Gestin de Recursos Humanos en Alojamientos Tursticos

Unidad 1. Competencias, perfiles profesionales y descripcin

de puestos
Profesor/a responsable: Cristbal Borrs Rexach

ndice
1

Objetivos de aprendizaje................................................................................................................................ 2

Definicin de competencias ......................................................................................................................... 3

Competencias propias de la hostelera ...................................................................................................... 4

Descripcin de las competencias ................................................................................................................ 5

Cmo saber si se posee una competencia determinada (indicadores) ............................................. 8

Escala de valoracin de las competencias (nivel de exigencia) ........................................................ 11

Competencias requeridas segn nivel (direccin, mandos medios, personal de base) ............... 12

Perfil competencial ........................................................................................................................................ 13

Perfiles profesionales: conocimientos, destrezas y comportamientos (el modelo iceberg) ........... 16

10

La descripcin de puestos ............................................................................................................................ 17

11

Elementos de una descripcin de puesto ................................................................................................ 19

12

Modelo completo de descripcin de puesto de un Jefe de departamento ................................... 20

13

Modelo de descripcin de puesto de personal de base ...................................................................... 22

14

Job breakdown ............................................................................................................................................... 23

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1 Objetivos de aprendizaje
Al final de esta Unidad los alumnos se habrn familiarizado con el concepto
competencia lo que les permitir definir perfiles profesionales adaptados a los tres niveles
habituales en la hostelera (direccin, mandos medios, personal de base) y sern
capaces de redactar perfiles competenciales que tomen en consideracin los rasgos de
personalidad ms adecuados para desempearse con xito en la propia empresa y en
el puesto que se ocupa.
Tambin sern capaces de redactar perfiles profesionales segn el llamado modelo
iceberg en los que se recojan no slo los comportamientos y motivaciones sino tambin
los conocimientos tericos y las destrezas prcticas necesarias para ocupar un puesto
con garantas de xito.
Como colofn, tambin habrn aprendido a redactar las descripciones de los puestos de
trabajo del propio hotel o compaa con lo que se habrn sentado unas bases slidas
para las fases siguientes del proceso: reclutamiento y seleccin.

Sinopsis
Siempre se ha usado la palabra competente para definir a las personas que mostraban
un alto grado de desempeo profesional y que destacaban por encima de las dems
por su superior rendimiento. A raz de los trabajos de McClelland se ha llegado a definir
perfectamente el concepto de competencias que se entiende como un conjunto no
slo de conocimientos sino tambin de actitudes y caractersticas personales que
marcan las diferencias.
Una correcta seleccin de personal no sera posible sin haber dado antes tres pasos
previos imprescindibles para saber qu tipo de candidato se necesita. Estos tres pasos
son: el estudio de las competencias consideradas como las ms adecuadas en la
empresa propia, la redaccin de los perfiles profesionales y la descripcin de los puestos
de trabajo.
De esta manera se podr saber si los candidatos presentan un perfil adecuado a los
requerimientos del puesto no slo por lo que respecta a sus conocimientos y habilidades
sino tambin a su personalidad.

Palabras clave

Competencia
Indicador
Job breakdown
Requisitos
Habilidad
Destreza
Conocimiento
Perfil competencial
Perfil profesional
Comportamiento

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Modelo iceberg
Tarea
Funcin
Descripcin de puesto

2 Definicin de competencias
Quien primero descubri la importancia de las competencias en el desempeo
profesional fue David McClelland, creador de la Consultora McBer. En 1973 public su
obra Medir las competencias en vez de la inteligencia en la que sugera que tiene ms
sentido examinar las caractersticas personales que facilitan un desempeo superior en
un puesto de trabajo en concreto que medir slo el coeficiente de inteligencia tal como
se vena haciendo habitualmente en todas la pruebas de seleccin. Dicho en otras
palabras, un coeficiente superior de inteligencia no garantiza resultados prcticos por s
mismo.
McClelland propuso el trmino competencia para esa caracterstica. Las competencias,
por lo tanto, son las caractersticas personales que diferencian el desempeo superior del
desempeo normal en un puesto de trabajo dado, en una funcin o en una
organizacin. Por esta razn, las personas que poseen las competencias requeridas para
un puesto obtienen mejores resultados que aquellas que no las tienen.
En un reciente estudio de la prestigiosa consultora alemana de recursos
humanos Kienbaum, se present la queja de que la mitad de los jefes de
personal de las empresas no encuentran candidatos adecuados. Los
mayores dficits se presentan en la "competencia social" (el 48 %), en la
motivacin por la dedicacin profesional y en la capacidad de anlisis
(cada uno el 21 %). La encuesta se llev a cabo entre 141 directivos de
recursos humanos de prestigiosas empresas alemanas.
El presidente de la consultora, Walter Jochmann, afirma que estos datos no
son una sorpresa: "Estos resultados confirman nuestros pronsticos. A la hora
de contratar personal nuevo, no basta fijarse en su cualificacin
acadmica. Para una planificacin de personal con xito es tambin
importante poder confiar en la competencia del empleado como
persona".
Fuente: Diario de Mallorca

La medicin del coeficiente de inteligencia no bastaba para asegurar el xito de una

persona en un puesto ya que lo que se mide es la inteligencia pura, la que pudiramos
llamar inteligencia terica. Lo que suceda a menudo es que personas con un alto
coeficiente no siempre posean una buena capacidad de obtener resultados prcticos y
se vean superadas por otras personas que siendo menos inteligentes tericamente,
posean, sin embargo, otras aptitudes que les permitan cosechar mejores resultados.
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Cualquier caracterstica mental, fsica o emocional- que lleve a un desempeo superior
en un puesto concreto es considerada como una competencia para este puesto.
Qu formacin
tiene?

Qu experiencia
posee?
Prctica

nt
cim
ie
no
Co

as
ez

tr

Personal
competente

s
De

os

Teora

Actitudes
Cules son sus comportamientos?

Figura 1.- El tringulo competencial: conocimientos, destrezas, actitudes.

Competencia, en suma, es mucho ms que tener un enorme conocimiento de algo o

poseer un gran dominio de una tcnica o una gran habilidad para hacer algo. Una
persona competente es mucho ms que un robot fro y mecnico que trabaja con una
eficiencia calculada. Competencia es un concepto bien equilibrado que incluye
conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes, sensibilidad frente a distintas situaciones
y unos sentimientos ms bien intangibles acerca de la excelencia en el modo de hacer
las cosas tanto individualmente como en equipo.
Un empleado competente es aquel que puede ejecutar de una manera efectiva los
trabajos requeridos para el puesto o posicin que ocupa de acuerdo con las normas de
calidad y productividad establecidas por la empresa.

