CASO RAPIDTENT

Este caso se utiliza para discutir cmo se pueden hacer previsiones de ventas de una
compaa de reciente creacin y para la que hay pocos datos histricos.
Cuando un departamento comercial se ve en la tesitura de tener que desarrollar un plan de
previsin a partir del cual marcar la cuota de ventas de sus comerciales puede surgir un
conflicto entre su estimacin y la de la gerencia de la empresa. Por ello se hace
especialmente importante una correcta planificacin del proceso burocrtico a la hora de
confeccionarlo.
Segn va creciendo una empresa se va desligando levemente el departamento comercial del
de direccin general. Es algo normal dada la necesidad de delegar funciones y potenciar
otras reas de la compaa, aun as la labor de ventas siempre constituir el corazn de un
negocio dedicado al comercio o distribucin de productos o servicios. Entonces en quin
debe recaer la funcin de creacin del plan de previsin de ventas? y cmo se debera
planificar?
Lo ms adecuado, desde mi punto de vista, sera realizar un circuito en el que la decisin se
realice con la participacin de ambos departamentos con la ratificacin final de gerencia.
En su confeccin se deben atender a la situacin econmica y seguir los componentes
del marketing mixpor su determinante papel en las estimaciones. Por tanto se debe atender
al precio, calidad, ciclo de vida, etc
Hoy, sin embargo, quiero centrarme en el proceso de decisin que se puede determinar
como un esquema simple que pretende ordenar el procedimiento manteniendo las funciones
de los departamentos y su independencia. Un ejemplo de estos pasos podra tener una
forma similar a la que propongo:

Direccin comercial: analizando los datos de ventas histricos y otra informacin

disponible se puede hacer una estimacin preliminar de ventas.

Direccin empresarial: recibiendo la estimacin del departamento comercial

estudiar lasnecesidades econmicas de la empresa y si las cifras propuestas encajan
con el desarrollo del negocio previsto. En muchos casos se puede aumentar la cifra
provisional al estimarlos insuficientes o no ajustados a la proyeccin de la
compaa. Para esto es importante atender al anlisis preliminar.

Direccin comercial: el ajuste regresa al departamento comercial para cotejar sus

estimaciones con las de gerencia. En caso de encontrarse datos difcilmente
realizables se debern estudiar posibilidades para aumentar las ventas y en muchos
casos solicitar ms apoyo e inversin en el departamento para mejorar la capacidad
comercial de la empresa. En este proceso es bueno realizar reuniones internas para

buscar formulas de esfuerzo e ideas entre los vendedores. Un buen sistema de

informacin puede darnos datos de utilidad para mejorar los mrgenes comerciales.

Direccin empresarial: si los ajustes realizados por gerencia hubiesen sido

ratificados por el departamento comercial simplemente quedara el cierre final de
las cifras. En otro caso se pueden haber negociado las cifras para encontrar el
equilibrio entre lo realizable y lo razonablesegn los medios disponibles o la
ampliacin de estos en el departamento comercial.

Direccin comercial: ya con los datos definitivos ratificados definitivamente por la

gerencia, el departamento comercial deber realizar un reparto de cuotas de
ventas entre sus vendedores, zonas (en caso de comerciales), medios, reuniones
informativas u otras acciones de comunicacin interna y puesta en marcha de
acciones promocionales de apoyo y contrataciones en caso de ser necesarias y haber
sido acordadas con los gerentes.

Por ltimo quedar en manos del departamento comercial la gestin de las acciones
y la realizacin de seguimientos sobre las estimaciones para ser comunicadas a
gerencia con la periodicidad que se tenga establecida segn el sector y el tipo de
actividad. Deber planificar a corto segn lo estimado a largo plazo y al estar en
permanente contacto con la direccin de la empresa se podrn realizar los ajustes
necesarios para potenciar la accin comercial y lograr los objetivos.

En este proceso no podemos olvidar estimar el potencial del mercado abordado y la

importancia de cotejar nuestros objetivos con nuestras previsiones pues en caso de no
encajar deberemos redisear el programa de venta con el fin de que los esfuerzos de la
empresa se ajusten en todos sus extremos.