Dissertacao Mauricio Michelli

1
UNIVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO PPGA
CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAO
A PRTICA DA RETENO DE CLIENTES

EM ACADEMIAS DE GINSTICA E DE CONDICIONAMENTO
FSICO LOCALIZADAS EM CAXIAS DO SUL RS
MAURCIO MICHELLI
Orientador: Prof. Dr. Gabriel Sperandio Milan
Caxias do Sul
2008
MAURCIO MICHELLI

Dissertao de Mestrado apresentada ao

Programa de Ps-Graduao do Mestrado em
Administrao da Universidade de Caxias do
Sul, como requisito parcial obteno do grau
de Mestre em Administrao.
Orientador: Prof. Dr. Gabriel Sperandio Milan
Caxias do Sul
2008
MAURCIO MICHELLI

Dissertao de Mestrado apresentada ao

Programa de Ps-Graduao do Mestrado em
Administrao da Universidade de Caxias do
Sul, como requisito parcial obteno do grau
de Mestre em Administrao.
Conceito Final.............................................................
Aprovado em...........de..........................de.................
BANCA EXAMINADORA
___________________________________________________________
Avaliador 1 Prof. Dr. Deonir De Toni Universidade de Caxias do Sul
_______________________________________________________________
Avaliador 2 Prof. Dr. Pelayo Munhoz Olea Universidade de Caxias do Sul
_________________________________________________________________________
Avaliador 3 Prof. Dr. Mrcio de Souza Pires Instituto Brasileiro de Gesto de Negcios
Porto Alegre RS
DEDICATRIA
A todos que me inspiraram e proporcionaram

este grande passo em minha carreira
acadmica.
AGRADECIMENTOS
Universidade de Caxias do Sul (UCS), pela bolsa parcial de estudos para

aprimoramento acadmico, a mim conferida.
Ao Instituto de Medicina do Esporte (IME) da UCS, pela estrutura de informtica
disponibilizada, e pelo apoio dos colegas de trabalho.
Ao Programa de Ps-Graduao e Pesquisa (PPGA) da UCS, coordenao, professores
e funcionrios, pelo alto nvel de aprendizado e acesso ao ambiente acadmico, em especial,
ao meu orientador, prof. Dr. Gabriel Sperandio Milan, pelas contribuies oferecidas a este
trabalho, e pela tranqilidade a mim transmitidas.
Aos gestores das academias de ginstica e de condicionamento fsico, participantes da
pesquisa, pela disponibilidade e receptividade.
Aos meus colegas de mestrado, pela amizade e pelas trocas de experincias e de
idias, cada um a seu tempo, e a seu modo.
minha namorada Yskara Arrial Palma, pelos incentivos psicolgicos e pela ajuda
incondicional em todo o perodo do mestrado.
E, finalmente, minha famlia, em especial minha me, Marilene Clamer Michelli,
ao meu pai, Adelino Michelli, e ao meu irmo Marcos Jos Michelli, simplesmente por serem
compreensivos comigo durante todo esse processo.
EPGRAFE
No h saber maior ou saber menor, h

saberes diferentes.
Paulo Freire
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Tipos de fitness ........................................................................................................ 16

Figura 2 Caractersticas scio-econmicas do municpio de Caxias do Sul RS ................. 22
Figura 3 Estratificao social em Caxias do Sul RS ........................................................... 23
Figura 4 Critrios de avaliao para o pacote de servios ..................................................... 30
Figura 5 Dimenses da qualidade em servios e imagem da empresa .................................. 33
Figura 6 Ciclo de servio ....................................................................................................... 36
Figura 7 Confirmao e desconfirmao das expectativas .................................................... 37
Figura 8 Fatores que influenciam as expectativas de servio ................................................ 39
Figura 9 As cinco lacunas da qualidade em servios ............................................................. 41
Figura 10 Modelo de expectativas versus satisfao ............................................................. 43
Figura 11 Relao entre expectativas, satisfao do cliente e qualidade percebida .............. 44
Figura 12 Valor percebido pelo cliente equao 1.............................................................. 45
Figura 15 Efeito econmico da lealdade ao longo do tempo ................................................. 48
Figura 16 A escada da lealdade ............................................................................................. 53
Figura 17 Relao no-linear entre reteno e satisfao do cliente ..................................... 54
Figura 18 Categorias e subcategorias temticas de anlise ................................................... 66
8
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Caractersticas fsicas do municpio de Caxias do Sul RS ................................... 21

Tabela 2 Perfil das academias e dos gestores entrevistados .................................................. 64
9
RESUMO
O presente trabalho aborda a prtica de reteno de clientes nas academias de ginstica e de

condicionamento fsico do municpio de Caxias do Sul RS. A pesquisa, de carter
exploratrio, foi implementada por meio de entrevistas individuais em profundidade,
mediante a aplicao de um roteiro bsico de questes. Desta forma, foram entrevistados dez
gestores do segmento de fitness, com perguntas englobando o cenrio em que se encontram, a
preocupao com a qualidade dos servios prestados, a percepo dos seus clientes acerca da
qualidade dos servios, o seu nvel de satisfao e as possveis aes utilizadas visando
estimular a reteno de clientes. O tratamento dos dados foi realizado pela anlise de
contedo. Os resultados foram comparados com os pressupostos tericos, e apresentados de
forma a atingir os objetivos propostos. Na percepo dos entrevistados, bem como na
literatura da rea, h um crescente nmero de clientes que buscam melhorar a sua qualidade
de vida, e as academias precisam se adaptar a essa realidade. Notou-se que boa parte dos
gestores entrevistados se preocupa com a qualidade dos servios, dando nfase aos
equipamentos, s instalaes fsicas e, principalmente, ao atendimento aos clientes. Verificouse, por fim, que todos os gestores entrevistados valorizam a reteno de clientes, e utilizam
uma srie de aes para que ela seja estimulada em suas academias.
Palavras-chave: reteno de clientes, academias de ginstica, fitness.
10
ABSTRACT
This work approaches client retentions practices in gymnastics and physical conditioning
academies in the municipality of Caxias do Sul RS. The research, of an exploratory nature,
was implemented by means of thorough individual interviews, applying a series of basic
questions. In this way, ten managers of the fitness area were interviewed with questions
covering the scenario in which they are placed, the concern with the quality of services
rendered, the perception of their clients with regards to the quality of the service, their level of
satisfaction, and the possible actions used to stimulate client retention. Data treatment was
performed through content analysis. The results were compared to the assumed theory, and
presented so as to attend the proposed objectives. In the perception of the clients, as well as in
the literature of the area, there are an increasing number of clients who seek the amelioration
of their life quality, and the academies need to adapt themselves to this reality. It was seen
that a considerable number of interviewed managers are concerned with the quality of the
services rendered, giving an emphasis on the equipment, with the physical installations and,
mainly, with the attention given to clients. Finally, it was verified that all the interviewed
managers value client retention and use a series of actions to stimulate this in their academies.
Key words: client retention, gymnastic academies, fitness.
11
SUMRIO
1 COMENTRIOS INICIAIS ..............................................................................................14

1.1 A GINSTICA E O CONDICIONAMENTO FSICO ....................................................14
1.2 O CONCEITO DE FITNESS ............................................................................................16
1.3 EXERCCIOS DE GINSTICA E CONDICIONAMENTO FSICO .............................17
1.4 A REVOLUO INDUSTRIAL E A ATIVIDADE FSICA .........................................18
1.5 CONTEXTO ECONMICO DO MERCADO FITNESS ................................................19
1.5.1 Contexto mundial e nacional ..........................................................................................19
1.5.2 Contexto municipal ........................................................................................................20
1.5.3 Classificao econmica ................................................................................................23
1.6 DELIMITAO DA PESQUISA ....................................................................................24
1.7 JUSTIFICATIVA E RELEVNCIA ................................................................................24
1.8 OBJETIVOS DA PESQUISA ...........................................................................................25
1.8.1 Objetivo geral .................................................................................................................25
1.8.2 Objetivos especficos ......................................................................................................25
2 REFERENCIAL TERICO ..............................................................................................27
2.1 CARACTERSTICAS DOS SERVIOS .........................................................................27
2.1.1 Intangibilidade ................................................................................................................27
2.1.2 Perecibilidade ou deteriorabilidade ................................................................................27
2.1.3 Simultaneidade ou inseparabilidade ...............................................................................28
2.1.4 Heterogeneidade ou variabilidade ..................................................................................28
2.2 O PACOTE DE SERVIOS .............................................................................................29
2.3 OS SERVIOS COMO FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA ............................31
2.4 QUALIDADE EM SERVIOS ........................................................................................32
2.4.1 Definio da qualidade em servios ...............................................................................32
2.4.2 Dimenses da qualidade em servios .............................................................................33
2.4.3 Determinantes da qualidade em servios .......................................................................34
2.5 MOMENTOS DA VERDADE E O CICLO DO SERVIO ............................................35
2.6 A SATISFAO DE CLIENTES ....................................................................................36
2.6.1 O modelo de confirmao e de desconfirmao das expectativas .................................36
2.6.2 Expectativas do cliente ...................................................................................................38
2.6.2.1 A formao das expectativas .......................................................................................38
12
2.6.2.2 Os diferentes nveis de expectativas ............................................................................39
2.6.2.3 A avaliao da qualidade do servio pelos clientes ....................................................40
2.7 A RELAO ENTRE A QUALIDADE E A SATISFAO DE CLIENTES...............43
2.8 VALOR PERCEBIDO PELO CLIENTE .........................................................................45
2.9 VALOR DO CLIENTE AO LONGO DO TEMPO..........................................................47
2.10 RETENO E LEALDADE DE CLIENTES ..................................................................49
2.10.1 Reteno de clientes .......................................................................................................49
2.10.2 Lealdade de Clientes.......................................................................................................51
2.11 A RELAO ENTRE A SATISFAO E A RETENO DE CLIENTES .................54
2.12 A RETENO DE CLIENTES EM ACADEMIAS ........................................................55
2.12.1 Relacionamento com os clientes ....................................................................................56
2.12.2 Instalaes fsicas e equipamentos .................................................................................57
2.12.3 Qualidade no atendimento ..............................................................................................57
2.12.4 Organizao e higienizao ............................................................................................58
3 PLANO METODOLGICO UTILIZADO PARA A PESQUISA ................................59
3.1 METODOLOGIA DA PESQUISA ..................................................................................59
3.2 ESTRUTURA METODOLGICA DO TRABALHO.....................................................60
3.2.1 Reviso bibliogrfica ......................................................................................................60
3.2.2 Entrevistas individuais em profundidade .......................................................................61
4 PESQUISA QUALITATIVA .............................................................................................64
4.1 FINALIZAO DO ROTEIRO BSICO DE QUESTES ...........................................64
4.2 PERFIL DAS ACADEMIAS E DOS ENTREVISTADOS ..............................................64
4.3 ANLISE DE CONTEDO E SUA OPERACIONALIZAO ....................................66
4.4 ANLISE E INTERPRETAO DOS RESULTADOS ................................................67
4.4.1 Comparao do mercado de academias de ginstica e de condicionamento fsico de
Caxias do Sul com o mercado nacional ..........................................................................68
4.4.1.1 Diferente do restante do pas.......................................................................................68
4.4.1.2 Similar ao mercado nacional ......................................................................................69
4.4.2 Objetivos dos clientes nas academias de ginstica e de condicionamento fsico ...........70
4.4.2.1 Busca de qualidade de vida e sade ............................................................................70
4.4.2.2 Socializao .................................................................................................................71
4.4.2.3 Outros objetivos ...........................................................................................................72
4.4.3 Provvel estratgia genrica de competitividade utilizada pela academia .....................73
4.4.3.1 Estratgia de diferenciao .........................................................................................73
4.4.3.2 Estratgia de enfoque ..................................................................................................74
13
4.4.3.3 Estratgia de liderana em custo ................................................................................75
4.4.3.4 Estratgia de meio-termo ........................................................................................75
4.4.4 Expectativa dos clientes quanto qualidade dos servios das academias......................76
4.4.4.1 Expectativa por qualidade superior ............................................................................76
4.4.4.2 Inexistncia de expectativa ..........................................................................................77
4.4.5 Caractersticas e determinantes da qualidade percebida dos servios ............................78
4.4.5.1 Conhecimento tcnico ..................................................................................................78
4.4.5.2 Relacionamento com os clientes ..................................................................................79
4.4.5.3 Comunicao ...............................................................................................................80
4.4.5.4 Equipamentos ..............................................................................................................81
4.4.5.5 Ambiente fsico ............................................................................................................82
4.4.5.6 Limpeza e organizao ................................................................................................82
4.4.5.7 Outros servios ............................................................................................................83
4.4.6 Avaliao da satisfao dos clientes...............................................................................84
4.4.6.1 Contato verbal direto...................................................................................................84
4.4.6.2 Contato verbal indireto ...............................................................................................85
4.4.6.3 Pesquisa de satisfao .................................................................................................85
4.4.6.4 Opinies livres .............................................................................................................86
4.4.6.5 Ausncia de avaliao de satisfao ...........................................................................87
4.4.7 Prioridade adotada na estratgia de reteno de clientes................................................87
4.4.7.1 Prioridade pela reteno de clientes ...........................................................................87
4.4.7.2 Sem prioridade ............................................................................................................88
4.4.8 Aes utilizadas pelos gestores visando a reteno de seus clientes..............................89
4.4.8.1 Individualizao do atendimento.................................................................................89
4.4.8.2 Oferta de modalidades diferentes ................................................................................90
4.4.8.3 Eventos e confraternizaes ........................................................................................91
4.4.8.4 Brindes e promoes ...................................................................................................92
4.4.8.5 Servios adicionais ......................................................................................................92
4.5 RESUMO DOS RESULTADOS ......................................................................................93
5 CONSIDERAES FINAIS .............................................................................................95
5.1 IMPLICAES GERENCIAIS .......................................................................................99
5.2 LIMITAES DA PESQUISA ......................................................................................100
5.3 DESENVOLVIMENTO DE PESQUISAS FUTURAS .................................................101
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................................102
APNDICE A ROTEIRO BSICO DE QUESTES ...................................................109
14
1 COMENTRIOS INICIAIS
Desde o incio da minha graduao em Educao Fsica tenho trabalhado em

academias de ginstica e de condicionamento fsico, e sempre tive a preocupao de prestar
um servio de qualidade, procurando satisfazer os alunos/clientes, acreditando que, assim, os
mesmos continuariam na academia por um longo perodo de tempo. Mesmo atuando como
instrutor de musculao, ou seja, tendo uma funo meramente tcnica de prescrever
exerccios fsicos, compreendia que era muito mais fcil e menos dispendioso aplicar um
treinamento a um aluno/cliente que eu j conhecia, do que para alunos novos.
Essas percepes ficaram ainda mais claras quando, depois de graduado, fui
convidado a coordenar uma academia e, poucos meses depois, fiquei scio de uma outra
empresa do ramo de fitness. Nesse perodo pude entender melhor como funcionava a parte
administrativa de uma empresa, e percebi que existia, tambm, uma importncia econmica
para se manter os clientes, que podia ser atrelada parte tcnica. Acreditando nisso, mesmo
sem ter nenhuma formao acadmica administrativa, o planejamento e as aes que foram
realizadas nas academias em que coordenei visavam, principalmente, a reteno de clientes.
A partir desse interesse pela gesto das academias de ginstica e de condicionamento
fsico em que atuei, me inscrevi e fui selecionado para o mestrado em administrao da
Universidade de Caxias do Sul. No segundo semestre do curso, durante a disciplina de
marketing de relacionamento, tive meu primeiro contato acadmico com o assunto reteno e
lealdade de clientes, motivando-me a iniciar este trabalho.
1.1
A GINSTICA E O CONDICIONAMENTO FSICO
Antes mesmo do surgimento das civilizaes, o homem primitivo era obrigado a lutar
pela sobrevivncia, ora caando, ora sendo caado em um ambiente francamente hostil, o que,
certamente, desde o incio dos tempos, trouxe sua conscincia a importncia do preparo
fsico. Talvez por essa razo a humanidade tenha registros da prtica regular de atividades
fsicas desde as civilizaes mais antigas. Segundo Costa (1996), foi na Grcia Antiga que
apareceram os primeiros registros da prtica de ginstica, que naquela poca era chamada de
calistenia (kllos = belo + sthenos = fora). Reconhecidos por suas contribuies no campo da
15
filosofia, Scrates, Plato e Aristteles foram destacados atletas, os dois ltimos por mais de
uma vez sagrados campees nos festivais olmpicos.
No obstante o fato de que atividades fsicas regulares continuassem sendo praticadas,
sempre de acordo com as tradies dos povos, nenhuma se assemelha ao que, nos dias de
hoje, conhecido como ginstica. Essa realidade perdura at o incio do sculo XIX,
quando nos Estados Unidos a calistenia ressurge por iniciativa da Associao Crist de Moos
(ACM), quando ento foi definida como:
...um sistema de ginstica que apresenta como caractersticas a
predominncia de formas analticas, a diviso dos exerccios em
grupos, a associao da msica ao ritmo dos movimentos, a
predominncia dos movimentos sobre as posies e exerccios mo
livre como tambm com pequenos aparelhos como halteres e bastes
(MARINHO, 1980, p. 264-265).
Com essas caractersticas, a calistenia pode ser considerada a atividade que deu
origem a todas as ginsticas conhecidas nas academias contemporneas (COSTA, 1996). Por
meio da ACM, a calistenia se difundiu pelo mundo. No Brasil, a calistenia foi o referencial
para as aulas de ginstica at os anos de 1960-70. Na dcada seguinte, surge uma nova
moda nas academias do Rio de Janeiro, que logo se espalha pelo pas: a ginstica aerbica.
Entretanto, a ginstica aerbica deixava a desejar no que diz respeito fora muscular,
tendo em vista que visava, preferencialmente, ao condicionamento cardiorrespiratrio dos
praticantes. A lacuna existente foi o caminho para o surgimento das salas de halterofilismo,
atualmente salas de musculao, que em pouco tempo ganharam popularidade e passaram a
abrigar mais alunos do que as salas de ginstica nas academias (PINHEIRO; PINHEIRO,
2006).
Segundo Geraldes e Dantas (1998), muitas academias representam um centro de
condicionamento de alta eficincia, oferecendo e apresentando um trabalho cuidadoso, eficaz,
e de carter multidisciplinar, com vistas tanto ao desenvolvimento cardiorrespiratrio, quanto
fora muscular. Os mesmos autores indicam que a criao do termo fitness, pelos
americanos, serviu para caracterizar os objetivos e a formulao de um planejamento de
atividade fsica para adultos jovens, visando uma melhora na sua aptido.
16
1.2
O CONCEITO DE FITNESS
Em relao ao termo fitness, Morrow et al. (1995) comentam que, por sua
caracterstica multifacetada, uma definio efetiva desse termo possa ser simplista, grosseira e
incompleta. Comprovando essa dificuldade na conceituao, muito antes disso, Clarke (1976)
tenta usar o termo afirmando ser:
a habilidade de suportar as tarefas dirias com vigor e ateno, sem
fadiga exagerada e com ampla energia para aproveitar os perodos
de folga e ainda, ser apto a enfrentar situaes de emergncia no
previstas.
Para uma melhor compreenso do que seja fitness, certos autores (MORROW et al.,
1995; SHARKEY, 1997; HOWLEY; FRANKS, 2000) admitem a possibilidade de algum tipo
de classificao. H relativo consenso na literatura que o termo fitness possa ser classificado
em trs grandes reas, expressas na Figura 1:
Figura 1 Tipos de fitness

Fonte: Geraldes e Dantas (1998, p. 8).
Nas academias de ginstica e de condicionamento fsico, o fitness fsico parece ser o

objetivo central dos clientes, muitas vezes, priorizando apenas um deles. Neste caso, as
pessoas que buscam, preferencialmente, o fitness neuromuscular desejam, por exemplo, um
melhor alinhamento postural, um aumento da fora muscular aps tratamento fisioterpico, ou
mesmo um maior delineamento fsico com fins estticos. Por outro lado, existem clientes que
priorizam o fitness cardiovascular, ou seja, buscam a reduo do seu percentual de gordura
para preveno de doenas associadas obesidade, ou mesmo apenas para fins estticos.
Tambm se percebe que muitos clientes buscam, aumentar a sua rede de
relacionamentos, ou fitness social, e em outros casos buscam relaxamento e prazer, na busca
17
pelo chamado fitness psicolgico. fundamental, ento, que as academias percebam os
objetivos de seus clientes, que muitas vezes no so explcitos, bem como avali-los
fisicamente, a fim de otimizar o treinamento.
1.3
EXERCCIOS DE GINSTICA E CONDICIONAMENTO FSICO
A preocupao com o desempenho fsico, na era contempornea, teve seu incio no