3 Competencias propias de la hostelera

La lista de competencias es largusima y variada y cambia de una profesin a otra. La
competencia Flexibilidad, por ejemplo, probablemente sera de escasa aplicacin a un
militar de carrera obligado a obedecer estrictamente las rdenes de sus superiores en
tanto que podra ser muy importante para un vendedor que se ve obligado a negociar
continuamente y a ceder en algunos puntos para conseguir su objetivo final.
La competencia conocida como Orientacin al negocio parece de escaso inters para
un funcionario pblico ya que no vende nada o no tiene unos objetivos econmicos que
cumplir en tanto que es de capital importancia para un director de banca o de hotel.
Para los funcionarios podra ser muy importante la competencia Solucin de problemas

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entendiendo por tal su capacidad de ayudar a los contribuyentes en sus relaciones con
la Administracin.
Otras competencias, Superacin continua, por ejemplo, son transversales, es decir, son
aplicables a cualquier profesin o empleo pues el deseo de hacer las cosas mejor o de
superar retos es consustancial con cualquier tipo de trabajo por humilde o sencillo que
pudiera parecer.
Superacin continua tambin se considera una competencia prcticamente universal ya
que puede aplicarse a todos los niveles de responsabilidad con distintos grados de
exigencia, por supuesto- y a todos los sectores de actividad.
Para la hostelera se han definido como competencias clave las diecisis competencias
que se relacionan a continuacin.
Autoconfianza.
Bsqueda de informacin.
Capacidad de influencia.
Comprensin interpersonal.
Desarrollo de personas.
Direccin de personas.
Identificacin con la empresa.
Iniciativa.
Liderazgo.
Orientacin al cliente.
Orientacin al negocio.
Pensamiento analtico.
Solucin de problemas.
Superacin contina.
Trabajo en equipo.
Utilizacin de relaciones.

Estas competencias son exigibles en mayor o menor medida segn el puesto que se
ocupe y no todas ellas son aplicables a todos los estamentos (direccin, mandos medios,
personal de base) como se expondr ms adelante.

4 Descripcin de las competencias

1.- Autoconfianza
Convencimiento de ser capaz de llevar adelante con xito una misin o proyecto o elegir
el enfoque adecuado para realizar un trabajo o resolver un problema. Tambin supone
tener confianza en la propia capacidad para reaccionar adecuadamente ante nuevas
situaciones, retos o dificultades.

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2.- Bsqueda de informacin
Curiosidad por indagar y saber ms sobre diversos temas, hechos, cosas o personas. Es
una competencia propia de las personas que constantemente buscan datos que
amplen la informacin que poseen; tambin se aplica a buscar informacin variada, sin
inters aparente por el momento, pero que podra ser til en situaciones futuras.
3.- Capacidad de influencia
Intencin de persuadir, convencer, influir
o impresionar a los dems para que
contribuyan a alcanzar los objetivos propios. Incluye el deseo de causar un efecto
especfico o una impresin determinada en los dems para que acten de una manera
concreta y favorable para los intereses de la persona con capacidad de influencia.
4.- Comprensin interpersonal
La disposicin y la habilidad para comunicarse con los dems con el trato adecuado,
con atencin y simpata y el deseo de querer entender a nuestros pblicos. Incluye
tambin la sensibilidad intercultural, que tiene gran importancia en la hostelera en
general y, sobre todo, en el caso de los expatriados.
5.- Desarrollo de personas
Deseo de ayudar a los dems a mejorar su formacin. Implica un esfuerzo constante por
mejorar el aprendizaje o el desarrollo de las personas a partir de un apropiado anlisis de
sus necesidades y de las respuestas que la organizacin proporciona. No se trata de dar
formacin para conseguir resultados inmediatos sino de disear planes de desarrollo a
medio y largo plazo.
6.- Direccin de personas
La intencin de conseguir que los dems acten de acuerdo con nuestras intenciones
utilizando de manera adecuada el poder personal y la autoridad que el puesto confiere.
Incluye el decir a los dems lo que tienen que hacer.
7.- Identificacin con la empresa
Aceptacin plena de la misin, filosofa, cultura y valores de la empresa y el alineamiento
con la visin empresarial y los objetivos estratgicos. En trminos vulgares, pero muy
expresivos, suele aludirse a esta competencia con la popular expresin ponerse la
camiseta.
8.- Iniciativa
Predisposicin a actuar de forma proactiva, es decir, a anticiparse; supone tener
habilidad y disposicin para tomar decisiones innovadoras sobre propuestas o acciones
orientadas a mejorar el proceso productivo, el servicio a los clientes o el producto. Se
trata de innovar y anticiparse y no de resolver los problemas cuando se presenten.

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9.- Liderazgo
Deseo de guiar, orientar y motivar a los miembros de su equipo. Implica transmitir al
equipo una visin y unos objetivos claros y conseguir el compromiso de todos sus
componentes. Suele acompaarse de una gran capacidad de comunicacin
interpersonal.
10.- Orientacin al cliente
Voluntad de ayudar o servir a los clientes o pblicos del establecimiento. Estos pblicos
estn constituidos por los clientes externos o huspedes, la propiedad, incluyendo en este
epgrafe no slo a los propietarios de los inmuebles sino tambin a los accionistas si la
empresa cotiza en Bolsa como es el caso de NH o de Sol Meli, los proveedores, por su
importante papel como partners en todo lo relacionado con la calidad de servicio y, por
ltimo, pero no menos importante, los clientes internos, el propio personal del
establecimiento. Esta competencia implica el deseo de conocer las necesidades de
cada colectivo citado y mantener una actitud de total disponibilidad con el cliente,
especialmente en momentos difciles.
11.- Orientacin al negocio
Deseo de conseguir los resultados econmicos y de calidad previstos en los presupuestos.
Tener el convencimiento de que cada hotel en su totalidad y cada punto de venta
dentro del mismo son unidades de negocio que deben ofrecer una rentabilidad
adecuada a la inversin realizada.
12.- Pensamiento analtico
Capacidad de entender una situacin, yendo paso a paso, separando sus componentes
y analizndolos por partes. Tambin implica identificar las partes de un problema o
situacin de forma sistemtica, el realizar comparaciones entre diferentes elementos o
aspectos y el establecer prioridades de una forma racional. Suele ir acompaado de una
gran lgica mental.
13.- Solucin de problemas
Capacidad de identificar puntos clave para resolver situaciones complejas. Habilidad
para identificar en las situaciones pausas o relaciones que no son obvias o identificar
puntos clave en situaciones complejas. Disposicin y habilidad para dar respuesta a una
situacin determinada mediante la aplicacin de una secuencia operativa identificacin del problema, diagnstico, propuesta de soluciones y evaluacin del
resultado conseguido-.
14.- Superacin contina
Preocupacin que se tiene por realizar bien el trabajo o sobrepasar una norma o
estndar. Los estndares pueden ser los objetivos que se han sealado o metas
personales que uno mismo se traza. Tambin se demuestra el afn de superacin
continua cuando una persona se esfuerza por superar el propio rendimiento en el pasado

