suas
operaes internas, eles precisam ser capazes de medir objetivamente melhorias de
desempenho que est sendo realizado e que eles precisam ser capazes de determinar as
anlises de custo-benefcio em projetos e iniciativas que empreendem para que possam
ser capazes de liderar e apoiar o seu povo na escolha do melhor caminho a seguir.
Desdobramento de Custos foi desenvolvido como um meio de lidar com a diferena
entre as capacidades dos sistemas contbeis tradicionais e as necessidades das empresas
que esto focados em alcanar melhorias de desempenho. Desdobramento de custos o
mtodo que estabelece um programa de reduo de custos de uma forma cientfica e
sistemtica. Ele garante a estreita cooperao entre os departamentos financeiros e de
produo.
Esta cooperao alcanada de maneira prtica atravs da identificao de reas de
interesse mtuo e organizao da empresa ampla respostas para combater desperdcios e
perdas de uma forma coerente. Desdobramento de Custo baseado em cinco elementoschave, apresentados na figura 42. Estes cinco elementos-chave so usados para o
trabalho direto de forma orientada, abordando questes importantes na empresa, de
forma priorizada concordou. evidente que no til para uma empresa de dedicar
recursos escassos em reas sem importncia.

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As principais cinco elementos do desdobramento de custo so:

1. Investigar a relao entre os fatores de custo, os custos de gerao de processo e
vrios tipos de resduos e as perdas,
2. Encontrar conexes entre as perdas, reduo de perdas e reduo de custos.
3. Esclarecer se a especializao em matria de perdas e reduo de perdas est
disponvel internamente para a empresa, se no, localizar uma fonte externa,
4. Posio dos itens para perdas e reduo de perdas de acordo com a prioridade da
empresa com base em uma anlise de custo-benefcio,
5. Estabelecer um programa de reduo de custos para uma reduo de custos
significativa.
Desdobramento de Custos funciona de uma forma muito bem estruturada; concentrandose em trs elementos-chave de uma operao. Mquinas, Homens e Materiais. Para a
fabricao geral perdas potenciais especficos so identificados em cada uma dessas
reas, com dez (10) perdas identificadas na rea de mquinas ou equipamentos, cinco
perdas na rea de Homens ou Trabalho e trs perdas potenciais na rea de materiais e
energia. Quando o sistema de desdobramento de custo olha para Indstrias de Processo,
possvel identificar vinte e sete reas grandes perdas. Estes sero abordados mais tarde.
Desdobramento de Custos na Indstria Geral
A metodologia de Desdobramento de Custo identifica grandes perdas em dezoito reas
de operaes. Estas perdas so, por sua vez, divididas em:
I). Perdas que afetam OEE
II). Perdas em tempo equipamento de carga,
III). Perdas com homem-hora,
IV). Perdas organizao Linha homem-hora e V). Perdas com defeito de qualidade.
Veja as possveis perdas ao longo de uma operao de produo.
Figura 42: Cost Deployment (Desdobramento de Custo)

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5I. Perdas que Afetam o OEE

Desdobramento de Custos identifica sete (7) perdas que afetam os nveis de eficcia
global do equipamento (OEE). Estas perdas so ainda classificados em trs categorias
a). Perdas tempo de inatividade,
b). Perdas de desempenho do equipamento e c). Desertar perdas.
A primeira destas perdas relacionadas com as perdas de tempo de inatividade e
equipamentos so identificadas como:
5.I.1. PERDA DE EQUIPAMENTOS POR DOWNTIME
5.I.1.1. Perda por falha de equipamento.
Quando uma mquina pra ou se quebra inesperadamente claramente uma das causas
de perda. Quando a mquina est parada est, obviamente, no produzindo qualquer
pea.
5.I.1.2. Perda por setup.
necessria uma perda por setup quando uma alterao prevista no plano de produo
feita. Ela tambm pode ser incorrida quando ferramentas ou matrizes so obrigados a
ser substitudos devido a desgaste ou ser danificado ou quebrado.
5.I.1.3. Perdas decorrentes de setup e regulagens.
A maioria das trocas de mquinas requerem algum perodo de paralisao para permitir
que os componentes internos sejam trocados ou ajustados. O tempo entre o fim do
ltimo bom produto produzido e o primeiro bom produto a ser produzido o tempo
necessrio de inatividade, considerado como uma perda. Esta perda de tempo ocioso,
muitas vezes inclui o tempo gasto fazendo ajustes substanciais at que a mquina d
um resultado de qualidade aceitvel do produto aps set-up.
5.I.1.4. Perda por plano de corte
5.I.15. Perda por ligar/desligar.
A perda de start-up ocorre durante o perodo de tempo de preparao para a linha de
produo. Ele inclui o tempo gasto executando o equipamento at que as condies
operacionais se estabilizaram. As perdas de rendimento ocorrem quando a produo
no imediatamente estvel no start-up. Os primeiros produtos no atendem s
especificaes e, portanto, so rejeitados. Isto uma perda latente e frequentemente
aceita como inevitvel. Esta perda muitas vezes surpreendentemente grande e, muitas
vezes pode ser reduzida.
Outras paradas
Um nmero de outras fontes, tambm foram identificados e podem ser includas nas
categorias acima mencionadas. Essas perdas, como perdas de gesto, perdas de espera
devido espera de instrues, materiais, pessoal e de confirmao de qualidade e
liberao podem ser identificadas, quantificadas e abordadas como parte de uma
iniciativa de Desdobramento de Custos.
5.I.2. Perda de desempenho do equipamento.
5.I.2.6. Microparadas e dessaturao. A mquina precisa funcionar sem problemas,
para atingir os seus nveis de produo padro. Quando uma mquina para e inicia com
frequncia ela vai perder velocidade e vai afetar o bom fluxo da operao global. A
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dessaturao, paradas e interrupes referidas no so causados por falhas de alto nvel

tcnico, mas sim por pequenos problemas, tais como peas ou produtos interferindo ou
bloqueando sensores. Estes bloqueios e interrupes so facilmente tratadas pelo
operador, quando eles ocorrem, mas eles podem ter graves consequncias para a
eficcia global do equipamento. Olhe para os operadores que fizeram suas prprias
ferramentas para ajud-los. Se as obstrues podem ser projetados para fora do
processo essas perdas individualmente menores podem ser erradicadas levando a
grandes melhorias no desempenho da mquina.
5.I.2.7. Perda de velocidade.
Projetistas de mquinas elaboram um projeto para executar as atividade em
determinadas velocidades. Operadores nas fbricas regulam os parmetros das mquinas
frequentemente em velocidades mais baixas, muitas vezes por uma srie de razes
desconhecidas. Algumas dessas razes pode ser que as regulagens de mquina s
velocidades de "superiores", que pode ser difcil para alimentar a mquina ou para
manter-se com a remoo do produto da mquina quando ele executado em
velocidades mais altas. Perda de velocidade ocorre quando as mquinas so executados
sob circunstncias de operao velocidade reduzida. Operao de velocidade reduzida
refere-se diferena entre a velocidade real de operao de uma mquina no cho de
fbrica e velocidade terica ou desenho do equipamento. No caso acima, vimos que
existe uma diferena entre o que as pessoas acreditam que a velocidade "mxima
operacional" ea velocidade mxima real. Ao alvejar perda de velocidade, o objectivo
eliminar o fosso entre a velocidade real de operao ea velocidade design. A extenso
das perdas de reduo de velocidade de operao so muitas vezes negligenciados ou
subestimados. O ponto de partida para qualquer projeto de perda de velocidade combate
deve ser a identificao das velocidades reais e design do equipamento para quantificar a
lacuna atual.
5.I.3. Perda Defeito.
5.I.3.8. Defeitos e perda de Retrabalho
A empresa sofre uma perda, se e quando os produtos no atendem as especificaes de
qualidade. Alguns gestores parecem acreditar que no h perda se o produto pode ser
reformulado para corrigir o problema. Eles no compreendem completamente o conceito
de que as matrias-primas so convertidas em produtos acabados a primeira vez que
passar pelo processo de Direita primeiro tempo (RFT). O objetivo deve ser Zero
Defeitos para fazer o produto certo primeira vez, todas as vezes.
(II) Perdas em equipamento de carga Tempo
5.II.9. Perda Shutdown.
Perdas de desligamento se referir a outras paradas programadas, onde as mquinas no
so planejados para funcionar devido falta de demanda do mercado, ou a falta de
materiais adequados, devido compra, logstica ou problemas de abastecimento. Perda
de desligamento tambm pode se referir a perdas na produo incorridos por causa de
uma escassez de mo de obra especializada ou disponvel.
5.II.10. Perda de tempo no utilizado

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Esta perda raramente monitorados no Ocidente e diz respeito parte da capacidade

produtiva onde as mquinas no so executados no fim de semana, feriados ou
desligamento fbrica planejada. uma medida difcil de suportar como as pessoas e os
processos so pensados para "Need" feriados, mas ainda uma perda da capacidade
produtiva total de uma planta.
Eficincia Global do Equipamento

Tem sido dito muitas vezes que um bom gestor pode bater qualquer medida - por exceder
na medida ou em encontrar maneiras de contornar isso. O ditado no Ocidente diz que "O
que medido, melhora", e tem havido muitos exemplos de bons gerentes que focam em
alvos especficos enquanto as empresas inteiras chegam mais perto de posies difceis.
Muitos gestores no Ocidente acreditam que uma empresa pode se organizar para atingir
altos nveis de qualidade, em detrimento de nveis de produo e disponibilidade da
mquina. Outros acreditam que eles podem organizar suas operaes para maximizar a
produo, mas custa da qualidade e disponibilidade. Outros ainda acreditam que podem
maximizar a disponibilidade de equipamentos, mas em detrimento da qualidade e de
sada. Na realidade, um negcio bem sucedido tem para otimizar todos os trs
parmetros. Ele tem que entregar produtos de alta qualidade em nveis eficientes de sada
quando os clientes querem.
A medida Overall Equipment Effectiveness foi desenvolvido para capturar este requisito e
fornecer uma mtrica composta por empresas verdadeiramente dedicados para alcanar os
nveis de desempenho de classe mundial. OEE explicado na figura 43.
Figura 43: Overall Equipment Effectiveness (OEE) Explicao

Ao calcular OEE preciso determinar o que as medidas individuais foram so
Disponibilidade, Taxa de Performance e Qualidade como porcentagens do que era
possvel.
OEE ento calculada multiplicando-se cada uma das medidas individuais em conjunto,
conforme apresentado na Figura 44.
OEE = Disponibilidade x Desempenho x Taxa de Qualidade Produtos Taxa eg O.E.E. =
0,87 x 0,50 x 0,98 x 100 = 42,6
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Figura 43: Overall Equipment Effectiveness (OEE) Explicao

O exemplo usado acima ir mostrar que O.E.E. uma medida muito exigente. Exige alto
nvel de desempenho de uma operao em todas as reas chave. No suficiente para
um gerente focar suas atividades de melhoria em qualquer uma ou duas reas, mas em
todas as trs se quiserem atingir as mtricas de desempenho aceitveis.
Trabalho: - 5 Maiores Perdas

Perdas trabalhistas foram divididas em duas categorias principais: Perdas na produo
Hora/Homem, e perdas de organizao da linha Homem/Hora. Vamos olhar para as
perdas de produo Hora/Homem em primeiro lugar. Estas perdas so divididas em
termos de:
1) Perda de gesto. Essa perda ocorre quando os funcionrios npo so capazes de
agregar valor funcionam porque eles esto espera de instrues de seu tcnico,
supervisor ou chefe de equipe. Trabalhadores freqentemente tem que pedir
permisso a uma autoridade superior antes de mudar para um novo emprego, ou
antes, de tomar decises sobre a forma de abordar as questes que possam ter
surgido. A experincia prtica adquirida em um ambiente de produo mostrou que
o gerente pode abordar este assunto de duas maneiras.
A primeira abordagem sempre ir para o problema e sempre dizer ao operador o que
deve fazer em seguida. A segunda abordagem ir inicialmente para o problema e
pedir ao operador o que eles acham que a soluo correta. Se eles do uma resposta
correta o gerente pode mover-se para delegar a autoridade de deciso para o
trabalhador. Se a resposta no estiver correta, ento o gerente identificou claramente
uma oportunidade para a formao do trabalhador, de modo que eles sero capazes
de tomar a deciso correta no futuro. No primeiro exemplo, a operao ser
executada de forma stop-start e os gestores continuaro a atuar como bombeiros e
vai se sentir autoimportante. Eficincia ser baixa.
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No segundo caso, a atividade ser executada de uma forma muito mais consistente.
Trabalhadores iro desenvolver suas habilidades, capacidades, competncias e
confiana. A eficincia ser alta. Os gestores tero tempo para gerenciar a operao.
Eles tero tempo para se dedicar ao estudo, anlise e melhoria do funcionamento
geral. Que modelo voc que aplicar? A escolha sua.
2) Perda de movimento operacional. Tempo, dinheiro e esforos das pessoas podem
ser perdidos devido ao projeto de trabalho pobres. As noes bsicas de Engenharia
Industrial podem ser usadas para determinar se um mtodo ou procedimento um
passo eficiente. A combinao de design moderno para as tcnicas de montagem
com ferramentas de Engenharia Industrial pode ser muito eficaz no sentido de
garantir que as perdas de movimento operacional sejam minimizadas.
As pessoas que so menos qualificadas muitas vezes pode achar que difcil fazer
um trabalho de forma eficaz e eficiente. importante assegurar que as pessoas
tenham as habilidades corretas para permitir que elas faam o trabalho delas. Se elas
no so hbeis o suficiente para fazer um trabalho certamente no vai se sentir
confortvel fazendo o trabalho e elas vo perder a autoconfiana. Esta perda de
confiana, por sua vez leva o moral baixo e, conseqentemente, prejuzos na
produo.
Cada vez que uma mquina quebra ou para devido a congestionamentos ou
bloqueios, a eficincia do trabalho afetada. Se uma mquina est propensa a
quebrar ou frequentemente gerar congestionamentos, os operadores vo tornar-se
cansados e desiludidos com o processo. Eles podem se mover rapidamente para
consertar uma mquina, mas muito improvvel que eles vo avanar o mais
rapidamente ou com muito entusiasmo antes que ela pare pela primeira vez.
A organizao da linha pode gerar perda de Homem/Hora. Trabalhadores esto
disponveis, as mquinas esto operando, mas cabe aos gestores e engenheiros
organizar a operao e sistemas que permitem a produo. Os trabalhadores no so
responsveis pela organizao de uma linha. Essa responsabilidade repousa
inequivocamente com os gerentes e engenheiros. sua responsabilidade conhecer e
utilizar as tcnicas, ferramentas e tecnologias que permitiro que os seus
trabalhadores possam produzir de forma eficiente. Eles devem entender seus
processos e procedimentos o suficiente para saber onde, quando e como automatizar.
Eles devem decidir a melhor forma de organizar seus recursos.
3) Perda de Logstica. Transporte tem sido reconhecido como uma fonte potencial de
grandes perdas no interior de uma operao. Estas perdas de transporte no devem
ser vistas apenas como aquelas onde o transporte caminho est envolvido, mas sim
onde todos os movimentos esto ocorrendo. Em termos simples, o transporte precisa
ser examinado criticamente, procurando onde a perda de valor pode ser reduzida. O
uso da gravidade, sistemas internos projetados de kitting, tradottas (Mini trens) e
dispositivos de transferncia podem levar a uma reduo das perdas de transporte.
4) Perda de qualidade Defeito.
5) Perda de medio e adaptao.

claro e bvio que produtos defeituosos so uma perda. Eles so uma perda de material,
mo de obra e de oportunidade de produo. Mas h outras perdas associadas ao
monitoramento de qualidade. Cada vez que uma pessoa tem que passar o tempo a
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verificao da qualidade de um produto, eles perderam uma oportunidade de agregar

valor ao negcio. Se um processo no est sendo executado sob o controle, sua
frequncia de controles e medidas necessariamente mais alta, pois os operadores tm
ento em seu trabalho que detectar quando o processo est excedendo seus limites. O
processo ideal aquele em que a capacidade do processo est totalmente contida dentro
dos limites de capacidade de produto.
A segunda perda associada a qualidade a perda de tempo, material e possivelmente, at
mesmo a capacidade da mquina associada a se fazer ajustes. Esses ajustes so muitas
vezes necessrios para garantir que produtos permanecam dentro das tolerncias
aceitveis. s vezes, mquinas e processos tem que ser interrompido para permitir que
os ajustes a sejam feitos. s vezes, os ajustes podem ser feitos enquanto a mquina
permanece em execuo. Possivelmente, o aspecto mais importante de qualquer ajuste
a necessidade absoluta para a pessoa que faz o ajuste entender completamente o impacto
de qualquer ajuste feito. O operador precisa entender o efeito dos ajustes individuais
sobre o desempenho, a eficincia e a eficcia do processo. Sem esse conhecimento, o
operador pode fazer uma mudana aparentemente pequena e alterar significativamente o
produto.
Material e Energia 3 Principais Perdas