perodo compreendido entre a Guerra Civil Americana e a Primeira Guerra Mundial, poca
em que os estudiosos do assunto eram mdicos e seu objetivo principal se resumia em apenas
gerar um corpo funcional para a batalha. O perodo que se seguiu, aps a Segunda Grande
Guerra, onde a democracia necessitava defender seus ideais perante o desafio imposto pelo
nazismo e o fascismo, representou um grande salto no desenvolvimento da educao fsica.
O ltimo importante perodo de confronto de desempenho fsico entre os Estados
Unidos e outras potncias teve seu pice nos estudos comparativos do Dr. Hans Kraus e
associados, que compararam o desempenho dos jovens estudantes americanos com o dos
estudantes europeus (austracos, italianos e suos) da mesma idade. O resultado dessa
pesquisa demonstrou um nvel de desempenho superior para os europeus, provocando a
insatisfao dos dirigentes americanos a tal ponto que, em 1950, foi criado o Presidents
Council on Physical Fitness and Sports, rgo que tinha como objetivo informar e alertar a
populao americana sobre o perigo nacional desses resultados e acionar, dinamicamente, um
ofensivo programa de longo prazo, a fim de solucionar tal problema.
As guerras acabaram e a eminncia de confrontos belicosos entre as grandes potncias
remota, portanto, a necessidade de hegemonia fsica restringe-se, quase que exclusivamente,
s olimpadas e, no entanto, percebemos um interesse crescente voltado para a prtica da
atividade fsica. (GERALDES; DANTAS, 1998).
At a dcada de 80, a prescrio de exerccios de ginstica em academias era pouco
aceita pela comunidade cientfica. Porm, a principal revista especializada em medicina
desportiva dos Estados Unidos, a American College of Sports Medicine (ACSM) exps a sua
posio frente os avanos da rea, recomendando o volume, a intensidade e as caractersticas
dos exerccios de ginstica e de condicionamento fsico visando desenvolver e manter a sade
em adultos jovens (POLLOCK et al., 1998).
18
Os resultados desses trabalhos mostraram que a atividade fsica, para que produza
efeitos benficos em seus praticantes, necessita ser escolhida, aprendida, apreciada e,
principalmente, dosada em intensidade e volume. Tambm precisa ser adequada para cada
tipo de participante, de grupo de participantes e dos objetivos propostos. Alm dos princpios
cientficos do treinamento desportivo, outros importantes critrios devem ser empregados e
respeitados. Na realidade, no interessa a modalidade proporcionada pela academia (aerobics,
corrida, ciclos, step training, musculao e outros), o que interessa se o servio tem uma
verdadeira fundamentao cientfica e, principalmente, se o profissional tem bom senso no
momento da escolha do mtodo de trabalho, visando atender realidade e s necessidades das
pessoas (GERALDES; DANTAS, 1998).
1.4
A REVOLUO INDUSTRIAL E A ATIVIDADE FSICA
De acordo com Pohl (1997), no decorrer dos ltimos trs sculos, profundas
modificaes ocorreram no processo produtivo, dentre as principais, a revoluo industrial e a
automao. Isto fez com que a relao do homem com o corpo fosse modificada e a
substituio do trabalhador por mquinas e equipamentos passasse a ser realizada de uma
forma cada vez mais intrnseca. No entanto, estas condies de trabalho exigem um
aperfeioamento constante e qualificado, remetendo as pessoas a diversas transformaes
radicais na relao do homem com o trabalho, com o mundo que o cerca e, principalmente,
com seu prprio corpo.
Na viso de Barros e Guimares (1999), no incio do sculo passado, quando a
produo industrial foi adquirindo paulatinamente maior importncia na economia, surgiram
vrios estudos que tentaram responder a questes inerentes ao processo homem-trabalho. Para
tanto, a tecnologia faz com que os trabalhadores vivam em um ritmo acelerado, onde lidar
com mquinas, com equipamentos e, mais recentemente com a informtica, acarreta
conseqncias negativas integridade do trabalhador (CARVALHO, 1998).
Com isto, uma das formas que emerge como soluo vivel na busca pela qualidade de
vida a formao permanente, ou seja, Educao e Sade, que de acordo com Menestrina
(1993), centrada na juno dessas duas reas com o intuito da auto-realizao humana,
sendo caracterizada como um trnsito entre as mais diversas reas do conhecimento. Entre as
reas relacionadas est a medicina, a educao fsica e a fisioterapia, entre outras.
19
Dentre as vrias doenas que acometem o homem moderno, a hipocinesia
considerada como sendo a maior responsvel, indiretamente, da causa mortis nos pases
civilizados. Nos ltimos 25 anos, segundo Geraldes e Dantas (1998), a medicina, e, sobretudo
a fisiologia, tiveram um avano enorme em relao s outras cincias. No entanto, as doenas
ligadas hipocinesia ainda so as maiores responsveis pela mortalidade nos Estados Unidos
(250.000 bitos/ano). Este fato, alm de consternador, gera um imenso prejuzo para a
economia, tanto a domstica quanto a do pas, uma vez que indivduos produtivos deixam de
produzir precocemente.
1.5
CONTEXTO ECONMICO DO MERCADO FITNESS
1.5.1 Contexto mundial e nacional
Segundo pesquisa realizada pela International Health Racquet & Sports Club
Association (IRHSA, 2006), o mercado mundial de fitness liderado pelos Estados Unidos
(EUA), uma vez que cerca de 20 % da populao freqenta este tipo de estabelecimento. Esta
participao corresponde a mais de 29.000 health and sportclubs1, gerando um faturamento
anual de US$17,5 bilhes.
No Brasil, a Associao Brasileira de Academias (ACAD) foi criada em 1999,
filiando-se IHRSA em outubro de 2000, em So Paulo, durante o evento IHRSA Latin
American Conference & Trade Show. A ACAD utiliza os dados da IHRSA para trazer
informaes do mercado internacional de academias aos seus associados. Com base nos dados
da IHRSA (2006), o Brasil est posicionado em quarto lugar no mercado mundial, com um
faturamento anual de US$ 1,2 bilhes e contando com cerca de 20.000 academias. Pode-se
inferir, ento, que h no pas uma proliferao de pequenos negcios, com faturamento
reduzido. O pas tem um nmero de academias prximo ao dos EUA, embora com um
faturamento total bem menor.
Ainda segundo a IHRSA (2006), para o ramo de fitness h um nmero estimado de 3,4
milhes de usurios, ou seja, aproximadamente 2% da populao brasileira. Somente no
Designao das academias de condicioinamento fsico e ginstica nos EUA.
20
estado de So Paulo (SP), h 6.500 academias, sendo que cerca de 1.000 delas atuando,
tambm, ou unicamente, como escolinha de natao e atendendo a aproximadamente 300 mil
pessoas. H indcios de que cerca de 5.800 academias, do total estimado do pas, tratam-se de
pequenos negcios, geralmente sem registro e sem vnculo sindical.
Em outros pases da Amrica Latina, como, por exemplo, no Mxico, existem 1.800
academias, 3.000 na Argentina e 400 no Chile, o que demonstra a peculiaridade do caso
brasileiro e seu extraordinrio potencial de mercado. Mais de 90% do setor na Amrica Latina
constituda, essencialmente, por operadores individuais de academias, a maioria com menos
de 1.000 clientes, montadas a partir de economia pessoal e de recursos familiares. H menos
de 15 anos surgiram as unidades de maior porte e comearam a ser constitudas as primeiras
redes de academias com gesto profissionalizada no Mxico, no Brasil, no Chile e na
Argentina (BERGALLO, 2003).
visvel a grande escala e o ritmo de crescimento do mercado brasileiro de
academias, porm, prevalece a opo pela mo-de-obra intensiva no lugar do capital
intensivo, permitindo antever grandes mudanas estruturais para os prximos anos. Segundo
Bergallo (2004), a indstria do fitness parte integrante do segmento de servios na
economia, e se conecta a trs outros setores bem estabelecidos, os servios de esttica, de
entretenimento e de sade.
1.5.2 Contexto municipal
No site oficial da Prefeitura Municipal de Caxias do Sul, so encontradas as

caractersticas fsicas do municpio apresentadas na Tabela 1:
Caractersticas Fsicas
rea
Densidade
Altitude
Clima
Temperatura
Temperatura mdia
Umidade relativa do ar mdia
Precipitao Pluviomtrica
1.588,4 km
205 hab/km
760m a 800m acima do nvel do mar
Subtropical de altitude
Mnima de -8C e mxima de +35C
+16C
84%
2.174 mm/ano
Tabela 1 Caractersticas fsicas do municpio de Caxias do Sul - RS

Fonte: Prefeitura Municipal de Caxias do Sul (2008a).
21
Com base nesses dados, verifica-se que o municpio possui uma densidade
populacional acima da mdia brasileira, que de 21 hab/km, e da mdia do estado do Rio
Grande do Sul, RS, em torno de 25 hab/km. Quanto ao clima, denominado de subtropical de
altitude, a cidade apresenta temperaturas mdias inferiores grande maioria dos municpios
brasileiros, principalmente devido latitude, como tambm por localizar-se na regio serrana
do estado do RS. Outra informao relevante para este estudo, pois um maior volume de
chuvas poderia dificultar o deslocamento dos clientes at as academias, o ndice
pluviomtrico anual, bastante prximo mdia nacional, ambos com cerca de 2.000 mm.
Alm das caractersticas fsicas, entre outras informaes, o site oficial da Prefeitura
Municipal de Caxias do Sul fornece as caractersticas scio-econmicas da cidade, como o
Produto Interno Bruto (PIB), e o percentual de participao da indstria, comrcio e servios
na economia, conforme a Figura 2.
Figura 2 Caractersitcas scio-econmicas do municpio de Caxias do Sul RS

Fonte: Prefeitura Municipal de Caxias do Sul (2008b).
A partir desses dados, e de outros apresentados pelo IBGE (2005) quanto ao Produto
Interno Bruto (PIB) dos municpios, observa-se que a cidade apresenta um PIB per capita
22
acima da mdia do estado do RS, e pouco maior que o da capital, Porto Alegre, com R$
19.582,00. Percebe-se, tambm, a predominncia do setor industrial no municpio, o qual
ocupa o 29 lugar no ranking brasileiro, embora o setor de servios, o qual as academias esto
inseridas, tambm tenha uma boa colocao, em 41 no mesmo ranking, quanto ao valor
adicionado bruto de cada setor.
Em relao ao rendimento da populao economicamente ativa, ou seja, com 10 anos
ou mais de idade2, o IBGE (2001) apresenta uma classificao baseada em salrios mnimos
que, comparada com a classificao brasileira em estratos sociais (GAZETA MERCANTIL,
2002), foi convertida em grfico, e apresentada na Figura 3:
Figura 3 Estratificao social em Caxias do Sul RS

Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados do IBGE (2001) e Gazeta Mercantil (2002).
Este grfico demonstra que 28% da populao ativa do municpio, ou seja, mais de
83.000 habitantes, possui rendimentos acima de quatro e abaixo de dez salrios mnimos,
portanto pertencentes classe mdia (GAZETA MERCANTIL, 2002). Esta populao pode
ser considerada como clientes em potencial para as academias, embora pessoas de classe
alta tambm freqentem esse servios.
Alm disso, outros dados do IBGE (2001) mostram que, das 192.916 pessoas ativas,
estratificadas como classe baixa no municpio (64% da populao), mais de 75.000
Critrio adotado pelo IBGE.
23
habitantes, ou seja, 25% do total, recebem entre um e trs salrios mnimos, e tambm
poderiam freqentar academias que atendessem a esse segmento de mercado.
Em termos econmicos, isso indica que mais de 170.000 pessoas teriam condies
financeiras para freqentar as academias de ginstica e de condicionamento fsico de Caxias
do Sul RS, bastando s empresas escolher estrategicamente o segmento de mercado que
desejam atender.
1.5.3 Classificao econmica
Considerando a Classificao Nacional de Atividades Econmicas (CNAE 2.0),

desenvolvida pela Comisso Nacional de Classificao, as academias de ginstica e
condicionamento fsico pertencem classe 9313-1: Atividades de Condicionamento Fsico,
e hierarquicamente ligados ao grupo 931: Atividades Esportivas, diviso 93: Atividades
Esportivas e de Recreao e Lazer, e Seo R: Artes, Cultura, Esporte e Recreao
(IBGE, 2007).
Toscano (2001) discorda dessa classificao, afirmando que as academias de ginstica
deveriam ser enquadradas como um servio de sade primrio, de preveno de doenas,
principalmente quando fizerem parte de um centro multiprofissional de assistncia sade.
No entanto, na impossibilidade de se tornar um servio pblico, pois demanda
investimentos e interesse governamental, as academias de ginstica, espalhadas por todas as
cidades do Brasil, assumem importncia determinante nessa rea. Pode-se afirmar que, hoje
em dia, muitas academias representam um centro de condicionamento de alta eficincia,
oferecendo e apresentando um trabalho cuidadoso, eficaz, e de carter multidisciplinar, j que
muitas delas possuem departamentos de avaliao funcional, clinica mdica e de nutrio.
Estes servios no se restringem s academias maiores e mais bem equipadas, pois so
oferecidos pela maioria das academias com profissionais competentes. Terica e
praticamente, os indivduos mais habilitados para coordenar a prtica de atividades fsicas, de
qualquer tipo, so os professores de educao fsica, cuja formao , ou deveria ser,
adequada para tal fim (GERALDES; DANTAS, 1998).
24
1.6
DELIMITAO DA PESQUISA
Segundo a Relao Anual de Informaes Sociais (RAIS), da Prefeitura Municipal de

Caxias do Sul, o municpio possui 303 empresas desenvolvendo atividades esportivas e de
lazer, ainda com base na classificao anterior do CNAE, tais como: ginstica, musculao e
alongamento, realizados em academias, centros de sade e outros locais (RAIS, 2005).
Quanto ao porte dessas empresas, de acordo com o Cadastro Geral de Empregados e
Desempregados (CAGED), somente 103 delas possuem a RAIS positiva quando a empresa
declara ter funcionrios registrados, sendo que os outros 200 estabelecimentos no possuem
funcionrios (PREFEITURA MUNICIPAL DE CAXIAS DO SUL, 2005). Atravs desses
nmeros, nota-se que o municpio acompanha os registros nacionais, os quais caracterizam
esse ramo de negcio com prevalncia de pequenos empreendimentos.
Outra informao local relevante, e que contribuiu para a delimitao da pesquisa, foi
encontrada nos relatrios da Secretaria Municipal da Fazenda, mais especificamente no
cadastro dos contribuintes de Imposto Sobre Servios (ISS) da Prefeitura Municipal de Caxias
do Sul. Nestes documentos, foram encontrados 73 estabelecimentos denominados Academia
de Ginstica (PREFEITURA MUNICIPAL DE CAXIAS DO SUL, 2006).
Alm desses documentos, foram excludas da pesquisa as academias de clubes,
universidades, hotis, empresas e condomnios, pois suas atividades principais no so
propriamente de ginstica e de condicionamento fsico. Outro critrio adotado foi que as
academias participantes possussem ambas as atividades estudadas, de ginstica e de
condicionamento fsico, sendo excludas as que ofereciam apenas uma delas, para uma melhor
homogeneidade dos clientes.
1.7
JUSTIFICATIVA E RELEVNCIA
Devido ao crescimento dos servios prestados pelas academias de ginstica e de

condicionamento fsico e s exigncias cada vez maiores do mercado, h uma tendncia para
uma maior profissionalizao na administrao das academias. Os estudos acadmicos deste
fenmeno econmico-social tambm esto crescendo, juntamente com a demanda por eles,
tanto em nvel mundial quanto nacional. Existe uma grande necessidade de pesquisas
25
acadmicas na rea de fitness, principalmente com o objetivo de analisar este mercado e o
comportamento do consumidor.
O acompanhamento da evoluo das taxas de reteno de clientes j uma
preocupao presente entre os participantes do setor nos EUA e na Inglaterra. De acordo com
a IHRSA (2006), o setor apresentou, em 2002, uma taxa mdia de reteno de clientes de
66%. Cabe salientar que as maiores cadeias ou redes de academias apresentam uma taxa de
reteno de 75%, enquanto que, nas menores, de 65%.
Por atender s necessidades e aos desejos das pessoas, este tipo de servio interessa
diretamente ao pesquisador de marketing voltado para a rea. E o marketing de
relacionamento ainda mais prximo desse contexto, pois considera, tambm, as relaes do
cliente com o prestador do servio. O interesse no fortalecimento desta relao pode levar a
novos estudos, entre eles, as diferentes estratgias e aes que os administradores de
academias podem utilizar para satisfazer os seus clientes na direo de atra-los e mant-los
ao longo do tempo no seu empreendimento, a fim de consolidar o seu negcio, fazendo da
reteno de clientes uma stratgia adequada.
1.8
OBJETIVOS DA PESQUISA
1.8.1 Objetivo geral
O objetivo geral desta pesquisa identificar se as academias de ginstica e de

condicionamento fsico, localizadas na cidade de Caxias do Sul RS utilizam prticas ou
aes voltadas reteno de clientes.
1.8.2 Objetivos especficos
Como objetivos especficos para o estudo, foram identificados:

a) Proceder a uma avaliao inicial do mercado de academias de ginstica e de
condicionamento fsico na cidade de Caxias do Sul RS;
b) Verificar a preocupao dos gestores quanto qualidade dos servios prestados;
26
c) Verificar o conhecimento dos gestores quanto ao nvel de satisfao de seus
clientes, e como feito tal gerenciamento;
d) Analisar a prioridade dada pelas academias reteno de clientes;
e) Identificar as aes utilizadas pelas academias visando a reteno de clientes.
27
2 REFERENCIAL TERICO
2.1
CARACTERSTICAS DOS SERVIOS
H uma relativa convergncia entre os autores ao estabelecer as principais

caractersticas
dos servios. Quatro
caractersticas diferem servios de produtos
(PARASURAMAN; ZEITHAML; BERRY, 1985; GIANESI; CORRA, 1996; KOTLER,

2000; ZEITHAML; BITNER, 2000; BATESON; HOFFMAN, 2001; LOVELOCK;
WRIGHT, 2001; GRNROOS, 2003; FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005). Estas
caractersticas sero tratadas nas quatro subsees a seguir.
2.1.1 Intangibilidade
Os servios so intangveis. Ao contrrio de produtos fsicos ou bens tangveis, os

servios no podem ser vistos, sentidos fisicamente, ouvidos, cheirados ou provados antes de
serem adquiridos (PARASURAMAN; ZEITHAML; BERRY, 1985; KOTLER, 2000). Por
isso, Gianesi e Corra (1996, p. 32) comentam que os servios so experincias que o cliente
vivencia enquanto que os produtos so coisas que podem ser possudas. Grnroos (2003)
complementa a definio da caracterstica da intangibilidade dos servios dizendo que,
normalmente, um servio percebido de maneira subjetiva.
2.1.2 Perecibilidade ou deteriorabilidade
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) conferem aos servios uma capacidade perecvel

com o tempo. Como um servio no pode ser estocado ou armazenado, conseqentemente, se
no for utilizado, estar perdido. Uma vez que o servio uma ao ou realizao, e no um
artigo tangvel que o cliente guarda, ele perecvel e no pode ser estocado (LOVELOCK;
WRIGHT, 2001, p. 20).
Quando a demanda dos servios estvel, a caracterstica da perecibilidade no se
configura como um problema. Porm, quando a demanda oscila, as empresas prestadoras de
28
servios enfrentam alguns problemas (KOTLER, 2000; KOTLER; KELLER, 2006). Sendo
assim, um dos maiores desafios gerenciais no setor de servios administrar a utilizao total
da capacidade de atendimento, tendo em vista que a demanda dos clientes apresenta variaes
considerveis, no permitindo a possibilidade de formar estoques para absorver tais flutuaes
(FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005; PARASURAMAN; ZEITHAML; BERRY, 1985).
2.1.3 Simultaneidade ou inseparabilidade
Enquanto a maior parte dos bens fsicos ou produtos produzida antecipadamente para
ento ser vendida e consumida, os servios so vendidos primeiramente e, a partir disso,
produzidos e consumidos simultnemente (KOTLER, 2000; ZEITHAML; BITNER, 2003;
KOTLER; KELLER, 2006). Assim, o cliente no apenas um receptor dos servios, mas
tambm um recurso prprio do processo de produo, o que se traduz mediante sua
participao efetiva (GRNROOS, 2003). O cliente o elemento que, de alguma forma,
dispara a operao, muitas vezes em termos de quando e como esta deve realizar-se,
constituindo uma entrada do sistema de operaes (GIANESI; CORRA, 1996, p. 33).
No entanto, salienta-se que, pelo fato de produo e consumo serem simultneos,
muitas oportunidades para intervenes do controle de qualidade so perdidas ou, at mesmo,
inviabilizadas (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005).
2.1.4 Heterogeneidade ou variabilidade
De acordo com Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985), a heterogeneidade diz respeito

ao potencial de alta variabilidade que os servios apresentam em relao ao seu desempenho.
Pelo fato de dependerem de quem os fornece, alm de onde e quando so fornecidos, os
servios so altamente variveis (KOTLER, 2000, p. 452). Um servio prestado a um cliente
no exatamente este mesmo servio prestado ao prximo cliente (GRNROOS, 2003). Pela
presena de pessoas na prestao de servios, principalmente no sistema operacional, seja dos
colaboradores, seja dos clientes, torna-se difcil controlar a variabilidade tanto no processo
quanto no resultado final dos servios (LOVELOCK; WRIGHT, 2001).
29
Essa caracterstica gera uma das maiores dificuldades para a gesto de servios, que
a manuteno de um nvel de qualidade uniforme dos servios produzidos e entregues aos
clientes (GRNROOS, 2003). Entretanto, nem todas as variaes na entrega de servio so
necessariamente negativas, e as modernas empresas de servio esto comeando a reconhecer
o valor de se personalizar pelo menos alguns aspectos da oferta de servio segundo as
necessidades e expectativas dos clientes (LOVELOCK; WRIGHT, 2001, p. 19).
2.2
O PACOTE DE SERVIOS
O pacote de servios, apresentado por Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005), consiste em

um conjunto de caractersticas notadas pelo cliente e que formam a base para a percepo do
servio. Os elementos do pacote de servios so:
a) Instalaes de apoio: so os recursos fsicos que devem estar disposio dos
clientes antes de se ofertar um servio. Aspectos importantes: localizao,
decorao das instalaes, equipamento de apoio, adequao da arquitetura e layout
das instalaes. Ex.: a academia como um todo, assim como seus vestirios;
b) Bens facilitadores: material adquirido ou consumido pelo cliente, fornecido pelo
provedor dos servios. Considera-se: a consistncia, a quantidade e a seleo
adequada para cada tipo de servio. Ex.: tipos de equipamentos alocados na
academia e nmero de aparelhos ergomtricos;
c) Informaes: dados ou informaes provenientes do cliente, utilizadas pelo
provedor de servios para adequar o servio s necessidades do cliente. Ex.:
nmero de clientes que utilizam a academia em cada dia da semana e quantos
utilizam os vestirios;
d) Servios explcitos: benefcios rapidamente percebidos pelo cliente. So
caractersticas essenciais ou intrnsecas aos servios. Aspectos considerados:
treinamento (capacitao e aperfeioamento) do pessoal, abrangncia do servio em
comparao com outros fatores, consistncia e disponibilidade. Ex: Melhorias
fsicas geradas pelo treinamento;
e) Servios implcitos: benefcios psicolgicos que o cliente pode sentir vagamente
ou caractersticas extrnsecas dos servios. Considera-se: atitude do prestador de
30
servios, ambiente, tempo de espera, status, sensao de bem-estar, privacidade e
segurana e convenincia. Ex: simpatia e comunicao adequada dos professores e
atendentes, reduzida espera pelos equipamentos para a realizao dos exerccios, e
estacionamento prprio.
As caractersticas do pacote de servios percebidas pelo cliente, possuem diversos

critrios de avaliao, melhor entendidos atravs da Figura 4.
Caractersticas do Pacote de Servios
Instalaes de apoio
Bens facilitadores
Informaes
Servios explcitos
Servios implcitos
Critrios de Avaliao
1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Localizao
Decorao interior
Equipamento de apoio
Adequao da arquitetura
Layout das instalaes
Consistncia
Quantidade
Seleo
Disponibilidade
Quantidade
Qualidade
Treinamento do pessoal
Abrangncia
Consistncia
Disponibilidade
Atitude do servio
Ambiente
Espera
Status
Sensao de bem-estar
Privacidade e segurana
Convenincia
Figura 4 Critrios de avaliao para o pacote de servios