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o por hacerlo mejor que otros (competitividad) o por llevar a cabo acciones innovadoras
que nadie realiz con anterioridad.
15.- Trabajo en equipo
Disposicin y habilidad para colaborar de manera coordinada en la tarea realizada
conjuntamente por un equipo de personas para conquistar un objetivo propuesto y la
capacidad de supeditar los logros individuales a los del conjunto de personas que
integran el equipo.
16.- Utilizacin de relaciones
Deseo de establecer buenas relaciones de las que sacar fruto en su momento. Consiste
en actuar de tal manera que se establezcan y mantengan relaciones cordiales,
recprocas y clidas con distintas personas de muy diversos estamentos y obtener fruto de
estas relaciones cuando llegue el momento de hacerlo. Va acompaada por la general
de una gran sociabilidad y facilidad de establecer relaciones.

5 Cmo saber
(indicadores)

si

se

posee

una

competencia

determinada

Las competencias tal como se han descrito son conceptos tericos y resultara muy difcil
discernir si alguien las posee o no. Pero no resulta tan difcil en la prctica porque las
personas actan, reaccionan ante los hechos y se comportan de una manera
observable. Las competencias se llevan dentro pero es fcil saber si una persona posee
una competencia en mayor o menor grado porque las exterioriza mediante sus
comportamientos observables.
A estos comportamientos se les llama indicadores porque indican si se tiene o no una
competencia determinada. Aunque los indicadores pueden ser muchos, aqu se dan
solamente, a modo de ejemplo, tres para cada competencia.
1.- Autoconfianza:

Las personas que poseen esta competencia muestran confianza en s mismas y en

su propia capacidad para enfrentarse, por ejemplo, a nuevas dificultades.

Toman sus propias decisiones, trabajan sin necesitar supervisin y expresan sus
opiniones, aunque sean contrarias a las de sus superiores.

Afrontan situaciones nuevas de modo resuelto y con seguridad.

2.- Bsqueda de informacin:

Sienten curiosidad por lo que les rodea y buscan informacin siempre aunque
pueda parecer poco til en el momento actual.

No se quedan satisfechos con la primera informacin recibida y prosiguen la

averiguacin hasta dar con la respuesta que satisfaga sus ansias de conocer.

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Acuden a fuentes de informacin diversas y contrastan toda la informacin

recibida.

3.- Capacidad de influencia:

No tienen reparo en hablar en pblico y preparan cuidadosamente sus

presentaciones no slo por lo que respecta a la lnea argumental, que es slida y
bien construida, sino tambin a los detalles de la exposicin (audiovisuales,
documentacin de apoyo).

Usan estrategias complejas de influencia y si no pueden llegar directamente lo

hacen mediante un rodeo (No conozco a C pero puedo llegar a l a travs de A
que conoce a B y ste a C)

Hablan para convencer, no slo para informar.

4.- Comprensin interpersonal:

Sienten empata y entienden las razones del comportamiento de los dems,

aunque no las compartan.

Son buenos oyentes.

Respetan las ideas de sus interlocutores y procuran ser muy correctos en la

expresin de sus ideas para no herir los sentimientos de los dems.

5.- Desarrollo de personas:

Dedican tiempo y esfuerzo a formar a su personal porque estn absolutamente

convencidos de que slo los buenos jefes tienen buenos subordinados.

Investigan las carencias de formacin, analizan las causas y disean planes para
superar las deficiencias porque creen que ayudar a las personas a desarrollarse es
una obligacin inherente a su responsabilidad como superiores.

Usan de manera juiciosa y en el momento oportuno refuerzos positivos y negativos

(recompensas o llamadas de atencin).

6.- Direccin de personas

Dan instrucciones detalladas de cmo quieren que se hagan las cosas.

Apoyan a sus subordinados pero tambin les exigen altos rendimientos y les
responsabilizan de los errores que puedan cometer.

Conceden un margen de maniobra a sus subordinados si bien les indican los lmites
a los que pueden llegar en su toma de decisiones autnomas.

7.- Identificacin con la empresa

Comprenden, aceptan y comparten la estrategia empresarial.

Defienden a su empresa en caso de ataques.

Difunden los valores y la cultura de la empresa entre sus subordinados.

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8.- Iniciativa

Creen en la mejora continua, buscan formas alternativas que permitan mejorar

procesos o acciones y ponen en marcha nuevas y originales maneras de
enfrentarse a los problemas diarios.

No slo aportan ideas para la mejoras de los procesos en marcha sino que
procuran anticiparse y prever cules sern los problemas y cmo sern los
escenarios futuros y la mejor manera de enfrentarse a ellos.

No renuncian a la experiencia pasada pero tienen muy claro que es radicalmente

falsa la expresin cualquier tiempo pasado fue mejor.

9.- Liderazgo

Mantienen siempre abiertos los canales de comunicacin internos (ascendente y

descendente)

Se preocupan mucho por la motivacin del equipo y ponen en marcha continuas

iniciativas tendentes a mejorar el clima (interesarse por un familiar enfermo, por
ejemplo)

Son personas con un criterio justo y equilibrado que saben defender a su equipo y
dan la cara por l.

10.- Orientacin al cliente

Resuelven rpidamente por s mismos o mediante delegacin los problemas

planteados por los clientes.

Mantienen una comunicacin constante con el cliente para conocer no slo sus
necesidades sino tambin su nivel de satisfaccin

Responden con prontitud a las quejas y reclamaciones y emprenden acciones

para que solventar las deficiencias observadas.

11.- Orientacin al negocio

Ponen en prctica iniciativas que permitan incrementar los ingresos y controlan los
gastos de manera minuciosa.