Perdas na rea de materiais e energia so subdivididas em trs categorias:
Rendimento de materiais
Energia
Manuteno de peas de reposio
Vamos agora olhar para essas perdas em mais algum detalhe:
Perda de rendimento do material A produo inicia-se com matrias primas. Como
elas so processadas incorremos em uma srie de perdas, algumas delas so bvias,
outras no.
A primeira perda de material a de peas defeituosas. Se uma parte com defeito no
pode ser reformulada ento o contedo de material completo da matria prima original
desperdiada - uma perda clara. A segunda perda de rendimento do material na perda
de corte. Se precisarmos de uma pea com um dimetro final de 20 milmetros e
comeamos com um material de dimetro 22m vamos incorrer em uma perda de corte,
por exemplo de dois milmetros ou 21% do material ser perdido. Podemos ver
claramente a importncia de minimizar as perdas devido ao corte. Plano e design para
ter suas matrias primas o mais prximo possvel das dimenses finais.
Outra perda de rendimento material pode ocorrer durante a inicializao de um processo.
O procedimento normal para iniciar um processo inclui materiais que atravessam o
processo at que os parmetros do processo e caractersticas do produto se estabilizem.
Como exemplo, vamos olhar para duas mquinas de extruso de plstico. Na primeira
mquina material extrudado atravs de um molde at que a matriz atinja a temperatura
de operao do padro de plstico. A temperatura da matriz aumenta em contato com o
material plstico derretido at que o molde se encontre temperatura padro das
caractersticas dimensionais requeridas do produto seja conseguida. Todo o material
extrudado entre o tempo de arranque da mquina e a matriz de atingir a temperatura de
funcionamento reciclado, por isso, no desperdiado.
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Na segunda mquina, a matriz pr-aquecido temperatura de operao, antes de

qualquer material plstico extrudado atravs dele. O produto imediatamente
especificado com um perodo muito curto de rejeio do material a ser reciclado.
No primeiro caso, uma grande quantidade de tempo foi perdido rodando o molde abaixo
da temperatura de funcionamento. Muito material foi extrudado e teve que ser
retificadas para reciclagem. A capacidade da mquina foi perdido devido ao start-up,
juntamente com a energia, tempo e esforo. A segunda operao foi muito mais eficaz e
eficiente.
Certos materiais, geralmente produtos alimentares e materiais naturais ir variar em peso
durante o processo de fabricao. Os produtores podem minimizar a perda de peso ou
tomar medidas ativas para substituir o peso perdido no final do processo. Os
consumidores tm uma tendncia a preferir produtos que no tenham peso adicionado
artificialmente como parte do processo de fabricao.
A ltima grande perda de rendimento material a perda de mdias. A indstria de
alimentos o exemplo clssico disso, se olharmos para os rtulos dos gneros
alimentcios que costumamos v-lo marcado como "454g". Isto significa que o peso
mdio 454 gramas. Se um produtor faz 1 milho de potes de gelia cheios com 455
gramas de gelia e ter 1 tonelada livre. muito importante gerenciar o processos para
conduzir esta "tonelagem livre" para zero.
17). Perda de energia.
A energia caro e esta cada vez mais rara. Deveramos estar procurando maneiras de
reduzir nossas necessidades de energia tanto do negcio e ponto de vista ambiental. A
partir do exemplo acima sobre plsticos vimos que a energia utilizada durante o
arranque de processos uma perda definitiva e devemos trabalhar para erradic-la.
As perdas ocorridas quando os motores e mquinas esto sobrecarregados geralmente
mais difcil de identificar. Os motores eltricos executam de forma mais eficiente
quando eles so compatveis com o trabalho que eles so obrigados a fazer. Se eles esto
sobrecarregados eles vo operar com menas eficincia e tambm estar mais propenso a
falhar.
A perda de calor tambm uma perda que pode ser reduzido utilizando as melhores
prticas de fabricao. A primeira pergunta a ser feita em relao a perda de calor se o
ponto de ajuste de processo pode ser reduzido. Podem os materiais utilizados serem
desenvolvidas para trabalhar eficazmente em temperaturas mais baixas? O segundo
elemento de reduo da perda de calor o uso eficaz de isolamento para minimizar a
perda de energia atravs de radiao. O terceiro elemento de reduo de perda de calor
o de recuperao de calor, depois de ter sido utilizado pelo processo principal, um forno
de cermica um exemplo clssico disso, onde o calor residual exausto do forno pode
ser canalizada para o estgio de sala de secagem inicial do processo de cermica, a
poupana de requisitos gerais de energia vai melhorar o desempenho do processo global
e de qualidade.
18). Manuteno Peas Loss.
A manuteno muitas vezes visto como um centro de custo. O custo real do consumo
fsico de peas de reposio dentro de uma planta precisa ser analisado. O tipo de
estratgia de manuteno escolhido para a planta pode ter um grande impacto sobre o
valor em dinheiro de peas consumidas.
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Se a planta um "Corra para o fracasso" ento a equipe de manuteno no so

susceptveis de se preocupar com o custo das peas de reposio, se a unidade de
produo completa est parado devido a um artigo quebrado ou com defeito. Se a planta
executado em regime de manuteno de oportunidades, onde um nmero de
substituies so feitas quando uma nica falha ocorre, provvel que algumas peas
sero substitudas antes de seu ciclo de vida natural est concluda. Se a planta for
executado em uma estrutura de manuteno de tempo baseado em seguida, mais uma
vez, provvel que algumas peas sero substitudas prematuramente. importante que
a equipe de manuteno desenvolva estratgias apropriadas para suas operaes e at
mesmo para as sees e mquinas especficas dentro da planta. Deve ser lembrado que
esta perda de peas de manuteno no faz de si mesmo afetar a OEE, mas se as
mquinas falham ou corer um mal durante o tempo necessrio disponvel, ento isso
pode ter um efeito importante sobre O.E.E.
Implantao de Custos para Indstrias de Processo

Negcio negcio, mas claro que as indstrias de processo tem caractersticas
particulares que as diferenciam das fbricas convencionais. Implantao de Custos
evoluiu para lidar com as necessidades e caractersticas especficas dos Indstrias de
Processo. Vinte e sete (27) grandes perdas foram identificados para as indstrias de
processo, categorizadas de acordo com as perdas de equipamentos, perdas materiais de
energia e perdas trabalhistas.
EQUIPAMENTO: 12 PERDAS MAIORES
(I). Perdas em tempos equipamento de carregamento.
Perdas em tempo de carregamento so divididos em trs categorias e sero agora
examinados.
1. Perda Shutdown
Processo em planta geralmente executado por longos perodos e, em seguida,
desligado para manuteno ou manuteno peridica. A maioria das plantas de processo
so desligados para uma reviso anual quando muitas das tarefas de manuteno e
melhorias de processo so implementados. O momento em que essa manuteno
planejada e ou manuteno anual realizada tempo perdido para a produo e
conhecido como perda de Shutdown.
2. Loss Adjustment Produo
Processo em planta tem nveis de produo especficos definidos. s vezes, as sadas de
produo so deliberadamente reduzido devido s exigncias do mercado. Esta
oportunidade perdida muitas vezes perdida e relatado contra fbricas no final do ano
fixado como uma variao negative.
3. Perda de tempo no utilizado
Gesto muitas vezes planeja parar a mquina para fins de semana, feriados ou perodos
de desligamento. Embora isso possa ser uma deciso consciente de gestores e
trabalhadores que faz levar a uma reduo da capacidade produtiva.
II. Grandes perdas que afetam a eficincia geral da planta
As trs primeiras perdas esto relacionadas com a estruturao global da operao. Eles
definem quando a planta ser executado e como. Vamos agora olhar para as perdas que
podem ocorrer quando a planta est prevista para estar operacional.
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Ns vamos estar a olhar para o que as perdas afetam a obteno de elevados nveis de
eficcia da planta.
1. Equipamentos perda downtime
Olhando para perdas em uma planta operacional, vamos comear por olhar para o
porque das paradas de equipamentos.
4. Equipamento falha perda
A eficincia do processo da planta pode ser afetado muito pela falta de elementos
discretos especficos de equipamento. Se uma parte especfica do equipamento falhar,
ele pode levar parada do processo da planta completa.
5. Processo de perda de falha
O processo em uma planta pode parar devido a uma avaria nas propriedades fsicas ou
qumicas das substncias a serem processadas. Estes so conhecidos como fatores
externos ao prprio equipamento.
2). Perda de desempenho Equipamentos
Quando o equipamento est funcionando de um modo geral, ainda passvel de uma
srie de perdas que podem surgir. Muitas dessas perdas foram explicados na seo
anterior.
6. Paralisao e marcha lenta perdas menores.
7. Perda de Start-up / perda Cale-down.
8. Mudana.
9. Perda de ajuste.
10. Perda de perda de produo / velocidade anormal.
3). Perda defeito
Perdas de defeitos so semelhantes aos encontrados em operaes de fabricao
discretas. Existem algumas diferenas no entanto, em plantas de processo, algumas
vezes, produzindo produtos que no so de qualidade, mas tambm rejeitam a qualidade
total "A1". A produo menor de produto de qualidade superior pode levar a perdas
financeiras como esse material segundo grau vendido a um preo de mercado mais
baixo.
II). Qualidade Perda Defeito
Esta perda se refere ao tempo gasto fazendo produto que de qualidade rejeitvel. A
perda leva em conta o custo fsico de material de sucata, tanto em termos da prpria
sucata mais tambm os custos da eliminao da sucata. Perda de defeito de qualidade
tambm tem em conta a perda financeira atribuda venda de produto de segunda classe
que foi feito com materiais de primeira qualidade em um processo de primeira srie. A
importncia da conscincia da qualidade superior em uma indstria de processo
essencial para que estas perdas e defeito no processo devem ser evitados.
12). Perda de reprocessamento
Perdas de reprocessamento ocorrido quando o material rejeitado devolvido a uma
etapa do processo anterior para ser trabalhado novamente. Esses materiais muitas vezes
requerem mais ateno no trabalho para prepar-los para a reciclagem e a maioria dos
processos tem um limite definido na porcentagem de material que podem ser
incorporadas na volta para o processo principal. Se pensarmos sobre isto logicamente o
melhor produto feito quando as melhores matrias-primas so usadas. Materiais
retrabalhados gastam energia e recursos em materiais que j foram trabalhados.
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Material e Energia: 5 Derrotas

13). Perdas de Matria-Prima
As matrias-primas nem sempre so processadas a 100% do volume ou peso
entregue. A Gesto precisa entender as caractersticas fsicas de suas matrias-primas,
com vista a minimizar as perdas por evaporao ou degradao ou alterao qumica e
tambm com o objectivo de maximizar a capacidade processo de matrias-primas.
14). Perdas por Consumo na Unidade
Muito poucos produtos podem ser fabricados sem a adio de recursos adicionais. Em
indstrias de processo importante acompanhar e monitorar os nveis de consumo
desses materiais subsidirios por uma srie de razes.
A primeira razo seria, evidentemente, o custo do material subsidirio. Temos que gerir
todos os insumos que utilizamos para nossas operaes. A segunda razo para
monitorar a eficcia do processo em si. Se a nossa necessidade de energia por tonelada
de produto produzido sobe, ento ela pode indicar deteriorao da estrutura bsica da
planta. Uma vez que as condies bsicas para um processo terem sido determinadas,
possvel monitorar as variaes de uma forma relativamente simples. Mtricas bsicas
podem ser desenvolvidas como indicadores chave de desempenho, tais como:
Consumo unidade de combustvel = Combustvel Usado
Quantidade de produto (kl / T)
Unidade de Consumo de Energia Eltrica = Energia Eltrica Usado
Quantidade de produto (kWh / t)
Unidade de consumo de materiais de embalagem = Embalagens Usadas
Quantidade de produto (Rolos / T)
Existe uma outra razo para o monitoramento na utilizao de materiais auxiliares. Em
alguns processos qumicos adicionais so acrescentados para acelerar o processo, ou
para auxiliar o processo de fabricao. Estes materiais subsidirios ou elementos
adicionais precisam ser monitorados para garantir que eles esto sendo utilizados em
taxas apropriadas.
15). Perda de materiais de manuteno.
16). Vazamento e perda por derramamento.
Muitas equipamentos de podem operar em um ambiente de vazamento de fluido. Estes
lquidos podem se perder por derramamento ou vazamento de vasos, bombas ou
conexes. Em algumas circunstncias, os ps finos tambm podem vazar e derramar a
partir dos equipamentos. Esses vazamentos e derrames so facilmente identificados
como perdas em si, mas muitas vezes difcil para os gestores e operadores visualizar
estes vazamentos. Em um ambiente sujo ou desorganizado difcil localizar as fontes
dessas perdas. Em um ambiente limpo, bem organizado, muito mais simples de
identificar as fontes.
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17). Perda de energia.

Eficincia energtica e disponibilidade sero cada vez mais importantes. As empresas
precisam analisar cuidadosamente o uso da energia por motivos comerciais e
ambientais.
Trabalho: 10 tipos de perdas
I). Perda de Produo hora-homem
18). Perdas de trabalho
Uma planta que est funcionando bem exige menos esforo para produzir do que uma
planta que est com problemas o tempo todo. As perdas no trabalho incluem o
desperdcio de mo de obra humana em uma planta que opera em ms condies de
funcionamento. Se uma planta sujeita as falhas e a gesto est sujeita ter que
direcionar as pessoas na verificao e fiscalizao dos equipamentos, assim como, na
elaborao de relatrios para tentar ajusta-los e corrigi-lo, isto poder consumir muito
tempo de trabalho.
19). Perdas por Limpeza.
20). Perda por Inspeo.
21). Lubrificao.
22). Perdas por Teste e anlise.
II. Linha Organizao Man horas Loss
23). Perdas de Gesto.
A gesto responsvel pela operao, manuteno e desenvolvimento de uma planta ou
operao. Os gerentes tm a responsabilidade de liderar, orientar e desafiar o seus
colaboradores para cumprir os objetivos do negcio. Outra atribuio gerir as perdas
decorrentes da utilizao de sistemas de gesto ineficientes ou o mau funcionamento de
bons sistemas de gesto. Muitas vezes pode ser difcil para os gestores um auto
diagnstico, para determinar se eles esto ou no usando um bom sistema de
gerenciamento. O uso de um facilitador ou auditor externo, muitas vezes pode ajudar a
trazer objetividade para o assunto. Um gerente de primeira classe vai procurar se manter
atualizado com a evoluo da gesto de pensamento e prtica, e procurar encontrar
formas de melhorar a eficcia da sua prpria operao.
24). Perdas pela no introduo de novos sistemas de controle.
Gesto a necessidade de liderar o esforo para encontrar formas de aumentar a
competitividade. Muitas vezes, necessrio olhar para os sistemas de forma crtica, e
procurar formas de reduzir o nmero de funcionrios de uma forma coerente. Os
gestores devem estar conscientes tambm da necessidade de equilibrar esse desafio de
reduo no nmero de funcionrios com os benefcios a serem alcanados atravs do
desenvolvimento das habilidades e capacidades de um ncleo de pessoas-chave.
25). Perda de falha de no centralizar e simplificar processos.
Um bom gerente tem que desafiar toda sua equipe. Eles precisam olhar para os
processos e funes administrativas de apoio com a mesma viso crtica que eles usam
para observar seus processos de fabricao.
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26). Perda de Logstica.

III). Perda por Defeito Qualidade
27). Perda de qualidade Defeito
A Estrutura das Perdas
Ns olhamos as maiores perdas na produo. Vamos agora olhar um pouco mais
detalhadamente a forma como estas perdas so estruturadas atravs de uma srie de
definies.
TEMPO DE CALENDRIO
Todos sabem o que um calendrio. Tambm sabemos quantas horas tem em hum dia.
Mas quantas horas as instalaes operam ao longo do ano?
Tempo de calendrio determinado como o nmero de horas disponveis no ano. A
conta simples: 365 dias * 24 horas = 8760 horas em um ano.
30 dias * 24 horas = 720 horas em um ms de 30 dias.
TEMPO DE TRABALHO
O tempo de trabalho o nmero real de horas previsto para operarao de uma empresa
em um ano ou um ms. O tempo de trabalho calculado subtraindo-se a quantidade de
tempo previsto para a manuteno anual de desligamento, manuteno peridica ou para
ajuste de produo.
TEMPO DE OPERAO
O tempo de operao o tempo durante o qual uma planta realmente funciona. Tempo
de operao calculado subtraindo-se o tempo que uma planta perde devido
indisponibilidade do equipamento ou falhas no processo.
TEMPOS DE OPERAO TIL
Tempo operacional til o tempo durante o qual a planta est a produzir a taxa de
produo padro. Isso leva em conta produo perdida devido ao mau rendimento do
processo e equipamentos abaixo do rendimento normal.
DISPONIBILIDADE
A disponibilidade definida como o tempo de operao expresso em uma percentagem
do tempo de calendrio.
Disponibilidade = Tempo calendrio - (perda Shutdown + maior perda de paralisao)
Tempo Calendar x 100%
Perdas de desligamento = Perda manuteno por desligamento +
Perda de ajuste de Produo
Maior perda de paralisao = perda devido a falha do equipamento = equipamento +
Processo de perda por falha
TAXA DE PERFORMANCE
Taxa de desempenho de uma planta expressa pela taxa de produo atual como uma
frao da taxa de produo padro.
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A taxa de produo padro o equivalente capacidade produtiva de um processo. Esta

capacidade intrnseca de cada equipamento.
Taxa de Desempenho = Taxa de produo real mdia (t / h)
Taxa de produo padro (t / h) x 100%
Mdia Real Taxa de Produo = Atual Taxa de Produo
Tempo de Operao
TAXA DE QUALIDADE
A taxa de qualidade expressa quantidade de produtos conformes (produo total mais a
quantidade de peas retrabalhados em funo da porcentagem de produo total).
Qualidade Taxa = Quantidade de Produo - (perda por defeito de qualidade +
reprocessamento) / Quantidade Produzida (%)

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Capitulo 6
Sete Passos em direo ao WCM
Os captulos anteriores tm-se centrado sobre as teorias subjacentes s ferramentas e
tcnicas que esto sendo utilizadas com sucesso pelos principais fabricantes do mundo
para melhorar a sua competitividade e produtividade. Abordamos a necessidade de
apoio mtuo e de propsito comum entre as funes de marketing, design, produo,
logstica e suporte. Ns identificamos uma abordagem, Desdobramento de Custos, que
pode integrar os esforos de melhoria com a anlise financeira, fornecendo um meio
claro de medir e justificar o investimento em atividades de melhoria. Vamos agora olhar
para um mtodo do cumprimento dos Sete Passos, que vai levar para a realizao dos
nveis de desempenho de classe mundial.
A conquista do status de classe mundial no um processo rpido. Ele integra muitas
das ferramentas e tcnicas como Manuteno Produtiva Total, Controle da Qualidade
Total e outros de uma forma que permite que trabalhadores, gestores e empresas
construir sobre os seus conhecimentos e experincia e, em seguida, tomar ainda mais
avanados passos para adotar ainda mais sofisticadas abordagens a eliminao de
desperdcios e melhor desempenho.
Algumas pessoas perguntam: Por que no saltar para as ferramentas e tcnicas de nvel
superior? Ser que voc no pode se tornar de classe mundial imediatamente? Essas
questes mostram claramente uma incompreenso do que uma empresa de classe
mundial . Voc pode muito facilmente pedir que um aluno de dez anos no se
preocupar com o ensino secundrio e universitrio, e no apenas estudar para um
doutorado em vez disso? As pessoas precisam conhecer, entender e ganhar experincia
no uso das ferramentas bsicas e intermedirias, antes de poderem vir a ser capaz de
usar os sofisticados corretamente.
Os sete passos para alcanar o status de World Class Manufacturing so apresentados na
Figura 44.
Fig 44: Sete passos para alcanar o WCM