Fonte: Adaptado de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005, p. 45).
31
2.3
OS SERVIOS COMO FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA
Uma vantagem competitiva sustentvel existe quando a estratgia de criao de valor

adotada por uma empresa no est sendo implementada pelos concorrentes atuais ou
potenciais, e quando tais competidores no so capazes de imitar, nem por meio da duplicao
nem da substituio, os benefcios provenientes de tal estratgia (ROWE; BARNES, 1998).
De acordo com Porter (1989), uma vantagem competitiva sustentvel no longo prazo
o esteio fundamental para um desempenho organizacional acima da mdia. Neste sentido, o
autor amplia a discusso afirmando que tal vantagem competitiva pode advir de trs
estratgias genricas, que so, respectivamente: liderana em custo, diferenciao e enfoque
(escolha de um ambiente competitivo estrito). O grande perigo a no-definio, por parte da
empresa, de qual estratgia adotar. A indefinio estratgica ou a tentativa de alcanar um
meio-termo far com que a empresa venha a no possuir qualquer vantagem competitiva, a
qual est intimamente relacionada com a criao de valor para o cliente.
Alm disso, Albrecht e Bradford (1992) afirmam que preciso, inicialmente, conhecer
melhor os clientes, culminando com a oferta de algum benefcio que tenha valor real para o
pblico-alvo da empresa. A excelncia dos servios, sob a tica dos clientes, tambm uma
fonte poderosa de vantagem competitiva, uma vez que o servio agrega valor atravs do
relacionamento interpessoal e suporte prestado ao cliente (BAND, 1997). Dessa forma,
alcanar e manter um nvel superior de servio que confira empresa uma vantagem
competitiva deve iniciar pelo entendimento das necessidades e desejos dos clientes e pelo
gerenciamento do atendimento aos mesmos (ALBRECHT, 1994a).
Por outro lado, para que uma organizao seja detentora de uma vantagem
competitiva, deve apresentar o que Hamel e Prahalad (1995) denominam competncia
essencial (core competence), ou seja, um conjunto de habilidades e elementos tecnolgicos, e
no uma nica habilidade ou tecnologia isolada. As competncias essenciais, portanto, servem
de suporte ao valor percebido pelo cliente e devem resultar em uma contribuio
desproporcional para o valor percebido pelo cliente.
32
2.4
QUALIDADE EM SERVIOS
Segundo Grnroos (2003), o interesse pela qualidade em servios surgiu no final da

dcada de 1970 e tem atrado muitos pesquisadores e praticantes. O conceito de Qualidade
Percebida de Servio (QPS) e o Modelo de Qualidade Percebida de Servios (MQPS) foram
baseados em pesquisa sobre o comportamento do consumidor e os efeitos das expectativas
relativas ao desempenho das ofertas em avaliaes ps-consumo realizadas pelo autor em
1982. O foco da pesquisa sobre a qualidade em servios tem variado com o passar dos anos,
mas o MQPS continua sendo relevante para a maioria das pesquisas de qualidade de servio
em curso, refora o autor.
2.4.1 Definio da qualidade em servios
De acordo com Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988), a qualidade em servios pode

ser definida como a amplitude da discrepncia entre as percepes e expectativas dos clientes.
Neste sentido, Grnroos (1998) comenta que a qualidade percebida de um servio um
construto anterior satisfao do cliente, com base no valor atribudo ao nvel de qualidade
vivenciado.
Denton (1991) discute a importncia do gerenciamento efetivo da qualidade e da
produtividade criando a expresso qualitatividade. Para ele, no se deveria separar os
aspectos referentes produo dos servios aos da qualidade dos servios, mas entender a
qualitatividade como fomentadora da satisfao dos clientes e do sucesso do negcio.
Grnroos (2003), ressalta que os clientes muitas vezes consideram a qualidade dos servios
muito alm dos aspectos tcnicos oferecidos pelas empresas. Para o autor, os programas de
qualidade devem levar em conta que preciso definir qualidade do mesmo modo que os
clientes o fazem, lembrando sempre que o que conta a qualidade percebida pelos clientes.
Como a qualidade dos servios influencia as intenes e o comportamento dos
clientes, com impacto no desempenho organizacional, importante para as empresas
descobrir o nvel adequado de qualidade dos servios, que proporcionaria a reteno de
clientes, alm das iniciativas que deveriam ser adotadas para encorajar os clientes a
recomendar o provedor de servios (ZEITHAML; BERRY; PARASURAMAN, 1996).
33
2.4.2 Dimenses da qualidade em servios
A percepo da qualidade de um servio pelos clientes, conforme Grnroos (2003),

contempla duas dimenses: a tcnica, ou de resultado tcnico, e a funcional, ou relacionada ao
processo. Na interao entre clientes e a empresa, ou nos momentos da verdade em que h
contato entre as duas partes, as duas dimenses sempre estaro presentes e, dependendo da
atividade, uma delas ser preponderante na anlise do cliente.
A dimenso tcnica est relacionada a o que fica com o cliente ao final do servio
prestado, enquanto que a dimenso funcional a como ele recebe o servio e experimenta o
pocesso simultneo de produo e consumo (GRNROOS, 2003). Grnroos (2003) comenta
que a dimenso funcional muito mais subjetiva, e de difcil avaliao, em comparao
dimenso tcnica, quando se deseja medir a qualidade do servio percebido.
Outra observao feita por esse autor que a imagem da empresa da maior
importncia para a percepo da qualidade: se o cliente tiver uma boa imagem da empresa, ele
poder perdoar pequenos erros, mas se a imagem for negativa, qualquer pequeno vacilo pode
ser visto como uma grande falha. A Figura 5 mostra mais claramente as dimenses citadas,
bem como a influncia direta da imagem na percepo da qualidade em servios.
Imagem
Qualidade esperada
Comunicao de marketing
Vendas
Imagem
Boca a boca
Relaes pblicas
Necessidades e valores
Qualidade total
percebida
Qualidade experimentada
Imagem
Qualidade
Tcnica
(o que)
Figura 5 Dimenses da qualidade em servios e imagem da empresa

Fonte: Grnroos (2003, p. 90).
Qualidade
Funcional
(como)
34
Para que a empresa possa conquistar uma posio competitiva mais forte, Grnroos
(2003) afirma que ela precisa definir qual das dimenses, tcnica ou funcional, ser a parte
vital na sua estratgia. Normalmente, as empresas acreditam que devem concentrar seus
esforos nas consideraes tcnicas, mas isso pode ser conseguido por outros concorrentes
com relativa facilidade e rapidez, deixando de ser uma vantagem competitiva. Para obterem
um diferencial competitivo, as organizaes precisam agrear valor dimenso funcional, ou
seja, na forma como esto prestando o servio. Melhorar as interaes comprador-vendedor
a base para programas de qualidade, embora no se deve esquecer de aperfeioar tambm a
qualidade tcnica, que mantm a empresa funcionando.
2.4.3 Determinantes da qualidade em servios
Alm de afirmar que os servios possuem fatores que interferem na avaliao da

qualidade por uma srie de determinantes, Grnroos (2003) apresenta os estudos de
Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985) que sugeriram inicialmente dez determinantes da
qualidade em servios. Em estudos posteriores, Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988)
reduziram esse determinantes para cinco, os quais podem ser utilizados tanto ao se abordar a
dimenso tcnica, quanto a funcional.
a) Tangveis ou visveis: esto relacionados atratividade das instalaes, aparncia
fsica dos funcionrios, equipamentos e materiais utilizados por uma empresa de
servios;
b) Confiabilidade ou credibilidade: significa que a empresa entrega os servios de
forma coerente com o que ofereceu, no prazo estipulado, por exemplo;
c) Capacidade de resposta ou prontido: significa que os funcionrios esto
dispostos a ajudar os clientes e atend-los com presteza;
d) Segurana ou domnio: significa que os funcionrios so sempre corteses e tm o
conhecimento necessrio para responder s perguntas e demandas dos clientes;
e) Empatia: significa que a empresa entende os problemas dos clientes e executa os
servios tendo em vista seus melhores interesses, bem como lhes d ateno
especial e individual.
35
De um ponto de vista gerencial, ao se tentar entender o que constitui um dado servio,
os cinco determinantes constituem um valioso ponto de partida para verificar conceitualmente
quais aspectos melhor caracterizam o servio a ser prestado.
2.5
MOMENTOS DA VERDADE E O CICLO DO SERVIO
Os instantes de interao cliente-empresa so cruciais para o prestador de servios, o

que exige uma reao mais pr-ativa por parte do pessoal de linha-de-frente. Para Carlzon
(1994, p. 62): [...] o achatamento da pirmide organizacional costuma dar bons resultados.
[...] eliminar os nveis hierrquicos de responsabilidade para ser capaz de reagir direta e
rapidamente s necessidades dos usurios. [...] cada colaborador tem autoridade para analisar
a situao, determinar a ao apropriada e verificar se tal ao foi executada sozinho ou com a
ajuda de outros.
Devido interao com o cliente nas operaes de servios, pode-se dizer que durante
a produo do servio ocorre um encontro entre a empresa e o cliente. Esse encontro de
servio o perodo de tempo em que um cliente interage diretamente com um servio e
envolve todos os aspectos de envolvidos no processo, incluindo pessoal de contato, ambiente
fsico, equipamentos, e outros. No entanto, um encontro de servio composto de vrios
momentos de interao que vo impactar a percepo total da qualidade de um servio. Esses
momentos de contato entre cliente e empresa ao longo do processo de produo do servio
so chamados de momentos da verdade (CARLZON, 1994; GIANESI; CORRA, 1996).
Segundo Grnroos (2003), os momentos da verdade podem ser considerados
verdadeiros momentos de oportunidade, pois representam oportunidades para o prestador
de servio demonstrar ao cliente a qualidade de seus servios. Alm da seqncia em que os
momentos da verdade so percebidos, Albrecht e Bradford (1992) consideram que existem
momentos fundamentais da verdade, que precisam ser identificados e considerados com mais
ateno pelas empresas, pois so eles que mantm a fidelidade dos clientes.
Aproveitar um momento da verdade deve ser uma responsabilidade do pessoal de
linha-de-frente, porm, capacit-los e habilit-los uma responsabilidade gerencial. [...] o
hbito de assumir riscos deve ser difundido por toda a organizao, e [...] o direito de errar
no equivale ao direito de ser incompetente (CARLZON, 1994, p. 78-79).
36
A seqncia de momentos da verdade que o consumidor enfrenta enquanto o servio
est sendo prestado chamada de ciclo de servio, ou seja, uma cadeia contnua de eventos
pela qual o cliente passa medida que experimenta o servio (ALBRECHT, 1992). Essa
cadeia contnua de momentos da verdade, as quais, formam o ciclo de servio apresentada
na figura 6:
Figura 6 Ciclo do servio

Fonte: Albrecht (1994b, p. 14).
interessante observar que essa seqncia de atividades corresponde ao processo de

prestao de servio no ponto de vista do cliente, e que o perodo decorrido do incio ao fim
do ciclo do servio corresponde a um encontro de servio (ALBRECHT, 1992).
2.6
A SATISFAO DE CLIENTES
Dentre os diversos modelos existentes na literatura que abordam a satisfao de

clientes, para este trabalho, utilizou-se o paradigma da satisfao de clientes baseado nas
expectativas dos clientes e, conseqentemente, na confirmao e/ou desconfirmao destas
expectativas (OLIVER, 1980).
2.6.1 O modelo de confirmao e de desconfirmao das expectativas
De forma simples, o processo de confirmao emerge quando o desempenho

percebido equivale ao padro de comparao ou s expectativas do cliente, enquanto o
37
processo de desconfirmao surge quando o desempenho percebido difere do padro ou das
expectativas do cliente (OLIVER, 1997). Segundo o autor, o cliente pode ter as suas
expectativas confirmadas e sentir-se satisfeito, quando o servio atende exatamente ao que ele
esperava. Por outro lado, se as suas expectativas quanto ao servio no forem atendidas a
contento, ele ter uma desconfirmao negativa do servio, e se sentir insatisfeito. E, se o
servio excedeu s suas expectativas, ele ter uma desconfirmao positiva do servo,
relatando estar muito satisfeito, surpreso ou encantado com o mesmo.
Em uma definio formal, Oliver (1997) afirma que satisfao trata-se da avaliao de
uma caracterstica de um produto ou servio, ou o prprio produto ou servio, indicando que
com eles se atinge um determinado nvel de prazer proporcionado pelo seu consumo. J para
Kotler (2000), a satisfao consiste na sensao de prazer ou desapontamento resultante da
comparao do desempenho (ou resultado) percebido de um produto ou servio em relao s
expectativas do comprador.
Dessa forma, a satisfao pode ser definida como o sentimento do consumidor quanto
aos resultados provenientes do consumo em relao a um padro de prazer ou desprazer
(OLIVER, 1999). As expectativas dos clientes, suas percepes acerca dos servios prestados,
a desconfirmao ou a confirmao das mesmas, assim como a gerao de sentimentos de
satisfao ou insatisfao so demonstradas por Oliver (1997) conforme a Figura 7.
Figura 7 Confirmao e desconfirmao das expectativas

Fonte: Oliver (1997, p. 110).
Percebe-se, ento, que a satisfao ou a insatisfao dos clientes, segundo este modelo,
advm da confirmao ou desconfirmao das expectativas do cliente pelo servio,
juntamente com suas percepes acerca da prestao do mesmo, pela empresa.
38
2.6.2 Expectativas do cliente
Os clientes possuem diferentes tipos de expectativas sobre diferentes tipos de servio e

tambm possuem diferentes expectativas sobre diferentes fornecedores de servio que esto
oferecendo os mesmos benefcios. Por causa do nmero elevado de variveis envolvidas,
difcil saber com clareza o que os clientes esperam dos servios, restando aos fornecedores
compreenderem as expectativas que os clientes tm em relao s suas ofertas especficas de
servio.
2.6.2.1 A formao das expectativas
Ao avaliar a qualidade de um servio, os clientes o esto fazendo em funo de algum

padro interno que j existia antes da experincia com o servio, sendo esse padro interno a
base para as expectativas do cliente. Lovelock e Wright (2001, p. 103) afirmam que as
expectativas das pessoas sobre os servios so mais influenciadas por suas prprias
experincias anteriores como clientes: com um determinado fornecedor de servio, com
servios concorrentes no mesmo ramo, ou com servios afins em ramos diferentes. Caso o
cliente no tenha uma experincia pessoal relevante, ele pode se basear em suas expectativas
pr-compra em fatores como a propaganda, reputao e comunicao boca a boca.
As expectativas so fundamentais s respostas de satisfao do cliente por dois
motivos: por desempenharem um papel antecipatrio e por proverem um padro ou referncia
comparativa para julgamentos posteriores sobre a performance de um produto ou de um
servio (SZYMANSKI; HENARD, 2001). Alm disso, no caso da prestao de servios, a
subjetividade bastante acentuada em relao percepo de qualidade por parte do cliente,
devido ambigidade muito elevada em relao performance, principalmente pela
incidncia das caractersticas da simultaneidade e da heterogeneidade (ZEITHAML; BERRY;
PARASURAMAN, 1988).
39
2.6.2.2 Os diferentes nveis de expectativas
Segundo Lovelock e Wright (2001), as expectativas do cliente envolvem elementos

diferentes: o servio desejado, o servio adequado, o servio previsto e uma zona de
tolerncia, conforme se observa na Figura 8.
Necessidades pessoais
Servio
Desejado
Crenas sobre o
que possvel
Promessas explcitas e
implcitas de servio
Comunicao boca a boca
Experincia passada
ZONA DE
Alteraes percebidas
no servio
TOLERNCIA
Servio
Adequado
Servio
Previsto
Fatores
situacionais
Figura 8 Fatores que influenciam as expectativas de servio
Fonte: Lovelock e Wright (2001, p. 101).
Com base nos elementos apresentados, Lovelock e Wright (2001) explicam que
servio desejado se refere combinao entre o que os clientes acreditam que possa e o que
deve ser entregue para satisfazer suas necessidades pessoais. O servio adequado pode ser
explicado como o nvel mnimo que os clientes aceitaro de modo que no se sintam
insatisfeitos. Ambas so diretamente influenciadas pelo chamado servio previsto, ou o que os
clientes efetivamente esperam receber no momento de um determinado encontro de servio,
conforme promessas explcitas e implcitas, experincias passadas e o que obtiveram de
informaes pela comunicao boca a boca.
Alm disso, de acordo com o nvel timo de qualidade que se deve prestar deve levar
em conta, alm das expectativas do cliente, a estratgia da empresa. Para um gestor de
servios que deseja ser o melhor do mercado e atender a clientes que desejam alto padro de
qualidade nos servios, preciso que antes sejam criadas as expectativas nos seus clientes
potenciais, para que posteriormente sejam atendidas e percebidas por eles como excelentes.
Por outro lado, uma empresa que visa prestar servios a nveis mais baixos de qualidade,
40
precisa reduzir as expectativas passadas aos seus clientes, e no desviar-se do nvel real de
qualidade prestado.
Ainda quanto ao nvel de qualidade ideal que deve ser prestado, Grnroos (2003, p.
130), diz que existe uma regra bsica: os clientes devem receber sempre um pouco a mais
daquilo que esperam. Isso far com que o cliente torne-se mais fiel e comente suas
experincias com outras pessoas. Existem crticos a essa regra bsica, que dizem que ela
levaria a um aumento cada vez maior das expectativas dos clientes, em uma espiral
ascendente pouco lucrativa. Entretanto, o autor sugere que se oferea sempre aos clientes algo
que os surpreenda, que gere um efeito surpresa, conduzindo o cliente a ter um sentimento
positivo do servio, mesmo a baixo custo.
2.6.2.3 A avaliao da qualidade do servio pelos clientes
Os clientes possuem uma expectativa sobre a qualidade do servio antes de efetuarem

a compra de um servio, seja com base em necessidades individuais, recomendaes de
terceiros, experincias passadas ou propaganda de um fornecedor de servio. Aps
comprarem e utilizarem o servio, os clientes comparam sua qualidade esperada com aquilo
que realmente receberam (LOVELOCK; WRIGHT, 2001). Entretanto, caso a entrega do
servio fique dentro da sua zona de tolerncia, acharo que ele adequado, porm se a
qualidade real estiver abaixo do nvel de servio adequado esperado pelos clientes, ocorrer
uma discrepncia, uma lacuna na qualidade entre o desempenho do fornecedor de servio e as
expectativas do cliente.
Segundo Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985), existem cinco lacunas entre os
elementos da qualidade em servios que permitem detectar problemas de qualidade,
mostradas na Figura 9.
41
CONSUMIDOR
Comunicaes
boca a boca
Necessidades pessoais
Experincia anterior
Servio esperado
LACUNA 5
Servio percebido
EMPRESA
LACUNA 1
Entrega do servio
(incluindo pr
e ps contratos)
Comunicaes externas
a consumidores
LACUNA 4
LACUNA 3
Traduo das percepes
ou especificaes de
qualidade dos servios
LACUNA 2
Percepes da gerncia
quanto s expectativas
do consumidor
Figura 9 As cinco lacunas da qualidade em servios

Fonte: Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985, p. 44).
De acordo com Grnroos (2003), as lacunas da qualidade em servios so o resultado

de inconsistncias no processo de gerenciamento da qualidade. Estas cinco lacunas estudadas
pelo autor so melhor explicadas abaixo:
LACUNA 1 A lacuna da percepo da administrao, na qual a gerncia percebe as
expectativas do cliente erroneamente. Geralmente isso acontece devido falta de
conhecimento sobre as expectativas dos clientes, muitas vezes por falta de pesquisas
consistentes sobre os desejos e necessidades dos mesmos. Nesse caso preciso tomar
providncias, abrindo ou melhorando os canais internos de informao.
LACUNA 2 A lacuna da especificao da qualidade, ou seja, as especificaes de
qualidade de servio no so consistentes com as percepes da gerncia quanto s
expectativas de qualidade. Se as informaes acerca das expectativas dos clientes
estiverem chegando gerncia de forma correta, esta lacuna pode surgir quando a
questo da qualidade no uma grande prioridade pela cpula da administrao, ou,
ainda, quando no h um comprometimento com as especificaes de qualidade por
42
parte dos que esto prestando os servios. Para evitar que isso acontea, o
planejamento de qualidade no deve ser de cima para baixo, sem a colaborao
daqueles que realmente produzem o servio. Alm disso, especificaes de qualidade
muito rgidas prejudicam a flexibilidade, e reduzem a disposio dos funcionrios de
tomar providncias flexveis que envolvam riscos.
LACUNA 3 A lacuna da entrega do servio, a qual as especificaes de qualidade
no so cumpridas pelo desempenho no processo de produo e entrega do servio.
Esta lacuna pode aparecer por diversos motivos, sendo que, muitas vezes, possui mais
de uma causa, concomitantemente. Apesar disso, os motivos para o aparecimento
dessa lacuna pode ser dividida em trs categorias: (i) quando os supervisores no
incentivam e apoiam o comportamento de qualidade; (ii) quando o prestador direto dos
servios percebe que o cliente necessita ter as suas necessidades e desejos atendidos,
mas no est autorizado a mudar as especificaes de qualidade da empresa; (iii)
quando a tecnologia ou os sistemas de trabalho que a empresa utiliza no convm aos
funcionrios, ou no permitem que eles forneam o servio com as especificaes de
qualidade exigidas. De qualquer forma, para corrigir essa lacuna, necessrio que se
descubra qual a razo, ou razes, para o seu aparecimento, e melhorar o sistema de
recompensas, se for o caso, melhorar o treinamento de funcionrios, para que eles
fiquem conscientes das limitaes de desempenho devidas, ou ainda, fazer as
alteraes necessrias na tecnologia existente.
LACUNA 4 A lacuna da comunicao de mercado, ou seja, as promessas feitas no
so consistentes com o servio entregue. Esta lacuna pode ocorrer por causa de
dificuldades entre o planejamento e a execuo das comunicaes de mercado, ou pela
propenso da empresa para prometer demais em toda a sua publicidade e
comunicao. A soluo para o primeiro motivo do aparecimento da lacuna, est em
realizar o planejamento em conjunto com quem ir executar a comunicao de
mercado, facilitando o entendimento e, para a segunda razo, pode ser melhores
procedimentos de planejamento, e uma superviso maior por parte da gerncia.
LACUNA 5 A lacuna da qualidade percebida de servio, a qual o servio percebido
ou experimentado pelo cliente no condizente com o servio esperado. Esta lacuna
acontece, quando qualquer uma das lacunas anteriores aparece, ou mesmo, uma
combinao delas.
43
A anlise das lacunas um modo direto e adequado para identificar inconsistncias
entre o prestador de servios e as percepes do cliente quanto ao desempenho do servio.
Desse modo, a probabilidade da boa qualidade percebida de servio aumentar e,
conseqentemente, a satisfao dos clientes. Isso refora o que foi analisado at ento, ou
seja, a qualidade dos servios tem uma estreita relao com as expectativas dos clientes e com
seus nveis de satisfao, conforme explicitado na Figura 10.
Nveis de satisfao
Entusiasmado
Ideal
Contente
OK
Desejado
Previsto
Irritado
Insatisfeito
Adequado
Nveis de expectativas
Aborrecido
Nvel de qualidade do servio
Figura 10 Modelo de expectativas versus satisfao