Recaban informacin acerca de la marcha del negocio y les interesa conocer las
cuentas de resultados y analizar el porqu de las desviaciones.

Se preocupan por conseguir los objetivos econmicos y alcanzar los resultados

econmicos presupuestados.

12.- Pensamiento analtico

Procuran establecer las relaciones causa-efecto de los hechos. Se preguntan el

porqu de las cosas.

Al enfrentarse a una situacin compleja procuran ir paso a paso y desglosarla en

las partes que la componen hasta dar con la solucin.

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No se conforman con estudiar los sntomas externos sino que investigan las causas
que los originan.

13.- Solucin de problemas

Identifican con claridad los puntos clave en situaciones complejas.

Se muestran hbiles para identificar nexos o relaciones que no son sencillos de ver
a primera vista.

Utilizan el sentido comn y las experiencias anteriores para identificar y solucionar

problemas.

14.- Superacin contina

Se esfuerzan por conseguir mejores resultados econmicos, mejorar los ndices de

calidad y, en general, por todo cuanto suponga superar metas, objetivos o
barreras.

Procuran hacer muy bien su trabajo y suelen ser detallistas y perfeccionistas.

Se proponen nuevos retos ms ambiciosos.

15.- Trabajo en equipo

Reconocen y alaban los logros de los dems componentes del equipo.

Reparten de manera equitativa la carga de trabajo.

Se adelantan a ofrecer ayuda y cooperacin sin necesidad de que se les solicite.

16.- Utilizacin de relaciones

Mantienen contactos informales aparte de los que requiere su profesin.

Entablan relaciones con un amplio crculo de personas.

Les resulta fcil establecer contactos sociales.

6 Escala de valoracin de las competencias (nivel de exigencia)

Cada una de estas competencias tiene su propio nivel de exigencia que suele indicarse
en una escala que va del 1 al 10. La competencia Orientacin al negocio resulta
mucho ms relevante para el director como responsable general de la operacin
hotelera que para sus jefes que slo deben conseguir los resultados de su propio
departamento. Por ello, a un director se le exigir esta competencia con un grado 9 - 10
(Casi siempre) queriendo con ello indicar que el mximo responsable del hotel debe
tener una bien definida orientacin al negocio.
Esta misma competencia tambin reviste un mayor grado de exigencia en el caso de
aquellos mandos medios que estn al frente de departamentos productivos, con muchas
posibilidades de generar ingresos, como bares o restaurantes, que para aquellos otros
con un cariz ms administrativo como los Jefes de RRHH. o de Administracin o de ms
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relacin social, como los Jefes de Calidad o de RRPP. Por esta razn, a un Jefe de Bares
se le podra exigir un nivel 7 -8 en Orientacin al negocio en tanto que esta misma
competencia no sera relevante para el Jefe de RRPP.
Las personas poseen las competencias en mayor o menor grado. Para medirlas se puede
usar una escala como la que figura a continuacin. En este caso se han tomado como
ejemplo los indicadores de la competencia Trabajo en equipo.
Indicador

Casi
nunca

De vez
en
cuando

Al 50%

De modo
frecuente

Casi
siempre

1-2

34

56

7 -8

9 -10

Reconocen y alaban los logros de los

dems componentes del equipo.
Reparten de manera equitativa la carga de
trabajo.
Ofrecen ayuda y cooperacin antes sin
necesidad de que se les solicite.
Escala de medicin de competencias

7 Competencias requeridas segn nivel (direccin, mandos medios,

personal de base)
Las competencias afectan al comportamiento de las personas y complementan los
conocimientos tanto tericos como prcticos que puedan tener. Es evidente que una
persona necesita conocer su oficio, y conocerlo bien, para poder ofrecer resultados. Pero
un desempeo superior slo ser posible si los conocimientos profesionales van
acompaados por unos comportamientos adecuados.
Dicho en otras palabras, primero es necesario poseer unas ciertas aptitudes, tanto
tericas como prcticas, pero los resultados no sern nunca excelentes si no se poseen
paralelamente unas actitudes adecuadas.
Competencias requeridas segn nivel profesional
Competencia

Personal base

Mandos medios

Direccin

Utilizacin de relaciones.

Capacidad de influencia.

Direccin de personas.

Orientacin al negocio.

Pensamiento analtico.

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Competencia

Personal base

Mandos medios

Direccin
X

Comprensin interpersonal.
Autoconfianza.

Desarrollo de personas.

Liderazgo.

Solucin de problemas.

Iniciativa.

Identificacin con empresa.

Orientacin al cliente.

Superacin contina.

Trabajo en equipo.

El nmero de competencias requeridas se vuelve ms exigente a medida que aumenta

el nivel de responsabilidad como se indica en el grfico anterior.
Al personal de base slo se le puede exigir un nivel mnimo de competencias. Lo ms
habitual es seleccionar personal que est orientado al cliente (deseo de ayudar o servir a
los clientes externos y a satisfacer sus necesidades); que posea un espritu de superacin
continua, entendido como la preocupacin por realizar bien el trabajo, y que sea capaz
de trabajar en equipo (disposicin y habilidad para colaborar de manera coordinada en
la tarea realizada conjuntamente por un equipo de personas)
En el caso de los mandos medios se da mucha importancia al Desarrollo de personas
ya que son ellos quienes estn en contacto directo y diario con sus colaboradores y los
mximos responsables de su formacin y desarrollo profesional en aplicacin de la
antigua mxima slo los buenos jefes tienen buenos subordinados.
En la hostelera suele referirse la expresin atribuida a un jefe de departamento que sola
quejarse diciendo que es muy triste desarrollar a las personas y que cuando estn
formadas, se marchen a lo que se le respondi que ms triste es no formarlos, que se
queden y tener que trabajar siempre con personal incompetente
A nivel directivo se da mucha importancia a Utilizacin de relaciones y a Capacidad
de influencia ya que se da por supuesto que el desempeo de su puesto le obliga a
mantener y cultivar unas excelentes relaciones con su entorno.