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A primeira etapa trata da segurana. Se a nossa fora de trabalho no segura, ento no

temos o direito de pedir-lhes para ir ao trabalho. O trabalho vale a pena a perda de uma
vida? Quo importante um trabalho a fim de arriscar a perda de um membro ou um
olho? Devemos trabalhar para proteger a nossa fora de trabalho. Somos obrigados a
envi-los para casa na mesma condio, se no melhor do que quando chegaram para
trabalhar. Vrias tcnicas foram desenvolvidas sob o ttulo geral do programa 5S para
cobrir esta questo fundamental. O programa 5S, pode ser encapsulado pela frase "Um
lugar para tudo e tudo em seu lugar." Os gestores precisam trabalhar com seus
colaboradores para garantir que a operao seja mantida como deveria ser. Auditorias de
segurana so usadas como meio de trabalho para identificar os possveis perigos que
podem existir em uma operao. Estas auditorias so particularmente eficazes quando
elas so voltadas especificamente para a identificao das possveis fontes de perigo.
Seiri - Classificando para fora. Mantenha apenas os itens em uma rea de trabalho que
so necessrios. Se peas, componentes ou ferramentas so necessrias apenas
ocasionalmente, deve-se mant-los em uma rea de armazenamento, e no na rea de
trabalho. Se os itens no so mais necessrios, devem ser retirados da rea e em seguida,
recicl-los ou elimin-los. Seiri aborda o hbito de manter as coisas porque pode ser til,
algum dia. Ao reduzir a desordem mais fcil encontrar o que necessrio. Alm disso,
espao valioso pode ser liberado para a produo adicional ou novos projetos com um
custo mnimo.
Seiton - Arranjo sistemtico. A placa de sombra um exemplo clssico de Seiton, a
busca para arranjo mais eficaz de ferramentas e materiais para t-los disponveis de
forma mais eficiente. Marque as reas de piso ou reas de armazenamento para destacar
onde e como matrias primas, produtos acabados e ferramentas devem ser armazenados
e manuseados para a mxima eficincia.
Seiso Limpar e Manter. Limpe o local de trabalho e mantenha-o limpo. A limpeza do
espao de trabalho, muitas vezes leva a um ambiente de trabalho mais seguro. Menos
desordem e passagens claras iro tornar mais fcil e mais seguro para se concluir o
trabalho. A limpeza tambm pode ser vista como proporcionando um nvel de base de
inspeco. Se os vazamentos, rachaduras, quebras ou desalinhamentos so detectados
precocemente, em seguida, para que aes corretivas possam acontecer antes da
mquina falhar e produo perdida. Geralmente mais fcil de ajustar a mquina antes
de falhar do que repar-la aps a falha. Lembre-se da corrente de bicicleta - sempre
mais fcil de ajustar os elos antes da quebra do que depois.
Seiketsu - Padronizao. Definir o novo padro. A menos que o padro novo, limpo e
organizado definido, a natureza humana em seguida vai garantir que ele reverte o lugar
para as velhas formas. preciso envolver as pessoas na definio e elevando o nvel
ainda mais.
Shitsuke Auto disciplina. Perseverana. Continue com o padro, certifique-se que as
pessoas mantenham suas reas iguais ou superiores ao padro definido. As pessoas vo
internalizar a norma atravs da perseverana at que se torne a norma.
Auditoria SMAT?
As pessoas, muitas vezes, trabalham para encontrar a maneira mais fcil possvel para
fazer um trabalho. Infelizmente, a maneira mais fcil nem sempre a mais segura. A
criao de Procedimentos Operacionais Padro (SOP) ajuda a definir tanto uma forma
eficaz e eficiente de fazer um trabalho, bem como uma maneira segura.
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Passo 1: Segurana - Limpar o lugar, remover os potenciais perigos e desordem, definir

e manter mtodos de operao que so eficientes e seguros.
Passo 2: Confiailidade - Esta confiabilidade refere-se confiabilidade do processo e
das mquinas que esto envolvidos na produo da mercadoria ou prestao do servio.
Imagine as dificuldades relacionadas com a cpia de um documento de vinte pginas, se
a copiadora fica continuamente encravada. Imagine a dificuldade e os custos envolvidos
na tentativa de cumprir um prazo quando as suas mquinas se manteve a quebrar.
Um processo precisa ser confivel, para que uma empresa tenha alguma chance de
alcanar os seus alvos. O primeiro passo neste processo corrigir eventuais falhas
particulares nas mquinas. Isso no significa reverter para uso de "elstico e fita
adesiva" pela engenharia. Isso significa que precisamos estar retornando as instalaes e
equipamentos a uma condio digna de servio. Quando foi alcanado este nvel bsico
de mquinas que trabalham, hora de desenvolver as habilidades, capacidades e
experincia dos operadores sob o ttulo de "Manuteno Autnoma". Precisamos
desenvolver operadores para o ponto onde eles podem fazer muitos dos elementos
bsicos de manuteno da mquina, tais como verificao de nveis de leo, esvaziando
garrafas separadoras de ar/gua e fazendo verificaes de status simples em discos e
mancais. Como desenvolvimento dos operadores e suas habilidades, eles vo se
envolver mais com suas mquinas e processos. Deve estar claro agora por que tanta
nfase foi colocada sobre a segurana como o alicerce fundamental para esta abordagem
para WCM. As pessoas precisam ser treinadas para executar com segurana as tarefas de
manuteno bsicas e cheques. O treinamento de operadores nestas tarefas efetivamente
aumenta o tamanho do departamento de manuteno de forma significativa. Equipe de
manuteno altamente treinados so liberados do trabalho relativamente mundano e
esto disponveis para assumir um trabalho mais exigente.
O trabalho mais exigente deve ser a de Manuteno Profissional (PM). Isso envolve a
equipe de manuteno em fazer o trabalho para garantir que instalaes e equipamentos
no quebrem durante perodos de produo em que necessrios. A equipe de
manuteno precisa desenvolver uma compreenso profunda da planta e equipamentos
sob seus cuidados. Eles precisam entender o que pode dar errado, quando pode dar
errado, e como ele pode dar errado. Eles precisam desenvolver contramedidas e
estratgias que lhes permitam prever falhas e agir antes que elas aconteam. Este
processo precisa ser conseguir cuidadosamente equilibrar a relao custo-benefcio entre
os custos de manuteno e melhorias de desempenho entregues. Um sistema eficaz PM
ir depender muito de sistemas de diagnstico e acompanhamento, quando a equipe de
manuteno for verificar o estado e condio de elementos chave do equipamento.
O uso de tcnicas visuais podem mais uma vez ser muito til nesta tarefa. Um dos
grandes problemas com os equipamentos eltricos e eletronicos esta na acumulao de
calor. A maioria dos equipamentos eltricos e eletronicos na indstria e negcios est
equipado com filtros e ventiladores. Mas como voc pode dizer se o filtro est entupido
ou o ventilador ainda est girando sem ir fisicamente unidade? A adio de algumas
fitas simples para a tela externa de um filtro ou invlucor do ventilador pode mostrar
imediatamente se o ar est passando, Figura 45

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Fig 45: Indicador do fluxo de ar.

Passando por uma fbrica japonesa voc vai ver muitas vezes pedaos de fita ou l
amarrados em grades de filtros ou moinhos de vento, e tambm nas casas para indicar
visualmente para crianas pequenas verem que esto sendo usados e se o ar est
fluindo ou no.
Uma segunda tcnica simples de ser usada como um indicador visual a utilizao de
marcas. As marcaes so colocados em mostradores e indicadores para indicar os
pontos de ajuste para as definies do aparelho. As marcaes e pontos de ajuste so
importantes para ajudar assegurar que os processos e mquinas so executados
corretamente. Esforo deve ser feito para alinhar pontos de ajuste em vrios
indicadores, de modo que a agulha esteja no ponto de ajuste. Isso ajuda a um operador
ver quando uma caracterstica est saindo fora de posio.
Nveis de medidores de fluxo, tanques e outras reas tambm devem ser marcadas para
que seja fcil de verificar. Isto muitas vezes pode ser facilitado pela adio de uma
pequena bola flutuante no topo do lquido, para facilitar visualizxao ver Figura 46:
Fig 46: Monitorar e tornar visvel.

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O terceiro elemento essencial da visualizao em relao funo da manuteno

refere-se captura de dados economicos do estado e condio da mquina. Ela pode ser
muito cara para adicionar sensores suficientes para monitorar o status do equipamento.
Os japoneses desenvolveram uma abordagem muito simples para resolver este
problema. As reas-chave de equipamentos que devem ser monitorados so
identificadas. A frequncia dos controles so decididas de hora em hora, dirio, semanal,
mensal ou anual. As cores diferentes so atribudas a cada um desses perodos de tempo
e os rtulos so adquiridos para cada cor, geralmente 10 milmetros de dimetro
queridos. Estas etiquetas coloridas so, ento, ligados s partes relevantes do
equipamento onde os dados precisam ser captados. Estes dados poderiam ser
temperatura, leituras de vibrao ou leituras com calibre. O esboo de um par de ps so
ento colocados no cho e um esboo produzido e anexado no local dizendo a pessoa
de manuteno que eles deveriam estar procurando e onde na mquina. A pessoa, ento,
fica no contorno dos ps e pode ver onde eles precisam verificar na mquina. Usando
este mtodo todas as mquinas podem ser "sensorizadas", ou pelo menos os dados
necessrios para a anlise de manuteno podem ser capturados em uma forma rentvel.
A adoo dessa abordagem significa que o equipamento ainda mais antigo pode ser
monitorado pela sua condio, veja a Figura 47.
Fig 47: Demarcao e identificao no piso

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Passo 3: Rendimentos - Contruir no processo a busca sobre os rendimentos que podem

ser alcanados a partir do processo. O foco a maximizao do rendimento, procurando
maneiras de minimizar o desperdcio, usando as ferramentas de qualidade e que
especialmente totalizam o Controle de Qualidade na identificao de desperdcios para
remov-los. Os operadores so treinados para o uso das ferramentas de qualidade e a
envolver-se no processo de identificao de desperdcios. Os Procedimentos
Operacionais Padro desenvolvidos na Etapa 1 so reanalisados, desenvolvidos e
melhorados. As SOPs so desafiadas uma vez que so os processos bsicos e mtodos
utilizados. A manuteno e pessoal de engenharia que tm agora na planta so obrigados
a desenvolver suas capacidades para tornar um processo mais confivel e eficiente para
pelo menos, se no alm, dos limites do projeto original do equipamento, sempre com
foco em confiabilidade e qualidade.
Passo 4: Qualidade - traz o foco total para a qualidade. Os parmetros de qualidade que
foram originalmente criados para o produto e o processo so desafiados. A essa altura, a
empresa e seu povo entendem suas operaes e processos de uma maneira muito
profunda. Eles podem ser capazes de apertar o caderno de encargos e os parmetros de
processamento reduzindo assim a variabilidade na produo e que chegam a um produto
de qualidade superior. Conquistas que esto sendo feita em etapas 1, 2 e 3 permitem que
as melhorias na Etapa 4. impossvel melhorar a qualidade de um produto se ele estava
sendo feito em equipamento confivel que executou mal e ou foi executado de forma
fragmentada por pessoas em uma ambiente inseguro. Reaplicar os passos 1-4 como os
facilitadores bsicos para as empresas a se preparar para um ataque sustentvel em
nveis de desempenho World Class Manufacturing.
Passo 5: Racionalizao na Logstica e Lotao - A nfase se desloca para o uso das
ferramentas e tcnicas de Engenharia Industrial Total. O foco a racionalizao em
ambas as reas de logstica e os nveis de lotao. So feitos esforos para reduzir a
carga de logstica tanto interna e externamente. Passos tambm so levados para
introduzir dispositivos de economia em sub automao e trabalhistas. As habilidades dos
operadores que tenham tomado o tempo para aprender sobre manuteno e engenharia
esto agora mais desenvolvido para ajud-los a gerenciar equipamentos de fabricao
sofisticada.
Passo 6: Sincronismo entre as vendas e a produo - Esforos so feitos para olhar
para a cadeia de abastecimento completo e para identificar e remover os desperdcios em
todo o sistema. Empresas centram a sua ateno sobre o uso de tcnicas avanadas
apenas uma tcnica de cada vez, usando sua capacidade de resposta para atender as
necessidades do mercado, em vez de depender de grandes estoques, tanto de produtos
acabados ou matrias-primas.
Esforo de engenharia colocado para encontrar maneiras de ser ainda mais gil, sem
comprometer excessivamente a eficincia. Voc pode imaginar o alto nvel de
desperdcios causado se uma transio ou uma mquina leva vrias horas para completar
seu ciclo contra o baixo nvel de desperdcio em uma mquina onde a mesma mudana
pode ser concluda em questo de segundos ou minutos.
importante perceber que o Passo 6 olha para os desperdcios ao longo da cadeia de
fornecimento. Esta cadeia se estende desde os fornecedores de matria-prima at ao
nvel do consumidor. Os mais recentes desenvolvimentos nesta rea at mesmo ir alm
do consumidor e lidar com fim de vida e reciclagem na recuperao de matrias-primas.
Este ponto de vista de toda a vida est levando a novas oportunidades de negcios e a
possibilidade de reduzir a carga de matria-prima no planeta.
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O envolvimento e sincronizao com as vendas um desenvolvimento muito importante

na mudana para o status de classe mundial. Empresas de liderana no setor automotivo
tm identificado que detm cerca de 15 dias de materiais na cadeia de abastecimento,
cerca de trs a cinco dias estoque nas fbricas de montagem e at incluindo cem dias
estoque de carros acabados. claro que o trabalho srio necessrio na rea aps a
produo para reduzir os estoques de produtos acabados. Tambm est claro que
necessrio uma melhor adequao das demandas dos clientes para a sada da fbrica.
Isso requer tanto tempos de ciclo reduzidos desde o pedido at a entrega ou uma melhor
previso. Reduzindo os tempos de ciclo, est dentro do controle da indstria. O outro
no colo dos deuses.
Passo 7: Planta totalmente automatizada - o ponto onde as empresas esto

totalmente alinhadas com as exigncias do mercado, onde as plantas e mquinas
automatizadas e robos esto produzindo em nveis de classe mundial em termos
Qualidade interna e entregue, onde produtos, garantia e vida plena com os custos nos
nveis mais altos, as entregas so feitas, onde, como e quando o cliente exige, cada vez a
fora de trabalho pode operar em um ambiente seguro e saudvel.
Os Sete Passos para o status de classe mundial foram identificados, mas o que so as
coisas prticas que os gerentes podem fazer para comear a implementao? Onde voc
deve comear? E o que deve ser o foco?
Ao 1 - Minimize o manuseio de materiais - Use as ferramentas fsicas e processo de
mapeamento de fluxo para identificar os movimentos de materiais. Procure maneiras de
reduzir o manuseio de materiais para zero, se possvel.
Ao 2 - Conseguir uma produo estvel - Descubra o que est perturbando a produo
constantemente. Use a folha de verificao e ferramentas com rfico para identificar
onde os problemas esto surgindo e corrigi-los. Identificar qual sistema de manuteno
mais adequado para o seu equipamento e planta.
Ao 3 - Controlar situaes anormais - Saiba como e por que os defeitos esto sendo
produzidos. Use as ferramentas de qualidade para ajud-lo, tais como folhas de
verificao, grficos executados, cheques pr-produo para enfrent-los. Melhorar o
desempenho de mquinas ou processos para eliminar as causas de paradas menores.
Ao 4 - Combater MURI, MURA e MUDA - olhar criticamente para as operaes reais
e como as pessoas esto realizando seu trabalho para remover as operaes difceis ou
no naturais (MURI). Introduzir Procedimentos Operacionais Padro (SOPs) para
estabilizar a forma como os produtos so feitos e remover tantas tarefas adicionadas sem
valor e aes, MUDA possvel. Use cmeras de vdeo para registrar as etapas envolvidas
em um processo, mas no perca a oportunidade de olhar pessoalmente no trabalho real.
Ao 5 - Criar mltiplas competncias do Trabalho - Uma planta eficaz e eficiente
precisa de pessoas capazes para garantir que ela funcione bem para o futuro. Olhe para o
seu povo, olhar para os requisitos de competncias de um negcio altamente eficaz e
crie plano com medidas para desenvolver as habilidades e experincia dos seus
trabalhadores chave do ncleo.
Ao 6 - Trabalho separado do equipamento - Tomar medidas ativas para identificar
como voc pode desenvolver mquinas e processos para ser independente da
interveno humana. Trabalhar para desenvolver mquinas para capazes de automticas
sem interveno humana. O objetivo alcanar operao automatica completo.
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Ao 7: Introduzir Low Cost Automation - totalmente possvel gastar grandes

quantias de dinheiro na automatizao de processos. Em certas indstrias isto
necessrio. A maioria das empresas no podem pagar, ou mesmo precisam de tais altos
nveis de automao. Mas, a maioria das operaes podem se beneficiar do
desenvolvimento e introduo de automao de baixo custo. Trabalhe duro para isso,
pois pode ajudar a construir a confiana do povo, bem como o desenvolvimento de uma
vantagem competitiva para o negcio.
Sensores podem ser adicionados a equipamentos existentes, veja a Figura 48 para
garantir a execuo de uma tarefa ou de uma condio de processo a ser cumpridos ou
rejeitar itens de defeito em conjunto com um sistema de ejeo.
O uso de sistemas de viso, sensores e detectores pode ajudar a reduzir a necessidade de
monitoramento humano dos processos e assegurar nveis mais elevados de preciso. O
operador humano pode verificar a qualidade de um nvel de taxa de defeito de
aproximadamente 0,2%. Um sistema automatizado sensorizado pode ser desenvolvido
para atingir os nveis de defeitos de 0%.
Como voc se move para desenvolver sistemas de produo automatizados, essencial
"Build" de qualidade desde o incio. O conhecimento de mquinas, parmetros de
processo, modos de falha, materiais e sistemas construda gradualmente medida que
uma empresa e seus povos se movem atravs do Passo 1 para o Passo 7.
Fig 48: Automatizao de processos - Detalhamento

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A Figura 48 mostra-nos muitas das aplicaes prticas dos sensores e alertas que podem
ajudar a remover a necessidade de trabalho para verificar se h material de RSS ou
bloqueios. Podemos adaptar muitos destes sensores e dispositivos para mquinas mais
velhas, atualizando a sua funcionalidade, ajudando a reduzir a quantidade de trabalho
necessrio para executar uma operao. Ele no pode ser considerado como um trabalho
de elevado valor por estar observando uma mquina a cada dia para assegurar que as
partes no fique bloqueadas no mecanismo.
A rota para automao eficaz relativamente clara. A primeira necessidade ter
demanda suficiente do mercado para justificar o esforo em automatizar o processo.
importante para determinar se possvel assegurar uma boa qualidade de produo
atravs do uso de sensores automticos disponveis e os dispositivos de deteco.
Tambm importante fazer uma anlise de custo-benefcio sobre o investimento
proposto para assegurar que o projeto no um caso de engenheiros que compram lotes
de brinquedos. essencial que o projeto seja justificvel em termos de negcios globais,
por razes estratgicas, atuais ou futuras.
Uma vez preenchidas estas condies, claro que o controle do processo ser um passo
essencial no processo. crucial que o processo deve ser automatizado compreendido
em grandes detalhes. Os efeitos da variao nos parmetros do processo devem ser
entendidos como limites para permitir que sejam ajustados os sensores automticos. Um
regime de calibrao precisa estar no local para garantir as leituras dos instrumentos
utilizados para medir ou controlar o processo.
Como o processo move-se para ser automatizado, deve primeiro passar pelo palco da
autonomao, onde os sensores so introduzidos e que pode parar o processo se as
caractersticas so excedidos. Este um bom primeiro passo permitindo que os gerentes
e trabalhadores a ganhem confiana nos sistemas e sensores ao mesmo tempo,
libertando-se a ser menos ligado diretamente com o processo de fabricao.
necessrio verificar produtos de primeira hora e produtos de ltima hora para garantir
que os defeitos ou riscos que no podem ser detectados automaticamente no surgem.
Pode revelar-se impossvel a fonte de uma tecnologia para ser capaz de verificar se
todos os defeitos possveis e o uso do trabalho humano pode ser uma maneira muito
eficaz de abordar esta lacuna. Uma inspeo de processo tambm seria sugerido, de
acordo com um plano de qualidade regularizado, para garantir que os processos esto
sendo executados com a especificao.
O ltimo ponto refere-se ao esforo para detectar em termos de qualidade na fase de
concepo do produto e do processo, se o produto se destina aos extremos de
desempenho, o que mais provvel a falhar do que uma que tem uma tolerncia de
fabricao confortvel.
Da mesma forma, as mquinas que esto trabalhando dentro de uma margem razovel
de sua janela de desempenho tender a ser mais confiveis do que aqueles que so
empurrados para o limite. Tambm essencial garantir que os sistemas de apoio, tais
como manuteno e servios so entregues de forma adequada para garantir se as
mquinas e instalaes operado sob condies ideais. Figura 49 descreve uma srie de
etapas e fases entregando uma forma eficaz, de alta qualidade e operao.