Fonte: Kurtz e Clow (1998).
Segundo Kurtz e Clow (1998), os clientes que esto entusiasmados com a qualidade de
servio recebido sero os que mais recomendaro o fornecedor a outros clientes, e os menos
propensos a trocar de fornecedor, ou seja, os mais fiis. interessante observar, tambm, que
o nvel adequado de expectativas dos clientes est pouco acima do nvel de insatisfao, mas
abaixo do nvel irritado. Nesse caso, preciso tomar providncias rapidamente, aumentando
o nvel de qualidade do servio oferecido, para que no haja desero de clientes.
2.7
A RELAO ENTRE A QUALIDADE E A SATISFAO DE CLIENTES
Segundo Lovelock e Wright (2001), a qualidade do servio o grau em que um

servio atende ou supera as expectativas do cliente ao adquiri-lo. Assim, se os clientes
percebem a entrega do servio como melhor do que esperado ficaro contentes; porm, se ela
estiver abaixo das expectativas, ficaro enraivecidos e julgaro a qualidade de acordo com seu
grau de satisfao com o servio. Num primeiro momento, pode-se pensar em igualar
qualidade satisfao do cliente, conforme os autores definem com a frmula:
44
QUALIDADE = SATISFAO = SERVIO PERCEBIDO / SERVIO ESPERADO
Porm, embora a qualidade do servio e a satisfao do cliente sejam conceitos afins,

no so exatamente a mesma coisa, como ressaltam Lovelock e Wright (2001). Acredita-se
que a satisfao do cliente uma reao emocional de curto prazo a uma experincia
especfica de servio, enquanto as percepes sobre a qualidade se baseiam mais em
avaliaes de longo prazo dos servios de uma empresa. Sendo assim, os clientes avaliam
seus nveis de satisfao ou insatisfao depois de cada encontro, o que influenciar suas
percepes da qualidade do servio. Contudo, as opinies sobre a qualidade no dependem
somente da experincia, pois quando temos servios que nunca foram consumidos, muitas
vezes os clientes baseiam seus julgamentos de qualidade em recomendaes boca a boca ou
na imagem da empresa.
Entretanto, os autores lembram que os clientes devem, de fato, experimentar um
servio antes de poderem ficar satisfeitos ou insatisfeitos com o resultado. A Figura 11 mostra
essa relao entre expectativas, satisfao do cliente e qualidade do servio.
Superiorirade
percebida no
servio
Servio
esperado
Servio
desejado
Medidas da
qualidade
do servio
Servio
Servio
adequado
previsto
Adequao
percebida
no servio
Servio
percebido
Figura 11 Relao entre expectativas, satisfao do cliente e qualidade percebida
Fonte: Lovelock e Wright (2001, p. 107).
Satisfao
45
2.8
VALOR PERCEBIDO PELO CLIENTE
Para Zeithaml (1988), o valor percebido a avaliao total do consumidor sobre a

utilidade de um produto, baseada em percepes do que recebido (benefcios) e do que
dado (sacrifcios). Seguindo outra linha de raciocnio, Grnroos (2003, p. 178) afirma que o
valor percebido pelos clientes em seus processos internos e em interaes com fornecedores
e prestadores de servio ao consumirem ou fazerem uso de servios, bens, informaes,
contatos pessoais, recuperao e outros elementos de relacionamentos contnuos. O autor
tenta explicar melhor esse conceito atravs de trs equaes, as quais tm o objetivo de
detectar e eliminar elementos destruidores de valor, localizar e reforar os elementos
aprimoradores de valor, assim como desenvolver modos de calcular o valor percebido pelos
clientes.
A primeira equao de Valor Percebido pelo Cliente (VPC1) explorada por Grnroos,
(2003) expressa na Figura 12. Atravs dela, o autor procura demonstrar que valor criado
por elementos em episdios distintos e singulares, bem como por percepes do
relacionamento em si. Em um relacionamento, ento, existem elementos inerentemente
criadores de valor que so chamados de benefcios do relacionamento. Esses benefcios
variam com o tempo e podem ser de nvel alto, baixo ou algo entre eles.
Benefcios do episdio + Benefcios do relacionamento

VPC1 = -------------------------------------------------------------------Sacrifcio do episdio + Sacrifcio do relacionamento
Figura 12 Valor percebido pelo cliente equao 1
A segunda equao (VPC2), apresentada na Figura 13, aborda o assunto de forma

diferente, dividindo os benefcios em soluo central e servios adicionais. A soluo central
refere-se percepo dos clientes acerca da dimenso tcnica de qualidade, enquanto que os
benefcios adicionais so relacionados dimenso de qualidade funcional. O denominador da
equao dividido em preo, percebido a curto prazo, e custos de relacionamento, que
surgem com o tempo. Para aumentar o valor percebido pelo cliente, o autor aconselha reduzir
46
o denominador da equao, diminuindo os custos de relacionamento, embora tambm seja
possvel melhorar o servio central ou os servios adicionais.
Soluo central + Servios adicionais

VPC2 = -------------------------------------------------------------Preo + Custos de relacionamento
Fonte Grnroos (2003, p. 179).
A terceira equao (VPC3), apresentada na Figura 14, leva em conta o valor central,
ou seja, os benefcios de uma soluo central comparados com o preo pago por aquela
soluo, e uma parcela de valor agregado, criado por servios adicionais no relacionamento
comparados com os custos de relacionamento que ocorrem com o tempo. Um valor agregado
positivo contribui para um aumento no valor percebido pelo cliente total, assim como um
valor agregado negativo diminui o valor percebido pelo cliente.
VPC3 = Valor central + ou Valor agregado

No mesmo sentido, Kotler (2000) se refere ao valor agregado como o resultado da

diferena entre o valor total esperado (conjunto de benefcios) e o custo total para o
consumidor (sacrifcios), e que pode ser interpretado como o lucro do consumidor na
transao da troca. Assim, tambm para esse autor, o valor percebido pelo cliente o valor
atribudo pelos clientes ao produto ou servio, baseado na relao entre os benefcios que este
trar, segundo a tica do consumidor, e os custos percebidos para sua aquisio,
comparativamente concorrncia.
47
2.9
VALOR DO CLIENTE AO LONGO DO TEMPO
A viso do fenmeno da reteno e da lealdade de clientes como um lao resultante de

uma srie de interaes e experincias compartilhadas entre cliente e prestador de servios
traz para os gestores a necessidade de focar em relacionamentos de longo prazo
(GRNROOS, 1994). Segundo Rust, Zeithaml e Lemon (2000), existe uma forte relao
entre o valor gerado por um negcio com o valor que emerge dos relacionamentos da empresa
com seus clientes. As empresas podem, inclusive, calcular essa gerao de valor
dimensionando a viabilidade e a atratividade dos servios prestados com indicadores
econmico-financeiros (HOEKSTRA; HUIZINGH, 1999).
O modelo conceitual apresentado por Hoekstra e Huizingh (1999) objetiva calcular a
gerao de valor do cliente atravs do seu relacionamento com a empresa, levando em conta o
lucro obtido no passado com o cliente e a quantia potencial a ser recebida pelo provedor
durante os perodos restantes da relao. Alm disso, o modelo apresentado procura integrar
esses dados s percepes dos clientes e dos provedores. Uma das concluses do estudo,
que os dados dos clientes inclusos em um banco de dados, alm de fornecer informaes
gerais sobre os clientes, podem ajudar a definir as estratgias de reteno dos mesmos, mas
preciso que sejam analisados sob um olhar de interao com a empresa.
Aprofundando a anlise sobre o valor do cliente ao longo do tempo para as empresas,
Grnroos (2003) cita um estudo realizado pela Bain & Company, o qual foi baseado em
diversos setores de servio (REICHHELD, 1996). Entre outras revelaes do estudo, que
mostra os efeitos benficos causados pelo relacionamento mais longo das empresas com os
clientes, est o crescimento constante do lucro mdio por cliente nos cinco primeiros anos.
Embora toda a empresa tenha suas singularidades, Reichheld (1996) afirma que o modelo
genrico demonstrado na figura 15 capta a maioria dos efeitos econmicos mais importantes
da lealdade dos clientes: custo de aquisio, aumento da receita, economia de custos,
referncias e preo diferenciado.
48
Figura 15 Efeito econmico da lealdade ao longo do tempo

Fonte: Reichheld (1996, p. 42).
Ao analisar a figura, Reichheld (1996) afirma que, obviamente, h um custo inicial

para a aquisio do cliente, seja por publicidade dirigida, comisses de vendas, e outros
custos indiretos, por exemplo. Aps o primeiro ano, o cliente gera um lucro bsico empresa,
atravs de sua compra, inalterado pelo tempo, lealdade, eficincia ou qualquer outra
considerao.
medida que o cliente permanece na empresa, aparece uma das vantagens da reteno
de clientes, que a tendncia dos gastos do cliente aumentarem com o tempo, talvez por uma
maior familiarizao com os produtos ou servios oferecidos. Essa maior familiarizao com
os produtos ou servios gera uma economia de custos empresa, pois quando os clientes
conhecem melhor o negcio, eles passam a ser mais eficientes, desperdiando menos tempo
com solicitaes de servios que a empresa no oferece, alm de tornarem-se menos
dependentes dos funcionrios para obter informaes e conselhos.
Outro efeito positivo da manuteno do cliente por algum tempo que ele dar, cada
vez mais, melhores referncias sobre a empresa a outras pessoas. Alm disso, os clientes que
aparecem por recomendao pessoal de clientes antigos, tendem a ser de maior qualidade, ou
seja, a ser mais rentveis e a utilizar a empresa tambm por um maior perodo de tempo do
que aqueles que respondem a anncios publicitrios, ou a promoes de preos.
49
Finalmente, segundo o autor, na maioria dos setores, os clientes mais antigos pagam
preos maiores do que os novos clientes. Isso acontece, muitas vezes, devido aos descontos
dados pelas empresas aos novos clientes. Por outro lado, os clientes que esto na empresa h
algum tempo, esto mais familiarizados com os produtos e servios diferenciados da empresa,
apresentando, assim, maior interesse em adquir-los.
Embora parea ser de total interesse da empresa desenvolver relacionamentos de longo
prazo com todos os seus clientes, Hoekstra e Huizingh (1999) alertam que, seja qual for a
perspectiva, estratgica ou econmico-financeira, talvez isso no seja possvel. Os autores
afirmam que tambm preciso analisar se o relacionamento com o cliente realmente vale a
pena para mant-lo a longo prazo, pois algumas relaes podem oferecer um custo muito alto
para a empresa.
2.10 RETENO E LEALDADE DE CLIENTES
De acordo com Milan (2006), o mercado apresenta um crescente nvel de

competitividade e o grande desafio passa a ser o de reconhecer os clientes, fazendo com que
eles tomem conhecimento do valor que tm para a empresa, e que a mesma,
conseqentemente, valoriza a preferncia que lhes foi conferida. Reichheld (1993) aponta,
ainda, para uma possvel etapa decorrente da reteno de clientes: a lealdade, e os benefcios
decorrentes dela refletem os motivos pelos quais um competidor mais lucrativo do que
outro. Para o autor, os lucros so importantes porque permitem empresa melhorar a gerao
de valor, alm de propiciar incentivos para que os clientes permaneam retidos e, se possvel,
leais empresa.
2.10.1 Reteno de clientes
A manuteno de um bom relacionamento cliente/empresa tem relao direta com a

sua fidelizao e a taxa de reteno de clientes est intimamente relacionada lucratividade
(KOTLER, 2002; PECK et al., 1999; REICHHELD, 1990). Supe-se que, com o
fortalecimento do relacionamento do cliente com a empresa, o lucro e a rentabilidade possam
aumentar (REICHHELD; SASSER Jr., 1990). Reichheld e Sasser Jr. (1990) afirmam que as
50
empresas podem ampliar o lucro em at 100% se diminurem a perda de clientes em apenas
5%. Por outro lado, a desero de clientes tem um significado claro, ou seja, a queda nos
lucros futuros. Aprofundando ainda mais a discusso, Reichheld (1996) comenta que as
empresas trabalham com um nvel de desero em uma faixa entre 10% a 30% ao ano. E o
autor, complementa, dizendo que, por meio da diminuio da taxa de evaso, ou perda de
clientes, possvel e plausvel que se atinja um crescimento nas receitas ou gerao de caixa
e, conseqentemente, no lucro da empresa.
Quanto comparao do custo de manuteno dos clientes em relao aquisio de
novos clientes, Kotler (2000) afirma que manter os clientes atuais pode custar at cinco vezes
menos que atrair novos clientes. Confirmando essa estimativa, Shapiro e Sviokla (1994)
lembram que um cliente retido e/ou leal consome menos recursos de marketing, vendas e de
suporte, alm de consumir (comprar) mais servios e/ou produtos. Para Gerson (1999), o
custo para se conseguir um cliente novo , em mdia, cinco a sete vezes maior do que o custo
para manter um cliente j existente. O mesmo autor enfatiza que muitas empresas
compreendem o custo de obter um cliente, mas no entendem o custo de perd-lo. Assim,
pode-se concluir que gerenciar a reteno dos clientes torna-se um componente fundamental
para se assegurar a sade, inclusive financeira, de uma organizao.
Como uma definio para a reteno de clientes, a literatura sugere ser a manuteno
da preferncia do cliente por determinado fornecedor, de modo que a exclusividade no se
torne uma caracterstica obrigatria, mas que seja configurada uma inteno da repetio de
compras ao longo do tempo, havendo ou no um vnculo emocional com o fornecedor, com a
marca, produto ou servio (REICHHELD; SASSER Jr., 1990; RUST; ZAHORIK, 1993;
VAVRA, 1994; VAVRA; PRUDEN, 1995; REICHHELD, 1996; OLIVER, 1997;
REICHHELD; MARKEY Jr., 2000; RUST; ZEITHAML; LEMON, 2000). Sendo assim,
Rust, Zeithaml e Lemon (2000) afirmam que as aes direcionadas reteno de clientes
devem almejar: (i) a maximizao da probabilidade do cliente retornar para compras futuras;
(ii) a maximizao do volume dessas compras futuras; e (iii) a minimizao da probabilidade
do cliente comprar de um outro fornecedor.
No ambiente de servios, Bolton (1998) identificou que clientes que desenvolvem e
mantm um relacionamento duradouro com um provedor de servios apresentam nveis de
satisfao cumulativa mais elevados, e que a satisfao afeta a longevidade do relacionamento
de diversas maneiras: (i) a satisfao cumulativa precedente afeta diretamente a longevidade
do relacionamento; (ii) clientes com experincia acumulada junto ao provedor de servios
51
atribuem um peso maior sua satisfao cumulativa; (iii) o efeito das perdas percebidas,
derivado de transaes ou de falhas na prestao do servio, ao longo do tempo, ponderado
diretamente pelo nvel de satisfao anterior, criando efeitos de contraste e de assimilao; e
(iv) h considervel heterogeneidade entre os clientes, uma vez que uns so mais tolerantes do
que outros, em funo da utilidade que atribuem ao servio, preservando as empresas que lhes
propiciam um nvel de satisfao elevado.
Em um cenrio de alta competitividade, com vrias opes de produtos e/ou servios e
novas estratgias a todo momento se despontando, tudo tem que ser feito para diminuir o
ndice de abandono ou de perda dos clientes. Nesse sentido, abaixo so demonstrados quatro
passos bsicos na tentativa de reduzir esse ndice (REICHHELD, 1993; REICHHELD, 1996;
KOTLER, 2000):
a) A empresa deve definir e calcular seu ndice (ou taxa) de reteno, buscando
comparar entre perodos, o nmero de clientes existentes;
b) A empresa deve identificar as causas dos problemas com os clientes e ver as que
podem ser mais bem gerenciadas;
c) A empresa deve estimar quanto lucro ela deixa de ter ao perder clientes;
d) A empresa deve calcular quanto custaria reduzir o ndice de abandono, pois desde
que ele seja menor que o lucro perdido, justifica investir nele.
Portanto, cabe empresa planejar e implantar aes, de forma sistematizada, para
descobrir o seu atual ndice de reteno ou de perda de clientes. Com essas informaes, o
gestor tem melhores condies de calcular os custos da reteno dos clientes, e se so
justificveis esses investimentos.
2.10.2 Lealdade de Clientes
Oliver (1997) afirma que a lealdade um compromisso profundamente arraigado do

cliente ou do consumidor ao comprar, usar ou consumir novamente um determinado produto
ou servio. Alm disso, essa preferncia permanece ao longo do tempo, mesmo que
influncias situacionais e esforos dos concorrentes tenham potencial para provocar um
comportamento de mudana ou troca. Por conseguinte, Vavra (1993) destaca que quanto
maior for o tempo que uma empresa mantiver um cliente leal, mais lucrativo este cliente
52
poder vir a se tornar, e mais dependente se tornar de seus produtos ou servios, criando uma
maior resistncia a ofertas com preos mais baixos de outras empresas.
Ellis apud Milan (2006) enfatiza o papel do comprometimento neste contexto,
defendendo que a definio de lealdade deve ser resultante do entendimento de quatro
componentes bsicos: (i) do vnculo emocional (lealdade afetiva); (ii) da necessidade do
cliente ou consumidor estar em consonncia com as normas vigentes na sociedade
(complacncia social); (iii) do desejo de manter a preferncia e o investimento em uma
determinada marca, produto ou servio (alto sacrifcio); e (iv) da falta de alternativas (poucas
alternativas).
Jacoby e Chestnut (1978), j diferenciavam no final da dcada de 80 a verdadeira
lealdade (true loyalty), na qual exercida a repetio de compra com comprometimento do
cliente em relao ao objeto de troca, da lealdade espria (spurious loyalty), na qual h a
repetio de compra, porm, sem a incidncia de qualquer tipo de comprometimento do
cliente. East, Sinclair e Gendall (2000) estudaram a atitude e aspectos de comportamento dos
clientes para a lealdade utilizando o modelo de lealdade de Dick e Basu (1994), comprovando
que ambos contribuem para lealdade. Contudo, os estudos tambm mostraram que a lealdade
multi-causal, e no dependem apenas de atitude e do comportamento dos clientes.
Para Oliver (1999), por sua vez, a lealdade se desenvolve em quatro fases ou estgios
distintos, obedecendo a seguinte seqncia:
a) Lealdade cognitiva: o cliente define a sua preferncia a partir das alternativas
exixtentes no mercado;
b) Lealdade afetiva: o cliente possui uma atitude positiva em relao marca, e
desenvolve experincias sucessivas e acumuladas com a empresa, de forma
satisfatria, embora ainda no tenha a verdadeira lealdade;
c) Lealdade conativa: o cliente passa a ter uma inteno comportamental em relao
ao produto, embora instintiva. caracterizado um profundo compromisso no que se
refere compra;
d) Lealdade de ao (atitudinal): o cliente possui a inteno e pratica a ao da
compra, de forma efetiva.
A construo da lealdade nos relacionamentos um processo a longo-prazo e h
alguns estgios no seu desenvolvimento. Para cada estgio h a necessidade de diferentes
53
estratgias de ao no sentido de tornar os clientes mais lucrativos em clientes fiis e leais
marca. Pode-se considerar o conjunto de consumidores ou usurios de produtos ou servios
conforme uma escala proposta por Christopher, Payne e Ballantyne (1991), e denominada
escada de lealdade. Uma viso da escada de lealdade, publicada por Peck et al. (1999)
apresentada na figura 16.
Figura 16 A escada de lealdade

Fonte: Peck et al. (1999, p. 45).
Nesta escada, no primeiro degrau est o consumidor potencial, ou seja, o conjunto de

pessoas ou empresas que uma organizao pode atrair para que realize negcios com ela. O
comprador algum que fez negcios apenas uma vez com a organizao. O cliente algum
que j faz negcios com a organizao h algum tempo, mas que adota uma posio neutra ou
negativa em relao a ela. O partidrio algum que aprecia uma organizao, mas somente a
apia passivamente. O defensor algum que recomenda uma organizao para outras
pessoas. O parceiro algum ou alguma empresa que tem um relacionamento de parceria com
uma organizao (PECK et alii, 1999).
54
2.11 A RELAO ENTRE A SATISFAO E A RETENO DE CLIENTES
A literatura apresenta uma relao estreita entre a satisfao dos clientes e a reteno
dos mesmos. Anderson e Mittal (2000) comentam, em sua abordagem sobre a cadeia de
satisfao-lucro, que a satisfao de clientes leva as empresas a um maior ndice de reteno
e, conseqentemente, a um aumento na sua lucratividade. Os autores alertam, ainda, que a
ligao entre a satisfao e a reteno de clientes assimtrica e no linear, conforme
ilustrado na Figura 16. Essas caractersticas podem levar a enganos estratgicos dos
administradores, no momento em que consideram, erradamente e de forma linear, que a
Reteno de Clientes
satisfao est crescendo constantemente, esperando nveis iguais de reteno.
Satisfao de Clientes
Figura 17 Relao no-linear entre reteno e satisfao do cliente
Fonte: Anderson e Mittal (2000).
Por outro lado, a insatisfao dos clientes tem um maior impacto sobre as intenes de
recompra do que a satisfao (ANDERSON; MITTAL, 2000). De acordo com Anderson
(1998), a insatisfao dos clientes os leva a expressar suas queixas ou trocar de fornecedor.
Ao corrigir os erros cometidos, a empresa tende a aumentar seus nveis de satisfao atravs
da diminuio do ndice de queixas, com um conseqente aumento na reteno de seus
clientes.
Para Kotler (2000) as informaes advindas dos clientes so de suma importncia.
Segundo o autor, a satisfao a chave para a reteno de clientes e, portanto, os mesmos
devem ser ouvidos constantemente. Alm disso, dependendo do mercado em que a empresa
55
est inserida, e a segmentao de mercado escolhida, haver uma importncia diferente da
satisfao dos clientes em relao sua reteno (ANDERSON; MITTAL, 2000).
Outro aspecto importante a se considerar, principalmente no setor de servios, a
propaganda boca a boca, pois as recomendaes pessoais a respeito de um provedor de
servios influenciam fortemente no processo de deciso dos clientes (GREMLER; BROWN,
1999). Em uma pesquisa com clientes americanos e suecos, Anderson (1998) revelou que a
propaganda boca-a-boca negativa, ou seja, advinda de clientes insatisfeitos, mais evidente
do que a propaganda boca-a-boca positiva, proveniente de clientes satisfeitos. Entretanto,
outras hipteses deste mesmo estudo mostraram que essas diferenas no so to grandes ou
significativas.
2.12 A RETENO DE CLIENTES EM ACADEMIAS
Segundo Armiliato (2006), se a estratgia da academia melhorar a reteno de

clientes, preciso se organizar antecipadamente, elaborando outras opes de compra para os
clientes ativos, assim como preparar e orientar os coordenadores a organizar eventos em que
os alunos que participam somem pontos e ganhem prmios, por exemplo. O momento certo
de se preocupar com isso deve ter uma antecedncia que seja possvel raciocinar utilizando a
razo, o equilbrio e as experincias anteriores.
Mais do que simplesmente um local para prtica de exerccios fsicos, as academias
so vistas, atualmente, como significado de sade, qualidade de vida e melhoria do bem-estar
das pessoas. Neste sentido, quanto melhor o local e o ambiente, mais essa viso se fortalece,
proporcionando uma maior reteno de clientes, e at mesmo, fidelizao. E, quando se fala
em melhor local e ambiente, compreende-se instalaes, equipamentos, qualidade no
atendimento e higienizao (HENRIQUES, 2006).
De acordo com Laino (2005), o grande desafio dos administradores de academias,
como profissionais de servio, no reside somente no fato de dar aos clientes potenciais uma
razo para fazer negcio, mas tambm oferecer incentivos aos clientes atuais para
permanecerem retidos, e/ou fiis e, at mesmo, aumentarem a sua freqncia na academia, por
meio de um relacionamento mais estvel.
56
2.12.1 Relacionamento com os clientes
A manuteno dos clientes, tarefa essencial sobrevivncia das empresas, a cada dia
que passa, torna-se mais complexa. Assim, as estratgias de relacionamento com os clientes
adquirem maior relevncia para as academias que devem entender a importncia de obter um
alto ndice de reteno de clientes e maior lucratividade. Conhecer, encantar, servir e
corresponder aos anseios dos clientes exige uma gesto sistemtica dos relacionamentos
(LAINO, 2005). Segundo Laino (2005), os clientes exigem que o fornecedor de servios
oferea flexibilidade, disponibilidade, criatividade e preos competitivos, sendo necessrias
novas tcnicas para descobrir esses atributos. Para facilitar esse processo, a autora sugere um
programa de reteno e de fidelizao de clientes baseado em cinco aspectos:
a) A academia deve ter total conhecimento do perfil do seu cliente: informaes
obtidas de diversas fontes e armazenadas em banco de dados;
b) O programa de reteno e/ou de fidelizao deve ter apoio da cpula da empresa;
c) As estratgias do programa devem ser focadas no consumidor, buscando um
comprometimento com os mesmos;
d) O programa de reteno ou de fidelizao deve ser percebido como uma possvel
vantagem competitiva para que a academia continue sustentvel no mercado;
e) A responsabilidade pelo programa deve ser centralizada, com pessoas responsveis
pela implementao e pela manuteno do programa, de forma a existir um
relacionamento claro com os clientes.
Alm disso, de extrema importncia que a percepo dos usurios dos servios seja
pesquisada constantemente, de forma que as academias possam avaliar os benefcios que mais
agregam valor e possam reestruturar seus programas para encantar, surpreender e reter ou
fidelizar seus clientes, focando em prioridades adequadas (LAINO, 2005).
57
2.12.2 Instalaes fsicas e equipamentos
Segundo Saba (2006), o espao interno das academias deve ser amplo e agradvel, de
forma a facilitar o convvio entre as pessoas. Como dicas importantes para um ambiente que
favorea o bem-estar dos clientes e a amizade entre os freqentadores, o autor sugere:
a) Corredores de acesso aos ambientes largos e iluminados;
b) Iluminao e ventilao, bem como as cores escolhidas, de acordo com o objetivo
de cada ambiente da academia;
c) Pisos anti-derrapantes e corrimos laterais, visando segurana dos usurios;
d) Acesso facilitado, inclusive com rampas ou elevadores para portadores de
necessidades especiais;
e) Isolamento acstico, tanto entre os ambientes, quanto visando a proteger de
barulhos indesejveis do ambiente externo.
O autor ressalta que a sala de musculao representa o corao da academia, que
precisa ser bem planejada e dimensionada, e que a rea que mais tende a crescer devido ao
mercado em expanso, nesse setor.
Quanto escolha dos equipamentos de musculao e condicionamento fsico, Saba
(2006) sugere aos gestores que priorizem a qualidade tcnica, com aparelhos que
proporcionem altos nveis de (performance) e segurana. Alm disso, preciso ter
conhecimento sobre a assistncia tcnica e garantia das mquinas, principalmente quanto ao
tempo para a manuteno, pois o conserto precisa ser rpido.
2.12.3 Qualidade no atendimento
De acordo com Saba (2006), o capital humano das academias tem um valor
inestimvel, e todos os funcionrios precisam estar envolvidos em realizar um bom
atendimento. O autor sugere, ainda, um sistema integrado entre todas as reas da academia
para unificar a filosofia de trabalho e proporcionar qualidade no atendimento, visando
aderncia ao exerccio e reteno ou fidelizao do cliente.
58
O bom atendimento dos professores depende, primeiramente, do conhecimento tcnico
adquirido a partir de uma formao slida, e disposto a capacitar-se das novidades que
aparecem no mercado. Tambm preciso que o profissional esteja sempre munido de
informaes consistentes, atualizadas e com respaldo cientfico. Outras qualidades
importantes so a simpatia, a cordialidade, a motivao, a confiana e o compromisso com o
bem-estar dos alunos (SABA, 2006).
No caso dos recepcionistas, Saba (2006) afirma que so de extrema importncia para a
primeira impresso que os clientes tm de uma academia. O autor tambm indica que eles
precisam conhecer a fundo todos os servios que so prestados, e que estejam comprometidos
em atender a todos com cordialidade. Para isso, preciso que o recrutamento seja seletivo e
que haja treinamento constante dos mesmos.
2.12.4 Organizao e higienizao
A organizao dos equipamentos precisa ser acompanhada de perto pelos gestores,