8 Perfil competencial
Debido a que los puestos tienen diferentes y variadas funciones, las competencias que
contribuyen a mejorar el desempeo sern distintas para un puesto u otro. Es evidente
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que un Jefe de Almacenes, que no tiene un trato directo con los huspedes, no
necesitar tener tan desarrollada la competencia de Orientacin al cliente como el
Jefe de Calidad.
Se da el nombre de perfil competencial al inventario de las mismas con expresin de los
niveles exigibles a cada una de ellas segn el puesto que se vaya a ocupar. En la fase de
seleccin de personal se intentar averiguar hasta qu punto el candidato se ajusta al
perfil descrito o se aparta del mismo y si los desajustes son sencillos o severos y si son
susceptibles de corregirse mediante formacin o desarrollo posterior para adaptarse lo
ms posible al perfil requerido. En este caso no constituiran un impedimento para la
seleccin de este candidato; si se viera, en cambio, que su perfil est muy alejado del
requerido y que no sera fcil corregir los desvos, no deber ser seleccionada esta
persona.
Estas actitudes que conforman las competencias clave de los profesionales no son un
mero complemento til a las competencias tcnicas por las cuales uno ha sido
contratado o valorado en su puesto de trabajo. Estas competencias deben incorporarse
a los perfiles profesionales como elementos identificadores de una actitud profesional
adecuada a la realidad actual. En los perfiles profesionales no basta ya con definir lo que
debe saber hacer el candidato sino que es preciso describir con exactitud cmo se
espera que lo haga.
Es decir, que junto con los conocimientos y destrezas que debe poseer, habr que
relacionar las caractersticas y cualidades personales (las competencias) que sern
necesarias para alcanzar el xito.
Los perfiles competenciales se expresan mediante tablas como la que se muestra en el
grfico siguiente. Se ha tomado como ejemplo el perfil de una gobernanta.

Perfil competencial de una gobernanta con un desempeo medio

Los smbolos *, unidos entre s por una lnea continua, indican el grado normal de posesin
de estas competencias por parte de una gobernanta con un desempeo medio/alto y
sirven como referencia en el supuesto de una seleccin para ver hasta dnde el perfil de
la candidata se aleja o est en consonancia con el perfil ideal.
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No obstante, al seleccionar personas, no todas se ajustarn milimtricamente al perfil
terico o ideal. Por esa razn, al efectuar procesos de seleccin o de evaluacin, ser
necesario indagar cul es el perfil real de la persona y compararlo con el ideal.

Perfil competencial de una gobernanta con un desempeo superior a la media

La lnea de puntos que une los smbolos X muestra el perfil de otra gobernanta que
estara en posesin de un perfil competencial superior a la media ya que en casi todas
las competencias ms importantes est por encima del perfil medio que se muestra en
lnea continua.
En el perfil del ejemplo se ve claramente como esta gobernanta destaca, sobre todo, en
cuatro competencias que se consideran de gran importancia para un jefe de
departamento como son:

Desarrollo de personas (necesita tener personal capacitado y le toca a ella

formarlo)

Liderazgo (no se puede dirigir un departamento sin ser un autntico lder)

Superacin continua (deseo de mejorar resultados anteriores y superar nuevos

retos)

Trabajo en equipo (el departamento de Pisos es uno de los que ms personal

tiene)

Los perfiles competenciales pueden presentar variaciones de un hotel a otro. En un

vacacional de tres estrellas de temporada con personal de base que cambia en su
mayor parte de un ao para otro no ser tan importante la competencia Desarrollo de
personas como en un hotel urbano de ms categora y con una plantilla estable.

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9 Perfiles profesionales: conocimientos, destrezas y comportamientos

(el modelo iceberg)
Un iceberg slo muestra por encima del nivel del mar una pequea parte de su masa. Lo
mismo sucede con las personas pues si bien sus habilidades y sus conocimientos son
fciles apreciar y de reconocer no resulta tan sencillo identificar la parte oculta de su
personalidad.
Lo que sobresale del iceberg por encima del nivel del mar es fcil de reconocer y
evaluar. Tambin se puede saber muy pronto si una persona posee determinados
conocimientos o ha adquirido una especial destreza en algo. Lo que resulta difcil de
observar y medir es lo que permanece oculto bajo la superficie del mar (la mayor parte
del iceberg, por cierto).
Se entiende por destrezas, o habilidades, la capacidad que tiene una persona para
hacer algo bien. Ejemplo: un camarero con experiencia sabe cargar la bandeja
adecuadamente y acudir a las mesas a servir las comandas de los clientes sin que se
derrame ni una gota del caf con leche. En este caso, se dice que ha adquirido una
gran destreza o que posee una buena habilidad. La destreza o habilidad se adquiere
con la prctica o mediante la repeticin de la tarea hasta dominarla.
Conocimiento es la informacin que una persona ha llegado a acumular y asimilar y que
utiliza en un momento dado. Podra ser el conocimiento de un idioma o saber cul es el
quitamanchas ms adecuado para eliminar una mancha del traje que un cliente ha
enviado a Lencera para limpiar. Los conocimientos suelen pertenecer al rea de la
teora y su posesin se asocia ms bien con un esfuerzo de aprendizaje mental.

LO QUE SE VE

Destrezas
Conocimientos

Los conocimientos y destrezas

son necesarios pero no
garantizan los resultados
superiores.

Actitudes
Valores
Rasgos
Motivaciones

LO QUE NO SE VE
Los comportamientos ligados a
las caractersticas personales
son los que garantizan buenos
resultados (competencias).

Modelo iceberg de competencias

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El perfil profesional es un inventario de competencias en el que se expresa el nivel exigible
de cada una de ellas para un puesto determinado. En el perfil figuran tanto las
competencias visibles, las que asoman por encima de la superficie, como las ocultas bajo
ella.
Un ejemplo de perfil profesional para barman podra ser el que figura a continuacin. Se
le exigira una habilidad manual entre 6 7 puntos. Se supone, adems, que para este
bar, por sus caractersticas y su clientela, es imprescindible un alto nivel en coctelera y,
aunque parezca sorprendente, slo se exige en APPCC (Anlisis de Peligros y Puntos de
Control Crticos) una calificacin de 5 6 puntos; pero tiene una explicacin muy sencilla;
se da por supuesto que acudir a los cursos de APPCC que la empresa organiza con
regularidad y podr aprender en poco tiempo las buenas prcticas de manipulacin
higinica de alimentos y bebidas.
Puesto: Barman

10

Habilidad manual
Alemn
Ingls
Coctelera
APPCC
Autoconfianza
Superacin continua
Orientacin al cliente
Identificacin con la compaa
Modelo de perfil competencial