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Fig 49: Garantia da Qualidade e menos operador no posto de trabalho.

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Capitulo 7
Maiores atividades de suporte WCM
Este livro foi estruturado de forma a delinear os passos, etapas e tcnicas para ajudar as
empresas a avanar para o status de Classe Mundial. As especificidades de abordagens que
esto sendo seguidas pelas principais empresas japonesas tm sido descritas. Vamos agora
olhar como essas diferentes ferramentas e tcnicas podem ser integradas em uma
abordagem ampla do negcio. Ns usaremos o "Templo de Classe Mundial" analogia para
descrever esta abordagem integrada, a Fig 50.
Fig 50: Templo do World Class Manufacturing.

O objetivo de todas as atividades de melhoria deve ser a obteno de padres de classe
mundial. Isso significa que uma empresa pode competir no cenrio mundial com o melhor
dos melhores. Os pilares para apoiar este objetivo so delineadas pela colunas que
representam as reas de actividade necessrios para alcanar e manter o objetivo. O
edifcio e todas as atividades de melhoria so baseadas e fundamentadas em uma srie de
facilitadores fundamentais. O primeiro destes facilitadores o envolvimento e a ltima a
documentao. As empresas que querem alcanar padres de classe mundial precisam
entender os facilitadores e os pilares. Eles devem se comprometer a desenvolver uma
compreenso clara dos conceitos. Se usarmos o prdio de forma analoga, todos ns
saberemos que importante ter uma boa base antes de construir. O mesmo verdadeiro
para uma empresa que dseja mudana no sentido de nveis de classe mundial de
desempenho. Vamos olhar para os facilitadores e os pilares de uma forma estruturada.
Uma srie de facilitadores, tais como:
Envolvimento e Comunicao,
Implantao de Medio
Avaliao de implementao
Normalizao e Documentao
Foram identificados como os elementos de fundao bsicos de um programa de
implementao de classe mundial bem-sucedida.
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O primeiro destes, o envolvimento. Quando falamos de envolvimento estamos a falar do

envolvimento total da fora de trabalho. Esta fora de trabalho inclui cho de fbrica,
escritrio, administrao e vendas, bem como diretores e conselheiros. Refere-se a um
desejo compartilhado comum de mover a operao para um outro nvel de desempenho.
Se os membros do conselho no esto cientes ou no apoiam a gesto no seu objetivo de
alcanar os nveis de classe mundial de desempenho, a empresa esta fadada ao fracasso. Se
a gerncia mdia e os nveis de superviso no suportam o esforo, temos a mesma
probabilidade de falhar. E se os trabalhadores de cho de fbrica no esto cientes dos
objetivos e metas do negcio de alto nvel, no vo ser capazes de apoi-lo. Envolvimento
significa que todas as pessoas no esto apenas cientes das metas e objetivos do negcio,
mas elas so uma parte para alcan-los. Um velho ditado irlands refere-se a galinha e o
porco e seu interesse no caf da manh para o Senhor da Fazenda. Diz-se que o frango est
interessado no caf da manh, uma vez que tem contribudo com um ovo, enquanto o
porco est comprometido em forma de bacon. Empresas de classe mundial so formadas
por pessoas que esto comprometidas e no apenas interessadas; elas esto envolvidas na
entrega dos objetivos da empresa e no apenas para o passeio.
Antes as pessoas podiam se comprometer com um conceito ou um ideal que precisava ser
dito e precisam entender o como e o porqu de uma deciso e um objetivo. A comunicao
o termo usado para abordar esta partilha de informao.
A comunicao pode assumir muitas formas, desde o uso de quadros de avisos, grficos,
tabelas, reunies da cmara municipal, departamento e reunies de unidade, boletins e
publicaes, tanto em papel ou eletrnico. At para as discusses normais tipo de
"bebedouro" que ocorrem no mundo dos negcios, as empresas de classe mundial
definiram claramente, as estratgias de comunicao coerentes que reforam a mensagem
para o pblico interno e externo.
Uma comunicao eficaz pode ser tanto verbal e no-verbal e pode e deve ser usada no
lanamento de iniciativas, bem como durante as mesmas. importante que as pessoas
saibam o quo bem elas esto realizando os seus objetivos e tambm a forma como o
negcio global est progredindo em direo a seus objetivos.
Medio fundamental quando se tenta determinar a eficcia das atividades de melhoria.
No bom o suficiente inventar uma nova forma de processamento de matrias-primas ou
papelada, para implement-la, necessrio medir o desempenho antes e aps a aplicao,
para determinar at que ponto as alteraes melhoraram o desempenho. Medidas duras
podem criar fatos concretos e geralmente melhor para gerir os negcios com base em
fatos e no opinies.
Implantao relaciona-se como as idias esto espalhados por toda uma operao. Se uma
ideia criada e mantida dentro de uma parte da organizao s vai entregar resultados
limitados. Ideias precisam ser implantadas fora das mentes das pessoas e fora dos confins
limitados de departamentos. Os benefcios de novas ideias e abordagens devem ser
realizadas. Idias precisam ser compartilhadas para que possam crescer e se desenvolver.
A melhor idia, se no est implementada intil. A implementao fundamental para o
sucesso. Se as idias e novas abordagens permanecem como boas ideias seus resultados
no sero alcanados. luz da experincia adquirida durante a implementao de novas
idias, mais oportunidades de melhoria ainda vo surgir.
Mas nem todas as idaias so boas e a avaliao deve ser parte integrante do processo de
melhoria. Ela til para avaliar no s as ideias e sua implementao, mas tambm o
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prprio processo de desenvolvimento que levam criao de ideias. A fase de avaliao

uma parte muito importante do ciclo de melhoria contnua.
Uma vez que o ciclo de avaliao for concluda, hora de padronizar o processo. Ela til
para definir o procedimento operacional padro, de modo que a gesto e os trabalhadores
sabem claramente como fazer as coisas e como as coisas so feitas. Esta norma define,
ento, a forma base para a prxima onda de inovao de produtos ou processos.
Documentao precisa ser produzida em uma forma de apoiar todos os elementos acima.
As normas tm de ser clara e concisa e de fcil compreenso. Comunicaes precisam ser
coerente e bem entregue. Uma boa trilha de documentao captura o histrico de
desenvolvimento de produto e processo e fornece uma rica fonte de discernimento para
aqueles prximos encarregados com a tarefa de dirigir a frente da planta e o desempenho
operacional. O oposto tambm verdadeiro. Se houver pouca ou nenhuma documentao
no lugar, muito fcil para o prximo grupo de pessoas voltar e fazer os mesmos erros
cometidos anteriormente.
Dez pilares fundamentais foram identificados para apoiar o objetivo global de alcanar o
status de classe mundial:
1. Segurana e ambiente de trabalho1. Servio ao cliente
2. Implantao Custo
3. Melhoria Focada
4. Controle de Qualidade
5. Manuteno Autnoma
6. Manuteno Profissional
7. Gesto de Equipamentos Precoce
8. Desenvolvimento de Pessoas
9. Ambiente
Safety (SF) e Workplace Organization (WO)

Logistic (LO)
Cost Deployment (CD)
Focused Improvement (FI)
Quality Control (QC)
Autonomus Maintenance (AM)
Professional Maintenance (PM)
Early Equipment Management (EEM)
People Development (PD)
Enviroment
Cada um dos pilares ajuda a construir a fora e a capacidade de uma organizao e seu
povo. Para cada um destes dez pilares agora vamos apresentar uma abordagem de sete
etapas para ajudar os gerentes e trabalhadores a progredir em direo a padres de classe
mundial. As empresas podem usar os dez pilares e sete passos como um guia para ajudlos a definir o seu progresso e medir suas melhorias feitas durante a sua viagem de classe
mundial. O Apndice I apresenta um meio simples de medir seu progresso no sentido de
classe mundial
Segurana: 7 Passos para Melhoria

Passo 1: Anlise de acidentes seguidos de uma anlise das causas dos acidentes. Quais so
as fontes e frequncia de eventos? Obtenha os fatos!
Passo 2: Identificar as contramedidas que podem ser introduzidas para remover o perigo e
erradicar, se possvel, a fonte de perigo. Implantar as contramedidas horizontalmente. Traga
a compreenso dos riscos de outras partes da operao, onde eles podem ser utilizados em
zonas semelhantes.
Passo 3: Definir normas provisrias para a segurana, listando todos os problemas de
segurana. Priorizar os problemas por gravidade e possveis consequncias.
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Passo 4: Faa segurana importante para todos. Introduzir uma inspeo geral de segurana.
Retire a percepo de que a segurana o trabalho do Tcnico de Segurana. Capacitar as
pessoas em sua compreenso do que significa segurana e como elas podem afetar a eles e
seus colegas. Fomentar um desejo entre todos os funcionrios se preocuparem com a
segurana.
Passo 5: Inspeo Autnoma de Segurana. Mover-se para o ponto em que todo mundo
olha para o seu prprio ambiente de forma crtica procura de questes de segurana e
oportunidades para melhor-los. As pessoas devem estar ativamente procura de maneiras
de melhorar a segurana de seus ambientes de trabalho.
Passo 6: Normas de Segurana Autnoma. Armado com uma compreenso da teoria por
trs da criao de um ambiente de trabalho seguro e da experincia de realizao de
controles de segurana definidos no mercado de trabalho pode ento se mover para definir
como definir seus prprios padres para um ambiente de trabalho seguro.
Passo 7: Totalmente implementado um sistema de gesto de segurana com as metas de
zero, para incidentes e perdas de segurana.
Atendimento ao Cliente: 7 Passos para Melhoria

Passo 1: Reconhecimento dos requisitos do cliente. O ponto mais importante quando se
trabalha para melhorar o atendimento ao cliente entender seus clientes. importante
identificar as necessidades e desejos dos clientes e separar os dois. Seu produto ou servio
deve satisfazer a necessidade do cliente ou ento no vai ser comprado uma segunda vez.
Ao compreender o que o cliente quer, voc pode ter certeza de compras continuadas no
futuro. Tambm importante compreender que no h um nico cliente, por isso
importante tomar medidas para escutar a voz dos clientes, para ouvi-los falar, para se reunir
com eles e para criar o ambiente onde a discusso e escuta pode ter lugar.
Identificar as necessidades dos clientes em termos de qualidade, custo e entrega. Tente
identificar o que o cliente quer em termos de prestgio, desempenho e estilo.
Olhe atentamente para os dados que voc pode ter em atendimento ao cliente. Voc deve
capturar detalhes de desempenho no tempo de entrega, qualidade entregue e do nmero e
tipo de reclamaes de clientes.
Na fbrica, usamos a devoluo como uma fonte primria de informao sobre o que est
errado. Com os arquivos de garantia dos clientes e o retorno com mesmo nvel de
informao. Analisamos a garantia e retornamos com dados ao clientes para a mesma
informao detalhada sobre o que est a falhando em servio.
Tire suas dvidas sobre encomendas perdidas e tente descobrir por que. Este exerccio
exige uma compreenso do mercado e uma anlise do desempenho concorrente (ref).
Determinar qual a taxa de fechamento de pedidos feitos contra citaes emitidas.
Trabalhar com a equipe de vendas para desenvolver a sua previso (ref) de desempenho e
sistemas de gesto de clientes.
Passo 2: Criar um ndice de referncia com os concorrentes em termos de qualidade, custo e
entrega. Para ser capaz de competir voc precisa saber com quem voc est competindo e
que o nvel de concorrncia . Realizar um perfil concorrente (ref) e olhar de perto os
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produtos concorrentes, inicialmente, em termos de qualidade, custo e entrega. Tambm

olhar para recursos, funcionalidades e realizar uma anlise de valor de mercado (ref).
Procure eixos de movimento, ou maneiras em que voc pode se mover contra o seu
concorrente em caractersticas de servio ao cliente. Onde voc tem ou pode ganhar uma
vantagem.
Identificar e estabelecer metas de atendimento ao pblico para o seu negcio com base na
anlise dos passos 1 e 2.
Passo 3: Analisar a diferena entre o seu alvo e nveis reais de Atendimento ao Cliente.
Voc identificou o nvel de servio ao cliente necessrio para competir no mercado. Voc
tambm identificou o desempenho da sua prpria empresa. Agora hora de identificar a
escala da diferena entre os dois e decidir uma srie de aes dentro de um plano para
fechar a lacuna. O lado de fabricao do negcio pode enfrentar a lacuna em termos de
qualidade, custo e entrega, enquanto o lado do design pode resolver quaisquer problemas
com recursos e funcionalidade, enquanto o lado do marketing enfrentar como conseguir
clientes interessados em seu produto.
A atividade de Qualidade provavelmente centrar-se no desenvolvimento de uma Matriz de
Garantia da Qualidade, olhando para encontrar maneiras de melhorar a qualidade e reduzir
os defeitos. A questo dos custos deve ser combatido com implantao de meios para
identificar objetivamente e logicamente resduos e remover os custos, enquanto a meta de
entrega sero abordados, procurando por maneiras de melhorar a flexibilidade da operao
para que as demandas dos clientes possam ser satisfeitas, em tempo, cada vez menor .
fortemente sugerido que a criao de grandes estoques de produtos acabados no seja visto
como a resposta para a questo de entrega. Estes altos estoques ir adicionar um fardo para
o negcio, vai avanar para obsolescncia e deteriorar-se ao longo do tempo. Ao
desenvolver a capacidade de resposta e flexibilidade de fabricao da exigncia de entrega
sero cumpridos.
Passo 4: Implementao. Um bom plano que no est implementada no bom. Os
gerentes precisam conduzir seus planos de implementao. Eles precisam lidar com as
questes e mover suas pessoas e processos para melhores nveis de desempenho. Lembre-se
que o plano deve ser dinmico. s vezes, as solues que pareciam certas no papel no
funcionam na prtica. Um bom gerente precisa ajudar, facilitar e liderar seu povo em torno
de tais obstculos. Juntas, as pessoas podem procurar novas solues com base na
experincia adquirida. Este ganho de experincia muito importante. A experincia no
dada, ela adquirida e muito difcil de duplicar esta experincia. Mas, isso s adquirido
atravs da implementao, atravs de tentativa e erro, atravs de fazer um esforo e se
preocupar com os resultados.
Passo 5: Verifique os resultados. Um bom plano conter pontos de verificao. Os gerentes
devem planejar revises regulares em que os resultados obtidos at agora sero comparados
com os resultados projetados. Estes pontos de verificao crtica deve incluir a entrada de
pessoas de vendas, marketing e design. Estas entradas so importantes para garantir que a
equipe de negcios completa estejam puxando na mesma direo e so uma parte
fundamental de uma comunicao eficaz. Estas reunies tambm so importantes para
manter todos os membros da equipe ciente de quaisquer alteraes que possam ter ocorrido
no mercado em relao aos requisitos do cliente alteraes ou aes concorrentes.
As sadas destes comentrios deve ser um elemento-chave para orientao das equipes de
produo para o prximo passo e aes como eles planejadas para suas futuras iniciativas
na rea de melhoria de processos.
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Passo 6: Ao e Normalizao. Ao precisa seguir a reviso. Muitas vezes pode parecer

como sendo muito difcil as pessoas dizerem que o que j foi alcanado no bom o
suficiente, mas, o fato da questo que isso verdade. Os padres de produto e servio ao
cliente que eram aceitveis h dez anos no so aceitveis hoje. Os padres que so
aceitveis hoje no ser aceitvel dentro de cinco anos. Precisamos continuar a definir o
padro de hoje para garantir que temos uma base para melhorar e isso requer a definio e
padronizao do processo de Atendimento ao Cliente, sob o ponto de primeiro contato,
atravs do ponto de venda, entrega, pagamento, garantia e at o fim da vida. Essa
padronizao proporciona uma referncia slida para a atividade de melhoria futura, bem
como proporciona um meio de capturar conhecimento corporativo de forma clara e concisa.
Passo 7: Clientes totalmente satisfeitos e clientes recm-atrados. Vamos olhar para trs ao
longo dos seis passos. Temos clara e objetiva necessidade de identificar as necessidades do
cliente e o que ele quer. Temos tomado medidas positivas para identificar melhor em
benchmarks e temos trabalhado para preencher todas as lacunas de desempenho. Ns nos
desafiamos para os prximos passos no desempenho e temos assegurado que os sistemas e
processos que esto sendo entregues tenham resultados incorporados na forma padro de
fazer negcios. Temos, com efeito, entregues produtos aos os nossos clientes, cada vez mais
rpido, melhor e mais barato e muito provvel que na verdade eles vo ficar juntos com a
gente. Tambm est assegurando-se que os esforos do design, vendas e equipes de
marketing vai ter trazido outros clientes para realizar o que foi alcanado, com base no
trabalho duro e focado.
Desdobramento de Custo: 7 passos