afim de que todos limpem e arrumem de maneira uniforme (SABA, 2006). Quanto
higienizao, que muitas vezes vista como um aspecto secundrio nas academias,
comumente exerce um forte poder restritivo nas pessoas, ou seja, as pessoas no escolhem
qual academia freqentar somente porque ela limpa, mas preferem no freqentar uma
academia higienizada inadequadamente, ferindo dois princpios geralmente almejados pelos
clientes: a sade e o bem-estar (HENRIQUES, 2006).
Quanto qualidade dos alimentos oferecidos dentro das academias, quando for o caso,
Henriques (2006) sugere que preciso minimizar os riscos de infeco alimentar atravs de
alimentos ingeridos dentro do estabelecimento. Segundo ele, essa deve ser uma preocupao
constante dos administradores que optam por ter uma lanchonete dentro da academia. Este
aspecto tambm pode ser explorado como um diferencial, uma preocupao com a sade dos
clientes.
59
3 PLANO METODOLGICO UTILIZADO PARA A PESQUISA
Conforme Castro (1977), a metodologia algo muito importante no contexto da

pesquisa cientfica porque se refere ao mtodo cientfico a ser adotado, o qual aborda as
regras disciplinares da cincia, fornecendo as diretrizes e as orientaes de como proceder e
pesquisar, quais as tcnicas a serem utilizadas, e em que seqncia.
De acordo com Cervo e Bervian (2002), o mtodo se configura em um meio de acesso
s descobertas, e est intimamente relacionado aos objetivos de investigao. Para tanto, o
mtodo aborda o conjunto de processos pelos quais torna-se possvel conhecer determinada
realidade ou desenvolver certos procedimentos ou aes. Ou seja, o plano metodolgico
define como a pesquisa ser implementada em cada uma de suas fases e etapas, considerandose o seu propsito.
Para Alves-Mazzotti e Gewandsnajder (2001), as duas ltimas dcadas tm se
caracterizado por uma busca de novos caminhos nas pesquisas sociais, devido ao panorama de
pesquisa nessa rea apresentar-se extremamente complexo, o que tem resultado em uma
multiplicidade de procedimentos, tcnicas, pressupostos e lgicas de investigao. Os autores
apontam uma visvel desorientao dos pesquisadores no mbito das cincias sociais, mas
afirmam que, ainda assim, possvel realizar pesquisas rigorosas e sistemticas atendendo aos
requisitos da tradio cientfica. Neste captulo, apresentada uma explanao sobre a
metodologia utilizada para o desenvolvimento desta pesquisa.
3.1
METODOLOGIA DA PESQUISA
Esta pesquisa procura explorar um assunto relativamente novo em cincias sociais, ou

seja, a gesto de academias de ginstica e de condicionamento fsico em relao reteno de
clientes. Portanto, segundo Leite (2004), ela pode ser classificada como sendo uma pesquisa
exploratria, quanto aos seus objetivos, pois se baseia mais no empirismo, sem a elaborao
de hipteses de pesquisa, explorando algo que ainda no considerado cincia, mas que serve
de base a outros tipos de pesquisa. O autor destaca a importncia desse tipo de pesquisa,
afirmando que o fundamento cientfico da mesma se justifica pela bibliografia escassa sobre o
tema escolhido.
60
Por sua caracterstica exploratria, buscando informaes no ambiente corporativo a
fim de enriquecer o conhecimento cientfico da rea, foi escolhida uma abordagem
qualitativa, para o estudo. Estudos qualitativos so processos de investigao elaborados para
possibilitar uma melhor compreenso de uma dada problemtica social em contextos locais
(SANTOS, 1994). O pesquisador esboa um retrato complexo e holstico da situao,
analisando narrativas e depoimentos dos atores sociais, conduzindo seu estudo em um
ambiente real. A pesquisa qualitativa uma metodologia com fins exploratrios, noestruturada ou semi-estruturada, que visa ampliar a compreenso sobre a natureza geral de um
problema (MALHOTRA, 2001; AAKER; KUMAR; DAY, 2004).
Quanto aos procedimentos tcnicos, segundo Gil (1999), o estudo pode ser
classificado como estudo de campo, pois procurou o aprofundamento de uma realidade
especfica atravs de entrevistas com informantes-chave, ou seja, gestores de academias de
ginstica e de condicionamento fsico, captando as explicaes e interpretaes do que ocorre
na realidade em estudo, neste caso, a reteno de clientes. Tambm sobre o estudo de campo,
Marconi e Lakatos (2001) explicam que a sua utilizao tem o intuito de levantar informaes
sobre o problema estudado atravs de fatos e fenmenos, tanto na coleta de dados a eles
referentes, quanto no registro de variveis relevantes para efeito de anlise.
3.2
ESTRUTURA METODOLGICA DO TRABALHO
O plano metodolgico adotado para o desenvolvimento do trabalho compreende duas

fases distintas, porm, complementares. A primeira fase compreende a reviso bibliogrfica, e
a segunda fase configura-se por uma pesquisa qualitativa, atravs de entrevistas individuais
em profundidade, com sua respectiva anlise de contedo.
3.2.1 Reviso bibliogrfica
Segundo Laville e Dione (1999, p. 112), a reviso bibliogrfica serve para que o
pesquisador encontre, essencialmente, os saberes e as pesquisas relacionadas ao seu trabalho,
assim como para alimentar os seus conhecimentos, afinar suas perspectivas tericas, precisar
e alimentar o seu aparelho conceitual.
61
Desta forma, o referencial terico deste trabalho procurou evidenciar trs grandes
reas de estudo, bem como assuntos complementares: a qualidade em servios, a satisfao de
clientes e a reteno de clientes.
3.2.2 Entrevistas individuais em profundidade
As entrevistas individuais em profundidade vm se caracterizando como um dos

principais mtodos de coleta de dados em pesquisas qualitativas, principalmente pelo fato do
pesquisador ter a oportunidade de aprofundar o entendimento em torno do objeto de pesquisa.
Embora o nmero de entrevistados seja pequeno, o envolvimento do pesquisador com as
pessoas que detm as informaes relevante (RIBEIRO; MILAN, 2004).
Para o planejamento das entrevistas individuais em profundidade foram utilizadas as
etapas propostas por Ribeiro apud Milan (2006):
a) Determinao da fonte de dados: a fonte de dados escolhida a fonte de dados

primria, ou seja, os dados foram coletados diretamente com os proprietrios e/ou
responsveis diretos pela gesto das academias;
b) Definio da tcnica de coleta de dados: a tcnica de coleta de dados empregada
a entrevista individual em profundidade, com uma abordagem semi-estruturada,
com a utilizao de um roteiro bsico de questes (RIBEIRO; MILAN, 2004),
apresentados no Apndice A;
c) Determinao da populao da pesquisa, tamanho de amostra e processo de
amostragem: a populao da pesquisa compreendida por empresrios, ou os
responsveis diretos pela gesto de academias de ginstica e de condicionamento
fsico da cidade de Caxias do Sul. O tamanho da amostra3 e a amostragem, de
acordo com Richardson e Peres (1999), no-probabilstica intencional ou de
seleo racional, pois os autores sugerem que os elementos que formam a amostra
relacionam-se intencionalmente de acordo com certas caractersticas estabelecidas
Segundo Yin (2005), o termo amostra no adequado em estudos qualitaivos, pois no possvel fazer
generalizaes de tipo estatstico.
62
no plano e nos objetivos formulados pelo pesquisador. Neste sentido, houve a
preocupao de contemplar academias de diversos tamanhos, em diferentes locais
da cidade, tentando obter diferentes perspectivas acerca do mesmo tema. Alm
disso, para contribuir com a escolha das academias, foi entrevistado um dos
fundadores da rede de cooperao de academias da cidade PULSAR. Este
entrevistado, professor de educao fsica, empresrio do ramo de fitness h cinco
anos, auxiliou na seleo dos participantes iniciais (entrevistados), sugerindo uma
ordenao dos sujeitos envolvidos. Posteriormente, medida que novos aspectos
relevantes da situao foram identificados, outros participantes foram includos,
encerrando-se a coleta quando se observou que as informaes obtidas estavam
suficientemente confirmadas, ficando cada vez mais raro o surgimento de novos
dados (LINCOLN; GUBA apud ALVES-MAZZOTTI; GEWANDSNAJDER,
2001);
d) Coleta de dados: cada participante foi entrevistado individualmente, em uma nica
sesso (RIBEIRO; MILAN, 2004). A entrevista foi gravada em meio magntico,
para posterior transcrio, anlise e interpretao. Foi elaborado e empregado um
roteiro bsico de questes, conforme sugerido por Ribeiro e Milan (2004), o qual
apresenta a seguinte estrutura: (i) introduo; (ii) perguntas iniciais; (iii) perguntas
centrais; (iv) pergunta resumo; (v) pergunta final; e (vi) agradecimentos. Destaca-se
que, na introduo, foi realizada uma breve explanao dos objetivos da pesquisa e
de como o trabalho foi desenvolvido, alm de se coletar informaes sobre o perfil
da academia e do entrevistado, assegurando a cada participante total sigilo e
anonimato em relao s suas colocaes;
e) Anlise e interpretao dos resultados: aps a transcrio das entrevistas,
procedeu-se a anlise e a interpretao dos resultados, valendo-se da tcnica da
anlise de contedo. Segundo Bardin (2004), a anlise de contedo organizada
cronologicamente em trs fases: (i) pr-anlise; (ii) explorao do material; e (iii)
tratamento dos resultados, inferncia e interpretao. Considerando a tica do
pesquisador, estabelecido como critrio de identificao dos dados para anlise, o
valor das observaes e sua relevncia para os objetivos propostos pelo estudo
(WOLCOTT, 1994);
63
f) Apresentao dos resultados e concluses: so apresentados os resultados e as
respectivas concluses pertinentes s entrevistas individuais em profundidade,
logicamente, levando em considerao os objetivos propostos no trabalho.
64
4 PESQUISA QUALITATIVA
Este captulo apresenta a pesquisa qualitativa realizada, abordando a finalizao do

roteiro bsico de questes utilizado para o estudo, caracterizando o perfil das academias e dos
entrevistados, finalizando com a anlise e a interpretao dos dados coletados, comparando-os
com os pressupostos tericos, de acordo com os objetivos do trabalho.
4.1
FINALIZAO DO ROTEIRO BSICO DE QUESTES
O processo de finalizao do roteiro bsico de questes foi efetivado mediante prteste. Em um primeiro momento, foi construdo um roteiro de questes com suporte na
literatura, vislumbrando os objetivos estabelecidos pela pesquisa.
Esta primeira verso do roteiro de questes foi aplicada a um empresrio do setor de
fitness, seguindo os mesmos procedimentos sugeridos pela literatura pertinente, e utilizados
neste estudo. Os dados deste pr-teste no foram considerados na pesquisa, embora ele tenha
servido para a realizao de pequenos ajustes na forma e na ordenao das perguntas.
4.2
PERFIL DAS ACADEMIAS E DOS ENTREVISTADOS
A fim de explicitar o perfil das academias, buscou-se informaes relacionadas

administrao das mesmas com a utilizao de um questionrio. Alguns dados do
questionrio foram tabulados e so apresentados na Tabela 2. Para evitar uma caracterizao
individual de cada entrevistado, visando o sigilo da pesquisa informado aos participantes no
momento da realizao da entrevista, algumas informaes no sero apresentadas. Ao todo
foram entrevistados dez gestores de academias de ginstica e de condicionamento fsico.
65
Entrevistados
Tempo no
Mercado
Tamanho
(m2)
N Mdio
de Clientes
N de
Instrutores
Formao do
Entrevistado
11 anos
300
250
Educao Fsica 4
20 anos
500
265
Educao Fsica 4
31 anos
800
100
Educao Fsica 4
20 anos
600
600
Educao Fsica 4
3 anos
200
110
Educao Fsica 4
10 anos
600
250
11
Educao Fsica
6 anos
450
230
Administrao 5
5 anos
900
200
Filosofia 4
3 anos
420
250
Educao Fsica
10
2 anos
1.300
700
12
Educao Fsica e
Fisioterapia 4
Tabela 2 Perfil das academias e dos gestores entrevistados

Fonte: Elaborada pelo autor.
Com base nesses dados, segundo a classificao proposta por Pereira (1996), oito das
dez academias de ginstica e de condicionamento fsico entrevistadas so de pequeno porte,
ou seja, contam com menos de 300 clientes, e as outras duas so classificadas como sendo de
mdio porte. Pode-se inferir, ento, que o nmero de clientes das academias na cidade de
Caxias do Sul RS confirmam os dados da IHRSA (2006) referentes ao tamanho das
academias do Brasil, que em sua maioria, so de pequenos empreendimentos.
Alm disso, a maioria das academias que compreende a amostra pesquisada est h
menos de 15 anos no mercado, o que comprova o crescimento do setor, principalmente a
partir da dcada de 90. Em um estudo similar com academias, em um municpio tambm de
mdio porte do estado de Minas Gerais (MG), Andrade e Lima (2003) encontraram dados
semelhantes em relao ao tempo no mercado, ao nmero de clientes e ao nmero de
4
5
Possui cursos de curta durao na rea de Gesto ou de Marketing.

Possui MBA em Gesto.
66
funcionrios. importante notar, tambm, a rea de formao dos entrevistados, mostrando
que a administrao das academias acontece, em essncia, com base no empreendedorismo
nato do dono do estabelecimento ou do gestor principal, auxiliado por cursos de curta
durao.
4.3
ANLISE DE CONTEDO E SUA OPERACIONALIZAO
Posterior coleta de dados, ou seja, s gravaes das entrevistas individuais em

profundidade, as informaes foram transcritas e digitadas em editor de texto. Esta
transcrio, ento, foi submetida anlise de contedo, que, segundo Bardin (2004), ocorre
em trs diferentes fases: (i) pr-anlise, que a fase de organizao propriamente dita, e tem
como objetivo tornar operacionais e sistematizar as idias iniciais, conduzindo a um esquema
do desenvolvimento das operaes, num plano de anlise; (ii) explorao do material, que
consiste em operaes de codificao, desconto ou enumerao do material; e (iii) tratamento
dos resultados obtidos e interpretao, na qual os resultados brutos so tratados de maneira a
se tornarem significados e vlidos, sendo que o analista pode propor inferncias e adiantar
interpretaes.
A partir da anlise de contedo das entrevistas, foram criadas as categorias e
subcategorias temticas, baseadas nas questes norteadoras da entrevista e nos dados obtidos
durante a leitura, a anlise e a interpretao das mesmas (WOLCOTT, 1994). As categorias e
subcategorias de anlise se encontram resumidas na Figura 17. Posteriormente, segue uma
explicao mais detalhada de cada unidade de anlise, ilustrada com falas de alguns
respondentes, com os principais excertos das entrevistas, e comparada com o referencial
terico correspondente.
67
Categorias de Anlise
Subcategorias de Anlise
1. Comparao do mercado de academias

de ginstica e de condicionamento fsico
de Caxias do Sul com o mercado nacional
2. Objetivos dos clientes nas academias de
ginstica e de condicionamento fsico
3. Provvel estratgia genrica de
competitividade utilizada pela academia
4. Expectativa dos clientes quanto
qualidade dos servios das academias
5. Caractersticas e determinantes
qualidade percebida dos servios
da
6. Avaliao da satisfao dos clientes
7. Prioridade adotada na estratgia de

reteno de clientes
8. Aes utilizadas pelos gestores visando
a reteno de seus clientes
a) Diferente do restante do pas

b) Similar ao mercado nacional
a)
b)
c)
a)
b)
c)
d)
a)
b)
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
a)
b)
c)
d)
e)
a)
b)
a)
b)
c)
d)
e)
Busca de qualidade de vida e sade

Socializao
Outros objetivos
Estratgia de diferenciao
Estratgia de enfoque
Estratgia de liderana em custo
Estratgia de meio-termo
Expectativa por qualidade superior
Inexistncia de expectativa
Conhecimento tcnico
Relacionamento com os clientes
Comunicao
Equipamentos
Ambiente fsico
Limpeza e organizao
Outros servios
Contato verbal direto
Contato verbal indireto
Pesquisa de satisfao
Opinies livres
Ausncia de avaliao de satisfao
Prioridade pela reteno de clientes
Sem prioridade
Individualizao do atendimento
Oferta de modalidades diferentes
Eventos e confraternizaes
Brindes e promoes
Servios adicionais
Figura 18 Categorias e subcategorias temticas de anlise

Fonte: Elaborada pelo autor.
4.4
ANLISE E INTERPRETAO DOS RESULTADOS
O principal desafio em investigaes qualitativas est na utilizao dos dados, e o

provimento de uma anlise e interpretao aprofundada (WOLCOTT, 1994). Para Zanelli
(2002), recomendvel fornecer tantos detalhes quanto for possvel, para que possveis
usurios possam julgar a utilidade daquelas descobertas em outro contexto, podendo conferirlhe transferibilidade. Todavia, os dados no falam por si, e devem ser articulados com os
68
referenciais tericos e pressupostos que norteiam a pesquisa, de modo a compor um quadro
consistente.
Para tanto, procurou-se analisar e interpretar os dados provenientes das entrevistas
individuais em profundidade, considerando a tica dos gestores das academias de ginstica e
de condicionamento fsico. Optou-se pela apresentao parcial das respostas mais condizentes
com as subcategorias encontradas, logo comparando com as referncias bibliogrficas afins,
visando uma maior facilidade no entendimento dos principais resultados.
4.4.1 Comparao do mercado de academias de ginstica e de condicionamento fsico de

Caxias do Sul com o mercado nacional
Nesta categoria de anlise, procurou-se descobrir o conhecimento dos gestores sobre o

mercado de academias de ginstica e de condicionamento fsico. Foi solicitado que os
respondentes fizessem uma comparao entre os mercados local e nacional, a fim de ampliar
o escopo de entendimento e facilitar a compreenso. Foram encontradas duas subcategorias de
anlise:
4.4.1.1 Diferente do restante do pas
Percebe-se, nesta subcategoria de anlise, que parte dos entrevistados afirmou que o
comportamento dos clientes no municpio em estudo difere do restante do pas, mostrando
que as diferenas regionais so consideradas pelos gestores.
[...] a gente ia pro Rio de Janeiro [...] a realidade to diferente, que nunca a
gente podia usar o que vamos no curso com nossos clientes aqui, ento a
gente tinha que fazer uma mudana muito drstica, radical quase, pra poder
adaptar ao nosso cliente (ENTREVISTADO 3).
[...] Caxias do Sul se difere um pouco do resto do Brasil, por ser uma regio
de mais frio, o mercado menor, isso tenho constatado h tempo, no Brasil
existe uma moda fitness mais forte, que ainda no iniciou em Caxias do Sul.
Ainda em Caxias, a academia suprflua, qualquer movimentao, qualquer
recesso, ou aviso financeiro, primeira coisa que se corta aqui em Caxias a
academia, isso fato, enquanto que em regies mais quentes, tipo
Florianpolis, Rio de Janeiro, l todo mundo faz academia
(ENTREVISTADO 7).
69
[...] Caxias do Sul uma coisa tpica, aqui o pessoal no cuida muito, no
tem o culto do corpo como tem o brasileiro em regies mais quentes [...]
uma cidade onde eles preferem ir jantar, ir a uma pizzaria do que ir pra uma
academia (ENTREVISTADO 8).
Eu acho que o grande plo t no Rio de Janeiro, So Paulo, e mais nas
cidades que tem mais a ver com litoral, com sol, mais culto ao corpo, sabe, e
aqui em Caxias acho que mais complicado pela nossa gastronomia, pela
forma que a gente vive, n, o pessoal no d tanta importncia pra isso
(ENTREVISTADO 9).
No caso do Entrevistado 3, as diferenas entre o mercado nacional e o mercado de