10 La descripcin de puestos
La descripcin de un puesto de trabajo, o job description en su popular versin inglesa, es
la descripcin detallada de los cometidos inherentes a un puesto de trabajo
determinado y los requisitos exigidos para poder efectuarlos. En estas descripciones se
recogen las principales tareas y funciones que se desempean en cada puesto.
No es fcil decidir el grado de detalle con el que debe describirse cada tarea o funcin
del puesto. Sirva de ejemplo uno de cometidos del Jefe de Almacenes o Economato
como es el de dar entrada a las mercancas que llegan al hotel. Esta tarea podr
describirse de modo muy sucinto como Recibir mercancas o de manera ms compleja
Recibir mercancas, comprobar pesos y cantidades, rechazar las no conformes, firmar los
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albaranes de entrega y dar de alta las entradas en el sistema informtico. Definir el
grado de detalle ser la primera decisin que deber tomar el director de un hotel si
decide disponer de una lista de descripciones de puestos.
En la prctica, se prefiere utilizar descripciones ms generales y no tan detalladas porque
resultan ms flexibles y adaptables. La segunda definicin del prrafo anterior incluso, por
ejemplo, podra descomponerse en varias tareas simples y distintas:
Recibir mercanca
Comprobar pesos y cantidades.
Rechazar las no conformes.
Firmar los albaranes de entrega.
Dar de alta las entradas en el sistema informtico
La descripcin de puestos sirve como documentacin informativa para comprender el
funcionamiento de una organizacin y saber qu tareas son las que se adjudican a cada
puesto de tal manera que no queden funciones sin asignar.
Como instrumento de anlisis de la organizacin permite identificar el equilibrio funcional
de la estructura, saber si las tareas estn bien asignadas a los puestos, identificar vacos o
solapamientos funcionales y si hay puestos sobrecargados o bien o otros con escasa
carga de trabajo,
Permite clarificar y delimitar la asuncin de responsabilidades entre superior y
subordinado y verificar si los medios con que est dotado un puesto son suficientes para
asumir las funciones y responsabilidades que le son encomendadas.
De todos modos, las descripciones de puestos hay que tomarlas slo como referencia ya
que resulta imposible introducir en ellas toda la casustica que se puede dar en la
prctica y su aplicacin al pie de la letra podra provocar situaciones desagradables y no
deseadas. Por esta razn es preferible utilizar redacciones ms genricas y flexibles.
Un ejemplo lo aclarar. Si se cae algo al suelo en el restaurante, un plato con comida
pongamos por caso, con el consiguiente mal efecto para los clientes, y en la descripcin
de puesto del camarero no figura la tarea de Limpiar inmediatamente roturas de loza y
cristal y/o comidas y bebidas cadas en el suelo habr que avisar a la Gobernanta
para que enve una limpiadora? La lgica indica que debe ser alguien de la misma
brigada del comedor quien limpie inmediatamente lo cado para evitar el mal efecto en
los comensales, sin perjuicio de que despus venga la limpiadora para efectuar una
limpieza ms a fondo.
Para intentar paliar el efecto no deseado que provocan estas lagunas inevitables en
toda descripcin de puestos, se recomienda aadir una ltima funcin cuya redaccin
podra ser: Ejecutar otras tareas propias de su puesto, y no reseadas en esta
descripcin, que le sean ordenadas por su inmediato superior
Son muy tiles en las acciones de reclutamiento y seleccin ya que la descripcin de
puestos de trabajo constituye la base de la definicin de los perfiles profesionales en los
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que se describen tanto las funciones a asumir como las responsabilidades y requisitos
necesarios para ocupar el puesto.
La comparacin del perfil de la persona que ocupa el puesto con la lista de tareas del
mismo permite identificar necesidades de formacin y disear planes de carrera o de
desarrollo personal.
La comparacin entre descripciones resulta muy til para establecer polticas de
retribucin equitativas que tomen en consideracin la valoracin del puesto en base a su
mayor o menor complejidad de funciones, de responsabilidad, de medios a su
disposicin y de presupuesto manejado, entre otros factores.

11 Elementos de una descripcin de puesto

1.- Datos de identificacin.
Nombre del puesto, rea o departamento al que pertenece, superior de quien depende,
dependencias jerrquica o funcional, subordinados si los tiene.
2.- Misin del puesto.
Razn de ser del puesto o, en otras palabras, para qu se cre este puesto en la
organizacin. Se trata de una redaccin breve de unas cuatro o cinco lneas en total.
Puede servir de ejemplo la descripcin de la misin del Jefe de SSTT de un hotel de una
gran cadena hotelera espaola departamento corporativo de Obras y Mantenimiento.
Gestionar el Departamento de Servicios Tcnicos para mantener en perfecto estado las
instalaciones en el hotel de su responsabilidad, bajo la dependencia jerrquica del
Director del hotel y segn las directrices funcionales del Jefe de rea en cuanto a las
polticas y procedimientos de mantenimiento preventivo y correctivo fijados por la
Direccin de Mantenimiento.
3.- Funciones / tareas bsicas.Los trminos tarea y funcin se confunden a menudo. En
este curso definiremos tarea como el elemento bsico, que ya no puede dividirse en
otros menores, como por ejemplo Montar mesas para banquetes, Hacer camas,
Trasladar equipajes de clientes, Efectuar inventarios de mercancas o Elaborar los
platos de la carta
Funcin, en cambio, es un concepto de mayor alcance, que puede englobar varias
tareas. Una funcin podra ser, por ejemplo, Reservas que incluye no slo tomar una
reserva, sino aceptarla, modificarla o cancelarla lo que equivaldra a cuatro tareas
distintas.
No obstante, en la prctica, se usan indistintamente ambos conceptos.
4.- Dimensiones (slo para jefes)

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Se indica el nmero de personas a su cargo, el presupuesto anual que maneja y otras
dimensiones no econmicas pero que dan una idea de la complejidad del puesto como
pueda ser como el nmero de habitaciones del hotel o el nmero de salones.
5.- Indicadores del desempeo.
Cumplimiento de sus objetivos econmicos y de calidad, nmero de personas de su
departamento que promocionan, resultados de las encuestas de clima, resultados
favorables de las auditoras,...
6.- Contexto (slo para jefes)
Relaciones con otros departamentos, principales dificultades,...
7.- Requisitos / perfil competencial
Competencias aplicables, requisitos, habilidades,...