O Desdobramento de Custo rene os elementos chave de um negcio que trabalha como
uma equipe integrada. As vendas e pessoal de marketing precisam identificar as metas de
reduo de custos. As pessoas financeiras precisam estar envolvidos na determinao
ativamente de fatos no cho de fbrica, as pessoas que compram precisam estar
desenvolvendo suas cadeias de suprimento para enfrentar problemas com qualidade, custo e
de entrega, e a equipe de produo precisa levar melhorias de produo em que trabalham
em estreita colaborao com design e engenharia para encontrar melhores formas, mais
fceis de fabricao.
Passo 1: O Desdobramento de custos depende muito da captura, anlise e utilizao de fatos
para identificar os custos totais de fbrica. O departamento de finanas precisa definir de
forma clara e definititiva como os custos so alocados e sob o controle da fbrica. Os custos
relacionados com design, marketing e logstica devem ser claramente identificados e
alocados. Exemplos ocorrem com freqncia quando materiais encomendados por P&D no
so comercializados ou contabilizados no mbito do oramento de fabricao, mesmo que
eles no tenham nenhum controle sobre isso. Esta parte do processo de Desdobramento de
Custo semelhante a um foco de luz da tocha para os espaos escuros de um negcio ou
associando claramente os custos com os gestores que podem afet-los. Ele aborda a questo
de algum ser responsabilizado por algo que eles no so responsveis, isso pode gerar
stress uma vez que muitas reas no iro se sentir responsveis por algum custo por
entenderem no serem os responsveis ou terem ao direta sobre este custo.
Ao estabelecer a meta de reduo de custos. Vendas e marketing precisam determinar os
nveis reais de custo necessrios para competir no mercado. Subtraindo-se a margem
exigida do preo de mercado para o produto identificado o nvel de Custo Voltado para o
produto chegado. Mais uma vez, feito um clculo para determinar a reduo de custos
requeridos atravs da comparao do custo alvejado e seu custo real.
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Separa-se o total de custos de acordo com os processos. essencial alocar os custos de cada
uma das peas a sua operao. Isso garante que as pessoas individuais e departamentos
saibam qual elemento do custo global atribudo a eles. Eles podem ento comear a
pensar sobre o que eles podem fazer para enfrentar os custos sobre os quais tm influncia.
Passo 2: Identificar desperdcios e perdas qualitativamente. Quais so os tipos e fontes de
perdas? Que perdas so mais importantes? Que perdas so mais fceis de resolver? Criar
um conjunto de listas priorizadas para formar uma base para uma srie de atividades de
melhoria e planos de ao.
o Identificar desperdcios e perdas com base em dados operacionais anteriores. Em alguns
casos, esses dados no estaro disponveis e pode ser necessrio para realmente medir os
resduos quantitativamente. Este um passo necessrio de outra forma suas aes seria
baseada na opinio e no fato.
Passo 3: Perdas causais separadas de perdas resultantes. Procure as causas de perdas. Saiba
quais so as fontes primrias. O objetivo abordar a origem dos prejuzos no apenas os
sintomas ou perdas secundrias. Este passo pode exigir uma anlise aprofundada dos
processos e equipamentos.
Passo 4: Traduzir resduos e perdas identificadas em custos. Coloque um valor monetrio a
perdas e desperdcios. Muitas vezes pode ser difcil para as pessoas entenderem o valor das
peas ou componentes. Se os itens no so valorizados, ento eles esto efetivamente
inteis e a mentalidade reverte rapidamente para no se preocupar com defeitos ou perdas.
Um dispositivo simples produzir um desenho da fbrica, departamento, mquina ou no
escritrio e anotar o valor monetrio de defeitos, resduos, matrias-primas, faturas ou
documentos em seu ponto de criao ou de espera. Tcnicas visuais podem ser usadas para
representar o valor relativo dos resduos. Por vezes, pode ajudar a relacionar a quantidade
de coisas que as pessoas podem fazer, se possuessem este dinheiro como um carrinho,
frias em famlia, um carro ou em coisas de alto valor, uma casa para famlia por exemplo.
Localizar e usar um mecanismo que relevante para a sua operao e seu povo, mas olhar
para o valor monetrio de resduos, de modo que todos possam ver e entender.
Passo 5: Identificar mtodos para recuperar resduos e perdas. provvel que o intervalo de
perdas sero bastante amplo e, portanto, tm uma larga gama de respostas a fornecer.
Usando o esquema visual como referido, chegada a hora de comear a pensar em qual
mtodo ser utilizado para enfrentar cada uma das perdas importantes. Este exerccio
tambm deve envolver alguma considerao das capacidades das pessoas para compreender
e utilizar os mtodos, bem como a considerao de possveis opes ou mtodos.
Passo 6: Estimar os custos de implementao de melhorias e da quantidade de possvel
reduo de custos que pode ser alcanado. Esta etapa efetivamente olha para a anlise
custo-benefcio de possveis sugestes de melhoria. um passo necessrio para desafiar as
pessoas a ser rentvel, criativo e inovador em seu pensamento. As pessoas, muitas vezes,
comeam por sugerir solues de alto custo para problemas, mas muitas vezes elas vo
chegar a solues de baixo custo, se elas forem desafiadas a faz-lo. A velha mxima de
esperar um desempenho superior vlido. Se um gerente aceita a primeira soluo como
normal, sera fcil gastar muito dinheiro, e no ver o resultado. Se o gestor exige mais
criatividade, inovao e pensamento, ento eles so muito propensos a serem melhores, e
buscar respostas com custos mais eficazes.

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claro que quanto mais baixo o custo da soluo, maior o nvel de rendimento. Muitas
vezes, com um resultado que as pessoas aprendem mais e crescem mais, se eles assumem
o desafio de desenvolver uma soluo criativa e no apenas a compra de uma nova mquina
a partir de um catlogo.
Passo 7: Estabelecer um plano de melhoria e implement-lo. O exerccio de Desdobramento
de Custo ter dado o tempo para identificar objetivamente os custos e resduos durante toda
a operao. Ele vai ter discutido e identificou uma srie de possveis respostas a esses
resduos e agora hora de estabelecer um plano de prioridades de ao. Este plano deve
levar em conta os recursos fsicos e financeiros da operao e precisa ser baseado nas
prioridades acordadas a partir da iniciativa de melhoria de Atendimento ao Cliente. uma
boa ideia para a gesto de produo e engenharia de concordar previamente com a gesto
financeira que a percentagem de poupana pode ser realocados para produo e engenharia
para financiar melhoria e exerccios futuros. Esse estratagema ajuda a garantir que as
finanas esto conscientes e valorizam as atividades de melhoria da equipe.
Melhoria Focada: 7 Passos

O Pilar de Melhoria Focada ajuda na devida gesto e conta com a necessidade de identificar
as questes chave para o negcio e para dedicar recursos suficientes para resolver estas
questes estrategicamente importantes. O processo move os gestores longe da rea de
melhoria puramente operacional e fornece uma base para o pensamento ttico e estratgico.
Ela ajuda a criar um espao e oportunidade para facilitar a mudana de marcha no
pensamento.
O objetivo da Melhoria Focada identificar as reas de uma operao que pode ter um
impacto maior do que o normal no desempenho. Um segundo objetivo pode ser de natureza
ainda mais estratgico, atravs da identificao de reas de uma operao em que a
vantagem competitiva estratgica pode ser feita atravs do desenvolvimento ou criao de
conhecimento ou know-how em uma rea particular. Este conhecimento ou experincia
pode ser to facilmente obtido em uma tecnologia de processamento ou de um sistema de
produo ou desenvolvimento de mquina.
Passo 1: Selecione uma rea do modelo ou escolha uma determinada pea de equipamento,
onde existe o potencial para fazer melhorias significativas que poderiam ser espalhadas por
toda a operao. Procure por processos ou equipamentos gargalo. Existem reas que
parecem estar a atrasar o pleno funcionamento? As pessoas muitas vezes espera de
produto ou servio de uma determinada rea? Olhe para ver se h uma rea particular, que
sofre grandes perdas ou altos nveis de resduos. Considere se esses problemas podem ser
resolvidos.
Passo 2: Identificar as 16 grandes perdas. Realizar um exerccio para quantificar
objetivamente e classificar os resduos em funo dos grandes ttulos. Este exerccio vai
ajudar a chamar a ateno dos engenheiros, manuteno e operadores de uma forma lgica.
Passo 3: Formar uma equipe de projeto. Tendo identificado o projeto e os desperdcios e
perdas, hora de criar uma equipe de projeto completo para resolver os problemas
identificados. Esta equipe deve ser composta de:
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Gerente de Linha, que deve liderar a equipe

Engenharia de Produo
Projeto
Manuteno
Os operadores
Outros - como finanas, compras, sade e segurana, conforme necessrio.
Passo 4: Decidir o tema e o foco da ao. Ser que vai ser focado principalmente na
qualidade, custo ou de entrega? Como que a mensagem vai ser transferida e comunicada
ao pessoal? Como que o significado da atividade como uma rea Modelo sera divulgada
para o negcio como um todo.
Passo 5: Fase de Ao. A equipe do projeto precisa passar ao utilizando as ferramentas
corretas para anlise, implementao e monitoramento. As ferramentas utilizadas durante o
projeto devem ser apropriadas para o nvel e o mbito das questes que esto sendo
abordados.
Passo 6: Anlise custo-benefcio. Os engenheiros precisam ser capazes de demonstrar
financeiramente o retorno sobre o investimento feito pela empresa. No aceitvel fazer
apenas atividades de melhoria. necessrio quantificar a contribuio financeira derivada
do trabalho para o negcio. Nesta etapa tambm necessrio demonstrar equipe de
gerncia snior que as atividades de melhoria so contribuintes positivos para a linha de
fundo do negcio.
Passo 7: Acompanhamento e expanso horizontal. A atividade de melhoramento
concentrado vai ter sido mostrado no Passo 6 se teve um sucesso financeiro. Mas, isso ter
sido utilizado em apenas uma rea modelo. Benefcios reais para o negcio vai surgir
quando o que se est aprendendo com a rea de Modelo so implantados em toda a
empresa levando a um multiplicador sobre os benefcios feitos na rea de Modelo.
Controle de Qualidade: 7 Passos

Passo 1: Definir as condies atuais. Quais so os nveis existentes de qualidade? Quais
so o tipo e o nvel de defeitos? essencial para determinar o ponto de partida, definir o
ponto de referncia a partir do qual as melhorias sero aferidas. Olhe para os processos
com cuidado e de forma crtica.
Passo 2: Restaurar processos s condies normais. Coloque mquinas e processos de
volta para os padres de configuraes e caractersticas de desempenho que so
considerados como normal. Isto pode precisar de algum trabalho de reparao a ser feito
em mquinas, ele pode at mesmo exigir a determinao de como que as configuraes
normais so e devem ser.
Passo 3: Use a Anlise de Causa e Efeito para compreender as causas de defeitos
recorrentes crnicos. Estas questes muitas vezes podem ser difceis de encontrar e pode
muito bem exigir o uso de algumas ferramentas e tcnicas sofisticadas de qualidade para
rastrear as fontes de alguns defeitos crnicos.
Passo 4: Atacar as causas de defeitos crnicos. Na Etapa 3 foram identificadas as causas
dos defeitos crnicos, agora eles tem que ser combatidos. Tome contramedidas para
prevenir defeitos recorrentes.
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Passos 1-4 so repetidos at que as questes crnicas sejam resolvidas. A importncia de

abordar os problemas crnicos aparentemente insignificantes no pode ser subestimada.
Esses pequenos problemas se acumulam em perdas maiores e precisa ser combatidos.
Passo 5: Defina a condio "Zero Defeito". Tendo abordado os problemas crnicos, agora
possvel dizer claramente o que as condies de mquina, processo e materiais precisam
ter para entregar zero defeitos. Estes parmetros podem agora ser claramente definidos e
escritos. Isto especialmente importante quando operando um negcio durante turnos
mltiplos. Um conjunto comum de definies necessrio para garantir que o processo
pode ser operado com sucesso, repetidamente.
Passo 6: Verificar as condies para "Zero Defeito". Monitorar o processo ao longo do
tempo. Observar as configuraes e verificar se elas ainda esto nos set-points. Procurar
por quaisquer desvios que requerem corrigir para volta ao padro ou observar a condio
de funcionamento previsto.
Passo 7: Melhorar as condies de "Zero Sucata". O processo agora est em execuo,
sem defeitos, de forma consistente. O desafio agora colocado para a equipe operacional
para tentar melhorar o rendimento sem comprometer a qualidade. Melhorias normalmente
centram-se na velocidade do processo com vista a reduzir os tempos de ciclo por unidade.
Manuteno Autonoma: 7 Passos

Um dos objetivos principais de fabricao de classe mundial o de garantir a participao
dos operadores no processo de melhoria. Manuteno Autnoma tem se mostrado bastante
til como um meio de envolver as pessoas no processo de melhoria e tambm na entrega
em melhorias significativas no desempenho da planta. Os sete passos para a implementao
de manuteno autnoma agora so apresentados juntamente com uma amostra visual do
que um projeto de Manuteno Autnoma pode parecer, Figura 51.
Passo 1: Limpeza. Limpe a rea, remova qualquer equipamento desnecessrio, materiais,
mquinas, livros e ferramentas da rea. No Ocidente, sabemos como fazer a "Ship shape
and Bristol fashion" ou "Limpar as plataformas". O pensamento por trs do processo de
limpeza que se o lugar limpo e claro de toda a confuso, ser possvel localizar
quaisquer futuras fontes de perdas e vazamentos. Alm disso, um ambiente livre de
desordem, presta-se a um ambiente de trabalho eficaz e seguro. H menos coisas no
caminho para algum tropear ou seja, foir removido para fora do caminho antes de um
empregado possa se acidentar.
Passo 2: Pegue medidas contra fontes de sujeira. Consertar vazamentos, parar o derrame na
fonte, procure maneiras mais fceis para verificar se h lubrificantes e para realizar recargas
e lubrificao quando necessrio.
Passo 3: Definir Padres Provisrio. Determinar quais so os padres aceitveis em termos
de avarias ou perda de tempo por dia. Discutir com o operador, manuteno e gesto da
produo e trabalhar para chegar a um alvo de tentativa de ser alcanado por uma data
definida.

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Repita os passos 1 a 3 at que a equipe de manuteno autnoma esteja feliz e eles

conseguiram definir um padro de operao. Eles precisam de algum tempo para comear o
processo e os seus mtodos de trabalho. Desta vez, tambm incluir um treinamento para as
pessoas a entender as ferramentas e tambm como us-los.
Passo 4: Inspeo Geral. Quando a equipe est confiante de que eles tm conseguido alguns
resultados, tempo para uma pessoa externa realizar uma inspeo geral. Esta inspeo traz
um grau de objetividade para o processo e vai ajudar a equipe quando eles tem como um
observador externo que v o seu funcionamento com outra perspectiva.
Passos 1 a 4 deve ser repetido at que foram atingidos os objetivos definidos na fase inicial.
Passo 5: Inspeo Autnoma. A responsabilidade pela rea revertida para os operadores e
equipe. importante desafiar periodicamente o processo com uma voz externa visando
quantificar os benefcios que esto sendo alcanados pela equipe de ao, bem como a
reavaliar as metas e objetivos da equipe.
Passo 6: Organizao do local de trabalho e servio de limpeza. Como a equipe a alcanou
sucesso em abordar as questes de baixo nvel ele podem progredir para tpicos mais
exigentes, como a organizao detalhada do local de trabalho e da sistematizao de um
regime de limpeza minimizado, mas eficaz. O slogan neste momento deve ser "Tudo em
seu lugar e um lugar para tudo".
Passo 7: Manuteno Autnoma totalmente implementado. Por esta altura, os operadores
so capazes de fazer muitas das tarefas anteriormente pensado para serem tarefas de pessoas
de manuteno. Eles entendem como e por que fazer as verificaes dirias normais e at
mesmo muitas das verificaes semanais em suas mquinas. Eles sabem como lubrificar e
sobre os diferentes tipos de lubrificantes. Eles entendem os processos e os mecanismos da
mquina bem o suficiente para realizar ajustes simples. Eles so treinados para
compreender os parmetros de processo normais e tambm de ser capaz de detectar as
situaes anormais. Eles so treinados nas ferramentas da qualidade e seu uso. Eles foram
treinados nos fundamentos da captura e anlise de dados e so integrados com a equipe de
manuteno.
Um quadro de gesto de Manuteno Autnoma apresentado na Figura 51, contm reas
para cada uma das sete etapas, mais algum espao adicional para os projetos futuros,
desenvolvimento de pessoas e tambm para a exibio de um plano de ao, um sistema
para simplesmente capturar e compartilhar a conhecimento adquirido por uma organizao
atravs do desenvolvimento de respostas s questes identificadas quando se trabalha com a
planta e equipamento.
So utilizadas medidas Visuais sempre que possvel para facilitar a compreenso clara dos
dados com um mnimo de anlise. Alvos so definidos ao longo do tempo e os resultados
tambm so acompanhados ao longo do tempo ao invs de esperar at a data de vencimento
para verificar se o resultado foi alcanado. A natureza contnua do processo leva a um
maior envolvimento dos funcionrios a medida que observam o progresso que eles esto
fazendo em direo meta.