Caxias do Sul RS, no foram explicitadas, mas os Entrevistados 7, 8 e 9 se referem ao
clima, mais especificamente ao frio, como principal causa da diminuio da ida das pessoas s
academias, ou o seu afastamento temporrio, durante os meses mais frios.
Realmente, conforme o IBGE (2006), o clima subtropical de altitude da regio serrana,
assim como a latitude maior do municpio, faz com que as temperaturas mdias sejam
inferiores mdia nacional. Isso pode fazer com que aumentem as dificuldades de
deslocamento das pessoas at a academia, oferecendo certo desconforto com o excesso de
vestimentas exigido para esse deslocamento, ou mesmo necessrio dentro da academia. Outra
circunstncia peculiar ao clima, em especial ao frio da regio, que poucas academias da
cidade proporcionam aos seus clientes, principalmente devido ao custo operacional da obra,
uma adaptao da estrutura fsica para um maior aquecimento do ambiente.
4.4.1.2 Similar ao mercado nacional
Dois entrevistados afirmaram que as academias de ginstica e de condicionamento

localizaas em Caxias do Sul tm caractersticas parecidas com as academias do restante do
pas, afirmando que:
[...] eu acho que mais ou menos meio padro, e tal. Acho que parecido
(ENTREVISTADO 1).
Tanto em nvel de Brasil, como em Caxias, similar [o comportamento das
pessoas] (ENTREVISTADO 2).
70
Entretanto, os Entrevistados 1 e 2 afirmaram que no existem diferenas entre as
realidades, referindo-se aos desejos, s expectativas e s caractersiticas similares dos clientes
locais, comparados com os clientes de academias de outras regies, s quais tm
conhecimento.
4.4.2 Objetivos dos clientes nas academias de ginstica e de condicionamento fsico
Esta categoria de anlise engloba os depoimentos dos entrevistados quanto sua

percepo no que se refere aos objetivos dos clientes ao freqentar as academias de ginstica
e de condicionamento fsico em Caxias do Sul RS. Foram encontradas trs subcategorias,
sendo que duas delas foram bastante citadas, conforme segue.
4.4.2.1 Busca de qualidade de vida e sade
Percebe-se que quatro gestores, entre os entrevistados, citaram que os clientes esto
preocupando-se mais com a sua qualidade de vida, conseqentemente com a sua sade.
Hoje, o pessoal, o aluno, o cliente, no vem pra c por questo [apenas] de

esttica. Claro, alguns ainda sim, mas mais pela questo de qualidade de vida
(ENTREVISTADO 2).
[...] ento a maioria [das pessoas] nessa idade por problema de sade
(ENTREVISTADO 3).
Muitas pessoas vm pela dor, ela vm porque precisam mesmo, por
obesidade, ou por sade (ENTREVISTADO 8).
[...] as pessoas esto procurando mais em funo de sade mesmo
(ENTREVISTADO 10).
O Entrevistado 2 relata que est percebendo uma mudana na forma de pensar das
pessoas, confirmando o que escreve Bergallo (2003), quando afirma que o pblico principal
das academias h alguns anos era constitudo, basicamente, por adolescentes e adultos jovens
at 35 anos de idade, que procuravam as academias por motivaes hedonistas, em busca de
beleza e diverso.
71
Na ltima dcada, o autor observa que h uma tendncia para um aumento dos clientes
situados numa faixa de idade acima de 35 anos, com objetivos mais voltados para a
preservao e para a recuperao da sade, consoante aos Entrevistados 3, 8 e 10. Neste
sentido, Geraldes e Dantas (1998) defendem que, nos dias atuais, o maior motivo e incentivo
para a prtica da atividade fsica reside na sua relevncia, como coadjuvante, na aquisio e
manuteno da sade.
4.4.2.2 Socializao
Segundo dois entrevistados, um dos motivos dos alunos irem academia de ginstica
o convvio com outras pessoas, ou seja, a socializao.
A questo de socializao, ou a pessoa muito sozinha, ela quer conversar

[...] hoje o pessoal no vai tanto pra erguer peso, pra fazer fora, que hoje o
objetivo a socializao, ter um amigo [...] onde ela encontre amigos
(ENTREVISTADO 2).
[...] eles vm atrs de um convvio social ENTREVISTADO 8).
Confirmando o que disseram ambos os Entrevistados (2 e 8), Cardoso (2003) afirma

que h um nmero cada vez maior de clientes que procuram as academias com intuito de
socializao, e que vem aumentando a demanda por locais em que as pessoas possam se
entreter, comunicar-se e exercitar-se com total segurana, comandados e amparados por
empresas e profissionais especializados. Desta forma, as academias definitivamente passaram
a ter importncia vital no mundo atual, no sendo apenas vistas como templos de malhao,
mas tambm, como uma fonte de alegria e de prazer.
Esta nova funo das academias, tambm emerge em outros pases, pois em sua tese
de doutorado na Espanha, Sena (2005, p. 51) afirma que:
Ir ao centro de fitness , hoje, um acto de socializao como outro
qualquer. Noutros tempos, o centro de fitness era um local para minorias,
mas hoje um local de culto e socialmente aceite e elogiado o acto de ir
ao centro de fitness. Estes locais passaram at a dispor de grandes salas
de estar, bares, restaurantes, grandes zonas para as pessoas estarem
sentadas sem fazer nenhum tipo de actividade fsica, a decorao um
aspecto muito cuidado e ultrapassa em muitos casos as preocupaes
funcionais dos espaos. A valorizao social que tem a frequncia de
determinados locais alastrou-se para os health clubs e outro tipo de
72
instalaes desportivas. Alguns centros de fitness so locais de encontro
e de realizao de reunies formais ou informais de negcios, ou procura
de influncias.
Portanto, a busca por locais que permitam, ou mesmo, incentivem a socializao das
pessoas, uma preocupao que transcende os limites geogrficos nacionais, inclusive como
locais de encontro para fechamento de negcios.
4.4.2.3 Outros objetivos
Foram tambm citados outros dois objetivos, sendo que um dos entrevistados criticou
a busca das pessoas pelo exerccio da moda nas academias, e outro entrevistado indicou que
as pessoas procuram as academias para diminuir o estresse.
[...] eu acho que tudo virou modismo, uma coisa muito sria, modismo, a
clientela no pra e pensa, isso bom para mim, ou isso no bom para
mim, algum t fazendo l, eu vou fazer tambm (ENTREVISTADO 3).
O que a pessoa quer quando vai numa academia? Ela quer um momento pra
relaxar, para se desestressar (ENTREVISTADO 7).
Embora no critique os modismos, Sena (2005) confirma o que disse o Entrevistado 3,

e comenta que dentro dos centros de fitness existem atividades que esto na moda, sobretudo,
aulas de grupo de marca registrada, que criaram uma forte presena nos meios de
comunicao atravs de um marketing agressivo. Relacionando o lazer com a atividade fsica,
Marques (2005) afirma que muitas pessoas procuram atividades novas nas academias, que
combinam os exerccios fsicos com danas e lutas. Essas modalidades trazem um estmulo
adicional ao aluno, motivando-o a permanecer por um tempo maior na academia, trazendo
tambm os benefcios saudveis dos exerccios.
Por outro lado, Oliveira apud Marques (2005), assim como o Entrevistado 3, critica
essas atividades nas academias classificando-as de modinhas, afirmando que tendem a
modelar o corpo, tratando-o somente como um produto para ser aperfeioado. No entanto, no
mesmo trabalho, Mier apud Marques (2005) ameniza isso, dizendo que os profissionais tm
73
se esforado para dar maior credibilidade aos modismos, tornando as modalidades mais
seguras.
Quanto ao comentrio do Entrevistado 7, sobre o objetivo de relaxamento de alguns
clientes, Howley e Franks (2000) afirmam que existem respostas agudas do exerccio ao
estresse psicolgico, principalmente se os exerccios tiverem intensidades leves ou
moderadas. Alm disso, os efeitos dos exerccios a longo prazo podem reduzir os agentes
estressantes crnicos, reduzindo a ansiedade, a depresso e, at mesmo, o prprio estresse ao
exerccio, atravs de um melhor condicionamento fsico (HOWLEY; FRANKS, 2000).
4.4.3 Provvel estratgia genrica de competitividade utilizada pela academia
Esta categoria de anlise procura descobrir a estratgia competitiva escolhida por cada
um dos gestores entrevistados, visando estabelecer uma vantagem competitiva sustentvel.
Foram encontradas quatro subcategorias de anlise.
4.4.3.1 Estratgia de diferenciao
Alguns entrevistados, apesar de possurem pouca formao administrativa, afirmaram

que
procuram
diferenciar-se
dos
concorrentes
para
destacarem-se
no
mercado,
conseqentemente, pode-se dizer que esto utilizando a estratgia competitiva de

diferenciao. Segue abaixo os excertos encontrados a respeito:
Procuro no ter nada que o meu concorrente tem, tudo que ele tem eu
procuro no ter, procuro ter aquilo que ele no tem [...] procuro ser sempre
diferente (ENTREVISTADO 3).
Todo o trabalho pensado exatamente para isso [...] o que ns estamos
fazendo de diferente, em que ns somos diferentes (ENTREVISTADO 4).
[...] mas a gente tem que procurar sempre fazer um trabalho pra ter um
diferencial, sempre ser diferente em alguma coisa (ENTREVISTADO 10).
Os Entrevistados 3, 4 e 10, de acordo com as suas citaes, provavelmente utilizam a

estratgia de diferenciao proposta por Porter (1989), caracterizada por empresas que
74
buscam ser nicas, diferenciadas, ao longo de algumas dimenses (atributos ou aspectos)
amplamente valorizadas pelos clientes. Os gestores escolhem os atributos ou aspectos que os
clientes julgam como diferenciais, tornando-se singulares no mercado. De acordo com o
autor, a estratgia de diferenciao atraente, principalmente, quando as necessidades e as
preferncias dos clientes so diversas demais para serem satisfeitas por produtos e/ou servios
padronizados.
4.4.3.2 Estratgia de enfoque
A estratgia de enfoque estudada por Porter (1993) pode estar sendo utilizada por um
dos entrevistados, que declarou na entrevista:
Eu considero uma estrutura boa, assim, pro padro de Caxias, eu acho que
mais ainda [...] quase todos os meus aparelhos so importados [...] e tm as
outras que esto correndo atrs ( ENTREVISTADO 6).
De acordo com Porter (1989), a estratgia de enfoque envolve a escolha de um

ambiente competitivo estreito, buscando adaptar sua estratgia a um segmento selecionado ou
grupo de segmentos, excluindo outros. Se os concorrentes esto com desempenho inferior
satisfao das necessidades, dos desejos, ou das expecativas de um segmento de mercado
particular, surge a possibilidade para o enfoque na diferenciao.
No caso do Entrevistado 6, oferecer equipamentos importados lhe permite ter a
mensalidade mdia superior6 a dos outros entrevistados. Seu mercado-alvo se restrinje s
pessoas de maior poder aquisitivo, mais exigentes, no atendidas pelas demais academias. Isto
pode caracterizar o uso da estratgia enfoque de diferenciao, ou seja, explorando as
necessidades e/ou desejos especiais dos clientes, e aproveitando a subutilizao de
expectativas no atendidas pela concorrncia.
No divulgado por motivos ticos.
75
4.4.3.3 Estratgia de liderana em custo
Esta subcategoria de anlise traz os excertos dos entrevistados quanto utilizao da

estratgia de custo pelas academias, ou seja, reduzir o custo operacional ao mximo, obtendo
uma possvel vantagem competitiva atravs de um menor preo cobrado pelos servios
oferecidos, oportunizda pela liderana em custos (os menores dentre a concorrncia)..
importante salientar que poucas academias assumem utilizar essa estratgia, provavelmente
por saberem que estaro associando sua imagem a uma menor qualidade dos servios, embora
alguns reclamem da utilizao da mesma pelos seus concorrentes.
A questo do preo tambm importante [referindo-se a preos menores no

mercado] (ENTREVISTADO ).
[...] o pessoal v muito preo (ENTREVISTADO 5).
[...] at saem [alguns clientes] por causa do preo, mas depois eles vo
voltar, porque hoje em dia d para contar nos dedos as academias que fazem
um trabalho mais diferenciado (ENTREVISTADO 6).
No entro em guerra de preos, no sei nem o preo das [academias]
concorrentes (ENTREVISTADO 7).
Percebe-se que o Entrevistado 2, nos seus comentrios, afirma que utiliza o preo
como uma estratgia, apesar de no afirmar essa utilizao de forma to clara. O Entrevistado
5, da mesma forma, afirma que os clientes das academias do valor ao preo na hora de
escolher a academia, embora no declare que no utiliza essa estratgia. Para o Entrevistado
6, alguns clientes at podem ir para outra academia com menor preo, mas confia na
qualidade dos seus servios e, mais uma vez, possvel notar que fez a sua escolha por outra
estratgia, a de enfoque. Embora declare nem saber o preo dos demais concorrentes, o
Entrevistado 7, por sua vez, queixa-se que as outras academias estimulam uma guerra de
preos, ou seja, procuram oferecer servios com preos mais baixos, visando conquistar e
manter os clientes, exatamente como a estratgia de liderana custos sugere.
4.4.3.4 Estratgia de meio-termo
A estratgia de meio-termo (PORTER, 1993), pode estar sendo utilizada por um dos
entrevistados, que afirmou:
76
Eu estou trabalhando com pessoas recomendadas pelo mdico, problemas de

sade, na preveno, e com pessoas de mais idade [...] eu comecei faz uns
dois anos, mas uma coisa muito lenta pra mudar essa mentalidade
(ENTREVISTADO 8).
Diferentemente dos demais respondentes, o Entrevistado 8 afirma que est procurando

trabalhar com um grupo restrito de clientes, com recomendao mdica, em uma faixa etria
superior (acima de 50 anos), mas no exclui outros segmentos com um volume maior de
clientes potenciais, como o caso das pessoas mais jovens e de meia idade, interessadas na
preveno de doenas.
Nesse caso, o gestor pode estar utilizando uma estratgia que Porter (1993) denomina
de meio-termo, ou seja, quando uma empresa se engaja em estratgias genricas diversas,
simultaneamente. Desta forma, a empresa tender a ter um desempenho abaixo da mdia, pois
seus concorrentes possuem diferenas em relao a custos e/ou preos, por decorrncia, ao
enfoque adotado ou diferenciao.
4.4.4 Expectativa dos clientes quanto qualidade dos servios das academias
Tambm relacionada aos clientes de academias de ginstica e de condicionamento

fsico, esta categoria procura mostrar a viso dos gestores quanto s expectativas dos clientes
em relao qualidade dos servios, ao optar por alguma academia. Foram encontradas duas
subcategorias de anlise.
4.4.4.1 Expectativa por qualidade superior
Quatro entrevistados afirmaram que os clientes de academias de ginstica e de

condicionamento fsico possuem expectativas de qualidade superior das academias, sendo que
alguns, inclusive, assumiram que necessitam fazer mudanas no seu negcio, para atender a
essas expectativas.
77
Eu acho que a tendncia dessa exigncia [dos clientes por qualidade] ser
cada vez maior. Eu acho que ela j bem maior do que era h um tempo
atrs (ENTREVISTADO 1).
[...] a gente fica a dever [...] uma deficincia nossa, o maquinrio s vezes
no o ideal pra se oferecer (ENTREVISTADO 5).
[...] mas tem muita coisa para fazer, para melhorar (ENTREVISTADO 2).
Eu poderia at ter, de repente, algumas coisas a mais, complementares
(ENTREVISTADO 9).
Na citao do Entrevistado 1, percebe-se que o nvel de expectativa dos clientes est

sendo avaliado segundo as necessidades e os desejos dos mesmos, e isto precisa ser feito
sempre, pois as suas expectativas mudam constantemente. Alm disso, segundo este
entrevistado, est havendo um aumento constante da exigncia dos clientes, ou seja, do nvel
de servios desejado. Isto impele os gestores a melhorarem a qualidade dos servios,
mantendo os clientes na zona de tolerncia, e o servio seja considerado como adequado. Os
outros trs Entrevistados (2, 5 e 9) se referem a algumas mudanas e implementaes que
consideram necessrias em suas academias, principalmente em relao estrutura fsica e
equipamentos. Essas alteraes, quando percebidas pelo cliente, faro com que o servio seja
considerado adequado (LOVELOCK; WRIGHT, 2001).
4.4.4.2 Inexistncia de expectativa
Entretanto, dois entrevistados disseram que os clientes do setor fitness desconhecem

ou no valorizam a qualidade a eles oferecida, portanto, no possuindo expectativas quanto
qualidade. Esses entrevistados disseram:
O pessoal no tem muito claro o que um trabalho de qualidade e o que no

, porque eles tm pouco conhecimento de causa (ENTREVISTADO 5).
O problema, ainda, que o pessoal no valoriza, no conhece muito, ento,
aos poucos, a gente tem que colocar na cabea das pessoas [informar,
mostrar] (ENTREVISTADO 6).
As crticas feitas aos clientes, pelos gestores, quanto ao desconhecimento da qualidade

oferecida, podem ser referidas falta de expectativas anteriores, e Lovelock e Wright (2001)
afirmam que os clientes se baseiam, na maioria das vezes, na propaganda, na reputao e na
78
comunicao boca a boca, criando as suas expectativas pr-compra. Para academias que
desejam oferecer servios de excelncia, preciso que antes sejam entendidas as expectativas
dos clientes, para que, posteriormente sejam atendidas, provendo um nvel adequado de
satisfao (OLIVER, 1997).
Alm disso, pode estar acontecendo uma lacuna entre o servio percebido e o servio
esperado. Isso ocorre quando o cliente no consegue perceber a qualidade do servio, mesmo
que a empresa se esforce para tal, no mesmo nvel de suas expectativas (PARASURAMAN;
ZEITHAML; BERRY, 1985), o que pode resultar em sua insatisfao (OLIVER, 1997).
4.4.5 Caractersticas e determinantes da qualidade percebida dos servios
Esta categoria de anlise visa conhecer dos gestores, quais os servios oferecidos pela
academia correspondem s caractersticas mais relevantes do Pacote de Servios Oferecidos
(FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005), e quais se relacionam aos Determinantes da
Qualidade Percebida de Servios (PARASURAMAN; ZEITHAML; BERRY, 1988). Nesta
direo, foram encontradas sete subcategorias de anlise.
4.4.5.1 Conhecimento tcnico
Percebe-se que h uma grande preocupao com o atendimento tcnico nas academias
de ginstica e de condicionamento fsico, pois nove dos dez entrevistados citaram a
importncia da capacidade tcnica do pessoal de contato direto com os clientes.
Conhecimento tcnico, acho que primordial [...], ento, em relao ao

treinamento fsico, eu tenho um pouco mais de cuidado com isso
(ENTREVISTADO 1).
[...] acho que a qualificao tcnica muito importante, o equipamento
humano (ENTREVISTADO 2).
[...] o servio, o atendimento, a minha atividade como professora [so
servios fundamentais] (ENTREVISTADO 3).
Eu considero que os profissionais que trabalham aqui dentro so
profissionais muito capacitados (ENTREVISTADO 4).
[...] a gente comea fazendo um trabalho de base para os profissionais
poderem oferecer qualidade, ns temos muito workshop dentro da academia,
79
com profissionais especializados, [...] criar uma base de cunho cientfico e de
entendimento do trabalho para oferecer aos clientes (ENTREVISTADO 5).
Primeiramente, atendimento, treinamento dos funcionrios, no s da parte
tcnica, que fundamental tambm [mas de todos] (ENTREVISTADO 7).
A parte tcnica a minha preocupao [...] com uma eficincia da parte
tcnica, do treinamento (ENTREVISTADO 8).
[...] o atendimento [ importante], desde a secretria, recepo l na frente, e
aqui dentro na sala de musculao (ENTREVISTADO 9).
[...] a qualificao dos profissionais, a parte tcnica (ENTREVISTADO 10).
Dentro do pacote de servios, esta subcategoria de anlise corresponde aos servios

explcitos, pois um benefcio rapidamente percebido pelo cliente. Ao ser comparada com
os determinantes da qualidade percebida, pode ser relacionada segurana / domnio, pois
nas academias de ginstica e de condicionamento fsico, os professores precisam ter
segurana e domnio do seu conhecimento tcnico, no momento de ensinar os exerccios e
acompanhar os seus alunos.
Alm disso, professores com conhecimento tcnico elevado tendem a fazer os seus
alunos treinarem melhor e, assim, atingirem os seus objetivos mais rapidamente. O bom
atendimento dos professores depende, primeiramente, do conhecimento tcnico adquirido a
partir de uma formao slida, e disposio de se capacitar continuamente em relao s
novidades que aparecem no mercado. Tambm preciso que o profissional esteja sempre
munido de informaes consistentes, atualizadas e com respaldo cientfico (SABA, 2006).
4.4.5.2 Relacionamento com os clientes
Metade dos respondentes mencionou a necessidade da academia em ter um bom

relacionamento com os clientes.
A parte do respeito, de como tratado o cliente [...] dando muita nfase em

respeito, em cordialidade, em tornar o ambiente o mais saudvel possvel em
todos os aspectos (ENTREVISTADO 1).
[...] vejo aquilo que vai ser bom, o que vai trazer benefcios para o meu
cliente (ENTREVISTADO 3).
Primeiro eu acho que j na recepo, assim, quando chega o aluno, ele j
tem que se sentir bem [...] o atendimento muito importante
(ENTREVISTADO 6).
80
[...] tem que ter um bom atendimento [...] da recepo, proprietrio,
diretoria, todo mundo [...] o aluno quer chegar aqui e ser bem recebido, um
sorriso, um bom-dia (ENTREVISTADO 7).
O aluno tem que ser bem atendido, se sentir como se estivesse em casa
(ENTREVISTADO 10).
Pode-se perceber que o Entrevistado 3 est preocupado com o bem-estar dos seus
clientes, e que os Entrevistados 1 e 6 entendem que preciso atender aos clientes com cortesia
e respeito. Alm disso, o Entrevistado 10 associa um bom atendimento com a sensao do
cliente em sentir-se em casa.
Esta subcategoria de anlise est ligada aos servios implcitos do pacote de
servios, pois se refere aos benefcios psicolgicos sentidos vagamente pelos clientes, como a
simpatia dos professores e funcionrios, por exemplo. Ao associar essa subcategoria aos
determinantes da qualidade percebida, v-se que a empatia engloba a ateno especial e
individual dada ao cliente, bem como o entendimento dos seus interesses ou expectativas.
Nas academias de ginstica e de condicionamento fsico, os professores possuem um
relacionamento bastante prximo com o cliente, criando vnculos sociais e laos emocionais
fortes, fazendo muitas vezes com que o cliente permanea principalmente por causa da sua
presena. De acordo com Saba (2006), o capital humano das academias tem um valor
inestimvel, e todos os funcionrios precisam estar envolvidos em realizar um bom
atendimento.
4.4.5.3 Comunicao
Nesta subcategoria de anlise, foram encontrados cinco depoimentos relacionados

troca de informaes entre clientes e os gestores das academias de ginstica e de
condicionamento fsico.
Procura-se saber o mximo possvel, [...] se ele t atingindo o objetivo

(ENTREVISTADO 1).
Eu procuro detalhar pro pessoal entender que aquilo ali assim, assim
[informaes detalhadas] (ENTREVISTADO 3).
[...] estar atento quilo que prometido, que vendido para o aluno
(ENTREVISTADO 4).
81
[Deve-se] estimular o aluno, fazer ele treinar, e mostrar pra ele que aquilo
importante [...] trocando os treinamentos [customizao / personalizao]
(ENTREVISTADO 6).
[...] fazer avaliao, teste de resistncia, observar quando comea qualquer
problema de dor, no joelho, qualquer problema procurar san-lo
(ENTREVISTADO 8).
Quanto ao pacote de servios, percebe-se aqui a atitude do prestador de servios para

comunicar ou agir perante as situaes que surgem, o que uma caracterstica inerente aos
servios implcitos. No caso dos determinantes da qualidade percebida, pode-se associar a
confiabilidade / credibilidade, quando os Entrevistados 1 e 4 declaram sua preocupao
com a coerncia do que foi prometido, com o que oferecido e entregue aos clientes. Foi
encontrado, tambm, o determinante capacidade de resposta / prontido, quando os
Entrevistados 3, 6 e 8 comentaram sobre a sua disposio em ajudar aos clientes, atendendoos com presteza e responsividade.
4.4.5.4 Equipamentos
Nesta subcategoria de anlise, quatro dos entrevistados destacaram a qualidade dos

equipamentos como um dos aspectos importantes qualidade total dos servios prestados.
Os investimentos em nvel de equipamentos tambm so bem importantes