12 Modelo completo de descripcin de puesto de un Jefe de

departamento

JEFE

DE COCINA

DATOS DE IDENTIFICACIN
DEPARTAMENTO:
PUESTO SUP. JERRQUICO:
DEPENDENCIA FUNCIONAL:

PUESTOS QUE SUPERVISA

Cocina (Alimentos y Bebidas)

Director de Alimentos y Bebidas / Director del Hotel
Segundo de cocina
Jefe de partida
Cocinero
Repostero
Ayudante de cocina
Fregador (plonge)

1. MISIN DEL PUESTO:

Organiza y supervisa las actividades del personal de cocina para asegurar la calidad de los
alimentos ofrecidos al cliente en todos los puntos de venta, contribuyendo as, a la
rentabilidad del rea de Alimentos y Bebidas y al logro de los objetivos econmicos, de
calidad, clima laboral, desarrollo de personas y operativos del hotel.

2. FUNCIONES BSICAS:
1. Planifica el trabajo del personal de cocina en base al planning semanal, distribuye el
trabajo por zonas y turnos. Coordina con el apoyo de su segundo, el cumplimiento de las
buenas practicas higinico-sanitarias de trabajo en cada zona.
2. Supervisa la ejecucin de la rueda de mens de acuerdo con lo dispuesto por la
Direccin.
3. En los servicios de PC. o MP. es responsable del coste por cubierto.

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4. Mantiene el stock de materia prima necesaria para la preparacin de alimentos, asegura
su correcta conservacin y rotacin, hace los pedidos al economato o directamente al
proveedor, segn sea el caso.
5. Es responsable del equipo y maquinaria de la cocina, coordina su mantenimiento,
limpieza y buen estado de las instalaciones. Verifica la conservacin de la cadena de fro
y las temperaturas de las cmaras. En caso de averas, enva el parte al departamento
de servicios tcnicos.
6. Coordina la preparacin de mens para eventos de acuerdo con la Orden de Servicios
emitida por Direccin a peticin del departamento de Salones y Banquetes.
7. Disea la carta para restaurantes y para banquetes, propone precios al Director del Hotel
en base a los costes por racin. Verifica que se siga lo estipulado en la ficha tcnica para
conservar la uniformidad en sabores, gramaje y presentacin de cada plato.
8. Si fuera necesario, facilita el anlisis de platos elaborados o materia prima para asegurar
la calidad de los productos que se ofrecen al cliente.
9. Supervisa la comida para el personal (comedor de familia)
10. Coordina la preparacin de platos para atender las peticiones del room service.
11. En colaboracin con el responsable de sala, dirige el montaje, la decoracin y la
reposicin del buffet y supervisa directamente el show cooking
12. Mantiene comunicacin continua con el Jefe de Restaurante para lograr la buena
coordinacin entre ambos departamentos.
13. Dirige al personal de su departamento y lo gestiona de acuerdo con los procedimientos
de la Direccin de Recursos Humanos. Define el plan de trabajo, supervisa
su
cumplimiento, establece los turnos de vacaciones y mantiene informados a los miembros
de su brigada.
14. Promueve la seguridad entre su personal, cumple y hace cumplir el plan y las normas de
prevencin, realiza informes de accidentes y visitas de seguridad, asegura que se
cumplan en todo momento las normas de APPCC y participa en las situaciones de
emergencia, de acuerdo con lo establecido en el correspondiente plan.
15. Lleva a cabo tareas de administrativo de su departamento: Uniform System of Accounts,
control de inventarios, recepcin fsica de materia prima y firma de albaranes de
proveedores, informe de incidencias para la nmina (horas extras, incentivos) y
seguimiento de las polticas corporativas de compras.
16. Propone al Director del hotel su presupuesto anual en base a la ocupacin esperada.
Recomienda propuestas de inversin para la mejora o reposicin de sus equipos e
instalaciones.
17. Es responsable del cumplimiento de las normas de ecologa y medio ambiente en su
departamento.
18. Analiza los ndices de calidad y comentarios de los clientes y Mistery Guest y establece
planes de mejora de acuerdo con el Jefe de Calidad.
19. Es responsable del cumplimiento de las obligaciones legales que competen a su rea y
atiende inspecciones de sanidad cuando se presentan.

3. DIMENSIONES
Los criterios para comparar la carga de trabajo entre los
puesto en la compaa sern:

diferentes ocupantes de este

Nmero de eventos y banquetes mensuales

Nmero de cubiertos diarios
Nmero de personas a su cargo
Categora del hotel

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4. PRINCIPALES INDICADORES DEL DESEMPEO

Rentabilidad de su departamento a travs de un buen manejo de costes directos,

indirectos y de personal.
Cumplimiento del presupuesto anual.
Cumplimiento de los ratios de explotacin.
Resultados de los cuestionarios de calidad de C. y B.
Resultados de clima laboral de su departamento
Desarrollo de personas en su departamento
Control de ingresos y gastos de su departamento

5. CONTEXTO DEL PUESTO DE TRABAJO

Problemas ms complejos del puesto:

Problemas para contratar personal cualificado.
Imponderables, grupos grandes que llegan por retrasos en los vuelos o barcos.
Grandes banquetes o congresos.
Tipo de decisiones y propuestas:
Propone listas de precios.
Define la oferta de productos en el men.
Realiza fichas tcnicas y de elaboracin.
Relaciones internas y externas:
Jefe de Restaurante, Jefe de Servicios Tcnicos, Jefe de economato, de
banquetes, de bar y Gobernanta.
Eventualmente con clientes externos.

6. PERFIL / REQUISITOS
FORMACIN:
IDIOMAS:

FP II Cocina (o estudios equivalentes)

Nivel bsico de ingls (no indispensable).
Cursos especializacin
Cocina internacional.
Sistema de costeo y fijacin de precios
Presentacin de platos
Decoracin de buffet
Buen nivel cultural
CONOCIMIENTOS ESPECFICOS:
Relaciones humanas
EXPERIENCIA EN OTRAS EMPRESAS ( EN 2 aos en el puesto en hoteles o restaurantes
CASO DE SELECCIN EXTERNA):
de similar categora

13 Modelo de descripcin de puesto de personal de base

Puede ser un modelo mucho ms sencillo que el usado para mandos medios o para
puestos de mayor responsabilidad. No obstante, es recomendable que se ajusten a un
modelo nico y que contengan un mnimo de datos.