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Fig 51: Manuteno Autonoma Projeto e Plano de Ao
Manuteno Profissional: 7 Passos

O desenvolvimento da manuteno autnoma dentro de uma planta tem o potencial para
libertar o pessoal de manuteno profissional para lidar com questes mais complicadas e
exigentes do que seriam capazes de enfrentar se eles estiverem fazendo continuamente a
lubrificao bsica e cheques. O uso de manuteno autnoma vai aumentar a presso e a
expectativa sobre a equipe de manuteno profissional.
Passo 1: Eliminao de deteriorao e preveno da deteriorao acelerada de mquinas e
instalaes. Fabricantes de mquinas definiram parmetros dentro dos quais elas operam
com sucesso. Se voc exceder esses parmetros, ento o desempenho da mquina vai ser
adversamente afetado. Se as mquinas no so lubrificadas corretamente ou alimentadas
com ar ou vapor ou eletricidade no padro correto elas vo se deteriorar. Se as peas
danificadas ou desgastadas, obviamente continuar a ser forada em servio, elas vo falhar
ou adicionar uma presso indevida para outras partes da mquina. Corrigir os problemas.
Substituir as peas danificadas. Lubrificar as peas certas com o lubrificante correto nos
intervalos certos. Proteger os metais com os revestimentos adequados. Fixar e vedar as
caixas de painel eltrico para evitar a entrada de gua. Muitas dessas tarefas e muitas mais
so os princpios bsicos de uma boa engenharia. importante para o engenheiro ou o
gerente de manuteno cuidar o suficiente do equipamento sob a sua carga para colocar as
coisas de volta ao original.
Passo 2: Deteriorao Reversa. Iniciar o processo de enfrentamento das causas de avarias,
usar as ferramentas de qualidade, em particular folhas de cheque, elaborar grficos e
anlise de Pareto para identificar e priorizar as mquinas principais e componentes que
falham e corrigi-los, e, em seguida, tomar medidas para impedi-los de falhar novamente.
Passo 3: Estabelecer padres de manuteno. Definir o que aceitvel e o que no .
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No incomum ver mquinas complexas com fita segurando as articulaes em conjuntos,

ou abraadeiras substituindo parafusos. Se isso considerado como aceitvel, em seguida,
ele vai se tornar a norma. Isso no uma boa prtica.
Passos 1 a 3 pode ser considerado como a Fase I da introduo de Manuteno
Profissional e passos 1 a 3 deve ser repetido e reforado at que a atividade esteja sendo
executada de forma estvel e est sob controle. A Fase II visa melhorar o equipamento de
srie.
Passo 4: Enfrentar os pontos fracos da mquina. Poucos fabricantes de mquinas tm
muita experincia no uso das mesmas em um ambiente de produo. A maioria das
mquinas tem um ponto fraco ou pontos. Durante o Passo 4 a equipe de manuteno
profissional ir trabalhar para remover os pontos fracos. Isto pode significar a melhoria de
materiais, unidades, rolamentos ou software. Este estgio de desenvolvimento de uma
equipe de manuteno exige que eles desenvolvam habilidades e experincia alm da
norma. Eles precisam entender os conceitos bsicos de operao do equipamento e da
teoria de materiais e design da mquina. Eles precisam saber como calcular tendo a
expectativa de vida e resilincia no uso e desempenho de materiais em ambientes
especficos.
Passo 5: Construir um sistema de manuteno peridico. O espao dentro e volta os
passos 4 e 5 pode ser considerado como Fase III do desenvolvimento de um dos recursos
de manuteno profissional. A compreenso profunda e captura de histricos de mquinas
usado para desenvolver um sistema de manuteno peridica. Peas, componentes, subsistemas e mquinas so removidos e substitudos em intervalos definidos ou perodos
para evitar que falhas ocorram durante o tempo de produo planejado. Fluidos e
lubrificantes
so
substitudos
ou
complementados
em
um
horrio.
A Fase IV trata das etapas finais do processo de construo de uma capacidade de
manuteno profissional.
Passo 6: Criar um sistema de manuteno preditiva. Deve ficar claro que um sistema de
substituio com base no tempo para as peas significa que algumas partes so
substitudas antes de chegar ao fim da sua vida profissional. Isto pode ser ineficiente e
dispendioso. A introduo do desenvolvimento e da experincia com um sistema de
manuteno preventiva pode ajudar a modificar o sistema de tempo com base suficiente
para assegurar que a maior parte do ciclo de vida til das peas usado antes da
substituio.
O uso de um sistema de manuteno preditiva exige da equipe desenvolver um profundo
entendimento de sua fbrica e equipamentos, bem como uma compreenso de modos de
falha. Eles precisam ser capazes de determinar quais caractersticas so bons indicadores
de deteriorao impedindo a falha e, em seguida, deve ser capaz de criar sistemas e
mtodos para verificar e monitorar as tendncias das caractersticas chaves escolhidas. O
objetivo maximizar o uso seguro de peas e componentes sem comprometer a
disponibilidade de produo.
Passo 7: Gesto de Custos de Manuteno. A equipe de manuteno tm por objetivo
desenvolver sua planta para executar de forma consistente nos nveis necessrios. Eles
desenvolveram uma compreenso profunda de seus equipamentos e instalaes at o nvel
do componente. Eles criaram meios de analisar o estado de deteriorao dentro do
equipamento e eles criaram mudana, substituio e polticas de renovao.
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A equipe de manuteno profissional agora precisa desafiar-se sobre a relao custoeficcia e eficincia do seu trabalho. Eles precisam criar um sistema de manuteno
planejada que permite recursos suficientes para a manuteno necessria da operao, bem
como fornecer um recurso para o apoio das equipes de melhoria de operaes e suas
prprias atividades de desenvolvimento. Eles precisam desenvolver um oramento ativo.
Gesto Antecipada de Equipamentos : 7 Passos

A experincia adquirida com a execuo de mquinas pode ser muito til ao projetar um
equipamento de prxima gerao. O conceito de Gesto Antecipada de Equipamentos lida
com a captura do conhecimento adquirido e sua incorporao em futuros projetos de
mquinas em uma fase inicial do projeto.
Passo 1: Planejamento. Planejamento no negcio essencial. A necessidade de planejar
estratgias futuras do produto e do mercado local so tticas. As equipes de produo mais
amplas podem apoiar essas estratgias e tticas, em primeiro lugar, informando-os sobre
um novo equipamento, em segundo lugar envolvendo-os no planejamento e de como suas
entradas e inovaes podem apoi-los.
A fase de planejamento deve olhar para o objetivo de qualquer investimento em novos
equipamentos ou processos. Ela tambm deve olhar e desafiar suposies sobre a
necessidade de investir em novos equipamentos. Seria possvel alcanar os nveis de
desempenho, do custo necessrio, da qualidade e entrega com o equipamento existente?
Seria possvel faz-lo se o equipamento for atualizado?
A anlise tambm deve ser feita em premissas de rentabilidade. Ter esses pressupostos em
uma base razovel de fato ou experincia ou so puramente aspiracional?
A ltima parte da fase de planejamento deve olhar para os planos de projeto e linhas de
tempo para determinar as linhas de tempo realista para a concluso. As exigncias de
dinheiro, pessoal e de acesso precisam ser avaliados e dispostos para assegurar uma
concluso bem-sucedida do projeto.
Passo 2: Conceito bsico de Design. Os passos bsicos para qualquer projeto de design
precisam ser bem seguidos. A primeira delas estabelecer os objetivos do projeto. Apenas
o que exigido a partir da nova mquina? A que custo por unidade? E em que custos de
funcionamento? Os requisitos bsicos e objetivos ir fornecer os designers um Caderno de
Encargos para projeto e design.
Perguntas tambm precisam ser respondidas sobre as funes necessrias, capacidade,
versatilidade e facilidade de uso e manuteno da mquina.
Tambm deve ser dado uma ateno forma como a nova mquina pode ser desenvolvida
para melhorar a sua utilizao em um ambiente de trabalho altamente visual. Um projeto
cuidadoso vai ajudar a garantir que a mquina seja facilmente observada e que
imediatamente percebido quando ocorre um problema.
A mquina precisa ser projetada com capacidade de produzir ao nvel de qualidade exigido
com a maior brevidade possvel e com o calendrio exigido.
Passo 3: Detalhe do projeto. Os conceitos de design so desenvolvidos em nvel de subsistema, experimentado, testado e aceitos ou rejeitados. Economias, interferncias e
possveis problemas so examinados e tratados.
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Os designers precisam levar em conta no detalhamento da mquina as necessidades dos

operadores e pessoal de manuteno, bem como a equipe de Garantia de Qualidade.
Mais uma vez um projeto cuidadoso e com ateno aos detalhes ir nos levar a construir
uma mquina em termos de flexibilidade, desde o incio levando em conta o tempo
reduzido de inatividade devido a trocas e ajustes.
Passo 4: Fabricao. A mquina vem vida. Os modelos de detalhes so convertidos para
materiais duros. Durante o perodo de construo da mquina, o projeto depurado para
garantir a funcionalidade completa. O desempenho real do projeto ento avaliado quanto
a preciso e qualidade, os resultados de ambas as funes so verificados, e reforados, se
necessrio.
Passo 5: Instalao. A mquina est instalada e comissionada. Durante esta fase, a nova
mquina pode executar de forma diferente do que durante a fase de testes devido a
diferenas nas matrias-primas, servios ou mesmo a experincia dos operadores.
Ajustes e qualquer outra depurao so realizados como parte da instalao e
comissionamento de fase.
Passo 6: Produo experimental. A mquina est se afastando dos designers para ser uma
mquina de produo. Treinamento dos operadores concludo e a mo de obra da
produo est quase definida.
Passo 7: Fluxo inicial. A nova mquina, agora sob o controle da produo colocada em
servio. A qualidade do produto um primeiro cheque muito evidente a partir da nova
mquina. Operacionalidade tambm uma questo fundamental. Podem os operadores ter
acesso seguro e fcil a todas as partes da mquina que eles precisam para operar
corretamente? Durante o perodo inicial as equipes de engenharia e de produo vai olhar
atentamente para a manuteno, confiabilidade, segurana, funo e capacidade da
mquina para verificar se foram atingidos os objetivos iniciais. Esta fase tambm pode ser
usada para desafiar a equipe em que reas e oportunidades devem observar para o
desenvolvimento.
Desenvolvimento de Pessoas: 7 Passos

As pessoas so a base de todas as atividades de melhoria. As pessoas podem ser altamente
criativas, inovadoras, flexveis e envolvidas. Elas tambm podem ser propensas a cometer
erros. Os desafios que enfrentamos ao tentar desenvolver pessoas dentro de um ambiente de
manufatura de classe mundial so:
1. Zero Erros Humanos. Precisamos desenvolver pessoas e sistemas para trabalhar em
conjunto para garantir que os processos funcionem corretamente o tempo todo.
2. Alcanar uma boa manuteno e desenvolvimento do sistema por profissionais de
manuteno. Esses profissionais tero papis principais na anlise de estados atuais de
equipamentos e desenvolvimento de estados futuros.
3. Adotar manuteno autnoma por operadores qualificados.
4. Alcanar um bom controle de processo por meio da adoo de procedimentos de controle
de qualidade corretos por parte dos operadores.

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A abordagem sete passo seguida novamente movendo a operao atravs de atitude

reativa para uma atitude preventiva.
Passo 1: Estabelecer princpios e prioridades. O ponto de partida para todas as atividades de
melhoria e desenvolvimento deve ser a necessidade do negcio. Qual a posio de gesto
no desenvolvimento do trabalhador? Quais so as estimativas dos tipos de competncias e
habilidades que so necessrias para o negcio? Quais so os tipos de tarefas que as pessoas
sero necessrias para fazer? O que so a formao de base e a compreenso de que as
pessoas precisam ter para ser capaz de fazer esses trabalhos? Provavelmente ser possvel
desenvolver um sistema hierrquico de habilidades, identificando o nmero de pessoas que
sero necessrias em cada camada para realizar o trabalho necessrio.
Uma vez que esses princpios iniciais foram acordados, hora de priorizar as reas que
mais necessitam de desenvolvimento de pessoal. Isso pode ser em funo de novos
equipamentos prestes a ser entregue ou por causa de problemas decorrentes na rea. Em
qualquer caso, ser necessrio priorizar o processo de desenvolvimento pessoal para
garantir que os recursos sejam alocados de forma eficaz.
Passo 2: Estabelecer um sistema de formao inicial para o desenvolvimento de
competncias. Quais so as habilidades genricas que as pessoas precisam saber e quais so
as mquinas ou processos as especficas? aconselhvel que todos aprendam sobre a
segurana, a poltica da empresa e os conceitos bsicos de ferramentas de melhoria.
Tambm necessrio que as pessoas aprendam as habilidades bsicas que elas precisam
para operar suas mquinas ou processos de forma eficaz e eficiente. Ao estabelecer o que as
pessoas precisam aprender igualmente importante determinar como eles vo aprender e
quem vai ensin-los.
Passo 3: Projetos de manuteno diria. Manuteno e guarda de mquinas, atividades
simples devem ser planejadas para o trabalho dirio dos operadores. Eles devem ser
introduzidos e envolvidos com as atividades de manuteno desde o incio.
Passo 4: Estabelecer sistemas de formao previstos para o desenvolvimento de
competncias. Olhe para identificar especialistas e aqueles com potencial. Uma vez que os
sistemas de formao e desenvolvimento de competncias esto em operao por um
tempo, eles devem ser analisados criticamente e todos os esforos feitos para encontrar
maneiras de melhorar o processo de formao.
Procure os especialistas que tm se auto-selecionado para aprender mais e assumir mais
responsabilidades. Estas sero as pessoas que se comprometeram a melhorar os processos.
Repita os passos 1 a 4 para ver como o nvel de compreenso dos processos e as habilidades
dos trabalhadores melhoraram. Procure maneiras de quantificar e valorizar os resultados do
treinamento dado. Procure melhorar os mtodos de formao, sempre que possvel.
Passo 5: Estabelecer um sistema para desenvolver e nutrir. Este sistema deve concentrar a
ateno significativa sobre os especialistas desenvolvidos. O foco deve estar em exp-los a
conceitos mais avanados e habilidades mais requeridas. Os especialistas podem crescer
para desenvolver os principais processos e cumprir as eficincias avanadas para a
operao. Cuidem dos especialistas e tambm desafios a ser mais inovador e eficaz.
Passo 6: O acesso a habilidades especficas e eletivas. Algumas de suas pessoas sero
capazes de aprender e absorver conhecimento de alto nvel. Identificar reas especficas
para o negcio em que um nvel avanado de conhecimento e experincia seria til.
Direcione os especialistas para assumir o desafio de ganhar status de verdadeiro especialista
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nestas reas, para proporcionar o negcio com World Class Capability em reas especficas
de negcios de conhecimento. Alm disso, os especialistas tendem facilitar acesso ao
conhecimento adicional de um modo puramente eleitoral. Muitas vezes, a partir deste
estudo eletivo que ao se esforar que verdadeiras inovaes iro surgir.
Passo 7: Avaliao Contnua. Avaliar continuamente a eficcia de todos os investimentos
que esto sendo feitos no treinamento. Avaliar o retorno para o negcio com a entrada dos
especialistas, tanto especficos e eletivos. Avaliar a formao e desenvolvimento de
competncias dos intermedirios e nvel bsico de funcionrios. Constantemente desafiar a
equipe de treinamento e desenvolvimento de pessoal para melhorar seus processos e
quantificar os resultados dos investimentos que esto sendo feitos pela empresa em
treinamento.
Meio Ambiente: 7 Passos

A importncia do desenvolvimento sustentvel fundamental para as empresas lderes de
hoje. Empresas lderes mundiais tm uma grande responsabilidade de liderana nesta rea e
contribuir para o esforo de sustentar o desenvolvimento dentro do contexto ambiental
global.
Passo 1: Compreender as leis e regulamentos locais como elas existem hoje e tambm onde
elas so susceptveis de ser no futuro. No faz sentido para um bom negcio construir uma
planta que s vai cumprir as normas ambientais de hoje, quando todo mundo sabe que os
padres de amanh ser ainda mais rigoroso.
Identificar claramente as questes ambientais. A planta tem que lidar com e em cada
posto ou prioriz-los. Uma auditoria nos processos e nas operaes deve ver um impacto
ambiental e sua perspectiva de risco. Use esta auditoria para priorizar potenciais riscos
ambientais de acordo com o impacto potencial, bem como de acordo com a possibilidade de
tomar medidas para reduzir ou eliminar o risco.
Nomear uma pessoa para liderar a unidade ambiental. Fornecer apoios financeiros,
tcnicos e administrativos adequados para o papel.
Estabelecer um sistema de ensino para desenvolver a conscientizao dos funcionrios
sobre questes ambientais e as possveis formas de gerir riscos associados.
Selecione uma rea piloto, ou reas, para iniciar aes para enfrentar os riscos e encargos
ambientais identificados.
Comece projetos e forme equipes para lidar com questes ambientais significativos.
Definir objetivos e metas para cada uma das equipes. Estas metas devem ser um desafio.
Passo 2:
Tomar medidas contra fontes de contaminao. Procure fontes de vazamentos e perdas.

Identificar mtodos adequados para lidar com os riscos ambientais. Mover-se para
implementar as contramedidas identificadas.
Investigar os riscos ambientais, desenvolver um profundo entendimento do que constitui
o risco e examinar os modos de falha que levaria a um risco a tornar-se um incidente.
Passo 3:
Preparar padres ambientais provisrios. Isto pode comear com a definio de uma
reduo no nvel de remoo de resduos do local levando a programas de reciclagem e
exerccios de minimizao.
Pgina 109
Espalhe na horizontal as lies aprendidas durante toda a operao na Etapa 2.

Estabelecer um sistema de auto-auditoria onde a gesto ir auditar o negcio. Este
compromisso ir demonstrar claramente o seu apoio e unidade para um reduzido impacto
ambiental.
Passo 4:
Verificar o equilbrio ambiental entre as matrias-primas e produtos acabados. Identificar

onde sucatas, poeira, barulho e todos os outros elementos da matria-prima que no se
trasnformem em produtos so criados e procurar formas de reduzir este desperdcio de
matria-prima e energia.
Instigar e controlar substncias qumicas. Identificar onde e como todos os produtos
qumicos so usados. Defina o modo como eles devem ser manuseados e descartados aps o
uso. Procure por substncias alternativas com menor ou nenhum impacto ambiental.
Iniciar uma economia de recursos do exerccio. Procure maneiras de minimizar o uso de
matrias-primas. Procure maneiras de minimizar sucata e para encontrar sadas teis para
sucata e refugos. Muitas empresas esto descobrindo hoje que um pouco de reflexo aplicada
pode levar a sucatas que so, em si, til para outros produtos.
Ecnomia de energia. Iniciar uma conscincia da energia e do exerccio de economizar.
Um grande nmero de aes simples pode fazer reduo significativa no total de energia.
Passo 5: Estabelecer um Sistema de Gesto Ambiental. Incluir contabilidade ambiental como
um elemento integrante e quantificar os custos da m prtica ambiental. Um passo muito
simples no presente processo contar o nmero de saltos de resduos usados pelas empresas
de cada ms e um alvo de reduo. Isso facilmente quantificado.
Passo 6: Estabelecer sistemas para reduo de carga ambiental, reduo de riscos
ambientais e reduo de carga ambiental. Veja o que acontece no local e nos escritrios,
bem como ao longo da cadeia de abastecimento. Trabalhar para reduzir seu consumo
ambiental global.
Perseguir contratos pblicos ecolgicos. Procure fornecedores que tm um histrico
positivo na reduo do seu impacto ambiental.
Passo 7: Usar um Sistema de Gesto Ambiental implementado totalmente a trabalhar para a
criao de uma planta de modelo ambiental. Os objetivos de uma planta totalmente verde
so muito semelhantes aos de uma instalao verdadeiramente de classe mundial com o
desejo de fazer o que necessrio, com o mnimo de materiais, pessoas, espao e energia,
com um impacto ambiental minimizado.

Pgina 110
Apendice I
Conjunto de ferramentas de classe mundial
Este livro tem tentado apresentar informaes e materiais de forma estruturada. Os
seguintes tpicos de ensino so apresentados para ajudar a definir quais as ferramentas e
tcnicas so apropriadas para o estudo em nvel relevante de desenvolvimento do negcio.
Desdobramento de custo
BSICO
INTERMEDIARIO
Definies de perdas e desperdcios.