(ENTREVISTADO 4).
A gente tem que ter um bom equipamento [...] eu comecei a comprar os
aparelhos importados (ENTREVISTADO 6).
[...] e a qualidade dos equipamentos [ essencial] (ENTREVISTADO 7).
Equipamentos de qualidade, sempre em bom funcionamento, equipamentos
potentes (ENTREVISTADO 10).
Neste caso, de acordo com o pacote de servios, os bens facilitadores, ou seja, o

material adquirido pelo gestor da academia para que o aluno faa seus exerccios fsicos
surgiu como um aspecto muito relevante em relao qualidade dos servios prestados. Esses
equipamentos podem ser associados, tambm, ao determinante da qualidade tangveis /
visveis, pois so os materiais utilizados pelas academias para proporcionar os servios, ou
seja, a atividade fsica em si, aos seus clientes, tangibilizando a qualidade dos servios.
82
4.4.5.5 Ambiente fsico
Outro ponto considerado por quatro dos gestores entrevistados foi o investimento no
ambiente fsico (instalaes), ou seja, a necessidade de haver uma estrutura apropriada e a
arquitetura / decorao da academia.
Ns ampliamos e na verdade, fizemos uma fachada, agora em fevereiro de

2007, [...] da ns investimos [,..], resolvemos pegar um arquiteto pra fazer
essa fachada (ENTREVISTADO 2).
Em primeiro lugar, o prdio, que eu acho que de muita qualidade, j que
foi construdo pra ser uma academia de ginstica, pela ventilao, pela
iluminao (ENTREVISTADO 3).
[...] tambm [deve-se disponibilizar] um bom vestirio (ENTREVISTADO
6).
[...] salas boas, com boa ventilao. Isto um fator muito importante
(ENTREVISTADO 8).
Portanto, tais elementos compem as instalaes de apoio no pacote de servios, ou

seja, os recursos fsicos que esto disposio dos clientes antes de se ofertar os servios.
Esta subcategoria de anlise, assim como a anterior, tambm corresponde ao determinante da
qualidade percebida tangveis / visveis, pois relacionada atratividade e adequao das
instalaes. Segundo Saba (2006), o espao interno das academias deve ser amplo e
agradvel, com corredores de acesso largos e iluminados, com pisos antiderrapantes e escadas
com corrimos laterais, alm de isolamento acstico entre ambientes com diferentes
objetivos.
4.4.5.6 Limpeza e organizao
Tambm considerada por quatro dos entrevistados, segundo eles, a limpeza e a

organizao precisa ter qualidade superior para atender s expectativas dos clientes.
Higiene, manuteno, organizao [so fundamentais] (ENTREVISTADO

4).
Tem toda a limpeza da academia [alm de outros elementos importantes]
(ENTREVISTADO 6).
83
Limpeza todo mundo nota [...] o aluno presta muito ateno nisso
(ENTREVISTADO 7).
[...] a limpeza do ambiente tambm conta bastante (ENTREVISTADO 10).
Esta subcategoria de anlise pode ser associada, no pacote de servios, aos servios
implcitos, devido sensao de bem-estar quando se freqenta um ambiente limpo e
agradvel, e ao determinante da qualidade tangveis / visveis, pois tambm esto
relacionados atratividade e adequao das instalaes. A higienizao, de acordo com
Henriques (2006), muitas vezes, vista como um aspecto secundrio nas academias, mas
comumente exerce um forte poder restritivo nas pessoas, quando avaliada de forma negativa.
Os clientes no escolhem qual academia freqentar somente porque ela limpa, mas preferem
no freqentar uma academia mal higienizada, ferindo dois princpios geralmente almejados
pelos clientes: a sade e o bem-estar;
4.4.5.7 Outros servios
Para trs entrevistados, a criao de servios-extras, alm dos servios destinados aos
exerccios fsicos, pode ser um diferencial da academia. Neste sentido, foi comentado que:
[...] um bar que a pessoa possa tomar seu suplemento alimentar, tomar um
suco (ENTREVISTADO 6).
Ns temos sauna, esttica, que compe o salo de beleza e uma loja, que
vende produtos de academia, ento, isso faz com que uma coisa puxe a outra
(ENTREVISTADO 8).
O aluno pode encontrar o que deseja, tudo no mesmo lugar, ns temos o
bistr, que o espao onde eles podem se socializar, com locadora. Ns
[tambm] temos servios de esttica (ENTREVISTADO 10).
Estes servios adicionais tambm se relacionam aos servios implcitos no pacote de

servios, ou seja, so servios utilizados pelo cliente na academia, no sentido de ampliar o seu
bem-estar e convenincia. Quanto aos determinantes da qualidade, outro aspecto que se
associa capacidade de resposta / prontido, servindo como uma espcie de servio
ampliado.
84
4.4.6 Avaliao da satisfao dos clientes
Nesta categoria de anlise, foram considerados os depoimentos dos gestores das

academias de ginstica e de condicionamento fsico, quanto sua preocupao com a
satisfao dos clientes, e os recursos utilizados. A obteno de informaes a respeito das
opinies dos clientes, segundo Almeida (1995), pode ser realizada atravs dos seguintes
recursos: pesquisa de mercado, caixinha de sugestes, pesquisa de satisfao dos clientes,
Ombudsman (ouvidor geral), conselho consultivo de clientes e contatos ps-venda. Neste
sentido, foram encontradas cinco subcategorias de anlise.
4.4.6.1 Contato verbal direto
Dos dez entrevistados, metade deles mencionou usar o contato direto com o cliente
para descobrir o seu nvel de satisfao. Os entrevistados comentaram que:
Os [clientes] mais antigos [...] as pessoas tem at mais liberdade quando tem
alguma coisa para te falar (ENTREVISTADO 1).
[...] ou pergunta direto, como que t, e uns automaticamente j vem e falam
(ENTREVISTADO 3).
A gente faz muito feedback direto para o aluno (ENTREVISTADO 6).
feito no boca a boca, no contato direto (ENTREVISTADO 7).
[...] eu passo o dia circulando no trabalho, conversando com as pessoas [...] a
melhor coisa ainda conversar com os alunos (ENTREVISTADO 8).
No nosso dia-a-dia a gente ouve, [...] muito mais no boca a boca
(ENTREVISTADO 9).
Esta forma de contato entre cliente e empresa, bastante direta, provavelmente permite
que o gestor perceba mais acertadamente as expectativas do cliente, reduzindo a lacuna 1,
da qualidade em servios (PARASURAMAN; ZEITHAML; BERRY, 1985). Por outro lado,
como essa avaliao no permite uma avaliao mais consistente, necessrio que seja
acompanhada por outros instrumentos, mais precisos.
85
4.4.6.2 Contato verbal indireto
Neste quesito, trs entrevistados afirmaram que recebem as informaes acerca das
percepes dos clientes por meio dos professores, ou seja, de forma indireta.
O aluno fala para o professor, a a gente sempre deixa bem claro, bem
transparente para o professor, que o comentrio que ele ouvir, que nos traga
(ENTREVISTADO 2).
Se tu no fala, sempre um comenta para o outro e algum vem falar para ns
(ENTREVISTADO 3).
[...] a gente fala para os professores perguntarem [...] da isto [os
comentrios, as sugestes] passado para a gente (ENTREVISTADO 6).
[...] ele [o cliente] fala para outro aluno ou com o professor
(ENTREVISTADO 7).
Ou seja, existe uma grande possibilidade de ocorrerem problemas de comunicao nas

academias, pois h um interlocutor entre o cliente e o gestor, o qual poder mascarar essas
informaes, intencionalmente ou no.
4.4.6.3 Pesquisa de satisfao
Nesta subcategoria de anlise, encontram-se os seis entrevistados que mencionaram

realizar pesquisas de satisfao na sua academia, visando descobir o nvel de satisfao dos
clientes.
[...] com os mais novos

(ENTREVISTADO 1).
Na metade do ano
(ENTREVISTADO 3).
[...]
gente
se
fez
procura
um
fazer
uma
questionrio
planilha
[pesquisa]
Toda a vez que a gente faz as reavaliaes, os questionrios fechados, a

gente acaba ouvindo dos clientes as necessidades [oportunidades de
melhoria] da academia (ENTREVISTADO 5).
Atravs de questionrio, [...] a gente faz umas duas [vezes] por ano
(ENTREVISTADO 6).
A gente faz com pesquisa [formal], a gente fez uma pesquisa no final do ano
(ENTREVISTADO 9).
86
Ns fazemos questionrios (ENTREVISTADO 10).
Diferentemente dos Entrevistados 3, 5, 6, 9 e 10, que estendem a pesquisa de

satisfao a todos os clientes da academia, o Entrevistado 1 disse restringir a sua pesquisa aos
clientes com pouco tempo na academia, e utiliza para os mais antigos, o contato direto.
Apesar de ser uma forma bastante utilizada pelas empresas para ouvir o cliente, a
pesquisa de satisfao de clientes deve respeitar alguns critrios e procedimentos tcnicos,
como, por exemplo, ser construda de acordo com a estrutura determinada pelos processos da
empresa (RUST; ZAHORIK; KEININGHAM, 1995) e aplicada de forma que no inia ou
mascare a opinio dos entrevistados (MALHOTRA, 2001). Alm disso, seus resultados
devem ser analisados com o intuito de gerar informaes para a melhoria destes processos, e
as pesquisas subseqentes devem ser planejadas no sentido de monitorar o impacto das
melhorias implementadas, e aproveitar novas oportunidades, a partir dessa pesquisa.
4.4.6.4 Opinies livres
Trs entrevistados afirmaram que incentivam os clientes a deixar sugestes de

melhorias, ou reclamaes acerca dos servios, de forma annima, atravs de opinies livres.
Os entrevistados disseram que:
Ns temos caixinhas de sugestes (ENTREVISTADO 1).

[...] [ouvimos o cliente atravs de] com caixinhas de sugestes
(ENTREVISTADO 2).
Fazemos com caixinhas de sugestes [...] est tendo a construo de um site,
que vai ter um link onde eles [os clientes] podero tambm colocar o nvel
de satisfao, sugestes, ou reclamaes (ENTREVISTADO 10).
Dos trs entrevistados que disseram utilizar como recurso as opinies livres, alm da
conhecida caixinha de sugestes citadas pelos Entrevistados 1 e 2, v-se o interesse pela
informatizao, embora ainda incipiente, desse processo por um dos gestores, quando o
Entrevistado 10 diz que pretende, atravs da internet, criar um canal de comunicao entre o
cliente e a empresa, inovador no ramo fitness.
87
4.4.6.5 Ausncia de avaliao de satisfao
Um dos entrevistados afirmou que, atualmente, no realiza nenhum tipo de avaliao

da satisfao dos clientes:
Tinha
sistematicamente
(ENTREVISTADO 4).
uma
avaliao,
mas
foi
eliminada
Somente o Entrevistado 4 se referiu a no realizar nenhum tipo de avaliao da
satisfao de seus clientes, e provavelmente desconhea o nvel de satisfao que a sua

academia propicie aos seus alunos. Isto pode provocar dificuldades na sua gesto, no
momento de tomar alguma deciso estratgica, ou de implementar determinadas aes,
considerando as prioridades sob a tica do cliente.
4.4.7 Prioridade adotada na estratgia de reteno de clientes
Apesar de estar presente indiretamente tambm nas categorias de anlise estudadas

anteriormente, o objetivo principal da pesquisa est diretamente ligado a esta unidade de
anlise, que versa sobre a prioridade adotada quanto reteno de clientes, visto que todos os
respondentes afirmaram que a utilizam.
Nesta categoria de anlise, procurou-se mostrar os relatos dos gestores de academias
de ginstica e de condicionamento fsico entrevistados, no que se refere prioridade na
adoo de estratgias de reteno de clientes. As duas subcategorias de anlise encontradas
foram:
4.4.7.1 Prioridade pela reteno de clientes
Seis clientes priorizam a reteno de clientes, dizendo que:
88
A prioridade maior eu te diria que, hoje, do pessoal que j est conosco
[cilientes ativos] e depois disso a gente procura prospectar novos
(ENTREVISTADO 1).
A gente procura dar bastante importncia para os que esto aqui, mas
tambm estamos de olho no mercado (ENTREVISTADO 2).
[...] a questo do manter est a, [...] a gente evita investir em mdia e tenta
investir no pblico interno [j existente] (ENTREVISTADO 4).
A gente tenta manter os que a gente tem e devagarzinho conquistar os novos
[clientes] (ENTREVISTADO 6).
Prefiro manter os meus clientes, porque um cliente que tu fideliza, tu tem
ele, no vou dizer para uma vida toda, mas para trs, quatro, cinco anos, todo
ms ele pagando a sua mensalidade (ENTREVISTADO 7).
Eu prefiro manter quem eu tenho e, aos pouquinhos, ir buscando mais
[novos clientes] (ENTREVISTADO 9).
A priorizao da reteno de clientes foi explicitada pelos Entrevistados 1, 2, 4, 6, 7 e

9, o que sugere uma percepo acertada dos gestores acerca da importncia de focar os seus
esforos, tanto na reteno de clientes, quanto em relacionamentos de longo prazo
(REICHHELD, 1993; RUST; ZAHORIK, 1993; GRNROOS, 1994; VAVRA, 1994;
REICHHELD, 1996; REICHHELD; MARKEY Jr.; HOPTON, 2000).
Alm disso, a afirmao do Entrevistado 4 sobre os investimentos no pblico
interno, ou seja, os clientes atuais, vem ao encontro do que sugere Kotler (2000), quanto ao
custo para a manuteno de clientes antigos ser at cinco vezes menor, em relao conquista
de novos clientes.
Nos comentrios do Entrevistado 7, sobre a reteno de clientes, h uma forte relao
com os estudos da Bain & Company, apresentado por Grnroos (2003), sobre os efeitos
benficos causados por relacionamentos mais longos, duradouros, com os clientes, entre eles,
o crescimento constante do lucro mdio por cliente, nos cinco primeiros anos. No entanto, os
Entrevistados 1, 2 e 9, em suas afirmaes, discordam parcialmente dos demais entrevistados,
comentando que priorizam a reteno de clientes, mas, tambm, consideram muito importante
a captao ou a conquista de novos clientes.
4.4.7.2 Sem prioridade
Outros quatro entrevistados disseram que no do prioridade pela reteno de clientes,

nem pela conquista de novos clientes, afirmando que:
89
Eu acho que as duas coisas [so importantes, a reteno e a conquista de
novos clientes] (ENTREVISTADO 3).
Depende, para ser sincero, existem perodos do ano que a gente muda o foco
[...] no final do ano, a gente acaba tendo uma manuteno maior do que uma
busca [por novos clientes] [...] o pessoal acaba viajando e caem muito os
recursos financeiros [destinados] para a academia (ENTREVISTADO 5).
Eu dou importncia para as duas, meio a meio [...] procuro no perder
clientes quando vem visitar a academia [conquistando-os no momento da
inscrio], e a gente d importncia para que a taxa de reteno seja a mais
alta possvel (ENTREVISTADO 8).
A gente d importncia para tudo, porque os dois so importantes [tanto a
reteno como a captao de lientes] (ENTREVISTADO 10).
Apesar de no a definirem como prioridade, a reteno de clientes tambm est

presente nos comentrios dos demais entrevistados. O Entrevistado 5, por exemplo, afirma
levar em conta a sazonalidade para definir a sua estratgia prioritria, afrmando que, no final
do ano, prioriza a reteno de clientes, em detrimento da captao de novos clientes.
Entretanto, no caso do Entrevistado 8, h uma clara preocupao com o aumento da taxa de
reteno da sua academia, apesar de afirmar que se preocupa com a captao de novos
clientes, na mesma proporo. De acordo com Reichheld e Sasser Jr. (1990), as empresas
podem ampliar o lucro em at 100% se diminurem a perda de clientes em apenas 5%. Quanto
aos Entrevistados 3 e 10, nota-se, claramente, que no priorizam nem a reteno de clientes
nem a captao de novos clientes.
4.4.8 Aes utilizadas pelos gestores visando a reteno de seus clientes
Esta categoria de anlise trata das aes que os gestores das academias de ginstica e
de condicionamento fsico praticam, com o objetivo de reter os seus clientes. Foram
encontradas cinco subcategorias de alise:
4.4.8.1 Individualizao do atendimento
Nesta subcategoria de anlise, sete entrevistados enfatizaram, como forma de reteno

de clientes, o atendimento individualizado (personalizado, customizado) aos alunos.
90
A gente trabalha muito em cima do atendimento [individualizado,
personalizado] (ENTREVISTADO 1).
Tento fazer o melhor trabalho possvel, o melhor atendimento possvel
(ENTREVISTADO 3).
[...] muito atendimento direto com o cliente, muito cuidado, um trabalho
direto com os profissionais, porque eles que esto na ponta da corda l, e tem
que estar toda hora estimulando eles, no s os professores, como o pessoal
da manuteno, da limpeza (ENTREVISTADO 4).
O que a gente faz, assim, o atendimento [...] minha preocupao o
atendimento (ENTREVISTADO 6).
[...] se tu no focar bastante a questo do profissional, tratar bem e incentivar
para que o aluno fique, a sada [perda ou desero de clientes] maior do
que a entrada, e a, ento, h um esvaziamento [perda de receitas, diminuio
do faturamento] (ENTREVISTADO 8).
Acho que um dos [aspectos] mais importantes o atendimento
(ENTREVISTADO 9).
Ns fazemos uma avaliao inicial, vemos os objetivos, e a a gente quer
mostrar resultado para esse aluno [individualizao] (ENTREVISTADO 10).
Pode-se afirmar que esta subcategoria tem estreita relao com os momentos da
verdade (ALBRECHT, 1992; CARLZON, 1994; GIANESI; CORRA, 1996; GRNROOS,
2003) to comentados na literatura de servios. De maneira ainda mais aprofundada, Albrecht
e Bradford (1992) sugerem que as empresas descubram os momentos fundamentais da
verdade nos seus servios, considerando-os com mais ateno e profissionalismo. No caso
das academias de ginstica e de condicionamento fsico, o atendimento qualificado citado
pelos Entrevistados 1, 3, 4, 6, 8 e 9, e a realizao de avaliaes fsicas peridicas, conforme a
declarao do Entrevistado 10, podem ser considerados exemplos destes momentos
fundamentais da verdade para o contexto do estudo.
4.4.8.2 Oferta de modalidades diferentes
Nesta subcategoria de anlise, cinco gestores entrevistados se referiram oferta de

modalidades diferentes, mas complementares, como sendo uma das aes utilizadas visando a
reteno de clientes.
Ns procuramos fazer com que eles utilizem o mximo possvel [...] sempre
tem uma aula de jump com localizada, ou uma aula diferente [inovao]
(ENTREVISTADO 1).
91
[...] a pessoa vem com um objetivo, a gente tenta dar uma abertura para a
pessoa fazer outras coisas [modalidades alternativas] (ENTREVISTADO 3).
Se pagar a mensalidade [em dia, no vencimento, ou adiantada, dependendo
do caso], o aluno ganha alongamento, musculao, outra modalidade interna,
tendo a oportunidade de circular [observar ou experimentar] dentro dessas
modalidades (ENTREVISTADO 4).
[...] assim, faz a musculao e tem direito de fazer aulas de ginstica
(ENTREVISTADO 8).
Eu poderia dizer que 80% dos alunos no praticam uma modalidade s,
sempre praticam de duas a trs modalidades [venda casada, servios
complementares] (ENTREVISTADO 10).
Percebe-se, pelos excertos das entrevistas com os gestores, que h a inteno de fazer
com que os clientes utilizem outras modalidades oferecidas pela academia, alm da atividade
fsica que comumente pratica. Segundo Grnroos (2003), importante que se oferea sempre
aos clientes algo que os surpreenda, que gere um efeito surpresa, conduzindo o cliente a ter
um sentimento positivo em relao aos servios. Isto est presente, principalmente em relao
s declaraes dos Entrevistados 1 e 3.
4.4.8.3 Eventos e confraternizaes
Considerada como ao direcionada para a reteno de clientes por sete dos

entrevistados, os eventos e confraternizaes fizeram parte dos segiuntes comentrios:
Confraternizaes, a gente faz janta de final de ano (ENTREVISTADO 2).