DATOS DE IDENTIFICACIN
DEPARTAMENTO
NOMBRE DEL PUESTO
DEPENDE DE

Derechos reservados

Recepcin (Reservas)
Reservista
Jefe de Reservas

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1.- MISIN EL PUESTO
Bajo la directa supervisin del Jefe de Reservas toma reservas de tanto de clientes directos
como de intermediarios (agencias) que llegan al hotel por cualquier medio (Internet, mail,
telfono, correo,) y mantiene constantemente actualizado el booking en el sistema.
2.- TAREAS PROPIAS DEL PUESTO
Tomar y resolver una reserva (aceptarla o no segn procedimientos establecidos)
Modificar fecha, duracin, forma de pago, n pax, tipo de tarifa, ... de una reserva
Cancelar una reserva de acuerdo con los procedimientos establecidos
Archivar los soportes documentales de las reservas
Importar datos maestros de crdex a reserva en caso de cliente habitual y actualizarlo.
Anotar en el crdex caractersticas, segmentacin, peticiones y observaciones en caso de
cliente nuevo.
Controlar la proyeccin de reservas a corto, medio y largo plazo para evitar situaciones de
overbooking y underbooking y comunicarlo.
Tomar reservas cuentas casa y Tarifa Empleados y gestionar su autorizacin
Introducir en el sistema aperturas y cierres de ventas (por segmentos, por tipos de
habitacin, por fechas, ...)
Controlar el cumplimiento de cupos para conseguir la mejor ocupacin al mejor precio
posible y aplicar release
Controlar y llevar el seguimiento de depsitos y garantas y reclamar llegado el caso.
Llevar un seguimiento de ventas de los contratos (TTOO, circuitos, otros)
Marcar pauta diaria de aceptacin de reservas al dejar el turno.
Comprobar la procedencia o no de los no shows
Comunicar datos relevantes relacionados con las ventas (subidas o descensos de clientes
habituales, nuevos clientes, ...)
Tomar reservas de Tarifa Agentes de Viajes y gestionar su autorizacin y gratuidades
Comunicar reservas relevantes o con peticiones especiales (VIP, discapacitados, servicios
especiales on request)

3.- REQUISITOS
Conocimientos de ingls profesional
Un ao de experiencia en puesto similar
Orientacin al cliente
Habilidad como vendedor

14 Job breakdown
La job breakdown, o divisin de un trabajo en las tareas que lo componen, con
indicacin de cmo hacerlo y con una relacin de indicadores de calidad es una
herramienta
de
enorme
utilidad
para
el
entrenamiento
del
personal.
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Desafortunadamente se emplea muy poco debido a lo trabajoso que resulta su
preparacin que exige, adems, la colaboracin del profesional de la hostelera, que
aporta su experiencia y conocimientos, y de un tcnico en formacin capaz de darle
forma didctica.
Para redactar una job breakdown se usa un impreso como el que figura a continuacin.
En la parte superior se indica a modo de ttulo la tarea o funcin que se describe. El
impreso se divide en tres columnas tituladas Accin, Cmo hacerlo y Puntos
clave/indicadores.
En la primera columna, titulada Accin, se describen paso a paso, cada una de las
tareas en las que se descompone el trabajo. Viene a ser la contestacin a la pregunta:
Qu hacer.
Esta descripcin podr ser ms o menos detallada segn la complejidad de la tarea que
se desarrolla. Tampoco se pretende que sea exhaustiva y que sea vlida en todas las
circunstancias ya que puede haber pequeas diferencias en la preparacin, por
ejemplo, de una ensalada mixta para la cafetera o para el restaurante pero ello no
justifica que tenga que redactarse un job breakdown distinto en cada caso. Es mejor
tomarlo como gua y optar por la flexibilidad y el sentido comn.
Cada paso se numera y las acciones se redactan en infinitivo: Cortar en rodajas de
medio centmetro, Identificar el equipaje mediante una etiqueta, Firmar los albaranes
de entrega, etc
En la segunda columna se indica Cmo hacerlo y es la continuacin lgica del Qu
hacer de la primera columna. Aqu se describe el cmo efectuar las acciones, las
herramientas y productos que se utilizan y es muy importante que se aadan tambin los
comportamientos y actitudes que deben adoptarse ya que en el sector hostelera y
turismo, por la gran relacin directa entre empleados y clientes, es determinante.
Los cmo hacerlo de la segunda columna se definen en gerundio: usando el cuchillo
cebollero, limpiando de arriba abajo empezando por el lado de la puerta,
colocando primero el posavasos, utilizando el producto desinfectante adecuado,
etc
En la ltima columna se recogen los puntos clave y los indicadores o estndares del
trabajo bien hecho por lo que tienen mucho que ver con la satisfaccin del cliente.
Modelo de job breakdown
Funcin o tarea
HACER LA CAMA DE UNA HABITACIN DE SALIDA
Accin
1.- Revisar la limpieza del
cubrecolchn y cambiarlo si
fuera preciso.

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Cmo hacerlo
Observndolo visualmente.

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Puntos clave / indicadores

Estar limpio, sin manchas ni
humedades y bien cogido a
las cuatro esquinas del
colchn.

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Accin
2.Colocar
bajera.

la

sbana

3.- Extender
encimera.

la

sbana

4.- Extender la manta.

5.- Extender la colcha de
noche.
6.- Remeter bien las esquinas
del pie de cama.

7.- Hacer el embozo.

8.- Colocar el cubrecama.

9.- Enfundar la almohada,

colocarla y cubrirla con el
cubrecama.
10.- Tapar la almohada con
el cubrecama.
11.- Eliminar las arrugas.

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Cmo hacerlo

Puntos clave / indicadores

Dando la vuelta a la cama

para ajustar bien los cuatro
extremos y los laterales.
Trabajando desde los pies
de la cama.

Debe quedar bien tirante sin

arrugas.

Trabajando desde los pies

de la cama.
Trabajando desde los pies
de la cama.
Levantando el colchn con
una mano y remetiendo
sbana,
manta
y
cubrecama con la otra.
Doblando
la
sbana
encimera por la parte del
cabezal por encima de la
manta y de la colcha.
Trabajando desde los pies
de la cama.
Dejando la costura en la
parte alta de la cama.
Procurando que cubra bien
la almohada.
Alisando a mano la colcha
de da con suavidad.

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Los laterales deben quedar

sueltos para comodidad del
cliente.
Las prendas quedarn al
mismo nivel.
La manta no asomar por
debajo de la colcha.
Las esquinas quedarn lisas,
tirantes y en ngulo recto.

El embozo quedar de 40
cms.

Quedar al mismo nivel por

los laterales y el pie de
cama.
Quedar bien mullida.

La
almohada
quedar
paralela al cabezal.
Su aspecto debe ser tirante,
sin arrugas.

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