Medio das perdas e desperdcios
Traduo de perdas e desperdcios
em valor.
Desenvolvimento das Matrizes C,
D e E.
Start Projetos.
AVANADO
Perdas e desperdcios indiretos
Implantado atravs do
negcio Vendas,
Administrao, projeto.
Desdobramento do lucro.
contabilizados.
Just in Time
BSICO
Tcnicas de produo.
Mnima movimentao manual.
Reduo tempo de set up.
Tcnicas de linhas de
INTERMEDIARIO
*Alimentao sequencial
*Fornecimento por Kanban
Logstica interna.
montagem.
Gesto de materiais:
AVANADO
O planejamento e
controle de produo
via:
*COP
*SCM
*IPS
Mnimos lotes de
transferncia.
Tcnicas de Layout.
Reduo do Lead
Time.
Gesto Visual.
Procedimento
Operacional Padro
(SOP).
Logstica externa com entregas
mistas.
Analise de fluxos.
Pequenas
mquinas em
linha.
Gesto de
estoques.
Logstica integrada de
Vendas, Produo e
Distribuio.
Engenharia Industrial Total

BSICO
MURI, MURA, MUDA.
Gravao de vdeos para

monitorar NVAA.
Operadores Multifuncionais.
Manuseio de materiais.
The way to teach People.
Radar chart.
Desenvolvimento de
INTERMEDIARIO
Separao do trabalho do
equipamento.
Separao entre o trabalho

de operao e o de
transporte.
AVANADO
Egenharia Industrial com

Tcnologia da Informao.
LCA
competncias.
Plano de carreira.
Satisfao do empregado.
Anlise dos acidentes de

segurana.

Pgina 111
Apendice II
Critrio de Auditoria do WCM
Dez critrios gerenciais a serem verificados no Processo de Gesto WCM na fbrica:
1) Compromisso da gesto:
1. 100% no convencida. S reconhece problemas vagamente.
2. Est convencida, mas no sabe o que fazer.
3. Sabe o que fazer e como faz-lo, mas no delega-se em grupos de trabalho / equipes.
4. Delegados times ou grupos de trabalho / Pilar e segue-se por auditoria e apoio.
5. Mestrado do sistema e mtodos de WCM, delegados grupos de trabalho autnomos
com equipes e controles.
Prof. H. Yamashina
2) Clareza dos objetivos:
1. Objetivos no nvel de fbrica avaliados qualitativamente.

2. Objetivos no nvel de fbrica claramente definidos quantitativamente.
3. Resduos e prejuzos so conhecidos, traduzidos em dinheiro. Objetivos de fbrica
esto de acordo sobre os KPIs em geral.
4. Mtodos para atacar vrias perdas so bem conhecidos e aplicados. Bons resultados
so obtidos.
5. Busca contnua pelo desperdcio e perdas so feitas, as tcnicas apropriadas para ataclos continuamente so estabelecidas e aplicadas.
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3) Route Map para o WCM
1. No existe prpriamente uma abordagem adequada para busca do melhoramento.
2. Com base nos objetivos de fbrica, um programa de Melhoria Focada (o que, onde, por
que, como e quem) foi estabelecida.
3. Mtodos apropriados para atacar as perdas identificadas pelo programa de Melhoria
Focada foram criados com um passo a passo e os resultados obtidos sustentados. O
efeito de cada mtodo tem sido completamente avaliado.
4. Expanso horizontal do conhecimento adquirido foi feito.
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5. Com base nos objectivos de fbrica, o programa de Melhoria Focada continuamente

melhorado; o desempenho da fbrica est constantemente melhorando e tornando mais
visual.
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4) Atribuio pessoas altamente qualificadas p/ reas Modelo e Mquinas Modelo
1. Nenhum grupo ou time adequados foram escolhidos.
2. Uma boa equipe foi selecionada para atuar nas reas modelo ou mquina modelo.
Estas equipes funcionais foram estabelecidas para se criar know-how.
3. Criao de conhecimento est ocorrendo pelas pessoas selecionadas e bons
resultados esto sendo obtidos. Lderes de Pilar so subcomissionados para cada
pilar, pilar estabelecido e plano de atividade ativos.
4. Bons conhecimentos foi adquirido. Com base neste conhecimento, um programa
feito para expanso horizontal. Um programa de treinamento para permitir a
expanso horizontal criado e grupos autnomos implementadas e esto presentes
nas principais reas.
5. Novos conhecimentos e mtodos tm sido estudados e implementados. Programa
apoiado por engenheiros altamente qualificados que so alocados para reas de
maior oportunidade.
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5) Compromisso da Organizao.
1. Pessoas negam que h problemas, ou no querem v-los.
2. Pessoas admitem que h problemas, mas encontram desculpas para no ser capaz de
resolv-los.
3. As pessoas aceitam que h problemas, mas so incapazes de resolv-los, porque eles
no sebem como atac-los.
4. As pessoas querem ver os problemas potenciais, e tentam visualiz-los. Eles atacam os
problemas aprendendo as tcnicas apropriadas.
5. As pessoas sabem de seus problemas, usam mtodos para resolv-los, e envolvem todos
os nveis da organizao, para atac-los. Eles esto prontos para atacar qualquer problema,
e mudar sua organizao se necessrio para depois de resolver o problema.
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6) Competencia da organiao para a melhoria.

1. No so usados mtodos adequados.
2. Somente mtodos elementares foram aplicados.
3. Mtodos especficos para problemas especficos foram aplicados.
4. O melhoramento contnuo alcanado atravs da aplicao de mtodos e tcnicas
avanadas conforme o caso. Bons conhecimentosso continuamente acumulados.
5. A padronizao do conhecimento continuamente feita e horizontalmente expandida
para outras reas ou mquinas
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7) Tempo e Budget
1. Sem tempo e oramento alocado para WCM.
2. Uma programao anual e oramento so feitas, mas no se seguiu corretamente.
3. Um calendrio anual e oramento determinado, e cada projeto seguido corretamente.
4. Correta delegao de autoridade foi feita. Cada grupo implanta de forma autnoma os
objetivos de fbrica, em seus prprios objetivos e melhora sistematicamente sua rea.
5. Atividades WCM so construdas em trabalho de rotina anual, mensal, semanal e
diria, e o desempenho da fbrica est melhorando de forma mensurvel e visvel.
Grupos de trabalho autnomos so responsveis por gerenciar suas prprias atividades
e oramentos
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8) Nvel de detalhamento.
1. Poucos dados agregados.
2. H uma ligao entre os problemas, anlises e solues. H um detalhe insuficiente
para identificar as razes do porque permitem que os problemas a serem corrigidos.
3. Existe uma ligao lgica entre os problemas, anlise e solues. As pistas para
resolver os problemas so identificadas.
4. Desde abordagem preventiva a abordagem pr-ativa est ocorrendo.
5. Identificao muito detalhada do problema, anlise com detalhes e solues pr-ativas e
atenciosas utilizveis. Qualquer alterao pode ser facilmente detectada.
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9) Nvel de expanso.
1. Alguns projetos.
2. reas modelo e mquinas de modelo para atacar grande desperdcio e perdas.
3. Expandido para AA e A mquinas de classe.
4. Expandido para (A + B) reas de classe, e (A + B) mquinas de classe.
5. Todas as reas e mquinas necessrias em toda a fbrica so cobertos
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10) Motivao de operadores
1. Sem interesse em melhorar.
2. Interessado em melhora, mas falta disciplina e incapaz de ver os problemas ainda
claramente.
3. Quer melhorar, ver os problemas, e aprender mtodos para resolver os problemas.
Todos os funcionrios em toda a planta deve estar envolvido.
4. Quer melhorar, ter bom conhecimento e habilidades para melhorar.
5. Ansioso para melhorar, pronto para atacar qualquer problema, aprendendo e aplicando o
mtodo adequado.
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Dez critrios tcnicos a serem verificados no Processo de Gesto WCM na fbrica:
1) Segurana Safety (SF)
1. H relatos de acidentes. Nenhuma reduo substancial dos acidentes foi conseguido
ainda.
2. Cada vez que um acidente ocorre, uma anlise de acidentes feito e contramedidas
para evitar uma repetio so tomadas.

3. Existem normas de segurana, mas no so estritamente seguidas por todos os
funcionrios.
4. As pessoas so responsveis pela sua prpria segurana, e tomam medidas preventivas
de forma autnoma contra problemas de segurana.

5. Sem acidentes com tempo perdido nos ltimos trs anos. Abordagem pr-ativa para a
segurana. Totalmente implementado Sistema de Gesto de Segurana - ISO 18.000
obtida.
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Pgina 115
2) Logstica - Customer Service (LO)

1. No existe um sistema para medir a satisfao do cliente. Apenas disponibilidade e
nvel de estoque verificado.
2. Existe um sistema para medir a satisfao do cliente em termos de Q, C e D. A
disponibilidade no 100%. Nenhuma verificao de pedidos de clientes perdidos
devido a no disponibilidade de estoque ou incapacidade de fabricar.
3. H um sistema para medir a satisfao do cliente em termos de Q, C e D. A
disponibilidade e nvel de estoque de cada item verificado. Existe um procedimento
para verificar se h ordens de clientes perdidos devido no disponibilidade de
estoque ou incapacidade de fabricar. Nvel esta acima de 2 semanas.
4. H um sistema para sincronizar a produo e venda. Os tempos de produo so um
mnimo. Assim, a disponibilidade de quase 100%. Nvel de estoque inferior a duas
semanas.
5. Clientes esto totalmente satisfeitos com os produtos que eles compraram em termos de
Q, C e D. Disponibilidade de 100%. Encomendas perdidas so 0. Nvel de esto que com
menos de 1 semana.
Nota: Q = Qualidade, C = Custo, D = Entrega
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3) Desdobramento de Custo - Cost Deployment (CD)
1. Nenhuma compreenso adequada para definies e mensurao dos desperdcios e das

perdas.
2. Desperdcios e perdas tm sido mais ou menos definidos e identificados com base em
uma traduo aproximada em custo, foram criados alguns projetos e programas de
atividades. H uma falta de cooperao entre as Finanas e Produo. Os resultados
das atividades de melhoria no foram financeiramente marcada.
3. Todos os principais desperdcios e perdas so identificadas em conjunto pela
cooperao entre Finanas e Produo. Desperdcios e perdas so quase corretamente
traduzidos em custos. Com base no desdobramento de custo, os projetos e programas
adequados so executados e os bons resultados obtidos. Devem ser implementadas
para padres exigidos.
4. Matrizes de Desdobramento de Custo de A, B, C, D e E so correctamente utilizados
em todas as principais reas e reduo de custos substancial foi alcanado.
5. Qualquer melhoria foi feita, no h uma filosofia de buscar continuamente
oportunidades para reduzir custos e aumentar a produtividade. Para isso, 30% do custo
da converso considerado resduo e perdas, os esforos so feitos continuamente para
tentar identificar os desperdcios e as perdas. Cada desperdcio ou perdas de tempo so
reduzidos, as lies aprendidas so horizontalmente expandidas para outras reas.
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4) Melhoria Focada - Focused Improvement (FI)

1. No h projetos ou programas com base no Desdobramento de Custo. Todos os
projetos so escolhidos aleatrios e nenhuma abordagem sistemtica ou um mtodo
adequado usado.
2. H um sistema para escolher os assuntos de Melhoria Focada, mas sem nenhum custo
adequado e anlise de benefcios feita. No existe um sistema para expandir
horizontalmente o conhecimento adquirido aps cada Melhoria Focada.
3. Baseado em Desdobramento de Custo, questes apropriadas para Melhoria Focada
foram selecionados. Com base nas necessidades da Melhoria Focada, uma equipe
multifuncional adequada formada. Conhecimento para reduzir ou eliminar o
desperdcio e as perdas so criados passo a passo.
4. H conhecimento substancial para eliminar ou reduzir o desperdcio e perdas.
5. H um sistema para aumentar continuamente o conhecimento in-house para reduzir ou
eliminar todos os desperdcios e as perdas possveis. O conhecimento horizontalmente
expandido.
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5) Controle de Qualidade - Quality Control (QC)
1. Nenhum controle de qualidade adequado praticado. Com base em uma inspeo de
produtos bons e rejeitados os problemas so resolvidos. Nenhuma medida de Cp, Cpk.
2. Processos Modelo para controle de qualidade foram escolhidos, e Passo 1 - Passo 4
foram implementados. Os resultados melhoram dando benefcios de Controle de
Qualidade. Cp, Cpk so medidos.
3. Passo 5 para Processos Modelo. Passo 1 - Passo 4 a um processo de classe A para
melhorar da qualidade.
4. Passo 6 para Processos Modelo. Passo 4 Passo 5 para um processo de classe A.
Passo 1 - Passo 3 para mquinas de classe B. Aumento na manuteno das condies
bsicas para as mquinas.
5. Passo 7 para Processos Modelo. Passo 6 para um processo de classe A. Passo 4 - Passo
5 para os processos de classe B. Para os processos de classe (A+B), a manuteno
adequada de mquina tem sido escolhido.
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6) Manuteno Autonoma - Autonomous Maintenance (AM)

1. Mquinas Modelo para AM foram escolhidas e Passo 1 - Passo 3 foram
implementados para corrigir padres. Um sistema de auditoria para verificar que os
passos foram seguidos corretamente foi apresentado.
2. Passo 4 para Mquina Modelos. Passo 1 - Passo 3 para todas as mquinas de classe
AA foram concludos. Anlise de Custo e benefcio comprova benefcio do PM.
3. Passo 5 para as Mquinas Modelos. Passo 1 - Passo 4 para todas as mquinas de classe
AA. Passo 1- Passo 3 para mquinas de classe A.
4. Passo 6 em Mquinas Modelos. Passo 5 para mquinas de classe AA. Passo 1 - Passo
4 para mquinas de classe (AA + A).
5. Passo 7 para Mquinas Modelo. Passo 6 para mquinas de classe AA. Passo 1 - Passo 5
para mquinas de classe (AA + A). Autonomia comea a ocorrer a partir de mquinas
modelo, progressivamente em mquinas de classe A, em seguida, em mquinas classe B.
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7) Professional Maintenance
1. Principalmente Breakdown Mquina praticado. Nenhuma medida de MTBF e MTTR
de grandes mquinas e componentes.
2. Mquinas Modelo para manuteno profissional foram escolhidas e Passo 1 - Passo 3
foram implementados. Principalmente Breakdown Manuteno. Passos 1-3 deve ser
totalmente implementado e padres corrigidos. Cada passo auditado antes de passar
para a prxima etapa.
3. Passo 4 - Passo 5 de Mquinas Modelos. Passo 1 - Passo 3 para mquinas de classe
AA. Manuteno baseada no monitoramento de tempo para condicionamento.
4. Passo 6 em Mquians Modelo. Passo 5 para mquinas de classe AA. Passo 1 - Passo 4
para mquinas de classe A para melhorar a qualidade.
5. Passo 7 para Mquinas Modelo. Passo 6 para mquinas de classe AA. Passo 1 - Passo 5
para mquinas de classe A.
Prof. H. Yamashina
8) Gesto Preventiva de Equipamentos Early Equipment Management (EEM)
1. No existe um sistema para criar a produo e manuteno de equipamentos amigvel.
2. Primeiro julgamento de EEM pela introduo de um sistema de EEM. Ainda so
necessrias alteraes substanciais. A mquina tem muitos pontos fracos do projeto.
3. Vrios ensaios de EEM refinando continuamente o sistema de EEM. So necessrios
Menos modificaes. O equipamento no perfeito, mas aceitvel.
Pgina 118
4. Boas experincias de EEM. Capaz de orientar e treinar os fornecedores de

equipamentos. Apenas alguns problemas menores so deixados no momento da entrega.
5. H um bom sistema de EEM para garantir qualidade, custo e entrega. Facilidade de
operao e manuteno. Cada vez que um grande investimento feito, o sistema EEM
refinado.
Prof. H. Yamashina
9) Desenvolvimento de Pessoas - People Development (PD)

1. Nenhum sistema para avaliar conhecimentos e habilidades de cada colaborador
necessrio em nveis reais de seus conhecimentos e habilidades.
2. H um sistema de avaliao para verificao spera do conhecimento e das habilidades
de todos os funcionrios necessrios, mas nenhum sistema de medio para verificar
seu conhecimento e habilidades real. Sistema de avaliao a ser aplicado em toda
planta.
3. H um sistema de avaliao para a verificao do conhecimento e das habilidades de
todos os funcionrios necessrios, e um sistema de medio para verificar seu
conhecimento e habilidades real. Anlise de Gap feita, mas a educao e a formao
so realizadas sem avaliao financeira de perdas devido falta de conhecimento e
habilidades.
4. H um sistema de educao e formao sistemtica para minimizar a lacuna entre o
conhecimento necessrio e as habilidades de cada colaborador e seu conhecimento e
habilidade real. O custo da educao, a formao e os custos causados pela falta de
conhecimento e habilidades so continuamente acompanhados. H um esforo
contnuo para tornar a educao e a formao eficiente e eficaz como possvel. Os
funcionrios esto dispostos a fazer melhorias e so altamente motivados a assumir
competncias adicionais
5. H um programa de educao e treinamento sistemtico para criar recursos humanos
competentes em todos os nveis de tal forma que a empresa pode ser continuamente
desenvolvida em uma classe mundial.
Prof. H. Yamashina
10) Meio Ambiente - Environment
1. A gesto no bem consciente das leis e regulamentos locais sobre os ambientes e as
suas tendncias. No h uma viso clara sobre as questes ambientais e no h tempo e
oramento alocado para a melhoria do meio ambiente.
2. H uma viso sobre as questes ambientais, a planta tem que lidar com termos de prazo
longo, mdio e anuais e implant-los atravs de planos de ao com o oramento
necessrio. H uma pessoa nomeada responsvel pelas melhorias ambientais e de uma
organizao, incluindo finanas. Existe um sistema de educao para nutrir os
funcionrios sobre as questes ambientais e gesto de risco.
Pgina 119
3. Todas as principais questes ambientais internas e externas so claramente identificadas

e visualizadas como em um mapa de rudo, um mapa de poeira, mapas de risco, mapas de
carga ambiental, etc. Com base nas implementaes de questes ambientais, projetos
prprios e programas so executados e bons resultados obtidos. Devem ser implementadas
para padres exigidos. Um SGA com foco em produo, logstica interna e sistema de
auto-auditoria esto disponveis.
4. Todas as principais reas sobre as questes ambientais so geridas sob a EMS e uma
melhoria substancial foi alcanada. Quase no existem problemas de poluio. Existem
sistemas de suporte, como sistema de relatrios de contabilidade ambiental e
benchmarking externo com os concorrentes foi feito e os gerentes de fbrica so muito
melhor do que os concorrentes. Pronto para aplicar ou j tem uma certificao externa,
como ISO 14000.
5. Existem sistemas bem estabelecidos para a reduo da carga ambiental, sistema
operacional, reduo de risco ambiental e todos eles esto ativamente trabalhando bem. H
uma filosofia de buscar continuamente oportunidades para ambientes melhores.
Prof. H. Yamashina