Eventos internos, muitos eventos internos (ENTREVISTADO 4).
A gente faz cafs temticos, caminhadas, passeios, eventos fora da academia
(ENTREVISTADO 5).
s vezes fazemos umas
(ENTREVISTADO 6).
jantas
para
manter
turma
unida
Eu fao almoos, fao churrascos em chcara. A gente faz alguns eventos

desse porte [tipo] (ENTREVISTADO 7).
A gente fez festa junina, fez janta do dia dos namorados (ENTREVISTADO
9).
Ns proporcionamos atividades diferenciadas, por exemplo, essa semana vai
ser a semana da caminhada externa [de rua] [...] ns temos o triatlo, que a
gente faz na rua [tambm], a gente faz na bike, na natao, na corrida
(ENTREVISTADO 10).
92
A realizao de eventos e confraternizaes nas academias atende a um dos motivos
pelos quais os alunos procuram as academias de ginstica e de condicionamento fsico, o
fitness social (GERALDES; DANTAS, 1998). Alm disso, provavelmente, alguns alunos
prefiram ficar nas academias em que eles j tenham criado vnculos sociais, pois, ao trocarem
de academia, precisariam formar um novo crculo de amizades.
4.4.8.4 Brindes e promoes
Outra ao visando a reteno de clientes, declarada por quatro dos entrevistados, so

as promoes de vendas (com vantagens financeiras) e a entrega de brindes em ocasies
especiais. Neste sentido, os entrevistados comentaram que:
[...] [quando um cliente] indica um [novo] aluno, ganha uma camiseta,

aniversrio da academia a gente presenteia eles [os clientes] [...] final de ano
sempre fao uma lembrancinha, uma toalhinha para cada aluno [ou algo
equivalente] (ENTREVISTADO 2).
[...] atravs de carto presente,
(ENTREVISTADO 4).
aulas
gratuitas,
meses gratuitos
[...] pacotes de descontos, pacotes de frias, oferta de ms, ms de graa

(ENTREVISTADO 5).
A gente tem aqueles 10% de desconto [descontos promocionais]
(ENTREVISTADO 9).
Esta tentativa de manter os clientes atravs de promoes financeiras, ou com o

oferecimento de brindes, pode influenciar o desejo dos clientes em ficarem na academia,
inclusive, deixando-o mais satisfeito sem a realizao de grandes melhorias na qualidade dos
servios oferecida.
4.4.8.5 Servios adicionais
Dois dos entrevistados disseram que oferecem servios adicionais, com os seguintes
comentrios:
93
Ns temos sauna, esttica, que compe o salo de beleza e uma loja, que
vende produtos de academia (ENTREVISTADO 8).
Ns temos o bistr, que o espao onde eles podem se socializar, com
locadora, ns temos servios de esttica, de RPG, pilates, [...] temos a
hidroterapia (ENTREVISTADO 10).
Os servios adicionais, ou servios complementares, fazem com que os clientes

satisfaam outras necessidades, desejos ou expectativas na prpria academia, fazendo com
que permaneam por mais tempo, por convenincia e, at mesmo, por uma questo de
comodidade e conforto.
4.5
RESUMO DOS RESULTADOS
Os resultados encontrados na pesquisa podem ser melhor visualizados atravs da

figura 18, mostrada abaixo:
Categorias de Anlise
Resumo dos Resultados Encontrados
Os gestores de academias entrevistados, em sua

maioria, considera o mercado de academias de
1. Comparao do mercado de ginstica e de condicionamento fsico diferente do
academias de ginstica e de mercado nacional, principalmente em relao ao
condicionamento fsico de Caxias clima mais frio e mido do municpio, o que,
do Sul com o mercado nacional
segundo eles, alm de reduzir o culto ao corpo,
colabora para afastar os clientes das academias
durante os meses de inverno.
Segundo parte dos entrevistados, atualmente as
pessoas procuram as academias de ginstica e de
2. Objetivos dos clientes nas
condicionamento fsico da cidade, objetivando
academias de ginstica e de
qualidade de vida e sade, embora outros gestores
condicionamento fsico
citem, tambm, que muitos clientes buscam
aumentar, tambm, a sua socializao.
A estratgia de diferenciao, segundo os
3. Provvel estratgia genrica de comentrios dos gestores entrevistados foi a mais
competitividade utilizada pela citada, embora pde-se perceber que h academias
academia
que preocupam-se com clientes que buscam um
preo mais baixo pelos servios.
94
Para parte dos entrevistados, os clientes de academias
4. Expectativa dos clientes quanto de ginstica e de condicionamento fsico da cidade
qualidade dos servios das so exigentes quanto qualidade dos servios, para
academias
outra parte, os clientes desconhecem ou no
valorizam a qualidade a eles oferecida.
Nesta categoria pde-se perceber a preocupao dos
gestores com o atendimento aos clientes, atravs do
conhecimento tcnico dos professores, e pelo bom
relacionamento dos mesmos com os clientes.
5. Caractersticas e determinantes Houveram algumas citaes quanto relevncia dada
da qualidade percebida dos servios pela academia com relao comunicao clienteempresa, e destacou-se, tambm, a nfase dada por
alguns gestores para a parte fsica da academia, sua
limpeza e organizao, assim como a qualidade dos
equipamentos.
Alguns gestores entrevistados afirmaram que
procuram conversar diretamente com seus clientes
para avaliar a satisfao dos mesmos com os servios
prestados, outros disseram que pedem para os
6. Avaliao da satisfao dos
professores fazerem essa avaliao. H, ainda,
clientes
academias que apenas contam com caixinhas de
sugestes para essa avaliao, e outras que
freqentemente realizam pesquisas de satisfao com
seus clientes.
Esta categoria mostra a grande preocupao dos
7. Prioridade adotada na estratgia
gestores com a reteno de seus clientes, pois mesmo
de reteno de clientes
quando no priorizada, faz parte de sua estratgia.
As aes citadas foram: individualizao do
atendimento, com o objetivo de melhorar a qualidade
dos servios; oferta de modalidades diferentes,
buscando novos estmulos ao cliente; realizao
8. Aes utilizadas pelos gestores constante de eventos e confraternizaes, visando
visando a reteno de seus clientes uma maior socializao entre os alunos e professores;
oferecimento de brindes e promoes, valorizando a
presena do cliente; e implantao de servios
adicionais, satisfazendo outras necessidades dos seus
clientes.
95
5 CONSIDERAES FINAIS
A prtica dos exerccios fsicos de forma regular considerada, por especialistas, uma
das melhores formas de preveno para diversas Doenas Crnicas Degenerativas NoTransmissveis (DCDNT), como a obesidade, o diabetes e a hipertenso, entre outros. O
sedentarismo, alm de ser um incentivador para essas doenas, h pouco tempo tambm foi
comprovadamente considerado uma DCDNT, pois o corpo humano como um todo, ossos,
msculos, corao, e a prpria mente, precisa de movimento para que o processo de
envelhecimento no seja acelerado.
O aumento do sedentarismo, assim como os elevados nveis de estresse na atualidade,
pode ser associado automatizao de diversos processos industriais e domsticos, o que
tambm incentivou outros estudos sobre a sade humana. Alm disso, pesquisadores de outras
reas, como a psicologia e a sociologia, percebem uma tendncia das pessoas para o
isolamento social, devido informatizao e dinmica da vida moderna.
Em relao a isso, muitas pessoas comearam a freqentar as academias de ginstica
no apenas com objetivos estticos, mas visando manterem-se ativas, fisicamente e
socialmente. Atravs do aumento dessa demanda no final do sculo passado, muitas
academias entenderam que precisavam mudar a sua filosofia de trabalho, e comearam a
atender as necessidades dessa populao, contemplando, tambm, a melhora na qualidade de
vida.
A partir dessa mudana, as academias precisaram aperfeioar os seus servios
tcnicos, bem como adequar as suas instalaes, com a finalidade de se adaptarem a este
pblico vido por condicionamento fsico. Alm disso, devido ao aumento da demanda,
surgiram muitas academias novas no mercado, voltadas a este pblico-alvo, o que fez com
que aumentasse a competitividade no stor. Esse novo cenrio vem exigindo das academias
uma gesto mais profissionalizada, com base na qualificao dos servios, e na conseqente
tentativa de satisfazer os clientes, visando mant-los no seu estabelecimento o maior tempo
possvel.
Com base nisso, este trabalho teve como objetivo explorar essa nova realidade, a
reteno de clientes nas academias de ginstica e de condicionamento fsico, buscando
informaes relevantes junto aos seus gestores. preciso considerar que a pesquisa foi
96
realizada na cidade de Caxias do Sul RS, e que houve a preocupao de investigar junto aos
gestores, a sua opinio quanto diferena do mercado local em relao ao mercado nacional.
Na comparao dos mercados local e nacional, alguns gestores acreditam que o
mercado local acompanha os padres do mercado nacional, comprovando o que foi
encontrado em outros estudos, acerca da proximidade de ambos quanto ao porte mdio,
nmero de clientes e nmero de professores das academias. A pesquisa tambm revelou que o
clima frio, caracterstico da regio serrana do RS, pode interferir na freqncia dos alunos nas
academias, diferentemente de outros locais com temperaturas mais altas. Entretanto, em
regies mais quentes, as melhores condies climticas para realizar exerccios ao ar livre
tambm podem levar a uma reduo da assiduidade, nivelando as duas realidades.
Outra diferena encontrada em relao ao clima, foi a concorrncia das academias
com o setor de gastronomia, bastante desenvolvido no municpio. Isso pode ser associado a
um menor culto ao corpo das pessoas residentes na cidade, segundo relatos da pesquisa.
Todavia, apesar de no dispor de dados especficos a esse respeito, o setor de gastronomia
provavelmente contribui com muitos clientes para o setor de fitness, todos dispostos a
consumir as calorias ingeridas nos restaurantes e similares, atravs de exerccios fsicos.
Quanto aos objetivos dos clientes nas academias de ginstica e de condicionamento
fsico de Caxias do Sul RS, pode-se dizer que so os mesmos da populao brasileira em
geral, pois todos os gestores entrevistados afirmaram que os seus clientes, atualmente, tendem
a preocupar-se mais com a melhora na sua qualidade de vida, fsica e social. Apesar disso, a
quantidade de pessoas que visam prioritariamente a esttica, segundo os gestores, menor em
relao ao restante do pas.
Baseando-se nesses comentrios, pode-se inferir que o mercado de academias de
ginstica e de condicionamento fsico no municpio em estudo menor em relao ao restante
do pas, se forem consideradas as pessoas interessadas em manter a esttica, mas com a
mesma tendncia de crescimento do segmento de mercado voltado qualidade de vida e
sade.
Entre as estratgias utilizadas para competir nesse mercado promissor, a escolha pela
estratgia de diferenciao foi a mais citada, o que mostra que as academias esto bastante
preocupadas em oferecer modalidades de ginstica diversificadas, buscando inovaes, e at
mesmo sujeitando-se a modismos, procurando atender s mais diferentes necessidades,
expectativas e preferncias dos seus clientes.
97
Alm disso, provavelmente devido formao principal do gestor no ser
administrativa, em uma das academias foi verificado o uso da estratgia de meio-termo, ou
seja, procurar diversas estratgias genricas e no alcanar nenhuma delas, o que pode lev-la
a ter um desempenho abaixo da mdia.
Por outro lado, embora o gestor tambm no possua formao na rea administrativa,
verificou-se o uso da estratgia de enfoque por uma das academias. Oferecendo qualidade
superior de equipamentos e de estrutura fsica, a academia procura atingir a um pequeno
grupo de pessoas com maior poder aquisitivo, e um maior nvel de exigncia. Isso mostra que
a formao em gesto pode ser importante para administrar uma academia.
Ao oferecer servios de qualidade superior, cabe ao administrador detectar se as
expectativas dos seus clientes potenciais so igualmente superiores, desenvolvendo-as, se for
o caso, para que sejam percebidas, o que em alguns casos pesquisados, se percebeu que est
sendo feito. Por causa da sua baixa expectativa, o cliente demora para perceber a qualidade
superior oferecida, sendo necessrio melhorar os canais e as aes de comunicao adotados
pelas academias, para que isso acontea. Em contrapartida, alguns gestores se referiram sua
preocupao em implementar mudanas na academia, devido ao aumento da exigncia por
qualidade, dos clientes.
Vrios foram os servios oferecidos pelas academias considerados importantes pelos
gestores entrevistados. Na pesquisa, apareceram diversas referncias ao ambiente fsico, aos
equipamentos, bem como ao conhecimento tcnico dos professores, referindo-se ao servio
principal que as academias precisam oferecer, para se estabelecerem e se consolidarem no
mercado. Entretanto, ampliando o conceito de qualidade, surgiram referncias a outros
aspectos que permeiam o servio principal, e que so constantemente avaliados pelos clientes:
o relacionamento da academia e de seu pessoal com os clientes, a comunicao entre ambos, a
limpeza, a segurana e a organizao do ambiente. Alm disso, algumas academias oferecem
servios adicionais aos clientes, tais como: bar, loja de roupas, salo de esttica e, at mesmo,
uma locadora de filmes, buscando aumentar o nvel de satisfao dos seus clientes, por meio
de servios complementares.
Para descobrir o nvel de satisfao dos clientes, as academias utilizam diversas
formas, sendo que a maioria prefere o contato verbal direto com os seus clientes, para
verificar possveis falhas nos servios e procurar corrig-las. Tambm bastante citado, o
contato verbal indireto, com a ajuda dos professores ou demais funcionrios, embora permita
98
ao gestor obter as informaes que precisa, pode fazer com que as mensagens sofram
interferncias do interlocutor, segundo as suas prprias crenas e pecepes, distorcendo a
realidade.
Em diversas academias, os entrevistados comentaram que implementam pesquisas de
satisfao periodicamente, o que pode trazer muitas informaes valiosas devido ao carter
sigiloso destas pesquisas, alm de ser impessoal. Por outro lado, as pesquisas de satisfao
precisam ser bem planejadas antes da sua implementao, com maiores cuidados
metodolgicos, e passar por rigorosos testes estatsticos para serem validadas e terem
fidedignidade.
Tambm de carter sigiloso e impessoal, a caixinha de sugestes tambm aparece nas
entrevistas. Embora, muitas vezes, somente contenha reclamaes, sem cumprir o seu
objetivo inicial de levantar sugestes, uma soluo simples, barata e, em muitos casos,
eficiente. Surpreendentemente, um dos entrevisdados afirmou que est informatizando esse
processo, atravs do site da academia, o que no deixa de ser, por si s, uma inovao do
setor.
At esse momento procurou-se responder parcialmente ao objetivo geral da pesquisa,
conhecendo o mercado do setor, discutindo a preocupao dos gestores quanto qualidade
dos servios oferecidos, bem como o seu conhecimento quanto ao nvel de satisfao dos
clientes. A partir de agora, entra-se no cerne do trabalho, iniciando-se pelas estratgias
adotadas frente ao mercado, para garantir a sobrevivncia das empresas.
Descobriu-se na pesquisa que todos os entrevistados sabem e reconhecem a
importncia de manter uma taxa de reteno de clientes alta, e que eles procuram manter os
clientes o maior tempo possvel na academia. Entretanto, alguns gestores relataram que
tambm se preocupam com a aquisio ou a conquista de novos clientes, mas que o fazem
apenas atravs de promoes, ou com propaganda boca-a-boca, evitando outos tipos de aes
de marketing.
Como formas de manter os clientes na academia, os entrevistados entendem como
fundamental, primordialmente, um atendimento qualificado, no somente quanto aos
conhecimentos tcnicos por parte dos professores, mas com cortesia desde a recepo at a
direo. Outra ao para reteno de clientes bastante citada a realizao de eventos e de
confraternizaes entre os alunos, e destes com os professores, como por exemplo: jantares,
festa junina, viagens e passeios, entre outros.
99
Conforme citado anteriormente como estratgia competitiva, a diferenciao aparece
tambm como uma alternativa para manter os clientes na academia, pois muitos deles,
inclusive, praticam mais de uma modalidade, o que se sabe que contribui para aumentar a
reteno dos clientes. Nesse caso, verificou-se que h um incentivo para que o cliente realize
o maior nmero de modalidades possvel, at mesmo vendendo pacotes promocionais, com
preos especiais, e outros benefcios.
Outras aes promovidas com o objetivo de reter os clientes, so as promoes como
descontos, pacotes de frias, brindes para quem trouxer um amigo para treinar na academia,
entre outros. Finalmente, a oferta de servos adicionais ou complementares, alm das
atividades fsicas propostas, como loja de roupas, esttica, salo de beleza e sauna, por
exemplo, pode fazer com que os clientes, por convenincia, satisfaam suas necessidades e
desejos ali mesmo, na academia.
5.1
IMPLICAES GERENCIAIS
Com base nas consideraes acima, algumas sugestes pertinentes podem ser feitas
aos gestores de academias de ginstica e de condicionamento fsico, visando uma aumento da
taxa de reteno de clientes.
Em virtude da crescente demanda por academias voltadas a proporcionar uma melhor
qualidade de vida e sade, so necessrias adaptaes nos servios prestados pelos gestores
interessados em suprir essa demanda. Isto tambm far com que aumente o nmero de
academias com este fim e, conseqntemente, da concorrncia. necessrio, ento, que os
gestores procurem formas de agregar valor aos servios, alcanando um maior nvel de
satisfao dos seus clientes, mantendo-os por mais tempo no seu estabelecimento.
Para conseguir uma vantagem competitiva sustentvel, importante para se obter um
desempenho organizacional acima da mdia, sugere-se que haja uma maior definio da
estratgia competitiva escolhida, seja pela liderana em custo, pela diferenciao dos servios
ou por enfoque em algum nicho de mercado, visto que fcil cair na armadilha da
estratgia de meio-termo, ou seja, no se definir por nenhuma estratgia.
Para que haja um entendimento correto das reais necessidades e desejos dos clientes,
de forma que sejam atendidos e satisfeitos, necessrio que se utilize instrumentos de
100
pesquisa de satisfao criteriosos e confiveis e, imprescindivelmente, sejam feitos de forma
contnua. A partir da correta compilao das informaes advindas desses instrumentos, os
gestores podem dirigir os seus esforos no sentido de melhorar a qualidade do que
considerado mais importante pelos seus clientes. Alm disso, os dados coletados podem fazer
com que sejam detectadas, com maior preciso, possveis falhas na prestao do servio,
indicando onde, e com que prioridade, devem ocorrer as correes. importante, tambm,
que as modificaes e implementaes realizadas sejam informadas aos clientes.
Quanto qualificao dos servios, a primeira preocupao deve ser com o cliente,
que precisa ser atendido por profissionais de educao fsica habilitados, com conhecimento
tcnico suficiente para embasar o treinamento fsico adequado para os seus alunos, e que
consigam motiv-los a comparecer academia para que atinjam os resultados almejados.
Portanto, preciso que os profissionais que apresentam essas caractersiticas sintam-se
valorizados, motivados e sejam bem remunerados, para evitar a troca constante de
professores, prejudicial ao andamento do trabalho. Alm disso, preciso que o gestor
mantenha a equipe de profissionais informada sobre a estratgia administrativa adotada, para
que todos saibam a misso da empresa, e comprometam-se com a viso de futuro da
academia.
5.2
LIMITAES DA PESQUISA
A pesquisa qualitativa, apesar da sua caracterstica prpria quanto ao aprofundamento

nos estudos, possui algumas limitaes, por exemplo, quanto s academias escolhidas. Se
houvesse um nmero maior de entrevistados, ou entrevistados diferentes, h a possibilidade
de que fossem encontrados resultados diferentes. Procurou-se dirimir esta possibilidade, de
forma que novas entrevistas deixaram de ser feitas somente quando as respostas estavam
sendo repetitivas, pouco acrescentando ao estudo.
Quanto ao referencial terico utilizado e apresentado neste estudo, procurou-se
contemplar um grande nmero de pesquisadores, sem um aprofundamento maior em alguma
teoria especfica, principalmente, devido ao carter exploratrio da pesquisa. Esse carter
exploratrio trouxe outra limitao do estudo, pois h uma escassez de publicaes na rea, e
o nmero de publicaes sobre um determinado assunto est diretamente vinculado
quantidade de conhecimento existente sobre o mesmo.
101
A limitao na transferibilidade temporal, devido caracterstica de corte transversal
da pesquisa, deve ser considerada, visto que o mercado de academias est em franca expanso
e, conseqentemente, em constante mudana. Tambm deve-se considerar a dificuldade na
transferibilidade espacial dos dados encontrados no contexto local das academias de ginstica
e de condicionamento fsico, para outras realidades. Para tentar minimizar essa limitao,
buscou-se mostrar que o mercado em que os gestores atuam similar ao restante do pas,
apesar de apresentar diferenas regionais.
5.3
DESENVOLVIMENTO DE PESQUISAS FUTURAS
Sugere-se estudos similares, em outras realidades, para confirmar ou refutar os

resultados encontrados, com o intuito de melhorar a cincia sobre este tema. Alm disso,
pesquisas de natureza quantitativa, mais abrangentes, que complementem os achados deste
trabalho se fazem necessrias.
Outra sugesto a de aprofundar os estudos nas academias de ginstica e de
condicionamento fsico, focando especificamente em um dos assuntos abordados de forma
superficial neste estudo, como a qualidade dos servios ou a satisfao dos clientes. Neste
sentido, tambm seria interessante buscar a opinio dos clientes sobre qualquer um destes
temas, desta forma, sob uma outra tica.
102
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108
APNDICE
109
APNDICE A ROTEIRO BSICO DE QUESTES
Introduo Perfil da academia

1.
Nome da academia, localizao e tempo no mercado:
2.
Nmero mdio de alunos/ms e valor mdio da mensalidade:
3.
Modalidades oferecidas:
4.
Tamanho das instalaes fsicas:
5.
Nmero atual de professores/estagirios:
6.
Formao do responsvel direto pela gesto da academia:
7.
Pblico freqentador da academia, sexo e faixa etria:
Perguntas Iniciais
8.
Qual a sua impresso sobre o mercado de academias de ginstica e condicionamento

fsico no Brasil, clientes e concorrncia? E na cidade de Caxias do Sul?
9.
Compare a sua academia com o mercado desse setor:
Perguntas Centrais
10. De tudo aquilo que a sua academia oferece aos clientes, o que voc considera importante
para que ele seja considerado como um servio de qualidade? (arquitetura, equipamentos,
limpeza, atendimento).
11. De que forma esses servios so oferecidos?
12. Se voc avalia a satisfao dos seus clientes, como feita essa avaliao?
13. Voc sente dificuldades para descobrir o nvel de satisfao dos seus clientes? Quais?
14. Voc d maior importncia em manter os seus clientes atuais, ou conquistar novos
clientes? Por qu?
Pergunta Final
15. Quais as aes que voc utiliza para manter os seus clientes na sua academia?
Agradecimentos

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1

UNIVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL

A PRTICA DA RETENO DE CLIENTES

Orientador: Prof. Dr. Gabriel Sperandio Milan

A PRTICA DA RETENO DE CLIENTES

Dissertao de Mestrado apresentada ao

Orientador: Prof. Dr. Gabriel Sperandio Milan

A PRTICA DA RETENO DE CLIENTES

Dissertao de Mestrado apresentada ao

A todos que me inspiraram e proporcionaram

Universidade de Caxias do Sul (UCS), pela bolsa parcial de estudos para

No h saber maior ou saber menor, h

Figura 1 Tipos de fitness ........................................................................................................ 16

Tabela 1 Caractersticas fsicas do municpio de Caxias do Sul RS ................................... 21

O presente trabalho aborda a prtica de reteno de clientes nas academias de ginstica e de

Key words: client retention, gymnastic academies, fitness.

1 COMENTRIOS INICIAIS ..............................................................................................14

Desde o incio da minha graduao em Educao Fsica tenho trabalhado em

A GINSTICA E O CONDICIONAMENTO FSICO

Figura 1 Tipos de fitness

Nas academias de ginstica e de condicionamento fsico, o fitness fsico parece ser o

EXERCCIOS DE GINSTICA E CONDICIONAMENTO FSICO

A preocupao com o desempenho fsico, na era contempornea, teve seu incio no

A REVOLUO INDUSTRIAL E A ATIVIDADE FSICA

CONTEXTO ECONMICO DO MERCADO FITNESS

1.5.1 Contexto mundial e nacional

Designao das academias de condicioinamento fsico e ginstica nos EUA.

1.5.2 Contexto municipal

No site oficial da Prefeitura Municipal de Caxias do Sul, so encontradas as

Tabela 1 Caractersticas fsicas do municpio de Caxias do Sul - RS

Figura 2 Caractersitcas scio-econmicas do municpio de Caxias do Sul RS

Figura 3 Estratificao social em Caxias do Sul RS

Critrio adotado pelo IBGE.

1.5.3 Classificao econmica

Considerando a Classificao Nacional de Atividades Econmicas (CNAE 2.0),

Segundo a Relao Anual de Informaes Sociais (RAIS), da Prefeitura Municipal de

Devido ao crescimento dos servios prestados pelas academias de ginstica e de

1.8.1 Objetivo geral

O objetivo geral desta pesquisa identificar se as academias de ginstica e de

1.8.2 Objetivos especficos

Como objetivos especficos para o estudo, foram identificados:

CARACTERSTICAS DOS SERVIOS

H uma relativa convergncia entre os autores ao estabelecer as principais

dos servios. Quatro

caractersticas diferem servios de produtos

(PARASURAMAN; ZEITHAML; BERRY, 1985; GIANESI; CORRA, 1996; KOTLER,

Os servios so intangveis. Ao contrrio de produtos fsicos ou bens tangveis, os

2.1.2 Perecibilidade ou deteriorabilidade

Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) conferem aos servios uma capacidade perecvel

2.1.3 Simultaneidade ou inseparabilidade

2.1.4 Heterogeneidade ou variabilidade

De acordo com Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985), a heterogeneidade diz respeito

O pacote de servios, apresentado por Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005), consiste em

As caractersticas do pacote de servios percebidas pelo cliente, possuem diversos

Figura 4 Critrios de avaliao para o pacote de servios

OS SERVIOS COMO FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA

Uma vantagem competitiva sustentvel existe quando a estratgia de criao de valor

Segundo Grnroos (2003), o interesse pela qualidade em servios surgiu no final da

2.4.1 Definio da qualidade em servios

De acordo com Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988), a qualidade em servios pode

A percepo da qualidade de um servio pelos clientes, conforme Grnroos (2003),

Figura 5 Dimenses da qualidade em servios e imagem da empresa

2.4.3 Determinantes da qualidade em servios

Alm de afirmar que os servios possuem fatores que interferem na avaliao da