Pgina 120
Apendice III
Tabela 5S Check List de Validao
Planta:
Setor:
Linha:
Data:
Membros:
Check
Points
Nvel de Validao
1
Organizao:
Ordem:
Limpeza:
Padronizao:
Disciplina:
Sub Total:
Pontos
Pontos
Pontos
Pontos
Pontos
Meta: Tente elevar em 20 pontos no prximo perodo de avaliao
Total:
Comentrios:
Organizao
Check
Points
Aramazm
(Gesto de
Estoque)
Corredores
Nvel de Validao
1
A rea de
armazenamento
muito confusa
para passear
livremente.
2
Os itens so
armazenados de
forma irracional.
3
Os itens possuem
local designado
para
armazenagem
mas so
ignorados.
4
Os itens so
armazenados em
locais
apropriados, mas
sem critrio
padro para
reordenao.
5
Os itens so
gerenciados por
um fornecimento
just-in-time e
monitorados em
cartes de
inventrio.
Material em
processo e
outros itens
esto isolados
em uma rea no
corredor.
Itens so
armazenados ao
lado dos corredores
para as pessoas
passarem mas
carrinhos no
passam.
Itens
sobressaem
nos corredores.
Itens sobressaem
nos corredores
mas possuem
etiquetas de
alerta.
No h trabalho
em andamento
de modo que os
corredores esto
sempre
liberados.
reas de Trabalho
Itens jazen
espalhados por
meses com
particular ordem.
Itens esto
escondidos por
meses, mas no
esto no caminho.
Itens
desnecessrios
possuem etiquetas
vermelhas e esto
com alienao
definida.
Somente itens a
serem usados
dentro de uma
semana so
mantidos no
bordo linha.
Somente os itens
a serem usados
no mesmo dia
so mantidos no
bordo linha.
Armazenamento
de peas de
mquinas
Peas esto
misturadas com
sucata e refugo.
Peas quebradas
e sem uso esto
sendo estocadas.
Peas utilizadas
com frequncia
so armazenadas
separadas das
que no sero
utilizadas em
breve.
Nada est fora

do lugar.
Bancadas e
mesas de
trabalho
Mesas so
cobertas com
material
desnecessrio.
Mesas com
material usado
uma vez a cada
duas semanas.
Mesas com
excesso de lapis
e outros itens
As peas so
estocadas em
local
padronizado,
com etiquetas
padronizadas
segundo um
sistema de fcil
entendimento.
Mesa com itens
utilizados
semanalmente.
Equipamento
Equipamentos
so colocados
sem ordem
especfica,
alguns sem uso e
enferrujados.
Equipamentos
usados e no
usados esto
juntos.
Removidos
equipamentos
no usados e
desnecessrios.

Equipamento
gerido de acordo
com sua
frequncia de
uso e grau de
importncia.
Somente o
mnimo de itens
nessrios nas
mesas.
Os equipamentos
so configurados
para que todos
achem o que
precisam a
qualquer hora.
Pgina 121
A linha est sem

arranjo, e
inatividade
planejada
acontece em
mais de 40% do
tempo.
Inatividade
planejada est
em at 40%, e o
fluxo da linha
no est claro.
Check
Points
Nvel registrado
(itens chegam
quando
necessitados, nas
quantidades
requeridas)
Reorganizao
das peas ocorre
quando 90%
foram utilizadas,
e a falta de peas
ainda ocorre.
Reorganizao
das peas ocorre
quando 90%
foram utilizadas,
espera ocorre no
processo de
montagem.
Reorganizao
das peas ocorre
quando 95%
foram utilizadas.
Problemas ainda
ocorrem durante
a troca de
modelo.
Reorganizao
das peas ocorre
quando 99%
foram utilizadas.
Ordem de novos
produtos
geralmente
ocorre dentro do
tempo.
A planta pratica
o just-in-time.
Reorganizao
apenas quando o
estoque for
limpo.
Perdas com
procura durante
setup
Funcionrios
vagam sem rumo
procurando
peas e
materiais.
Gabaritos e
ferramentas
esto espalhados.
Funcionrios
movem em
zigue-zague
pegando o que
precisam
Gabaritos e
ferramentas so
dispostos em
caixas.
Gasto algum
tempo com
procura.
Uso de carrinhos
de setup.
Sem perda de
tempo com
procura.
Diferentes tipos
de gabaritos e
ferramentas so
guardados
separados.
Gabartios e
ferramentas so
guardados em
prateleiras.
Peas e materiais
Peas boas e
defeituosas so
guardadas juntas.
Peas com
defeito ficam em
local separado.
S peas boas
ficam no
estoque;
humidade, danos,
e outros
problemas so
evitados.
Prateleiras de
estoque so
etiquetadas e
organizadas.
Gabaritos e
ferramentas so
ordenados de
acordo com
frequncia e
ordem de uso.
Peas so
entregues no
tempo certo,
utilizando
kanban e
sistemas de
rastreamento.
Desenhos e
grficos
Desenhos atuais
so misturados
com
desatualizados,
rasgados.
Desenhos so
organizados e
divididos em
categorias.
Desenhos que
so difceis de
serem lidos so
trocados por
novos.
Desenhos so
guardados, sendo
fceis de
recuperar.
Documentos e
outros materiais
escritos
Documentos
esto espalhados
nas mesas e
prateleiras;
documentos
velhos ficam
esquecidos.
Documentos
foram
organizados de
modo que
algum que
procurar o
suficiente ir
encontr-los
eventualmente.
Documentos do
mesmo tipo so
guardados
juntos.
Documentos e
outros materiais
escritos so
ordenados e
classificados por
cores.
1
Fios
empoeirados e
tubos
pendurados
perigosamente
no teto.
2
Fios e tubos
podem ser
colocados para
fora, mas so
difcieis de
limpar.
Fiao para cada

linha est
empacotada,
facilitando a
limpeza.
Corredores
cheios de
sujeiras.
No h grandes
pedaos de lixo,
mas pepis e p
esto presentes.
Os corredores
so limpos
apenas na
manh.
Organizao da
linha
Inatividade
planejada est
prxima de 20%,
e h desperdcio
envolvido no
transporte de
material.
Inatividade
planejada est
prxima de 20%,
e produto no
acabado
mantido na linha.
A linha bem
organizada e flui
bem, com menos
de 10% de
inatividade
planejada.
Ordem
Armazenamento
de gabaritos e
ferramentas
Nvel de Validao
O sistema
permite a
qualquer um
retornar o
desenho para o
local adequado.
Estoque visual
implementado.
Qualquer um
consegue pegar
documentos e
coloc-los de
volta no local
correto.
Limpeza
Check
Points
Fios e tubos no
teto
Corredores
Nvel de Validao
3

4
Poucos fios e
tubos so
evidentes, e no
h detritos no
teto.
5
Nenhum tubo e
fio pendurado no
teto.
Defeitos na
superfcie
descobertos
durante a
limpeza so
consertados
rapidamente.
Esforos so
feitos para
manter os
corredores
limpos em
primeiro lugar.
Pgina 122
Equipamento
limpo no setup.
Operadores
limpam o
equipamento
uma vez por dia.
A rea foi limpa.
A area limpa
todo dia e nas
trocas de turno.
Poeira e sujeira
acumularam
embaixo das
mesas
Mesas de
trabalho so
limpas uma vez
por dia.
At os ps das
mesas e cadeiras
so limpos, e
todos os
arranhes e
cortes foram
consertados.
Tudo mantido
limpo o tempo
todo.
Vidros das
janelas faltando,
quebrados ou
com reparos
perigosos.
O vidro est
sujo, mas a
moldura limpa
de vez em
quando.
O vidro est
sujo, mas a
moldura
mantida limpa.
O vidro e a
moldura so
mantidos limpos.
Persianas so
usadas; mantidas
limpas e
organizadas, e
sem os itens
estranhos nas
paredes, dando
rea uma
atmosfera
agradvel.
Alguns itens
esto
enferrujados.
Nenhum item
est enferrujado,
mas alguns esto
com leo e
sujeira.
Somente as
partes que os
usurios tocam
esto limpas.
Poeira e detritos
foram limpos,
tornando as
ferramentas
agradveis de
serem utilizadas.
Dispositivos que
evitam o
acmulo de
detritos
primeiramente, e
qualquer detrito
rapidamente
limpado.
Mquinas e
equipamentos
Mquinas e
equipamentos
esto sujos e so
utilizados dessa
maneira.
Limpeza das
areas de trabalho
Sujeira
espalhada pelo
local.
Mesas de
trabalho
Superfcies
cheias de papis
e peas e no
podem ser
limpas.
Janelas,
molduras das
janelas e paredes
Ferramentas,
gabaritos e
moldes
As partes
visveis do
equipamento
parecem ser
limpas
ocasionalmente.
No h detritos
grandes, mas
existem alguns
pequenos
detritos.
Mquinas e
equipamentos
tm etiquetas
para inspeo e
so limpos toda
manh.
Sujeira e detritos
so retirados
automaticamente
para manter a
rea limpa.
Limpeza Padronizada
Check
Points
Nvel de Validao
1
Banheiros
Instalaes sujas;
pouco
suprimento;
desagradvel de
usar.
Banheiros so
limpos uma vez
por dia, mas
ainda so um
pouco sujos.
Banheiros so
limpos e
higinicos, sem
problema com
suprimentos.
Banheiros so
agradveis e bem
iluminados, com
msica
ambiente.
Restaurante e
rea dos
funionrios
Estas reas esto

to sujas que
ningum se
senta.
Instalaes so
lavadas, mas
ainda esto um
pouco sujas, e
fica sem
suprimento
algumas vezes.
Estas reas
foram limpas de
alguma maneira,
mas ainda esto
sujas.
No se importam
de sentar nestes
locais com a
roupa de
trabalho, mas
no sentariam
com roupa
comum.
Cadeiras foram
limpas e as
roupas no se
sujam.
As reas so
muito limpas,
sanitarizadas, e
decoradas de
maneira atrativa,
convidados
podem ser
levados.
Implementos
(melhorias de
baixo custo)
Itens foram
remendados com
fita e cola.
Sinais so feitos
de materiais
frgeis, como
papelo.
Implementos
improvisados
parecem fracos e
frgeis.
Alguns
equipamentos
so brutos e
visivelmente
feitos a mo.
Mecanismos
bem feitos, com
automao
simples.
Layout geral
A sala escura,
tornando o
trabalho
detalhado difcil.
Iluminao foi
providenciada,
reduzindo os
riscos de
acidente no
trabalho.
A sala
brilhante, segura
e bem iluminada.
Ventilao
suficiente, dando
uma sensao
refrescante ao
ambiente.
A planta um
ambiente
saudvel.

Pgina 123
Disciplina
Check
Points
Evaluation Level
1
2
Pessoas dizem
com licena
quando
encontram com
outras, se no os
ignoram.
Atitude no local
de trabalho
Funcionrios
evitam contato
visual e no
falam nada,
mesmo quando
encontram com
outros.
Fumar
Funcionrios
fumam
abertamente,
mesmo na frente
de novos
visitantes. Mais
de 50% fumam
no trabalho.
Funcionrios
fumam mesmo
ao tratar com um
supervisor.
Menos de 50%
fumam no
trabalho.
Maneira de falar
Pessoal utilize
grias
desnecessrias.
Eles geralmente
ignoram a
opinio dos
outros e no so
bons ouvintes.
Pessoas tem uma

attitude de sabe
tudo para com os
outros e no
prestam ateno
ativamente
quando outros
falam.
Funcionrios
fazem contato
visual com
apenas cerca de
10% das pessoas.
Funcionrios
conhecem cerca
de metade das
pessoas que
encontram.
Todos so
educados e
agradveis e pelo
menos sorri e
acena com a
cabea para os
outros.
Funcionrios
acendem um
cigarro logo aps
as refeies,
sem pedir
permisso aos
visitantes.
Menos de 40%
fumam no
trabalho.
Pessoas alguma
vezes conversam
educadamente e
so receptivos s
ideias dos outros
na metade do
tempo, prestando
ateno no que
dizem.
Funcionrios no
fumam se o
visitante no
fuma.
Menos de 30%
fumam no
trabalho
Funcionrios no
fumam. Menos
de 30% fumam
no trabalho.
Pessoal sempre
conversa
educadamente,
com respeito aos
seus lderes. Eles
so receptivos s
ideias do outros
cerca de 60% do
tempo e
balanam a
cabea como
ouvintes ativos.
Pessoal
geralmente
conversa
educadamente e
com respeito
com todos. So
receptivos com
ideias dos outros
cerca de 70% do
tempo e do
suporte
positivamente
com quem falam.
Consideraes sobre Dr. Richard Keegan: Phd FIEI Gerente do Departamento de

Competitividade Eenglobando o Lean Negcios e Benchmarking) no Enterprise Ireland
Dr. Richard Keegan um especialista nas reas de classe mundial de negcios e Benchmarking
com a Enterprise Ireland. Ele se concentrou em adaptar esses conceitos para pequenas e mdias
empresas (PME). Ele tem trabalhado em estreita colaborao com um grande nmero de
empresas, ajudando-as a introduzir os conceitos de fabricao de classe mundial com base na
aferio objetiva. Ele j escreveu vrios livros sobre o tema e lecionou no Trinity College de
Dublin nos nveis de ps-graduao e MBA, e como professor convidado na Universidade
Nacional da Irlanda - Galway, tanto para graduao e nveis de MBA. Ele atua como consultor
europeu em World Class - Atividades do Centro UE-Japo para a cooperao industrial. Ele
liderar a iniciativa de Benchmarking na DG Empresa, o Frum Europeu de Benchmarking e
rede, focada no desenvolvimento de sinergias e aes a seguir para o benchmarking na
Comunidade Europeia como um meio de desenvolver a competitividade da indstria. Ele tem
treinado como engenheiro e conseguiu a graduao de Engenheiro e um Mestrado em Comrcio
sobre as prticas de classe mundial para as PME.
Ele foi premiado com um Doutorado com a Universidade Nacional da Irlanda, Galway, para o
trabalho com base na utilizao de prticas de benchmarking e de classe mundial para melhorar
o desempenho operacional de PME que utilizam redes. Ele tem sido recentemente um membro
do Instituto de Engenheiros da Irlanda.
Seu livro mais recente de Benchmarking para a Competitividade Aplicada foi publicado na
Irlanda e na ndia e foi publicado em uma forma traduzida em Portugal e na Itlia. Os
rendimentos do livro so dados para o Cancer Research Fund Irish Society.
Ele trabalhou anteriormente para a DAF Trucks, Nokia e Nestl.
Pgina 124

Como o Japão se tornou líder em manufatura

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Oriente e Ocidente A busca pela Competitividade

Praticas e maneiras comprovadas para alcanar a rentabilidade

Sistemas de produo Japoneses explicados e demonstrados

Jose Donizetti Moraes

Oriente e Ocidente A busca pela Competitividade

Capitulo 1 Tempo e inovao no Japo.

Capitulo 2 Dez palavras chaves para entender a Manufatura no Japo. 14

Capitulo 3 Pontos fortes do Ocidente e do Japo.

Capitulo 4 O que WCM no Japo?

Capitulo 5 A desvantagem do WCM no Japo.

Capitulo 6 Sete passos em direo ao WCM.

Capitulo 7 Maiores atividades de suporte WCM.

Apndice I: Conjunto de ferramenta de classe Mundial.

Oriente e Ocidente A busca pela Competitividade WCM

38. TQM vs TPM A Comparao.

Oriente e Ocidente A busca pela Competitividade WCM

Fig. 1. Mudanas no Mercado Japons.

Fig. 2. Pirmide de Capabilidade

Oriente e Ocidente A busca pela Competitividade WCM

O mercado hoje est sendo tratado pela combinao de industrializao, tecnologia da

Fig 3. Melhoria na Industrializao pela Produtividade.

Oriente e Ocidente A busca pela Competitividade WCM

Fig 4. Um novo equilbrio em produtos vendidos.

Oriente e Ocidente A busca pela Competitividade WCM

Esta evoluo no mercado e os meios de produo e servio do mercado levar a uma

Fig 5. Mudanas na alocao dos recursos humanos dos anos 70 at hoje.

Fig 7: Mudanas no Meio Ambiente Gesto de Resposta

Oriente e Ocidente A busca pela Competitividade WCM

Esta competitividade de custo, velocidade e flexibilidade na rea de fabricao deve ser

Estas capacidades a nvel operacional precisam ser continuamente melhoradas e

Oriente e Ocidente A busca pela Competitividade WCM

Fig 8: Tendncia geral de mudana na organizao Aumento da sofisticao

Oriente e Ocidente A busca pela Competitividade WCM

O surgimento de novas tecnologias tem nos levado ao desenvolvimento de novos processos,

Tabela 1: Inveno vs Desenvolvimento

Oriente e Ocidente A busca pela Competitividade WCM

Fig 9: Princpios e Normas operacionais.

Oriente e Ocidente A busca pela Competitividade WCM

2. Papel dos Engenheiros de Produo.

Fig 10: Espiral da Engenharia de Produo

Provavelmente, o maior desafio que enfrenta o Engenheiro de Produo inexperiente a

5. As caracterstica-chave do Engenheiro de Processo competente comeou com a

Fig 11: Balano de Competncias do Pessoal vs WCM Tradicional

Fig 12: Poder de comunicao em grficos

Oriente e Ocidente A busca pela Competitividade WCM

Fig 13: Melhoria Contnua

Fig 14: Inovao sem Kaizen

Oriente e Ocidente A busca pela Competitividade WCM

Se olharmos para a situao em que Kaizen ou tcnicas de Melhoria Contnua so

Fig 15: Desempenho com Kaizen.

Podemos ver essa diferena no desempenho, olhando para Fig 16.

Fig 16: Desempenho sem e com Kaizen

Tcnicas de controle estatstico de processos so muitas vezes utilizados por empresas de

Fig 17: Controle Estatstico do Processo - diferenas filosficas

Com a abordagem Kaizen, os processos de melhoria contnua so feitos de forma segura.

Fig 18: Kaizen - Mtodos cada vez mais sofisticados

Fig 19: Melhoria do Processo lgico

Fig 20: Melhoria - Equilbrio no trabalho dirio

3. Zero como Conceito timo (Cultura)

Fig 21: Zero como timo

4. Gesto do Conhecimento (Cultura)

Fig. 22: Gesto do Conhecimento